JES Beleidsplan 2014 - 2017 by JES vzw

JES vzw - beleidsplan 2014 - 2017

Inhoud Inleiding.............................................................................................................................................................................. 5 Erkenningsvoorwaarden.................................................................................................................................................. 7 1. Algemene erkenningsvoorwaarden.............................................................................................................................. 7 1.1. Contactgegevens................................................................................................................................................ 7 1.2. Verzekeringsmaatschappij: ................................................................................................................................. 7 1.3. Sociaal secretariaat: .......................................................................................................................................... 7 1.4. Samenstelling van de Algemene Vergadering (dd. 29/02/2012)............................................................................ 8 1.5. Samenstelling van de Raad van Bestuur (dd. 29/02/2012)................................................................................... 8 2. Internationaal Verdrag van de Rechten van het Kind.................................................................................................... 9 Deel 1: Het ID van JES vzw...............................................................................................................................................10 1. Ontstaansgeschiedenis..............................................................................................................................................10 1.1. De eerste twintig jaar Jeugd en Stad vzw..........................................................................................................10 1.2. Een kantelmoment voor JES.............................................................................................................................. 11 1.3. De voorbije beleidsperiode................................................................................................................................. 12 2. Kerntaken en aanpak................................................................................................................................................ 13 3. Positionering en profilering....................................................................................................................................... 13 4. Doelgroep en bereik.................................................................................................................................................. 14 5. Huidig organogram................................................................................................................................................... 16 6. Manier waarop het beleidsplan tot stand kwam........................................................................................................ 17 Deel 2: uitdagingen en doelstellingen 2014 â&#x20AC;&#x201C; 2017............................................................................................................ 18 1. De uitdagingen......................................................................................................................................................... 18 1.1. Maatschappelijke uitdagingen voor de stad....................................................................................................... 18 1.1.1. Groei, verjonging en verkleuring van de stedelijke bevolking......................................................................... 18 1.1.2. Druk op de publieke ruimte en het jeugdwerk............................................................................................... 18 1.1.3. Ongekwalificeerde uitstroom....................................................................................................................... 18 1.1.4. Stijgende jeugdwerkloosheid....................................................................................................................... 19 1.1.5. Digitalisering van de samenleving................................................................................................................ 19 1.2. Inhoudelijke uitdagingen.................................................................................................................................... 19 1.2.1. Een aanbod voor een groeiend en steeds diverser stedelijk publiek................................................................ 19 1.2.2. Signalen op het terrein vertalen in vernieuwende projecten en beleidswerk................................................... 19 1.2.3. Expertise expliciteren, documenteren en op creatieve manieren delen........................................................... 20 1.3. Managementuitdagingen................................................................................................................................... 20 1.3.1. Concurrentie, innovatie en een sterke en zichtbare identiteit........................................................................ 20 1.3.2. Een sterke stedelijke inbedding met expertisedeling binnen en buiten de stad............................................... 20 1.3.3. Een aantrekkelijk personeelsbeleid gestoeld op innovatieve leertrajecten...................................................... 20 1.3.4. Een gezond financieel beleid met ruimte voor innovatie................................................................................ 20 2. Strategische doelstellingen en motivering................................................................................................................. 21 2.1. ID 1. Participatieve trajecten met competentie-ontwikkeling............................................................................. 21 2.1.1. Doelstelling 1: lokale participatieve trajecten met een interstedelijke component.......................................... 22 2.1.2. Doelstelling 2: Uitbouw vrijwilligersbeleid.................................................................................................... 28 2.1.3. Doelstelling 3: Verdieping participatief werken............................................................................................. 32 2.2. ID 2. Leertrajecten met een competentiegerichte aanpak.................................................................................. 33 2.2.1. Doelstelling 1: Kadervorming....................................................................................................................... 34 2.2.2. Doelstelling 2. Leren in de formele tijd......................................................................................................... 40 2.3. ID 3. Uitbouw innovatie- en expertisebeleid en vormingscentrum....................................................................... 42 2.3.1. Doelstelling 1: Innovatiebeleid..................................................................................................................... 42 2.3.2. Doelstelling 2: Expertisebeleid..................................................................................................................... 44 2.3.3. Doelstelling 3: Uitbouw vormingscentrum.................................................................................................... 46

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.4. MD 1. Lerende en innoverende organisatie......................................................................................................... 49 2.4.1. Doelstelling 1: Een heldere identiteit, organisatie- en personeelsstructuur.................................................... 49 2.4.2. Doelstelling 2: Een personeelsbeleid gericht op ontwikkeling........................................................................ 50 2.4.3. Doelstelling 3: Interne communicatie en participatie.................................................................................... 60 2.4.4. Doelstelling 4: Innovatie- en expertiseprocessen.......................................................................................... 64 2.5. MD 2. Zakelijke en duurzame organisatie ......................................................................................................... 66 2.5.1. Doelstelling 1: Welke centen om wat te koken? .......................................................................................... 66 2.5.2. Doelstelling 2: Management van een evoluerende en groeiende organisatie................................................... 67 2.6. MD 3. Tweeledig communicerende organisatie.................................................................................................. 69 2.7. OmD 1. Stedelijke inbedding............................................................................................................................. 72 2.8. OmD 2. Netwerking.......................................................................................................................................... 73 2.9. OmD 3. Positionering in een concurrentieel landschap....................................................................................... 74 Deel 3: Begroting en toelichting........................................................................................................................................ 75 Bijlagen............................................................................................................................................................................ 78 Bijlage 1: Cultuurpijlers van JES vzw ........................................................................................................................... 78 Bijlage 2: Visietekst competenties................................................................................................................................ 82 Bijlage 3: Organigrammen van JES............................................................................................................................... 83 Bijlage 4: Deelnemers stakeholdersbevragingen............................................................................................................. 86 Bijlage 5: Preventieplan................................................................................................................................................ 87 Bijlage 6: Leeswijzer..................................................................................................................................................... 99 (Endnotes).......................................................................................................................................................................100

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Inleiding In deze inleiding schetsen we kort de totstandkoming, de krachtlijnen en de belangrijkste keuzes uit het plan. Ze bieden een leeswijzer om, vanuit een helikopterperspectief, de volgende hoofdstukken aan te vatten. Daar zoomen we in detail in op de uitdagingen die voor ons liggen en de antwoorden die we daar als organisatie op willen bieden. Hoe het beleidsplan tot stand kwam Dit plan is een belangrijk instrument voor de algemene JES-werking. We vonden het dan ook belangrijk voldoende aandacht te besteden aan het proces waarin dit plan tot stand kwam. Wat voorligt, vormt de synthese van dit proces, waarvan het startschot voor het personeel op onze vormingsdriedaagse in mei 2011 werd gegeven. Personeelsleden uit alle geledingen van de organisatie werkten er hard aan mee via de verschillende adviesgroepen (planningsteam, Comité Veiligheid en Hygiëne, Adviesgroep Cultuur, Adviesgroep VTOK1, coördinatorenoverleg) en via talrijke workshops en discussies. Er werd bovendien voor de derde keer een tevredenheidsmeting bij het personeel georganiseerd. Daarnaast deden ook twee groepen stakeholders van buiten de organisatie hun inbreng. We houden onze vinger aan de pols: de permanente relatie en interactie met jongeren in hun leefwereld is een belangrijke bron van inspiratie voor onze werking, en krijgt eveneens vertaling in dit plan. De Raad van Bestuur zette de grote lijnen voor het beleidsplan uit en bracht door middel van uiteenlopende workshops heel wat kritische reflecties en vernieuwende ideeën in. De Raad van Bestuur verzorgde eveneens de eindlezing en bijsturing van het uiteindelijke plan. We willen hier alvast onze personeelsleden, de Raad van Bestuur en de stakeholders danken voor hun inzet, bruisende ideeën en kritische blik! Een geïntegreerd plan Dit beleidsplan is, net als het vorige, een geïntegreerd plan op het snijvlak van verschillende levens- en beleidsdomeinen. Het behoort immers tot het DNA van de organisatie. Dit DNA wordt bovendien bevestigd: door ons eigen personeel. Door onze stakeholders die ons o.a. daarom relevant vinden. Door jongeren die vanuit verschillende werkingen, zeker ook de vrijetijdswerkingen, onze aandacht vragen voor hun ontwikkelingskansen, individueel en in groep. Daarmee kleurt dit plan op sommige vlakken buiten de lijntjes van het strikte jeugdwerk. Of verleggen we net de grenzen van het jeugdwerk. Wij zijn er immers van overtuigd dat onze maatschappelijke rol er niet alleen in bestaat kinderen en jongeren plezier en ontspanning te bieden. Kinderen en jongeren hebben ook recht op persoonlijke ontwikkeling en op het mede-eigenaar worden van de samenleving waar ze deel van uitmaken. Beschouw het als onze sociaal-pedagogische rol. Krachtlijnen van het beleidsplan We bouwen inhoudelijk verder op het vorige beleidsplan. De keuzes die daarin gemaakt werden, zijn immers nog steeds actueel en bieden een kader dat veel verder reikt dan de beleidsperiode waarop het plan betrekking had. Op deze manier consolideren we ook de verwezenlijkingen uit het vorige plan en garanderen we de continuïteit in onze werking. Dat betekent echter niet dat we gewoon voortdoen zoals we bezig waren. Dit plan maakt ambitieuze en gedurfde keuzes en doet op inhoudelijk en managementgebied enkele bijsturingen. Een groeiscenario We kiezen in dit plan, ondanks tijden van budgettaire krapte, voor een groeiscenario. Dit is een weloverwogen keuze die we stoelen op de kwantitatieve groei van de stedelijke jongerenbevolking enerzijds en op de kwalitatieve groei van maatschappelijke uitdagingen in deze steden anderzijds: druk op de publieke ruimte, een groeiend capaciteitsvraagstuk in de vrije tijd, een competentiebenadering als antwoord op ongekwalificeerde uitstroom en jongerenwerkloosheid. Er is nood aan een innovatieve benadering, vernieuwende initiatieven en samenwerkingsverbanden. Als stadslabo willen we hierin onze verantwoordelijkheid nemen. Via onze lokale werkingen hebben we een vinger aan de pols bij het stedelijk jongerenpubliek in Antwerpen, Gent en Brussel. Deze expertise willen we volop inzetten met het oog op gerichte sociale innovatie. Dit resulteert in een toename aan innovatieve projecten, constructief beleidsondersteunend werk en kwalitatieve expertisedeling met partnerorganisaties. Inhoudelijke bijsturingen Om deze ambitie te realiseren, doen we een aantal bijsturingen. Op inhoudelijk gebied willen we ons participatief en competentiegericht werken met jongeren verder versterken. We zetten in het vorige beleidsplan in het bijzonder in op cultuurparticipatie. 1

VTOK staat voor Vorming, Training, Opleiding en Kansen

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

In dit plan willen we dit opentrekken naar sport, vindplaatsgericht jeugdwerk en participatie in de openbare ruimte, domeinen die allen zuurstof bieden aan jongeren en aan steden. Binnen deze werkingen willen we de participatieve trajecten met jongeren nog verder uitbouwen. We merken immers dat onze participatieve aanpak opnieuw binding creëert met groepen jongeren die al afgehaakt zijn van het maatschappelijk leven. De competentiegerichte aanpak, eveneens een belangrijke pijler uit het vorige beleidsplan, willen we als pedagogische methode continueren binnen de verschillende werkingen. De expertise die we opdeden, geven we verder plaats binnen ons expertisebeleid. We willen ook onze kadervorming verder kwalitatief versterken en het aanbod nog verder toespitsen op stedelijke thema’s en op een stedelijk publiek dat steeds diverser wordt. Ten slotte willen we inzetten op gerichte innovatie, resulterend in expertisedeling, rond de thema’s participatie in de publieke ruimte, multimedia, vrijwilligerswerk, de leer- en ontwikkelingskansen en de voorwaarden die nodig zijn en vaak ontbreken. We vinden het belangrijk daarnaast een ‘witte pagina’ voor innovatie te behouden op gebieden die we nu nog niet kunnen voorspellen. Bijsturingen op managementgebied Het vorig plan verlegde bakens op vlak van visie en strategie. De evaluatie van de huidige beleidsplanperiode focust sterk op het proces, op de manier waarop we doelstellingen en acties hebben gerealiseerd. We besteden in dit plan daarom meer aandacht aan de processen, het operationeel maken van die visie en strategie. We hebben immers lessen getrokken uit onze interne debatten, workshops en bevragingen. Op managementgebied gaan we naar een betere afstemming tussen onze laboratoriumfunctie, ons expertisebeleid en ons vormingscentrum. Dit resulteert in een toename aan innovatieve projecten, beleidswerk en expertisedeling, die een hoog niveau moeten halen. We willen dit realiseren door een versterking van de stafequipe die op bovenlokaal niveau signalen en expertise verwerkt en verspreidt naar Vlaanderen en Brussel. Deze staf wordt sterker verankerd binnen de organisatie, door enerzijds een uitbreiding met lokale experts en anderzijds de implementatie van een stafoverleg en managementoverleg. Expertisebundeling en innovatie willen we in gerichte processen gieten, met een breed draagvlak en grote betrokkenheid van het personeel. De lokale experten krijgen werktijd om op een landelijk niveau lokale expertise in te brengen en op lokaal niveau vernieuwende experimenten op te zetten in functie van gemeenschappelijke bovenlokale noden. De stafequipe en de lokale experten vormen samen de trekkers van innovatie- en expertiseverzamelingsprocessen waarbij een bredere delegatie van het personeel betrokken wordt. Directie, coördinatoren en staf bepalen via het managementoverleg samen de doelstellingen en strategie van deze processen. Een plan dat tevens een werkinstrument is Zoals hierboven ook al even aangehaald, groeide doorheen het beleidsplanningsproces de vraag om het beleidsplan meer een plaats te geven binnen de dagelijkse werking van onze organisatie. Het wordt daarmee ook een gebruiksinstrument voor personeelsleden, een landkaart die er op geregelde tijdstippen bij genomen wordt om te zien of we nog op koers zijn en om richting te geven aan onze dagelijkse praktijk. Naast de beschrijving van de output die we willen realiseren, focust dit plan dan ook sterk op het interne proces om tot die output te komen. Wij wensen u alvast veel leesplezier!

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Erkenningsvoorwaarden 1. Algemene erkenningsvoorwaarden 1.1. Contactgegevens JES vzw Werkhuizenstraat 3 1080 Brussel Tel: 02/411.68.83 Fax: 02/410.60.43 info@jes.be - www.jes.be Referentienummer vzw: 0443.565.558 Bankrekeningnummer: KBC: 734-3251917-01 IBAN: BE43 7343 2519 1701 BIC: KREDBEBB

1.2. Verzekeringsmaatschappij: ETHIAS – Prins Bisschopssingel 73 – 3500 Hasselt Aansluitingsnummer: 662504/526645 Polisnummer

Omschrijving risico

6.550.067

Arbeidsongevallen – personeel

45.015.644

Lichamelijke ongevallen – vrijwilligers

45.014.484

Algemene burgerlijke aansprakelijkheid – rechtsbijstand

45.067.814

Objectieve aansprakelijkheid, brand en ontploffing jeugdverblijfcentrum De Waterman + klimzaal

45.034.178

B.A. en L.O. – vormingsactiviteiten, kinderen tienerwerking

45.056.420

B.A. en L.O. opleidingen

45.068.033

B.A. en L.O. – groepen, andere dan deze die vormingssessies volgen, die aan muurklim- men doen in de klimzaal, aan de kliminstalatie buiten en de mobiele brock

45.034.893

Alle risico’s – elektronika – audiovisuele apparatuur

45.036.326

Alle risico’s – elektronika – geluidsapparatuur in de geluidsstudio

45.080.212

Alle risico’s – elektronika – computeres met randapparatuur, fototoestellen, projectoren, faxtoestellen

45.282.728

Bestuurdersaansprakelijkheid

1.3. Sociaal secretariaat: ACERTA – Heizel Esplanade PB 64 – 1020 Brussel Aansluitingsnummer: 345097

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

1.4. Samenstelling van de Algemene Vergadering (dd. 29/02/2012) Naam en voornaam Roesems Truus Fasseur Jean-Luc De Koster Wouter De Lausnay Michael Geerinck Grietje Hovelaque Benoît Winderickx Filip Debbaut Steven Grooten Anke Janssens Karine Van Hullebus Reinout Kaesemans Gorik

Adres Barthélémylaan 9 bus 2 – 1000 Brussel Eeklostraat 71 – 9030 Mariakerke Heirbaan 88 – 1745 Opwijk Werkhuizenstraat 3 – 1080 Brussel Bovenhoek 55 – 9185 Wachtebeke Cynsstraat 10 – 1083 Brussel Koning Albertlaan 121 – 1082 Brussel Groendreef 48 – 9000 Gent Blandenstraat 54a – 3053 Haasrode Zalmstraat 18 – 9000 Gent Eikenbergstraat 23 – 1040 Etterbeek Mezenstraat 7 – 1830 Machelen

Toetredingsdatum 15/10/2002 12/04/2000 18/09/1990 26/10/2004 11/09/2006 01/10/2005 18/09/1990 20/06/2008 16/10/2008 04/03/2010 17/11/2011 29/02/2012

1.5. Samenstelling van de Raad van Bestuur (dd. 29/02/2012) Roesems Truus, Barthélémylaan 9 bus 2, 1000 Brussel, geboren 26/01/1972 te Brussel, Voorzitter Hovelaque Benoît, Cynsstraat 10, 1083 Brussel, geboren 01/10/1977 te Moeskroen, Ondervoorzitter De Koster Wouter, Heirbaan 88, 1745 Opwijk, geboren 30/11/1959 te Opwijk Fasseur Jean-Luc, Eeklostraat 71, 9030 Mariakerke, geboren 19/10/1968 te Gent Geerinck Grietje, Bovenhoek 55, 9185 Wachtebeke, geboren 25/09/1962 te Deinze Debbaut Steven, Groendreef 48, 9000 Gent, geboren 28/09/1974 te Wilrijk Grooten Anke, Blandenstraat 54a, 3053 Haasrode, geboren 15/07/1978 te Asse Janssens Karine, Zalmstraat 18, 9000 Gent, geboren 05/09/1977 te Lier Reinout Van Hullebus, Eikenbergstraat 23, 1040 Etterbeek, geboren 11/08/1983 te Sint-Niklaas Gorik Kaesemans, Mezenstraat 7, 1830 Machelen, geboren 09/03/1974 te Halle Waarnemend lid Vlaamse Gemeenschapscommissie-administratie: Raes Neal

JES vzw wijzigde haar vzw-statuten met goedkeuring van de Algemene Vergadering op 29/02/2012. Deze statuten werden op 11 mei 2012 in het Staatsblad gepubliceerd. Een kopie van de gewijzigde statuten is op vraag verkrijgbaar op het secretariaat.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2. Internationaal Verdrag van de Rechten van het Kind. JES onderschrijft het Internationaal Verdrag van de Rechten van het Kind. Het streven om zowel kinderen als jongeren en jongvolwassenen te laten participeren aan de (groot)stedelijke realiteit en hen hierin te versterken, loopt als een rode draad doorheen de volledige werking van JES vzw. Verschillende strategische doelstellingen, die in dit beleidsplan geformuleerd worden, hebben betrekking op het recht op een zinvolle en boeiende vrijetijdsbesteding van kinderen en jongeren, met name: Kadervorming binnen een stedelijke context als sleutel om het vrijetijdsaanbod in de stad, vanuit het jeugdwerk, te versterken en tevens diverser te maken. Participatie binnen het vindplaatsgericht jeugdwerk, cultuur en sport, om kinderen en jongeren de creatieve broeihaarden die steden zijn, optimaal te laten benutten. De programmatie van een uitgebreid stedelijk vrijetijdsaanbod voor kinderen en jongeren. De ondersteuning van verschillende (hoofd)stedelijke jeugdwerkvormen, door onder andere de ondersteuning van de Brusselse jeugdateliers. Ook binnen de jeugdwelzijns-georiënteerde aspecten is JES vzw erg actief door haar straathoekwerk en met arbeidsmarktgerichte initiatieven die de kansen en het recht op arbeid bij jongeren trachten te verhogen. Tot slot draait de volledige werking rond beleidsmatige participatie rond de derde pijler uit het Internationaal Verdrag van de Rechten van het Kind. De werking van deze beleidsmatige participatie wordt uitvoerig beschreven onder ID 1, doelstelling 1: Lokale participatieve trajecten met een interstedelijke component.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Deel 1: Het ID van JES vzw 1. Ontstaansgeschiedenis JES vzw zag als Jeugd en Stad vzw het licht in 1984, als een initiatief van de toenmalige NCC2 om in Brussel een opvolger te creëren voor de ANBJ3. Jeugd en Stad vzw was een door het jeugdwerk aangestuurde jeugddienst die twee grote functies had: enerzijds ondersteuning bieden aan het Nederlandstalig Brussels Jeugdwerk door koepelwerk (jeugdhuizen en jeugdateliers) en vorming (kadervorming), dit doorspekt met vernieuwende initiatieven (labofunctie) om het Brussels jeugdwerk een nieuwe en sterkere dynamiek te bezorgen. Anderzijds keek Jeugd en Stad vzw (toen al!) over het muurtje van het jeugdwerk(beleid) en ontwikkelde nieuwe initiatieven om jongeren in en van de stad te ondersteunen op velerlei vlakken, aanvankelijk welzijn en opleiding. De geïntegreerde aanpak, de verschillende actiedomeinen en de labofunctie zaten in de hoofden van de pioniers, en zitten in de genen van de organisatie. JES heeft altijd nauw de filosofie van de ‘founding fathers and mothers’ gevolgd. In wat volgt geven we een korte historische schets van JES, opgesplitst in 3 delen: van 1984 tot 2004, tussen 2004 en 2010 en vanaf 2010 tot 2012 (de huidige beleidsplanperiode).

1.1. De eerste twintig jaar Jeugd en Stad vzw Dit bestek is te beperkt om bijna 30 jaar geschiedenis te beschrijven. We beperken ons daarom tot een aantal landmarks, tekens in een stad die tot op vandaag zichtbaar zijn en/of sporen nalaten. Kadervorming Kadervorming was en is nog steeds één van de kernopdrachten van de organisatie. 2000 betekende, na een interne doorlichting, de stap naar een vernieuwd kadervormingsaanbod: een sterk stedelijk georiënteerd en geprofileerd aanbod, dat zijn beleidsmatige vertaling kreeg in kadervormingsconvenanten in Gent en Antwerpen. Het betekende naast groei ook een verdieping en verbreding van het inhoudelijk aanbod en de aanpak. Een aantal jaren later werd kadervorming methodologisch versterkt door de explicitering en implementatie van de methode van het ervaringsleren. Hiervoor werden met OBS©4 interne vormingstrajecten georganiseerd en werd o.a. gebruik gemaakt van avontuurlijke (touwen)parcours en zalen. Opleidingsinitiatieven De jaren ‘80 werden gekenmerkt door een torenhoge (jeugd)werkloosheid. Met deze problematiek op de achtergrond ontwikkelt Jeugd en Stad vzw opleidingsinitiatieven, aanvankelijk in Brussel met de bouw van een zeilschip en vervolgens in Gent met het project ‘Vrouw en renovatie’. Het betekende tegelijkertijd de start van de werking in Gent. Het zeilschip werd te water gelaten, een volgend opleidingsproject voor jongeren stond in de steigers: de verbouwing van De Werkhuizen tot onder meer een jeugdverblijfcentrum. Het centrum opende in 2000 en bereikte al gauw meer dan 10.000 overnachtingen. Antwerpen bleef achter wat betreft opleidingen. Het is pas in 2002-2003 dat een ambitieus plan voor opleiding van laaggeschoolde jongeren vorm kreeg. Het resulteerde in de start van het opleidingsproject Workspace! in november 2003. Daarmee realiseerde Jeugd en Stad vzw eindelijk ook in Antwerpen doelgroepgerichte opleidingstrajecten. Later werd ze een van de actoren die mee vorm zou geven aan het jongerenwerkgelegenheidsplan Antwerk! Straathoekwerk In 1994, na jaren voorbereiding, start in Brussel de straathoekwerkequipe in een 7-tal Brusselse wijken. Samen met Adzon betekende dit voor Brussel een nieuwe werkvorm. Vanuit onze schoot ontstond Vlastrov, de koepel van het straathoekwerk in Vlaanderen, en vanuit de zelfde schoot startte Instant A, het sociaal interimkantoor dat in 2001 verzelfstandigd werd. Innovatief jeugdwerk De grenzen van het jeugdwerk werden verkend en verlegd. In de jeugdhuizen was de vraag naar muzikale ondersteuning groot. Deense inspiratie leidde tot de eerste laagdrempelige opnamestudio in Vlaanderen. Jaren later werd de muziekstudio in de

NCC: Nederlandstalige CultuurCommissie, vandaag Vlaamse GemeenschapsCommissie

ANBJ: Agglomeratieraad van de Nederlandstalige Brusselse Jeugd

Outward Bound School: vormingsinstelling gebaseerd op ervaringsleren en actie-reflectie methode

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Branderij uitgebouwd, de voorloper en inspirator van het huidige Trix. Om in Vlaanderen het muziekbeleid vorm te geven, stond Jeugd en Stad ook mee aan de wieg van Poppunt. Het (speel)ruimtebeleid in Gent kreeg een impuls door het project Groenzone. In Antwerpen werden in 1999 jeugdpeilingen georganiseerd en ontwikkelde Jeugd en Stad op Antwerpse maat het concept van de jeugdparagraaf. De Klicksons, de tienerbevraging, werd in Brussel uitgevonden en later landelijk verspreid.

1.2. Een kantelmoment voor JES 2004 was een feestjaar en een nieuw kantelmoment in de geschiedenis van Jeugd en Stad vzw. Jeugd en Stad vzw werd JES vzw, korter en krachtig, eigentijdser en minder refererend naar stedelijke jeugddiensten die ondertussen hun plek in het jeugdbeleidslandschap hebben ingenomen. Het feestjaar bestond uit een drieluik, te beginnen met het feest in Brussel. Het jeugdcultuurfestival Flitz5 bracht jongeren gedurende een 10-tal dagen samen in Gent waar zij, onder begeleiding, artistieke creaties konden realiseren, met een toonmoment als afsluiter. Het slotmoment was het congres Aanwakkeren, inclusief publicatie over 20 jaar Jeugd en Stad vzw. Het congres was een afsluiter en een nieuw begin. Nieuwe sporen werden getrokken. Ontstaan van het expertisebeleid Om door het ESF gesubsidieerde opleidingen te kunnen blijven organiseren, had JES een kwaliteitswerking nodig volgens het EFQM-model. We hebben van deze extra voorwaarde een opportuniteit gemaakt en de kwaliteitszorg niet uitsluitend toegepast op de opleidingen, wat strikt genomen de voorwaarde was, maar op het geheel van de secundaire processen in de organisatie. Het is dit kwaliteitsdenken dat geleid heeft tot het besef van de noodzaak voor kennisborging en –ontsluiting. Die bewustwording, en een vorming over web 2.0 in 20066, waren de katalysators om een kenniscentrum (in een eerste concept) te starten. Inzetten op competentiegericht werken Net zoals bij vele anderen in voornamelijk het sociaal-cultureel werk, bestond er intern koudwatervrees en weerstand om aan de slag te gaan met het competentiedenken. Alleen binnen de opleidingen in Brussel was men met dit thema al enigszins bezig. Toch was men op niveau van staf en directie overtuigd dat het EVC-verhaal7 niet alleen een trein was die men niet kon tegenhouden, maar evenzeer een geweldige opportuniteit in zich hield om (h)erkenning te geven aan het informeel leren van de groepen waar JES dagelijks mee werkt. Het aanvankelijk voornaamste motief was om het stedelijk doelpubliek te ondersteunen in het (h)erkennen van hun talent en potentieel en hen op die manier te versterken en een stem te geven. Het is vanuit deze overtuiging, vanuit de vaststelling dat het debat in Vlaanderen verzandde in een steriele discussie tussen believers en non-believers, en ten slotte vanuit de experimenten die vanuit het Antwerps stadsbestuur werden opgestart, dat JES de kaart van het competentiedenken heeft getrokken. Dit resulteerde in experimenten en ontwikkelingswerk in de kadervorming en de conceptuele ontwikkeling van C-Stick. Evoluerende organisatiestructuren Vrijheid, blijheid en chaos waren in haar beginjaren typerend voor Jeugd en Stad vzw. Het was de periode, en ook de tijdsgeest, waar iedereen verantwoordelijk was voor alles, iedereen mee besliste8, registraties onbestaand waren, overuren evenzeer want wie telde nu zijn of haar uren? Maar de groei van de organisatie, de veranderende mentaliteit9, nieuwe of toe te passen wetgeving omwille van groei, een gewijzigd financieel beheer, de toenemende druk om te meten en te registreren, een wijziging van de verhouding tussen subsidiegever (steeds meer een regisserende overheid) en de subsidiant, en tenslotte het kwaliteitsmanagment (zie EFQM), hebben steeds meer geleid tot procedures en structuur. Het arbeidsreglement werd besproken en geïnstalleerd, uren werden gereglementeerd, gelduitgaven dienden aangevraagd te worden, veiligheid en hygiëne kregen hun belang in de organisatie, en beleidsplanning deed haar wettelijke intrede10. Het kon ook niet anders of structuren, posities van mensen en communicatielijnen werden vertaald in een organogram, besproken door de werknemers en geïmplementeerd 5

Het festival werd gesponsord door de Cera-foundation.

De vorming werd gegeven door Tom De Bruyne (Memory, Boondoggle (voorheen I-Merge))

EVC staat voor Erkenning van Eerder Verworven Competenties en heeft betrekking op het formele erkenning geven aan competenties verworven via non- of informeel leren. 7

Typerend is het verhaal dat de de keuze om met straathoekwerk te starten besproken werd door de volledige ploeg.

Betrokkenheid en inzet van jonge werknemers begon grenzen te krijgen.

Jeugd en Stad vzw had immers haar beleidsplan vooraleer dit een verplicht gegeven was en anticipeerde op deze manier op tendensen binnen het overheidsdenken. 10

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

in de organisatie. Het organogram werd de voorbije jaren uitgebreid met een aantal adviesorganen, waardoor de inspraak van personeelsleden in de organisatie ook formeel een plaats kreeg.

1.3. De voorbije beleidsperiode Competentiegericht werken De keuze om in de beleidsperiode 2010 – 2012 in te zetten op competentiegericht werken, was in die periode controversieel. Dit heeft ons echter niet ontmoedigd om verder te schrijven aan ons competentieverhaal. Het heeft ons wel verplicht om zeer goed na te denken vanuit welke visie we het competentiegericht werken willen aanpakken: als middel om zichtbaar te maken waarin jongeren sterk zijn en als motor tot empowerment. De belangrijkste omwenteling die het experimenteren rond competentiegericht werken in JES teweeg bracht, is de aandacht voor trajectwerking. Veel meer dan in losse activiteiten proberen begeleiders jongeren te betrekken in langer durende trajecten. Binnen deze trajecten is er een bewuste aaneenschakeling van activiteiten, die aan jongeren de kans geven om uit hun comfortzone te treden, bij te leren, in toenemende mate mede-eigenaar te worden van hun project en traject. Dit leidde tot een nog meer geïntegreerde kijk van onze medewerkers en meer aandacht voor het creëren van rijke leeromgevingen. Cultuurparticipatie Een tweede belangrijke pijler was cultuurparticipatie. Doorheen het werk van de Adviesgroep Cultuur, studiedagen en concrete activiteiten werd duidelijk dat we aan jongeren een eigentijds en boeiend cultuuraanbod doen, zowel op gebied van passieve als op gebied van actieve cultuurparticipatie. Datgene waarin we ons echter het meest onderscheiden van anderen, is vooral de manier waarop we ons cultureel aanbod organiseren: laagdrempelig, met het oog op trajecten en mede-eigenaarschap van jongeren, innovatief en geïntegreerd. Uitbouw van het expertisecentrum Een derde pijler was de verdere uitbouw van het expertisecentrum. JES werd specialist in een niet specialistische, maar integrale benadering van kinderen en jongeren in een stedelijke leefomgeving. Wie daarover van ons wilt leren, is welkom. We kozen voor een model waarbij de eigen medewerkers niet enkel erkend maar ook ingezet worden als expert. Door hun vertrouwdheid met de dagdagelijkse praktijk menen we dat onze medewerkers ook op de meest authentieke manier de verworven deskundigheid kunnen overbrengen. Onvoorbereid mag dat echter niet gebeuren. Onzichtbaar voor de buitenwacht, maar onmisbaar voor onze medewerkers was de uitbouw van een platform (“het intranet”) waar ze de zelf verworven expertise kunnen koppelen aan de kennis van hun voorgangers, collega’s en experts uit de JES-omgeving. JES is een organisatie die echter vooral in dialoog wil treden met partners die met dezelfde doelgroepen werken, en daarbij dezelfde kansen en beperkingen ervaren. Steeds vaker, grondiger en in grotere samenwerkingsverbanden komt JES met haar expertise ook naar buiten. Andere belangrijke ontwikkelingen Daarnaast kocht JES zich in de periode 2010 – 2012 in in De Expeditie in Gent. Met deze nieuwe locatie krijgt JES nu vaste voet aan de grond in Gent. Binnen straathoekwerk werd ten slotte een grotere focus op jongeren gelegd. Naast bovenstaande ontwikkelingen, die ingeschreven stonden in het beleidsplan, vonden ook een aantal evoluties van onderuit plaats, die een sterke impact hadden op de organisatie. Allereerst vond er in Antwerpen een reorganisatie van de jeugdsector plaats. JES kreeg daarbij een belangrijke verantwoordelijkheid voor de uitbouw van verschillende jongerencompetentiecentra (JCC’s). Gekoppeld aan de JCC’s kreeg ook het vindplaatsgericht werken een steeds stevigere plaats binnen JES. Daarnaast werd het signaalwerk steviger verankerd in de organisatie. Ten slotte stelden we vast dat een deel van ons publiek niet bereikt wordt door het gebruikelijke opleidings- en tewerkstellingsaanbod. JES ging daarom op zoek naar nieuwe methodes en projecten om jongeren te dynamiseren en te activeren. Evoluerende organisatieprocessen Ten slotte vonden er ook op organisatieniveau enkele belangrijke evoluties plaats, die vooral te maken hebben met een groeiende organisatie. Het personeelsbeleid werd meer gesystematiseerd en er werden instrumenten en procedures ontwikkeld voor onder andere het onthaal, de evaluatiegesprekken en de exitgesprekken. Ook de financiële processen werden verder gestroomlijnd, evenals de externe communicatie. Daarnaast werd inspraak en participatie via verschillende adviesgroepen meer formeel verankerd in de organisatie. Het reeds langer bestaande Comité Veiligheid en Hygiëne kreeg nog duidelijker een plaats binnen de organisatie en vormt onder andere een belangrijke pijler voor het infrastructuurbeleid.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2. Kerntaken en aanpak Kerntaken en –opdrachten kan je definiëren afhankelijk van de bril die je op zet. Projectontwikkeling en stadslaboratorium, geïntegreerd en stedelijk werken plaatsen wij als invalshoeken bij de positionering en het profiel van de organisatie. Onze kerntaken gaan breder dan de door de Vlaamse Gemeenschap erkende en gesubsidieerde werking in het kader van het Vlaamse jeugdbeleid. We definiëren in totaal 10 kerntaken: JES werkt als stedelijke kadervormingsorganisatie kwaliteitsvolle geïntegreerde vormingstrajecten uit op maat van jongeren uit het stedelijk leefcomplex11 van Antwerpen, Brussel en Gent én op maat van het stedelijk jeugd- en buurtwerk om zo de maatschappelijke positie van stadsjongeren te versterken. 1. JES organiseert vindplaatsgerichte vrijetijdsactiviteiten en participatieve trajecten voor jongeren en mobiliseert daartoe een ploeg aan stedelijke jonge vrijwilligers in Antwerpen. 2. JES ondersteunt en faciliteert sportclubs en -initiatieven in Brussel en Antwerpen, op organisatorisch en sport-technisch, maar vooral ook op educatief-pedagogisch gebied. 3. JES is in Antwerpen, Brussel en Gent een cultureel productiehuis voor stedelijke jongerencollectieven met een zeer divers bereik en een uitgebreide mengvorm van stijlen. 4. JES versterkt jongeren in Antwerpen, Brussel en Gent met betrekking tot onderwijs en arbeidsmarkt door middel van competentiegerichte alternatieve activerende projecten, vindplaatsgerichte begeleiding, opleidingen, screening en begeleiding naar werk. JES organiseert ook voortrajecten voor jongeren uit het deeltijds onderwijs in Brussel en Gent. 5. JES organiseert straathoekwerk. Hierbij ligt de focus op de meest kwetsbaren, vooral jongeren. 6. JES is hét referentiepunt als het gaat om het gebruiken van de stad als avontuurlijke speel- (en leer-)plaats in Antwerpen, Gent en Brussel. 7. JES fungeert als steunpunt voor kinderen jongerenparticipatie in Brussel. 8. JES is exploitant van jeugdverblijfcentrum De Waterman (Molenbeek) en JCC De Branderij (Borgerhout). 9. JES bundelt expertise rond welomlijnde thema’s binnen een integraal stedelijk jeugdbeleid, beïnvloedt en inspireert het stedelijk beleid en biedt opleidingen voor het jeugdwerk en andere partners die geïnteresseerd zijn in haar expertise. Onze aanpak is gestoeld op het ervaringsleren. We werken geïntegreerd, vanuit een holistische visie op jongeren, met als einddoel jonge mensen op verschillende domeinen te versterken (empowerment). Centraal in onze pedagogie staat groepsgericht participatief werken, vertrekkende vanuit de leefwereld van jongeren en vanuit de competenties en talenten die zij bezitten. We zetten trajecten12 op met jongeren, waarin ze steeds meer mede-eigenaar worden van hun projecten en van hun traject. Doorheen het traject creëren we rijke leeromgevingen waarbinnen jongeren ervaringen opdoen en competenties verder ontwikkelen.

3. Positionering en profilering Onze positionering en profilering kan samengevat worden in zes kernwoorden, het DNA van JES: Jongeren: het doelpubliek van JES zijn kinderen en jongeren uit het stedelijk leefcomplex van Antwerpen, Gent en Brus-

sel (zie punt 4 ‘doelgroep en bereik’) Stedelijkheid: JES is actief binnen een stedelijke context, die op een aantal terreinen (demografie, tewerkstellingsgraad,

scholingsgraad, publieke ruimte,…) erg verschilt van een landelijke context (zie ook hoofdstuk uitdagingen). JES zet in het bijzonder in op het stedelijk leefcomplex van Antwerpen, Gent en Brussel. Daarnaast maakt JES actief werk van expertisedeling naar partners uit andere verstedelijkte gebieden. Laboratoriumfunctie: JES wilt continu de vinger aan de pols houden en vernieuwende initiatieven ontwikkelen. Innovatie kan zowel technologisch als sociaal zijn, zowel gericht op producten als op processen of modellen. De innovatie staat echter in functie van sociale noden en geeft aanleiding tot nieuwe relaties en nieuwe partnerschappen. Geïntegreerde werking: op het niveau van onze organisatie betekent het geïntegreerd werken dat we ons niet beperken tot jeugdwerk in de strikte zin. Onze projecten en initiatieven situeren zich dikwijls op het snijvlak tussen jeugdwerk – cultuur – sport – onderwijs – arbeidsmarkt – welzijn. Op niveau van onze jongeren betekent dit dat we hen niet enkel zien als voetballers, leerlingen of animatoren. We hebben aandacht voor verschillende levensdomeinen van jongeren

Het stedelijk leefcomplex van een stad omvat de kernstad, de agglomeratie én de brede regio waarvoor de stad een (economische, culturele) centrumfunctie uitoefent. De keuze voor het stedelijk leefcomplex van Antwerpen, Brussel en Gent impliceert een werking in vier provincies, m.n. Antwerpen, Oost-Vlaanderen, het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en Vlaams-Brabant. 11

Met trajecten bedoelen we een bewuste aaneenschakeling van activiteiten en/of projecten, waarbij jongeren in groep in toenemende mate, maar op hun tempo, uitgedaagd worden om hun grenzen te verleggen, bij te leren, mede-eigenaar te worden van hun project en traject. 12

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

en proberen met hen trajecten uit te bouwen die betrekking kunnen hebben op verschillende levensdomeinen. Daartoe bouwen we ook een netwerk uit van partnerorganisaties op deze verschillende domeinen. Competentie: centraal in onze pedagogische benadering staan de competenties en talenten die jongeren bezitten. Ze vormen voor ons het vertrekpunt waarop we verder bouwen. Binnen onze verschillende trajecten willen we dat jongeren zich bewust worden van hun sterktes (competentieherkenning). We bieden leeromgevingen waar jongeren grenzen kunnen verleggen en competenties verder kunnen ontwikkelen. Participatie: een tweede pijler van onze pedagogische aanpak is het participatief werken. We willen dat trajecten door jongeren zelf als zinvol ervaren worden. Ze zijn daarom inspirator en mede-eigenaar van hun projecten en trajecten. We stimuleren ook de participatie van jongeren aan de inrichting van en het samenleven binnen hun eigen wijk en het ruimere stedelijke beleid.

4. Doelgroep en bereik JES richt zich tot kinderen, jongeren en jongvolwassenen die opgroeien in een (groot)stedelijke context. Als onderste leeftijdslimiet stellen we 6 jaar, de grens waar volgens ons een jeugdwerkengagement kan opgestart worden. Naar maatschappelijke, sociaal-economische en culturele achtergrond vormt het profiel van onze deelnemers een afspiegeling van de stedelijke realiteit (zie ook verder hoofdstuk 1.1. Maatschappelijke uitdagingen). Bepaalde werkingen richten zich echter op een specifieke doelgroep (zoals bijvoorbeeld in het kader van het jongerenwerkgelegenheidsplan, of het bereik via het straathoekwerk). We beschrijven in dit hoofdstuk het bereik van deelnemers die vooral van belang zijn voor de erkenning en subsidiëring in het kader van het Vlaams Jeugdbeleid. Zij zijn gebaseerd op de registraties die we in hetzelfde kader noteren en verwerken in een digitale databank. We baseren ons op 2011, het laatste jaar waarvoor de registraties volledig verwerkt zijn. De cijfers omvatten qua vormingen het geheel van geattesteerde en specifieke vormingen. Op gebied van activiteiten zijn in de cijfers opgenomen: Jeugdcultuur (De Rockfabriek, BEAM, de studiowerking in Antwerpen,…); Participatie (Yota!, JCC-platform,... ); Sport (Vecht en dans, Kort op de Bal, SHOOT!,... ); Stadsavontuur (Brock, stadstrophy,... ); Stadsverkenning (stapstad, stadsklassen, zapstad,…) Andere activiteiten (instuif, projectweek, assist-animator,...) Het bereik van andere deelwerkingen is in grote mate eveneens geregistreerd, vaak in aparte systemen, op vraag of eis van de bevoegde overheden, zoals bijvoorbeeld bij de opleidingen (cvs-registratiesysteem, tewepro, ESF-registraties). Deze registraties zijn in onderstaande analyse echter niet opgenomen. Deelnemers aan activiteiten en vormingen In 2011 organiseerden we in totaal 1.116 activiteiten, waaraan 25.896 deelnemers meededen en 233 vormingen, waaraan 3.614 deelnemers deelnamen. De meeste deelnemers worden, zowel via de activiteiten als via de vormingen, bereikt in Antwerpen, Brussel en Oost-Vlaanderen. Deelnemersbereik naar regio Regio Antwerpen Brussel Vlaams Brabant Oost Vlaanderen West Vlaanderen Limburg Andere regio

Dlnrs activiteiten Dlnrs vormingen 10.680 2.081 10.184 721 1.729 377 1.991 290 603 33 175 10 500 130

Activiteiten Wat de activiteiten betreft, ligt het zwaartepunt van het bereik vooral op de jongere categorieën. De leeftijdscategorie van 6 tot 12-jarigen bereiken we in onze Antwerpse werkingen (JCC De Branderij, JCC 21N, Rozemaai, Luchtbal) d.m.v. specifieke

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

kinderwerkingen. In Brussel gebeurt dit via de ondersteuning van de jeugdateliers, het project “Kort op de Bal”, de participatieactiviteiten die worden ingericht door Yota!, door stadsklassen en stapstad, via klimactiviteiten in de Brockzaal en als deelnemer aan multimediaworkshops van BEAM. Ook de categorie van 13 tot 18-jarigen zijn belangrijke afnemers van JES-activiteiten, via jeugdwerk- en jeugdculturele activiteiten. Vormingen Qua vorming ligt het deelnemersbereik veeleer in de leeftijdscategorie van 16 tot 25. We bereiken deze doelgroep via ons kadervormingsaanbod en de specifieke vormingen. De leeftijdscategorie van jongvolwassenen ouder dan 25 jaar wordt vooral bereikt specifieke vormingen die zich eerder richten op trainers en begeleiders of via studiedagen. Andere De leeftijdsgroep van 16 en ouder wordt daarnaast ook bereikt binnen de opleidingen en de voortrajecten met het deeltijds onderwijs, straathoekwerk en als gasten van ons jeugdverblijfcentrum De Waterman. Deze deelnemers zijn echter niet opgenomen in onderstaand overzicht. Deelnemersbereik naar leeftijdscategorieën Leeftijd leeftijd 6 - 12 leeftijd 13 - 15 leeftijd 16 - 18 leeftijd 19 - 25 leeftijd 25 plus

Dlnrs activiteiten Dlnrs vormingen 9.579 0 4.859 87 4.399 1.581 2.820 1.281 1.162 500

Qua deelnemersbereik naar geslacht stellen we vast dat vooral in de activiteiten meer jongens bereikt worden. In de vormingen is er een meer evenredige verdeling naar geslacht. Deelnemersbereik naar geslacht Geslacht meisjes jongens

Dlnrs activiteiten Dlnrs vormingen 10.468 1.686 14.757 1.871

Vrijwilligers Ten slotte vond er de voorbije periode een toename van het aantal vrijwilligers plaats, wat ook geleid heeft tot het uittekenen van een vrijwilligersbeleid en het opstellen van een nota. We hebben momenteel geen exacte cijfers over hoeveel jongeren zich op deze manier inzetten binnen heel JES. Voor de Brusselse werking schatten we in dat we van een 20-tal vrijwilligers in 2007 gestegen zijn naar 150 op dit moment. In de zomer van 2011 werd getracht om voor de Brusselse werkingen in beeld te brengen wat het profiel is van deze vrijwilligers en voor welke werking ze zich inzetten. Daaruit blijkt dat we als JES een heel divers publiek aantrekken. Naar de toekomst toe willen we het aandeel vrijwillige medewerkers in een leertraject nog laten toenemen (zie 2.1.2. Doelstelling 2: Uitbouw vrijwilligersbeleid). Werking

Aantal vrijwilligers 12

Catering: ontbijt en avondmaal jeugdverblijfcentrum voorbereiden, klaarzetten en afruimen. Stapstad: gegidste wandelingen door Brus- 12 à 15 sel voor scholen BEAM: begeleiden van multimedia-activi- 5 teiten Kort op de Bal: mee voorbereiden en bege- 6 à 8 leiden van de 2-jaarlijkse taal-voetbalstage.

Profiel

In een leertraject Ex-deelnemers opleiding kamermeisje, oriën- Ja tatie horeca of screening Leerkrachten of mensen die de opleiding Nee gids gevolgd hebben Studenten, werkzoekenden en freelancers Nee met ervaring in multimedia Werkzoekenden of studenten die reeds aangesloten waren bij één van de voetbalclubs. Ja

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Straathoekwerk: elke woensdagmiddag 6 animatie van ouderen en kinderen in de buurt. Kadervorming-freelancers: begeleiden van 12 animatoren hoofdanimatorcursussen en specifieke vormingen. Kadervorming-animatoren: mee begeleiden 8 à 9 van animatorcursus en soms andere activiteiten op JES.

Jongeren uit de buurt, die soms zelf vroeger Ja deelnamen aan de activiteiten. Studenten of ex-stagiaires.

Nee

Ex-deelnemers animatorcursus.

5. Huidig organogram Een organogram is een beeld dat probeert de organisatie(structuur) weer te geven. Het is een momentopname van hoe de organisatie er uitziet. Het vervormt daarom altijd een beetje de werkelijkheid, en komt meestal net te laat. Het is net zoals een foto: vanaf het ogenblik dat je hebt afgedrukt, is het moment gepasseerd. Dit geldt in het bijzonder voor JES, gezien we een zeer veelzijdige, steeds evoluerende organisatie zijn. Niettemin maken we organogrammen om medewerkers en de buitenwereld een inzicht te geven in onze organisatiestructuur, om deze werkelijkheid beter te kunnen vatten. Er bestaan drie organogrammen die de globale JES-werking in beeld brengen: het personeelsorganogram, het inhoudelijk organogram en het communicatie-organogram. Het personeelsorganogram: dit geeft aan waar het personeel zich bevindt in de organisatie en wie hun rechtstreekse leidinggevenden zijn. Het inhoudelijk organogram: dit geeft externen een overzicht van de werking, de werkterreinen en de verschillende projecten. Het intern communicatie-organogram: dit geeft de verschillende overlegstructuren die structureel van aard zijn weer. Het zijn ofwel adviesorganen, ofwel overlegplatformen waarbij medewerkers betrokken zijn, en die een impact hebben op vele andere medewerkers. U vindt de drie organogrammen in bijlage (zie Bijlage 3: Organigrammen van JES).

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

6. Manier waarop het beleidsplan tot stand kwam13 De verschillende actoren Bij het uittekenen van het beleidsplan werden drie perspectieven meegenomen: het perspectief van de doelgroep, de blik van de buitenwereld en de betrokkenheid van het eigen personeel. De input van jongeren werd verzameld via de tevredenheidsmetingen en via onze vraaggerichte trajectwerking, die toelaat om continu de vinger aan de pols te houden. Een boeiend voorbeeld hiervan is het JCC-platform, een groep geëngageerde jongeren uit de verschillende Antwerpse werkingen die actief willen participeren aan het maatschappelijke debat. Verder werden vier diepte-interviews gedaan met vrijwilligers die reeds in verschillende JES-werkingen actief geweest zijn en 17 gestandaardiseerde interviews met vrijwilligers van BEAM, uit kadervorming en van Stapstad. De blik van de buitenwereld werd binnengebracht door middel van twee stakeholdersbevragingen, op 19 en 27 juni. Respectievelijk 5 en 8 externe stakeholders met zeer verscheiden achtergronden namen deel aan deze bevragingen (zie Bijlage 4: Deelnemers stakeholdersbevragingen). Het eigen personeel deed ten slotte zijn inbreng via de diverse adviesgroepen en overleggen (planningsteam, comité Veiligheid en Hygiëne, Adviesgroep Cultuur, Adviesgroep VTOK, Landelijk vormingsoverleg) en via verschillende workshops tijdens de vormingsdriedaagse14 voor het volledige personeel en verschillende Algemene Teams15. De Raad van Bestuur, de directie en het coördinatorenoverleg bewaakten het overzicht over het geheel, brachten over verschillende thema’s expertise en kritische reflecties in en zorgden voor de eindlezing en bijsturing van de definitieve beleidsplantekst. Het proces Het officiële startschot voor het personeelsproces dat tot dit beleidsplan leidde, werd gegeven op onze jaarlijkse vormingsdriedaagse op 18, 19 en 20 mei 2011. De krachtlijnen voor het beleidsplanningsproces werden daar kort uiteengezet, gevolgd door een creatieve sessie waar, in volledige ‘De bedenkers’-stijl, personeelsleden in kleine, gemengde teams het beste vernieuwende project uitwerkten en voorstelden. Het tweede speerpunt was het Algemeen Team van 18 november 2011. Met het volledige personeel werd in kleine groepen gebrainstormd over welke expertise jongeren, vrijwilligers en stakeholders voor JES hebben en op welke manier we hen zouden kunnen bevragen in functie van het beleidsplan. In de namiddag werd een introductie gegeven over participatie en werd per team nagegaan hoe ver men stond op het gebied van participatie en wat mogelijke pistes ter versterking zouden zijn, in functie van het nieuwe beleidsplan. Op de oefening die op het Algemeen Team gemaakt werd, werd door het planningsteam verder gewerkt. Dit team, bestaande uit één of twee vertegenwoordigers per deelwerking, kwam in totaal 5 keer samen. Het bepaalde samen de strategische vragen waar JES de komende jaren voor staat. Deze vraagstukken werden vervolgens aan het coördinatorenoverleg voorgelegd, waar bekeken werd op welk forum ze verder opgenomen zouden worden, of ze op korte termijn aangepakt werden of invulling geven aan het komende beleidsplan, enz. Op basis van deze analyse werd vervolgens bekeken hoe binnen elk team vrijwilligers bevraagd konden worden. Daarnaast werkte het planningsteam op basis van de strategische vragen ook een aantal workshops uit voor de vormingsdriedaagse 2012 (18-19-20 juni). Tijdens deze workshops werd in kleine groepen met het personeel gediscussieerd over verschillende thema’s: vrijwilligers, innovatie, geïntegreerd werken, participatie en diversiteit. De vrijwilligersbevragingen hebben input gevormd voor de workshops over vrijwilligers en over geïntegreerd werken. We vroegen aan de vrijwilligers hoe ze bij JES terecht gekomen zijn, wat voor hen belangrijk is in het vrijwilligerswerk, wat ze van JES verwachten enz. De bevraging van vrijwilligers die reeds doorgestroomd waren van een werking naar een andere gaf ons meer inzicht in hun motivatie, kenmerken, profiel en in de voorwaarden die hun doorstroom bespoedigd hadden. Daarnaast werd ook een tevredenheidsmeting gehouden onder het personeel. De belangrijkste resultaten uit deze bevraging werden tijdens de vormingsdriedaagse 2012 op een workshop verder uitgediept met een groep personeelsleden. Ook de bevindingen uit deze workshop werden meegenomen. De input van al deze verschillende processen werd samengebracht met de inbreng van de verschillende adviesgroepen en de reflectiegroep die zich gebogen heeft over de verbetervoorstellen uit de EFQM-audit. Dit alles werd verzameld in een matrix, van waaruit de belangrijkste maatschappelijke, inhoudelijke en managementuitdagingen gefilterd werden.

De verslagen van de bijeenkomsten van de verschillende genoemde actoren zijn beschikbaar op het secretariaat

Vormingsdriedaagse, eerder ook interne kadervorming genoemd, is een jaarlijkse driedaagse voor het volledige JES-personeel. Op de vormingsdriedaagse wordt er interne en externe vorming voorzien en is er ruimte voor gezamenlijke workshops en informatiedeling. 14

Een Algemeen Team is een personeelsdag waarop het volledige personeel in één van de vestigingen samenkomt voor informatiedeling, vorming,...

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Het planningsteam bediscussieerde deze uitdagingen en stuurde ze bij op 31 augustus en de Raad van Bestuur op 8 september 2012. Deze uitdagingen werden op 24 september ook voorgelegd en bijgestuurd door het coördinatorenoverleg. Op 1 en 16 oktober werden de nieuwe managementsprocessen en de operationele doelstellingen voor kadervorming en voor het expertisebeleid op het stafoverleg uitgedacht, bijgestuurd en op punt gesteld. De krachtlijnen en de begroting voor het uiteindelijke plan werden bediscussieerd, bijgestuurd en goedgekeurd op het coördinatorenoverleg van 22 oktober en op de Raad van Bestuur op 25 oktober 2012. Het definitieve plan werd ten slotte door de Algemene Vergadering bediscussieerd en goedgekeurd op 27 november 2012.

Deel 2: uitdagingen en doelstellingen 2014 – 2017 In dit deel beschrijven we de belangrijkste uitdagingen waar we de komende jaren mee geconfronteerd zullen worden. Vervolgens distilleren we daaruit negen strategische doelstellingen die onze organisatie tussen 2014 en 2017 richting zullen geven.

1. De uitdagingen De grote drijfveer voor JES blijft steeds de bekommernis voor onze stedelijke jongeren, hun kansen en noden. Logischerwijze vertrekt de analyse van de uitdagingen die voor ons liggen dan ook vanuit de maatschappelijke tendensen waar deze jongeren mee geconfronteerd worden. Dan volgen de inhoudelijke uitdagingen die daar voor JES uit voortvloeien. Ten slotte gaan we na welke managementuitdagingen dit voor JES stelt.

1.1. Maatschappelijke uitdagingen voor de stad We definieerden vier maatschappelijke uitdagingen die rechtstreeks betrekking hebben op een stedelijke jongerenpubliek. Een vijfde uitdaging heeft betrekking op de wijze waarop we als JES ons werk organiseren.

1.1.1. Groei, verjonging en verkleuring van de stedelijke bevolking16 In tegenstelling tot de algemene tendens in Vlaanderen, waar we te kampen krijgen met een toenemende vergrijzing van de bevolking, kenmerken Antwerpen, Gent en Brussel zich door een toename van het aantal kinderen en jongerenE1. Daarnaast worden deze steden geconfronteerd met een steeds grotere diversiteit. Naast de klassieke immigratie uit Italië, Spanje, Turkije en Marokko verwelkomen deze steden grote groepen nieuwkomers van zeer uiteenlopende afkomst. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest tekende in 2011 bijvoorbeeld maar liefst inwoners met 188 verschillende nationaliteiten op. In Antwerpen waren dat er 163E2. We spreken in deze steden niet meer van diversiteit, maar van superdiversiteit. Ten slotte worden deze steden gekenmerkt door een sterke bevolkingsaangroeiE3. Deze groei maakt dat steden ‘uit deinen’ en het verstedelijkt gebied groeit.

1.1.2. Druk op de publieke ruimte en het jeugdwerk Het gevolg van de stedelijke demografische trends zijn tekorten aan crèches en scholen. Een aspect waar in de media minder aandacht naar uitgaat, is de toenemende druk op de publieke ruimte en het gebrek aan mogelijkheden tot zinvolle vrijetijdsbesteding. Kinderen en jongeren hebben nood aan ruimte om te spelen, elkaar te ontmoeten, te hangen en te praten, te experimenteren. In toenemende mate maken verschillende groepen (jongeren – ouderen, groepen jongeren met verschillende etnischculturele achtergrond,...) aanspraak op de publieke ruimte en ontstaan spanningen rond het gebruik ervan (geluidshinder, onveiligheidsgevoelens,…). Het is een uitdaging om binnen deze context de aanwezigheid van jongeren niet te problematiseren, maar wel te voorzien in voldoende ontwikkelingskansen voor hen. De gebruikelijke jeugdwerkmethoden en -aanpak stuiten in een stedelijke context bovendien op hun grenzen. Dit versterkt de nood aan innoverende methoden en initiatieven binnen het jeugdwerk.

1.1.3. Ongekwalificeerde uitstroom Ongekwalificeerde uitstroom blijft een zeer belangrijk probleem en één van de voornaamste oorzaken van werkloosheid. Uit een rapport van de Vlaamse overheid over het schooljaar 2009-2010 bleek dat 5.640 leerlingen problematisch afwezig zijn. In het deeltijds onderwijs betreft het bijna 1 leerling op 3. Meer dan 80% van hen loopt schoolse vertraging op, wat het risico op

Zie de eindnoten voor een meer uitgebreide cijfermatige analyse

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

ongekwalificeerd uitstromen sterk verhoogt. In 75% van de gevallen wordt de problematische afwezigheid toegeschreven aan schoolmoeheid en een gebrek aan motivatie2. In de grote steden is de problematiek nog nadrukkelijker aanwezig. Ter illustratie: in Antwerpen heeft meer dan de helft van de leerlingen in het secundair onderwijs reeds één of meerdere jaren schoolse vertraging opgelopen3. In het Brussels-Hoofdstedelijk Gewest verlaat één op vijf jongens en één op zes meisjes de schoolbanken zonder diploma secundair onderwijs4.

1.1.4. Stijgende jeugdwerkloosheid Werkloosheid blijkt in Vlaanderen vooral een stedelijk fenomeen: de grote steden hebben een aanmerkelijk hogere werkloosheidsgraad dan de andere Vlaamse gemeenten. De verschillen in werkloosheid blijken zelfs steeds groter te worden, doordat de situatie in de grote steden verslechtert, terwijl die in de andere Vlaamse gemeenten erop vooruit gaat. Deze tendens zal zich, volgens de prognoses in de toekomst verder doorzetten. Mannen, jongeren en laaggeschoolden zullen volgens deze voorspellingen naar verhouding sterker getroffen worden door de economische crisis, wat de verslechtering van de situatie in de steden verklaart5. Dit uit zich momenteel al in de cijfers, waar we bijvoorbeeld vaststellen dat de werkloosheidsgraad in 2012 voor -25-jarigen in Antwerpen bijna twee keer zo snel gestegen is als de werkloosheid voor ouderen. De combinatie van jong zijn met een allochtone achtergrond en laaggeschoold zijn, verhoogt het risico op werkloos zijn aanzienlijkE4. Vele jongeren wisselen periodes van werkloosheid af met korte periodes van interimwerk. De gebrekkige integratie op de arbeidsmarkt vormt een belangrijke rem voor jongeren om zelfstandig te gaan wonen, om een familie te stichten,... Dit vertaalt zich in een nood aan mogelijkheden om zichzelf via andere wegen te ontwikkelen.

1.1.5. Digitalisering van de samenleving Voor het merendeel van de mensen is internet een onderdeel van hun dagelijkse leven geworden: om huiswerk te maken, in contact te blijven met je vrienden, te gamen, films, muziek en foto’s te sharen, de treinuren op te zoeken, een huis te zoeken, je in te schrijven bij de VDAB, werk te zoeken en te solliciteren,... Ook sociale netwerksites, en in toenemende mate smartphones en bijbehorende apps zijn niet meer weg te denken uit onze samenleving. Deze nieuwe technologieën en toepassingen bieden heel wat nieuwe kansen en mogelijkheden tot creativiteit, nieuwe vormen van communicatie en vrijetijdsbesteding,… Daarnaast zijn echter niet alle jongeren ‘digital natives’. Ze zijn niet allemaal vertrouwd met deze nieuwe technologieën. Mediageletterdheid heeft ook niet alleen te maken met het technisch kunnen gebruiken van technologie en applicaties. Het heeft ook te maken met inzicht in de informatie die via deze technologie verspreid wordt. Hoe betrouwbaar is de informatie? Wie heeft allemaal toegang tot wat ik zelf verspreid?… Het stelt uitdagingen om jongeren hierin te begeleiden, op technologisch vlak, maar zeker ook op het gebied van mediagebruik.

1.2. Inhoudelijke uitdagingen 1.2.1. Een aanbod voor een groeiend en steeds diverser stedelijk publiek Om tegemoet te komen aan de demografische trends in de steden en de toenemende druk op het jeugdwerk en de publieke ruimte, is er nood aan innoverende methoden en initiatieven in het jeugdwerk. Via vindplaatsgericht werken en het inspelen op de leefwereld van jongeren slagen we er op lokaal niveau in om een divers publiek te bereiken. Onze pedagogische aanpak is participatief, met oog voor de competenties en talenten van jongeren en met het oog op empowerment. Het is een uitdaging om onze pedagogische aanpak nog verder te versterken, om op die manier een steeds diverser wordend stedelijk jongerenpubliek te blijven aanspreken en mede-eigenaarschap te geven en om onze trajectwerking nog verder uit te bouwen, vanuit een geïntegreerde insteek.

1.2.2. Signalen op het terrein vertalen in vernieuwende projecten en beleidswerk Ons vindplaatsgericht en participatief lokaal werk laat ons toe de vinger aan de pols te houden bij het stedelijk jongerenpubliek in Antwerpen, Gent en Brussel. Het is een uitdaging om de signalen die we opvangen naar een hoger niveau te tillen en te vertalen naar vernieuwende initiatieven en beleidswerk. Voortvloeiend uit de analyse van maatschappelijke uitdagingen, vormen de toenemende druk op de publieke ruimte, ongekwalificeerde uitstroom, jongerenwerkloosheid en multimedia hierin bij voorbaat thema’s waarop we willen inzetten.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

1.2.3. Expertise expliciteren, documenteren en op creatieve manieren delen We bouwden de laatste jaren heel wat expertise op in het werken met stedelijke doelgroepen. Het is een uitdaging om deze knowhow nog verder te expliciteren, te documenteren en te vertalen naar een vormingsaanbod. Verder moeten we op zoek naar creatieve, hedendaagse vormen van expertisedeling. Hiermee willen we partnerorganisaties binnen de steden en in de verstedelijkte gebieden rond Antwerpen, Gent en Brussel inspireren in het werken met een stedelijk jongerenpubliek.

1.3. Managementuitdagingen 1.3.1. Concurrentie, innovatie en een sterke en zichtbare identiteit We stellen vast dat het toekennen van middelen voor het uitvoeren van een opdracht in toenemende mate gebeurt via overheidsaanbestedingen en tenders, gekoppeld aan strikte resultaatsindicatoren. Deze tendens stelt belangrijke uitdagingen aan onze organisatie. Dit veronderstelt dat we flexibel personeel kunnen vrijmaken voor het uitwerken van dossiers en voor het uitvoeren van opdrachten met een relatief korte looptijd. Dat impliceert een toename van de werkdruk en veronderstelt andere competenties bij medewerkers. Deze tendens wordt nog versterkt doordat onze expertisedeling minder en minder via de klassieke weg (studiedagen, vorming) verloopt, maar meer en meer de vorm aanneemt van consultancy-opdrachten, het zetelen in reflectiegroepen, enz. Het veronderstelt ook grote inspanningen om systemen voor registratie op te zetten. Om onze concurrentiële positie te kunnen behouden en om een antwoord te bieden op de toenemende maatschappelijke uitdagingen in de stad, is er nood aan innovatie. Dat impliceert dat onze organisatie voortdurend evolueert en in de praktijk ook groeit (hoewel dit geen doelstelling op zich is). Dit stelt uitdagingen naar innovatiemanagement binnen de context van een evoluerende en groeiende organisatie. Daarnaast vraagt dit ook om een hoge participatie en betrokkenheid van het eigen personeel, enerzijds om een gemeenschappelijke identiteit te bewaren, anderzijds om het draagvlak voor evolutie en innovatie te behouden. Ten slotte stelt dit uitdagingen naar externe communicatie.

1.3.2. Een sterke stedelijke inbedding met expertisedeling binnen en buiten de stad Een sterke lokale inbedding vraagt voortdurende aandacht en inspanningen. Het is dan ook een uitdaging om onze positie in Antwerpen, Gent en Brussel continu te consolideren en te versterken. We kiezen er dan ook voor om niet in te zetten op andere steden, maar zien het wel als een uitdaging om onze expertise te bundelen en te delen met partnerorganisaties en andere steden. Het uitbouwen van synergieën en partnerschappen met het onderwijs, de arbeidsmarkt en sport- en cultuurorganisaties is cruciaal voor het realiseren van onze ambities. Het blijft een uitdaging om deze netwerken verder uit te breiden en te onderhouden.

1.3.3. Een aantrekkelijk personeelsbeleid gestoeld op innovatieve leertrajecten Om onze missie te kunnen blijven realiseren, is bekwaam personeel nodig. Het zal een uitdaging zijn om ons als een aantrekkelijke werkgever te blijven positioneren in een krimpende arbeidsmarkt. Een sterk uitgebouwd vrijwilligersbeleid dat jongeren de kans geeft om via innovatieve leertrajecten door te groeien, kan hierin een interessante pijler zijn. Daarnaast moeten we blijven inzetten op en sterk VTO-beleid om ons personeel te versterken en te ondersteunen in het werken met een stedelijke doelgroep.

1.3.4. Een gezond financieel beleid met ruimte voor innovatie Een geïntegreerde werking met verscheiden inkomstenbronnen vergt een zeer gesystematiseerd financieel beleid. Er zijn hierin belangrijke stappen gezet, maar dit blijft een aandachtspunt. Daarnaast biedt de toename aan overheidsaanbestedingen, tenders en concurrentie grote uitdagingen. De strikte resultaatsindicatoren en de drang naar efficiëntie houden het risico in dat steeds minder organisaties zich nog richten op de meest kwetsbare groepen6. De focus ligt immers op het behalen van strenge indicatoren, wat met deze groepen erg risicovol is. Ze bieden ook geen budgettaire en/of personeelsruimte om te innoveren of om aan kwaliteitsverdieping te kunnen doen. De nadruk ligt nu op controle en efficiëntie, eerder dan op experiment, vernieuwing en kwaliteit. Het is voor ons een blijvende uitdaging om alternatieve financieringsbronnen te vinden om vernieuwende projecten uit te werken, die ook toelaten om ook voor de meest kwetsbare jongeren een zinvol traject uit te werken.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2. Strategische doelstellingen en motivering In de komende beleidsperiode willen we voortbouwen op de lijnen die we in het voorbije plan uitzetten. Dat die lijnen nog steeds actueel zijn, wordt door de analyse van uitdagingen in het vorige hoofdstuk bevestigd. Zoals in de inleiding beschreven, doen we wel een aantal reorganisaties op inhoudelijk en managementvlak. We stelden immers vast dat het uitbouwen van de juiste managementstructuren en -processen om de realisatie van onze ambities voldoende aan te sturen en op te volgen tijd en bijsturing vraagt. In dit beleidsplan willen we daar extra op inzetten. We onderscheiden in dit hoofdstuk 3 inhoudelijke, 3 management- en 3 omgevingsdoelstellingen. De inhoudelijke doelstellingen (ID’s) hebben betrekking op wat we willen realiseren. Wat zijn onze inhoudelijke prioriteiten? De managementdoelstellingen (MD’s) beschrijven hoe we dit willen realiseren: wat voor organisatie is er nodig om onze inhoudelijke doelstellingen te kunnen realiseren? De omgevingsdoelstellingen (OmD’s) hebben ten slotte betrekking op de kansen en beperkingen die de omgeving ons biedt en hoe we daar mee om willen gaan. Ten opzichte van het vorige beleidsplan is er één belangrijke wijziging: we nemen het internationale luik niet langer op als een aparte omgevingsdoelstelling, maar brengen dit in onder de verschillende inhoudelijke doelstellingen en bij de omgevingsdoelstelling rond netwerking. We willen zeker nog inzetten op onze internationale werking, maar steeds in functie van onze inhoudelijke doelstellingen. In de plaats willen we in de komende periode extra focussen op onze positionering in een concurrentieel landschap. Hiermee doelen we enerzijds op onze positie binnen een markt die in toenemende mate met tenders en overheidsopdrachten werkt en waarin we geconfronteerd worden met vormings- en consultancy-vragen die niet kaderen binnen samenwerkingsovereenkomsten. Anderzijds heeft dit ook betrekking op ons positioneren als een aantrekkelijke werkgever in een krimpende arbeidsmarkt. Inhoudelijke doelstellingen

ID 1. Participatieve trajecten met competentie-ontwikkeling

ID 2. Leertrajecten met een competentiegerichte aanpak

ID 3. Uitbouw innovatie- en expertisebeleid en vormingscentrum

Managementdoelstellingen

MD 1. Lerende en innoverende organisatie

MD 2. Zakelijke en duurzame organisatie

MD 3. Tweeledig communicerende organisatie

Omgevingsdoelstellingen

OmD 1. Stedelijke inbedding

OmD 2. Netwerking

OmD 3. Positionering in een concurrentieel landschap

In wat volgt, beschrijven we de strategische doelstellingen voor de volledige organisatie. Zoals het JES betaamt, maken we een geïntegreerd plan, dat alle werkingen insluit, ook die werkingen waarvoor we geen middelen vragen aan de Afdeling Jeugd. Het gaat hier enerzijds over lokaal jeugdwerk, waarvoor we lokale financiering vragen, en vormingen en activiteiten die niet tot het domein jeugdwerk behoren. Voor de doelstellingen waarvoor we geen financiering aan de Afdeling Jeugd vragen, formuleren we geen operationele doelstellingen en acties en geven we telkens expliciet aan dat hiervoor geen financiering gevraagd wordt. Voor de doelstellingen waarvoor we wel middelen vragen, formuleren we telkens operationele doelstellingen en acties. In de praktijk staan de inhoudelijke, management- en omgevingsdoelstellingen niet los van elkaar en is er bij momenten overlap tussen deze doelstellingen. Het organiseren van een studiedag over participatie is immers onderdeel van het expertisebeleid enerzijds en van de inhoudelijke doelstelling rond participatie anderzijds. Om herhaling te vermijden, maar toch overzichtelijkheid te behouden, zijn operationele doelstellingen die betrekking hebben op expertisedeling, zijn steeds opgenomen onder de inhoudelijke doelstelling rond expertisebeleid. Ter ondersteuning voor de lezer namen we in bijlage ook een leeswijzer op, die schematisch en overzichtelijk het verband toont tussen de geformuleerde strategische uitdagingen en doelstellingen (zie Bijlage 6: Leeswijzer).

2.1. ID 1. Participatieve trajecten17 met competentie-ontwikkeling In een vorige hoofdstuk (Hoofdstuk 1.1. Maatschappelijke uitdagingen) beschreven we de demografische evoluties die in Antwerpen, Brussel en Gent zullen plaatsvinden en de uitdagingen die dit biedt voor het jeugdwerk. Er is nood aan een aanbod voor een steeds diverser en groeiend jongerenpubliek. In het vorige beleidsplan beschreven we hoe cultuur deel uitmaakt van de leefwereld van jongeren en zuurstof kan bieden aan de jongeren zelf en aan de steden waar deze jongeren wonen. We opteerden Met trajecten bedoelen we een bewuste aaneenschakeling van activiteiten en/of projecten, waarbij jongeren in groep in toenemende mate, maar op hun tempo, uitgedaagd worden om hun grenzen te verleggen, bij te leren, mede-eigenaar te worden van hun project en traject. 17

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

in het vorige plan dan ook voor een landelijk medewerker om de culturele participatie van een jong, stedelijk, divers publiek te verhogen. We startten met een analyse van het huidige culturele aanbod voor jongeren en bekeken welke rol en meerwaarde Jes aanvullend op dit aanbod zou kunnen bieden. Dit resulteerde in een eigentijds en aantrekkelijk cultureel aanbod voor jongeren, zowel met het oog op actieve als op passieve cultuurparticipatie. Erg belangrijk was vooral de wijze waarop we dit aanbod vorm gaven: laagdrempelig, met het oog op trajecten en mede-eigenaarschap van jongeren, innovatief en geïntegreerd (Zie bijlage 1: Pijlers van het JES cultuurbeleid). Het is vooral door deze vernieuwende aanpak dat we ons onderscheiden van andere culturele partners. Voorbeelden hiervan zijn het stimuleren van passieve cultuurparticipatie (naar voorstellingen gaan, musea bezoeken, …) door dit laagdrempelig en in groep te organiseren, het organiseren van voor- en natrajecten in groep of individueel voor deelnemers aan de Kunstbende en het ondersteunen van begeleiders van jeugdateliers in het stimuleren van culturele participatie door hen vorming, uitwisseling en coaching op de werkvloer te bieden. In de loop van de voorbije beleidsplanperiode verwierven we ook heel wat expertise op het gebied van sport en vindplaatsgericht werken. Evenzeer als cultuur, bieden deze invalshoeken de kans om in te grijpen op de leefwereld van de jongeren en met hen trajecten uit te bouwen. Deze trajecten bieden aan jongeren de kans om grenzen te verleggen en bij te leren, maar ook om zich te engageren voor hun buurt, verantwoordelijkheden op te nemen en andere jongeren mee te betrekken in projecten. Op deze manier ontstaat een positieve dynamiek die jongeren een plaats geeft in en mede-eigenaar maakt van hun buurt en stad. Anderzijds vergroot dit de leefbaarheid van de stad, door het ontstaan van een positief klimaat en doordat jongeren zich inzetten om van hun stad een boeiende en aangename stad te maken. In dit beleidsplan willen we, verder bouwend op de expertise die we de voorbije periode verwierven met betrekking tot cultuurparticipatie, onze participatieve werking verder open trekken naar andere werkingen. Daarnaast bouwden we binnen Yota, onze Brusselse participatiewerking met betrekking tot publieke ruimte, ook reeds en jarenlange expertise op. De lokale expertise willen we op landelijk niveau bundelen, een plaats geven in ons intern vormingsaanbod en lokaal nog sterker verankeren. Ten slotte willen we ook de inzichten die we opdeden tijdens onze experimenten met competentiegericht werken gericht op persoonsontwikkeling volop inbedden (‘mainstreamen’) in de trajecten die we met jongeren lopen. Een eerste doelstelling binnen de strategische doelstelling rond participatief werken is dan ook het gaan integreren van bovengenoemde pijlers (laagdrempelig, gericht op mede-eigenaarschap, innovatief en geïntegreerd), die we oorspronkelijk formuleerden voor cultuurparticipatie, in andere projecten waar we met jongeren aan de slag gaan. We mikken daarbij op onze vrijetijdswerking, het jeugdwerk, straathoekwerk en opleiding. Het gaat hier om lokale werkingen en we vragen voor deze actie dus ook geen middelen aan de Afdeling Jeugd. Bijgevolg formuleren we ook geen operationele doelstellingen. We willen binnen de participatieve trajecten ook interstedelijke en internationale activiteiten en projecten stimuleren met het oog op horizonverruiming voor jongeren. Hiervoor vragen we wel middelen van de Afdeling Jeugd. De verdere uitbouw van ons vrijwilligersbeleid is een tweede belangrijke doelstelling in het participatief werken. Vrijwilligerswerk geeft jongeren een hoge mate van mede-eigenaarschap en biedt ook omgevingen waarin ze volop kunnen experimenteren en competenties ontdekken en ontwikkelen. Dit versterkt echter niet alleen de jongere zelf. Door zich vrijwillig in te zetten, draagt de jongere bij tot de samenleving. De stad heeft jonge geëngageerde mensen nodig. Op die manier wordt intergenerationele solidariteit, sociale cohesie en burgerschap bevorderd. Verder geloven we er in dat de talenten van de vrijwilligers zorgen voor dynamiek en vernieuwing in de organisatie. Daarnaast willen we kunnen inspelen op de veranderingen die zich in onze omgeving voordoen. Door te werken met een diverse jonge vrijwilligersploeg houden we de vinger aan de pols. Ten slotte willen we het participatief werken binnen JES verdiepen en versterken. Dit willen we doen door uitwisselingen te organiseren voor het personeel. De expertise die we hierin ontwikkelen, willen we expliciteren en documenteren en een plaats geven binnen ons intern opleidingsbeleid en de interne instructeurscursus voor nieuwe medewerkers. Daarnaast willen we de gebundelde expertise een plaats geven binnen het expertisebeleid (zie verder ID 3. Uitbouw innovatie- en expertisebeleid en vormingsentrum).

2.1.1. Doelstelling 1: lokale participatieve trajecten met een interstedelijke component 2.1.1.1: Participatieve trajecten met lokale financiering

Binnen onderstaande werkingen willen we met jongeren een participatief traject uitbouwen, met aandacht voor hun competenties en talenten en met het oog op empowerment. We realiseren dit zoveel mogelijk in het kader van groepstrajecten, in bepaalde gevallen geflankeerd door een individuele begeleiding. Jongeren hebben daarbij mede-eigenaarschap van hun projecten en eigen traject. We werken zoveel mogelijk vanuit hun leefwereld, wat impliceert dat we vindplaatsgericht werken als filosofie

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

(niet alleen als methode) hanteren. Het zet ons aan om ons op de plaatsen te bevinden waar zij actief zijn, reëel en virtueel en om voeling te houden met wat er leeft bij kinderen, jongeren en hun omgeving. Door middel van samenwerking en uitwisseling tussen verschillende deelwerkingen en met andere organisaties trachten we geïntegreerde trajecten uit te bouwen. Op die manier versterken we jongeren op verschillende levensdomeinen tegelijk (vrije tijd, opleiding, onderwijs, tewerkstelling). Via participatieve trajecten willen we ook de beleidsmatige participatie van kinderen en jongeren bevorderen. Dit doen we door op lokaal niveau jongeren zoveel mogelijk zelf een stem te geven. Ook hier betreft het groeitrajecten waarbij jongeren gaandeweg samen een visie vormen en leren participeren aan het beleid. Algemeen zagen we de voorbije jaren binnen het jeugdwerk op JES een accentverschuiving. Waar in het verleden projectmatig werken en daaraan gekoppelde evenementen meer centraal stonden, zien we nu een grotere nadruk op het proces. Veel evenementen bleven bestaan en er werden nieuwe gecreëerd, maar hun rol veranderde meer van ‘einddoel’ naar vuurtoren binnen een proces. Er worden trajecten uitgebouwd waarbinnen evenementen sleutelmomenten zijn die het traject vorm geven, maar waar het mede-eigenaarschap van de jongere stapsgewijs steeds groter wordt. Binnen onze verschillende werkingen willen we deze processen verder versterken en verankeren. Participatieve trajecten met jongeren binnen jeugdwerk Vindplaatsgericht jeugdwerk: Het vindplaatsgerichte jeugdwerk heeft vooral in Antwerpen zijn plaats. JES bouwt er twee JCC’s uit: JCC Branderij en JCC 21N. JCC Branderij heeft een sterke bovenlokale Antwerpse uitstraling en met de studio en de verhuur van lokalen bereikt De Branderij jongeren over gans Antwerpen (5.000 unieke deelnemers). Het JCC Branderij blijft dan ook zijn rol opnemen als innovator voor participatieprocessen en competentie-ontwikkeling in de stad Antwerpen. Kinderen en tieners uit de directe buurt vinden er een plek om zich thuis te voelen en zich verder te ontwikkelen. Antwerpse jongeren vinden er actief hun weg naar de jeugdwerking, de meisjeswerking, de studio, kadervorming en het JCC-platform. Het JCC blijft bovendien een plek waar ze een goed (les-, sport- of ontmoetings-)lokaal kunnen huren aan democratische prijzen. Sinds januari 2012 baat JES het JCC 21N volledig uit. Dit geeft de organisatie heel wat nieuwe uitdagingen in Deurne Noord. Naast de EVC-medewerker werd het team uitgebreid met enkele nieuwe collega’s. JES organiseert vanaf dit jaar namelijk ook het jeugdwerking in het gebouw in de Tweemontstraat. De kinder-, tiener- en jongerenwerking krijgt een nieuwe adem. De jongeren van de Kronenburgwijk dachten in 2012 samen met de jeugdwerkers een concept uit voor de instuifruimtes, en zorgden zo zelf voor een jeugdcentrum op hun maat. Aangaande het werken met meisjes deed JES een Actie-onderzoek dat resulteerde in een publicatie en een doelstellingenkader vanaf 2013. Daarnaast wordt vindplaatsgericht werken in Deurne uitgebreid met jeugdwerk op en rond de pleintjes in Deurne Noord. Niet alleen het plein aan het JCC wordt betrokken in de werking, ook investeert JES in een uitgebreidere werking in de wijken Conforta en en Ten Eekhove. Centraal in deze wijk ligt het Bisthovenplein. Het JCC zal daar Pleinontwikkeling komen versterken, en zich richten op 14 tot 25-jarigen De jeugdwerkers gaan hier actief op zoek naar mogelijkheden om jongeren te betrekken bij hun wijk. Na kadervormingscursussen (animator, hoofdanimator, instructeur) kunnen de cursisten bij pleinontwikkeling stage lopen, en zich zo inzetten voor hun buurt. Zo wil JES samen met pleinontwikkeling, samenlevingsopbouw Antwerpen stad en stad Antwerpen het samenleven van àlle bewoners op en rond het plein verbeteren. Ten slotte gaat het JCC ook actief werken met moeilijker bereikbare doelgroepen zoals meisjes en Roma. Zo wil het voor alle jongeren kansen scheppen, ook voor zij die zelf hun weg niet vinden naar het jeugdwerk. Daarnaast bouwt JES in Antwerpen de jeugdcentra Rozemaai en Luchtbal uit tot laagdrempelige ontmoetingsplaatsen voor kinderen, tieners en jongeren, die een geïntegreerde werking bieden rond jeugdwerk, sport en jeugdcultuur. De centra zijn momenteel in ontwikkelingsfase. JES zal instaan voor de jeugdwerking en voor het creëren van een breed draagvlak, zowel bij partners, het district als bij jongeren. De centrale kerntaken van de jeugdcentra zijn enerzijds vindplaatsgerichte activiteiten voor kinderen, tieners en jongeren uit de buurt organiseren. Anderzijds maken ook het opzetten van een stedelijke werking met een aanbod van projecten die zich situeren op het raakvlak van jeugdwerk, recreatieve sport en jeugdcultuur en een stedelijk vormingsaanbod van kadervormingscursussen en specifieke vormingen deel uit van de werking. Methodisch staat een participatieve werkwijze centraal, met aandacht voor competentieherkenning en -ontwikkeling. De ontwikkeling van beide centra in aandachtswijken kadert binnen de stadslabofunctie van JES.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Verenigingsondersteuning en sportparticipatie: Binnen de ondersteuning van jeugdateliers in Brussel (kinderclubs, wmkj’s, IBO’s,…) koos JES voor een omslag in aanpak. In het verleden werden door onze jeugdwerkers vaak (korte) workshops georganiseerd en grote evenementen opgezet in samenspraak met de jeugdateliers waar zij als ‘consumenten’ mee aan participeerden. We kozen ervoor om met de jeugdwerkers van de jeugdateliers jaartrajecten op te zetten die hen ‘activeerden’ om zelf aan de slag te gaan in hun werking, met coaching op de werkvloer, het gezamenlijk organiseren van workshops en /of eindproducten,… Zo werkten we met 5 ateliers rond podiumkunsten. De kinderen bewerkten samen met de jeugdwerkers en een professionele coach het boek ‘De metro van Magnus’, waarbij zij elk een deel van het verhaal speelden. Na 7 maanden hard werken, brachten zij de voorstelling op het podium van Bronks Jeugdtheater. De betrokkenheid, voldoening en participatie van zowel jeugdwerkers als kinderen lag merkelijk hoger. Het traject rond podiumkunsten loopt verder in 2013. Ondertussen werd er nieuw traject opgestart rond voorlezen en wordt met diverse partners bekeken of er een nieuw traject rond zang met kinderen kan opgestart worden. Binnen sport ontwikkelde JES in Brussel het project Kort op de Bal. Eén van de methodieken die werd gebruikt was een taalvoetbalstage voor kinderen uit de voetbalclubs die we ondersteunen. Tweemaal per jaar organiseerden onze medewerkers deze stage zelfstandig. Nu wordt dit georganiseerd door jongeren uit de ondersteunde clubs. Kort op de Bal ontwikkelde een competentiemodel om deze jongeren te begeleiden via vorming, de stages, ondersteuning binnen hun eigen club en gezamenlijke reflectiemomenten. Deze jongeren zijn daardoor mede-eigenaar van dit traject. Het project, dat ingebed is binnen de ‘Proeftuinen sport van de Vlaamse gemeenschap’, stopt in oktober 2013. Hoe de verdere opvolging zal verlopen is nog niet duidelijk. JES wenst wel de opgedane expertise rond het competentiemodel verder te verspreiden en te integreren binnen de sportsector. In Antwerpen ontwikkelde JES het project Vecht & Dans. Voor dit project ligt de nadruk op de continuering van een aantal projecten en de definitieve overdracht van het opgebouwde werk van vijf jaar proeftuin. Enerzijds leggen we de klemtoon op het continueren van een aantal acties. Op vlak van het vechtsportproject gaat bijzondere aandacht uit naar het vinden van partners die dit werk kunnen overnemen. Ook op vlak van dans(sport)werking voorzien we een verdere coaching en ondersteuning van de dansprojecten binnen de scholen en jeugdwerkingen, met een bijzondere aandacht voor het vinden van partners die dit werk kunnen overnemen en continueren. Daarnaast neemt sport ook een belangrijke rol in in het vindplaatsgerichte jeugdwerk. De verschillende deelwerkingen worden in 2013 voorzien van de nodige apparatuur en distributienetwerk om tieners en jongeren naar hun matchen te laten kijken. JES onderzoekt de meerwaarde van deze ontmoetingsmomenten en het belang van deze activiteiten. Ze zal daarvoor een bevraging doen bij het personeel en de doelgroep en een dossier opmaken dat andere werkingen en het beleid kan inspireren. Cultuurparticipatie: In onze culturele werking in Brussel uitte de nadruk op participatieve trajecten zich o.a. door de grote investeringen die gedaan werden in voor- en natrajecten bij Kunstbende. Na Kunstbende, was er voor de jongeren een aanbod van drie workshops (portret- en studiofotografie, dans/muziek en concertfotografie) en drie culturele uitstappen. Daarnaast waren er ook individuele natrajecten, die aan deelnemers uitgereikt werden door een undercoverjury. Deze individuele natrajecten konden verschillende vormen aannemen, bijvoorbeeld het bieden van podiumkansen of het bieden van een aanbod voor passieve cultuurparticipatie onder de vorm van bijvoorbeeld gratis tickets voor een dansvoorstelling of een abonnement voor de KVS. Een voorbeeld van een langer traject is de prijs die uitgereikt werd door verblijfscentrum De Waterman: een beeldende kunstenaar uit de Kunstbende kreeg de kans om, met ondersteuning van de Waterman en de technische ploeg van JES een kamer van het verblijfscentrum in te richten. Dit gebeurt in verschillende fases: conceptontwikkeling, aftoetsing van het concept met de Waterman en de technische ploeg, uitvoering van het concept en een officiële inhuldiging met receptie. Er werd ook een eventploeg opgestart, waarbij (kansen)jongeren een parcours doorlopen, waarin ze kennismaken met alle deeltaken en beroepen binnen de evenementensector. Zo draaien ze mee in Het Kampioenschap van Brussel waardoor ze in zeven verschillende cultuurhuizen achter de schermen kunnen meedoen. Tot op heden werd die eventploeg vooral ingezet op eigen (culturele) evenementen. In de komende jaren starten we met nieuwe initiatieven in de sportsector (bv: inzetten van stewards bij wedstrijden van de nationale ploeg) en wordt er verder gewerkt aan een gestructureerde doorstroom van de de deelnemers naar externe partners (cultuurhuizen, fuifzalen, sportclubs,…). De Rockfabriek, onze Brusselse muziekwerking, bestond in december 2012 twintig jaar. De studiowerking was zijn tijd ver vooruit. Ondertussen veranderde het beeld van de stad en de technologische evolutie ging razendsnel. Waar we startten met cassettebandjes om op te nemen, is het nu mogelijk om met een smartphone een volledig album te maken. Toch blijft de

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

nood aan een studio hoog. Deze werd dan ook volledig vernieuwd en aangepast aan de huidige technologische normen. Vanaf 2013 willen we ook het aanbod van deze werking grondig bijsturen. Ook hier merken we dat het publiek dat we bereiken uit de kwetsbare wijken meer trajectbegeleiding nodig heeft. We proberen hierop een antwoord te bieden door o.a. trajecten te installeren rond het zelf creëren van elektronische muziek, advies geven over en het ondersteunen van homerecording,... Onderdeel van cultuur, maar tegelijk ook veel breder, is de inzet van multimedia. Ook als jeugdwerk worden we overspoeld door de snelle technische evolutie. We zetten hier in zowel op proces als product. Zo werd er samen met BON vzw een ‘inburgeringstraject’ opgezet voor 16- tot 18-jarige nieuwkomers. Dit traject, dat gedurende twee maanden in de zomervakantie liep (dagelijks), had het ontwikkelen van een digitale story als één van de vaste onderdelen. Deze jongeren, die vaak media ongeletterd zijn, stonden in voor het optekenen van hun eigen verhaal, het zoeken en maken van beeldmateriaal, het inspreken van de tekst en het monteren. De jongeren zijn op die manier mede-eigenaar van het proces, maar vooral ook zelf eigenaar van het product (zie beamblog.be). BON vzw en JES bekijken of ze dit project kunnen continueren. Daarnaast werd gestart met een open atelier op woensdag (analoog met onze werking in Antwerpen), waar jongeren op woensdag onder begeleiding zelfstandig kunnen werken aan nieuwe producten, die ze na hun begeleidingstraject zelfstandig op poten hebben gezet. Hiervoor werken we ook samen met D’broej vzw waar we met jeugdwerkers en jongeren uit deze organisatie ook intensieve trajecten aflegden. De mulimediawerking BEAM ontwikkelde samen met Yota! (participatiewerking publieke ruimte) Lomap, de eerste app in het jeugdwerk. Via deze app kunnen kinderen en jongeren op een zeer eenvoudige intuïtieve manier uitspraken doen over hun beeld van de stad. We ontwikkelden dit vanuit de ervaring met eerdere instrumenten die we gebruikten zoals www.karakol.be. We merkten dat het instant gebruik en uploaden een gemis was. De technologie en methodes die we gebruikten waren weliswaar succesvol maar erg log en tijdsintensief. Bovendien lieten ze geen ‘autonoom’ gebruik toe. Met deze app wordt dit echter wel mogelijk (zie www.lomap.be). Op dit moment wordt met externe partners bekeken hoe we Karakol, Lomap en een extern participatiepatieplatform kunnen samenbrengen in één digitaal platform dat zowel voor Brussel als Vlaanderen inzetbaar is. Deze synergie zou in het najaar van 2013 klaar moeten zijn. In JCC Branderij wordt de studiowerking verder uitgebouwd. De studiowerking bouwt de komende periode verder haar vrijwilligerswerking uit. Een tiental jongeren volgen nu een vormingstraject ‘studiotechnieker’ i.s.m. muziekcentrum Trix. Dit moet de studiowerking in staat stellen de 300 jongeren die van de UrbanRecStudio van De Branderij gebruik maken een nog kwalitatiever aanbod te geven en tegelijk dezelfde kwantiteit aan te kunnen houden. Een bijkomend aanbod is de vorming ‘radiotechnieker’ die de huisvesting van urban –jongerenradiozender ‘Chase’ met zich meebrengt. Kwalitatief en welzijnsgericht straathoekwerk in verschillende Brusselse wijken, ondersteund door reactiveringswerk en signaalwerking. JES vzw zorgt voor kwalitatief en welzijnsgericht straathoekwerk in verschillende Brusselse wijken, en verbreedt haar werking in functie van een meer integrale aansluiting van haar drie pijlers: groepswerk, signaalwerk en individueel straathoekwerk, met aandacht voor maximale actieve participatie van de doelgroep in alle gelopen trajecten. Tegelijkertijd wordt er ingezet op een sterker inbedding met de andere JES werkingen via interstedelijk werken, het flexibeler inzetten van vrijwilligers en operationele samenwerkingen met het opleidingsteam. Vanuit de vaststelling dat de bestaande diensten hulpverlening een aanzienlijk deel van haar doelpubliek niet bereikt, opteert JES om via straathoekwerk toch naar deze jongeren op zoek te gaan. In tegenstelling tot deze klassieke dienstverlening, die vertrekt vanuit het ‘onthaalprincipe’, gaat de sociaal straathoekwerker de doelgroep actief opzoeken in haar omgeving, namelijk pleintjes, cafés, theehuizen… Van daaruit wint hij enerzijds het vertrouwen van de jongeren, en anderzijds leert hij hun leefomgeving, hun context kennen, met al zijn zichtbare regels en onzichtbare wetmatigheden. Vanuit de, meestal langzaam, opgebouwde vertrouwensband, en rekening houdend met de omgevingsfactoren, probeert de straathoekwerker samen met de jongere op zoek te gaan naar een stabiele plek in de maatschappij. Hij fungeert als coach, biedt een luisterend oor aan, reikt de gast informatie aan, deelt zijn inzichten, stimuleert, begeleidt of geeft net dat ene zetje dat nodig is om bepaalde drempels over te raken. Binnen deze relatie kunnen onderwerpen aan bod komen over werk, schulden, gezondheid of justitie maar ook over sport, vrije tijd, relaties en dromen. Deze relatie behelst een integrale benadering: de gasten worden niet gereduceerd tot hun problemen, maar kunnen ook hun positieve kanten en aspiraties aan bod laten komen. Dit vergt natuurlijk competenties van een straathoekwerker. Hij moet zich kunnen inleven in de leefwereld van de jongere, begrijpen van waar bepaalde handelingen en gedragingen komen, zonder deze an sich te veroordelen. Noch aanvaardt hij deze gedragingen zomaar, hij spiegelt de gevolgen van dit gedrag bij de jongere, en probeert vanuit die confrontatie een veranderingsproces op te starten. De straathoekwerker is hierbij onvoorwaardelijk: confronterend gedraging, wanhoop, opgeven en wispelturigheid leiden nooit tot het eenzijdig afbreken van de relatie. Daarnaast moet de straathoekwerker de uitgesproken

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

en onuitgesproken hulpvragen detecteren, de jongere blijven motiveren, zonder hem of haar te forceren of het proces in eigen handen te nemen. Uiteindelijk streeft de straathoekwerker ernaar zichzelf overbodig te maken. Via een positieve benadering wordt er gewerkt aan zelfredzaamheid en het ontwikkelingen van, vaak verborgen of ondergewaardeerde competenties. Tijdens de vorige beleidsplanperiode zijn enkele specifieke engagementen genomen. Enerzijds besliste JES om af te stappen van een brede doelgroepbenadering, en in te zetten op territoriale en categoriale aanpak: een wijkgerichte werking met focus op jongeren. Anderzijds besliste JES om meer in te zetten op groepsgericht werken en signaalwerk. Momenteel bereikt straathoekwerk jaarlijks ongeveer 350 gasten, waarvan 80 procent jongeren (18-35). Onder de overige 20 procent tellen we 14 procent sleutelfiguren: ouders, familie, of belangrijke figuren in leefwereld van de jongere. De groepswerker heeft zo een 20 geslaagde trajecten afgelegd op vlak van vrije tijd en arbeidsmarktoriëntatie. Tenslotte hebben we met signaalwerk een studiedag georganiseerd over ‘Taalproblemen in de eerstelijnszorg’, een rapport geschreven over gebreken binnen de regeling Dringende Medische Hulpverlening en een participatietraject gelopen over alternatief gebruik van leegstand. Hoewel beide pistes dus meer dan bevredigende resultaten hebben opgeleverd, hebben deze ook nieuwe lacunes en nieuw potentieel aan het licht gebracht. Door de focus op jongeren kwam al heel vroeg aan het licht dat de periode tussen 17 en 25 jaar een specifieke aanpak vergt. Jongeren spiegelen zich in de eerste plaats af aan hun peer-group, hun vrienden. De klassieke straathoekwerkhouding, ‘er-zijn’ of simpelweg aanwezig zijn, met haar individuele benadering blijkt na verloop van tijd niet voldoende te zijn als aanknopingspunt. Er wordt niet snel in vertrouwen genomen in groep en er is weinig ruimte voor individuele trajecten. Daarnaast zijn veel jongeren ‘nog zoekende’: ze zijn op zoek naar nieuwe ervaringen, willen van alles proeven, en shoppen meer tussen verschillende interesses. Bij maatschappelijk kwetsbare jongeren merken we echter dat dit shopgedrag veelal met externe dwang (ik moet werk zoeken van de RVA maar ik weet niet wat) en teleurstelling (er is nooit iets voor ons) gepaard gaat. Vanuit dit zoekgedrag hebben we via aanbodsgericht groepswerk een antwoord willen bieden op dit gegeven. De komende jaren zullen we meer op groepswerk zelf inzetten onder de vorm van een tweede groepswerker. Daarnaast willen we meer inzetten op het aangaan van een vertrouwensband via trajecten, en de opvolging van kwalitatieve individuele trajecten vanuit deze groepsgerichte trajecten. Signaalwerk zet zich in om de drempels en problemen van jongeren die in de individuele en groepstrajecten duidelijk worden, onder de aandacht brengen van verantwoordelijke personen en instanties, eventueel van publieke opinie. Dit kan via rapporten, aanbevelingen, voorstellen van ‘good practices’ of via krantenartikels en opiniestukken. De komende jaren willen we meer inzetten op het betrekken van jongeren in het aankaarten van de structurele problemen die zij dagelijks tegenkomen. Dit vergt een goede synergie met het individueel- en groepswerk. De jongere moet eerst voldoende vertrouwen in de werking en zichzelf opgebouwd hebben. Daarnaast moet ook stelselmatig ingezet worden op progressie: kleine, haalbare doelen, zoals inspraaken veranderingstrajecten in de publieke ruimte (in samenwerking met YOTA) moeten zin geven in complexere en conceptuele thema’s, zoals jongerenwerkloosheid en huisvesting. Ten slotte wordt er gewerkt aan de doorstroom van jongeren binnen het breder JES-geheel. Tijdens de vorige beleidsperiode hebben verschillende samenwerkingen, hoewel ad hoc, over de verschillende deelwerkingen interessante synergieën opgeleverd. Zo stroomden jongeren vanuit een hulpverleningstraject door als all-round vrijwilliger binnen lokale en bovenlokale projecten. Dit zorgde voor een verbreding en diversifiëring van de netwerken van deze jongeren, alsook voor grotere zelfredzaamheid en een verhoogd zelfvertrouwen. Tijdens deze beleidsperiode zetten we in op het ontwikkelen op structurele doorstroomprocessen tussen de verschillende deelwerkingen om zo maximale prikkeling en horizonverbreding te creëren voor de straathoekwerkjongeren. Dit vergt enerzijds inspanning van JES als organisatie inzake vrijwilligersbeleid, vorming, opleiding en interstedelijk werken, maar vooral een goede begeleiders- en omkaderingshouding vanuit het straathoekwerk. Beleidsmatige participatie met actie en dialoog als peilers. Yota!, de Brusselse deelwerking rond participatie en publieke ruimte, viert in 2013 zijn 10-jarig bestaan. Zoals eerder vermeld ontwikkelde Yota! in het verleden (en heden) diverse tools om participatieprocessen met kinderen en jongeren te faciliteren. Wat relatief nieuw is binnen de trajecten, is dat naast publieke ruimte er een toenemende focus is op emancipatorische competentietrajecten. Het werkterrein van JES ligt voornamelijk in de meest kwetsbare wijken. Inspraak rond publieke ruimte ligt voor veel jongeren ver van hun dagelijkse zorgen. Verandering ‘botst’ vaak op veel weerstand. Jongeren zijn net als andere doelgroepen vaak bang dat er voor hen geen ruimte zal zijn. Door hen in te schakelen als animator in participatietrajecten, vorming te geven, met hen een diepgaande dialoog te voeren maar hen ook rechtsreeks een gesprek te laten aangaan met planners, politiek verantwoordelijken,… krijgen ze niet alleen meer vat en inzicht in het participatieproces, maar voor een aantal jongeren ook meer greep op hun eigen leven.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

We zetten dit type trajecten zowel op binnen de participatiewerking als in partnerschap met andere actoren, zoals Bonnevie vzw in Molenbeek, ons reactiveringswerk in centrum Brussel,… Het initiatief ligt dan ook wisselend binnen of buiten de deelwerking Yota!. Deze vaststelling heeft ertoe geleid dat we onze eigen werking in vraag stellen. Moeten we deze competentietrajecten als een voorwaarde opnemen binnen onze participatietrajecten rond publieke ruimte? Samen met partners, experten en andere deelwerkingen willen we hierop een antwoord formuleren dat mee onderwerp kan/zal zijn van de studiedag die in oktober 2013 zal georganiseerd worden. Daarnaast wordt er in samenwerking met de VGC een nieuw experiment opgezet rond semi-publieke ruimte. De Jeugdraad van de VGC is al jaren vragende partij om meer inspraak te geven bij de inrichting of herinrichting van VGC-infrastructuur. Dit werd ook in het jeugdbeleidsplan opgenomen. In een eerste fase zal er gewerkt worden rond de gemeenschapscentra van de VGC waar (ver)bouwprocessen op de agenda staan, om zo te komen tot meer kind- en jeugdvriendelijke centra. In Gent startte JES recent met een nieuw initiatief: Caravan Carroussel. JES trekt met een caravan de straat op en bevraagt kinderen en jongeren op een speelse manier omtrent hun buurt. Hoe voelen ze zich in hun wijk? Wat zouden ze graag zien in het parkje naast de deur? Wat zou er moeten komen in dat nieuwe gebouw om daar graag te vertoeven,…? We geven daarmee een allereerste aanzet om jongeren een stem te geven omtrent publieke ruimte. In Antwerpen werkt JES verder aan het JCC-platform. Het JCC-platform brengt tweemaandelijks 8 meisjes en 7 jongens samen. Zij komen uit de drie aandachtsgebieden vandaan waar de drie jongerencompetentiecentra gelegen zijn: Kiel, Deurne Noord en Borgerhout. Zij zijn allen ouder dan 18 en bijna allemaal Belgen met Marokkaanse roots. Ze vertonen leiderschapskwaliteiten en fungeren als rolmodel binnen hun respectievelijke buurten. Zij vertegenwoordigen de kinderen, tieners en jongeren in dit platform. In 2012 brachten ze hun parcours uit het verleden in kaart, deden een oefening op hun levenslijn waarop ze hun aanvraag bij JINT baseerden. Onder de noemer van jongereninitiatief schreven ze een project uit m.b.t. hun verdere leiderschapsvorming. De aanvraag werd goedgekeurd en deed hen nadenken over welke verbeterprojecten deze jongeren willen uitwerken om de situatie van hun lotgenoten uit hun wijken te verbeteren. De verbeterprojecten kunnen de vrijetijdssituatie, de schoolloopbaan en de toekomstige arbeidsmarktpositie versterken. Ook de stad Antwerpen wil vanuit de administratie van Werk en Economie in deze projecten investeren.

2.1.1.2: OD 1: JES organiseert jaarlijks drie interstedelijke initiatieven.

JES organiseert jaarlijks drie interstedelijke initiatieven. Deze projecten zijn stevig ingebed in de participatieve groepstrajecten die we met jongeren lopen en bieden een meerwaarde in hun traject.

Jaar

Actie

2014 – 2017

Interstedelijke initiatieven laten toe de horizon van jongeren te verruimen en kunnen een verdere stap in hun competentieontwikkeling betekenen. Ze stimuleren jongeren immers om letterlijk en figuurlijk hun grenzen te verleggen en stimuleren intercultureel leren. Ze zetten bakens en fungeren als ‘vuurtorens’ in het traject van jongeren. Anderzijds laten deze projecten toe de samenwerking en uitwisseling binnen JES te versterken en een bovenlokale dynamiek op gang te brengen. Onze ervaring met interstedelijke projecten in de vorige beleidsperiode zet ons aan om hierop zeker te blijven inzetten. Gentse jongeren die deelnamen aan SHOOT in Antwerpen hadden de kans om Antwerpen te leren kennen, om bepaalde vooroordelen bij te stellen en om vast te stellen dat Antwerpse jongeren in grote mate dezelfde noden en interesses hebben. We willen deze interstedelijke projecten echter duidelijker een plaats geven binnen het traject van jongeren. Niet elke groep is er op elk moment klaar voor om uitgedaagd te worden de gekende buurt te verlaten en zijn grenzen te verleggen. Onze voorkeur gaat uit naar kleinere activiteiten die intensiever zijn en dus ook meer begeleiding vragen, eerder dan voor grootschalige evenementen. Voor deze doelstelling vragen we wel middelen aan de Afdeling Jeugd en formuleren we bijgevolg operationele doelstellingen. Indicatoren

Op de JES-personeelsdagen wordt een Jaarlijks 3 interstedelijke initiatieven platform geboden voor medewerkers die jongeren begeleiden in participatieve trajecten om interstedelijke projecten of activiteiten uit te werken, in functie van de groepen waar ze mee werken, de trajecten die hiermee gelopen worden en de dynamiek die zich hier ontwikkelt.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

2.1.1.3: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting 2014-2017 per jaar De gevraagde middelen voor LWJ investeren we in interstedelijke initiatieven (OD1), die de stedelijke, lokale werking overstijgen. Kostenstructuur Uitgaven Loonlast 1/10e VTE Werkingskosten Projectkosten Organisatie initiatieven Totaal

Omschrijving

Inkomsten

4.800 Stafmedewerker 550 5.500 per VTE 1.500 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor interen bovenstedelijke initiatieven Subsidie LJW 6.850

6.850 6.850

Toelichting De gevraagde subsidie dient voor de ontwikkeling van interstedelijke initiatieven, die voortvloeien uit lokale participatieve trajecten. Een stafmedewerker wordt hier 1/10e voor ingezet. De lokale trajecten (vindplaatsgericht jeugdwerk, cultuurparticipatie, sport, verenigingsondersteuning, beleidsmatige participatie en straathoekwerk) worden lokaal gefinancierd: Het Brussels Jeugdwerkteam: 8,8 VTE gefinancierd door de VGC en door middel van GESCO Het straathoekwerk: 8,2 VTE gefinancierd door de VGC Het jeugdwerk in Antwerpen: 18,3 VTE, gefinancierd door de Jeugddienst van Stad Antwerpen Noot: de subsidies voor tal van deze lokale werkingen worden op jaarbasis toegekend. Zekerheid over meer dan een periode van een jaar is er zelden. Regelmatig pleegt de organisatie overleg en dient zij nieuwe dossiers in. Deze doelstellingen getuigen van de ambitie van de organisatie, niet van een zekerheid.

2.1.1.4: Samenwerking

JES maakt als organisatie deel uit van heel wat samenwerkingsverbanden. Momenteel heeft echter geen van die samenwerkingsverbanden een financiële impact in het kader van het decreet LJW. Indien dit in de looptijd van het beleidsplan toch zou voorvallen, zullen wij zeker niet nalaten van dit te melden.

2.1.2. Doelstelling 2: Uitbouw vrijwilligersbeleid De voorbije beleidsperiode groeide het aantal jongeren dat zich op vrijwillige basis binnen onze werkingen engageerde. Dit was het gevolg van de cultuur- en andere participatieprojecten die maakten dat jongeren zich meer betrokken voelden bij de JES-werking en bij hun buurt en zich wilden inzetten voor meerdere projecten. We slagen er daarmee in een stedelijk, sociaal-economisch en cultureel divers publiek warm te maken voor vrijwilligerswerk. Hoewel JES al heel wat vrijwilligers had in de voorbije beleidsperiodes, werd hier in het vorige beleidsplan slechts één paragraaf aan gewijd. Sindsdien hebben we echter een sterke evolutie gekend. De groei in vrijwilligers maakt het nodig een expliciet vrijwilligersbeleid uit te bouwen. Dit heeft immers gevolgen voor de manier waarop onze werkingen georganiseerd zijn, maar ook voor de begeleiding die verwacht wordt van ons eigen personeel. Op de JES-vormingsdriedaagse van 2010 werd voor het eerst een grote denkoefening rond “de JES-vrijwilliger” opgestart (wat is hun profiel, in welke JES-werking zijn ze actief …). Hieraan werd een interne bevraging over alle werkingen en steden heen gekoppeld. De resultaten en analyse van deze bevraging werd verder uitgediept op de JES-driedaagse van 2011. Dit resulteerde eind 2011 in een interne nota rond vrijwilligersbeleid, die met de coördinatoren werd besproken en bijgeschaafd. Parallel aan dit intern proces stapte JES in 2011 mee in een onderzoek over “gemotiveerde vrijwilligers in het jeugdwerk”, i.s.m. Steunpunt Jeugd, Formaat en Kazou, door onderzoeksbureau Tempera. Op basis van een aantal bevragingen van JESvrijwilligers en enkele interviews resulteerde dit in een publicatie en een werkinstrument die kunnen dienen als handvaten voor

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

een motiverend vrijwilligersbeleid. De deelname van JES aan dit onderzoek was niet gestoeld op het feit dat JES een grote vrijwilligersbeweging is, wel op het specifieke profiel van de JES-vrijwilliger (stedelijk publiek). In het onderzoek was specifiek aandacht voor een aantal stedelijke thema’s: waarin verschilt een “stedelijke” van een “plattelands”vrijwilliger, worden vergoedingen als belangrijker aanzien, wat is de impact van een vrijwilligersengagement binnen het verdere levenstraject,…?. 18 Op de JES-driedaagse van 2012 werd het thema opnieuw opgenomen met enkele interne experten/werkers. Finaal resulteerde dit in een “visietekst vrijwilligers”, die in november 2012 aan het volledige JES-personeel werd voorgesteld. De krachtlijnen, operationele doelstellingen en acties die hieronder geformuleerd worden, komen voort uit deze visietekst. We geloven zeer sterk in de meerwaarde van het vrijwilligerswerk, vandaar dat we er de komende beleidsperiode expliciet voor kiezen om dit spoor verder te versterken. Voortbouwend op de praktijken die we nu al in huis hebben, willen we dit structureel inbedden in onze verschillende werkingen. We willen ons overkoepelend vrijwilligersbeleid verder op punt stellen en het aandeel vrijwilligers dat een expliciet leertraject volgt verder verhogen. De managementsaspecten van het vrijwilligersbeleid worden verder opgenomen in MD 1, doelstelling 2: Een goed gemanaged vrijwilligersbeleid.

2.1.2.1: OD 1. JES bewerkstelligt een stijging van het aandeel vrijwilligers in een leertraject

JES evolueert naar een graduele stijging van het aandeel vrijwilligers die in een leertraject zitten tot 50% in 2017. De vrijwilligersequipe is divers samengesteld. We zetten momenteel heel wat vrijwilligers en freelancers in omwille van hun specifieke competenties. Daarnaast zijn er echter ook heel wat vrijwilligers die binnen JES een leertraject doorlopen en mits een goede coaching en begeleiding steeds meer mede-eigenaar worden van hun werking. We schatten dat de verhouding van beide groepen momenteel 80/20 is. In de komende beleidsperiode willen we dit beter in kaart brengen en evolueren naar een 50/50-verhouding. Jaar Actie

Indicatoren

2014 – 2017

In kaart brengen van het vrijwilligersbestand (zie Zie MD 1, doelstelling 2

MD 1, doelstelling 2) Actief rekruteren van vrijwilligers via de verschillende werkingen, o.a. straathoekwerk, opleidingen, ACB’ers, trajectbegeleiders, deelnemers van Kunstbende, De Rockfabriek, BEAM,... Actief vacatures voor vrijwilligerswerk verspreiden door mond-tot-mondreclame en via het netwerk van JES.

Toename van het aantal vrijwil-

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker Coördinatoren

ligers Graduele toename van het aandeel vrijwilligers in een leertraject21 tot 50% in 2017 Minstens 40% van de vrijwilligers komt uit andere onderwijstypes dan ASO22 Minimaal 40% van de cursisten heeft een andere etnische origine23

19 20 21

2.1.2.2: OD 2. JES versterkt haar personeel in het coachen van vrijwilligers

JES versterkt haar personeel in het coachen van vrijwilligers door een opleidingsaanbod en door uitwisseling te organiseren. Het uitbouwen van leertrajecten voor JES-vrijwilligers veronderstelt voldoende ondersteuning van de beroepskrachten in de werking. De komende periode willen we de fundamenten die we legden volop versterken. We willen op bovenlokaal niveau medewerkers gaan versterken in het coachen en omkaderen van vrijwilligers en in het opzetten van een volwaardig VTO-beleid voor hen. Onze vrijwilligers vormen een afspiegeling van het publiek waar we mee werken. De ploeg is dan ook erg divers. Bij de coaching 18

Het volledige onderzoek kan geconsulteerd worden via http://www.steunpuntjeugd.be/publicatie/detail/15825.

Vrijwilligers in een leertraject zijn vrijwilligers die niet direct zelfstandig inzetbaar zijn voor de taak waarvoor we ze willen inschakelen, maar die eerst een groepsgericht leertraject, geflankeerd met individuele coaching, krijgen. 19

Gezien de geplande onderwijshervormingen zullen deze criteria in de toekomst mogelijk niet meer adequaat zijn. We zullen onze registratiecriteria en -systeem dan ook aanpassen aan de evoluties die binnen onderwijs zullen plaatsvinden. 20

We nemen hier dezelfde registratiecriteria over als degenen die we momenteel gebruiken binnen onze kadervorming.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

die we geven aan onze vrijwilligers, is er aandacht voor deze diversiteit. Ook de motivatie van jongeren om bij JES vrijwilligerswerk te doen kan verschillend zijn. De één doet het zuiver voor het plezier, om contacten te leggen, de ander doe dit werk als zinvolle tijdsbesteding, of om een concrete ervaring op te doen in functie van het vinden van werk. JES wil als organisatie rekening houden met de verwachtingen van de vrijwilligers. Vrijwilligers verdienen ten slotte voldoende waardering voor het werk dat zij voor de organisatie leveren. Op geregelde tijdstippen willen wij hen dan ook bedanken voor het geleverde werk.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Personeelsleden kunnen een opleiding rond coa- Jaarlijks een opleidingsaanbod

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

ching van vrijwilligers volgen. voor medewerkers rond coaching op Personeelsleden kunnen deelnemen aan intervi- vormingsdriedaagse sie rond coaching van vrijwilligers. Jaarlijks een intervisiesessie rond coaching van vrijwilligers op vormingsdriedaagse

2.1.2.3: OD 3. JES versterkt haar vrijwilligers via VTO en competentiebewustwording

JES versterkt haar vrijwilligers door voor hen een VTO-aanbod te voorzien en door hen bewust te maken van hun competenties door het gebruik van competentie-instrumenten Oscar22 en/of C-Stick. We willen een stimulerende organisatie zijn die haar vrijwilligers prikkelt om hun eigen grenzen te gaan verkennen en die hen aanzet om zichzelf verder te ontwikkelen. We voorzien voor hen kansen om zich verder te ontwikkelen in functie van hun opdracht, maar evengoed willen we ruimte bieden voor talentontwikkeling. Als organisatie werken we vaak met groepen. We geloven dat dit zorgt voor een ideale leeromgeving eigen aan het jeugdwerk. Hoewel er in sommige situaties sprake kan zijn van een individuele begeleiding van een jongere blijven we ook in het begeleiden van onze vrijwilligers uitgaan van groepsgerichte trajecten. Daarnaast willen we hen ondersteunen in het zicht krijgen op de competenties die zij door hun vrijwilligerswerk hebben ontwikkeld. We maken hiervoor gebruik van specifieke competentie-instrumenten.

2014

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Voor vrijwilligers kadervorming: zie ID 2, doelstelling

1 vrijwilligersdag per deel-

1, OD 6 Voor de deelwerkingen waar met vrijwilligers wordt gewerkt (uitgezonderd kadervorming) wordt jaarlijks één vrijwilligersdag georganiseerd. Binnen 3 verschillende werkingen wordt geëxperimenteerd met het gebruik van Oscar en/of C-Stick binnen het vrijwilligersbeleid. Er wordt onderzocht of het zinvol is om jaarlijks één vrijwilligersfeest te organiseren waar vrijwilligers elkaar over de steden en deelwerkingen heen kunnen ontmoeten. Hier zouden vrijwilligers kunnen deelnemen aan verschillende workshops en maken ze zo kennis met elkaar en met andere vrijwilligerswerkingen binnen JES.

werking (uitgezonderd kadervorming)

Verantwoordelijke opvolging Coördinatoren deelwerkingen Stafmedewerker

Experimenten binnen 3 wer-

Directie en coördina-

kingen Resultaten onderzoek beschikbaar

toren deelwerkingen

Oscar is een instrument dat ontwikkeld werd door Socius en Steunpunt jeugd en dat organisaties toelaat om competentiedocumenten aan te maken en uit te reiken aan personen die een vorming volgden of een vrijwillig engagement opnamen. De competentiedocumenten kunnen personen helpen om hun competenties in kaart te brengen. Zie http://www.oscaronline.be/ voor meer informatie. 22

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2015

Tijdens een intervisiesessie worden de experimenten

Evaluatie beschikbaar

geëvalueerd en wordt beslist of en op welke manier deze instrumenten ingezet kunnen worden. Indien de instrumenten niet weerhouden worden, wordt nagedacht over een alternatief.

Directie en coördina-

toren deelwerkingen

2.1.2.4: OD 4. JES houdt haar vrijwilligers op de hoogte van het reilen en zeilen op JES

JES houdt haar vrijwilligers op de hoogte van het reilen en zeilen op JES en ontwikkelt daarvoor een communicatieplan. Zie MD 3: Tweeledig communicerende organisatie.

2.1.2.5: OD 5. JES geeft vrijwilligers een stem in haar beleid

JES geeft vrijwilligers een stem in haar beleid. Ze doet dit door vrijwilligers inspraak te geven in de invulling van hun takenpakket, maar ook door hen te bevragen over specifieke thema’s in het kader van het beleidsplanningsproces. Door meer en meer vrijwilligers te betrekken bij de werking van JES verhoogt ook het eigenaarschap van de werking. Dit betekent dat we vrijwilligers ook kansen moeten bieden om mee vorm te geven aan de uitbouw van de organisatie. Dit kan op verschillende niveaus. We vinden het vanzelfsprekend dat zij volwaardig betrokken worden bij de taken/activiteiten waar zij zich concreet voor inzetten. We willen in de toekomst ook nadenken op welke manier zij meer en volwaardig kunnen betrokken worden bij het ‘beleid van de organisatie’ of bij het ontwikkelen van nieuwe activiteiten. Zie MD 1, doelstelling 3: Participatieve organisatie.

2.1.2.6: OD 6. JES organiseert een publieksmoment over vrijwilligersbeleid in de stad

JES bundelt de opgebouwde expertise rond vrijwilligersbeleid in een stedelijke context en organiseert op basis hiervan een publieksmoment. Zie ID 3, doelstelling 2: Expertisebeleid.

2.1.2.7: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting 2014-2017 per jaar Kostenstructuur Loonlast 1/5e VTE Werkingskosten Projectkosten Organisatie vrijwilligersdagen Totaal

Uitgaven

Omschrijving

Inkomsten

9.600 Stafmedewerker 1.100 5.500 per VTE 1.000 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor interen bovenstedelijke initiatieven Subsidie LJW 11.700

11.700 11.700

Toelichting Een stafmedewerker wordt 1/5e ingezet op het verder uittekenen van het vrijwilligersbeleid op landelijk niveau, het ontwikkelen van ondersteunende instrumenten (vrijwilligersnota, vrijwilligersdatabank) en het ondersteunen van personeelsleden uit de verschillende werkingen in het coachen en begeleiding van vrijwilligers. Deze landelijke ondersteuning versterkt de lokale vrijwilligerswerkingen en faciliteert een geïntegreerde werking, waarbij vrijwilligers in verschillende werkingen kunnen meedraaien.

2.1.2.8: Samenwerking

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.1.3. Doelstelling 3: Verdieping participatief werken We willen het participatief werken binnen JES verder versterken en verankeren. Daartoe willen we enerzijds experimenten opzetten rond participatief werken binnen de opleidingsprojecten en de arbeidsmarktgerichte trajecten. Voor deze doelstelling worden geen middelen aan de Afdeling Jeugd gevraagd. Er worden dan ook geen operationele doelstellingen en acties gedefinieerd. Verder willen we uitwisseling en interne en externe expertisedeling organiseren. Hiervoor vragen we wel middelen aan de Afdeling Jeugd en formuleren we ook operationele doelstellingen.

2.1.3.1: JES zet experimenten op rond participatief werken

JES wil binnen haar opleidingsprojecten en arbeidsmarktgerichte trajecten experimenteren met participatief werken. Met het oog op het empowerment van de cursisten willen we deelnemers competenties laten verwerven in functie van bredere maatschappelijke participatie. We doen dit door participatie stapsgewijs een plaats te geven in hun traject. We geven deelnemers de kans om (gedeeltelijk) mee de inhoud van de cursus te bepalen of bij te sturen, rekening houdend met de contouren van de opleiding die reeds vastliggen. Het kader van de opleidingen wordt immers beleidsmatig en via subsidiërende overheden bepaald in samenspraak met de organisator. De concrete invulling gebeurt door de instructeur en de trajectbegeleider. Daarnaast is er echter nog wel ruimte voor deelnemers om hun inbreng te doen over de inhoud en de modaliteiten van de vorming. De cursisten worden momenteel reeds bevraagd over hun verwachtingen, tevredenheid en invulling van verwachtingen. Zowel de jongeren van het voortraject als de nieuwkomers en langdurig werklozen in opleiding hebben daarbij veel nood aan begeleiding en specifieke methodieken wanneer naar hun mening wordt gevraagd. Naar de toekomst toe willen we deze aanpak versterken, uitbreiden en verankeren. We doen dit in verschillende fases. Omdat de invulling/aanpak verschilt van project tot project, is het belangrijk om in een eerste fase te beginnen met het opmaken van een overzicht van wat in de verschillende projecten reeds rond inspraak gebeurt. Vervolgens willen we per opleidingsconcept (screening, oriëntatie, opleiding, voortraject, korte modules) bepalen hoe we inspraak kunnen en willen invullen. Een derde fase bestaat uit het verder uitwerken van methodes en begeleidingsmanieren rond participatie in opleidingsmodules. Er gaat hierbij ook aandacht naar het betrekken van jongeren die de opleiding eerder volgden bij het invulling geven en begeleiden van toekomstige opleidingen. Jongeren kunnen op die manier voorbeeldfiguren voor elkaar zijn en krijgen letterlijk mede-eigenaarschap van de opleiding. Idealiter leiden onze experimenten tot een succesvolle aanpak en werkvormen die cursisten kunnen versterken. Deze methodiek willen we vervolgens verspreiden. Zo willen we andere organisaties en subsidiërende overheden sensibiliseren rond het belang van het werken rond participatie en inspireren met betrekking tot aanpak en methodieken.

2.1.3.2: OD 1. JES verankert het participatief werken binnen haar verschillende deelwerkingen

JES verankert, versterkt en verdiept het participatief werken binnen haar verschillende deelwerkingen door uitwisseling en intervisie te organiseren voor haar personeel.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging Personeelsleden kunnen deelnemen aan een uit- Jaarlijks een uitwisselings-workshop Stafmedewerker wisselingsworkshop rond participatie. rond participatie op vormingsdriedaagse

2.1.3.3: OD 2. JES neemt de expertise rond participatief werken op in haar expertisebeleid

JES expliciteert en documenteert de expertise die ze rond participatief werken ontwikkeld heeft en geeft ze een plaats binnen haar expertisebeleid Zie ID 3, doelstelling 2: Expertisebeleid.

2.1.3.4: OD 3. JES neemt de expertise rond participatief werken op in haar intern vormingsbeleid

JES geeft de ontwikkelde expertise rond participatief werken een plaats binnen haar intern vormingsbeleid en binnen de interne instructeurscursus voor nieuwe medewerkers.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2016

Jaar Actie

Indicatoren

Gebundelde expertise rond participatie krijgt een Aangepaste instructeurscursus plaats binnen de interne instructeurscursus voor Overzicht intern vormingsaanbod rond nieuwe medewerkers. participatie Interne vormingsstrategie rond participatief werken (vorming én voorbereiding train the trainer)

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

2.1.3.5: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting 2014-2017 per jaar Kostenstructuur Loonlast 1/10e VTE Werkingskosten Totaal

Uitgaven

Omschrijving

4.800 Stafmedewerker 550 5.500 per VTE Subsidie LJW 5.350

Inkomsten

5.350 5.350

Toelichting Een stafmedewerker wordt 1/10e ingezet op het faciliteren van experimenten m.b.t. participatief werken, en op het bundelen en integreren van de expertise m.b.t. participatief werken in ons intern en extern expertise- en vormingsbeleid. Daarnaast wordt het personeel van de opleidings- en tewerkstellingsprojecten betrokken bij het opzetten van experimenten. Deze personeelsleden worden via lokale middelen betaald. Voor de specifieke middelen en personeelsinzet, verwijzen we naar ID 2, Doelstelling 2: Leren in de formele tijd.

2.1.3.6: Samenwerking

2.2. ID 2. Leertrajecten met een competentiegerichte aanpak In de vorige beleidsperiode investeerden we zeer veel in het competentiegericht werken. We gingen volop aan de slag met het ontwikkelde competentiekader, werkten aan HVC (herkenning/ bewustwording van competenties) in de vrije tijd, al dan niet met C-Stick, en trachtten via EVC bruggen te slaan met het onderwijs en de arbeidsmarkt. Het was een gedurfde keuze en dit verplichtte ons om zeer goed na te denken vanuit welke visie (zie Bijlage 2: Visietekst competenties) en hoe we het competentiegericht werken willen aanpakken. Op een aantal punten moesten we ook onze verwachtingen wat bijstellen, onder meer op het vlak van EVC (zie verder). We blijven er echter van overtuigd dat een competentiegerichte benadering, met een focus op de talenten die jongeren in huis hebben en ontwikkelen via non-formeel en informeel leren, een belangrijke factor kan zijn in het empowerment van jongeren. Het is ook een van de sleutels bij het terugdringen van ongekwalificeerde uitstroom en jongerenwerkloosheid. De praktische implementatie De belangrijkste omwenteling die het experimenteren rond competentiegericht werken in JES teweeg bracht, is misschien wel de aandacht voor trajectwerking. Veel meer dan in losse activiteiten proberen begeleiders jongeren te betrekken in langer durende trajecten. De aandacht voor deze trajecten leidde ook tot een nog meer geïntegreerde kijk van onze medewerkers. Een traject van een jongere gaat soms over van één deelwerking in een andere (bijvoorbeeld een cursist uit de oriëntatie bouw die een vrijwilligersengagement opneemt als animator op de bouwspeelplaats, een jongere uit het straathoekwerk die vrijwilliger wordt voor Het Kampioenschap van Brussel, vervolgens vrijwillig de begeleiding op zich neemt van enkele jongeren uit een reactiveringsproject en die we misschien binnenkort als collega mogen begroeten,… ). We trachten omgevingen te creëren waarin competentieontwikkeling maximaal gestimuleerd wordt. De nadruk die meer en meer komt te liggen op een vrijwilligersbeleid

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

met als expliciete doelstelling leertrajecten opzetten met jongeren is één van de belangrijkste evoluties op dat gebied. Het gebruik van C-Stick in de informele en non-formele context bleek niet zo evident. Met een jongere achter een computer kruipen heeft op zich al een sterk formaliserend effect. Na een aantal jaren experimenteren, komen we nu tot de conclusie dat C-Stick vooral aanslaat binnen een formele leer- en begeleidingscontext. In de informele context willen we verder aan de slag gaan met Oscar. In sommige gevallen kan een non-formeel traject een zodanig formeel karakter krijgen dat een C-Stick hier ook een plaats in kan krijgen. Op dit punt willen we de komende jaren nog experimenten opzetten. EVC De verwachtingen van het onderwijs en de arbeidsmarkt staan soms in schril contrast met wat voor onze jongeren haalbaar is. Het blijkt, via de huidige EVC-procedures, in de meerderheid van de gevallen niet realistisch om via EVC een brug te slaan. Toch blijven we vol interesse de ontwikkelingen op dit gebied volgen, want we blijven er van overtuigd dat er mogelijkheden zijn om jongeren via ‘deelkwalificaties’ toch opnieuw aansluiting te laten vinden bij het onderwijs en de arbeidsmarkt (het zogenaamde ‘zalmprincipe23’ van Fons Leroy). De competentiegerichte aanpak die we de voorbije beleidsperiode ontwikkelden, willen we continueren in onze verschillende werkingen en in het bijzonder binnen onze expliciete leertrajecten: kadervorming en onderwijs en opleiding. De expertise die we verwierven, geven we een plaats binnen ons expertisebeleid. In wat volgt gaan we verder in op onze kadervorming, waarvoor we middelen aan de Afdeling Jeugd vragen, en op onderwijs, opleiding en tewerkstelling, waarvoor we geen middelen aan de Afdeling Jeugd vragen.

2.2.1. Doelstelling 1: Kadervorming JES werkt als stedelijke kadervormingsorganisatie een kwaliteitsvol vormingsaanbod en participatieve, competentiegerichte vormingstrajecten uit op maat van een stedelijk jong publiek om de maatschappelijke positie van jongeren te versterken. De door JES aangeboden kadervorming versterkt een divers (sociaal-economische en etnisch-culturele mix) stedelijk publiek om een vrijwillig en/of professioneel engagement op te nemen ter versterking van het stedelijk (vrijwillig) jeugdwerk met kinderen en jongeren. De gehanteerde methode bestaat uit een combinatie van ervaringsleren en een competentiekader en speelt in op specifieke stedelijke noden en behoeften. Dit vertaalt zich in een sterk geprofileerd aanbod en aanpak waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere spelers. De stedelijke context, kenmerken en thema’s staan hierin centraal (de stad als leerplek). Naast het aanbod gaat veel aandacht uit naar participatieve competentietrajecten waarmee we cursisten blijvend opvolgen en versterken (competentietrajecten en leiderschapsvorming). De voorbije beleidsperiode stelden we vast dat de vraag naar ons geattesteerd vormingsaanbod groot was en we geregeld meer geattesteerde cursussen verzorgden dan oorspronkelijk voorzien. We maakten intern met onze vormingsploeg de afweging en beslisten dat we de komende periode ons geattesteerd aanbod niet willen uitbreiden, maar wel sterk inzetten op een kwalitatieve verdieping van onze vormingen. We willen dit doen door het uitwerken van een kwaliteitskader voor ons geattesteerde aanbod, dat tevens een toetssteen biedt voor de verdere afstemming en bijschaving hiervan in functie van de (veranderende) noden van een stedelijk publiek. Het verder diversifiëren van onze doelgroep zet ons aan om te trachten nog beter in te spelen op deze stedelijke realiteit. Daarnaast experimenteren we verder met het gebruik van Oscar om bewustzijn bij jongeren te creëren over de competenties die ze ontwikkeld hebben. Dit maakt het mogelijk dat, voor zij die dit wensen, de opgedane leerervaringen gebruikt kunnen worden in andere contexten (transitie en aanzet tot levenslang en levensbreed leren). Operationalisering

2.2.1.1: OD 1. JES organiseert cursussen animator, hoofdanimator en instructeur

JES organiseert cursussen animator, hoofdanimator en instructeur in het jeugdwerk voor een divers stedelijk publiek in functie van het opnemen van een engagement in het stedelijk jeugdwerkaanbod.

Het zalmprincipe is een metafoor die verwijst naar zalmen, die in staat zijn om tegen de stroom in een waterval op te zwemmen. Het zalmprincipe is de tegenhanger van het watervalprincipe, waarin jongeren stapsgewijs van ASO, naar TSO, naar BSO gaan en ten slotte uitvallen. Via beperkte, haalbare deelkwalificaties, kunnen jongeren toch hun weg terug vinden in het onderwijs en de waterval weer opklimmen. 23

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Jaar

Actie

Indicatoren

2014 – 2017

JES organiseert jaarlijks 14 kadervormings-

14 geattesteerde cursussen met

cursussen: 10 animatorcursussen met een totaal bereik van minimaal 150 cursisten, 3 hoofdanimatorcursussen met een totaalbereik van 40 cursisten en 1 instructorcursus met een totaalbereik van 12 deelnemers. Daarnaast organiseert JES jaarlijks één interne instructorcursus op maat van het beginnend (jeugdwerk)personeel, met een bereik van 10 deelnemers. JES organiseert tevredenheidsmetingen. Indien niet 80% van de deelnemers een hoge score op de tevredenheidsmeting haalt, worden de tevredenheidsmetingen aan het landelijk vormingsoverleg (LVO) bezorgd voor analyse en bijsturing. JES bevraagt cursisten een jaar nadat ze aan de animatorcursus deelnamen om ook een zicht te krijgen op hoe cursisten de cursus evalueren in het licht van de ervaring die ze ondertussen in het jeugdwerk opdeden. JES registreert in een centrale databank om de gegevens te kunnen monitoren (dashboard).

een bereik van minimaal 202 cursisten Minimaal 50% van de deelnemers aan de animatorcursussen volgen geen ASO-onderwijs24. Minimaal 40% van de cursisten heeft een andere etnische origine Minimaal 25% van de deelnemers aan de animatorcursussen heeft weinig of geen jeugdwerkervaring. JES reikt jaarlijks minimaal 80 attesten uit. Minimaal 80% van de cursisten geeft een hoge score op de tevredenheidsmeting. Jaarlijks 5 jongeren bevraagd

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

2.2.1.2: OD 2. JES zet in op een verdere kwaliteitsverbetering van haar geattesteerd aanbod

JES onderzoekt verschillende kwaliteitsmodellen en komt tot een kwaliteitskader voor haar geattesteerd aanbod. Daarnaast diversifieert JES haar aanbod om nog beter te kunnen aansluiten op de stedelijke context. 25

2014

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging 25 Het LVO onderzoekt enkele kwaliteitsmodellen Kwaliteitsmodel geattesteerd aanbod Stafmedewerker en komt tot een kwaliteitskader voor het geattes- beschikbaar teerde aanbod. In functie van het kwaliteitskader wordt er bekeken of een meer gediversifieerd aanbod zinvol is (assist animator, assist instructeur, instructeur + voor het werken met maatschappelijk kwetsbare doelgroepen, …) en wordt hier rond een actieplan opgesteld.

Landelijk VormingsOverleg

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2015 2016 2017

Het LVO toetst de instructeurscursus af aan het

Bijgestuurde instructeurscursus

uitgewerkte kwaliteitsmodel en stuurt eventueel bij. Het LVO voert het actieplan gediversifieerde aanbod uit. Het LVO onderzoekt de consequenties en voorwaarden voor het hanteren van het kwaliteitsmodel en werkt hier rond een actieplan uit (bijv. in functie van toeleiding en intake). Het LVO toetst de hoofdanimatorcursus af aan het uitgewerkte kwaliteitsmodel en stuurt eventueel bij. Het LVO voert de bovengenoemde actieplannen verder uit. Het LVO toetst de animatorcursus af aan het uitgewerkte kwaliteitsmodel en stuurt eventueel bij. Het LVO voert de bovengenoemde actieplannen verder uit.

Overzicht consequenties en voorwaar-

Stafmedewerker

den + actieplan Verslaggeving uitvoering actieplan

Bijgestuurde hoofdanimatorcursus

Stafmedewerker

Verslaggeving uitvoering actieplannen

Bijgestuurde animatorcursus

Stafmedewerker

Verslaggeving uitvoering actieplannen

2.2.1.3: OD 3. JES investeert in kwaliteitsvolle stagebegeleiding

JES zet haar kadervormingsmedewerkers, naast hun vormingswerk, ook in als consulent om cursisten te begeleiden op de stagevloer en om de organisaties in hun stagebegeleiding te ondersteunen (on the job learning and coaching).

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

JES begeleidt jaarlijks 30 cursisten op de stage/

Jaarlijks worden 30 cursisten bege-

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

werkvloer. leid JES ondersteunt de betrokken organisaties. JES maakt hierover afspraken met de betrokken organisaties.

2.2.1.4: OD 4. JES organiseert competentietrajecten voor cursisten

2014

2014 – 2017

JES organiseert competentietrajecten met jaarlijks 25 cursisten met als doel competentieherkenning en –ontwikkeling enerzijds en het bevorderen van instroom in een animatorcursus, en van doorstroom naar hoofdanimator en instructeur of ander vormingsaanbod anderzijds. Deze trajecten gaan dus verder dan stage-opvolging. Ze bestaan uit een traject op maat met als expliciete doelstelling om jongeren te versterken. JES experimenteert hierbij met Oscar (zie eerder) en volgt ook de ontwikkelingen m.b.t. een competentiegerichte attestering verder op. Jaar Actie Indicatoren Verantwoordelijke opvolging De stafmedewerker volgt de ontwikkelingen Deelname werkgroep attestering Stafmedewerker m.b.t. een competentiegerichte attestering verder 25 individuele of groepsgerichte comop en zorgt voor de implementatie in het vormings- petentietrajecten aanbod. Jaarlijks worden 25 cursisten in een competentietraject (individueel of in groep) begeleid. Met hen wordt bekeken hoe een persoonlijk competentietraject vorm kan krijgen. Experimenten met Oscar binnen de animatorcur- Uitgereikte Oscarattesten Stafmedewerker sussen en binnen de competentietrajecten

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2015

De experimenten met Oscar worden geëva-

Verslag evaluatie

Stafmedewerker

lueerd en indien zinvol voortgezet en eventueel bijgestuurd.

2.2.1.5: OD 5. JES versterkt haar vrijwilligers via VTO en competentiebewustwording

JES versterkt haar kadervormingsvrijwilligers door voor hen een VTO-aanbod te voorzien en door hen bewust te maken van hun competenties door het gebruik van competentie-instrumenten Oscar.

2015

2014

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

JES kan voor haar kadervormingscursussen reke- Jaarlijks 2 uitwisselingsmomenten

nen op een grote ploeg van vrijwillige instructoren en vormingsmedewerkers. Zij staan mee in voor de pedagogische begeleiding van het cursusaanbod, de specifieke vormingen en de groepsdynamische modules (Brock – mobiel touwenparcours Antwerpen). JES organiseert hiervoor jaarlijks minimaal 7 uitwisselingsmomenten (één interstedelijk en twee per stad). JES biedt deze vormingsvrijwilligers de keuze om in te stappen in een persoonlijk op maat samengesteld competentietraject (zie elders). Binnen kadervorming wordt binnen het vrijwilligersbeleid geëxperimenteerd met het gebruik van Oscar en/of C-Stick. Tijdens een uitwisselingssessie worden de experimenten geëvalueerd en wordt beslist of en op welke manier deze instrumenten ingezet kunnen worden. Indien de instrumenten niet weerhouden worden, wordt nagedacht over een alternatief.

voor vormingsvrijwilligers per stad Jaarlijks 1 interstedelijk uitwisselingsmoment met vormingsvrijwilligers

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker Coördinatoren deelwerkingen

Verslag experimenten

Stafmedewerker

Evaluatie beschikbaar

Stafmedewerker

2.2.1.6: OD 6. JES organiseert vormingen rond groepsdynamica en groepsvorming

JES organiseert doorheen het werkjaar vormingen rond groepsdynamica en groepsvorming voor groepen, in en outdoor op haar vaste en mobiele installaties.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging De begeleiding van modules rond groepsdynamica Minimaal twee meerdaagse groepsdy- Stafmedewerker op de Brusselse Brock-installatie (zowel in- als out- namische cursussen door) en het Antwerpse mobiele touwenparcours Minimaal 200 uren groepsdynamicawordt gecontinueerd. In Gent en in Deurne Noord begeleiding wordt eveneens een parcours uitgewerkt, gekoppeld aan modules groepsdynamica. JES tracht jaarlijks minimaal twee meerdaagse groepsdynamische cursussen te organiseren. In totaal begeleidt JES minimaal 200 uren groepsdynamica voor het Vlaamse jeugdwerk. Dit aanbod vindt plaats doorheen het hele werkjaar, zowel op week- als weekenddagen, in Brussel, Antwerpen en Gent.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2014 2016 2015 2017

Het LVO en de begeleider(s) van de groepsdyna-

Plan van aanpak

Stafmedewerker

Verslaggeving uitvoering actieplan

Stafmedewerker

Evaluatie experimenten en bijsturing

Stafmedewerker

Bijgestuurde experimenten en plan van aanpak

Vernieuwd vormingsaanbod groepsdy-

Stafmedewerker

komende beleidsperiode

namica

mische modules (geïnteresseerde vrijwilligers en professionelen) komen samen om te brainstormen over een vernieuwd aanbod rond groepsdynamica. De brainstorm wordt verwerkt tot een plan van aanpak. Experimenten voor de vernieuwing van het aanbod, volgens het plan van aanpak Evaluatie van de experimenten en bijsturing

2.2.1.7: OD 7. JES continueert de gecentraliseerde administratieve omkadering

JES continueert met behulp van een digitaal databanksysteem de gecentraliseerde administratieve omkadering van haar kadervormingsaanbod op het landelijk secretariaat .

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Op het centrale secretariaat worden alle cursusaan-

Alle administratie en regis-

vragen, deelnemerslijsten en verslagen gecentraliseerd. Hierbij wordt blijvend aandacht besteed aan de uitbreiding van deelnemerslijsten met tevredenheidsmetingen, gegevens rond afkomst, onderwijstype en jeugdwerkervaring . Deze gegevens worden verwerkt in een elektronische databank. Het digitale cursistenbestand wordt up-to-date gehouden. In dit digitale cursistenbestand worden de stageformulieren verwerkt, wordt het jeugdwerk engagement gemonitord, worden de attestaanvragen opgesteld,…

traties zijn consulteerbaar op het centrale secretariaat in enerzijds papieren neerslag, anderzijds in haar digitale databanken die consulteerbaar zijn op de server.

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

2.2.1.8: OD 8. JES organiseert een landelijk vormingsoverleg voor haar vormingswerkers

JES biedt binnen een Landelijk VormingsOverleg aan haar vormingsmedewerkers inhoudelijke ondersteuning, kansen tot uitwisseling over gedane en geplande cursussen of vormingen en intervisie aan. Dit LVO komt 8 maal per jaar samen, waaronder 1 tweedaagse, en wordt gecoördineerd door de landelijk Stafmedewerker.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Het Landelijk VormingsOverleg (LVO) komt maan-

8 bijeenkomsten per jaar

delijks (buiten vakantieperiodes) bijeen om alle vormingsmedewerkers uit de drie secretariaten te verenigen in functie van ervaringsuitwisseling, het delen van deskundigheid en expertise, de vernieuwing en verbetering van visie, aanbod en methoden. De volledige pedagogische opbouw van het totale cursusaanbod wordt door de betrokken vormingswerkers uitgewerkt, waarbij ze op de ondersteuning en coaching van de landelijk coördinator kadervorming kunnen rekenen. Het LVO voorziet jaarlijks 1 vormings- en planningstweedaagse. De verslaggeving van het LVO is ter inzage ter beschikking op het intranet. De volledige cursusvoorbereidingen, zijnde sessies, administratie, weekschema,… zijn ter beschikking bij de cursusverantwoordelijke. De Stafmedewerker is verantwoordelijk voor het vormingsaanbod en de visie- en methodiekontwikkeling. Daarnaast neemt hij relevante vertegenwoordigingen op (Ambrassade (commisie jeugdwerk en AV) én lid van de Vlaamse Jeugdraad, werkgroep attestering,... ). In juni wordt, in overleg met staf, coördinatoren en directie een jaarplan opgesteld voor het komende werkjaar.

1 tweedaagse

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

Verslagen zijn consulteerbaar op

het landelijk secretariaat Vertegenwoordiging in De Ambrassade (commisie jeugdwerk en AV) én lid van de Vlaamse Jeugdraad. Daarenboven volgt de Stafmedewerker de werkgroep attestering nauw op. Halfjaarlijks dashboard voor coördinatoren, staf en directie In juni plan van aanpak voor daaropvolgende jaar

2.2.1.9: OD 9. JES ontwerpt een marketing-communicatieplan voor kadervorming zie managementdoelstelling 3

2.2.1.10: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting per jaar voor de periode 2014-2017 Kostenstructuur Loonlast VTE 5,8

Uitgaven

Omschrijving

Inkomsten

216.350 6 vormingswerkers aan 5,8 VTE 42.000 3/4 landelijke vormingsverantwoordelijke

Werkingskost VTE’s

36.025 5.500 per VTE

Vormingskost 10 animatorcursussen 3 Hoofdanimatorcursussen 2 instructeurscursussen 2 groepsdynamische weekends 1 specifieke cursus groepsdynamische vorming specifieke vormingen

56.000 12.900 8.600 4.000 4.000 5.500 2.500

gemiddelde kostprijs per cursus 5.600 gemiddelde kostprijs per cursus 4.300 gemiddelde kostprijs per cursus 4.300 gemiddelde kostprijs per cursus 2.000 op maat dagen of dagdelen dagen of dagdelen

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

planningstweedaagse publicaties en comunicatie

totaal

2.000 landelijk vormingsoverleg 2.000 stageboekjes, cursuspakketten, promo Convenant Antwerpen Sociale Maribel Gesco-premie Eigen inkomsten uit cursusaanbod Andere subsidies/inkomsten Totaal A Subsidies LJW 3/4e vte werkingskost cursuskost projectkost Totaal B 391.875 Totaal A + Totaal B

146.500 40.000 48.000 32.000 37.750 304.250 42.000 4.125 37.500 4.000 87.625 391.875

Toelichting Kadervorming behoort tot de kernopdracht van de organisatie en dient eveneens voor de erkenning als landelijk jeugdwerk (modules). De middelen waarvoor we subsidies LJW aanvragen, dienen voor de landelijke werking, die bestaat uit coördinatie, stadsoverstijgende cursussen (= hoofdanimator, instructor, specifieke vormingen, etc), een werkingskost voor 3/4e VTE, en projectkosten gerelateerd aan de landelijke werking. De lokale vormingskosten (=animatorcursussen) worden gedragen door andere inkomsten en bijdragen van de deelnemers. De inkomsten van deelnemers zijn beperkt, gezien de sociaal-economische achtergrond van meer dan de helft van de cursisten. Een deel van dit publiek is bovendien arm.

2.2.1.11: Samenwerking

2.2.2. Doelstelling 2. Leren in de formele tijd Voor deze doelstelling worden geen middelen aan de Afdeling Jeugd gevraagd, dus worden ook geen operationele doelstellingen en acties geformuleerd.

2.2.2.1: Competentiegerichte leertrajecten binnen onderwijs, opleiding en tewerkstelling

JES organiseert voor een stedelijk jong publiek formele leertrajecten ter versterking van hun positie op de arbeidsmarkt. Zij vertrekt vanuit haar ontwikkeld competentiekader, vanuit de leefwereld van jongeren én vanuit het potentieel van een aantrekkelijke stedelijke en innovatieve arbeidsmarkt, en vertaalt dit in een verscheiden aanbod waarin de lerende centraal staat. Deze expertise wil ze delen met andere partners, onder andere met werkgevers. Zij streeft ten slotte naar meer eenheid over de drie steden, ondanks de verschillende arbeidsmarktsituatie en –beleid tussen het Brussels Gewest en het Vlaams Gewest. JES kiest ervoor om een expliciete leer- en ontwikkelingsomgeving te zijn die jongeren versterkt met het oog op persoonlijke ontwikkeling en verhoogde maatschappelijke oriëntatie en participatie. Centraal in de arbeidsmarktgerichte projecten staat de leefwereld van jongeren. De achterliggende denken handelingskaders in de organisatie en dus ook in opleidings- en trainingsprojecten zijn die van empowerment en ervaringsleren. Vertrekkend vanuit de leefwereld van jongeren worden in de verschillende opleidingen competentietrajecten opgezet. Deze trajecten kenmerken zich door een geïntegreerde aanpak waarbij ondermeer jeugdwerk- en klassieke opleidingsmethodieken de arbeidsmarktgerichte inhouden versterken. De trajecten brengen competenties van jongeren in kaart, documenteren die en laten toe om op een gedegen manier aan competentieontwikkeling te doen. Deze methodologie, onder andere opgebouwd vanuit 20 jaar expertise als opleidingsorganisatie, is nu gekoppeld aan C-Stick en vormt het kader waarin de opleidingsacties ontplooid worden. Deze opleidingsacties betreffen zowel sectorgerelateerde op-

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

leidings- en werkervaringsmodules als kortdurende trainingsmodules (sollicitatietraining, training sociale vaardigheden,…), als oriëntatiemodules, voortrajecten (deeltijds onderwijs, richting concrete sector,…) en individuele begeleidingen. Op elk moment van hun traject kunnen jongeren hun plaats vinden binnen JES. Dit traject moet boven alles zinvol en efficiënt zijn. Hoe jonger we de werkzoekende in begeleiding kunnen opnemen, hoe sneller hij of zij geïntegreerd raakt en hoe sneller we een oplossing kunnen bieden. Liever 16 dan 36 jaar, liever preventief dan remediërend. Wij zien de jongere als centrale actor. Het is ons doel hen zelfbewust te maken, als maker van hun eigen persoonlijk en professioneel traject waarvoor ze ook de eindverantwoordelijkheid dragen. De opleidingsacties zijn in hoofdzaak een groepsgebeuren en leggen de klemtoon op het erkennen en ontwikkelen van sleutelcompetenties, eerder dan het jongeren aanleren van specifieke beroepsgerelateerde technische competenties. Om de acties te versterken en tegemoet te komen aan de maatschappelijke invloed in de thematiek van laaggeschoolde jongeren willen we inzetten op stedelijke beroepen, het aangaan van strategische samenwerkingsverbanden en het delen van de opgebouwde expertise. Ook binnen opleiding en tewerkstelling willen we meer en meer inzetten op geïntegreerde trajecten. De vaststelling dat doorstroming van jongeren die bereikt worden door het straathoekwerk naar opleidingen en begeleiding naar tewerkstelling zeer moeilijk verliep, heeft zo bijvoorbeeld geleid tot een vernieuwende samenwerking en experimentele trajecten. We stellen echter vast dat voor dergelijke projecten geen middelen vrijgemaakt worden. We moeten hier dus op zoek naar alternatieve financieringsvormen. Noot: de subsidies voor tal van deze doelstellingen en acties worden meestal op jaarbasis toegekend. Zekerheid over meer dan een periode van een jaar is er zelden. Regelmatig pleegt de organisatie overleg en dient zij nieuwe dossiers in. Deze doelstellingen getuigen van de ambitie van de organisatie, niet van een zekerheid, zelfs niet van een waarschijnlijkheid die er aan grenst. Concretisering: JES organiseert in Brussel arbeidsmarktgerichte trajecten voor kortgeschoolde jongeren bestaande uit screening en oriëntering, opleiding, en trajectbegeleiding en dit gebaseerd op een doordacht competentiekader. C-Stick wordt ingezet als sollicitatie-instrument. Bijzondere aandacht gaat naar duurzame tewerkstelling voor kansengroepen en naar nieuwe stedelijke beroepen, zoals stadswachten en parkwachten. Tenslotte dienen de werkervaringsprojecten renovatie en horeca als methode van leren en werken in functie van transitie naar de reguliere arbeidsmarkt. JES organiseert in Antwerpen arbeidsmarktgerichte competentietrajecten, vertrekkend vanuit JCC De Branderij, JCC 21N en JCC Zappa, met bijzondere aandacht voor het vindplaatsgericht werken. JES organiseert in Gent en Brussel voortrajecten in het kader van het decreet op de centra voor leren en werken. Groepsgerichte activiteiten gekoppeld aan een competentiekader worden samen met de leerkrachten en begeleiders bepaald als de basis van het traject. Vervolgens werken jongeren twee dagen per week in groep aan een aantal basiscompetenties zoals leren luisteren, discipline en doorzetten, feedback geven en krijgen,… De jongeren zijn hierin mede-eigenaar van hun traject en stippelen samen met de instructeurs hun activiteiten uit. C-Stick wordt gebruikt als instrument om de competentieontwikkeling van de jongeren op te volgen en als sollicitatie-instrument. Stadsklassen: JES heeft het concept van de stadsklassen in Brussel en Antwerpen ontwikkeld en de expertise erover verspreid. Binnen de stadsklassen staan verkenning en ontdekken van de stad op een actieve manier centraal. Deze activiteiten zijn thematisch opgebouwd en vertaald in eindtermen. Het geheel is dus een pedagogisch pakket. JES wenst deze stadsklassen in Brussel te blijven organiseren, met een meer uitgebreide focus op ouderbetrokkenheid en op het vertrouwd maken van (toekomstige) leerkrachten met de stad. Het is immers onze ambitie bij te dragen aan de versterking van het Brusselse onderwijslandschap door, in samenwerking met het onderwijs, leerkrachten te vormen met betrekking tot de stedelijke context.

2.2.2.2: Budgettering en personeelsinzet

Voor deze doelstelling kunnen we momenteel rekenen op volgende middelen: Screening, oriëntatie, opleiding en trajectbegeleiding Brussel: 19 VTE, gesubsidieerd door VDAB, Actiris, OCMW, Brussels Gewest, ESF, KBC. Voortrajecten Brussel: 2 VTE, gesubsidieerd door ESF en het Departement Onderwijs Voortrajecten Gent: 2 VTE, gesubsidieerd door ESF en het Departement Onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

ACB-werking Antwerpen: 3,3 VTE gefinancierd door Werk & Economie, Stad Antwerpen Stadsklassen: 1 VTE betoelaagd door middelen VGC, Brusselse aangelegenheden.

Noot: de subsidies voor tal van deze doelstellingen en acties worden meestal op jaarbasis toegekend. Zekerheid over meer dan een periode van een jaar is er zelden. Regelmatig pleegt de organisatie overleg en dient zij nieuwe dossiers in. Deze doelstellingen getuigen van de ambitie van de organisatie, niet van een zekerheid.

2.3. ID 3. Uitbouw innovatie- en expertisebeleid en vormingscentrum Zoals we in de inleiding beschreven, willen we in deze beleidsplanperiode gaan naar een sterkere afstemming tussen onze laboratoriumfunctie, ons expertisebeleid en ons vormingscentrum. Dit willen we doen om nog beter in te spelen op de uitdagingen waar we voor staan: signalen die we op het terrein opvangen vertalen naar vernieuwende projecten en beleidsondersteunend werk en vervolgens de expertise die we hiermee opdoen, documenteren, expliciteren en op creatieve manieren delen. We willen daarbij expliciet inzetten uit een aantal thema’s die uit onze maatschappelijke analyse naar voren komen als belangrijke uitdagingen.

2.3.1. Doelstelling 1: Innovatiebeleid Innovatie maakt deel uit van het DNA van JES. De organisatie heeft hier sinds het prille begin een belangrijke focus op gelegd. De komende beleidsperiode willen we bewust aansturen op sociale innovatie rond een aantal thema’s die de komende jaren cruciaal zullen zijn voor jongeren in de stad. Door te zorgen voor een sterke inbedding in de organisatie, gedragenheid door het personeel en betrokkenheid van de verschillende werkingen, willen we de impact van innovatie binnen en buiten onze organisatie verhogen. We willen inzetten op vier thema’s: Plaats van jongeren binnen de stad: hoe kunnen we met jongeren trajecten uitwerken die een impact hebben op de inrichting en het gebruik van de openbare ruimte en hoe kunnen we het samenleven van verschillende groepen (intergenerationeel en intercultureel) in het publiek domein bevorderen? We willen hier lokale ervaring samenbrengen en een landelijke invulling geven. Multimedia: hoe kunnen we vanuit JES een strategie en vernieuwende initiatieven ontwikkelen met het oog op het mee zijn in de virtuele/digitale wereld van jongeren en dit gebruiken voor het versterken van onze andere inhoudelijke doelstellingen enerzijds en voor het verkleinen van de digitale kloof anderzijds? Ongekwalificeerde uitstroom: op welke manier kunnen we vanuit JES een strategie en vernieuwende initiatieven ontwikkelen met het oog op het tegengaan en het remediëren van ongekwalificeerde uitstroom? Jeugdwerkloosheid: op welke manier kunnen we vanuit JES een strategie en vernieuwende initiatieven ontwikkelen met het oog op het terugdringen van jeugdwerkloosheid? Daarnaast willen we graag een ‘lege bladzijde’ laten om in te spelen op opportuniteiten of noden die zich in de loop van de beleidsplanperiode voordoen en waar we vernieuwende initiatieven rond willen ontwikkelen. Waar mogelijk wordt rond de gekozen thema’s externe expertise ingebracht, eventueel ook via internationale projecten (zie ook OmD 2, doelstelling 2: Internationale samenwerking). Er wordt ook nagedacht hoe relevante partners via een netwerkactie met de opmaak van een sociale kaart betrokken kunnen worden (zie OmD 2, doelstelling 1: Netwerking en samenwerking met partners). Onderwijs is daarbij voor ons een prioritaire partner. Het is onmogelijk om vooraf te definiëren wat de output zal zijn. We engageren ons om jaarlijks drie vernieuwende initiatieven te realiseren. Deze richten zich op sociale innovatie26: nieuwe ideeën (producten, diensten of modellen) die gelijktijdig tegemoet komen aan een sociale nood en nieuwe sociale relaties of samenwerkingen tot stand brengen. Ter illustratie sommen we enkele van de sociale innovaties op die we de laatste jaren realiseerden of aan het realiseren zijn: Lomowall: de Lomowall is een prachtig kunstwerk dat een muur in De Expeditie in Gent bekleedt. De wall werd geassembleerd uit 2.700 foto’s, gemaakt door jongeren uit Antwerpen, Brussel en Gent, die op deze manier hun stad, wijk, quartier in beeld brachten. De opdracht was eenvoudig: ga in je eigen buurt op zoek naar plekken waar je graag komt, en/of plekken waar je niet wil zijn. Afhankelijk van je mening, emotie en dergelijke geef je de foto een felle, vrolijke of 26

Definitie overgenomen uit DG REGIO/ DG EMPL (2012). Guide on Social Innovation for the EU regions, p. 12.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

een koude kleur. Dankzij de verschillende kleurenfilters kunnen we met al de afzonderlijke afbeeldingen een grote mozaïek maken. Van ver zie je 1 beeld, pas als je dichterbij komt, kan je de afzonderlijke foto’s bestuderen. Naar aanleiding van dit interstedelijke project werd ook de Lomap ontwikkeld. Met deze gratis applicatie kunnen kinderen en jongeren d.m.v. foto’s, kleurenfilters en tags uitspraken doen over hun omgeving. De applicatie laat toe op een toegankelijke manier participatie te organiseren in de publieke ruimte en zo kinderen, jongeren en stadsplanners met elkaar te laten communiceren. Taaltraining Kort op de Bal: met voetbal als insteek en in hun vrije tijd leren Brusselse jongeren op een ludieke manier Nederlands spreken. Dit in een partnerschap tussen JES, het Huis van het Nederlands en Ritterklub Jette. Focus 18/25: straathoekwerk en de opleidingen slaan de handen ineen voor een alternatief activeringstraject voor werkloze jongeren. Gedurende een week doen deze jonge mensen allerlei boeiende activiteiten en werken ze een eigen project uit. Bedoeling is opnieuw aan zelfvertrouwen winnen, bewustwording van eigen competenties en zicht krijgen op een mogelijk vervolgtraject. IPOP: een vormingspakket voor begeleiders, dat ingaat op hoe je jongeren opnieuw kan motiveren. Welke aanpak en begeleidershouding veronderstelt dit? Het vormingspakket kwam tot stand in een samenwerkingsverband met Arktos, Groep Intro, Foyer, LEJO, CDV Aura, JES, VDAB, SLN en DBO. Het omvat een handboek, een interactieve website en een ervaringsgerichte opleiding. JCC-platform: deze groep van Marokkaanse jongeren (16-30 jaar, zowel jongens als meisjes) ontstond vanuit een bestaand overleg tussen de 3 JCC’s in Antwerpen (21N Deurne, Zappa Kiel, De Branderij Borgerhout). Ze willen actief deelnemen aan het maatschappelijk debat en hun stem laten horen over thema’s als interculturaliteit, werkloosheid, participatie,… Komende 1,5 jaar zullen ze hun oor te luister leggen bij experts, ideeën opdoen bij allerhande professionals en beleidsmakers, maar ook zelf projecten uitdenken om aan de slag te gaan met deze onderwerpen. ...

2.3.1.1: OD 1. JES innoveert doelgericht en duurzaam

JES ontwikkelt vernieuwende initiatieven rond de thema’s participatie in de publieke ruimte, jeugdwerkloosheid, ongekwalificeerde uitstroom en multimedia.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

We ontwikkelen jaarlijks drie vernieuwende

Vanaf 2015 jaarlijks 3 vernieu-

initiatieven. Gezien het hier gaat om experimenten, laten we de mogelijkheid dat deze initiatieven niet succesvol zijn. Jaarlijks brengen we 1 succesvol initiatief naar buiten. Indien zinvol koppelen we hier via het vormingscentrum ook een vormingsaanbod aan.

wende initiatieven Jaarlijks 1 netwerkactie met opmaak sociale kaart (zie omgevingsdoelstelling 2)

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

2.3.1.2: OD 2. JES investeert in internationale projecten in functie van haar strategische ID’s

JES volgt de verschillende mogelijke internationale projectoproepen op met het oog op het opstarten van projecten die een meerwaarde bieden in functie van onze inhoudelijke doelstellingen en innovatietrajecten.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Opvolging van de verschillende internationa-

Overzicht van acties op internationaal le oproepen met het oog op projecten die een niveau. meerwaarde bieden in functie van onze inhoudelijke doelstellingen en innovatietrajecten.

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

2.3.1.3: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting per jaar voor de periode 2014-2017 Kostenstructuur Loonlast 1 VTE 2/5e VTE 1,6 VTE Werkingskosten Projectkosten Ontwikkeling innovatieve projecten

Uitgaven

Totaal

45.000 19.200 64.000 16.500

Omschrijving

Inkomsten

Stafmedewerker Stafmedewerker Lokale experten 5.500 per VTE

7.500 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor ontwikkelingskost innovatieve projecten Subsidie LJW 152.200

152.200 152.200

Toelichting Gezien de maatschappelijke uitdagingen waar we voorstaan, willen we nog gerichter inzetten op duurzame innovatie rond deze uitdagingen. We zetten hier 1,6 VTE lokale medewerkers op in, die instaan voor het vertalen van lokale expertise naar een landelijk niveau en het lokaal uitwerken van experimenten en innovatie in functie van landelijke thema’s. Deze lokale experten worden getrokken en begeleid door 1,4 VTE stafmedewerkers, die het geheel coördineren en de brug leggen naar het volledige managementteam.

2.3.1.4: Samenwerking

2.3.2. Doelstelling 2: Expertisebeleid In het vorige beleidsplan uitten we de ambitie om binnen JES een doorgedreven expertisebeleid uit te bouwen. Deze ambitie koesteren we vandaag nog steeds. De toenemende verstedelijking van Vlaanderen en het feit dat centrumsteden meer en meer met grootstedelijke fenomenen te maken krijgen maken dat er ook buiten de steden waar we aanwezig zijn, vraag is naar onze expertise. We maakten expliciet de keuze om onze inbedding in Antwerpen, Gent en Brussel te behouden en te versterken. We willen echter wel goede contacten onderhouden met sommige centrumsteden en onze expertise zoveel mogelijk delen met deze steden. Daarnaast willen we uiteraard onze expertise ook binnen Antwerpen, Gent en Brussel blijven delen en op die manier partnerorganisaties en beleid inspireren en versterken. In de voorbije beleidsperiode lag de focus vooral op het creëren van de voorwaarden voor de uitbouw van een expertisebeleid: het ontwikkelen van een strategie rond expertiseverspreiding, het versterken van het internationaal werk en netwerk en de uitbouw van een (digitaal) instrumentarium. Op het gebied van het instrumentarium boekten we veel vooruitgang, met de ontwikkeling en verbetering van de digitale bibliotheek en methodendatabank, het vernieuwde intranet, het downloadcenter op onze website, digitale nieuwsbrieven, het uitwerken van een JES-sjabloon, de verdere uitbouw van ons adressenbestand,...

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Met betrekking tot de strategie namen we deel aan een aantal onderzoeken om onze praktijken sterker te onderbouwen, organiseerden we studiedagen, publieksmomenten, etalages waar jongeren zichzelf, hun werk of hun ideeën kunnen tonen en realiseerden we verschillende publicaties. Dit experimenteren met het uitdragen van expertise liet ons toe om drie lessen te trekken: Er zijn vele manieren om expertise te verspreiden en verschillende doelgroepen, doelstellingen en expertise vragen om aangepaste vormen. We stelden de voorbije jaren bijvoorbeeld een toename vast van het aantal vragen om onze expertise te delen in denktanken en stuurgroepen, reflectienetwerken,… Daarnaast experimenteerden we zelf ook proactief met nieuwe vormen van expertisedeling. Zo realiseerden we heel wat ‘studiedagen op het terrein’. Onze expertise is immers niet steeds in woord en tekst te vatten, maar moet soms concreet ter plekke ervaren worden. We kregen ook steeds meer coaching- en consultingsvragen. Vragen waarop we soms moeilijk een antwoord konden bieden, omdat de ‘experts’ op dit vlak reeds voltijds ingezet worden om hun kerntaken uit te voeren. Ten slotte werd ook duidelijk dat JES een zeer veelzijdige organisatie is om mee naar buiten te komen. We moeten op zoek naar nieuwe vormen om deze veelzijdigheid op een bevattelijk en hedendaagse manier over te brengen. De komende beleidsperiode willen we volop verschillende vormen van expertisedeling exploiteren en steeds van bij de start van een project oog hebben voor welke expertise we willen verzamelen en documenteren en op welke manier we hiermee naar buiten willen komen. Het inzetten van basiswerkers als experts, is immers een praktijk die zowel intern als extern sterk geapprecieerd werd. We willen hier dan ook verder op blijven inzetten. Daarnaast is het een blijvende uitdaging om kennis goed te borgen en intern te delen. De komende beleidsplanperiode willen we hier rond een globaal en gedragen beleid ontwikkelen en meer gedragenheid en betrokkenheid creëren door ons personeel te betrekken bij de keuze van expertise-thema’s en het verzamelen en uitwerken van materiaal. Wat het internationale werk en netwerk betreft, hebben we de voorbij jaren deelgenomen aan talrijke internationale uitwisselingen en studiedagen rond competenties en C-Stick. De return on investment van deze acties blijkt echter beperkt. Bezoeken en studiedagen blijken vaak zeer vrijblijvend. Onze ervaring leert ons dat er meestal niet verder gegaan wordt dan het voorstellen van een instrument of praktijk. Dit betekent allerminst dat we onze internationale werking willen afbouwen, wel dat we selectief zullen zijn in de vragen waarop we ingaan en willen investeren in doordachte en gerichte projecten die ons kunnen versterken in het realiseren van onze inhoudelijke doelstellingen. Samenvattend willen we de komende beleidsperiode de geleverde inspanningen voor het creëren van een instrumentarium valoriseren. We verschuiven van technologische ontwikkeling naar inhoudelijke expertise-ontwikkeling, organisatie van processen, en daaraan gekoppeld een verhoging van de output.

2.3.2.1: OD 1. JES continueert en onderhoudt het ontwikkelde instrumentarium

JES ontwikkelt een expertisebeleid dat goede praktijken en opgedane expertise onderbouwt en vervolgens verspreidt. De organisatie is partner en aanspreekpunt voor beleidsmakers, zowel voor overheidsorganisaties, socio-profit sector, de profitsector en onderzoekscentra, die de maatschappelijke positie van jongeren in de stedelijke context willen versterken en hun eigen beleid willen laten inspireren of er op afstemmen. De voorbije beleidsplanperiode werd heel wat gerealiseerd op het gebied van het ontwikkelen van ondersteunend instrumentarium. JES valoriseert deze inspanningen optimaal door een goede opvolging en onderhoud van de bestaande systemen.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Jaarlijkse screening van het intranet en het geïntegreerde in-

Zie acties

Verantwoordelijke opvolging Stafmedewerker

strumentarium: methodendatabank, organisatiebibliotheek, bibliotheek vakliteratuur, mediatheek, adresbeheer Jaarlijkse introductie intranet voor nieuwe medewerkers

2.3.2.2: OD 2. JES zet in op doelgerichte en duurzame expertisebundeling en -deling De voorbije periode werd rond de thema’s ‘participatief werken in de openbare ruimte’, ‘vrijwilligersbeleid in een stedelijke context’ en ‘vindplaatsgericht werken’ heel wat expertise opgedaan. De tijd is rijp om deze praktijken te gaan documenteren en expliciteren zodat deze ook extern gedeeld kan worden. Mogelijke doelgroepen zijn: vormingswerkers/begeleiders van jongeren (vorming, coaching, samen vorming geven), directies/organisaties (consultancy) en/of beleidsmakers (beleidsaanbevelingen).

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

We mikken daarbij op creatieve, hedendaagse vormen van expertisedeling.

Jaar

Actie

2014 – 2017

Daarnaast willen we bij het ontwikkelen van vernieuwende initiatieven ook reeds aandacht hebben voor het bundelen en expliciteren van de expertise die we binnen deze initiatieven opdoen en de wijze waarop we die zouden kunnen delen (Zie ID 3, Doelstelling 1: Innovatiebeleid). Indicatoren

We brengen jaarlijks één suc-

cesvol vernieuwend initiatief naar buiten (zie eerder)

Verantwoordelijke opvolging Jaarlijks één vernieuwend initiatief dat we naar bui- Stafmedewerker ten brengen Jaarlijks 10 ‘producten’ van expertisedeling (publicatie, beleidsaanbevelingen, reportage, etalage,…) Jaarlijks 10 ‘expertisedelingsacties’ (deelname aan denktank, consultancy, toelichting op studiedag, clinics,…)

2.3.2.3: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting per jaar voor de periode 2014-2017 Kostenstructuur Loonlast 1 VTE Werkingskosten Projectkosten Expertisedelingsacties Producten van expertisedeling Onderzoek

Totaal

Uitgaven

Omschrijving

Inkomsten

71.000 Stafmedewerker 5.500 5.500 per VTE 10.000 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor expertisedelingsacties 5.000 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor producten van expertisedeling 10.000 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor onderzoek Inkomsten studiedagen Subsidie LJW 101.500

1.500 100.000 101.500

Toelichting Voor het coördineren van een gerichte en duurzame strategie rond expertisebundeling en -deling zetten we 1 VTE stafmedewerker in en voorzien we middelen voor het ontwikkelen van producten van expertisedeling en het opzetten van expertisedelingsacties.

2.3.2.4: Samenwerking

2.3.3. Doelstelling 3: Uitbouw vormingscentrum We willen een sterkere afstemming tussen het expertisebeleid en het vormingswerk bewerkstelligen. Er zijn immers heel wat mogelijkheden om de ontwikkelde expertise om te zetten in een gericht vormingsaanbod. We stoten op het probleem dat onze vormingswerkers voltijds ingezet worden voor hun kerntaken en dat er weinig ruimte vrij is om bovenop dit werk in te spelen op ad hoc-vormingsvragen of het creëren van een eigen aanbod. We komen tot de conclusie dat dit ingrepen veronderstelt in onze managementstructuur en een strategische keuze naar inzet van onze vormingswerkers, wijzigingen die we in het komende beleidsplan willen opnemen. Verder willen we meer pro-actief ons vormingsaanbod in de markt zetten.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Op dit moment bieden we reeds over een aantal thema’s waarover we expertise hebben vorming aan aan diverse partners. Dit aanbod willen we continueren. Daarnaast willen we onderzoeken rond welke thema’s waarover we expertise bezitten, vormingsnoden bestaan in het jeugdwerk en of we hier rond een vormingsstrategie kunnen ontwikkelen.

2.3.3.1: OD 1. JES biedt vorming aan over thema’s uit haar expertiseveld

JES biedt vorming en begeleiding aan aan organisaties die met kinderen en jongeren werken. De vorming en begeleiding heeft betrekking op thema’s waarin JES expertise heeft, onder andere de door haar ontwikkelde competentiegerichte benadering en werking in het algemeen, en het gebruik van C-Stick in het bijzonder en begeleidershouding voor het werken met maatschappelijke kwetsbare jongeren (IPOP). We voorzien een gedifferentieerd vormingsaanbod voor individuen en organisaties, en een trajectbegeleiding op maat voor organisaties. Om dit te kunnen realiseren, wordt gewerkt aan een uitbreiding van het aantal vormingswerkers die deze vormingen kunnen geven. Daarnaast blijven we ook C-Stick als instrument aanbieden. De ambitie om C-Stick enerzijds toegankelijker te maken voor jongeren en anderzijds gebruiksvriendelijker voor begeleiders en de nood om tegemoet te komen aan technologische evoluties en uitdagingen heeft ertoe geleid dat we ingrijpend ontwikkelingswerk deden aan C-Stick. Dit online portfolio werd volledig webbased en dankzij een nieuwe inschrijvingsmodule kunnen jongeren er nu volledig zelfstandig mee aan de slag. Hierdoor werden eveneens een aantal drempels voor begeleiders opgeheven. Dit impliceert ook een verschuiving in de kostenstructuur: we kunnen de kosten niet langer aanrekenen aan organisaties. We besloten daarom C-Stick gratis aan te bieden. Naargelang nieuwe thema’s zich aanbieden, moeten vormingswerkers gevormd worden en moet het vormingsaanbod geactualiseerd worden. We zetten ook twee vormingswerkers in om lokale experts te ondersteunen bij het ontwikkelen en geven van vormingen.

2014

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging We organiseren een train the trainer met het oog Vormingsaanbod over competen- Stafmedewerker op vorming geven rond IPOP, competentiegericht tiegericht werken, C-Stick, IPOP. werken en C-Stick. 5 dagen/dagdelen vorming.

2.3.3.2: OD 2. JES zet in op de verdere uitbouw van het vormingscentrum De uitbouw van het vormingscentrum veronderstelt verschillende stappen: Een goed inzicht in de markt: naar welke expertise is er vraag, wat zijn organisaties bereid om hiervoor te betalen en op welke wijze willen zij deze expertise aangeboden krijgen (publicatie, vormingsaanbod, coaching en consulting, samen projecten ontwikkelen op de werkvloer, … )? Een goede communicatiestrategie: het in de voorbije periode ontwikkelde instrumentarium biedt heel wat mogelijkheden op het vlak van communicatie. Reeds in de bevraging gaan we na op welke manier organisaties geïnformeerd willen worden. Personeel dat flexibel inzetbaar is: we voorzien twee vormingswerkers die 20% vrijgesteld worden om ondersteuningsopdrachten uit te voeren. We blijven bij onze keuze om terreinwerkers hun expertise te laten uitdragen, zij kunnen immers het meest authentiek hun ervaringen delen. We laten hen echter ondersteunen door de vormingsploeg. Door in duo vormingen uit te werken en te geven, vindt een ervaringsuitwisseling plaats. Hierdoor wordt inhoudelijke expertise beter verspreid binnen de organisatie enerzijds en worden terreinwerkers pedagogisch ondersteund anderzijds. Een managementstructuur die een vlotte uitwisseling tussen de vormingsploeg en het expertisebeleid mogelijk maakt: we installeren een maandelijks stafoverleg, waardoor de afstemming tussen de inhoudelijke discussies binnen JES, het expertisebeleid en het vormingswerk plaats kan vinden en een frequentere monitoring en opvolging van de beleidsdoelstellingen mogelijk wordt.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Acties en indicatoren

2017

2016

2015

2014

2014 – 2017

Jaar

Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging Twee vormingswerkers worden 20% vrijge- Jaarlijks overzicht van de ondersteu- Stafmedewerker steld voor ondersteuningsopdrachten en ont- nings- en ontwikkelingsactiviteiten van wikkelingswerk. de vormingswerkers Opmaak van een inventaris van vragen en

Inventaris en rapport marktonder-

marktonderzoek bij het Vlaamse Jeugdwerk Ontwikkeling van een marktstrategie Ontwikkeling van een strategie om expertise die in huis is te expliciteren en in een vormingsaanbod te gieten Ontwikkeling communicatiestrategie Lancering van het bijgestuurde vormingsaanbod

Stafequipe i.s.m. zoek Directie Beschrijving marktstrategie Stafmedewerker com Beschrijving expertise-ontwikkelings- municatie strategie Beschrijving communicatiestrategie Vernieuwd vormingsaanbod, gecom-

Stafmedewerker

municeerd via aangepaste kanalen Jaarlijks 15 dagen/dagdelen vorming. Aan de start van het jaar: evalueren, be Rapportage van de evaluatie Stafmedewerker slissen of we voortgaan of niet en eventueel Jaarlijks 15 dagen/dagdelen vorming. bijsturen. De evaluatie heeft betrekking op de vraag naar ons aanbod, de financiële en personeelsmatige gevolgen, maar ook op de impact op JES als organisatie en de mate waarin het vormingsaanbod ertoe bijdraagt de missie van JES te realiseren. Bijgestuurde vormingsaanbod Bijgestuurde aanbod evalueren en bijsturen Rapportage van de evaluatie Stafmedewerker in functie van het nieuwe beleidsplan. Plan van aanpak naar het volgende beleidsplan toe

2.3.3.3: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting per jaar voor de periode 2014-2017 Kostenstructuur Loonlast 1/4 VTE 0,4 VTE Werkingskosten Projectkosten C-Stick Ontwikkeling vormingsmateriaal

Totaal

Uitgaven

Omschrijving

Inkomsten

14.000 Stafmedewerker 16.000 Lokale vormingsexperten 3.575 5.500 per VTE 2.700 Hosting en onderhoud C-Stick 2.500 Inkomsten vormingen Subsidie LJW 38.775

3.750 35.025 38.775

Toelichting We zetten 1/4e VTE stafmedewerker in voor het uitvoeren van een marktonderzoek en het opzetten van een strategie en marketingplan voor het vormingscentrum. De stafmedewerker wordt daarbij ondersteund door 0,4 VTE lokale vormingsexperten, die collega’s kunnen ondersteunen bij het uitwerken en geven van vormingen.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.3.3.4: Samenwerking

2.4. MD 1. Lerende en innoverende organisatie Uit de analyse van strategische uitdagingen, bleek het uitwerken van vernieuwende projecten een belangrijke pijler, evenals het voeren van een aantrekkelijk personeelsbeleid. JES is een lerende en innoverende organisatie en heeft nood aan geëngageerde en geïnspireerde mensen (beroepskrachten en vrijwilligers) om dat te kunnen blijven. We willen daartoe aan onze personeelsleden en vrijwilligers enerzijds een duidelijk kader en goede ondersteuning bieden, en anderzijds een omgeving waarin zij gestimuleerd worden en de ruimte krijgen om te innoveren en te leren (zie ook ID 1, doelstelling 2: Uitbouw vrijwilligersbeleid). We zijn eveneens een lerende organisatie omdat we ons laten inspireren door en leren van ons eigen personeel, onze vrijwilligers en onze jongeren. Daartoe willen we de nodige participatiestructuren en acties uitzetten en werk maken van onze interne communicatie. Het belang van deze punten werd bevestigd door een recente studie van het HIVA27. Daaruit bleek dat (on)duidelijkheid over de taken die men moet uitvoeren, de jobinhoud en de mate van verbondenheid met de organisatie factoren zijn die sterk meespelen bij de beslissing van werknemers om de organisatie vrijwillig te verlaten. Ten slotte willen we onze innovatie- en expertisedelingsprocessen beter managen om de interne en externe impact ervan te vergroten. We bouwen daartoe verder op de reeds aanwezige procedures, processen en gebruiken.

2.4.1. Doelstelling 1: Een heldere identiteit, organisatie- en personeelsstructuur JES zette de voorbije jaren grote stappen in het verder uitkristalliseren, benoemen en conceptualiseren van haar onderliggende uitgangspunten en waarden. Dit vertaalde zich in het JES-DNA (zie Deel 1, 3. Positionering en profilering). Daarnaast werd ook heel wat vooruitgang geboekt in het verder systematiseren en onderbouwen van ons personeelsbeleid (zie doelstelling 2: Een personeelsbeleid gericht op ontwikkeling). Er moeten hierin nog verdere stappen gezet worden: het JES-DNA krijgt nog niet voor alle personeelsleden vlees en bloed. Daarnaast impliceert de groei en evolutie van de organisatie en de uitbreiding van het management om een nieuwe discussie over het organogram en de taakverdeling en -invulling van de verschillende rollen. Daaraan gekoppeld is de in de vorige beleidsperiode opgestarte discussie over functiegroepen en competentieprofielen nog niet afgerond. Om op deze terreinen vooruitgang te boeken, willen we beroep doen op externe ondersteuning.

2.4.1.1: OD 1. JES versterkt haar identiteit intern Jaar

Actie

2014

JES doet beroep op externe advisering en ondersteuning bij het versterken van haar identiteit, gebaseerd op het JES-DNA

Met behulp van externe advisering en ondersteuning

Indicatoren

worden acties ondernomen om de identiteit van JES intern te versterken. Het JES-DNA vormt daarbij de basis.

Verantwoordelijke opvolging Het JES-DNA is voor elke Directie JES-werknemer duidelijk

Jacobs, L., De Cuyper, P., Heylen, V. e.a. (2012). Verloop in de socioculturele sector: kenmerken en determinanten in kaart gebracht. Leuven: HIVA.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.4.1.2: OD 2. JES versterkt haar organisatie- en personeelsstructuur

Jaar

Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging

2017

JES doet beroep op externe advisering en ondersteuning bij het verder uitbouwen van haar organisatie- en personeelsstructuur. Dit resulteert in een nieuw organogram, een heldere functiestructuur, vertaald in competentieprofielen en een uitgeschreven personeelsvisie.

Tussen 2014 – 2017 wordt, met behulp van extern ad-

Nieuw organogram

vies en ondersteuning, de organisatie- en personeelsstructuur verder uitgebouwd. Dit resulteert in een nieuw organogram, een helder overzicht van functies, vertaald in competentieprofielen, en een uitgeschreven personeelsvisie in 2017.

Directie

Functiestructuur, ver-

taald in competentieprofielen Uitgeschreven personeelsvisie

2.4.2. Doelstelling 2: Een personeelsbeleid gericht op ontwikkeling Eigen aan JES is dat we jonge mensen kansen willen bieden, zo ook binnen ons eigen personeelsbeleid. Een gezond evenwicht tussen competentiemanagement en talentontwikkeling vormt de rode draad doorheen dit beleid van JES. Het zorgt voor een logisch verband in alle personeelsprocessen van instroom, over doorstroom tot uitstroom: het is een eenduidige en objectieve basis voor aanwerving, evaluatie, functioneringsgesprekken, VTO,… Competentie– en talentmanagement gebruiken wij als middel (niet als doel op zich) voor het optimaal inzetten/benutten van de competenties van elke medewerker zodat die beter kan functioneren binnen de organisatie en zodat medewerkers verder kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. We houden enerzijds rekening met de vereisten die aan een welbepaalde functie verbonden zijn (competentiemanagement). Anderzijds is er ook aandacht voor de medewerker en zijn of haar persoonlijke talenten (talentontwikkeling). Hij krijgt ruimte om zijn functie zelf mee vorm te geven. Daarom is een vacature geen ellenlange opsomming van competenties, maar hechten we voornamelijk aandacht aan wie de sollicitant is als persoon, inzichten en “goesting”. We kijken breder dan het diploma of het perfecte competentieprofiel. Essentieel binnen het competentie- en talentmanagement is de nadruk op ontwikkeling. Voor veel van onze werknemers is hun job op JES de eerste of één van de eerste werkervaringen in de sector. De focus is gericht op de groei van deze medewerkers en er is aandacht voor aanwezige talenten en ambities die eventueel ook aangewend kunnen worden i.f.v. de organisatie. Als dynamische organisatie wil JES blijvend kunnen inspelen op de veranderingen die zich in onze omgeving afspelen. Medewerkers krijgen de kans om zich steeds te vormen i.f.v. die veranderingen, maar krijgen tevens de kans om hun eigen talenten in te zetten om hun werking verder uit te bouwen. JES beschikt en verwerft doorheen haar projecten heel wat expertise. Deze wordt niet alleen buiten maar ook binnen de organisatie gedeeld. We geloven sterk in praktijkleren en uitwisseling. Collega’s leren gemakkelijk van elkaar aangezien ze vaak in gelijkaardige contexten werken. Doorheen deze expertisedeling krijgen collega’s ook beter inzicht in het geheel van de werking van JES. De medewerker krijgt hier eveneens de kans om zijn/haar talenten in te zetten. Daarnaast kunnen medewerkers zich zowel vormen i.f.v. hun takenpakket als i.f.v. hun persoonlijke ontwikkeling. Vorming en opleiding worden vast ingebouwd in de planning van de organisatie. Naast de eerder genoemde interne vorming is er ook ruimte voor het volgen van externe opleiding. We willen immers ook nieuwe inzichten van buiten JES inbrengen in de organisatie. Naast het inzetten op uitwisseling en opleiding willen we ook voorzien in voldoende coaching en begeleiding. Via werkbesprekingen en functioneringsgesprekken krijgen medewerkers ondersteuning bij de realisatie van hun takenpakket. De leidinggevende heeft in dit beleid een cruciale rol als coach. Hij is verantwoordelijk voor het aangeven en bewaken van deze doelstellingen en heeft oog voor de competenties en talenten van zijn medewerkers. De focus ligt op wat de medewerkers kunnen en niet op wat ze niet kunnen (cfr. evaluaties). Het is een coach die motiveert, leermogelijkheden creëert en uitdaagt op talenten om zo het beste uit het team en iedere individuele medewerker te halen.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Er wordt tijdens de coaching ook bekeken hoe het personeelslid de verdere loopbaan binnen JES kan verder zetten. Er is daarbij aandacht voor het geven van kansen binnen de huidige functie (bijvoorbeeld interne of externe expertisedeling, deelname aan overleg op een hoger niveau,... ) en voor verticale en horizontale mobiliteit (veranderen van jobinhoud of doorgroeien). JES ziet zichzelf echter ook als een springplank voor medewerkers naar jobopportuniteiten binnen andere instellingen, organisaties of ondernemingen. In dit kader worden medewerkers soms gestimuleerd om educatief verlof op te nemen om een opleiding te volgen of om gebruik te maken van externe loopbaanbegeleiding. Deze leertrajecten maken dat we personeelsleden, in vergelijking met andere organisaties uit dezelfde sector, behoorlijk lang binnen de organisatie kunnen houden. Het feit dat we ook veel aandacht besteden aan een goed evenwicht tussen persoonlijke doelstellingen en organisatiedoelstellingen draagt hier zeker ook toe bij. We willen echter niet koste wat kost een expliciet retentiebeleid voeren. We vinden het gezond dat onze organisatie regelmatig vernieuwt en dat medewerkers doorstromen naar andere organisaties en ondernemingen. Het blijft daarbij essentieel dat individuele doelstellingen in het licht geplaatst worden van team- en organisatiedoelstellingen. We dragen dus zorg voor het collectief. Dit doen we door de manier waarop de organisatiedoelstellingen geformuleerd worden. JES streeft naar een maximale personeelsbetrokkenheid, waarbij initiatief wordt aangemoedigd. Dit gebeurt in eerste instantie in de verschillende teams of adviesgroepen voor beleidsvoorbereidend werk. De medewerker heeft hier een belangrijke stem. In deze zorg voor het collectief ligt eveneens de oorsprong van gezamenlijke vormingsmomenten (introductiedagen en –cursussen) en bijeenkomsten (JES-driedaagse). De voorbije beleidsperiode heeft er een sterke professionalisering van ons personeelsbeleid plaatsgevonden. Dit uit zich in ons wervings- en onthaalbeleid, in onze procedures voor functionerings- en evaluatiegesprekken en in onze exit-procedure. Door het uitwerken van heldere competentieprofielen voor nieuwe aanwervingen, hebben de personen die solliciteren aanmerkelijk vaker een juist profiel. Ons onthaalbeleid omvat een onthaalmap met alle praktische en juridische informatie in klare taal, een welkomstpakket en een 5-daagse instructeurscursus waarbij nieuwe personeelsleden met heel verschillende profielen toch meteen een gemeenschappelijk ‘JES-bad’ krijgen. Daarnaast zijn er heel wat instrumenten op punt gesteld die interne kennisdeling bevorderen, zoals het intranet, de methodendatabank en de bibliotheek. Voor de coaching en de opvolging van het functioneren is een heldere procedure uitgewerkt, waarbinnen nieuwe medewerkers al na 3 maanden een eerste gesprek hebben, zo vinden eventuele bijsturingen nog binnen hun proefperiode plaats. Na het einde van de proefperiode volgt een tweede gesprek. Vervolgens is er jaarlijks een evaluatiegesprek en tussentijdse functioneringsgesprekken. Deze gesprekken verlopen aan de hand van een formulier dat aandacht heeft voor eventuele wijzigingen in de jobinhoud en -context, kwaliteiten en werkpunten, vragen m.b.t. coaching en vorming, training en opleiding, loopbaanperspectieven en de bijdrage aan de JES-missie. Verlaat een medewerker JES, dan volgt er een exit-gesprek. Tijdens dit gesprek wordt ook nagegaan hoe de expertise van de medewerker overgedragen kan worden. Dit alles willen we de komende beleidsperiode continueren. Daarnaast willen we extra inzetten op ons loopbaan- en vormingsbeleid, door de bestaande praktijken sterker te systematiseren en te verankeren (zie ook Doelstelling 1: Een heldere identiteit, organisatie- en personeelsstructuur). Verder willen we enkele elementen opnemen, die uit de tevredenheidsmeting bij ons eigen personeel naar voren kwamen. Grosso modo bleek het personeel zeer tevreden over zijn job op JES: we behaalden een gemiddelde van 8 op 10 voor de 25 vragen. De laagste score bedroeg 6,4. Hoewel we dus op geen één van de vragen slecht scoren, willen we toch voor de drie punten waarover men het minst tevreden is, verbeteracties opzetten. Meer bepaald gaat het om: tevredenheid over procedures m.b.t. personeelsadministratie, geld-, promo- en vormingsaanvragen en IT ondersteuning, coaching en ondersteuning bij de uitvoering van het takenpakket en de stelling ‘voor de gehele werking van JES wordt mijn mening gevraagd en hier wordt ook naar geluisterd’. Het vrijwilligers- en personeelsbeleid van JES staan ten slotte niet los van elkaar. De databanken die we willen ontwikkelen voor het eigen personeelsbeleid zijn grotendeels dezelfde als degenen waar nood aan is voor het vrijwilligersbeleid. Net zo goed als aan onze personeelsleden willen we aan onze vrijwilligers inspraak in het beleid van de organisatie geven en voor hen een loopbaanbeleid voorzien. Ons vrijwilligersbeleid impliceert overigens dat zij niet zelden doorgroeien tot personeelslid. JES is zich steeds bewust van de linken die er zijn tussen het vrijwilligers- en het personeelsbeleid en zorgt voor een optimale afstemming, met aandacht voor de verschillen in statuut tussen vrijwilligers en personeelsleden. Het vrijwilligersbeleid werd reeds besproken onder ID 1, doelstelling 2: Uitbouw vrijwilligersbeleid. In dit hoofdstuk nemen we enkel de managementaspecten van het vrijwilligersbeleid op.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Operationalisering OD 1. JES versterkt haar innovatieve leertrajecten voor individuele werknemers JES werkt een kansenbeleid uit ter versterking van de individuele werknemer en daardoor van de organisatie, waarbij innovatieve leertrajecten en doorstroming in de organisatie voorop staan.

Jaar

Actie

2014

Deze operationele doelstelling maakt momenteel reeds deel uit van de dagelijkse praktijk van ons personeelsmanagement. Talrijke medewerkers krijgen binnen JES kansen en doorlopen innovatieve leertrajecten. Momenteel gebeurt dit op een sterk intuïtieve manier. Wat opvalt, is dat de medewerkers zelf zich vaak niet bewust zijn van de kansen en leertrajecten die hen geboden werden. Een bijkomend risico van deze intuïtieve aanpak is dat sommige functies en personeelsleden zich gemakkelijker lenen tot het uittekenen van dergelijke leertrajecten dan anderen. Zeker in een groeiende organisatie kunnen daardoor personeelsleden over het hoofd gezien worden. We willen deze leertrajecten dan ook in een meer gesystematiseerde aanpak gieten, zonder daarin te vervallen in een rigide systeem van vooraf uitgetekende groeipaden met daaraan gekoppelde verloning. We willen systematisch kansen bieden aan werknemers, maar telkens op maat van deze medewerker en zijn persoonlijke motivatie en in functie van de belangen en noden van de organisatie. Concreet krijgt dit vorm door een aantal extra onderdelen expliciet op te nemen op het formulier voor de evaluatie- en functioneringsgesprekken. Hierdoor worden personeelsleden enerzijds bewust gemaakt van de kansen en leertrajecten die hen geboden werden en de competenties die ze hierdoor ontwikkelden. Anderzijds worden leidinggevenden ook structureel aangezet tot een reflectie over de kansen die aan medewerkers geboden worden. Indicatoren

Het formulier voor evaluatiegesprekken

Verslagen van de evaluatiegesprekwordt verder aangevuld in functie van boven- ken zijn consulteerbaar op het secregenoemde noden. tariaat (en op termijn via een digitaal systeem voor personeelsbeheer (zie verder).

Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie

2.4.2.1: OD 2. JES implementeert een digitaal systeem voor loopbaan- en VTO-beleid

JES implementeert een digitaal systeem dat het loopbaanbeleid in kaart brengt en het VTO-beleid mee vorm geeft, in samenspraak met coördinatoren en een adviesgroep. De interactieve toepassingen van dit systeem zijn ingebed in het intranet. Het systeem laat ook toe voor elke werknemer een persoonlijk portfolio te genereren dat zicht geeft op zijn loopbaan binnen JES. Met het oog op het ondersteunen van ons kansenbeleid en het uittekenen van innovatieve leertrajecten onderzochten we voorbije beleidsperiode verschillende bestaande competentiesystemen en bekeken we ook de bruikbaarheid van C-Stick als instrument voor personeelsbeleid. Uit dit onderzoek bleek dat C-Stick hiervoor te beperkt is. Het is immers een persoonlijk portfolio, maar laat niet toe de loopbanen van individuele medewerkers samen te brengen om zo op organisatieniveau een overzicht te behouden. Anderzijds beantwoorden de andere onderzochte competentiesystemen, die zich net wel richten op dit organisatieniveau, niet aan de noden van JES en de wijze waarop we invulling willen geven aan ons personeelsbeleid. Na uitgebreid overleg besloten we dan ook zelf een applicatie te ontwikkelen en deze te koppelen aan ons intranet. De digitalisering van het personeelsbeleid moet zorgen voor een grotere transparantie en een vereenvoudiging van een aantal administratieve processen, zowel voor de medewerkers als voor de personeelsadministratie. Dit digitale systeem moet mee voeding geven aan een lange termijnvisie op ons personeelsbeleid, die toelaat op niveau van individuele werknemers innovatieve leertrajecten uit te bouwen, zonder de organisatiebelangen uit het oog te verliezen. Ten slotte moet het systeem ook aan individuele medewerkers de mogelijkheid bieden om een overzicht te krijgen van hun loopbaan op JES, o.a. kansen en talentherkenning, uitgeoefende jobinhouden, gevolgde vormingen en belangrijkste ontwikkelde competenties. Daarbij is het systeem een middel en geen doel op zich. Om de realisatie van dit systeem beheersbaar te houden, splitsen we de ontwikkeling op in verschillende afzonderlijke applicaties, die echter wel met één centrale databank communiceren. Per applicatie wordt een grondige functionele analyse gemaakt, waarna de tool ontwikkeld wordt. Vervolgens wordt deze getest en geëvalueerd en, mits eventuele bijsturingen, geïmplementeerd. Bij de evaluatie wordt niet enkel rekening gehouden met de applicatie op zich, maar ook met de omgeving waarbinnen hij gebruikt moet worden. Voor het ontwikkelen van de verschillende applicaties wordt voortgebouwd op de databank die reeds in een eerste versie ontwikkeld werd voor het vrijwilligersbeleid (zie verder).

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Actie

Indicatoren

Uitwerking competentiewoordenboek

Competentiewoordenboek

2017

2016

2015

Jaar 2014

We maken een opdeling in 4 modules die telkens verschillende applicaties omvatten: sollicitatie, in dienst, VTO en uitstroom. De module ‘sollicitatie’ omvat een sollicitatietool die ingevuld kan worden via de website van JES, gekoppeld aan een digitaal proces voor het verdere verloop van de sollicitatie, inclusief berichtgeving aan degenen die niet geselecteerd werden en opname in de werfreserve van interessante profielen. Het sollicitatietool biedt een kader voor personen die niet goed weten hoe te beginnen aan een CV of motivatiebrief. Bij het uitwerken van de tool, moet echter goed nagegaan worden dat het instrument geen drempel vormt om te solliciteren bij JES voor eventuele andere kandidaten. De module ‘in dienst’ omvat een digitaal formulier voor persoonsgegevens en een applicatie om het woon-werkverkeer en de verlofaanvragen te regelen. Deze applicatie moet het goedkeuren en opvolgen van vakantievragen en de berekening van het saldo aan vakantiedagen en recup-uren aanzienlijk vergemakkelijken. Bovendien wordt een beter overzicht behouden over éénieders werkplanning. In deze applicatie zit ook de praktische en juridische informatie uit het onthaalbeleid. De module ‘VTO’ omvat een competentiewoordenboek op basis waarvan functieprofielen kunnen opgesteld worden. Deze profielen omvatten een taakomschrijving en een competentieprofiel. De competentieprofielen vormen de basis voor het opstellen van vacatures (vacaturemanager). Ze dienen vervolgens ook als uitgangspunt voor functionerings- en evaluatiegesprekken. Deze module laat ook toe om de verslagen van de functionerings- en evaluatiegesprekken op een dynamische manier te archiveren. Ook de digitale afhandeling en procedure voor VTO-aanvragen vallen hieronder. Naast een administratieve vereenvoudiging zou deze module ook moeten toelaten om op termijn een databank met gevolgde vormingen en evaluaties te verzamelen, die het mogelijk maakt om het vormingsbeleid aan te sturen (welke vormingen voldoen effectief aan onze vraag en worden door medewerkers positief beoordeeld). De laatste module ‘uitstroom’ omvat ten slotte de neerslag van het exitgesprek en laat toe een portfolio af te drukken of digitaal te bewaren met een overzicht van kansen, jobinhouden, gevolgde vormingen en ontwikkelde competenties. Bij het uitwerken van de verschillend modules, wordt tevens rekening gehouden met de bevindingen uit de evaluatie van de verschillende procedures op JES (zie Doelstelling 3: Interne communicatie en participatie). Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie

beschikbaar. chivering evaluatieverslagen’ en ‘digitale verwerking Evaluatie en voorstellen tot VTO-aanvragen’. bijsturing applicaties. Bijsturen applicaties ‘archivering evaluatieversla Definitieve applicatie ‘ar Adjunct-directie gen’ en ‘digitale verwerking VTO-aanvragen’ chivering evaluatieverslagen’ Ontwikkeling ‘digitaal competentiewoordenboek en en ‘digitale verwerking VTOaanvragen’ operationeel vacaturemanager’ Demoversie applicatie ‘digitaal competentiewoordenboek en vacaturemanager’ beschikbaar Implementeren applicaties ‘archivering evaluatie Evaluatie en voorstellen tot Adjunct-directie verslagen’ en ‘digitale verwerking VTO-aanvragen’ bijsturing applicaties Uittesten en evalueren applicatie ‘digitaal compe- Definitieve applicatie ‘digitentiewoordenboek en vacaturemanager’ taal competentiewoordenboek Ontwikkeling module ‘sollicitatie’ en ‘in dienst’ en en vacaturemanager’ beschikbaar ‘uit dienst’ Demoversies module ‘sollicitatie’ en ‘in dienst’ beschikbaar Implementeren applicatie ‘digitaal competentie Definitieve applicaties ‘sol- Adjunct-directie woordenboek en vacaturemanager’ licitatie’, ‘in dienst’ en ‘uit dienst’ beschikbaar. Evalueren en bijsturen module ‘sollicitatie’, ‘in dienst’ en ‘uit dienst’ Uitproberen en evalueren van de applicaties ‘ar-

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.4.2.2: OD 3. JES versterkt haar VTO-aanbod en -strategie voor werknemers

JES voorziet in een VTO-aanbod voor de versterking en uitbreiding van de nodige competenties in en van de organisatie en ontwikkelt hier rond een strategisch VTO-beleid. JES zette de voorbije jaren sterk in op de ontwikkeling van een VTO-beleid. Dit beleid omvat een vijfdaagse instructeurscursus voor nieuwe medewerkers, een jaarlijkse vormingsdriedaagse, een intern vormingsaanbod (o.a. rond C-Stick, IPOP, intranet,… ) en de mogelijkheid om extern vormingen te volgen. Daartoe wordt enerzijds tijdens de functionerings- en evaluatiegesprekken gepolst naar vormingsnoden. Anderzijds kunnen medewerkers een vormingsvraag indienen, die vervolgens door directie en coördinatoren al dan niet goedgekeurd wordt. De komende jaren willen we het VTO-beleid verder ontwikkelen op basis van de ervaring van de voorbije jaren. Op strategisch niveau willen we in het bijzonder inzetten op drie elementen: uitwisseling, jaarlijkse vormingsplannen en interne expertisedeling. Uit verschillende workshops op vormingsdriedaagse bleek de vraag naar interne uitwisseling en het delen van ervaringen. De komende periode willen we tegemoet komen aan deze nood, onder meer door een hervorming van onze ‘personeelsdagen’. We willen minder collectieve informerende sessies opzetten en deze dagen meer aangrijpen om in kleinere groepen uit te wisselen, vorming te volgen, expertise te delen en inhoudelijke specifieke thema’s verder uit te werken. We baseren ons hiermee op een model van Nonaka en Takeuchi over de kenniscreërende organisatie28. Zij onderscheiden twee soorten van kennis: expliciete en impliciete. Expliciete kennis is kennis of expertise waarvan men zich bewust is en die op één of andere manier ‘uitgelegd’ is (zichtbaar, beschreven). Impliciete kennis is kennis of expertise die men heeft, maar waarvan men zich niet noodzakelijk bewust is (bijvoorbeeld begeleidershouding ten aanzien van jongeren). Op basis van deze twee soorten kennis onderscheiden Nonaka en Takeuchi vier manieren van kennisdeling: internaliseren, externaliseren, socialiseren en combineren. Internaliseren betreft het implementeren van expliciete kennis, bijvoorbeeld door naar een studiedag te gaan of een boek te lezen en dit vervolgens in je dagelijkse praktijk een plaats te geven. Externaliseren gaat over het uitleggen of expliciteren van impliciete kennis. Het product is conceptuele kennis. Deze wijze van kennis creëren is nodig met het oog op expertisedeling naar externen. Socialiseren betekent samen werkervaring opdoen. Dit laat toe om impliciete kennis over te dragen, zonder de kennis te expliciteren. Voor bepaalde soorten van kennis is dit een zeer zinvolle leervorm, namelijk wanneer deze kennis heel moeilijk te expliciteren of te beschrijven is. In de toekomst kan het interessant zijn om deze vorm ook explicieter in ons extern aanbod te gaan opnemen. Combineren heeft ten slotte betrekking op het samenvoegen van bestaande kennis. Binnen de uitwisselingen die we voor het personeel organiseren, willen we aandacht hebben voor deze verschillende vormen van kenniscreatie en kennisdeling om op die manier geïntegreerd werken, innovatie en expertisebundeling te bevorderen. Verder willen we het VTO-beleid meer strategisch inzetten door vormingen en opleidingen beter te stroomlijnen. Vanuit de vaststelling dat bepaalde opleidingsbehoeften gedeeld worden door meerdere personeelsleden en om interne expertise verder te delen en zo verder te kunnen werken aan een gedeelde visie, wordt er meer interne en gezamenlijke vorming aangeboden. Een aantal opleidingen moeten ook standaard worden hernomen i.f.v. de werking, denk maar aan EHBO, of veiligheid voor touwenparcours. Om dit geheel goed in kaart te brengen wordt er jaarlijks een vormingsplan opgesteld door de Adviesgroep VTOK en goedgekeurd door het coördinatorenoverleg. Ten slotte zullen we ook bekijken op welke wijze extern gevolgde vorming meer gevaloriseerd kan worden op niveau van de volledige organisatie. Daarom zullen we aan medewerkers die externe vorming volgden, vragen om deze opleiding te evalueren. Op deze manier willen we hen stimuleren om te reflecteren over wat men heeft ‘geleerd’ en hoe deze nieuwe info bruikbaar kan zijn voor hun eigen functioneren, maar ook voor hun team of voor de organisatie. Daarnaast levert dit ook belangrijke informatie op wanneer we op zoek gaan naar externe lesgevers (zie ook doelstelling rond digitalisering van het personeelsbeleid). Inhoudelijk zullen volgende thema’s de komende beleidsperiode een belangrijke plaats innemen in ons vormingsaanbod: Omgaan met ‘superdiversiteit’: in een aantal werkingen stellen we vast dat er een toenemende diversiteit is in het publiek dat we bereiken. Jongeren van zeer verschillende culturele, etnische en religieuze achtergronden treffen elkaar tijdens een opleidingstraject of -project. Bij momenten levert dit de nodige spanningen en conflicten op. Coaching van vrijwilligers: we zetten de komende jaren extra in op de verdere uitbouw van ons vrijwilligersbeleid en op

Zie Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press. 28

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

een toename van het aandeel vrijwilligers in een leertraject. Dit veronderstelt een goede omkadering en coaching door ons eigen personeel (zie inhoudelijke strategische doelstelling 1). Omgaan met werkdruk en moeilijke doelgroepen: in een aantal projecten bereiken we een bijzonder moeilijke doelgroep. Dit vereist van begeleiders zeer veel relativeringsvermogen en een heel grote draagkracht, die enkel vol te houden is als er ook momenten kunnen zijn waarop ervaringen verwerkt en gekaderd kunnen worden, en waarbij begeleiders kunnen terugvallen op collega’s en de batterijen opnieuw kunnen opladen. Intervisie, mits zeer goed begeleid en geleid, kan hierop een antwoord bieden. Participatie: zie ID 1, doelstelling 3: verdieping participatief werken. Uiteraard is deze lijst niet exhaustief en zullen zich nog heel wat andere thema’s aandienen in de loop van de volgende beleidsperiode.

Verantwoordelijke opvolging De Adviesgroep VTOK werkt jaarlijks een vormingsplan Jaarlijks een vormingsplan Adjunct-directie

2016 2015

2014

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

op organisatieniveau uit, op basis van de vormingsaanvragen, de geuite vormingsnoden tijdens evaluatiegesprekken, de aanbevelingen van het Comité Veiligheid en Hygiëne en de vormingsnoden gelinkt aan interne ontwikkelingen. De Adviesgroep VTOK werkt de vormings- en uitwisselingssessies voor de personeelsdagen en de vormingsdagen mee uit. De Adviesgroep VTOK werkt een voorstel uit voor een systeem/procedure van interne informatiedeling over extern gevolgde vormingen (zie ook OD 2). In de instructeurscursus voor nieuwe medewerkers worden de methodendatabank en de bibliotheek toegelicht. Bij het organiseren van uitwisselingsworkshops wordt waar zinvol een link gelegd met de methodendatabank (zie doelstelling 3: Interne communicatie en participatie). Uittesten en evalueren van systeem/procedure voor interne informatiedeling over extern gevolgde vormingen Implementatie van systeem/procedure voor interne informatiedeling over extern gevolgde vormingen Gebundelde expertise rond participatie krijgt een plaats binnen de interne instructeurscursus voor nieuwe medewerkers. Interne vormingsstrategie rond participatief wer-

ken (vorming én voorbereiding train the trainer)

voor de volledige organisatie, met per werknemer de geplande opleidingen Jaarlijks twee personeelsdagen en één vormingsdriedaagse met vormingssessies Uitgewerkt voorstel

Adjunct-directie

Evaluatie en voorstellen

Adjunct-directie

ter bijsturing Definitief systeem/

Adjunct-directie

procedure voor interne informatiedeling over extern gevolgde vormingen beschikbaar Aangepaste instructeurscursus Overzicht intern vormingsaanbod rond participatie

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.4.2.3: OD 4. JES zet een VTO-beleid uit voor haar management

Jaar

Actie

2015 – 2017

De laatste jaren werd sterk ingezet op het uitbouwen van een VTO-beleid voor het personeel. Er was daarbij echter geen specifieke aandacht voor het management. De functies binnen het management kregen de voorbij periode meer en meer vorm. De volgende stap is het verder verfijnen van deze profielen en een aangepast VTO-beleid uitstippen. Daartoe zullen we ook het profiel en de taken van de coördinatoren, adjunct-coördinatoren, staf en directie verder scherp moeten stellen (zie Doelstelling 1: Een heldere identiteit, organisatie- en personeelsstructuur). Met behulp van extern advies en ondersteuning willen we, in functie van de uitgekristalliseerde profielen, een leertraject uitzetten voor het management. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar coaching van medewerkers. We doen dit gefaseerd en zetten dit om in een stappenplan. Indicatoren

Met behulp van extern advies en ondersteuning worden

Jaarlijkse beschrijving leertrajecten uitgezet en uitgevoerd voor het management. ondernomen acties in het jaarverslag

Verantwoordelijke opvolging Directie

2.4.2.4: OD 5. JES heeft in alle aspecten van het personeelsbeleid aandacht voor diversiteit

Het vorige diversiteitsplan dateert van 2006-2008. Met de huidige Adviesgroep VTOK is echter volop verder gewerkt op het elan van het toenmalige plan. Het kansenbeleid en de innovatieve leertrajecten die we koppelen aan ons vrijwilligers- en personeelsbeleid, leiden ertoe dat er een grote diversiteit is aan profielen die instromen (zowel naar opleidingsniveau als naar etnisch-culturele afkomst). Een uitdaging is onze medewerkers voldoende versterken opdat ze naderhand ook succesvol hun carrière verder kunnen uitbouwen binnen andere organisaties. Idealiter is diversiteitsbeleid geen aparte maar een transversale pijler waarvoor aandacht is binnen elke doelstelling m.b.t. personeelsbeleid. Naar het volgende beleidsplan toe willen we er daarom toe komen dat binnen elke doelstelling ook aandacht is voor diversiteit. Twee uitdagingen die we ons gedurende deze beleidsplanperiode willen stellen, hebben betrekking op ons vormingsbeleid en op de participatie aan het beleid van de organisatie. Een belangrijke vaststelling van de voorbije periode is dat we een toenemende diversifiëring van personeelsprofielen kenden in ons pedagogisch personeel en dat dit gevolgen heeft voor ons vormingsbeleid. Niet iedereen heeft immers dezelfde leerstijl. We stelden vast dat in bepaalde vormingssessies medewerkers op hun honger bleven zitten wat betreft theoretische inzichten, terwijl andere medewerkers zich ‘platgewalst’ voelden door de veelheid theorie. De komende jaren willen we dan ook de leerstijlen van onze personeelsleden in kaart brengen en in functie daarvan ons intern vormingsaanbod verder diversifiëren. We willen echter wel vermijden van een ‘meersporenbeleid’ te ontwikkelen en willen ook aandacht hebben voor hoe personeelsleden met een verschillende achtergrond, leerstijl en verwachtingen elkaar toch kunnen versterken en van elkaar kunnen leren. We willen op zoek gaan naar creatieve vormingsmethoden waar beiden elkaar kunnen vinden. Ten slotte verdienen onze logistieke medewerkers ook een investering die maakt dat ze zich identificeren met de JESopdrachten. We denken daarbij bijvoorbeeld aan de boekhouder die de wijk eens verkent die hij bij naam steeds tegenkomt in financiële afrekeningen. Een tweede belangrijk punt is de vraag of personeelsleden met verschillende achtergrond, leerstijlen en verwachtingen evenredig vertegenwoordigd zijn in de participatieprocessen op JES. We vinden het belangrijk dat alle personeelsleden gesensibiliseerd worden rond de JES-thema’s. Het is een uitdaging om onze participatie zo te organiseren dat alle personeelsleden hierbinnen hun plaats kunnen vinden (zie Doelstelling 2: Interne communicatie en participatie).

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2016

2015

2014

Jaar Actie

Uitgewerkt voorstel

Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie

Experiment en evaluatie

Adjunct-directie

Indicatoren

De Adviesgroep VTOK werkt een voorstel uit om ervoor

te zorgen dat personeelsleden met verschillende leerstijlen, achtergrond en verwachtingen een aanbod vinden binnen de JES-personeelsdagen. Er wordt ook aandacht besteed aan de manier waarop zij elkaar kunnen versterken en van elkaar kunnen leren. Experiment en evaluatie vormingsaanbod denkers en doeners De Adviesgroep VTOK werkt een voorstel uit om ervoor te zorgen dat personeelsleden met verschillende leerstijlen, achtergrond en verwachtingen voldoende aan bod kunnen komen in de participatie aan het beleid van JES. Implementatie vormingsaanbod personeelsleden met verschillende leerstijlen, achtergrond en verwachtingen Experiment participatie personeelsleden met verschillende leerstijlen, achtergrond en verwachtingen in de aanloop naar het beleidsplanningsproces

Uitgewerkt voorstel

Experiment en evaluatie

Adjunct-directie

Overzicht verbeteracties

2.4.2.5: OD 6. JES is mee met nieuwe trends op HR-gebied

JES brengt in kaart wat de nieuwe trends zijn met betrekking tot personeelsbeleid. Zo onderzoekt JES o.a. de implicaties van het gebruik van nieuwe media. JES zet de bevindingen uit deze onderzoeken om in een toekomstplan. Binnen het personeelsbeleid zijn er heel wat nieuwe evoluties, zoals telewerk, paperless office, generation Y (de generatie die op zoek is naar een balans tussen gezin en werk, geen carrière meer vooropstelt, open communicatie verwacht, erop rekent dat men oog heeft voor het kunnen veel meer dan voor het diploma), flexdesk (geen vast bureau meer, maar overal kunnen werken), I-pad,... We willen bijblijven met deze trends en nagaan wat ze kunnen betekenen voor het personeelsbeleid van JES, in het bijzonder met het oog op het blijven van een aantrekkelijke werkgever.

2017

2014 – 2016

Jaar Actie

Indicatoren

Met de directie en enkele experten wordt nagegaan welke Verslaggeving acties

evoluties er op de arbeidsmarkt plaatsvinden en wat dit kan betekenen voor JES. Er worden concrete voorstellen uitgewerkt die vervolgens voorgelegd worden aan de Adviesgroep VTOK. Tegen 2017 wordt een concreet plan uitgewerkt dat mee- Concreet plan genomen kan worden in het volgende beleidsplan.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Verantwoordelijke opvolging Directie

Directie

2.4.2.6: OD 7. JES evalueert en stuurt haar interne procedures bij

JES informeert haar medewerkers over de procedures m.b.t. personeelsadministratie, geld-, promo- en vormingsaanvragen en IT-ondersteuning. Zij evalueert eveneens deze procedures en stuurt deze zo nodig bij. Met het groter worden van de organisatie, maar ook door verwachtingen/verplichtingen van buitenaf heeft de organisatie nood aan een aantal procedures, regels en afspraken. Het blijft een uitdaging om deze zo te organiseren dat ze voldoende structuur bieden, maar dat deze het werk zo weinig mogelijk ‘verlammen’. Uit de tevredenheidsmeting bij ons eigen personeel bleek de tevredenheid over deze procedures één van de drie punten waar we iets minder hoog op scoorden. Transparantie en snellere afhandeling van procedures is een werkpunt.

In alle teams wordt een toelichting gegeven Verslag verbetervoorstellen uit de Adjunct-directie

2016

2015

Actie

2014

Verantwoordelijke opvolging

Jaar

Indicatoren

over de verschillende procedures (eventueel verschillende teams gespreid over meerdere teamvergaderingen). Aan de teams wordt gevraagd om constructieve verbetervoorstellen te formuleren m.b.t. deze procedures. Bijsturen procedures De bijgestuurde procedures zijn Adjunct-directie beschikbaar op het secretariaat. Opmaak korte toelichting per procedure. Per procedure is een korte toelichting op het intranet beschikbaar. De korte toelichting en het overzicht van procedures is eveneens beschikbaar in de onthaalmap voor nieuwe medewerkers In de tevredenheidsmeting voor het perso- Bevraging over aparte procedures Adjunct-directie neel worden de verschillende procedures apart is onderdeel van tevredenheidsmebevraagd. De procedures die een lage tevre- ting. denheid scoren (onder 7,5 op 10), worden opnieuw herbekeken in de Adviesgroep VTOK.

2.4.2.7: OD 8. JES herwerkt de vrijwilligersnota en het betalingsbeleid

Jaar

Actie

2014

JES herwerkt de nota voor vrijwilligers, waarin ze helder uiteenzet wat haar beleid en visie is ten aanzien van vrijwilligers. JES werkt voor de volledige organisatie ook een coherent vergoedingsbeleid uit voor vrijwillige medewerkers. Dit beleid wordt uiteengezet in de vrijwilligersnota. Hierin wordt ook het verschil tussen vrijwilliger en freelancers toegelicht en worden de verschillen in arbeidsvoorwaarden gekaderd. Indicatoren

Herwerken vrijwilligersnota en

vergoedingsbeleid

Herwerkte vrijwilligers-

nota beschikbaar

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Verantwoordelijke opvolging Adjunct directie

2.4.2.8: OD 9. JES ontwikkelt een vrijwilligersdatabank

JES werkt een vrijwilligersdatabank uit, waarin zowel contactgegevens van vrijwilligers als gegevens over hun interesses, eerder gedaan vrijwilligerswerk, enz. opgenomen zijn. Op termijn worden betalingen gekoppeld aan deze databank. Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging

In 2012 werd een proefversie van de vrijwilligersdata-

Database in eerste versie

Stafmedewerker

bank (technisch) ontwikkeld, in 2013 werd ze gebruikt door het team van de Brusselse jeugdwerkers. In samenwerking met de betrokken medewerkers wordt in 2014 de database geëvalueerd en verbeterd. Er wordt een overkoepelende inventaris opgesteld van de huidige vrijwilligersploeg en de benodigde gegevens worden verzameld Er wordt tevens onderzocht of het technisch mogelijk is om een koppeling te maken met Oscar, zodat we de leertrajecten van onze vrijwilligers nog beter kunnen documenteren. De database wordt door alle JES-werkingen met vrijwilligers gebruikt en er volgt een tweede evaluatie

beschikbaar Coördinatoren Excelbestand beschikbaar met overzicht van alle vrijwilligers en benodigde gegevens

2017 2016

2015

2014

Jaar Actie

Bijsturen en op punt stellen databank

Databank in tweede versie Stafmedewerker

beschikbaar Evaluatie databank beschikbaar Bijgestuurde databank beschikbaar

Actualiseren gegevens databank

Coördinatoren

Stafmedewerker Coördinatoren

2.4.2.9: OD 10. JES werkt een helder freelancersbeleid uit

In bepaalde gevallen doet JES beroep op freelancers. We onderzoeken welk systeem van uitbetaling hiervoor het meest opportuun is en zetten de belangrijkste afspraken in een afsprakennota, die aan freelancers meegegeven kan worden bij hun onthaal. Gezien freelancers de organisatie naar externen toe vertegenwoordigen, onderzoeken we eveneens of het zinvol is dat zij een ‘JES-bad’ volgen.

2014

Jaar Actie

Indicatoren

Er wordt onderzocht welk systeem we opzetten voor de

Beslissing uitbetalings-

uitbetaling van freelancers. Uitwerken van een nota rond freelancers. Onderzoeken of een vorming ‘JES-bad’ voor freelancers zinvol is en eventueel deze vorming uitwerken.

systeem Nota freelancers beschikbaar

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie

2.4.2.10: OD 11. JES werkt een beleid uit rond stagiairs

Parallel aan de uitbouw van ons vrijwilligers en freelancersbeleid is er ook nood aan het systematiseren van een aantal afspraken m.b.t. stagiairs en aan het uitwerken van een aanwervingsbeleid. Daartoe willen we komen tot een duidelijke afsprakennota, die ook meegegeven kan worden aan stagiairs bij hun onthaal en een aanwervingsprocedure.

2015

2014

Jaar Actie

Indicatoren

Tijdens een coördinatorenoverleg wordt in kaart gebracht

welke kansen en knelpunten het werken met stagiairs biedt, met het oog op het uitwerken van een afsprakennota Er wordt een nota opgesteld voor stagiairs (cf. nota vrij- Afsprakennota willigers).

Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie

Adjunct-directie

2.4.3. Doelstelling 3: Interne communicatie en participatie JES streeft naar een maximale personeelsbetrokkenheid. In eerste instantie wil JES haar personeel voldoende informeren over beslissingen en ontwikkelingen in de werking. We streven hier naar duidelijkheid en transparantie. Het vernieuwde intranet en de personeelsdagen zijn hierbij belangrijke instrumenten. Maar JES vindt het ook belangrijk dat personeelsleden hun inbreng kunnen doen bij de voorbereiding van beslissingen. Initiatief wordt aangemoedigd. Dit gebeurt in eerste instantie in de verschillende teams. Voor het beleid van de volledige organisatie worden een aantal adviesgroepen georganiseerd: Het Comité Veiligheid en Hygiëne: het comité heeft als opdracht het bevorderen van het welzijn van medewerkers bij de uitvoering van hun werk. Het doet dit door onderzoek te doen naar middelen om het welzijn te verbeteren en het zet de resultaten die hieruit voortvloeien om in acties. Adviesgroep VTOK: deze adviesgroep adviseert de directie en de coördinatoren m.b.t. het VTO-beleid van de organisatie en bepaalde aspecten van het ruimere personeelsbeleid. Platform Innovatie & Verdieping: deze groep ondersteunt en helpt de directie en de coördinatoren bij het uittekenen en uitvoeren van het innovatie- en expertisebeleid (zie ID 3 en doelstelling 4: Innovatie- en expertiseprocessen). Daarnaast worden de personeelsdagen aangegrepen om het ruimere personeel inspraak te geven rond inhoudelijke thema’s in het kader van het innovatie- en expertisebeleid. Eén maal per beleidsperiode wordt er ten slotte een tevredenheidsmeting gehouden bij het personeel. Verder willen we een grotere betrokkenheid van jongeren, en in het bijzonder van vrijwilligers, bij het uitwerken van het beleid van JES. Enerzijds willen we dit doen door ons aanbod regelmatig te laten evalueren door jongeren en bij te sturen. Anderzijds willen we op regelmatige tijdstippen vrijwilligersdagen organiseren en deze dagen ook aangrijpen om vrijwilligers te betrekken bij ons beleid. Ten slotte willen we, in functie van het volgende beleidsplan, aansluiten bij bestaande groepen en fora om jongeren over een aantal JES-thema’s te bevragen. De organisatie heeft in de voorbije periode sterk geïnvesteerd in een brede vertegenwoordiging van medewerkers. Uit de tevredenheidsmeting bij het personeel blijkt dat men zeer tevreden is over de inspraak op teamniveau. Merkwaardig is dat medewerkers minder tevreden zijn over de inspraak die ze hebben op organisatieniveau. We diepten deze bevinding met een groep personeelsleden verder uit tijdens een workshop op vormingsdriedaagse. Daar werd duidelijk dat het probleem zich niet zozeer situeert op het niveau van het geven van hun mening, maar wel op inzicht in wat daar dan vervolgens mee gebeurt. Er is nood aan meer terugkoppeling en mogelijkheden om processen en beslissingen op te volgen. Daarnaast is het niet altijd duidelijk hoe bepaalde beslissingen genomen werden. Het zou verhelderend werken als kort het kader geschept wordt. Gelijkaardige bevindingen kwamen voort uit andere workshops op vormingsdriedaagse. Zo bleek er ook meer vraag naar interne uitwisseling, meer op de hoogte zijn van waar anderen mee bezig zijn,...

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Samenvattend vloeien hier volgende uitdagingen voor onze interne communicatie uit voort: Herhaling: we moeten een aantal kaders blijven herhalen om te zorgen dat werknemers de lopende processen kunnen kaderen. Transparantie: we moeten streven naar meer transparantie voor werknemers over waarom we bepaalde projecten doen of waarom we bepaalde standpunten innemen. Tegelijk is het onmogelijk om iedereen op elk moment over alles te informeren. Bovendien hebben sommige personeelsleden veel meer nood aan inzicht in de beslissingen en beslissingsprocessen dan anderen. Er moet een goed evenwicht gevonden worden. Verdieping: heel wat personeelsleden hebben nood aan reflectie en onderbouw, theoretische kaders. Het blijft belangrijk om ruimte te creëren voor inhoudelijk werk en signaalwerk (zie ID 3: Innovatie- en expertisebeleid). Binnen de interne communicatie zijn er drie belangrijke pijlers: Mondelinge communicatie op teamniveau door de coördinator of door de vertegenwoordigers van het team in de adviesgroepen Mondelinge communicatie op organisatieniveau tijdens de personeelsdagen Digitale communicatie via het intranet (platform voor kennisdeling)

2.4.3.1: OD 1. JES is een participatieve organisatie

JES is een participatieve organisatie, waarbij directie en coördinatoren zich laten inspireren en voeden door thematische en/of projectmatige adviesgroepen.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

De Adviesgroep VTOK komt regelmatig bijeen met

Jaarlijks minimaal 3

het oog op het voorbereiden van de personeelsdagen en vormingsdriedaagse en met het oog op de uitvoering van hoger genoemde uitdagingen uit het beleidsplan. Het Comité Veiligheid en Hygiëne komt regelmatig samen met het oog op het uitvoeren van het daartoe opgestelde preventieplan. Het Platform Innovatie & Verdieping komt regelmatig bijeen met het oog op het voorbereiden van de personeelsdagen en de vormingsdriedaagse en met het oog op de uitvoering van de hoger genoemde uitdagingen in het beleidsplan.

bijeenkomsten van de Adviesgroep VTOK Jaarlijks minimaal 3 bijeenkomsten van het Comité Veiligheid en Hygiëne Jaarlijks minimaal 3 bijeenkomsten van het Platform Innovatie & Verdieping

Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie Preventiemedewerker Stafequipe

2.4.3.2: OD 2. JES evalueert het functioneren van de adviesgroepen

JES evalueert het functioneren van de adviesgroepen en zorgt eventueel voor bijsturing.

2016

Jaar Actie

Indicatoren

Evaluatie van de verschillende adviesgroepen en voorstel- Evaluatieverslag en

len tot bijsturing

voorstellen tot bijsturing beschikbaar

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Verantwoordelijke opvolging Adjunct-directie Preventiemedewerker Stafequipe

2.4.3.3: OD 3. JES organiseert een grondige tevredenheidsmeting bij haar personeel JES organiseert per beleidsperiode een grondige tevredenheidsmeting bij haar personeel.

2015

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging Uitvoeren en analyseren van een tevredenheidsmeting bij Resultaten van de perso- Adjunct-directie het eigen personeel neelsbevraging beschikbaar op het secretariaat

2.4.3.4: OD 4. JES bevraagt jongeren in functie van het volgende beleidsplan

JES sluit bij bestaande groepen en fora aan om jongeren te bevragen in functie van het volgende beleidsplan.

2016

Jaar Actie

Indicatoren

Bevragen van jongeren in functie van het volgende be-

Verslag bevraging be-

leidsplan, aansluitend op bestaande groepen en fora

schikbaar op het secretariaat

Verantwoordelijke opvolging Stafequipe

2.4.3.5: OD 5. JES geeft vrijwilligers een stem in haar beleid

JES bevraagt haar vrijwilligers bij de verdere uit-

Het Platform Innovatie- en verdieping werkt een

2016

2014 – 2017

Indicatoren

2015

Jaar Actie

Jaarlijks 1 bevraging van vrijbouw van haar vrijwilligersbeleid. De jaarlijkse vrijwil- willigers ligersdagen worden aangegrepen om deze bevraging te organiseren.

Verantwoordelijke opvolging Coördinatoren deelwerkingen Stafmedewerker

Uitgewerkt voorstel. Stafequipe voorstel uit m.b.t. de inspraak van vrijwilligers aan het beleid van JES. Uitvoering voorstel, in het bijzonder met het oog op Verslaggeving beleidsparticipa- Stafequipe het beleidsplanningsproces. tie vrijwilligers

2.4.3.6: OD 6. JES zet in op interne communicatie

JES zet acties op om de interne communicatie beter te stroomlijnen en te komen tot meer transparantie. We willen de mondelinge communicatie op teamniveau via de coördinator of via de vertegenwoordigers van de adviesgroepen beter stroomlijnen door in de verslagen van het managementoverleg en in de verslagen van de adviesgroepen een kader op te nemen met de informatie die aan de teams gecommuniceerd moet worden. Op de teamvergaderingen wordt telkens op de agenda ook ruimte voorzien voor terugkoppeling over belangrijke beslissingen uit het managementoverleg of de adviesgroepen. Het betreft hier een korte toelichting. Personeelsleden die meer informatie willen, vinden de verslagen terug op het intranet. Op organisatieniveau gebeurt veel informatie-overdracht tijdens het Algemeen Team. We merkten echter dat deze collectieve infosessie weinig impact had en dat veel van de informatie verloren ging. We willen daarom de Algemene Teams omvormen tot personeelsdagen. Daar zal nog steeds ruimte zijn voor collectieve informatie-overdracht, maar deze wordt zo beknopt mogelijk gehouden en vervolgens uitgediept in kleinere workshops, waar personeelsleden volgens interesse aan kunnen deelnemen. De informatie die tijdens de personeelsdagen werd meegegeven, is vervolgens ook beschikbaar via het intranet. Ten slotte willen we, om tegemoet te komen aan de nood aan herhaling en transparantie die geuit werd door werknemers

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

tijdens de vormingsdriedaagse, op regelmatige basis de missie en het DNA van JES aan bod laten komen. Hierdoor wordt het ook duidelijk waarom op bepaalde projecten wordt ingezet en hoe dit kadert binnen de lopende processen.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Beschikbaar maken van de

verslaggeving via intranet In verslagen van het managementoverleg en de adviesgroepen wordt een kader opgenomen met de informatie die aan de respectievelijke teams dient teruggekoppeld te worden. Op de teamvergaderingen is er ruimte voorzien voor terugkoppeling uit het managementoverleg en de adviesgroepen. Jaarlijks worden minimaal 3 personeelsdagen georganiseerd.

Verantwoordelijke opvolging De verslagen zijn beschik- Directie baar via het intranet. Adjunct-directie Jaarlijks 3 personeels Preventiemedewerker dagen. Stafequipe

2.4.3.7: OD 7. JES valoriseert het ontwikkelde instrumentarium voor interne communicatie

JES bouwt haar intranet verder uit als instrument voor interne communicatie en zorgt voor de verdere implementatie van de uitgebouwde instrumenten voor kennisdeling, de bibliotheek en de methodendatabank.

Actie

Indicatoren

Er wordt nagegaan hoe standpunten of projecten

Bijgestuurd intranet

waarover eerder bericht werd eenvoudig teruggevonden kunnen worden op het intranet. Het intranet wordt bijgestuurd in functie van de bevindingen. Er worden acties ondernomen om de ontwikkelde bibliotheek en de methodendatabank beter bekend te maken onder het personeel en het gebruik ervan te stimuleren (zie boven). Nieuwe projecten of standpunten worden bekend gemaakt via het intranet.

Verdubbeling van het aantal

2014 – 2017

Jaar 2014

Het nieuwe intranet werd zeer positief onthaald door het personeel. Een diepgaande bevraging in het najaar van 2012 zal deze eerste evaluatie nog verder uitdiepen en eventuele voorstellen tot bijsturing duidelijk maken. In de komende beleidsperiode willen we het intranet verder uitbouwen als instrument voor onze interne communicatie, onder meer door de informatie op het intranet nog beter te structureren in functie van de noden van de medewerkers en door de verslagen van de verschillende adviesgroepen via het intranet beschikbaar te maken. Daarnaast willen we ook het gebruik van de bibliotheek en de methodendatabank verder opdrijven. In 2011 werd over de bibliotheek en de methodendatabank een kleine bevraging gedaan bij nieuwe medewerkers en bij personeelsleden die al langer in dienst zijn. Daaruit bleek dat personeelsleden er voorstander van zijn om verder te investeren in deze instrumenten. In 2012 werden 16 nieuwe titels ingevoerd in de bibliotheek en in oktober 2012 werden in totaal 61 documenten opgevraagd uit de bibliotheek. We willen het gebruik van de bibliotheek verder opdrijven door af en toe een nieuwsbericht met een foto over een interessante publicatie op het intranet te posten met een link naar het bijbehorende document. De reflex om nieuwe werken aan de bibliotheek toe te voegen, willen we wakker houden door driemaandelijks een inventaris op te maken. In de methodendatabank werden in 2012 18 nieuwe fiches ingeput. In oktober 2012 werd de methodendatabank 80 keer geconsulteerd door 20 unieke bezoekers. Om het aantal ingeputte fiches op te drijven, bouwen we een netwerk uit van een aantal sleutelfiguren die verantwoordelijk zijn en met wie we tweemaal per jaar objectieven afspreken. Om het gebruik van de methodendatabank te verhogen, nemen we ze op in de instructeurscursus en maken we waar zinvol de koppeling met uitwisselingssessies op personeelsdagen. Verantwoordelijke opvolging Directie Stafmedewerker

ingeputte en geconsulteerde werken en fiches in de bibliotheek en de methodendatabank

Nieuwe projecten of stand-

Stafmedewerker

punten eenvoudig consulteerbaar via het intranet

communicatie

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.4.4. Doelstelling 4: Innovatie- en expertiseprocessen Voor JES is elke medewerker expert op zijn domein. Hij is het best geplaatst om op te vangen met welke noden, vragen en knelpunten de jongeren waarmee hij werkt geconfronteerd worden. We willen onze ‘signaalwerking’ versterken door ruimte te bieden om signalen naar een bovenlokaal niveau te tillen en om te zetten ofwel in vernieuwende projecten, ofwel in beleidswerk of vorming voor medewerkers. We zien onszelf daarbij niet als een standpuntenorganisatie die continu op de barricaden staat. We houden wel de vinger aan de pols en willen de expertise die we daardoor hebben, inzetten om constructief innoverende oplossingen te zoeken of in dialoog het beleid te beïnvloeden. We willen rond een aantal thema’s gericht innoverende initiatieven opzetten. Daaraan gekoppeld willen we uit onze vernieuwende experimenten de meest kwalitatieve selecteren. De expertise uit deze lokale projecten willen we naar een hoger niveau tillen door ze over werkingen heen te bundelen en te synthetiseren. Vervolgens willen we deze expertise op Vlaams en Brussels niveau delen (zie ID 3: Innovatie- en expertisebeleid en uitbouw vormingscentrum). Om deze ambities te realiseren willen we enerzijds onze landelijke stafequipe versterken en anderzijds een ploeg van lokale experten inzetten die zorgen voor een sterke lokale verankering. Onze ervaringen uit de voorbije beleidsperiode leerden ons immers dat medewerkers, bovenop hun dagelijks takenpakket, geen ruimte hebben voor expertisedeling of innovatie. Als er geen procesbegeleider is om zaken te initiëren en aan te sturen, blijkt het eveneens zeer moeilijk om het lokale niveau te overstijgen. Door het inzetten van deze experten maken we personeelstijd vrij om lokale expertise naar een landelijk niveau te tillen en om op lokaal niveau innovatieve experimenten op te zetten in functie van gemeenschappelijke bovenlokale noden. Landelijke stafmedewerkers kunnen instaan voor de bovenlokale procesbegeleiding. Deze stafmedewerkers en experten, verenigd in het Platform Innovatie & Verdieping, organiseren workshops die personeelsleden betrekken bij de processen van innovatie en expertisebundeling. We maken gebruik van de JES-personeelsdagen om aan een brede groep van personeelsleden toe te laten inhoudelijke input te geven voor deze processen. Door een sterkere integratie van de stafequipe is er een duidelijkere koppeling tussen innovatie, expertisebundeling, interne en externe vorming en externe communicatie. Deze equipe bundelt op bovenlokaal niveau signalen, zet deze om in innovatieve processen en verspreidt de verworven expertise naar Vlaanderen en Brussel, hetzij via vorming, hetzij via andere vormen van expertisedeling. De koppeling met ons eigen VTO-beleid zorgt ervoor dat expertise ook voldoende ingebed is en blijft in de eigen organisatie. De koppeling naar het externe communicatiebeleid garandeert een goede marketing-communicatiestrategie. Het managementoverleg, bestaande uit de directie, de adjunct-directie, de coördinatoren en stafmedewerkers, zet de strategische lijnen uit. Inhoud, proces en strategie worden aan elkaar getoetst en bijgestuurd in een circulair proces. Onderstaande tekening maakt dit proces duidelijk.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Onze managementinvulling ziet er samenvattend als volgt uit: JES kiest voor 2 directieleden en directie-ondersteuning, gezien de grootte van de organisatie een beperkte overhead. Zes coördinatoren zijn verantwoordelijk voor het operationeel management in evenveel deelgebieden. Vier landelijke stafmedewerkers zijn verantwoordelijk voor de ID’s. Daarnaast willen we 2 VTE inzetten binnen een groep lokale experten die de stafmedewerkers ondersteunen en instaan voor de lokale verankering van de landelijke processen. Ten slotte wensen we een extra investering te doen in ons extern communicatiebeleid, een must om onze positie te versterken binnen een concurrentieel landschap en om onze signaalfunctie te vervullen (zie MD 3. Een tweeledig communicerende organisatie).

2.4.4.1: OD 1. JES implementeert nieuwe processen voor innovatie- en expertisebeleid

JES organiseert jaarlijks 3 personeelsdagen waarop inhoudelijke workshops rond innovatie en expertise voorzien zijn. Deze personeelsdagen worden voorbereid door de Platform Innovatie & Verdieping en het managementoverleg.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Jaarlijks worden minimaal 3 personeelsdagen georga-

Jaarlijks minimaal 3 perso-

niseerd, waar workshops voorzien zijn om rond eerder genoemde thema’s innovatietrajecten en expertiseplannen uit te werken. Op lokaal niveau worden 10 * 0,2 VTE vrijgemaakt voor de lokale inbedding en verankering van innovatie en expertisebundeling en -deling.

neelsdagen met workshops rond innovatie en expertise Jaarlijks minimaal 9 bijeenkomsten van het managementoverleg Jaarlijks overzicht van de inzet van de lokale experten

Verantwoordelijke opvolging Directie

2.4.4.2: Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting 2014-2017 per jaar Kostenstructuur Loonlast 1 VTE 1/5e VTE 1/3e VTE Werkingskosten Projectkosten Externe ondersteuning

Uitgaven

Omschrijving

53.000 9.600 12.667 8.433

Adjunct-directie Stafmedewerker ICT-medewerker 5.500 per VTE

Totaal

Inkomsten

93.700

93.700 93.700

Toelichting Voor het coördineren van het verder uitbouwen van ons personeelsbeleid en ons vrijwilligersbeleid en voor het versterken van de interne communicatie en JES als participatieve organisatie zetten we 1 VTE adjunct van de directie in. Daarnaast voorzien we 1/5e VTE stafmedewerker voor het versterken van onze praktijken rond uitwisseling en expertisedeling. Ten slotte wordt 1/3e VTE ICT-medewerker voorzien voor het ontwikkelen van het digitaal systeem ter ondersteuning van ons personeelsbeleid.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Samenwerking JES maakt als organisatie deel uit van heel wat samenwerkingsverbanden. Momenteel heeft echter geen van die samenwerkingsverbanden een financiële impact in het kader van het decreet LJW. Indien dit in de looptijd van het beleidsplan toch zou voorvallen, zullen wij zeker niet nalaten van dit te melden.

2.5. MD 2. Zakelijke en duurzame organisatie In onze analyse van strategische uitdagingen, formuleerden we een gezond financieel beleid, het managen van een steeds evoluerende organisatie en het behouden van een sterke identiteit als belangrijke uitdagingen. Onder deze managementdoelstelling trachten we op deze uitdagingen een antwoord te bieden. Dit vertaalt zich in twee doelstellingen: een gezond en gesystematiseerd financieel beleid en een goed management van een steeds evoluerende en groeiende organisatie.

2.5.1. Doelstelling 1: Welke centen om wat te koken? Alvorens te komen tot een aantal doelstellingen, schetsen we een beeld van de voorbije evoluties Zoals reeds een aantal keren werd aangehaald in de voortgangsrapporten van de voorbije jaren, hebben we vertraging opgelopen met de implementatie van nieuwe en de verbetering van bestaande financiële processen. De reden is overmacht: één van de personeelsleden op de boekhoudkundige cel is langdurig ziek geweest. We konden met het toenmalig ander personeelslid slechts de belangrijkste financiële handelingen verrichten: boekingen, facturatie, betalingen enz. Halfweg 2011 hebben we een nieuwe financiële medewerker aangeworven, die de kwaliteitsverbetering en innovatie van financiële processen kon realiseren. In 2012 werden de eerste resultaten zichtbaar: Er zijn vier boekhoudkundige kassen geïnstalleerd met een nauwere opvolging door de boekhouding. De facturatie (uitgaande facturen) werd gecentraliseerd, volgens een bepaalde procedure en een uniform sjabloon. De verschillende overeenkomsten en convenanten worden bijgehouden door de financiële medewerker die ze digitaal verwerkt tot een monitoringsysteem voor opvolging van betaling van schijven en saldi, indienen van financiële afrekeningen, enz. Dit resulteert in een verschuiving van manueel werk door een directielid naar digitaal werk door de financieel medewerker. Het werk is echter nog niet af. Vandaar dat de raad van bestuur heeft beslist om voorlopig de decentralisatie van de financiële processen niet op te starten, maar de komende jaren eerst verder te investeren in het verbeteren van de centrale financiële processen en waar nodig nieuwe op te starten. Een tweede relevante evolutie uit zich in de cijfers en getallen. In 2008 hadden we de omzet in 2010 begroot op 3.591.000 euro. Uit het financieel verslag van 2010 blijkt dit 4.225.000 euro te zijn. In 2011 is dat 4.326.000 euro. Ook in 2012 zet die trend zich voort. De uitbreiding van de werking in Antwerpen is daar de voornaamste verklaring van. Tegelijkertijd zit het aantal overeenkomsten en convenanten in dalende lijn, van 80 in 2010 tot 60 in 2012. Onderzoek naar de verklaring van deze, op het eerste zicht tegenstrijdige, trends, zal ons inzicht geven in veranderingen op het gebied van toekenning van financiering. Eén ervan is alvast de toename van facturen voor dienstverlening die via de wet op de overheidsopdrachten worden toegekend. Het is een blijvende uitdaging om de consequenties van deze trend verder op te volgen.

2.5.1.1: OD 1. JES versterkt de financiële werking van de organisatie

JES versterkt de financiële werking van de organisatie door invoering van nieuwe financiële processen en de verbetering van bestaande financiële processen. Het betalingsprogramma Isabelle is vervangen door KBC-online, pro-acc is beschikbaar op meerdere stations zodat meer mensen centraal de facturen kunnen inboeken. De ambitie is nu om facturen en onkostennota’s eerst te boeken, en dan vanuit koppeling met het nieuwe betalingssysteem automatische betalingen te genereren. Tussentijdse begrotingscontroles zullen plaats vinden om op een meer systematische manier financieel beleid en strategie te voeren. De monitoring van de overeenkomsten en bronnen wordt verbeterd. De steun naar directie en coördinatoren wordt uitgebreid.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Alle boekhoudkundige stukken worden geboekt. Daarna

Alle boekhoudkundige

vinden pas de betalingen plaats. De twee systemen worden verder geïntegreerd. Op de raad van bestuur vindt er een halfjaarlijkse begrotingscontrole plaats. Er wordt jaarlijks een product of dienst (aankoop) geëvalueerd op haar financiële kosten . In de nieuwe beleidsperiode worden twee producten of diensten (verkoop) geëvalueerd op haar financiële opbrengsten. In de nieuwe beleidsperiode worden twee nieuwe afrekeningen voorbereid door de financieel medewerker, ter ondersteuning van directie of coördinatoren.

stukken zijn geboekt Verslagen RvB beschikbaar Vier evaluaties kosten producten of diensten beschikbaar in 2017 Twee evaluaties opbrengsten producten of diensten beschikbaar in 2017 Twee nieuwe afrekeningen beschikbaar.

Verantwoordelijke opvolging Directie

2.5.2. Doelstelling 2: Management van een evoluerende en groeiende organisatie Innovatie en evolutie zijn nodig om onze missie te realiseren en om onze concurrentiële positie te kunnen behouden. Groei is niet het finale doel, maar wel een mogelijk gevolg van deze evolutie, gezien de organisatie continu aangroeit met nieuwe projecten. Het is een optie om ook regelmatig projecten af te stoten of te laten verzelfstandigen, maar er is in elk geval een kritische massa nodig. Deze is enerzijds noodzakelijk om onze missie te kunnen realiseren. We hebben voldoende middelen en personeelsruimte nodig om bovenop het basiswerk dat we doen, te kunnen innoveren, geïntegreerd te kunnen werken en onze signaalfunctie te kunnen vervullen. Maar ook vanuit organisatorisch oogpunt moeten we voldoende groot zijn om projecten te kunnen ontwikkelen. Op financieel vlak hebben we nood aan voldoende draagkracht om projecten te kunnen voorfinancieren en om personeel in dienst te kunnen houden tussen verschillende projecten in. Ook met betrekking tot personeel is het nodig om de aanwezige competenties te kunnen poolen, zodat we werknemers op verschillende projecten kunnen inzetten. Dit is nodig om snel te kunnen inspelen op vragen op korte termijn en tenders die grote loten impliceren. Een verscheiden personeelsbestand maakt ook dat er meer uiteenlopende expertise in huis is om snel op nieuwe oproepen of projecten te kunnen inspelen. De evolutie en groei moeten wel steeds ten dienste staan van het realiseren van de missie van JES. We willen de vinger aan de pols blijven houden, dicht bij jongeren staan, op hen inspelen en innoveren. Dit betekent op managementniveau bij directie en coördinatoren ruimte en tijd creëren voor innovatie. Groei en evolutie mag er niet toe leiden dat teams, werkingen of entiteiten uit elkaar groeien. Om duurzame innovatie en duurzame geïntegreerde trajecten mogelijk te maken en om ons naar buiten toe te profileren, is het absoluut noodzakelijk dat de JES-missie en het JES-DNA voor elke medewerker duidelijk zijn. Evolueren, met of zonder groei, van de organisatie veronderstelt een aantal randvoorwaarden en managementprocessen die verder onderzocht dienen te worden. Er is nood aan een extra investering op managementniveau om de processen in kaart te brengen die nodig zijn om evolutie en groei te managen en te beheren. Daarnaast willen een aantal managementinstrumenten inzetten om een beter overzicht te houden over de lopende processen en de uitvoering van het beleidsplan. We bouwen hier verder op de lessen die we trokken uit de EFQM-audit die we ondergingen en de verbeterprocessen die we naar aanleiding daarvan opgestart zijn.

2.5.2.1: OD 1. JES versterkt haar instrumentarium voor opvolging en monitoring

JES versterkt het managementinstrumentarium om het realiseren van haar doelstellingen en acties op te volgen en te verzekeren. Meer concreet gaat het om volgende instrumenten: Jaarplannen: binnen de adviesgroepen en in het kader van het innovatie- en expertisebeleid zal er gewerkt worden met jaarplannen. Deze jaarplannen zijn gebaseerd op de uitdagingen die we in het beleidsplan geformuleerd hebben. Via de jaarplannen is het steeds voor het volledige management en het personeel duidelijk hoe de taakverdeling en afstemming er tussen adviesgroepen uitziet en welke werklast dit impliceert voor de lokale werkingen. Managementoverleg (zie eerder): door het installeren van een managementoverleg wordt verzekerd dat stafmedewerk-

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

ers, coördinatoren en directie samen doelstellingen bepalen. Een maandelijks stafoverleg zorgt voor een goede afstemming tussen de verschillende stafmedewerkers. Benoemen van verantwoordelijken: in het beleidsplan wordt per actie vastgelegd wie verantwoordelijk is voor de opvolging van deze actie. Dit impliceert niet dat deze persoon de actie volledig moet uitvoeren, wel dat hij instaat voor het initiëren en op gang houden van de actie en de rapportage in het jaarverslag. Monitoring via dashboard: op geregelde tijdstippen zal de vooruitgang m.b.t. de in het beleidsplan geformuleerde acties nagegaan worden. Deze monitoring gebeurt zowel op niveau van het managementoverleg als op niveau van de individuele teams.

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging Aan elke actie in het beleidsplan wordt een verantwoorde- Per actie is een verantwoor- Directie lijke gekoppeld delijke benoemd. Driemaal per jaar wordt via een dashboard de voortgang Driemaal per jaar wordt het m.b.t. de verschillende doelstellingen en acties uit het bedashboard besproken op het leidsplan gemonitord. managementoverleg en op de verschillende teams. Op geregelde tijdstippen vindt een management- en stafoverleg plaats. Verslagen van het management- en stafoverleg zijn beschikbaar via het intranet.

2.5.2.2: OD 2. Management van een evoluerende en groeiende organisatie

We willen de komende beleidsperiode op directieniveau nagaan wat er allemaal komt kijken bij het managen van groei en evolutie en de managementstructuren in functie hiervan evalueren. Hieraan moet een nieuwe organogramdiscussie gekoppeld worden. Het combineren van groei met laagdrempeligheid (voor jongeren én personeel) is een uitdaging voor het organogram. Het onderzoek naar de aanpassingen die nodig zijn aan het organogram en in de bovenbouw wordt reeds opgestart in 2013, met het oog op de uitbreiding van de Antwerpse JES-werkingen en de wijzigingen op directieniveau (pensioen van An Van Damme en wijzigingen in toewijzing van het takenpakket van de directie). We willen tevens de wijze waarop we vernieuwingsprocessen (innovatie) stroomlijnen evalueren en eventueel bijsturen. Ten slotte willen we de groei- of veranderingsprocessen op regelmatige tijdstippen afwegen op basis van de JES-missie en het JES-DNA om te zien wat we behouden, externaliseren,...

2016

2014

2014 – 2017

Jaar Actie

Indicatoren

Verantwoordelijke opvolging Bij groei- of veranderingsprocessen een afweging maken in Verslagen beschikbaar op Directie functie van de JES-missie en het JES-DNA het secretariaat

Discussie over rol en functie van directie, coördinatoren,

Nieuw organogram Directie adjunct-coördinatoren en stafmedewerkers en voorwaarden voor het vervullen van deze rol in een evoluerende en groeiende organisatie en omzetting naar een vernieuwd organogram Evaluatie van het proces rond de innovatietrajecten en Evaluatieverslag beschik- Directie eventueel bijsturing baar op het secretariaat

Specifieke jaarlijkse kosten en opbrengsten en personeelsinzet Gemiddelde Begroting 2014-2017 per jaar

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Kostenstructuur Loonlast 1 VTE 4/5e VTE 1/2 VTE 2/3e VTE Werkingskosten Totaal

Uitgaven 77.000 38.000 33.000 25.333 16.317

Omschrijving Directie Financieel medewerker Financieel medewerker ICT-medewerker 5.500 per VTE Subsidie LJW

189.650

Inkomsten

189.650 189.650

Toelichting Met het oog op het uittekenen en implementeren van managementmodellen, -processen en -structuren die een nog betere opvolging en monitoring toelaten en die het management van een steeds groeiende en evoluerende organisatie versterken, zetten we 1 VTE directie in. Daarnaast bouwen we verder aan een financiële cel van 5,6 VTE, die toelaat om bestaande financiële processen te verbeteren en nieuwe op te starten. Samenwerking JES maakt als organisatie deel uit van heel wat samenwerkingsverbanden. Momenteel heeft echter geen van die samenwerkingsverbanden een financiële impact in het kader van het decreet LJW. Indien dit in de looptijd van het beleidsplan toch zou voorvallen, zullen wij zeker niet nalaten van dit te melden.

2.6. MD 3. Tweeledig communicerende organisatie Met betrekking tot de externe communicatie hebben we de voorbije periode heel wat inspanningen geleverd. We stelden communicatieplannen op per deelwerking en installeerden een communicatieteam en een systeem voor communicatieaanvragen dat toeliet een overzicht te houden over de externe communicatie. Ten slotte lieten we een externe audit uitvoeren op ons extern communicatiebeleid. Deze acties leerden ons dat we het tweesporenbeleid uit het vorige plan moeten voortzetten. De uitdaging blijft om enerzijds de identiteit van JES verder te versterken en uit te bouwen als sterk merk voor het werken met een stedelijk jongerenpubliek. Anderzijds willen we de communicatie binnen de deelwerkingen gelijktijdig verzelfstandigen en systematiseren en professionaliseren. De deelwerkingen zullen daartoe in hun communicatie een eigen naam, taalgebruik, stijl en tools kunnen gebruiken om partners en jongeren aan te spreken. Ze dienen daarbij echter rekening te houden met de strategische communicatiedoelen van JES en maken gebruik van het JES-logo en baseline. Om beide sporen te versterken, willen we de externe communicatie verder uitbouwen als een strategische pijler binnen JES. Er zijn reeds heel wat stappen gezet, maar er is zeker nog nood aan verdere verbetering. Voor deze managementdoelstelling worden geen middelen aan de Afdeling Jeugd aangevraagd. Er worden dan ook geen operationele doelstellingen geformuleerd.

Versterking van externe communicatie als strategische pijler binnen Om de externe communicatie binnen JES te versterken, willen we de functie van stafmedewerker communicatie een strategische positionering geven. Deze medewerker maakt daartoe onderdeel uit van de staf en krijgt ook een intern mandaat. Hij/ zij is aanwezig bij het managementoverleg en is verantwoordelijk voor het strategisch aansturen van het gemeenschappelijk communicatiebeleid en de strategische ondersteuning van het communicatiebeleid van de deelwerkingen. Daarnaast is de stafmedewerker communicatie persattaché en staat hij/zij in voor het uittekenen van een persbeleid. In het kader daarvan wordt ook een officieel woordvoerderschap ingesteld. Verder kiezen we ervoor sms, facebook, twitter en social netwerksites volop te omarmen. Daartoe worden de noden en wensen van de verschillende deelwerkingen in kaart gebracht. Op basis daarvan wordt het gebruik van deze media door de deelwerkingen gefaciliteerd en wordt ook een globale strategie ontwikkeld (sites, blogs, facebookpagina’s,… van deelwerkingen verwijzen systematisch naar de gemeenschappelijke JES-website of pagina, enz). Ten slotte wordt nagegaan hoe jongeren en vrijwilligers een plaats kunnen krijgen binnen de communicatie, zowel binnen de deelwerkingen als in de gemeenschappelijke JES-communicatie.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Versterking van de identiteit en het merk JES Om de externe communicatie van JES als sterk merk te kunnen uitdragen, dient de identiteit van JES voor het volledige personeel duidelijk te zijn (zie MD 1, doelstelling 1: Een heldere identiteit, organisatie- en personeelsstructuur). We willen ons profileren als expert in het werken met een stedelijk jongerenpubliek. Daarom willen we werk maken van de ontwikkeling van een ‘corporate story’. We willen het JES-DNA vertalen naar een baseline die zeer helder uiteenzet wat JES is. Deze baseline wordt vervolgens onder het logo van JES opgenomen in alle communicatie, zowel van JES gemeenschappelijk als van de verschillende deelwerkingen. Verder willen we voor de overkoepelende communicatie een nieuwe huisstijl ontwikkelen. We steken ook de website in een nieuw kleedje. Daarbij gaan we ook na hoe we de informatie op de website helderder kunnen structureren, in functie van doelgroep en in functie van deelwerking. De nieuwe website en huisstijl willen we lanceren in 2014, het jaar waarin JES 30 jaar bestaat. Daarnaast willen we (blijven) investeren in een aantal belangrijke instrumenten voor onze gemeenschappelijke communicatie: Een

nieuw webdesign voor www.jes.be in 2014 en een jaarlijkse screening van de website (we actualiseren de webcontent permanent, één keer per jaar voeren we een globale controle uit). Een up- to-date overzicht van de verschillende JES-platformen (voor bezoekers te consulteren op www.jes.be). Permanente monitoring van de platformen met cijfers over bezoekers en gebruikers en maandelijkse rapportage en bijsturing door het communicatieteam. Jaarlijks 6 digitale nieuwsbrieven die telkens vergezeld gaan van een bijlage (e-zine) rond een JES-project of -werking. De JES-nieuwsbrief wordt verstuurd naar 3.000 mailadressen. We engageren ons om de technologische ontwikkelingen op te volgen, en hierop in te spelen. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat we op termijn de nieuwsbrief vervangen door een of meerdere andere kanalen om geïnteresseerden op regelmatige basis te informeren over het reilen en zeilen binnen JES. Afhankelijk van de dan bestaande kanalen zal dit 6 keer per jaar zijn of een hogere frequentie aannemen. We houden ook onze vrijwilligers via een aparte nieuwsbrief op de hoogte van het reilen en zeilen op JES: bepaalde informatie, zoals belangrijke data, nieuws over verschillende JES-werkingen waar ze in mee draaien, vrijwilliger in de kijker,… wordt verspreid naar de vrijwilligers van alle deelwerkingen. Hiertoe wordt een apart communicatieplan opgesteld. JES-medewerkers en vrijwilligers worden betrokken bij de uitvoering van het communicatieplan (bijvoorbeeld als redactie). Ook hier spelen we in op technologische vernieuwingen en evalueren we regelmatig of we de nieuwsbrief moeten vervangen door een of meerdere andere kanalen. We blijven ons engageren om onze vrijwilligers op regelmatige tijdstippen te informeren. We

willen het jaarverslag als tool gaan gebruiken om naar buiten te brengen wat we als JES doen en realiseren. We houden dit zeer toegankelijk en kort.

Versterking van de doelgroep-specifieke communicatie per deelwerking We willen de communicatie van de deelwerkingen opnieuw naar de deelwerkingen delegeren. Daartoe moet binnen elk team een bewustzijn ontstaan over het belang van externe communicatie en moet er een zicht zijn op de communicatiedoelen van JES. De stafmedewerker communicatie speelt hierin een belangrijke sensibiliserende rol. Elke deelwerking actualiseert jaarlijks haar communicatieplan en kan daartoe beroep doen op de strategische ondersteuning van de stafmedewerker communicatie. De communicatie naar vrijwilligers wordt per deelwerking mee opgenomen in het communicatieplan voor de deelwerking.

Budgettering en personeelsinzet Volgende medewerkers worden ingezet op het realiseren van deze doelstellingen: 1 VTE stafmedewerker externe communicatie, gefinancierd via de Sociale Maribel 1 VTE medewerker externe communicatie (lay-out, webdesign, …), gefinancierd via de Sociale Maribel

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Overzicht budgettering managementdoelstellingen Met het oog op overzichtelijkheid, geven we hieronder een overzicht van de budgettering voor alle managementdoelstellingen samen, aangevuld met de belangrijkste medewerkers waarvoor we geen financiering vragen binnen LJW, maar die wel een belangrijke schakel vormen in onze bovenlokale werking. Gemiddelde begroting per jaar voor de beleidsplanperiode 2014-2017 voor alle strategische managementdoelstellingen samen Kostenstructuur Loonlast 1 VTE 1 VTE 1 VTE 1 VTE 1/5e VTE 4/5e VTE 1/2 VTE 1 VTE 1/2e VTE 1/2e VTE 6 VTE 1 VTE 1 VTE 1 VTE Werkingskosten Projectkosten Externe ondersteuning

Totaal

Uitgaven 36.000 66.000 77.000 53.000 9.600 38.000 33.000 38.000 24.000 21.000 355.000 52.000 75.000 44.000 90.750

Omschrijving

Inkomsten

Administratief bediende Directie Directie Adjunct-directie Stafmedewerker Financieel medewerker Financieel medewerker ICT-medewerker ICT-medewerker Multimediawerker 6 coördinatoren Stafmedewerker communicatie Medewerker externe communicatie (lay-out, webdesign, ...) Infrastructuur- en preventiemedewerker 5.500 Euro voor 16,5 VTE

10.000 Gemiddelde kostprijs gespreid over vier jaar voor externe ondersteuning voor organisatieontwikkeling, uitbouw personeelsbeleid en opzetten van trainingstrajecten voor het management 1 VTE Directie via projectfinanciering 1/2e VTE ICT-medewerker GECO (Actiris) 1 VTE administratief bediende GECO (Actiris) 1/2e VTE multimediawerker GECO (Actiris) 1 VTE Stafmedewerker externe communicatie SOCIALE MARIBEL 1 VTE medewerker externe communicatie SOCIALE MARIBEL Bijpassing SOCIALE MARIBEL 6 VTE coördinatoren betoelaagd door convenanten, Actiris en projectsubsidiëringen 1 VTE infrastructuur- en preventiemedewerker GECO (Actiris) Werkingskost via projectfinanciering Totaal A Subsidie Landelijk Jeugdwerk 1 VTE Directie 1 VTE Adjunct van de directie 4/5e VTE financieel medewerker 1/2e VTE financieel medewerker 1 VTE ICT-medewerker 1/5e VTE Stafmedewerker Werkingskost Projectkosten Totaal B 1.022.350 Totaal A + B

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

66.000 24.000 36.000 21.000 40.000 40.000 47.000 355.000 44.000 66.000 739.000 77.000 53.000 38.000 33.000 38.000 9.600 24.750 10.000 283.350 1.022.350

Toelichting Een belangrijke sokkel waarop de organisatie stoelt om haar doelstellingen waar te maken, de geïntegreerde manier van werken te implementeren, en innovatie te stimuleren en te realiseren, is het kwaliteitsvol management. JES vraagt subsidies om haar beleid te continueren en blijvend te vernieuwen door de betoelaging van 1 directie-lid, en de ondersteuning van de directie. Voor het tweede directielid gaat zij op zoek naar middelen buiten de subsidie LJW. Dit onderhoudt en stimuleert het ondernemerschap, nodig om als sociale onderneming sterk te staan in een steeds veranderende omgeving. Buiten managementondersteuning vragen we subsidie voor een deel van de secundaire processen: 6,5 VTE financiële medewerkers voor de ondersteuning van het financiële beleid, 1/5e stafmedewerker en een ICT-medewerker voor de ondersteuning van het personeelsbeleid (verder uitbouwen van interne uitwisseling en expertisedeling en ontwikkelen van een digitaal systeem ter ondersteuning van het personeelsmanagement). Het andere onderdeel van het management wordt betoelaagd door diverse lokale overheden.

2.7. OmD 1. Stedelijke inbedding We formuleerden in onze analyse van strategische uitdagingen een sterke stedelijke inbedding als één van de uitdagingen waar we voor staan. Een sterke stedelijke inbedding veronderstelt continue investeringen, zowel op het gebied van initiatieven en netwerking als op het gebied van infrastructuur. Voor deze omgevingsdoelstelling worden geen middelen aan de Afdeling Jeugd aangevraagd. Er worden dan ook geen expliciete operationele doelstellingen geformuleerd.

Een sterke stedelijke positie De verstedelijking van Vlaanderen is een feit. Dit doet ook de vraag stellen of we als JES ook moeten inzetten op andere steden dan Antwerpen, Gent en Brussel. We zijn van mening dat de uitdagingen in deze drie steden echter groot genoeg zijn, zeker gezien de groei van hun jeugdige bevolking. Het verwerven en consolideren van een positie binnen deze steden vergt bovendien continue investeringen, netwerking en inspanningen. We willen ons dan ook blijven concentreren op deze drie grote steden en hun hinterland. De stand van zaken in deze steden wordt regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd. De relatie met bepaalde centrumsteden wordt echter wel onderhouden. We blijven ook sterk inzetten op expertisedeling met partners in Brussel, Antwerpen en Gent, maar ook uit andere centrumsteden.

Investeren in infrastructuur De komende beleidsperiode zullen we minimaal 4 nieuwe gebouwen beheren of in gebruik nemen: De Expeditie in Gent, het gebouw van JCC 21N in Deurne (Antwerpen) en twee gebouwen die nog gebouwd zullen worden in Rozemaai en Luchtbal (Antwerpen). Het beheer zal aandacht vragen, onder andere op gebied van veiligheid op de werkvloer, brandveiligheid (noodplannen, evacuatieplannen en brandpreventie), toegankelijkheid, ergonomie van de burelen, keuringen elektriciteit,… Deze acties maken onderdeel uit van het preventieplan 2013 – 2017 van JES (zie Bijlage 5: Preventieplan), geschreven en opgevolgd door de preventie-adviseur in overleg met het Comité Veiligheid & Hygiëne. JES voert het preventieplan uit gedurende de periode 2013-2017. De aangestelde en gemandateerde preventie-adviseur volgt de operationalisering van het plan op. Het Comité Veiligheid en Hygiëne als informeel orgaan adviseert de directie en de preventie-adviseur hierin. De directie beslist over de geadviseerde investeringen.

Budgettering en personeelsinzet Naast de reeds genoemde infrastructuur- en preventiemedewerker en de 6 coördinatoren (zie Overzicht budgettering managementdoelstellingen), spelen volgende personeelsleden een belangrijke rol in het onderhoud en functioneren van de infrastructuur en het versterken van de stedelijke inbedding. 6 VTE klusjesploeg, gefinancierd via art. 60 van het OCMW, GECO en DSP-projecten van Actiris 5,8 VTE poetsploeg, gefinancierd via art. 60 van het OCMW, GECO en DSP-projecten van Actiris 3,6 VTE onthaalmedewerkers, gefinancierd via GECO van de VGC 1 VTE inhoudelijke medewerker en 2 VTE adjunct-coördinatoren in Antwerpen, gefinancierd met lokale projectmiddelen.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.8. OmD 2. Netwerking Uit onze analyse van strategische uitdagingen, filterden we netwerking als één van de pijlers. We vinden het belangrijk om onze werking in samenwerking met partners uit verschillende domeinen uit te bouwen. We geloven sterk in de synergie die in partnerschappen kan ontstaan. Niet zelden is het ook op het snijvlak van verschillende organisaties of domeinen dat innovatie ontstaat. We willen in het bijzonder inzetten op partnerschappen met het onderwijs, de arbeidsmarkt en met gespecialiseerde cultuur- en sportorganisaties. Daarnaast willen we ook blijven inzetten op internationale samenwerking. We willen deze netwerken en partnerschappen steeds uitbouwen in functie van het realiseren van onze inhoudelijke doelstellingen en innovatieve initiatieven. We vragen hiervoor dan ook geen aparte middelen of definiëren geen aparte operationele doelstellingen, maar verwijzen naar de operationele doelstellingen en budgettering onder ID 3, doelstelling 1: Innovatiebeleid.

Netwerking en samenwerking met partners Het uitbouwen van netwerken en partnerschappen met actoren uit het onderwijs, de arbeidsmarkt en sport- en cultuurorganisaties is voor ons belangrijk vanuit twee oogpunten: enerzijds kan samenwerking een belangrijke meerwaarde zijn in de participatieve trajecten die we met jongeren uitbouwen. We zijn immers geen specialisten in verschillende cultuur- of sportdisciplines. Onze rol ligt meer in het aanspreken en betrekken van een stedelijk publiek en hen laten kennismaken met verschillende sport- en cultuurdisciplines. Jongeren die daarna verder willen gaan, moeten idealiter terecht kunnen bij meer gespecialiseerde sport- en cultuurpartners. Daarnaast willen we in het kader van ons innovatiebeleid ook innovatieve samenwerkingen uitbouwen, expertise uit andere organisaties inbrengen of onze projecten aan de kritische blik van partnerorganisaties voorleggen. We willen daarom actief inzetten op het uitbouwen en onderhouden van netwerken. Daarbij willen we voortbouwen op de ervaringen van de studiedag ‘pARTicipe’ die we op 14 december 2010 organiseerden in het kader van onze cultuurparticipatiedoelstelling. Op die dag verzamelden een 150 cultuur- en jeugdwerkers in Sint-JansMolenbeek om te discussiëren over cultuurparticipatie van jongeren in de vrije tijd en de grootstedelijke context. De sterkte van de dag lag niet in de presentatie van aanbevelenswaardige projecten of methodieken, maar eerder in de eerlijke voorstelling van ervaringen, pogingen en zelfs mislukkingen. We vonden deze formule zeer waardevol. Ze creëert immers ruimte voor een open dialoog en debat, voor leren van elkaar en samen tot vernieuwende projecten komen. Ze combineert expertisedeling, innovatie en netwerking. We willen deze formule dan ook gaan toepassen met partnerorganisaties uit andere domeinen. We willen deze initiatieven ook aangrijpen om, per stad, een soort van ‘sociale kaart’ uit te werken met interessante partners op verschillende domeinen.

Internationale samenwerking Het inzetten op internationale samenwerking zien we niet als een aparte doelstelling, maar willen we steeds doen in functie van het realiseren van onze inhoudelijke doelstellingen. We willen op dit gebied een nieuwe strategie uittekenen. Uit intern onderzoek blijkt immers dat de return on investment bij internationale projecten laag blijft. We hebben de voorbije jaren regelmatig personeelstijd geïnvesteerd in presentaties en workshops op internationale conferenties en in bezoeken van internationale delegaties. In veel gevallen blijft dit echter zeer vrijblijvend. Onder andere via het project My Generation in het kader van Urbact hebben we ook geïnvesteerd in het uitbouwen van een Europees netwerk van grote steden, met het oog op het op de Europese agenda brengen van de kansen en noden van een stedelijk jongerenpubliek. Ook hier hebben we geen middelen gevonden om zo’n netwerk duurzaam en op lange termijn te ondersteunen. We blijven echter zoeken naar manieren om thema’s op de agenda te krijgen, zowel op ons eigen initiatief, als op vraag van andere organisaties. Daartoe zijn we nu lid geworden van het Kenniscentrum Sociaal Europa (Kleis), die ons verdere ondersteuning kunnen bieden bij het uitbouwen van een strategie op Europees niveau.

Budgettering en personeelsinzet Voor operationele doelstellingen, specifieke jaarlijkse kosten en inkomsten, personeelsinzet en samenwerking: zie ID 3, doelstelling 1: Innovatiebeleid.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2.9. OmD 3. Positionering in een concurrentieel landschap We formuleerden in onze analyse van strategische uitdagingen een evoluerende organisatie met een sterke identiteit en het voeren van een aantrekkelijk personeelsbeleid als belangrijke uitdagingen. Innovatie en evolutie zijn nodig om onze missie te realiseren en om onze concurrentiĂŤle positie te kunnen behouden. Groei is niet het finale doel, maar wel een mogelijk gevolg van evolutie, gezien de organisatie continu aangroeit met nieuwe projecten. Het zal de komende periode zaak zijn om deze groei goed te managen. Om te kunnen blijven evolueren moeten we ook bekwaam personeel kunnen aantrekken, ook in een krimpende arbeidsmarkt. Daartoe willen we een aantrekkelijke werkgever blijven. Voor deze omgevingsdoelstelling vragen we geen middelen aan de Afdeling Jeugd. Bijgevolg zijn er ook niet expliciet operationele doelstellingen gedefinieerd.

Management van een evoluerende en groeiende organisatie Evolueren, met of zonder groei van de organisatie, veronderstelt een aantal randvoorwaarden en managementprocessen die verder onderzocht dienen te worden. Er is nood aan een extra investering op managementniveau om de processen in kaart te brengen die nodig zijn om evolutie en groei te managen en te beheren. Zie MD 2, doelstelling 2: Management van een evoluerende en groeiende organisatie.

Een aantrekkelijke organisatie blijven in een concurrentiĂŤle arbeidsmarkt We willen er de komende jaren op inzetten om een aantrekkelijke organisatie te blijven in een concurrentiĂŤle arbeidsmarkt. Onze initiatieven voor het uitbouwen en ondersteunen van innovatieve leertrajecten binnen de organisatie, de inspanningen voor opleiding en vorming en de aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en noden van medewerkers zullen hier zeker toe bijdragen. Daarnaast willen we ook de trends en evoluties in de HR-sector opvolgen en nagaan wat dit voor ons personeelsbeleid kan betekenen. Ten slotte hechten we ook veel belang aan onze participatie aan Sociare om te komen tot goede en duurzame collectieve arbeidsovereenkomsten. Zie MD 1, doelstelling 2: Een personeelsbeleid gericht op ontwikkeling.

Budgettering en personeelsinzet Voor operationele doelstellingen, specifieke jaarlijkse kosten en inkomsten, personeelsinzet en samenwerking: zie MD 1, doelstelling 2: Een personeelsbeleid gericht op ontwikkeling en MD 2, doelstelling 2: Management van een groeiende en evoluerende organisatie.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Deel 3: Begroting en toelichting We geven hier het overzicht per doelstelling van de gevraagde middelen in het kader van de subsidiëring binnen LJW. Voor een meer gedetailleerd overzicht van voorziene kosten en opbrengsten per doelstelling , verwijzen we naar de desbetreffende hoofdstukken.

Overzicht gevraagd subsidiëring LJW Inhoudelijke doelstellingen SD 1 : Participatie Doelstelling 1: Interstedelijke component participatieve trajecten Stafmedewerker Loonlast (1/10e VTE) 5 jaar anciënniteit Werkingskost Projectkost Organisatie initiatieven Doelstelling 2: Uitbouw vrijwilligersbeleid Stafmedewerker Loonlast (1/5e VTE) 5 jaar anciënniteit Werkingskost Projectkost Organisatie vrijwilligersdagen Doelstelling 3: Verdieping participatief werken Stafmedewerker Loonlast (1/10e VTE) 5 jaar anciënniteit Werkingskost TOTAAL SD 2: Versterking door leerprocessen Doelstelling 1: Kadervorming Stafmedewerker Loonkost (3/4e VTE) 11 jaar anciënniteit Werkingskost Projectkost Cursussen Planningstweedaage Publicaties en communicatie TOTAAL SD 3: Innovatie- en expertisebeleid en vormingscentrum Doelstelling 1: Innovatiebeleid Stafmedewerker Loonlast (1 VTE) 5 jaar anciënniteit Stafmedewerker Loonlast (2/5e VTE) 5 jaar anciënniteit Lokale experten innovatie Loonlast (1,6 VTE) Werkingskost Projectkost Ontwikkelingskost innovatieve projecten Doelstelling 2: Expertisebeleid Stafmedewerker Loonlast (1 VTE) 25 jaar anciënniteit Werkingskost Projectkost Producten expertisedeling Expertisedelingsacties Onderzoek Projectinkomsten Studiedagen Doelstelling 3: Uitbouw vormingscentrum Stafmedewerker Loonlast (1/4e VTE) 11 jaar anciënniteit

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

4.800 550 1.500 9.600 1.100 1.000 4.800 550 23.900 42.000 4.125 37.500 2.000 2.000 87.625 45.000 19.200 64.000 16.500 7.500 71.000 5.500 10.000 5.000 10.000 – 1.500 14.000

Lokale vormingsexperten Projectkosten

Loonlast (2/5e VTE) 5 jaar anciënniteit Werkingskost C-Stick Ontwikkeling vormingsmateriaal Vormingen

Projectinkomsten TOTAAL TOTAAL A = SD 1+SD2 + SD3 Managementdoelstellingen SD 1: Lerende en innoverende organisatie Adjunct-directeur Loonlast (1 VTE) 7 jaar anciënniteit Werkingskost Stafmedewerker Loonlast (1/5e VTE) 5 jaar anciënniteit Werkingskost ICT-medewerker Loonlast (1 VTE) 5 jaar anciënniteit Werkingskost Projectkost Externe ondersteuning voor organisatieontwikkeling, uitbouw personeelsbeleid en opzetten van trainingstrajecten voor het management SD 2: Duurzame en zakelijke organisatie Directie-lid Loonlast (1 VTE) 16 jaar anciënniteit Werkingskost Financieel medewerker Loonlast (4/5e VTE) 6 jaar anciënniteit Werkingskost Financieel medewerker Loonlast (1/2e VTE) 20 jaar anciënniteit Werkingskost TOTAAL B: SD1 + SD 2 TOTAAL A + B VIA-middelen loonharmonisatie TOTAAL gevraagde subsidie LJW

16.000 3.575 2.700 2.500 – 3.750 287.225 398.750 53.000 5.500 9.600 1.100 38.000 5.500 10.000

77.000 5.500 38.000 4.400 33.000 2.750 283.350 682.100 34.599 647.501

JES dient een subsidie-aanvraag in voor haar werking ten bedrage van 647.501 euro op jaarbasis. De totale omzet van de organisatie begroten we in 2010 op 4.840.000 Euro. Procentueel bedraagt het aandeel van de subsidie LJW 13%. In de begroting brengen we de VIA-middelen voor loonharmonisatie in mindering van de personen waarvoor we binnen LJW financiering vragen. Het detail van de berekening is verkrijgbaar op ons secretariaat. We baseren ons daarbij op de cijfers van het kwartaal 2011, zoals vermeld in de nota van de Vlaamse Gemeenschap. We weten echter niet wat de toekomst op dit gebied zal brengen. We formuleren nog enkele bedenkingen en toelichtingen. Loonschalen JES hanteert de loonschalen van het PC 329 in combinatie met de plaats van medewerkers in het organogram, waar verantwoordelijkheid gekoppeld wordt aan functie en verloning. Het merendeel van de medewerkers is ingeschaald op het B1c niveau, adjunct-coördinatoren op B1b, experten en stafmedewerkers tussen B1b en B1a, directie en coördinatoren op L1. De inschaling gebeurt op basis van functie, niet op basis van diploma. Het geeft competente medewerkers die geen hoge kwalificaties hebben, maar het zelfde werk doen als hun collega’s met wel een hoge kwalificatie, kans op een consequente en

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

dus rechtvaardige verloning. Het is daarmee ook een vertaling van een competentiegerichte benadering. Verschillen tussen loonlast verklaren zich ook door de anciënniteitsregeling. Zo beschikken een aantal medewerkers over een hoge anciënniteit, de meeste medewerkers echter hebben slechts een beperkte anciënniteit. Het is eigen aan een organisatie die met jongeren werkt. Het tijdskader van de begroting We hebben er voor gekozen om een begrotingskader te hanteren dat voor vier jaar geldt. De beperkte verschillen per jaar, toe te schrijven aan acties die op één begrotingsjaar toegewezen worden, hebben we samengebracht en verdeeld over de vier jaren. We werken op die manier met gemiddelden. Twee redenen hebben deze keuze bepaald: 1. De financiering is een enveloppenfinanciering die voor vier jaar vastligt, en waarvan de definitieve evaluatie na vier jaar gebeurt. Het laat in die zin vrijheid voor een organisatie om binnen het tijdsbestek van vier jaar flexibel om te gaan met tijd en middelen, mits de realisatie van de vierjarige overeenkomst. 2. De verschillen tussen de vier begrotingsjaren zijn te beperkt om telkens per jaar een apart doelstellingenkader en dito begroting te maken. Het zou, in het kader van ons beleidsplan dat over het geheel gaat, de onduidelijkheid voor de lezer te fel verhogen. We menen dat we met deze invalshoek en keuze een transparant inhoudelijk en financieel beleid hebben beschreven over een periode van vier jaar met een duidelijk perspectief en richting. De relativiteit van een plan en dus een begroting voor een organisatie als JES Op het ogenblik dat we het plan afwerken en de laatste centen aan het tellen zijn, voeren of hebben we gesprekken gevoerd over nieuwe projecten of een verlenging van projecten, die hier niet of maar gedeeltelijk zijn in opgenomen. Het schrijven van het plan moest immers eens stoppen. Het toont alleen aan dat een operationele uitwerking van een plan en een begroting voor JES een relatief karakter heeft. We zijn er van overtuigd dat operationele inhoudelijke en financiële kaders van de organisatie in 2014 er anders zullen uitzien dan dat ze vandaag beschreven staan in het plan. Missie, visie en strategie blijven evenwel overeind, tot ver na deze beleidsperiode.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Bijlagen Bijlage 1: Cultuurpijlers van JES vzw ‘LONG STORY’ Jeugdculturele trajecten JES Cultuur biedt aan alle jongeren een duurzaam jeugdcultureel traject. Jes cultuur wil jongeren bereiken en met hen een lang verhaal kunnen schrijven. Jes wil jongeren kunnen laten doorstromen naar meerdere culturele activiteiten van zijn eigen werking of het extern aanbod. Jes cultuur is er van overtuigd dat als je jongeren voor een langere tijd kunt betrekken, met hen een persoonlijk traject aflegt, inspeelt op hun ontwikkeling en talenten, cultuur effectief het verschil kan maken. Dit impliceert niet dat vluchtige contacten of snelle probeersels niet meer kunnen, maar de kans tot een langer verhaal moet wel geboden worden. 2012 Jes cultuur heeft per stad een duidelijk cultuurplan met de highlights per jaar. een opsomming van de culturele activiteiten per stad een omgevingsanalyse per stad een overleg met de lokale cultuurwerkers ter ontwikkeling van het stedelijk cultuurplan Jes cultuur organiseert instroomtrajecten als opstap voor projecten waar reeds technische competenties nodig zijn. 2013 Jes cultuur omschrijft concrete krijtlijnen en handvaten voor kwaliteitsvolle trajectwerking. Jes cultuur heeft per stad een cultuurkaart van alle culturele (mogelijke) partners. een omgevingsanalyse per stad ORGANISATIE: Jes cultuur heeft per stad een overzicht van het afgelegde traject per deelnemer. COMMUNICATIE: Deelnemers krijgen vanaf het eerste contact een overzicht van het jeugdcultureel aanbod van Jes cultuur. ‘YOUR STORY’ Jeugdcultureel eigenaarschap JES Cultuur biedt de kans aan àlle jongeren mee eigenaar te worden van hùn project. hùn project Jes cultuur wil naar een organisatiecultuur gaan waarin jongeren van voor de start mee de hoofdrol kunnen spelen. Jongeren worden mee eigenaar van projecten, krijgen inhoudelijke en logistieke verantwoordelijkheden. Jes cultuur ademt vrijwilligers en ondersteunt hen waar nodig. Jes cultuur gelooft in de kracht van actieve participatie en dat projecten meer door jongeren dan voor jongeren georganiseerd moeten worden. àlle jongeren Jes werkt voor de doorsnee stedelijke bevolking en die is per definitie divers. Jes Cultuur gelooft mede hierdoor dat alertheid voor diversiteit belangrijk is en streeft naar een werkwijze waardoor er heterogene groepen bereikt worden.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

ORGANISATIE: Jes cultuur heeft per stad een duidelijk overzicht van zijn (vrijwillige) medewerkers. VRIJWILLIGERSBELEID: Jes cultuur heeft per stad een onderbouwd en uitgeschreven vrijwilligersbeleid. PARTICIPATIE: Jes cultuur scherpt zijn vaardigheden bij en ontwikkelt methodieken voor de verzelfstandiging van jongeren. PARTICIPATIE: Jes cultuur geeft vertrouwen en verantwoordelijkheden aan meters en peters voor minder ervaren instromers. VISIE: Jes cultuur gaat actief op zoek naar specifieke samenwerkingen (met andere deelwerkingen of sectoren) of naar bepaalde methodieken dat vermenging van doelgroepen stimuleert. VISIE: Jes cultuur wil bewust werk maken van een zeer divers doelgroepenbereik en indien nodig zijn methodieken hiervoor aanpast. (bv receptieve participatieprojecten voor tweens) COMPETENTIE: Culturele competentietrajecten met een cultureel digitaal portfolio is hiervan de onderbouw. PARTICIPATIE: De rol van Jes is eindig. Van mede-eigenaar tot volledig eigenaar: wanneer we jongeren hebben doorverwezen naar een cultuuraanbod voor gevorderden is onze rol uitgespeeld ‘NEW STORY’ Jeugdculturele innovatie Jes Cultuur is een laboratorium voor experiment. Jes cultuur moet kunnen en durven experimenteren en blitser als stadslabo naar buiten komen in de 3 steden. Zeker binnen Jes cultuur mag je vallen en weer opstaan. Kunst en cultuur heeft niet alleen baat bij experiment, maar kan niet zonder. Jes cultuur kan zijn vaste cultuurprojecten behouden, maar daarbinnen telkens op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen. 2012 Jes cultuur ontwikkelt nieuwe methodieken met cultuurparticipatie als doelstelling. Jes cultuur zoekt samenwerkingsverbanden op met kunstenaars en cultuurhuizen in de zoektocht naar innovatie en experiment. Jes cultuur vult zijn aanbod actieve participatie aan met passieve cultuurconsumptie 2013 Jes cultuur is op de hoogte van de recente culturele ontwikkelingen en speelt hier op in. elke stad heeft een cultuurwerker die dit als specifieke taak heeft, hiervoor tijd krijgt en actief participeert aan het culturele leven. 2014 Jes cultuur breekt uit zijn kot en biedt kansen en ruimte (openbare ruimte en andere gebouwen) in de 3 steden om die stadslabofunctie uit te voeren. Jes cultuur toont zijn resultaten in de openbare ruimte, metro’s, kanaal, stadsingrepen, … COMMUNICATIE: Jes cultuur kent de stedelijke kunstvormen en het brede culturele aanbod, speelt hier op in en communiceert dit naar zijn doelgroep en/of medewerkers toe. (via samenwerking of à la carte) VISIE: Jes cultuur blijft vindplaats- en procesgericht werken met aandacht voor buurten omgevingsbetrokkenheid (of specifiek ouderbetrokkenheid?)

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

‘OUR STORY’ Jeugdculturele netwerken Instrumentarium ORGANISATIE: Jes cultuur moet zijn archiefbeleid verder ontwikkelen en zich volledig gooien op: 1. flickr, youtube, beamblog, … 2. het aantrekken van een externe adviseur archivering 3. het aanduiden van een interne verantwoordelijke 4. het organiseren van interne vormingen in media 5. technologie 6. zoekfunctie op … ORGANISATIE: Jes cultuur moet een ruimere/nauwkeurigere personendatabank bijhouden: deelnemers, vrijwilligers en free-lancers. Op die manier kunnen we hen beter intern doorverwijzen, extern laten doorstromen, mogelijks recruteren naar een andere werking, linken naar een andere jes-stad, ... Cultuurprofiel van JES 2012 Jes cultuur omschrijft het cultuurprofiel per stad en versterkt dit. 2012 - 2013 Jes cultuur organiseert minstens 2x per jaar een bovenlokaal gezamenlijk cultuurproject Op deze wijze wordt een gezamenlijke visie ontwikkeld en wordt de culturele uitstraling bevorderd. COMMUNICATIE: Jes cultuur ontwikkelt een externe communicatiestrategie. VISIE: Voor Jes cultuur is het een expliciete taak om beleid en andere sectoren (cultuur, welzijn, …) te sensibiliseren: ‘Jes wordt een spreekbuis van de culturele stem van stedelijke jongeren.’ ‘OUR STORY’ Jeugdculturele netwerken (vervolg) Interne samenwerking Op dit moment stromen de meeste deelnemers in via samenwerking of door herhaling van een deelname aan hetzelfde project. Instroom via een andere JES-werking komt bijna niet voor. Mits meer interne communicatie en samenwerking kan dit percentage omhoog. 2013 Jes cultuur kijkt geregeld over het muurtje, grijpt kansen tot samenwerking en leidt mensen van andere deelwerkingen toe tot cultuur. Jes cultuur is geen zeldzame bezoeker of een beleidsdoelstelling, maar maakt deel uit van het hele programma van andere deelwerkingen. Jes cultuur somt de culturele activiteiten van de andere deelwerkingen op per stad. Jes cultuur stimuleert cultuurparticipatie bij andere deelerkingen per stad. Jes cultuur stimuleert culturele samenwerking over de deelwerkingen heen. Indien cultuurmedewerkers dit aangeven of noden en kansen worden opgespoord start Jes cultuur met een intervisiegroep cultuur voor intern overleg, extra vorming en uitwisseling. COMMUNICATIE: Jes cultuur ontwikkelt een interne communicatiestrategie met als doel betrokkenheid verhogen en samenwerking stimuleren tussen de verschillende deelwerkingen. Externe partnerschappen Jes cultuur als bruggenbouwer tussen lokaal jeugdwerk en de cultuursector 2012 Jes cultuur brengt zijn extern cultureel netwerk of zijn lokale culturele verankering in kaart. Jes cultuur gaat op zoek naar duurzame samenwerkingsverbanden met de culturele sector en organisaties cultu-

urbemiddeling zoals LASSO en bevordert (boven)lokaal overleg.

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

2013 cultuur verstevigt samenwerkingsverbanden in de welzijns- en jeugdsector ter bevordering van de culturele participatie. De inschakeling en motivatie van enthousiaste jeugdwerkers die op hun beurt hun gasten over de brug krijgen is immers noodzakelijk bij het slagen van projecten. Jes cultuur verstevigt en gaat op zoek naar nieuwe samenwerking met bekende netwerken (kunstbende, kampioenschap, gentse feesten, …). Jes

2014 culturele stem van jongeren moet meer vertegenwoordigd zijn in het huidige media-landschap. Een samenwerking met BDW / METRO/ de ‘Antwerpenaar’/Zone 02, 03/… ed is hierbij essentieel.

Volgende domeinen overstijgen de cultuurdoelstelling (samenvatting) Communicatie Deelnemers krijgen vanaf het eerste contact een overzicht van het jeugdcultureel aanbod van Jes cultuur. Jes cultuur kent de stedelijke kunstvormen en het brede culturele aanbod, speelt hier op in en communiceert dit naar zijn doelgroep en/of medewerkers toe. (via samenwerking of à la carte) Jes cultuur ontwikkelt een externe communicatiestrategie. Jes cultuur ontwikkelt een interne communicatiestrategie met als doel betrokkenheid verhogen en samenwerking stimuleren tussen de verschillende deelwerkingen. Organisatie Jes cultuur heeft per stad een overzicht van het afgelegde traject per deelnemer. Jes cultuur heeft per stad een duidelijk overzicht van zijn (vrijwillige) medewerkers. Jes cultuur moet zijn archiefbeleid verder ontwikkelen en zich volledig gooien op: 1. flickr, youtube, beamblog, … 2. het aantrekken van een externe adviseur archivering 3. het aanduiden van een interne verantwoordelijke 4. het organiseren van interne vormingen in media 5. technologie 6. zoekfunctie op … Jes cultuur moet een ruimere/nauwkeurigere personendatabank bijhouden: deelnemers, vrijwilligers en free-lancers. Op die manier kunnen we hen beter intern doorverwijzen, extern laten doorstromen, mogelijks recruteren naar een andere werking, linken naar een andere jes-stad, ... Vrijwilligersbeleid Jes cultuur heeft per stad een onderbouwd en uitgeschreven vrijwilligersbeleid. Participatie Jes cultuur scherpt zijn vaardigheden bij en ontwikkelt methodieken voor de verzelfstandiging van jongeren. Jes cultuur geeft vertrouwen en verantwoordelijkheden aan meters en peters voor minder ervaren instromers De rol van Jes is eindig. Van mede-eigenaar tot volledig eigenaar: wanneer we jongeren hebben doorverwezen naar een cultuuraanbod voor gevorderden is onze rol uitgespeeld. Competentie Culturele competentietrajecten met een cultureel digitaal portfolio is hiervan de onderbouw. Vraagstuk visie Jes cultuur gaat actief op zoek naar specifieke samenwerkingen (met andere deelwerkingen of sectoren) of naar bepaalde methodieken dat vermenging van doelgroepen stimuleert. Jes cultuur wil bewust werk maken van een zeer breed doelgroepenbereik (cfr leeftijd) en indien nodig zijn methodieken hiervoor aanpast. (receptieve participatieprojecten voor tweens) Jes cultuur blijft vindplaats- en procesgericht werken met aandacht voor buurten omgevingsbetrokkenheid. (of specifiek ouderbetrokkenheid?) Voor Jes cultuur is het een expliciete taak om beleid en andere sectoren (cultuur, welzijn, …) te sensibiliseren: ‘Jes wordt een spreekbuis van de culturele stem van stedelijke jongeren.’

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Bijlage 2: Visietekst competenties Als we er vanuit JES voor kozen om in te zetten op een competentiegerichte benadering, dan is het omdat we er van overtuigd zijn dat deze benadering effectief kansen in zich houdt: De competentiegerichte benadering is een benadering die toelaat om te focussen op de mogelijkheden van jongeren, in plaats van op de zaken waarin ze tekort schieten. Doordat jongeren zicht krijgen op hun eigen competenties, kunnen ze zich beter oriënteren op de arbeidsmarkt, in opleidingen en in hun vrijetijdsbesteding. Een competentiegerichte benadering in leerprocessen brengt theorie en praktijk dichter bij elkaar en sluit nauw aan bij het ervaringsleren, een leervorm die beter inspeelt op de verwachtingen en leerstijl van heel wat jongeren uit onze doelgroep dan de meer theoretische leervormen. Door ervaringen van jongeren te vertalen in competenties en meetbaar te maken, kunnen deze competenties gevaloriseerd worden in het onderwijs en op de arbeidsmarkt (transitie). We zijn er ons van bewust dat aan deze benadering ook risico’s verbonden zijn. Door een te mechanistische en strikte kijk op competenties, louter in functie van de arbeidsmarkt, worden zingeving en talenten uit het oog verloren, met als gevolg dat jongeren snel zullen afhaken. Competentieontwikkeling is geen doel op zich, maar een middel om dingen te bereiken die voor mensen zinvol en zingevend zijn in hun leven. Een competentiegerichte benadering moet daarom volgens ons gekaderd zijn in een ruimere pedagogische aanpak die: vertrekt vanuit een geïntegreerd/holistisch perspectief (met aandacht voor verschillende levensdomeinen en de persoon in z’n geheel) vertrekt vanuit een participatief perspectief (jongeren blijven bezieler en verantwoordelijke voor hun eigen traject) Om deze uitgangspunten te garanderen, willen we onze competentiebenadering situeren binnen het concept ‘empowerment’. Empowerment wordt omschreven als ‘een proces van versterking waarbij individuen, organisaties en gemeenschappen greep krijgen op hun eigen situatie en hun omgeving en dit via het verwerven van controle, het aanscherpen van kritische bewustzijn en het stimuleren van participatie’29. De kernconcepten van empowerment zijn: Een krachtenperspectief: er wordt aangestuurd op aandacht voor het positieve, aanwezige mogelijkheden, capaciteiten en psychische krachtbronnen eerder dan op aanwezige problemen en risico’s. Het gaat hier om drie verschillende krachtbronnen: Op individueel niveau: het aanspreken van eigen kwaliteiten en competenties, toename van zelfbewustzijn en zelfvertrouwen Op collectief vlak: aanwenden van krachtbronnen in de eigen omgeving, sociale steun van familie, vrienden, buren, verenigingen, … Op politiek – maatschappelijk niveau: macht om veranderingen door te voeren op een vlak dat breder reikt dan het eigen leven, zoals vb. het veranderen van vooroordelen, betere toegankelijkheid van voorzieningen,… Een relationeel perspectief: empowerment mag niet enkel op het individuele niveau gesitueerd worden of hertaald worden als het vergroten van de individuele verantwoordelijkheid. Het is in essentie een zaak van gedeelde verantwoordelijkheid. Actief burgerschap ontstaat in de wisselwerking tussen burgers en de institutionele omgeving. Het vereist van burgers dat ze competenties ontwikkelen om hun verantwoordelijkheid te kunnen nemen en het vereist van instituties dat zij burgers daartoe uitnodigen, ondersteunen en toerusten. Met participatie als motor: participatie als daadwerkelijk medezeggenschap is een noodzakelijke voorwaarde om empowerment te realiseren. Tegelijkertijd is participatie niet enkel een voorwaarde, maar ook een uitkomst van empowerment. Dit wordt begrijpelijk wanneer empowerment gezien wordt als een proces: enkel al doende krijgen mensen greep op het eigen leven.

Uit: Conceptnota empowerment en activering in armoedesituaties / Katrien Steenssens, Barbara Demeyer & Tine Van Regenmortel. - Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Hoger instituut voor de arbeid, 2009, 107 p. 4. 29

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Co Antwerpen

Adjunct coรถrdinator

Medewerkers

Co Antwerpen

Adjunct coรถrdinator

Medewerkers

Landelijk

- Vorming & Kadervorming - Expertise centrum - Competentietraject (C-stick) - Beleidsplanning - Cultuurparticipatie

Medewerkers

Co Gent

Medewerkers

Adjunct coรถrdinator opleidingen

Co Opl/Waterman Brussel

Directie

Dagelijks bestuur

Raad van Bestuur/Algemene Vergadering

Medewerkers

Co. SHW Brussel

- ICT - Externe Communicatie - Infrastructuur - Boekhouding

- Permanentie - Logistiek - Personeelszaken

Adjunct v/d Directie

Medewerkers

Co. Vrije tijd Brussel

Bijlage 3: Organigrammen van JES

Antwerpen

Brussel

ACB

JCC Zappa

Straathoekwerk

Reactiveringswerk - animatieprojecten - intergenerationeel project - sportprojecten - participatieprojecten

vindplaatsgericht jeugdwerk

Luchtbal

Yota! Participatieprojecten

jeugdwerking

vindplaatsgericht jeugdwerk

Rozemaai

EVC-trajecten jeugdwerking verhuur jeugdcentrum sportloods

ACB EVC-trajecten vindplaatsgericht jeugdwerk

EVC-trajecten jeugdwerking

Jeugdwerk

ACB EVC-trajecten vindplaatsgericht jeugdwerk

Gent

Toerisme

Opleiding

JES vzw - stadslabo - beleidsplan 2014 - 2017

Welzijn

Gent

JCC De Branderij (Borgerhout)

JCC 21 N (Deurne Noord)

Jeugdwerk & vrijetijd

Vindplaatsgericht Werk

De Rockfabriek - studio + projecten Kunstbende Brussel Multimediastudio BEAM

Projecten Kunstbende Gent

Jeugdcultuur Digitale studio - muziek - workshops - ateliers - projecten jeugdwerk - multimedia Kunstbende Antwerpen

Jeugdcultuur

Jeugdverblijfcentrum De Waterman Stadsverkenning Stadsklassen Uitwisselingen

Stadstrophy BROCK - binnenparcours - touwenparcours Stadsavontuur op maat

Stadstrophy Stadsavontuur op maat

Stadstrophy Touwenparcours Stadsavontuur op maat

Stadsavontuur & Stadsverkenning

Kort op de Bal Jeugdateliers

Vecht en dans

Verenigingsondersteuning

Focus 18 25 Petit boulot

Effect: voortrajecten en begeleiding Deeltijds onderwijs Werkervaringsproject/ klusjesen poetsploeg Begeleiding naar werk: Maïzenne Opleiding en begeleiding - horeca - bouw - verhuis - veiligheid Screening & oriëntatie - horeca - bouw - Focus 18 25

Effect voortrajecten deeltijds onderwijs

Werk@telier

Opleiding, tewerkstelling & screening

ONTHAALPLOEG - BOEKHOUDING - INFORMATICA - PERSONEELSADMINISTRATIE - LOGISTIEK - INFRASTRUCTUUR JES CULTUUR - INTERSTEDELIJKE PROJECTEN - INTERSTEDELIJKE DIALOGEN C-STICK EN COMPETENTIEVORMING

EXPERTISECENTRUM - BELEIDSWERK - EXTERNE COMMUNICATIE KADERVORMING: vorming voor (jeugd)werkers in de stad.