__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

#3 / Oktober-November 2013 / FM.NL

TEAM VALUE MANAGEMENT KPN

INKOOP VANUIT ONDERNEMENDE GRONDHOUDING BEDRIJVEN IN FINANCIテ記E MOEILIJKHEDEN

HERKENNEN VAN EARLY WARNING SIGNALS IN DE WAARDEKETEN

PROF. JACK VAN DER VEEN

MENSEN VINDEN KETENSAMENWERKING LASTIG

WAARDEKETENS


KUNT U NOG REKENEN OP ONONDERBROKEN FINANCIERING?

ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN

alexvangroningen.nl

EENDAAGSE MASTERCLASS VOOR DIRECTIE, MANAGERS & ADVISEURS

Muur van schuld verstoort markt Een herfinancieringsgolf van bedrijven die in handen zijn van opkoopfondsen dreigt de kredietmarkt te verstoren. Dat zeggen bankiers en marktkenners in Nederland en Londen.

60% klopt tevergeefs bij de bank aan

Alpinvest: Krapte op kapitaalmarkt duurt jaren

Alpinvest, de private equity-firma van ’s lands groot ste pensioenuitvoerders APG en PGGM, verwacht dat er nog zeker drie jaar sprake zal zijn van beperkte kredietverlening en een enorm e schaarste aan risicokapitaal. Dat schrijft Het Financieele Dagblad.

zoek Familiebedrijven opnanciering naar alternatibeedrivjveen stafiat onder druk. De volgende nen familie sBedrijfsopvolging bin g niet rond. Investering s vaker de financierin ed . ies uct str con generatie krijgt ste atieve en te hulp met innov maatschappijen schiet

Reverse Factoring w int aan populariteit

Na deze eendaagse Masterclass: • Verzekert u uw organisatie van ononderbroken financiering • Houdt u de controle over de beschikbaarheid van financiële middelen • Vermijdt u juridische valkuilen van alternatieve financieringsvormen • Verlaagt u de afhankelijkheid van uw huisbankier • Houdt u de regie over de kosten van uw vreemd vermogen

Volg deze masterclass op de volgende data: • 28 november 2013, Hotel Mercure Amsterdam Airport • 20 maart 2014, Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

7 PE UREN

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • alexvangroningen.nl Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl


Inhoudsopgave

oktober-november 2013

Coverstory Meer waarde halen uit inkoop

Het KPN Value Management-team van Eva Borstlap kan volop rekenen op de support van de Raad van Bestuur van KPN. Logisch, want er zijn significante structurele besparingen te behalen op inkoopgebied. In de lastige marktomstandigheden waar veel bedrijven momenteel verkeren, telt iedere euro. Bij inkoop zit je echt bovenop het geld, is de ervaring van Borstlap. Veel meer nog zelfs dan op de afdeling finance. Pagina 24

De praktijk Outsourcing: Kans voor de financial

12

In slechts ongeveer 40 procent van alle outsourcing trajecten heeft de CFO/financieel manager een stevige rol in het traject. Tegelijkertijd zien experts Koos Overbeeke en Frank Bloemers RA vaak dat er veel geld op tafel blijft liggen. Een gemiste kans dus. Hoe kan de CFO/financieel manager een meer dominante rol bij outsourcing spelen en zo een bijdrage te leveren aan waardevermeerdering in de value chain?

Thema Artikel Early warning signals in de waardeketen

32

Is uw onderneming in gevaar? Er zijn meerdere oorzaken aan te wijzen waarom ondernemingen falen. Bij veel oorzaken van ‘business failure’ is het voor ondernemingen moeilijk gebleken tijdig de koers aan te passen. Er zijn namelijk vrijwel altijd indicatoren die lang van tevoren duidelijk maken dat het een minder goede kant opgaat met de onderneming. Dit artikel geeft een beknopt overzicht van zulke ‘early warning signals’.

Expert Visie Beter leren samenwerken

43

De toekomst van het vakgebied Supply Chain Management ligt in ketensamenwerking, verwacht hoogleraar op dit gebied Jack van der Veen. Onderzoek heeft aangetoond dat ketensamenwerkingen in alle opzichten beter zijn voor de leveranciers, de producenten en de eindgebruikers. De vraag is dan waarom we het niet doen? In de praktijk komt er namelijk maar heel weinig van ketensamenwerkingen terecht.

04 Voorwoord 06 Value Update

09 Financiering en Kapitaal Financieren, maar dan anders

16 Dossier Business Intelligence

Business Intelligence in de jeugdzorg

18 Thema Artikel

Waardeketens brengen mensen met elkaar in gesprek

20 Thema: Public Finance

Finance Transformatie bij Raad voor de rechtspraak

29 Markt Visie

Samenwerking in de waardeketen is de topprioriteit van CFO’s

36 Checklist

5 financiële meevallers door eventcasting

39 Thema: Financiering

Onderhanden werk verdient meer aandacht in werkkapitaalbesturing

42 Column

5 dominante trends op de financiële arbeidsmarkt

46 Carrière Zaken

Achtstappenmodel voor een succesvol sollicitatiegesprek

48 Vacatures 50 Colofon

3


Voorwoord

Het nieuwe samenwerken E

r wordt de laatste tijd voorzichtig gesproken over economisch herstel. De beurs staat er beter voor dan in jaren en bedrijfsresultaten zien er de laatste tijd ook wat rooskleuriger uit. Onze Europese bondgenoten lijken al weer bijna uit de puinhopen van de crisis herrezen en Nederland zal - hopelijk spoedig volgen. Dat neemt niet weg dat er voor de finance professional een nieuwe realiteit is aangebroken. In tijden van grote groei, is administratieve organisatie op zichzelf een voldoende waardetoevoegende activiteit. Dat is nu definitief verleden tijd. De business verwacht meer van de financiële afdeling dan terugkijken op het verleden en de perfecte jaarrekening. Toekomstscenario’s, concurrentieanalyses, winstgevendheidmodellen, betrouwbare forecasts… Dat zijn de producten waarmee de hedendaagse finance professional zijn waarde moet aantonen. Uiteraard moet hij/zij tegelijkertijd wel aan alle compliance vereisten blijven voldoen. Geen geringe opgave.

Waardeketens

Deze editie van Tijdschrift Financieel Management (TFM) staat in het teken van waardeketens. Daarmee bedoelen wij van TFM twee dingen. Ten eerste de interne waardeketen. Welke primaire en ondersteunende activiteiten onderneemt een bedrijf om waarde voor zijn eindklant te creëren, en hoe kan finance bijdragen om meer concurrentievoordeel uit die stappen te halen? Enkele onderdelen waar we naar kijken zijn inkoop, operaties en marketing & sales. Bij ieder onderdeel staat uiteraard de rol van de financiële afdeling centraal. Ten tweede kijken we naar de totale waardeketens waar ondernemingen deel van uitmaken. Dit is nauw gerelateerd aan het business model van de onderneming en voor CFO’s staat dit onderwerp momenteel prominent op de agenda. Waar verdient hun onderneming nu nog geld mee en hoe is dat in de (nabije) toekomst? Wie zijn hun belangrijkste ketenpartners en afnemers? En waar kunnen zij nog strategisch voordeel uit halen? Complexe vragen, maar de finance professional kan hierin een belangrijke rol vervullen, want hij/zij heeft relatief veel inzicht in de totale waardeketen van de onderneming. Het sleutelwoord bij het verbeteren van de verschillende stapjes in de waardeketens is ‘samenwerking’. En dan zowel samenwerking intern als met externe partners. Op het eerste gebied is de business georiënteerde financial al een tijdje bezig. Maar op het gebied van samenwerking met ketenpartners hebben bedrijven – en hun financials – nog gro-

4

te stappen te zetten. ‘Wij’ (dit onderwerp gaat ons allemaal aan) zullen zelfs ver buiten onze comfortzone moeten gaan om de vruchten te kunnen plukken van zulke samenwerkingen. Hier moeten we ons op voorbereiden, want samenwerking tussen partners in de keten gaat de komende jaren een grote vlucht nemen. Dat voorspelt hoogleraar Supply Chain Management Jack van der Veen (lees zijn visie op pagina 43). We hebben eerst nog een kleine vertrouwenscrisis op te lossen, maar het belooft een mooie toekomst te worden, waarin wij met zijn allen vruchtbaar samenwerken aan hogere doelen. Mij spreekt dit toekomstbeeld erg aan. U ook? n

Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur Tijdschrift Financieel Management en FM.nl


BDO Audit/ Security

A Wolters Kluwer business

TwinApp partners

Twinfield gaat verder Het boekhoudloze tijdperk voor accountants is: • Van analyse naar toekomstgericht advies • Van service naar schaduwondernemerschap • Van terug- naar vooruitkijken • Van uren schrijven naar toegevoegde waarde

the future of accounting | www.twinfield.nl


Value Update

Nederland uit top 5 meest Record aantal ziekenhuizen kiest concurrerende economieën voor gezamenlijke inkoop Het World Economic Forum (WEF) publiceerde op 4 september 2013 de ranglijst van landen op basis van innovatie- en concurrentiekracht. Op deze mondiale concurrentie-index zakt Nederland dit jaar met drie plaatsen naar een 8e plaats.

Eenenvijftig ziekenhuizen en twee diagnostische centra nemen deel aan één gezamenlijk inkooptraject van Intrakoop, de inkoopcoöperatie van de zorg. Dat is uniek in Nederland. Nooit eerder zijn zoveel ziekenhuizen bereid geweest om samen op te trekken. Het gaat om nieuwe onderhandelingen met leveranciers voor de inkoop van hechtmaterialen, bloedafnamesystemen, kaakimplantaten en materialen voor interventieradiologie. Inmiddels hebben alle deelnemende ziekenhuizen Intrakoop inzicht gegeven in hun eisen en wensen. Intrakoop heeft die informatie vertaald naar Programma’s van Eisen, waarop alle ziekenhuizen konden reageren. Vervolgens zijn de leveranciers aan zet om hun aanbiedingen te doen via een elektronisch inkoopsysteem. Dit najaar verwacht Intrakoop de onderhandelingen af te ronden en de nieuwe contracten namens haar leden te ondertekenen. Frank Kaptein, bestuurder Intrakoop: ‘Omdat bijna alle ziekenhuizen lid zijn van de inkoopcoöperatie, is Intrakoop in feite de enige GPO (Group Purchasing Organisation) in Nederland. Als overkoepelende, non-profit, organisatie kunnen we efficiënt de kennis en volumes bundelen en de belangen van alle deelnemende ziekenhuizen behartigen naar leveranciers toe. De afgelopen jaren heeft Intrakoop bewezen dat samenwerking op medisch gebied loont. Heel veel ziekenhuizen profiteren al van de Intrakoopraamovereenkomsten voor onder andere pacemakers, medische groothandel, orthopedisch traumamateriaal en bloedstollingsmeters.’

De belangrijkste bevindingen zijn: - Het Nederlandse concurrentievermogen is het afgelopen jaar aanzienlijk gedaald. Het financieringstekort, de slecht functionerende financiële markten en de oplopende zorgen over stabiliteit van Nederlandse banken speelt de Nederlandse economie parten. In combinatie met een slecht functionerende arbeidsmarkt en het uitstellen van investeringen in innovatie is Nederland gezakt naar de 8e plaats. - Door afnemende bedrijfsuitgaven aan R&D, het nijpende gebrek aan technici en ingenieurs, de gebrekkige samenwerking van bedrijven en universiteiten en het gebrek aan regie door de Nederlandse overheid heeft Nederland haar top 5 positie niet weten te behouden. Het topsectorenbeleid van dit kabinet is te stroperig en leidt tot een weinig daadkrachtig innovatiebeleid. - Zwitserland, Singapore en Finland hebben hun koppositie weten te handhaven door blijvende investeringen in innovatie en onderwijs. Ook het Duitse innovatiebeleid werpt zijn vruchten af. Duitsland

- De groeispurt van de BRICS-landen is voorbij. Van de 5 BRICS landen laat alleen Rusland een stijging zien, terwijl Brazilië 8 plaatsen daalt. China is nog steeds koploper van de BRIC landen (29e positie), gevolgd door Zuid-Afrika (53e positie), Brazilië (56e positie), India (60e positie) en Rusland (64e positie). Het topinstituut INSCOPE: Research for Innovation onder leiding van Henk Volberda, Professor of Strategic Management & Business Policy aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) is partnerinstituut van het WEF en verzamelde de gegevens voor Nederland.

5 Tips voor beter leveranciersmanagement Leveranciersgerelateerde kosten vormen een steeds groter onderdeel van de totale bedrijfskosten. Die trend is nog lang niet ten einde, stelt procurement service provider Proxima. Proxima geeft daarom 5 tips voor beter leveranciermanagement: 1. Belangrijke beslissingen over inkopen en uitbesteden horen op strategisch niveau te worden genomen. De vraag: Wat willen we eigenlijk uitbesteden en wat willen we ermee bereiken? moet dan bijvoorbeeld worden beantwoord. Alleen uitbesteden om besparingen te realiseren is in het algemeen een kortetermijnstrategie. Geen probleem als het gaat om gummetjes of briefpapier, maar bij zaken die de kern van de onderneming raken, is het bijzonder riskant. Of bijzonder duur, zeker wanneer processen niet

6

heeft zich dit jaar aangesloten bij de koplopers (4e positie) door aanzienlijke investeringen in R&D en nieuwe technologieën en uitstekende training en opleiding van nieuwe technici en ingenieurs. De Verenigde Staten zijn na jarenlange dalingen weer teruggekeerd naar de 5e positie door een toenemend vertrouwen in haar publieke instituties, een flexibele arbeidsmarkt en investeringen in R&D en toponderwijs.

gestandaardiseerd zijn. In dat geval is het vaak verstandiger om die processen eerst te stroomlijnen en te centraliseren (bijvoorbeeld door ze in een shared service center onder te brengen) en dan pas tot uitbesteding of verzelfstandiging over te gaan. Hoe koppel je de leveranciers zo optimaal mogelijk aan je strategische doelen? is dan de vraag. 2. A  ls er wordt uitbesteed, is het wellicht een goed idee om naar een win-winsituatie te streven met de toeleverancier: door hem te laten delen in de winst door besparingen, bijvoorbeeld, of door hem te belonen voor geboekte kwaliteitsverbeteringen. 3. Stel de juist prestatie-indicatoren vast. Vaak geldt: let op de total costs of own-


oktober-november 2013

Grondstofprijzen in 2013 nog steeds hoog ondanks afnemende vraag De gemiddelde grondstofprijzen blijven in 2013 ondanks een daling relatief hoog, net als in 2012. De vraag, met name in Europa, neemt verder af. Dit blijkt uit de Global Sector Outlook van kredietverzekeraar Euler Hermes.

procent, tenzij zich een geopolitieke crisis voordoet zoals het geval was in 2012 in Iran, Libië, Egypte en Syrië. Dit kwam door het overschot aan olie en de exploitatie van niet-conventionele deposito’s in de Verenigde Staten.

- Wanneer de klimaatomstandigheden tijdens de komende oogsten gunstig blijven, dalen de prijzen van agrarische grondstoffen voor tarwe met tien procent en voor maïs met twintig procent. Dit haalt de druk af van de gehele voedingsindustrie. Walter Toemen, directeur Risk bij Euler Hermes Nederland: ‘De verwerkende voedingsmiddelenindustrie kan van de dalende inkoopprijzen profiteren en de winstgevendheid in deze industrieën kan worden verbeterd.’

-V  anwege de stijging in vervoerscapaciteit in combinatie met de dalende vraag zag de zeevracht een sterke daling in 2012 die in 2013 verder terug stuitert met negen procent. Tot slot is de verwachting dat ook edelmetalen als goud een lichte prijsdaling zullen laten zien van vier procent. Mogelijk heeft de prijs van goud hiermee zijn hoogste punt bereikt met bijna 1.700 US dollars per ounce. De zilverprijs daalt verder met tien procent als gevolg van een dalende vraag in India.

- De marktprijzen voor industriële grondstoffen dalen naar verwachting ook licht, als gevolg van een dalende vraag uit met name Europa. De grondstofprijzen voor koper en staal dalen licht met vijf procent, terwijl de prijs voor ijzererts met negen procent stijgt. Walter Toemen: ‘Dit zorgt voor verdere uitholling van de marges van de staalproducenten, terwijl zij het in Europa al moeilijk hebben door dalende volumes.’ Het lijkt niet waarschijnlijk dat de vraag op korte termijn zal verbeteren. - De olieprijs krijgt te maken met een neerwaartse correctie tussen de zeven en tien

ership bij uitbesteden. Hogere (directe) kosten bij inkoop kunnen gepaard gaan met een veelvoud aan besparingen op interne processen. 4. Goed contractmanagement en een continu toezicht op naleving van de afspraken zijn van levensbelang. Het is belangrijk om service level agreements (SLA’s) op te stellen en toezicht te houden op naleving van de contracten, wil het uitbestedende bedrijf tenminste niet het gevaar lopen de regie kwijt te raken. Bij veel bedrijven is de inkt van een SLA nog niet droog, of de verantwoordelijken binnen de inkoopafdelingen gaan op naar het volgende contract. Contractmanagement wordt overgedragen aan de business – maar daar heeft het geen prioriteit.

5. W  ie doet wat? Slechts weinig bedrijven hebben een supply chain manager; meestal zijn de verschillende taken en bevoegdheden van zo’n functionaris verspreid ondergebracht bij het hoofd inkoop, het hoofd productie, het hoofd logistiek en de CFO. Bij de inkoop van kantoorbehoeften en andere commodity’s of de bewaking van een eenvoudig inkoopproces hoeft een CFO zich waarschijnlijk helemaal niet te bemoeien met supply chain management. Anders ligt het als het gaat om de totstandkoming van een strategische alliantie, de opzet van een samenwerkingsverband met een ‘preferred supplier’, de uitbesteding van hele processen of de periodieke controle op de prestaties bij de afdeling inkoop. Dan is de CFO de aangewezen man om zich er eens flink tegenaan te bemoeien.

Transportsector staat voor ingrijpende veranderingen De Nederlandse transportsector gaat de komende jaren te maken krijgen met ingrijpende veranderingen. Door technologische vernieuwingen en de oprukkende ICT, gecombineerd met nieuwe toepassingen als 3D-printing, is het noodzaak om van innovatie een speerpunt te maken. Ook blijkt uit het onderzoek van de gerenomeerde onderzoekbureau’s Panteia en Anker Solutions dat de Nederlandse bevolking erkent dat de transportsector een belangrijke bijdrage levert aan de Nederlandse economie. De toekomstverkenning voor de komende 50 jaar werd gisteren tijdens de Dag van Transport in Rotterdam door CEO Arjan Bos van TVM verzekeringen aangeboden aan voorzitter van de vaste Kamercommissie van Economische Zaken Mariette Hamer (PvdA). De onderzoekers komen tot de concusie dat pas in 2020 de economische crisis onder controle zal zijn en de transportsector weer in rustig vaarwater terecht komt. ‘De volumes zullen traag herstellen.’ Van grote invloed op de sector zullen de forse toename van het inkopen via internet zijn en de snelle komst van 3D-printing, waardoor consumenten thuis alleen nog grondstoffen nodig hebben en de goederen zelf thuis worden geproduceerd. ‘Verschillen tussen stedelijk, regionaal en internationaal vervoer worden steeds groter. Transportbedrijven zullen steeds meer rechtstreeks bij de klant aan huis afleveren.’ Verder heeft Anker Solutions een onderzoek gedaan onder de Nederlandse bevolking naar het imago van de transportsector. Belangrijkste uitkomst: de Nederlandse bevolking is positief over de branche en ziet er een duidelijke toegevoegde waarde voor de Nederlandse economie in. Wel hebben de Nederlanders belangrijke opdrachten voor de transportbranche. Er zal meer moeten worden ingezet op duurzaamheid en innovatie, verkeersveiligheid blijft een speerpunt en men zal moeten blijven innoveren.

7


G

l op ntro n i e Co ez es r ng

co ar Ja

Cloud Spend Management

lin g

Esize Spend Intelligence

Altijd en overal inzicht in uw bedrijfsuitgaven. Met Esize Spend Intelligence. Ontdek een nieuwe generatie Business Intelligence-oplossing. Betrouwbaar en actueel inzicht in uw uitgaven en verplichtingenadministratie. Volledig interactieve dashboards op basis van real-time Esize source-to-pay procesdata. Via desktop, tablet of smartphone. Meer weten?

www.esize.com

sourcing • contract management • operational procurement • invoice management • reporting & analysis

ESIZ08_Adv 210 x 142,5_v4.indd 1

13-05-13 18:26


Financiering en Kapitaal

oktober-november 2013

Commercial Finance en Lease

Financieren, maar dan anders tekst Kees-Jan Dijkstra

Veel ondernemingen hebben zich tot nu toe staande weten te houden. Maar ondernemers en bestuurders beseffen ook dat de crisis nog niet voorbij is en dat financiering van (nieuwe) bedrijfsactiviteiten lastiger is geworden. Naast de strengere financieringsvoorwaarden die er zijn, vragen financiers meer zekerheden. Een mogelijk alternatief is asset based finance, waarbij ondernemingen geld dat vastzit in debiteuren, voorraden en bedrijfsmiddelen, vrij kunnen spelen om het in te zetten voor – bijvoorbeeld – overnames.

Luuc Mannaerts, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance

T

ot nu toe zijn ondernemingen terughoudend. Onbekend maakt blijkbaar onbemind. Uit recent onderzoek van onderzoeksbureau Mare Research blijkt dat het imago van asset based finance beter kan; dat ondernemers nog niet overtuigd zijn van de voordelen en dat de awareness van commercial finance laag is. Luuc Mannaerts, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance, dat zelf een scala aan producten vooral voor de financiering van werkkapitaal aanbiedt, erkent dat er de komende tijd nog het nodige moet gebeuren om de terughoudendheid van ondernemingen ten opzichte asset based finance weg te ne-

men. “We moeten onze reputatie verbeteren en helder maken wat we allemaal te bieden hebben door duidelijk de voordelen te benoemen voor ondernemingen die financiering zoeken. We financieren werkkapitaal, voorraden en handelsdebiteuren. Daarbij kijken we naar het verleden van een onderneming, maar vooral naar het hier en nu. We lopen door het boek, kijken naar de ontwikkeling en waarde van verschillende assets en naar de ervaring van de klant. Daarbij letten we ook op de fraudegevoeligheid, die in elke sector weer anders is. Een factuur is gemakkelijk te vervalsen. We hebben speciale software die automatisch valse nota’s herkent door inconsistenties eruit te filteren.”

9


“En omdat wij financieren op basis van assets, kunnen we de financiering structureren met minder voorwaarden”

die openheid en uit de reacties blijkt dat klanten daar heel blij mee zijn.” Kennis delen is bovendien een goede vorm van klantenbinding. “Wij vragen onze klanten om heel open naar ons te zijn en veel informatie met ons te delen. Door dezelfde openheid terug te geven ontstaat een goede vertrouwensbasis” (zie figuren onderaan pagina 10, 11), aldus Mannaerts.

“Onze business is heel tastbaar, omdat wij debiteuren, voorraden of andere assets financieren. De klant ziet direct resultaat in de vorm van additionele liquiditeit. En omdat wij financieren op basis van assets, kunnen we de financiering structureren met minder voorwaarden. Dat geeft meer duidelijkheid, waardoor een CFO zijn onderneming beter kan aansturen.”

Openheid en kennis delen

Om de barrière voor het gebruik van deze financieringsoplossingen te verlagen is het volgens Mannaerts zaak om meer kennis te delen met klanten. “We hebben veel kennis in huis, bijvoorbeeld over het betaalgedrag, maar ook instrumenten die inzicht geven (zie figuren onderaan pagina 10, 11) in de bedrijfsvoering. Dat weten klanten vaak niet. Sinds begin dit jaar experimenteren wij met

Verloop debiteuren en ouderdom

10

Engeland en VS al verder met asset based finance

Hoewel niet iedereen in de sector gelukkig is met de regelgeving van Basel III, ziet Mannaerts het als een groot compliment voor de sector. “De regels dwingen ons om zaken anders te gaan doen. Basel III is heel duidelijk over het minimum aan kapitaal dat we moeten aanhouden. Strengere normen en risicoprofielen van producten zijn nog belangrijker. Basel III is een groot compliment voor commercial finance: de wetgeving erkent de kwaliteit van onze financiering en zegt dat onze producten een laag risico kennen. We zijn goede risicobeheerders. Met de invoering van Basel III wordt onze lage risico-opslag ons USP, en dat is ook goed voor onze klanten.”

In Engeland en de VS is de markt voor asset based finance al verder ontwikkeld dan in Nederland. Daar zijn asset based-oplossingen al jaren alternatieve financieringsvormen of worden ze naast bankfinanciering gebruikt. “Amerikaanse klanten hebben graag liquiditeit, ze zoeken meer leverage op hun assets. Daarvoor zijn asset based-oplossingen zeer geschikt. Maar ook grote banken als Wells Fargo, JP Morgan Chase, Bank of America en GE Capital sturen op asset based financieren, omdat dit aantrekkelijke oplossingen zijn. Ze leiden tot een hechte klantrelatie en tot lagere verliezen voor de klant en de bank. Bij ABN AMRO staat asset based financieren ook centraal in de strategie. We groeien hiermee de laatste jaren gemiddeld met 15 procent per jaar.”

Beter communiceren

Lease nog niet in DNA

Basel III is compliment Volgens Mannaerts is commercial finance duidelijk een ander soort financiering dan de traditionele bankfinanciering. “Wij spreken onze klanten wekelijks, zo niet dagelijks. Onze mensen hebben continu contact met klanten, kijken in de boeken, volgen de cashflow. En als we iets niet begrijpen of er lijkt iets niet te kloppen, dan bellen we de klant op. Dat is echt anders dan bij een ‘gewone’ bank.”

pen. Uiteindelijk blijft een ondernemer verantwoordelijk voor zijn eigen onderneming. Hij moet niet afwachten, maar proactief zijn, ook naar zijn bank toe: it takes two to tango.”

Een van de grootste uitdagingen van de financiële wereld is volgens Mannaerts om simpeler te gaan communiceren. “Niet alleen met klanten, ook met burgers en politiek. Goed gekwalificeerd personeel is daarbij belangrijk, communicatieve vaardigheden zijn cruciaal. En we moeten moeilijke gesprekken juist vroeg durven aangaan. Dat is essentieel voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Ik geloof zonder meer dat goede communicatie en openheid zullen leiden tot meer klanten die onze financieringsoplossingen gebruiken. Die wederzijdse openheid is essentieel om elkaars positie goed te begrij-

Terwijl asset based financieren in het buitenland al jaren is ingeburgerd, zitten we in Nederland op een leasepenetratie van ongeveer 10 procent. In landen als Engeland, Duitsland, Frankrijk en de VS ligt dat twee keer hoger. Daar hebben ondernemers de voordelen van equipment leasing al lang ontdekt. Het eerder genoemde onderzoeksbureau Mare Research heeft ook onderzocht waarom lease nog niet in het DNA van ondernemers zit die naar financiering zoeken. Daaruit blijkt dat de focus vooral ligt op financiering met eigen middelen en rekening-courantkrediet. Volgens

Verloop crediteuren en ouderdom


oktober-november 2013

“Onze grootste uitdaging is ondernemers te laten weten dat leasing een interessante manier van financieren is”

porates. Ondernemingen in alle sectoren van de economie”, zegt Stienstra. “We zijn marktleider in Nederland voor deals boven 5 miljoen euro. Bij de grotere, complexe deals zitten wij aan tafel. Er zijn namelijk niet zo veel partijen die grote bedragen kunnen financieren.”

Strategische keuze Frank Stienstra, algemeen directeur ABN AMRO Lease. het onderzoek zou de doelgroep nog niet overtuigd zijn van de meerwaarde van lease. Dat begint echter te veranderen, zegt Frank Stienstra, algemeen directeur ABN AMRO Lease. “Ondernemers financieren bedrijfsmiddelen nu nog veel met rekening-courant en leningen. Maar doordat de algemene financieringsmarkt krimpt, wordt onze rol groter. Onze grootste uitdaging is ondernemers te laten weten dat leasing een interessante manier van financieren is. De leukste gesprekken vind ik nog steeds die met prospects die onze producten niet kennen; om deze ondernemers te overtuigen van de voordelen van lease.” Zo kunnen CFO’s met equipment lease werkkapitaal vrijhouden, doordat ze be-

drijfsmiddelen vaak zonder extra zekerheden voor 100 procent kunnen financieren, aan kostenbeheersing kunnen doen door vaste lage maandtermijnen, en fiscale en boekhoudkundige voordelen beter kunnen benutten. “Door 100 procent-financiering houd je liquiditeiten vrij om te ondernemen”, maakt Stienstra duidelijk. “Dat is essentieel voor ondernemingen die succesvol willen zijn. Je moet voldoende liquiditeiten aanhouden, zeker in deze tijd.” Om de bekendheid van equipment lease te vergroten is onlangs een campagne gestart op de radio en internet. Equipment lease wordt gebruikt door kleine en grote ondernemingen. “Van oudsher bestaat onze klantenkring uit 70 procent mkb en 25 procent (large) cor-

Verloop beschikbaarheid debiteuren

Stienstra ziet vooral in de bovenkant van de markt steeds meer aanvragen. “Over de periode 2009-2012 is de gemiddelde groei van ABN AMRO Lease 16 procent per jaar. Ondernemers zijn op zoek naar alternatieve financieringsvormen. De strengere regelgeving bij banken en Basel III spelen ons daarbij in de kaart. We hebben als bank de strategische keuze gemaakt om vaker equipment lease te adviseren. Dat is goed voor klant en bank.”

Financieren ook over de grens

Efficiency speelt ook een rol bij de keuze voor financieringsvormen. Op dat vlak is ABN AMRO Lease onderscheidend, vertelt Stienstra. “Ondernemers die in de internationale business zitten hoeven bij ons maar één keer aan te kloppen. Wij financieren ook over de grens, in België, Duitsland en Engeland. We leveren package deals, zodat je niet in alle landen opnieuw met financiers om de tafel hoeft. Dat scheelt ondernemers een hoop tijd.” n

Verloop beschikbaarheid voorraad

11


De Praktijk

De financieel manager is bij outsourcing te veel uit beeld Door Koos Overbeeke en Frank Bloemers RA

Organisaties bevinden zich op dit moment in de meest uitdagende economische omstandigheden sinds de crisis van de jaren 80. Het zou daarom voor de gemiddelde financieel manager kinderspel moeten zijn om een meer dominante positie binnen de value chain te veroveren. Outsourcing biedt de financieel manager twee kansen voor een dominante bijdrage aan de efficiency van de value chain. Eén, door kritisch met outsourcing aan de slag te gaan binnen de financiële functie en twee, door een governance rol te vervullen bij outsourcing in andere organisatieonderdelen… 12

T

och gebeurt dat nog lang niet altijd. Zeker in outsourcingsland gebeurt het slechts beperkt. Onze dossiers tonen aan dat in slechts ongeveer 40 procent van alle trajecten de CFO/financieel manager een stevige rol in het traject vervult en greep op de materie heeft. Tegelijkertijd zien we vaak dat er veel geld op tafel blijft liggen. Een gemiste kans dus.

Zijn de resultaten van outsourcing goed?

Gaat het dan zo goed met die outsourcingdeals dat betrokkenheid en actieve bemoeienis van de financieel manager niet nodig is? Dragen deze outsourcingdeals daadwerkelijk bij aan waardevermeerdering in de value chain? In onze praktijk doemt een ander beeld op. Vaak is er met de leverancier gewerkt aan een goed contract met duidelijke financië-


FM.nl/outsourcing le afspraken. Verschillende aspecten zijn uitgewerkt en vastgelegd. Er is een overlegstructuur afgesproken en er is een SLA waarin rapportage-items zijn opgenomen. Prestatieafspraken liggen vast. Eén à twee jaar later blijkt dan dat men al veel met de leverancier om de tafel heeft gezeten en er vinden vermoeiende en steeds terugkerende discussies plaats die over en weer het vertrouwen schaden. De samenwerking levert beide partijen niet op wat ze ervan verwacht hadden.

Twee verwachtingen die te vaak niet worden waargemaakt 1. De verwachting is veelal dat de outsourcing een besparing oplevert. Zo’n besparing behoort vaak ook tot de reële mogelijkheden, maar daarvoor moet wel eerst het huiswerk worden gedaan. Bij dit huiswerk maken kan de financieel manager mede een sturende rol vervullen. Het tegenovergestelde is vaak de praktijk. Het huiswerk is onvoldoende gemaakt en de besparingsverwachting wordt niet gerealiseerd. Iedere extra aanvraag die de organisatie bij de leverancier neerlegt, wordt gevolgd door een factuur. Voorstellen van de leverancier om besparingen te realiseren door de dienstverlening te rationaliseren worden door de businessmanagers afgewezen. Deze voorstellen worden gezien als inleveren en ‘snijden in eigen vlees’ van de uitbesteder terwijl de leverancier in de ogen van de businessmanagers ‘buiten schot blijft’. Daarnaast zien we vaak dat verschillende business lines ook verschillende wensen hebben. Of bij een shared service center (SSC) zien we dat de ene business unit of overheidsinstelling (vaak gemeenten) andere wensen heeft dan een andere business unit of instelling. Wat kosten die uitzonderingen? Een belangrijke oorzaak van zogenaamde extra werkzaamheden is de lacune in het huiswerk. In het verleden deed de interne afdeling bepaalde klusjes vaak even tussendoor. De afdeling deed even wat extra’s of men liet het reguliere werk even wat slippen om een interne klant ter wille te kunnen zijn. Dat extra werk, die tussendoorklusjes zijn vaak niet in de werkomschrijving (statement of work) van de leverancier meegenomen. Dus is het nu meerwerk geworden. Een belangrijke oorzaak is ook het personeel dat is overgedragen. Deze personeelsover-

oktober-november 2013 dracht is er nogal eens de oorzaak van dat de leverancier zijn arbeidsmarktpositie onvoldoende kan uitnutten. 2. Een andere verwachting is vaak dat de kwaliteit van de dienstverlening zal toenemen. Een terechte verwachting. Men brengt het werk nu immers onder bij een specialist op zijn gebied! Maar tegelijkertijd wordt vaak het personeel met het werk overgedragen naar de leverancier. Dus het personeel van vandaag bij de leverancier, dat zijn dezelfde mensen die gisteren nog als collega’s bij u rondliepen! Een goede leverancier zal met zijn klant en de processen van zijn klant een transformatiefase doormaken in de richting van de afgesproken service- en kwaliteitsniveaus. Die klant moet dan echter exact vastleggen wat de uitkomst van die transformatie zal zijn. Wordt dat nagelaten dan komt hij voor verrassingen te staan, omdat de leverancier een ander beeld van die uitkomst heeft dan de uitbesteder en zijn mensen hebben. SSC’s zijn op het aspect van kwaliteit dienstverlening nog meer in het nadeel dan een commerciële dienstverlener. Dat komt doordat een SSC nagenoeg volledig wordt bemenst door mensen uit de interne organisatie van de deelnemende businesslijnen of gemeenten. De inbreng van expertise die een commerciële dienstverlener meestal in huis heeft (dat is zijn bestaansrecht) ontbreekt bij het SSC. Kortom, verwachtingen zijn onvoldoende onderbouwd, transformatiedoelen zijn onvoldoende concreet uitgewerkt en het totaal van de verwachtingen is daardoor niet altijd realistisch! Een open speelveld voor de finan-

cieel manager om een governance rol te claimen en in te vullen.

Uitbesteding van financiële processen

Steeds meer financieel managers besteden ook zelf forse delen van het werkpakket uit. Processen zoals accounts payable, accounts receivable en general accounting worden dan als BPO (business process outsourcing) pakket uitbesteed. Onlangs vroegen we een aantal financieel managers naar hun ervaringen over outsourcing in het algemeen en de uitbesteding van financiële functies specifiek. Ze toonden zich sceptisch en hadden last van een gevoel de controle te verliezen over processen en knowhow. Dat is logisch. Deze financieel managers stonden te veel aan de zijlijn. Emile Nilsson, CFO van Sandvik, zegt echter over de rol van de financieel manager bij outsourcing: ‘Je kunt geen verantwoordelijkheid uitbesteden. Demand management moet mede geïnitieerd worden vanuit de financiële tak van de organisatie op alle niveaus. En we moeten ervoor zorgen dat we de juiste competenties en processen in huis hebben (demand management) of krijgen om de leverancier te besturen.

Er zijn meer positieve voorbeelden. Unilever One Europe

In 2005 besloot Unilever Europe om consumptiegoederen te stroomlijnen en van drie divisies terug te brengen naar één consumptiegoederenbedrijf. Rudy Markham (CFO) startte gelijktijdig een outsourcingproces, mede bedoeld om ver-

Globale verschuiving van management aandacht financieel manager Na outsourcing van financiële processen Financiële managers met BPO financiële administratie

30%

30%

40%

Gemiddelde van alle financiële managers

40%

30%

30%

Financiële managers met financiële administratie in eigen beheer

50%

Financiële transactionel activiteiten

25%

Control- en risicomanagement

25%

Integrale ondersteuning van totale value chain

13


betering te bereiken op het vlak van stroomlijning en efficiency in een complex geheel van 750 financiële medewerkers in drie teams verspreid over 24 landen en werkend met 18 ERP-systemen aan honderden verschillende finance- en accountingprocessen. De uitbestede financiële functies beheerden meer dan 3,5 miljoen transacties per jaar en bestreken de processen van crediteuren (accounts payable), reis- en onkostendeclaraties, vaste activa, de algemene boekhouding (general accounting) en factuur en incasso (bill-to-cash). Unilever wilde hiermee kosten besparen, de kwaliteit verbeteren en processen harmoniseren. Om deze doelen te realiseren, schakelde men over op één innovatieve technologie (men koos voor SAP) die voor het gehele financiële werkveld (en HRM) werd ingezet.

sturings)proces- en besturingssysteemdeskundigheid. • De CFO is het vanuit zijn traditionele rol gewend om kritisch naar de performance van organisatieonderdelen en processen te kijken. Die rol wordt ook breed geaccepteerd. • De CFO is beter dan direct betrokkenen en HR-managers in staat om de overdracht van personeel in een financieel kader te gieten. Een kader dat voorkomt dat de kostenstructuur de eerste jaren muurvast zit. • Inhoudelijk betrokken managers hebben vanuit hun betrokkenheid de neiging om de eisen naar leveranciers op te voeren, waardoor problemen kunnen ontstaan. De meer afstandelijke governance benadering van een financieel manager kan dan louterend werken.

Outsourcing werkte faciliterend aan de stroomlijning van de financiële processen en systemen. Als gevolg hiervan heeft het bedrijf een betere toegang tot informatie gekregen, waardoor besluitvorming makkelijker is geworden. De informatielevering is transparanter en flexibeler geworden, waardoor het model makkelijker kan meebewegen met veranderende zakelijke behoeften. Deze verbeteringen hebben rechtstreeks bijgedragen aan de jaarlijkse besparing van het totale One Unilever-programma. Met de outsourcing van transactionele financiële processen leverde de CFO van Unilever een substantiële bijdrage aan de efficiëntieverbetering van de Unilever value chain. De verminderde aandacht die vervolgens nodig was voor de besturing van de financiële kolom, bood hem de mogelijkheid om een nog grotere bijdrage te leveren aan de efficiëntie van de totale value chain.

Inhoudelijk betrokken manager in the lead bij outsourcing

Waarom CFO in the lead bij governance op outsourcing?

De CFO/financieel manager is over het algemeen bij uitstek de geschikte persoon om vanuit de board een leidende rol (governance) bij outsourcing te nemen. Een aantal redenen hiervoor zijn: • De CFO is beter dan andere managers opgeleid in zaken zoals administratieve en bestuurlijke organisatie (AO). Kennis die nuttig is bij de inrichting van de besturing op uitbesteed werk (demand management). • Inhoudelijk betrokken managers zijn meer geneigd vanuit vakinhoudelijke deskundigheid te sturen dan op (be-

14

Bij de outsourcing van financiële managementfuncties kent de CFO/financieel manager dezelfde handicaps zoals we die bij managers van andere organisatieonderdelen schetsten. Die handicaps kunnen worden opgevangen door een extern expert tijdelijk mede de governance rol te laten invullen. Het volgende voorbeeld maakt zichtbaar hoe een ‘vakbaas’ onbewust zijn eigen valkuil voor succes graaft. Deze manager besteedt een ondersteunende dienst uit. Een dienst die voor het dagelijks functioneren van de organisatie feitelijk onmisbaar is. De manager eist van de leverancier honderd procent beschikbaarheid van de dienst en haar services. Oppervlakkig bezien lijkt dat een redelijke eis, maar dat is het niet. De manager besteedt een afdeling met een bezetting van 11 FTE uit. In de praktijk is de beschikbaarheid van deze club mensen ongeveer 88 procent, want mensen zijn ziek, met vakantie, op cursus of met interne beslommeringen bezig. De service die de organisatie op zulke momenten ontvangt, is niet optimaal. De vraag is echter of ‘betere service’ een ‘nice to have’ of een ‘need to have’ is. De leverancier wordt aangesproken op een kostenreductie van tien procent en ook dat lijkt reëel, maar nu wordt deze leverancier via de beschikbaarheidseis met een kostenstijging van ongeveer 15 procent geconfronteerd. Deze eis van de vakmanager kan een reële eis zijn, maar het kan geen kwaad dat iemand met iets meer

afstand en een iets bredere blik op de organisatie er ook naar kijkt. In de praktijk van dit voorbeeld is de eis afgezwakt naar een beschikbaarheidseis van 80 procent.

Conclusie

De CFO/financieel manager is bij uitstek de geschikte persoon om een meer dominante governance rol bij outsourcing te spelen en zo een bijdrage te leveren aan waardevermeerdering in de value chain. Enkele aandachtspunten hierbij zijn: 1. Toon leiderschap zonder te interfereren of te domineren richting de uitbestedende (vak)manager. 2. Zorg dat bij de start de nulsituatie gedetailleerd in kaart wordt gebracht, zodat men exact weet wat wel en wat niet wordt uitbesteed. Houd die detailgegevens voor uzelf en gebruik ze voor het opstellen van een goed onderbouwde en goed afgewogen en niet te gedetailleerd programma van eisen richting leverancier. 3. Als er sprake is van een substantiële personeelsoverdracht, giet die overdracht dan in een helder financieel kader (bijv. met behulp van een tijdelijk subsidie en/of afbouwregelingen). Voorkom te allen tijde dat de leverancier als gevolg van de personeelsoverdracht zijn meerwaarde niet kan leveren. 4. Als u financiële processen en systemen wilt stroomlijnen, kan outsourcing u helpen om dit veranderproces te faciliteren. 5. Trap niet zelf in de valkuil van de vakmanager. Laat u bij outsourcing van financiële processen door een externe outsourcing/demand management expert terzijde staan. 6. Initieer en bewaak dat demand management adequaat wordt ingericht en dat daarvoor de deskundigheid in huis blijft of komt. 7. Initieer en bewaak dat er een bij uw organisatie passende SLA ontstaat (dat is meestal niet de template van de leverancier) en voorkom hierbij micromanagement. n

Koos Overbeeke is Regie en Demand Management expert en oprichter van het platform Outsourcing NL. Coauteur Frank Bloemers RA is tijdelijk Financieel Manager. Beiden zijn verbonden aan Slagkracht Management.


Dossier Business Intelligence

oktober-november 2013

Business Intelligence in de jeugdzorg

‘Weten wat de echte value drivers zijn’ Tekst & Fotografie: Jeppe Kleyngeld

De jeugdzorg staat aan de vooravond van enorme veranderingen. De volledige financiering van 3,3 miljard euro wordt per 2015 decentraal bij gemeenten ondergebracht. Dit heeft grote gevolgen voor de gemeenten en betrokken instanties. Om deze slag te maken is diepgaand inzicht nodig in de data die er écht toe doet. Business Intelligence expert Menno van Leewen help de betrokken partijen hierbij.

‘Uit een recente uitvraag blijkt dat veel gemeenten wel 30 tot 40 procent minder gaan inkopen bij vaste partners.’ 15


Menno van Leewen RA (1963) studeerde accountancy en begon zijn carrière bij accountantskantoor Dijker en Doornbos. In 1986 werd hij consultant bij Peat Marwick dat in 1987 overging in KPMG Management Consultants. Hij hield zich vooral bezig met onderwerpen als herfinancieringen, financieel management en business development. In 1991 begon hij als Interim Manager met zijn eigen adviesbureau ADD Groep. Hij heeft zich sindsdien steeds verder ontwikkeld tot Business Intelligence deskundige. Momenteel is hij vooral actief in de sector jeugdzorg als adviseur van een groot aantal organisaties op BI-gebied.

E

ind jaren 80’ was Menno van Leewen (eigenaar & Business Intelligence-consultant, ADD Groep) actief als Interim Manager bij verschillende venture capital partijen. De opdracht die hij steeds mee kreeg was om in zeer korte tijd, vaak slechts een aantal dagen, een advies uit te brengen over een doorstart of herfinanciering van een bedrijf. ‘Er was toen nog geen Business Intelligence (BI), dus gezien het korte tijdsbestek was het nemen van een goed onderbouwd besluit erg moeilijk’, aldus Van Leewen. ‘Toch was er veel behoefte bij klanten aan een snelle en betrouwbare, naar de bron traceerbare datavoorziening. Ik kwam erachter dat het verkrijgen van de benodigde data via de werknemers eigenlijk geen doen was in zo’n korte tijd. Dus zocht ik naar manieren om het via de achterkant te verkrijgen. Dat is het begin geweest van mijn BI-praktijk.’

Omslag in de jeugdzorg

Met zijn onderneming ADD Groep levert Van Leewen ‘Insight as a service’. Maar zijn klanten kunnen ook hun hele informatievoorziening laten inrichten door Van Leewen en zijn team. In de jeugdzorg, een sector waarin ADD Groep zeer actief is, is hier veel behoefte aan. ‘Dat heeft te maken met een grote omslag die er aan zit te komen in de jeugdzorg’, legt Van Leewen uit. ‘Het jaarbudget van 3,3 miljard euro wordt in 2015 decentraal belegd bij de 408 Nederlandse gemeenten. Tijdens de transitie wordt er ook een bezuinigingsoperatie doorgevoerd. Er zijn partijen die hier kansen in zien, maar ook partijen die zich zorgen maken over of gemeenten wel klaar zijn om zo’n grote taak te ontvangen. Kunnen zij de kwaliteit handhaven? Jeugdzorg – dat bestaat uit verschillende zorgdiensten,

16

van gezinscoaching tot zware professionele hulp, bijvoorbeeld bij gehandicapte ouders –werd voorheen op lumpsum wijze gefinancierd. Daarom is de huidige managementinrichting nog vrij onvolwassen. De gemeenten moeten nu beleid gaan ontwikkelen over hoe zij jongeren met problemen gaan helpen. Dat is een behoorlijk zware taak die ze erbij krijgen. Zo krijgen zij bijvoorbeeld te maken met multi-problem families. Dat zijn families die met meerdere aspecten van jeugdzorg in aanraking komen. Problemen komen zelden alleen namelijk. Voor gemeenten betekent dit dat ze case management moeten gaan inrichten. Dat is een complexe organisatorische verandering. De vraag die gemeenten nu hebben is of ze dit allemaal zelf gaan coördineren, of grotendeel gaan uitbesteden en meer een inkoopfunctie op zich gaan nemen.’

‘Uiteindelijk draait het allemaal om kennis van de markt.’

De omslag heeft, behalve voor gemeenten, ook grote gevolgen voor de instanties die de jeugdzorg leveren. Van Leewen: ‘Er is laatst een uitvraag gedaan aan gemeenten over wat zij van plan zijn in te gaan kopen per 2015. Hieruit blijkt dat veel gemeenten wel 30 tot 40 procent minder gaan inkopen bij vaste partners. Er komt dus enorme druk op die markt te staan voor zorginstanties. Daar moeten ze zich op voorbereiden. Ze moeten transparantie creëren voor zichzelf en voor hun klanten (de gemeenten).

Ook moeten ze de organisatie kantelen. In plaats van een hiërarchische organisatie moeten ze veel meer een netwerkorganisatie worden. Sommige partijen zullen verdwijnen en anderen zullen uit de as herrijzen. Er liggen zowel kansen als bedreigingen voor de zorgverleners.’

Verkrijgen van inzicht

Van Leewen denkt dat er een soort verzekeringsbedrijf opgericht zal worden om de gemeenten te bedienen. ‘Kleine gemeenten hebben slechts periodiek bepaalde nooddiensten – zoals de crisisdienst – nodig voor hun inwoners. Als ze verzekeringspremie afdragen, kunnen ze van zulke dienstverlening gebruik maken en hoeven ze niet uit te leggen dat hun halve budget aan één gezin is opgegaan. Dat is één mogelijk financieringsmodel, maar ik verwacht dat verschillende afrekenmethodes naast elkaar zullen blijven bestaan, ook modellen waar er per kind wordt afgerekend.’ Om de omslag te maken hebben de betrokken partijen inzicht nodig. Van Leewen gebruikt diverse methoden om dit inzicht te verschaffen aan zijn cliënten, van gestandaardiseerde dashboards tot maatwerktrajecten. Een voorbeeld in de eerste categorie is het in de lucht brengen van een gemeentemonitor. Hier kunnen gemeenten inzien hoeveel kinderen jeugdzorg ontvangen in hun gemeente en bij welke instanties. ‘Dit is echt een voorbeeld van enterprise BI’, aldus Van Leewen. ‘De achterkant en alle security zit helemaal dichtgetimmerd. Aan de voorkant bieden we via Office 365 de informatie aan. Deze informatie is dynamisch en moet dat ook zijn. De golfbeweging over de zorgconsumptie gaat op en neer per gemeente, dus statische informatie biedt te weinig voorspellend


oktober-november 2013

vermogen over de kosten.’ Bij een instantie in thuisbegeleiding verrichte Van Leewen een maatwerktraject. ‘De betreffende instantie had veel ruwe databronnen tot hun beschikking, en wilde dat omzetten in stuurinformatie. Als je dat in een formeel proces gaat doen kost het maanden. Ik heb daarom PowerPivot voor Excel ingezet. Daarmee heb ik in zeer korte tijd een model gebouwd, met daarin alle kostprijzen per gemeenten. Dit heeft ze de nodige inzichten verschaft om voorbereid 2015 tegemoet te treden. Wat de zorgleners vooral moeten weten is hoe de kostprijs in elkaar zit en hoe ze dat gaan monitoren.’

Business Intelligence en organisatie

Van Leewen richt zich vooral op het behalen van een betere performance en niet zozeer op de IT. ‘Het gaat vooral om het gebruik van de tooling en wat men ermee doet. De gebruikerskant dus. Ik wil dan ook altijd een directe lijn met de directie van een klant, en niet alleen met de IT-afdeling.’ Om de organisatorische kant bij één dienstverlener die Van Leewen adviseert aan te vliegen is hij een samenwerking met Microsoft aangegaan. ‘Daarbij is Microsoft niet alleen leverancier van diverse softwareapplicaties, maar ook organisatieadviseur. De zorgdienstverlener kan veel leren van Microsoft. Hoe hebben ze een wincultuur gecreëerd en weten ze die vast te houden? Hoe brengen ze trots in de organisatie? Dat soort aspecten nemen we bewust mee in de projectorganisatie die we samen met Microsoft hebben opgezet.’ Door de steeds krachtiger wordende BItools, zoals PowerPivot voor Excel, ont

‘Als je het model in PowerPivot voor Excel hebt staan, kun je de visualisatie aan anderen overlaten, maar het bouwen van de modellen moet je aan de echte experts overlaten.’

staat er steeds meer de mogelijkheid tot self service BI. Ook bij de instanties waar Van Leewen werkt vindt dit plaats. Hoe kijkt de BI-specialist daar tegenaan? ‘Aan de ene kant is het mooi dat het werken met dergelijke tools steeds makkelijker wordt. Aan de andere kant brengt het een gevaar met zich mee. Als je een krachtige tool aan klungels geeft, wordt het probleem alleen maar groter. Ik kom veel gebruikers tegen die de plank echt mis slaan. Beslissingen worden dan genomen op basis van de verkeerde onderbouwingen. Als consultant heb ik veel gevallen van spreadsheet bankruptcy meegemaakt. Fondsen die zware schade hebben opgelopen omdat ze met foutieve modellen hebben gewerkt. Daarom is de governance rond personal BI heel belangrijk. Hoe waardeer je de uitkomsten? Wat is de herkomst van de data? Wat is het niveau van de mensen die ermee mogen werken? Uiteindelijk draait het allemaal om kennis van de markt. Wat zijn de echte value drivers van de organisatie? Big Data gaat je het antwoord daar niet op geven. Je moet mensen leren hoe ze met zulke zaken omgaan. Als je het model hebt staan, kun je de visua-

lisatie aan anderen overlaten, maar het bouwen van de modellen moet je aan de echte experts overlaten.

Conclusie

‘Wat ik iedere betrokken partij aanraad is het volgende’, besluit Van Leewen. ‘Deze omslag staat te gebeuren. Neem dat als gegeven. Leg je er bij neer en ga ermee aan de slag. Het gaat om kinderen, dus het heeft een prachtig hoger doel. Zet al je kennis van de sector in om hier een succes van te maken.’ Welke wijze lessen kan hij gemeenten en betrokken instanties nog meegeven? Van Leewen: ‘Stel vast in welk ontwikkelstadium je zit en wanneer je waar wilt staan. Doelen mogen best bewegen, maar het moet ook weer niet te wiebelig worden. Zoek naar een harmonie tussen traag en snel. Traag staat voor kwaliteit en snelheid staat voor verandering. Je hebt beide nodig om een dergelijke omslag te realiseren. Verder moet je een Business Intelligence traject heel bewust aanpakken. Vergelijk het met een professioneel timmerman die een klus moet klaren. Hoe gaat hij het aanpakken en welke gereedschappen gaat hij inzetten om voor de klant het product van zijn dromen te maken? Daar dient hij van te voren heel goed over na te denken. Bij een Business Intelligence project is dat niet anders.’ n

Meer Business Analytics? FM.nl/dossierBI 17


Thema Artikel

Waardeketens brengen mensen met elkaar in gesprek Door Rob ter Hedde

Of ik een leuke invalshoek had op het thema van de najaarseditie van Tijdschrift Financieel Management: waardeketens. Deze vraag kreeg ik begin augustus van de redactie. Ik vroeg even bedenktijd omdat me ‘die leuke invalshoek’ niet meteen inviel. Vaak ligt het antwoord op een vraag te dichtbij om in één keer te zien. Je kijkt er over heen. Mijn invalshoek op waardeketens is natuurlijk de vraag in hoeverre ik waardeketens kan verbinden met mijn centrale thema: mensen in gesprek brengen over resultaat en relatie. En de bijdrage tot prestatieverbetering… En die link is er wel degelijk.

B

ij prestatiemanagement draait het om het leggen van een directe verbinding tussen de doelstellingen & strategie van een organisatie (of deel daarvan) en de acties van de mensen op de verschillende werkvloeren. Prestatiemanagement zorgt voor het verankeren van de doelstellingen en strategie van een organisatie in de hoofden, harten en handen van mensen: • Hoofden: Je wilt dat iedereen de strategie begrijpt; • Harten: Je wilt dat iedereen is gemotiveerd is door de strategie; • Handen: Je wilt dat iedereen de juiste acties onderneemt om zaken voor elkaar te krijgen.

18

Pas wanneer een organisatie hierin succesvol is, zal zij in staat zijn om haar doelen te realiseren. De eerste stap om de vereiste verbindingen te leggen is die van strategievertaling. In de meeste gevallen gaat het dan om een vertaling naar Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Doorgaans krijg ik het verzoek om die vertaling te maken langs de hiërarchische & functionele lijnen van een organisatie. Want zo komen de andere boodschappen immers ook van het topmanagement naar de werkvloer? Dit is het moment waarop ik het concept van waardeketens introduceer. Klanttot-klant (K-K) waardeketens wel te verstaan. Want in deze ketens, van het eer-

ste t/m het laatste contact met je klant, vindt de waardetoevoeging plaats waarvoor een klant wil betalen. De klant die niet is geïnteresseerd in de wijze waarop de organisatie (functioneel) is georganiseerd, maar die gewoon wil dat zijn behoefte naar verwachting wordt voldaan. De aanknopingspunten voor prestatieverbetering (lees: optimaliseren van de toegevoegde waarde voor de klant) vindt een organisatie derhalve ook binnen deze K-K waardeketens. De mate waarin de organisatie in staat is om die toegevoegde waarde ook te realiseren, maak je vervolgens meetbaar door middel van KPI’s. Het voert voor deze bijdrage te ver om precies uit te leggen wat de stappen zijn die je moet nemen om zo tot de juiste KPI’s te komen. Ik verwijs daarvoor graag naar diverse bijdragen op het internet van collega performance management expert Peter Geelen. Hij breekt al jaren een lans voor het denken in K-K waardeketens. Mij gaat het vooral over het resultaat van deze aanpak: een set met KPI’s (resultaat- én procesindicatoren) dwars door alle afdelingen, hiërarchieën en functies heen. Want dáár zit de winst als het gaat om mijn thema: mensen in gesprek brengen over resultaat en relatie. De gerapporteerde KPI’s zijn namelijk een belangrijke katalysator voor deze ge-


FM.nl/performancemanagement

oktober-november 2013

Vertikale en horizontale balans

Ze l s at ani

S tu ring

g f-or ie

Samenhang

figuur 1

sprekken. En die gesprekken worden nu per definitie cross-functioneel van karakter. Om de prestaties op deze KPI’s te bespreken zijn immers mensen nodig van diverse afdelingen en functies. En dat is essentieel om tot prestatieverbetering te komen. Het bovenstaande wordt duidelijk in figuur. 1. Deze figuur laat zien dat het belangrijk is om zowel een vertikale als horizontale balans binnen een organisatie te hebben om tot prestatieverbetering te komen. Een vertikale balans door het in evenwicht brengen van een duidelijke sturing van bovenaf (wat zijn onze doelen? waar gaan we voor?) met het mobiliseren van het zelforganiserend vermogen van de mensen van onderuit de organisatie (oplossingen van onderen). Hierbij ligt de nadruk op vertrouwen in plaats van op control. Omdat vertaling en betekenisgeving van de strategie met behulp van de K-K processen is gegaan, is eveneens de horizontale balans gewaarborgd. Nu is die balans vaak verstoord omdat sommige functies/afdelingen (vaak Finance) een grote stempel drukken op het prestatieverbeteringsproces. In de gesprekken die centraal in dit plaatje staan, zijn nu alle noodzakelijke ingrediënten aanwezig om tot prestatieverbetering te komen: • Managers met een duidelijke sturing richting (eind)resultaten;

• Medewerkers die kundig zijn in wat ze doen en in staat zijn oplossingen te vinden; • Cross functionele (prestatie) thema’s die worden besproken. Klant-tot-klant waardeketens hebben dus een belangrijke rol in het in gesprek brengen van mensen over de functies en afdelingen heen. En dat is voor mij dé voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen. Toch is dit niet vanzelfsprekend want verrassend veel organisaties denken absoluut nog niet op deze wijze. Zoals al eerder genoemd krijg ik in de meeste gevallen als eerste opdracht om KPI’s te gaan ontwikkelen langs de functionele lijn. ‘We beginnen met Finance, daarna doen we Sales, dan Logistiek, dan…..’). Ook de financiële doelgroep moet flinke stappen maken in het over de grenzen van de eigen functie heen kijken. Dat ondervond ik een tijdje geleden aan den lijve op een Enterprise Performance Management (EPM) seminar van een grote software leverancier. De voornamelijk uit de financiële kolom afkomstige bezoekers voelden zich duidelijk ongemakkelijk toen ze door één van de sprekers (iemand met een supply chain achtergrond) uitgedaagd werden om uit hun silo te komen en eens te gaan praten met sales en operations. ‘Als jullie tenminste willen dat EPM echt waarde gaat toevoegen voor jullie organisaties!’

Werk aan de winkel dus!

Voordat u nu vol enthousiasme aan de slag gaat een waarschuwing: houd het simpel en maak het niet te groot! Net als veel andere managementmodellen heeft waardeketen-denken het gevaar in zich om groots aangepakt te worden. Compleet met ‘Business Process Management’-trajecten met tot in detail uitgewerkte processchema’s, communicatieplannen en rollout-planningen. Niet doen, Houd wel het klant-klant waardeketen denken vast en begin klein (3-6 KPI’s). Stap voor stap in het hier en nu (‘Wat houdt ons op dit moment bezig?’). En bouw het dan langzaam uit. n

Rob ter Hedde (Senior Performance Management Expert bij Eclectic Solutions) is een ervaren professional met een passie voor ‘Turning potential into Performance’. Hij heeft 21 jaar ervaring in nationale en internationale omgevingen als externe & interne consultant en als operationeel manager. Ter Hedde is continu op zoek naar verdere verbetering van prestaties vanuit de visie dat dit alleen kan door als organisatie weer verbinding te maken met degenen die het moeten doen: de mensen.

19


Thema: Public Finance

Transformatie bij Raad voor de rechtspraak

4 mijlpalen voor de financiële functie Tekst: Jeppe Kleyngeld Fotografie: Frank Groeliken

De kwaliteit van de rechtspraak continu waarborgen, gegeven het financieringsbeleid. Dat is de grootste uitdaging van Bernd Klein Schiphorst, Directeur Financiën, Bedrijfsvoering & Toezicht bij het bedrijfsbureau van de Raad voor de rechtspraak. Tijdens een zomerbijeenkomst van de Public Finance Community deelt hij vier mijlpalen waar de financiële kolom een grote bijdrage aan heeft geleverd.

‘D

e Raad voor de rechtspraak is een unieke organisatie’, begint Bernd Klein Schiphorst. ‘Wij zijn verantwoordelijk voor het beleid en de kwaliteit van de gerechten als geheel, het toezicht op de bedrijfsvoering van de gerechten en de verwerving en verdeling van de middelen. We hebben een jaarbudget van 1 miljard euro waarvoor de rechtspraak 1,8 miljoen zaken per jaar afhandelt.’ ‘Hoe kun je de rechtspraak in Nederland financieren en de kwaliteit op orde houden?’, vervolgt Klein Schiphorst. ‘Dat is een constant dilemma voor ons. Onze ambitie is om bij het uitvoeren van onze taakstellingen, zeer transparant te zijn en alle stakeholders goed inzicht te ge-

ven. Een belangrijke rol daarbij spelen integriteit en verbinding maken met de business.’ De Raad voor de rechtspraak bestaat uit vier leden. Twee leden uit de rechterlijke macht, waarvan er een de voorzitter is. En twee leden die niet uit de rechterlijke macht komen, waaronder de CFO waar Klein Schiphorst aan rapporteert. Hij deelt 4 belangrijke veranderingen die bij de Raad voor de rechtspraak hebben plaatsgevonden en de rol die de financiële functie daar in heeft gespeeld.

1. Nieuwe financieringswijze Van het budget van 1 miljard euro gaat

‘Het moest niet zo zijn dat de grootste mond of de beste contacten ook de grootste budgetten zouden krijgen’ 20

er circa 125 miljoen euro naar huisvesting, 80 miljoen euro naar ICT, 20 miljoen euro naar opleiding en 15 miljoen naar het bestuursbureau van de Raad voor de rechtspraak. ‘Het overige deel gaat naar de gerechten zelf’, aldus Klein Schiphorst. ‘Dan kom ik gelijk bij mijn eerste mijlpaal. Dat is het in 2005 geïntroduceerde baten-lasten stelsel, en de productiegerelateerde financiering.’ De reden om het nieuwe financieringsysteem in te voeren was dat de Raad de onafhankelijke positie van de rechtspraak wilde benadrukken en ook wilde komen tot een evenredige verdeling van het budget en om goed verantwoording te kunnen afleggen richting het Ministerie van Veiligheid en Justitie (destijds Ministerie van Justitie). ‘Het moest niet zo zijn dat de grootste mond of de beste contacten ook de grootste budgetten zouden krijgen’, zegt Klein Schiphorst. ‘We wilden een eerlijke verdeling en een systeem waarbij we de gerechten onderling goed konden vergelijken. Het productiegerelateerde budget maakt dit


oktober-november 2013 Naam:

Bernd Klein Schiphorst

Functie:

Directeur Financiën, Bedrijfsvoering & Toezicht

Organisatie:

Raad voor de Rechtspraak

Leeftijd: 46 Hobby’s:

Tennissen, fietsen

Opleiding:

Bestuurskunde gestudeerd in Leiden en Rotterdam

Loopbaan:

Werkte sinds het begin van zijn carrière voor verschillende overheidsorganisaties, waaronder het Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties en het Ministerie van Veiligheid en Justitie. In 2006 begon Klein Schiphorst bij de Raad voor de rechtspraak.

Aantal fte: 100 Aantal fte team: 40 (incl. HRM, huisvesting, Legal) Software: Oracle

mogelijk.’ De invoering van de nieuwe financieringswijze is succesvol verlopen, zegt Klein Schiphorst zichtbaar tevreden. ‘De rechtspraak is nu voor 95 procent P maal Q – prijs maal hoeveelheid – gefinancierd. Voor het productiegerelateerde budget dienen wij één keer per jaar een begrotingsvoorstel in bij het parlement via de Minister van Veiligheid en Justitie en iedere drie jaar voeren we prijsonderhandelingen met de Minister van Veiligheid en Justitie. Daar kom ik bij de volgende mijlpaal op terug.’ De grootste uitdaging van het project was het nieuwe systeem geaccepteerd te krijgen bij de rechtelijke macht. ‘Rechters hebben liever een budget waarvoor zij alle zaken kunnen afhandelen’, aldus Klein Schiphorst. ‘Er moet – in de ogen van de rechters – altijd voldoende geld zijn om de maatschappelijke opgave van de rechtspraak te vervullen. Om draagvlak te creëren hebben we het productiegerelateerde budget daarom nauw aangesloten op een werklastmetingsmodel dat de rechtelijke macht zelf had ontwik-

‘De rechtspraak is nu voor 95 procent P maal Q – prijs maal hoeveelheid – gefinancierd.’

keld in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw. Dat model is destijds ontwikkeld om een objectief, rechtvaardig een geaccepteerd drukmiddel te hebben richting de politiek voor het afdoen van zaken. Het model is gebaseerd op onder meer tijdschrijfonderzoeken en gemiddelde behandeltijden van zaken. Vanuit de financiële portefeuille hebben we ervoor gekozen het financieringssysteem dus te laten aansluiten op hun be-

Public Finance Community voor de publieke sector

De Public Finance Community is de plek waar jij finance professionals uit de publieke sector ontmoet. Ontmoet financiële eindbeslissers op het vooraanstaande Jaarcongres Public Finance en diverse toongevende seminars. Draag bij aan het debat om de financiële functie binnen de publieke sector verder te professionaliseren. Op woensdag 6 november organiseren Alex van Groningen en de Public Finance Community in samenwerking met het European Institute of Certified Public Controllers (EICPC) het Jaarcongres Public Finance 2013 op Landgoed de Horst in Driebergen.

Meer informatie: www.public-finance.nl

levingswereld. Over dit model hebben we overeenstemming bereikt met het Ministerie van Veiligheid en Justitie en heel belangrijk, met het ministerie van Financiën.’ Het nieuwe systeem werkt in de praktijk erg prettig, constateert Klein Schiphorst. ‘Het geeft veel duidelijkheid in het bereiken van overeenstemming met de minister. We kunnen nu zeggen; met wat u ons biedt aan financiële middelen, kunnen wij dit leveren. Het zorgt voor betrouwbaarheid. We hebben ook nooit meer discussies met de gerechten, althans niet over de financiering van zaken, want die is objectief en betrouwbaar vastgesteld.’

2. Prijsonderhandelingen

De tweede mijlpaal zijn de prijsonderhandelingen die de Raad voor de Rechtspraak driejaarlijks voert. Klein Schiphorst heeft er drie meegemaakt in 2006,

21


FINANCE TRANSFORMATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR – 7 TIPS & TRICKS 1. Sluit aan op de belevingswereld van je interne klant. 2. Bewaak de balans tussen kwaliteit en efficiency. Zet hard in als dat nodig is, maar geef ook wel eens iets weg. 3. Betrek het primaire proces (in het geval van Raad voor de rechtspraak zijn dat de rechters) zeer nauw in prijs/budgetonderhandelingen. De financiële kolom vormt daar een verbindende schakel in. 4. Houd je vast aan de stip aan de horizon, juist in moeilijke tijden waarin budgetten onder druk staan en er veel kritiek is op de doelmatigheid van overheidsdiensten. 5. Zorg als financiële functie voor optimale transparantie zodat bestuurders gemakkelijker prioriteiten kunnen stellen en besluiten kunnen nemen. 6. Voor de oprichting van een landelijk dienstencentrum (shared service centre) is het belangrijk support vanuit het bestuur te hebben. Ook heb je een uitstekende programmamanager nodig. 7. Durf in te grijpen als het mis gaat.

2009 en 2012. Wat waren de belangrijkste onderwerpen tijdens deze onderhandelingen?

2006

Na de invoering van het nieuwe financieringssysteem in 2005, bleek dat dit de kwaliteit van de gerechten wel onder druk kon zetten. Een grotere zakeninstroom genereert namelijk meer geld, en gerechten kunnen nu ook eigen vermogen opbouwen. Dat zijn allemaal zaken die efficiency in de hand werken, maar daar staat tegenover dat de kwaliteit onder druk kan komen te staan. Klein Schiphorst: ‘Dus hebben wij bij de prijsonderhandelingen van 2006 gesteld dat de kwaliteit hoog op de politieke agenda moet staan. Er is extra geld gegeneerd voor onderwerpen als permanente educatie en meervoudig afdoen (meerdere rechters die zaakmateriaal bekijken, red.)’.

2009

Ook in de prijsonderhandelingen van 2009 – voor de huidige periode 2011-2013 – was het onderwerp ‘kwaliteit’ weer een belangrijk thema. ‘We hebben gestreden voor 50 miljoen euro extra voor een kwaliteitsimpuls’, aldus Klein Schiphorst. ‘De minister was het eens met het bedrag, maar er moest volgens hem wel een minteken voor staan. Daarop hebben wij gesteld de kwaliteit op peil te willen houden na de investering van 2006. Het belang daarvan voor onze achterban – de rechterlijke macht – was zo groot dat

22

‘De minister was het eens met het bedrag, maar er moest volgens hem wel een minteken voor staan.’ de nullijn voor ons echt de bodem was en dat is er ook uitgekomen.’

2012

De laatste prijsonderhandelingen van 2012 stonden in het teken van ombuigingen die al in de begroting van het Ministerie van Veiligheid en Justitie verwerkt waren. ‘Er dienen forse bedragen bespaard te worden op bedrijfsvoering en andere terreinen’, vertelt Klein Schiphorst. We hebben aangegeven te willen bijdragen aan de opgave van kabinet Rutte, maar pas per 2016. Dus, in 2014 en 2015 is de prijs gehandhaafd en in 2016 draagt de rechtspraak bij aan de besparingsopgave van het kabinet.’ Gaat dat dan niet ten koste van rechtspreken? Volgens Klein Schiphorst is dat niet het geval. ‘De rechtspraak gaat de besparing realiseren door de bedrijfsvoering op een goedkopere manier te herinrichten. Daarnaast gaat de rechtspraak van papier naar digitaal. Daarvoor zijn we als rechtspraak een groot programma genaamd ‘kwaliteit en innovatie’ (KEI) begonnen. Het doel is processen sneller, goedkoper, beter en efficiënter te maken. Vooral voor de burger. Door dit te doen wordt de rechtspraak doelmatiger en

hebben we hopelijk ook straks minder budget nodig.’

3. Shared Service Centre

Conform de trend bij overheidsorganisaties heeft ook de Raad voor de rechtspraak een shared service center (SSC) opgericht, een landelijk dienstencentrum voor de rechtspraak. ‘Hiermee wilde de Raad voor de rechtspraak een deel van de ombuigingen realiseren. In de businesscase zagen we veel laaghangend fruit zoals het centraliseren van financiële administratie, griffierechten en inkoop. Maar het is niet van leien dakje gegaan. We hadden er namelijk niet op gerekend dat de invoering van het SSC volledig samen zou lopen met de introductie van een nieuw financieel systeem.’ Hadden Klein Schiphorst en zijn collega’s dat niet kunnen voorzien? ‘Nou, wij dachten dat de systeemimplementatie op dat punt klaar zou zijn, maar dat heeft wat vertraging opgelopen. Het bleek allemaal veel moeilijker dan verwacht. Zo moeilijk zelfs dat we nu nog aan het opruimen zijn. In zo’n situatie is het wel heel belangrijk als financiële kolom om die stip op de horizon goed in de gaten te houden en door te gaan op de ingeslagen weg.’

4. 2013

‘Dit jaar is een zwaar jaar voor ons’, zegt Klein Schiphorst beschouwend over de huidige periode. ‘Zoals ik al vertelde bij de eerste mijlpaal is de rechtspraak productiegefinancierd. Als de instroom van zaken afneemt, bijvoorbeeld omdat de griffierechten omhoog gaan, waardoor mensen kiezen om op een andere manier hun conflicten op te lossen, nemen onze inkomsten af. Die inkomstendaling valt samen met de investering die wij doen in het nieuwe landelijke dienstencentrum en het programma ‘kwaliteit en innovatie’. De uitdaging van de financiële functie is toch een balans te houden tussen investeringen die gedaan moeten worden en het beschikbare budget. Dat betekent dat wij – als financiële functie – vooral heel transparant moeten zijn over wat er nu gebeurt en duidelijke keuzes voorleggen aan de Raad zodat hij prioriteiten kan stellen en keuzes kan maken.’ ‘Er komt de komende jaren nog heel veel op de rechtspraak af’, besluit Klein Schiphorst. ‘Onze CFO zit daar middenin als lid van de Raad en ik ondersteun hem daar van harte bij.’ n


Welke smaak kiest u? eFLOW Digital Mailroom

eFLOW Invoice

eFLOW5 Platform ICR

OCR

BCR OMR

eFLOW Invoice? eFLOW Digital Mailroom? Top Image Systems biedt verschillende packaged content capture en workflow oplossingen aan ‘s werelds toonaangevende shared service organisaties. Internationale ondernemingen zetten ons modulaire, schaalbare en robuuste eFLOW platform in om snel en effectief Accounts Payable, Postkamer en andere document verwerkingsoplossingen in te richten voor hun specifieke behoeften. Kies eFLOW om uw bedrijfsprocessen te optimaliseren en automatiseren voor maximale productiviteit, met de hoogste ROI en laagste TCO.

Bel ons +49 221 93313-160 op of stuur een e-mail aan : contact@topimagesystems.com

Driving Content in the Right Direction

www.topimagesystems.com

Top Image Systems

Professionele managementinformatie

Kijk vooruit!

Nu ook aan de slag met de begroting voor 2014? Visionplanner maakt het samenstellen van een begroting eenvoudiger dan ooit. Begroot op hoofdlijnen of op details. Verwacht u het komend jaar 5% meer omzet te behalen? Dan is dat alles wat u hoeft in te vullen. Visionplanner rekent de begroting uit en houdt hierbij rekening met de mogelijke seizoen patronen en verhoudingen tussen omzetgroepen.

• • • •

Een begroting die rekening houdt met de realiteit Begroot op basis van totalen, percentages of op details Stel uw begroting samen op basis van eerdere resultaten Gemakkelijk implementeren, Visionplanner leest de cijfers rechtstreeks uit uw boekhoudsoftware

T 0318 54 50 20 - E info@visionplanner.nl

www.visionplannercloud.nl

Met Visionplanner maakt u ook uw maandrapportages, jaarrekeningen, management dashboards, liquiditeitsbegroting en consolidaties. Naast een desktop oplossing biedt Visionplanner ook een Cloud oplossing aan.

www.visionplanner.nl


Teamwork

Eva Borstlap, Value Management KPN

‘Inkoop vanuit ondernemende grondhouding’ Tekst: Jeppe Kleyngeld Fotografie: Roelof Pot

Van links naar rechts: Eva Borstlap, Astie Romijn, Laurien Bremmer, Gaby van Kralingen, Naziha Maghnouji

24


oktober-november 2013

Financials zouden veel meer waarde kunnen halen uit inkoop, is de stelling van Eva Borstlap. Deze energieke jonge professional staat ruim een jaar aan het hoofd van de nieuwe afdeling ‘Value Management’ (onderdeel van Corporate Procurement) bij KPN die als doel heeft de waarde uit inkoopactiviteiten te maximaliseren. Ze deelt met veel genoegen haar belangrijkste geleerde lessen en ervaringen met vakgenoten.

H

et Value Management-team van Eva Borstlap kan volop rekenen op de support van de Raad van Bestuur van KPN. Logisch, want er valt veel winst te behalen, zo zal blijken uit haar verhaal. ‘Er zijn significante structurele besparingen te behalen op inkoopgebied en ik wil vakgenoten graag tips en tricks meegeven voor het realiseren van die besparingen’, aldus Borstlap. ‘In de lastige marktomstandigheden waar veel bedrijven, waaronder wijzelf ook, momenteel verkeren, telt iedere euro. Bij inkoop zit je echt bovenop het geld, veel meer nog dan op de afdeling finance. Maar finance en inkoop hebben wel hetzelfde doel, namelijk bijdragen aan waardecreatie. Een business eigenaar wil soms een oplossing met specifieke en daarmee duurdere requirements, want hij of zij wil het beste voor het bedrijf. Dat willen wij natuurlijk ook, maar soms is een 8 voldoende en hoeft het geen 10 te zijn. Wanneer je verschillende disciplines bij elkaar brengt, kun je als bedrijf de beste afweging maken. Wij hebben als Value Management-team

een hele sterke entrepreneurial mindset ontwikkeld. Als het je eigen geld was, zou je het dan ook doen? Dat vragen we ons bij ieder vraagstuk af. KPN wordt ook steeds meer een uitdager binnen onze markten. De huidige marktomstandigheden vereisen dat we steeds meer commodities inkopen in plaats van de vaak duurdere maatwerkoplossingen. Dit past overigens goed in de ambitie van KPN om processen simpeler in te richten en te standaardiseren. In specifieke onderdelen van onze logistieke keten hebben we daarom een complete business analyse gedaan; Waar komen onze producten vandaan? Wat zijn de stappen in de keten? Welke efficiency- en innovatieslagen kunnen we maken om de pro-

cessen te versnellen, kosten te optimaliseren en duurzamer te opereren? Onze primaire doelstelling is dat het kostenniveau structureel omlaag gaat en flexibeler wordt. Daar slagen we tot dusver heel goed in.’ De afdeling Value Management is ontstaan na een reorganisatie. Er was behoefte aan één club die analyseert waar de kostenvoordelen, procesverbeteringen en kwaliteitsvoordelen liggen in procurement en de ‘source to pay’ keten. Het team bestaat momenteel uit acht leden. ‘Doordat we in een klein team werken is ieders bijdrage heel zichtbaar’, aldus Borstlap. ‘Dat is heel gezond, vind ik. De filosofie van onze afdeling is dat de inkopers - metaforisch de ‘inkoopfabriek’ - gewoon moeten gaan inkopen. En alle zaken die wel gelieerd zijn, maar niet direct het inkopen betreffen in de zin van onderhandelen en contracteren, die moeten we ergens anders gaan beleggen. Dat is mijn afdeling geworden. Binnen Corporate Procurement zijn verschillende inkoopteams actief die goede deals moeten draaien. Wij voorzien ze in analyses van hoe het slimmer kan. Dit doen we voor de groep, dus ook voor

‘Naast de gewone flow, hebben we ook continu een paar tijdelijke projecten om het team een boost te geven.’

25


‘Inkoop is alleen duurzaam als het bedrijf er onder aan de streep iets aan heeft.’

WAARDE HALEN UIT INKOOP – 5 TIPS & TRICKS 1. Align je savings framework aan je Profit & Loss Account. Dat is de basis om dezelfde taal te spreken. 2. Zorg altijd voor (groepsoverstijgende) projecten bovenop het dagelijkse werk. Dat houdt de zaag scherp. 3. Stap iedere maandagochtend op de zeepkist om de spirit erin te houden. Zet de klokken gelijk en deel met elkaar waar iedereen mee bezig is. Daar krijgen mensen energie en inspiratie van. 4. Maak inkoopbesparingen concreet in het businessplanproces. Inkopers en financials vinden het doorgaans lastig om de savings van te voren precies te bepalen. Door besparingen concreet te maken in het businessplan, vergroot je de kans dat de besparing daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden. Anders wordt een goede deal van inkoop al weer snel door iets anders ingevuld. 5. Houd het zo simpel mogelijk. Koop commodities in om uiteindelijk specialties te kunnen verkopen. Dat is de enige manier om aantrekkelijke marges te maken.

26

Base Company en E-plus in Duitsland. Dat zijn wel aparte organisaties, maar we vormen één inkoopteam. We combineren de kracht van de entiteiten door te profiteren van volume en het bundelen van onze kennis en kunde. In ons ERP-systeem hebben we een totaaloverzicht van alle leveranciers. Daar kunnen we analyses op draaien die ons helpen bepalen – met behulp van benchmarks – welke projecten we gaan doen.’

Back to basics

Het inkoopproces bij KPN begint wanneer de business een plan heeft waarvoor zij zaken moeten inkopen. Daarvoor kloppen ze bij Corporate Procurement op de deur. ‘Wij zoeken dan een goed instapmoment’, vertelt Borstlap. ‘Wanneer ze nog in de verkenningsfase zitten en geen geld hebben, dan kunnen wij hen nog niet uitdagen. Zodra het plan voor een nieuwe propositie concreet genoeg is, of de business een bestaande propositie wil verlengen, dan gaan wij aan de slag.’ In deze specificatiefase benadert het Value Management team verschillende leveranciers. De business heeft soms al een voorkeur, maar inkoop zal er altijd een aantal partijen naast zetten. Vervolgens komt het selectieproces. Borstlap: ‘We willen niet altijd tenderen, want dat kost tijd. We doen ook e-auctions of beauty contests zonder papiermassa. Dat is onze back to basics benadering, één van de speerpunten – en krachten – van ons team. Per traject kijken we wat de beste manier is om de beste deal te krijgen in termen van prijs en kwaliteit. We hebben ook wel eens een marathonsessie gehouden voor een systeemdeal waarbij alle IT-leveranciers langs mochten komen om een prijs af te

geven. Deze leverancierselectietrajecten zijn altijd maatwerk. Na deze fase, maken we de contracten op en dragen deze over aan de contract manager van het business segment.’

Focusprojecten

Naast de gewone workflow van Value Management – zoals risico en opportunity analyses, KPI-rapportages, duurzaam inkopen, prijsaanpassingen, afhandelen van contracten, et cetera – kiest het team ook twee of drie projecten per kwartaal waar zij dedicated mee aan de slag gaan. ‘Waar ik in geloof is dat je een soort flow nodig hebt, maar we moeten ook de projecten doen om steeds een boost te creëren’, stelt Borstlap. ‘Daar geloof ik heilig in. De projecten die we uitkiezen draaien altijd rond een thema waarop we potentieel kunnen besparen. Dat kan logistiek zijn, of netwerk, of facilitaire dienstverlening, of een ander onderwerp. Van het gekozen thema maken we een analyse. Welke uitgaven doen we en welke leveranciers hebben we? Wat voor contracten hebben we lopen en zijn dit de juiste contracten? Dan brengen we advies uit over hoe we het slimmer kunnen organiseren. Uit contracten valt vaak meer te halen door ze te bundelen, in te korten, iets niet meer te doen of anders te doen. Dat levert extra kostenvoordelen op. Ook zorgen we voor goede beoordelingen van nieuwe leveranciers. Versimpelingen van de processen voeren we ook meteen door, bijvoorbeeld door voor sommige leveranciers mini-contracten te gebruiken en onnodige checks uit de procedures te halen. Wanneer we klaar zijn, maken we onze bevindingen panklaar voor de inkoopteams. Hier zien we opportunities, deze markt, dit seg-


FM.nl/procurement

oktober-november 2013

PERSOONLIJK Eva Borstlap (1975) begon haar loopbaan bij het Ministerie van Financiën waar ze onder meer onderhandelde voor de politie CAO, meeschreef aan miljoenennota’s en bijdroeg aan de verkoop van staatsbezit. Daarna was zij Vice-President Corporate Finance bij NIBC, waar ze zich met M&A en financieringsvraagstukken bezighield. Vijf jaar geleden begon ze bij KPN als Project Director Free Cashflow. In deze rol was ze verantwoordelijk voor de optimalisatie van cashflow processen. Bijna twee jaar geleden werd ze benoemd in haar huidige functie als Manager Finance, Business Development & Operations bij Corporate Procurement.

‘Uit contracten valt vaak meer te halen door ze te bundelen, in te korten, niet meer te doen of anders te doen.’ ment, deze spelers, ga je gang… Deze focusprojecten moeten niet te lang duren. Uit ons systeem kunnen we alles halen, maar we moeten niet te ver doorschieten. We doen voldoende analyses om de juiste conclusies te kunnen trekken, zonder dat we elk cijfer achter de komma moeten weten. De projecten draaien om snel zien waar besparingen zitten, dan heronderhandelen, het structureel inregelen en weer verder gaan. Op die manier houden we de mensen empowered.’ Een recent project is de invoer van een contractmanagementsysteem. ‘Dit stelt ons in staat om op een simpele manier te borgen met welke partijen we een contract hebben afgesloten’, licht Borstlap toe. ‘Is het logisch dat we met deze partij zaken doen, of zitten we dan teveel in een locked-in situatie? Of moeten we die partij erbij trekken, want die hebben expertise op dit gebied? En hoe zit het met die volumes en kunnen we die niet bundelen voor de groep? Dit systeem hebben we volledig ingericht en we kunnen nu snel dergelijke analyses draaien.’

Duurzaam inkopen

In alle projecten die door Corporate Procurement verricht worden speelt het thema duurzaamheid een grote rol. Borstlap heeft hier een heel duidelijk standpunt over. ‘Iets is alleen duurzaam als het bedrijf er onder aan de streep iets aan heeft. Anders zal het toch een hype blijven. Wij zitten aan de kostenkant en ontwikkelen initiatieven die zowel een kostenvoordeel als een duurzaamheidsaspect hebben. Wat we voorheen vooral deden was audits en het borgen van de social codes of conduct, maar dat vind ik echt de basis. Ik wil verder in de keten om als inkoop en finance echt te komen

tot besparingen die ook een duurzaamheidskarakter hebben.’ Voorbeelden die Borstlap geeft zijn het verminderen van de luchtvracht door deze beter te plannen. Of pakketjes niet drie keer bij iemand thuis aanbieden, maar het op een andere manier in te regelen. Of zorgen dat niet allerlei verschillende leveranciers winkels bevoorraden, maar dat de goederen eerst gebundeld worden. ‘Het mooie is dat we vaak niet eens de marge van de supplier raken, maar gewoonweg slimmer organiseren. Ook de supplier heeft er belang bij, want die kan het ook weer als verkoopargument bij zijn klanten gebruiken. Recent hebben we workshops georganiseerd binnen de verschillende inkoopteams, waaruit een hele lijst met slimme en duurzame besparingsinitiatieven is gekomen. Deze zijn we op dit moment verder aan het uitwerken en aan het implementeren. De scherpe dialogen tijdens de workshops gaven een motiverende uitdaging om duurzaamheid en kostenbesparing slimmer en anders aan te vliegen. de CFO heeft de aftrap voor deze workshops gedaan, en heeft daarbij het belang voor KPN nogmaals benadrukt. Het doel is dat onze mensen standaard alle duurzaamheidsaspecten meenemen bij iedere inkoop. Kortom, het is een groot thema bij ons. Maar het moet wel kostenvoordeel opleveren.’

Uitdagers

Om hun kerndoelstellingen – een structureel lager kostenniveau en flexibilisering van kosten – te realiseren is alignment met finance cruciaal, vindt Borstlap. ‘Als inkoopafdeling zit je primaire expertise bij de prijs, maar ik geloof dat je het grootste voordeel kunt ha-

len door je requirements aan te passen en de vraag te drukken. Bij lagere prijzen gaat toch vaak de demand omhoog. Dan schiet je er niks mee op. Je moet daarom naar beide kijken. Wij trekken samen met finance op om in de business bewustzijn te creëren. Het kostenniveau naar beneden krijgen, dat is de heilige graal voor ons.’ Het team van Borstlap slaagt hier in met de eerder genoemde back to basics benadering en entrepreneurial mindset. ‘We willen simpele contracten en zo min mogelijk vouchers of staffels. Anders zijn we te veel ‘locked-in’ en hebben we het prijsvoordeel niet direct in de prijs.’ De volgende stap voor Borstlap en haar team is het nog verder ontwikkelen van de challenger rol. ‘We moeten nog meer als ondernemer gaan denken. Als een bakker geen wit brood meer verkoopt, dan haalt hij het uit de schappen, toch? Zo moeten wij ook nog nadrukkelijker gaan denken. Wij willen als inkoop ook anderen op sleeptouw nemen, zoals finance, die ook steeds meer vooruit kijkt. Kennis van het verleden daar kun je slechts beperkt iets mee. Financials moeten denken; leuk die analyse achteraf, maar wat gaan we nu anders doen? Op dat vlak hebben we al belangrijke slagen gemaakt, maar hebben we ook nog een uitdaging liggen. Dat heeft een beetje tijd nodig, maar de resultaten van ons werk zijn al zeker zichtbaar en iedereen staat er helemaal voor open. Die kostenkant is interessant omdat het toch moeilijke tijden zijn en we de kostenkant helemaal zelf in de hand hebben. Er worden zichtbare resultaten behaald en daar worden financials vanzelfsprekend enthousiast van.’ n

27


VAN FINANCIEEL VAKMAN NAAR STRATEGISCH PARTNER

alexvangroningen.nl

DE NIEUWE CFO VIJFDAAGSE MASTERCLASS VOOR FINANCE PROFESSIONALS

STRATEGISCH FINANCIEEL MANAGEMENT Onmis master bare c financia lass voor ls die w illen groeien in als stra hun rol tegisc partner h

's Lands beste docenten

Inspirerende gastsprekers

• Professor Tjeu Blommaert • Professor Hans Schenk • Dr. Martijn Rademakers • Mr. Raf Houben • Drs. Vincent Wanders RA • Professor Jan Adriaanse

• M&A Award Winnaar Erik Bras, CEO Johma Salades • Han Kolff, MD group control, strategy and M&A Randstad Holding • Erik ter Horst, CFO EMEA and Latin America BT Global Services • Peter Heemink, Interim CFO • Patrick Steenvoorden, Sr. Corporate VP Risk Management bij Leaseplan Corporation

Na deze masterclass:

Volg deze masterclass op de volgende data:

• draagt u actief bij aan strategierealisatie; • doet u betere M&A deals; • heeft u meer grip op Compliance & Governance; • bent u in control met risicomanagement; • voorkomt u missers door strategisch turnaround management

Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport • Vijf donderdagen: 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 2013 • Filevrij programma van 12:30 tot 20:30 uur

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

35 PE UREN

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl


Markt Visie

oktober-november 2013

Jan Bosman, ConQuaestor

Samenwerking in de waardeketen is de topprioriteit van CFO’s Op 25 april van dit jaar kondigde consultancyorganisatie ConQuaestor aan toe te treden tot netwerk accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton International. Financieel Management sprak kort daarna met bestuursvoorzitter van ConQuaestor, Jan Bosman, over hoe hij met deze bundeling van krachten inspeelt op de veranderende behoeften van financieel bestuurders. Wat voor trends en ontwikkelingen ziet Bosman in de markt?

B

osman is sinds de oprichting in 2004 partner bij ConQuaestor en sinds 2008 lid van de directie. ‘Wie heeft die naam in godsnaam bedacht?’, vroegen veel collega’s zich af na de management buy-out1 die we toen hebben gedaan’, aldus Bosman. ‘ConQuaestor. Dat onthoudt toch niemand? Dat viel mee. Ruim tweederde van de mensen die wij tot onze doelgroep beschouwen is bekend met ons bedrijf, blijkt uit een recent imago-onderzoek.’

Lange termijn visie

Zoals iedere organisatie door verschillende fasen heen gaat, geldt dat ook voor ConQuaestor. In 2011 werd het tijd voor een herziening van de strategie. Het

dienstenpallet bestond toen nog uit Interim Management, Finance Professionals, Consulting, en Outsourcing, maar volgens Bosman was er behoefte aan heldere keuzes, want ‘in de markt is een gigantische consolidatieslag gaande.’ Samen met adviseurs van Roland Berger heeft ConQuaestor toen een analyse gemaakt van haar markten en business. Er kwamen toen twee mogelijke profie-

‘Er is geen CFO te vinden die niet bezig is met veranderende businessmodellen.’ 29


‘Er is veel interesse voor innovatie, juist bij CFO’s, zodat zij hun mededirectieleden actief kunnen informeren over nieuwe verdienmodellen.’ len uit. Bosman: ‘Of we konden een nichespeler worden en ons op een specifiek onderdeel van finance gaan richten, zoals reporting of business intelligence. Of we moesten aansluiting zoeken bij een internationaal netwerk, want anders verlies je in de huidige markt als brede specialist langzaam je geloofwaardigheid. Onze ambitie is dé partner van de CFO te zijn die op al zijn/haar agendapunten veel kennis en toegevoegde waarde brengt. We hebben daarom besloten ons bij een internationaal netwerk aan te sluiten. Daar is heus wat discussie aan vooraf gegaan, die ook is gepaard geweest met wat wisselingen in de gelederen van onze organisatie.’

Nieuwe positionering

ConQuaestor is op zoek gegaan naar een geschikt internationaal netwerk en vond in Grant Thornton de perfecte partij. Het internationale accent van Grant Thornton ligt op adviesdiensten, maar in Nederland was er voor deze tak nog veel ruimte voor uitbreiding. ‘Met de fusie ontstaat een volledig nieuw soort speler op de markt’, aldus Bosman. We richten ons qua type projecten en opdrachten op minder wereldwijde projecten dan de Global 6 (The Big 4, IBM en Accenture, red.). Maar qua schaal en in het aanbieden van full service dienstverlening voor de CFO gaan we binnen de Mid 4 in de Nederlandse markt (BDO, Mazars, Baker Tilly, Grant Thornton, red.) nog weer een stapje verder. De combinatie is een organisatie van 900 mensen. We richten ons

op de Top 250 bedrijven in Nederland met een breed pallet aan adviesdiensten. We zijn er vooral voor de grote lokale uitdagingen en projecten, die mogelijk kunnen profiteren van het internationale netwerk dat we nu kunnen aanboren.’ Per 1 juni 2013 is ConQuaestor lid van Grant Thornton International. Per 1 januari 2014 moet de fusieorganisatie staan. ‘We blijven nog even ConQuaestor heten, maar zullen naar verwachting op termijn ook de naam van Grant Thornton gaan dragen. We hebben 5 diensten: general practice (jaarrekeningen), audit, tax, interim en advisory. Met de laatste twee onderdelen dekt Grant Thornton de hele agenda van de CFO af. Grant Thornton deed al veel op het gebied van forensic accounting, M&A en IT Auditing. Dat waren nog een beetje de witte vlekken in ons portfolio. Nu zijn we echt full service geworden, precies wat we met de fusie voor ogen hadden.’

Agenda van de CFO

Kijkend naar de verschillende markten die ConQuaestor bedient is er van snelle groei voorlopig geen sprake. ‘De overheid ligt momenteel erg moeilijk’, aldus Bosman. ‘De financiële sector ging lange tijd nog redelijk, maar is nu aan het teruglopen. Overige sectoren – handel industrie en dienstverlening – blijven stabiel. Uiteraard blijven we alle segmenten bedienen. Ik geloof in lange termijn relaties met onze klanten.’ Wat is de impact van het langdurig verslechterde economische klimaat op de agenda van de CFO? Bosman: ‘Toen de crisis uitbrak was de vraag vooral of het met minder kon en lag de focus dus vooral op kostenbeheersing. Nu is de vraag: Kan het ook anders? Er is veel interesse voor innovatie, juist bij CFO’s,

¹ConQuaestor is voortgekomen uit PricewaterhouseCoopers Consulting. Eind 2002 ging de groep over naar IBM als onderdeel van een wereldwijde transactie. Ruim een jaar later werd door IBM besloten tot afsplitsing van het deel dat nu ConQuaestor is. Dit resulteerde in een management buy-out per 1 april 2004. De aandelen van ConQuaestor Holding bv zijn nu in handen van directie en management.

30

zodat zij hun mededirectieleden actief kunnen informeren over nieuwe verdienmodellen. Het thema ‘samenwerken in de keten’ hebben we dan ook benoemd als één van drie thema’s die prominent op de agenda van iedere CFO staan. De andere twee thema’s zijn ‘financial leadership’ en ‘big data’.’

‘Nu zijn we echt full service geworden, precies wat we met de fusie voor ogen hadden.’ Het thema ‘financial leadership’ speelt volgens Bosman al veel langer, maar is toch een hele belangrijke. Big data is ook zeer relevant. Bedrijven hebben beschikking over bergen gegevens en moeten daar iets mee. Wat precies, is de grote vraag, zolang ze maar niet achter raken op de concurrent. Maar het thema ‘samenwerken in de keten’ is misschien wel hét belangrijkste centrale thema op de CFO-agenda momenteel. ‘Het is heel fundamenteel. Er is geen CFO te vinden die niet bezig is met veranderende businessmodellen’, aldus Bosman. ‘De finance fabriek is vaak wel in orde. De meeste bedrijven zijn in control. Ze weten waar het geld binnenkomt en waar het eruit gaat. Maar hoe zit je als organisatie in de waardeketen? Waar zit jouw toegevoegde waarde? Dat is echt de vraag die de CFO van tegenwoordig moet bezighouden. Hij of zij is de gesprekspartner van de directie over wat de nieuwe positie van de organisatie moet zijn in de waardeketen – zowel bij de overheid als in de profit sector. Waar sta je nu? Wat wordt je plaats? Hoe ga je het anders doen? Je moet je organisatie opnieuw uitvinden en de CFO speelt daar een grote rol in. Ook in het goed uitleggen van deze nieuwe positie in de waardeketen aan anderen is de CFO nu aan zet.’ n


performance management

FIT FOR CONSOLIDATION BINNEN 8 WEKEN HET CONSOLIDATIEPROCES VERBETEREN Betrouwbare consolidatie voor organisaties van elke omvang Beschikbaar voor SAP BPC, Oracle Hyperion, Cognos en Tagetik Van implementatie tot en met beheer Voor meer informatie kun je contact opnemen met martijn.meuling@finext.nl of 070-3003000. performancemanagement.finext.nl

grip op de toekomst • Heeft u behoefte aan éénduidige en overtuigende managementrapportages? • Wilt u de toekomst van uw organisatie financieel helder en inzichtelijk maken? • Zoekt u verbinding en overzicht in uw bedrijfsprocessen? • Wilt u sparren over uw bedrijfssituatie, bedrijfsvoering of businessmodel?

Planning Company Consulting Group biedt kennis, inzicht en oplossingen die veranderingen mogelijk maken om vandaag én morgen succesvol te zijn

www.planningcompany.nl • www.liquiditeitsplanning.nl • 026 - 365 33 07

The Art of financial planning & control Planning Company Consulting Group werkt met u samen aan het professionaliseren en stroomlijnen van de processen in uw organisatie. Wij bieden kennis, expertise en hands-on ondersteuning voor het optimaliseren van de managementinformatie, bedrijfsvoering en het businessmodel. Wij zorgen voor inzicht en dragen bij aan vernieuwing en verandering. De Planning Company businesstools voorzien in overtuigende managementrapportages. Begrotingen, meerjarenprognoses en uitstekende liquiditeitsprognoses voor grip op de toekomst. Gedegen analyses om tijdig bij te sturen. U heeft direct meer inzicht, overzicht met een heldere focus en een efficiënte werkwijze als resultaat.


Thema Artikel

Bedrijven in financiële moeilijkheden

Early warning signals in de waardeketen Door Jan Adriaanse, Jean-Pierre van der Rest, Gerard Stigter

Al geruime tijd voelen ondernemers de pijn van de aanhoudende crisis. De verwachtingen zijn weinig rooskleurig. Het laten gaan van personeel is meer regel dan uitzondering en het voornemen te investeren is nog nooit zo laag geweest. De problemen beperken zich overigens niet tot een enkele onderneming of bedrijfstak. Iedereen heeft er last van en het aantal faillissementen loopt over de gehele linie op. Er is ook hoop. In veel gevallen is het mogelijk tijdig de koers aan te passen. Er zijn namelijk vrijwel altijd indicatoren die lang van tevoren duidelijk maken dat het een minder goede kant opgaat met de onderneming. Dit artikel geeft een beknopt overzicht van zulke ‘early warning signals’. 32


oktober-november 2013

W

e kunnen meerdere oorzaken aanwijzen waarom ondernemingen falen. De klassieke oorzaken van ‘business failure’, zoals in de literatuur uitvoerig gedocumenteerd, zijn onder meer een te grote hefboomwerking (verhouding vreemd en eigen vermogen), tekortkomingen van het management, niet meekomen in de technologische vooruitgang, kwijtraken van marktaandeel en een slecht functionerend toezicht.1 In de praktijk zien we tevens dat gebrek aan marktgerichtheid (in combinatie met de economische malaise) belangrijke redenen zijn waarom ondernemers het hoofd niet meer boven water kunnen houden. Er zijn ook ondernemingen die het goed doen en door de jaren heen weinig problemen lijken te hebben. Zij kenmerken zich door leiderschap dat vroegtijdig anticipeert op veranderingen in de ‘business cycle’, en rekening houdt met de mate waarin de industrie waarin de onderneming zich bevindt gevoelig is voor zogenoemde ‘business cycle swings’.

Zoektocht naar signalen

Wanneer een onderneming in financiële problemen raakt, is het achteraf vaak lastig uit te leggen waarom bepaalde signalen niet zijn opgepikt en er niet is ingegrepen. Het label ‘mismanagement’ wordt dan ook geregeld in de mond genomen. Dit is doorgaans erg kort door de bocht en naar onze mening eerder een vertrekpunt voor de zoektocht naar de oorzaken van het falen, in plaats van een eindconclusie. Zowel de praktijk als theorie van turnaround management geven overigens aan dat het nog niet zo eenvoudig is om ‘early warning signals’ op hun waarde te schatten – en belangrijker nog – er nieuwe en waardecreërende strategieën aan te verbinden. De moeilijkheid zit vooral in de aard van de waarschuwingssignalen. Jaren geleden verwoordde John Argenti het als volgt:

The reasons all our attempts to predict failure are ineffective is that we keep looking for the wrong signs in the wrong place at the wrong time. The majority of managers believe that the first signs of failure will be seen most clearly in the accounts of the suspect company. But the earliest and clearest signs are almost certainly not financial, they are managerial, and they can be seen long before – perhaps years before – the company’s financial position begins to deteriorate.2 Wat Argenti stelt, lijkt simpel maar is in de weerbarstige praktijk moeilijk. John Collard stelde daarom begin van deze eeuw in de Journal of Private Equity een tiental standaardvragen op die indicatief zijn (‘early warning’) voor ondernemingen waarmee het wel eens verkeerd zou kunnen gaan in de toekomst (zie kader). Bij het beantwoorden van deze vragen is het evenwel van belang goed te analyseren of ze toepasbaar zijn. Als een of meerdere vragen met ‘ja’ kunnen worden beantwoord, zo luidt de conclusie, is het hoog tijd om actie te ondernemen.3 De turnaround managementpraktijk bewijst immers

keer op keer dat uitstel grote gevolgen kan hebben.

Signalen in de waardeketen

Early warning signals kunnen veelal worden toegeschreven aan interne oorzaken als falend strategisch beleid, bestuur of het toezicht daarop (‘voluntarisme’). Daarnaast zijn er ook externe oorzaken die de neergang van ondernemingen verklaren (‘determinisme’). Denk bijvoorbeeld aan het effect dat het afnemend consumentenvertrouwen heeft op de autobranche. Onderzoek door de Gentse onderzoekers Hubert Ooghe en Sofie De Prijcker laat overigens zien dat interne en externe oorzaken met elkaar kunnen samenhangen.4 Zo is een recessie vaak ‘demotiverend’ voor het management van gevestigde ondernemingen (met geen of routinematige antwoorden als gevolg: ‘threat-rigidity’ verklaring). Anderzijds, opkomende markten kunnen in het bijzonder jonge en snel groeiende ondernemingen organisatorisch onder druk zetten, met alle consequenties en risico’s van dien (‘organization age’ verklaring). Ooghe en De Prijcker stellen daarom dat de specifieke oorzaken van een faillissement per situatie verschillen; als voorbeeld, zowel

Early Warning Signals – stel uzelf eens de volgende vragen: • • • • • • • • •

Is het management overbelast? Is het personeelsverloop buitensporig hoog? Is de interne communicatie ineffectief? Zijn de (strategische) doelen onduidelijk? Levert het beloningsbeleid onbevredigende resultaten? Is het vinden van nieuwe business tanend? Zijn er klantrelaties die verslechteren? Worden ‘producten’ gecreëerd waarvoor nog markten moeten worden gezocht? Zijn er financiële/managementrapportages die de verkeerde informatie op het verkeerde niveau geven? • Heeft de onderneming een track record van mislukte uitbreidingsplannen? Bron: Collard (2002) [vertaald en bewerkt]

33


in termen van aanwezigheid als belang kunnen fouten door het management (in het bedrijfsbeleid) en het belang van externe oorzaken bij een startende en een gevestigde onderneming een heel ander gewicht krijgen. Early warning signals vormen een analytische uitdaging. De waardeketen is een goed startpunt voor deze analyse; het wordt dan veelal vrij snel duidelijk dat het minder gaat met de onderneming. Zo kan een orderportefeuille krimpen zonder dat er een vergelijkbare afname in het klantenbestand tegenover staat. Levertijden kunnen toenemen en offertes worden moeizamer of langer onderhandeld, waarbij prijs steeds meer de keuze van de klant bepaalt. De variabele beloning van het verkooppersoneel blijft op pijl, terwijl de gemiddelde omzet per verkocht product afneemt. Innovaties blijven uit, productiekosten stijgen sneller dan de omzet en inkoop leidt tot hogere kosten en langere levertijden. Talloze signalen kunnen een ‘early warning’ zijn. De kunst is om ze (1) op hun waarde te schatten en (2) de diverse stakeholders mee te krijgen in de acties die moeten worden verbonden aan de ‘early warning signals’. Echter, wanneer de ‘(extended) value chain’ zich uitstrekt over meerdere (verschillende) ondernemingen dan wordt het pas echt lastig. Het complexe is verder dat een globaliserende wereld, waarin technologie de grootste en snelste drijver van verandering is, er niet alleen voor zorgt dat ondernemingen die niet op ‘early warnings’ reageren sneller dan ooit op achterstand raken, maar dat deze achterstand veelal ook amper meer kan worden ingehaald. En, om het nog complexer te maken, inhalen realiseer je in deze tijd niet automatisch door het maken van een beter product in de vorm van: a functional benefit (unique selling proposition), met

andere woorden: a better mousetrap. Of, wat dan vervolgens misschien voor de hand ligt, het toevoegen van gevoel en beleving: an emotional benefit. Bijvoorbeeld in de vorm van ‘softer values, thoughts and feelings’ of simpeler gezegd: het ‘laden’ van een merk. Beide benaderingen adresseren in een snel veranderende en ‘commodiserende’ wereld namelijk veelal niet het kernprobleem. Anders gezegd, deze gevonden oplossingen in de waardeketen, als ze al oplossingen zijn, zullen meestal niet de werkelijke oorzaken van de neergang van ondernemingen wegnemen. Die liggen vaak net een slag dieper. Het nieuw leven inblazen van een merk, als overlevingsstrategie, zal simpelweg geen kans van slagen hebben als de werkelijke oorzaak van de neergang van de onderneming bijvoorbeeld voortkomt uit wat Douglas Holt en Douglas Cameron omschrijven als ‘social disruption’: een moment in de geschiedenis waarin een grote maatschappelijke verandering plaatsvindt, die gepaard gaat met nieuwe sociaal-culturele codes, ideologieën en mythes.5 De onderneming die dit moment door ‘early warning’ heeft zien aankomen, en er vervolgens proactief op heeft gereageerd met ook nog de juiste culturele expressie – gesymboliseerd in producten en diensten die door de beoogde doelgroep als ‘The Right Stuff’ wordt ervaren – is dan spekkoper. Zij die hebben gewacht, omdat ze het fenomeen niet zagen aankomen, of simpelweg niet konden geloven dat ‘shift’ zou plaatsvinden, komen dan op achterstand terecht. Wanneer we aan de eens zo succesvolle bedrijven Nokia en Blackberry denken, en dit koppelen aan de snelle opkomst van iPads en smart phones met Apple en Samsung als voorlopige winnaars, dan spreekt dit in dit kader boekdelen. Denk ook aan hoe iTunes weggevaagd zal worden door Spotify, indien hetzelfde Apple nog langer vasthoudt aan haar huidige business

¹ Burbank, R.K. (2005). The Classic Five-Step Turnaround Process. The Journal of Private Equity, 8(2), 53-58. ²A  rgenti, J. (1976). Company failure: The tell-tale signs at the top. Management Review, 65(2), 41-44. ³C  ollard, J. M. (2002). Steering Clear of the Brink: Early Warning Signs Pinpoint Business Troubles – Changing Leadership Style to Accomplish a Turnaround. Journal of Private Equity, 5(4), 25-31. 4 Ooghe, H.O., De Prijcker, S. (2008). Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Management Decision, 46(2), 223–242. 5 Holt, D., D. Cameron, (2010). Cultural Strategy: using innovative ideologies to build breakthrough brands, Oxford University Press. 6 Adriaanse, J.A.A. (2012). Moeten we ondernemingen in crisis redden? Een bedrijfswetenschappelijke benadering van het insolventierecht aan de hand van de casus General Motors, oratie Universiteit Leiden.

34

model van betaling per download, nu wij met elkaar de wereld zijn betreden van livestreaming van muziek, films en games. Deze ontwikkelingen zijn derhalve fundamenteler dan louter ‘disruptive technological innovation’, ze raken de kern van andere voorkeuren die wij als consumenten soms bewust, maar vaker onbewust ontwikkelen. Social disruption, en derhalve de vraag waarom de ene onderneming ogenschijnlijk plotseling in een crisis terecht, en de ander – met oppervlakkig gezien een min of meer gelijke verschijningsvorm c.q. waardeketen maar blijkbaar wezenlijk anders – tegen de stroom in groeit, bepaalt dus mede het antwoord op de vraag of we financiële moeilijkheden überhaupt wel vroegtijdig kunnen signaleren. En als we problemen al (redelijk) op tijd herkennen, is de onderneming dan simpelweg niet te ver achterop geraakt, en zal de weg naar boven ooit nog worden gevonden? De vraag is, met andere woorden, in hoeverre fenomenen als disruptive innovation en social disruption destructieve impact op uw waardeketen hebben.6

Conclusie

Het herkennen van problemen is geen simpel trucje. Zelden gaat het om één probleem en in tijden van crisis is het tussen meerdere kwaden altijd erg moeilijk om keuzes te maken. Early warning signals dienen zich daarbij lang van te voren aan, zijn niet altijd meteen zichtbaar en qua impact veelal onvoorspelbaar. Voor het uitdenken en doorvoeren van een strategische heroriëntatie, op het moment dat de onderneming nog goed draait, is dan ook visie en durf nodig. De waardeketen biedt een logische en gestructureerde basis om early warning signals op te sporen, te analyseren en veranderingen in het ondernemingsbeleid door te voeren. Het richt bovenal de aandacht op de onderliggende oorzaken van zowel kosten- als omzetproblemen. n

Prof. dr. Jan Adriaanse, dr. Jean-Pierre van der Rest en Gerard Stigter zijn verbonden aan de afdeling Bedrijfswetenschappen van de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden. Zij doen onder meer onderzoek naar oorzaken van faillissementen en succesfactoren van turnaround management.


soepel Wilt u over naar SEPA? Heeft u al besloten hoe u zult zorgen dat u tijdig klaar bent voor SEPA? Met ‘Zakelijk Betalen en Ontvangen’ lost Equens dit vraagstuk eenvoudig voor u op! Met dit modulaire dienstenpakket kunt u blijven werken met de ClieOp aanleverstandaard, houdt u één aanleverkanaal voor al uw betaal- en incasso-opdrachten en kunt u gebruik blijven maken van het VerwInfo rapportageformaat. Bovendien is slechts een minimale aanpassing van uw IT-systemen en processen nodig. Zo verlaagt u kosten en complexiteit. Met ‘Zakelijk Betalen en Ontvangen’ kunt u dus gemakkelijk en in uw eigen tempo over naar SEPA. Bent u geïnteresseerd? Wij staan graag voor u klaar (030-2835222). Equens is een van de grootste betalingsverwerkers in Europa en toonaangevend op het gebied van toekomstvaste oplossingen voor het betalingsverkeer.

Sound solutions, solid results

analyze

plan

For Finance Professionals

align

www.equens.com/bedrijven

execute

Do you go for the

/

monitor

or the

BIGGEST BEST software vendor

?

Ontdek de nieuwe spreadsheet-based Budgeting en forecasting bedrijfssoftware

AxiomEPM Planning: • Uiterst flexibel en gebruiksvriendelijk • Beheerd door Finance • Bouwt verder op de bestaande spreadsheets

www.axiomepm.nl

Contact: 010 302 1157 of info@axiomepm.nl


Checklist

5 financiële meevallers door eventcasting Door André Vriens

Door extra voorraad aan te houden, kopen bedrijven hun onzekerheid af in situaties waarin de vraag lastig te voorspellen is. Een zwaktebod natuurlijk, want een beter inzicht in de keten leidt tot minder werkkapitaal, betere marges en het voorkomen van extra kosten. In de foodindustrie is men dan ook gestart met het concept eventcasting.

V

eel bedrijven hebben zich het afgelopen decennium ingespannen om hun verschillende interne functies en afdelingen beter op elkaar af te stemmen. Planning, supply chain management, sales: iedereen moest dezelf-

36

de taal spreken, beschikken over dezelfde informatie en zoveel mogelijk gezamenlijk actie ondernemen voor een maximaal resultaat. Steeds vaker verbreden zij hun blikveld nu ook naar wat er buiten het bedrijf, bij hun ketenparters, gebeurt. Betere forecasting en meer inzicht in ketenactiviteiten leidt hier tot minder voorraadkosten en werkkapitaal, meer sales en betere marges, minder derving bij versproducten, margeoptimalisatie bij een overgang van oude naar nieuwe producten en het voorkomen van extra logistieke kosten en productieomstellingen door ‘spoedjes’ in bestellingen. Om als keten concurrerender te zijn, zijn bedrijven in de foodindustrie enkele jaren geleden gestart met een pilot rond het fenomeen eventcasting. Vooral rond acties, promoties en productlanceringen was behoefte aan meer nauwkeurige voorspellingen en een beter beeld van de activiteiten van ketenpartners. Betere sales, hogere marges en meer

werkkapitaal waren daarbij belangrijke overwegingen. Eventcasting helpt op verschillende manieren het ketenproces te verbeteren: door informatie uit te wisselen over schakels, functies en rollen, door te voorzien in kwantitatieve informatie uit modellen en door alle data overzichtelijk bij elkaar te brengen in dashboards voor analyse en bijsturing.

1.

Minder werkkapitaal in de voorraad

Wanneer bedrijven onzeker zijn over hun voorraden, bijvoorbeeld in het geval van een productlancering of een actie, zijn ze vaak geneigd meer buffer aan te houden. Een zwaktebod, want eigenlijk kopen zij daarmee gewoon hun onzekerheid af. Het kost veel extra werkkapitaal en dat is eigenlijk helemaal niet nodig. Veel retailers houden voor sommige houdbare categorieën meer dan 15 dagen voorraad aan, maar generiek ge-


FM.nl/controlling

oktober-november 2013

sproken is dit doorgaans heel goed terug te brengen tot minder dan tien dagen. Dit kan door middel van een hogere accuraatheid in de forecasting en het beter afstemmen van onderlinge activiteiten door ketenpartners.

in te schatten. Met als effect meer sales en meer marge op sales. Bovendien is de kans op lege schapruimte door effectievere voorraadvorming veel kleiner, wat leidt tot minder weglopende klanten omdat een product niet beschikbaar is.

Extra kennis brengt grote winst met zich mee, want in de huidige situatie is het voor veel bedrijven in de foodindustrie hooguit gissen naar wat bijvoorbeeld de effecten zijn van een actie in de supermarkt rondom een bepaald product. Een product dat normaliter in een gemiddelde supermarkt ongeveer duizend keer over de lopende band bij de kassa gaat, zal dit naar alle waarschijnlijk een stuk vaker doen tijdens een actieperiode. Maar of dat nu tweeduizend keer is of vierduizend keer, dat blijft lastig in te schatten. Het samenvoegen van informatie uit alle systemen van ketenpartners en deze kennis aanvullen met kwalitatieve informatie uit modellen, maakt gezamenlijk plannen mogelijk. En dat levert grote inzichten en besparingen op.

3.

2.

Meer sales en meer marge

Kwantitatieve informatie uit modellen kan een grote bijdrage hebben in sales. Bij promotionele activiteiten en het signaleren en inschatten van kruisverbanden tussen talloze producten (zo hangt de verkoop van boerenkool nauw samen met de verkoop van rookworst en mosselen en mosselgroenten vertonen bijvoorbeeld een dergelijk verband), maar ook voor het op de juiste waarde schatten van omgevingsvariabelen. Zo beïnvloeden seizoenen en plotselinge temperatuurwisselingen sterk de verkoop van barbecueproducten, bier en ijs. En ook de mate waarin en manier waarop een merk of product wordt besproken heeft invloed op de verkoop. De ene promotie is bovendien de andere niet. Een marketingcampagne rond een productintroductie is anders dan een kortingsactie. En dan is er nog het type product: candy bars zijn veel vaker een impulsaankoop en gevoeliger voor tijdelijke acties dan bijvoorbeeld magere yoghurt, waarvan de consument bij wijze van spreken elke week steevast een literpak koopt. Modelleren kan helpen de effecten van talloze zaken beter

Voorkomen van derving versproducten

In verschillende productcategorieën zijn er steeds andere unieke aspecten die de bijzondere aandacht nodig hebben van alle ketenspelers. Eventcasting is modulair op te bouwen voor bedrijven, waarbij verschillende elementen aan elkaar te koppelen zijn. Daarbij kan de aandacht bij het ene product wat sterker op een aspect X liggen en bij het andere product meer op aspect Y. Bij houdbare producten is de beschikbaarheid van het product in het schap het belangrijkste aspect.

de geplande lancering van product B de schappen met product A leeg raken doordat er geen voorraad meer beschikbaar is. Klanten die weglopen omdat zij het product van hun keuze niet meer kunnen krijgen, overtollige voorraden en plotselinge productieomzettingen en extra logistieke kosten om dit op te vangen kosten allemaal geld. Eventcasting heeft een grote toegevoegde waarde in het creëren van een margeoptimalisatie door een soepele overgang van het oude naar het nieuwe product. Phase in, phase out is voor bedrijven doorgaans een delicate balanceeract, waarin marges snel kunnen verschrompelen doordat onvoorziene kosten hand over hand toenemen of doordat een partij extra buffer in de voorraden gaat inbouwen op het risico ‘af te kopen’. Betere afstemming van ketenactiviteiten en betere forecasting voorkomt beide scenario’s.

Bij versproducten, zoals zuivel, ligt de nadruk in de retail sterk op de houdbaarheid van een product. Een betere schapprestatie hier betekent een grotere versheid en langere houdbaarheid van een pak melk in de winkel. Dat is een spel waarbij meerdere ketenpartners betrokken zijn en dat nauw luistert, want voorraadvorming om een buffer op te bouwen in deze producten is vanzelfsprekend nauwelijks mogelijk. Ervaringen uit pilots (en daarna) met eventcasting leren dat zowel de versheid als de schapprestatie van deze producten is verbeterd en daarmee ook de sales en marges op sales.

5.

4.

Deze te gefragmenteerde blik en weinig inzicht in de verwachte verkoopresultaten leiden bovendien al snel tot extra logistieke kosten en productieomstellingen door ‘spoedjes’. Dit zijn allemaal onnodige kosten, die een eventcasting uit de keten kan halen door alle informatie uit de gehele keten met elkaar te koppelen en betere voorspellingen over de werkelijke afzet te doen. Het resultaat is betere marges, een gezondere keten en uiteindelijk ook een veel betere dienstverlening en product voor de eindklant, waarvoor alle ketenpartners zich uiteindelijk gezamenlijk inspannen. n

Margeoptimalisatie door betere phase in, phase out

Een moment waarop een strakke ketenregie over meerdere ketenpartners uitermate belangrijk is, is tijdens het inen uitfaseren van producten (phase in, phase out). Op die momenten ontstaat er extra spanning in de keten, die kan leiden tot hogere kosten door de hogere onzekerheid. Wanneer een fabrikant en retailer op een bepaalde datum overgaan van product A naar product B, is het natuurlijk niet de bedoeling dat na die datum de magazijnen nog vol liggen met het onverkoopbare product A. Ook willen zij voorkomen dat nog voor

Vermijden van onnodige kosten

Een te gefragmenteerde blik in de keten, die doorgaans niet verder gaat dan de volgende schakel in de keten, leidt al snel tot het gevreesde ‘bullwhip-effect’: een opslingereffect veroorzaakt door extra vraag. Leveranciers schakelen automatisch een tandje bij, zonder een goed beeld te hebben van waar de vraag eigenlijk door veroorzaakt wordt. Het gevolg is overtollige voorraden, een lager werkkapitaal en verloren marges overal in de keten.

André Vriens is partner bij EyeOn

37


MET PLANNING BETER IN CONTROL

alexvangroningen.nl

EFFECTIEF FORECASTEN TW E E D A A G SE C U R S U S VO O R FI N AN C I EEL MAN AG ER S

1 en 2 oktober 2013 Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport 17 en 18 december 2013 Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport 10 en 11 april 2014 Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein

De cursus Effectief Forecasten geeft antwoord op uw vragen: • • • • •

Hoe richt ik het budgetteringsproces optimaal in? Moet ik kiezen voor rolling forecasting of een forecast tot jaareinde? Hoe integreer ik forecasting en budgettering in de bedrijfsstrategie? Welke rol spelen financieel manager, controller en andere medewerkers bij planning? Wanneer kan ik statistical forecasting toepassen?

Schrijf u direct in via alexvangroningen.nl

14 PE UREN

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl


Thema: Financiering

oktober-november 2013

Onderhanden werk verdient meer aandacht in werkkapitaalbesturing Door Rene Verbrugge en Daan van de Loo

Onderhanden werk (afgekort OHW) is een onopvallende balanspost, die meer aandacht verdient dan nu het geval is. Momenteel krijgt de post alleen aandacht bij het opmaken van de jaarrekening, terwijl continue beheersing belangrijk is om financiĂŤle uitglijders te voorkomen. In dit artikel krijgt u handvatten om tot betere beheersing te komen met lagere financieringskosten, minder risico op afschrijvingen en andere onaangename verrassingen. In dit artikel bespreken we: - wat is OHW en hoe ontstaat het?, - de onterechte focus op de waardering van OHW en - waar het echt om gaat bij OHW; hoe het te beheersen.

Waarom onderhanden werk?

Onderhanden werk bestaat uit kosten, gemaakt voor eindproducten en projecten, die nog niet klaar zijn en nog niet aan klanten doorberekend konden worden. Zulke kosten kunnen zijn; personeelskosten (vanwege bestede uren), materiaalkosten (gebruikt uit eigen voorraden) en externe kosten (extern personeel en ingekocht materiaal). Onderhanden werk komt vooral voor in bedrijfstakken: - die projecten voor klanten realiseren. Dat zijn bouwbedrijven (nog niet gefactureerde fasen van bouwprojecten) en dienstverleners die bestede uren nog niet konden factureren. - die in meerdere fasen producten maken. Productiebedrijven, dus. In het bedrijfsproces van organisaties bevindt het OHW zich ergens in het midden; het is een fase tussen enerzijds personeelskosten, voorraadverbruik en externe kosten en anderzijds debiteuren (als het OHW gefactureerd is) en voorraden gereed product. Dit betekent dus ook dat een verlaging van het OHW door gereed komen of factureren niet noodzakelijkerwijs gunstig is; de nadelen van OHW, zoals renteverlies en waardevermindering, verplaatsen zich naar de volgende fasen in het waardevormingsproces (debiteuren en voorraden). De vier re-

denen waarom je het OHW zou willen verlagen zijn het renteverlies dat je lijdt, het risico van waardevermindering en het beslag dat OHW legt op je krappe financiering. Maar het belangrijkste is dat je wilt vermijden dat OHW niet gefactureerd kan worden. Vooral bij bouwbedrijven kan de post OHW flink oplopen tot 40 of 50 procent van het balanstotaal. Als we bijvoorbeeld de balans eind 2012 van het bouwbedrijf Van Wijnen bekijken zien we dat OHW (t.w.v. 141 miljoen euro) 43 procent van het balanstotaal (327 miljoen euro) vormde. In combinatie met hoge vorderingen (77 miljoen euro) is hier sprake van een fors beslag op de financiering. Je kunt het OHW ook relateren aan de omzet over 2012 (633 miljoen euro). Het OHW is dan 2,7 maanden omzet.

Onterechte focus op de waardering

Wie op het internet zoekt naar informatie over OHW in het algemeen komt eigenlijk alleen uit bij teksten die betrekking hebben op de balanswaardering. De boodschap is steeds dezelfde: In de waardering neemt u alle direct toerekenbare kosten mee, zoals lonen, materialen, afschrijving van gebruikte machines, energie en werk door derden. Ook moet u het constante deel van de algemene kosten in de waardering opnemen en moet u een evenredig deel van de winstopslag activeren. U moet de winst dus voortschrijdend nemen; u maakt dus boekhoudkundig al winst voordat het werk of de opdracht is afgerond.

39


Omvang van OHW wordt mede bepaald door klanten: - aantal projecten/orders - omvang projecten/orders - afspraken over facturering

PERSONEELSKOSTEN VERBRUIK UIT VOORRAAD EXTERNE LEVERANCIERS

ONDERHANDEN WERK

EXT. DIENSTVERLENERS

DEBITEUREN VOORRAAD PRODUKTEN

Omvang van OHW wordt mede intern bepaald: - voortgang projecten / proces - afspraken over facturering met leveranciers en dienstverleners - doelmatigheid uitvoering - selectieve opname en afloppcontrole

Het risico dat dit met zich mee brengt is dat bij tegenvallende ontwikkelingen, die meestal op het eind blijken, alsnog een verlies genomen moet worden. Een hogere of lagere waardering van het OHW op de balans verhoogt de winst echter uiteindelijk niet; het is slechts een toewijzing aan de boekjaren. In de praktijk dus slechts een verschuiving van belastingbetaling. Maar het rente-effect hiervan lijkt ons gering. Focus op balanswaardering is dus niet echt een middel om de winst te verhogen. Waarom het gaat bij OHW is meer dan alleen de balanswaardering en daar lezen we weinig over.

In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Kijk voor meer informatie op alexvangroningen.nl

Waarom dan wel aandacht?

Wel, de ervaring leert dat onderhanden werk een vat vol onaangename verrassingen kan zijn. Het bestaat uit gemaakte kosten die nog niet aan eindgebruikers zijn voorgelegd, zodat deze hun kritisch licht er nog niet over kunnen laten schijnen. Oftewel, veel onkosten, die misschien in de bedrijfskosten en niet op de balans thuis horen. Hoe kan dat? Onze ervaring leert dat het gaat om stopgezette projecten, om uren voor projecten waarvoor de klant uiteindelijk geen toestemming gaf of terugtrok en om gemaakte uren die misschien ooit ergens goed voor zijn en voorlopig op OHW gezet worden.

40

Hoe OHW-verrrassingen te voorkomen?

Het is dus belangrijk te voorkomen dat kosten onterecht in het OHW terecht komen en dat het OHW zo laag mogelijk blijft. Dat kan door: a. Korte doorlooptijden van projecten en fasen van projecten; b. Goede afspraken maken met klanten en bedingen dat snel gefactureerd mag worden; c. Alleen projecten en productie te starten als de verkoop zeker is, dus als er een contract is; d. De OHW -administratie gedetailleerd, d.w.z. per project, bij te houden en alleen projecten in de OHW-administratie te openen als er contracten zijn en e. Regelmatig een afloop-controle in het OHW uit te voeren met als kritische vraag; waarom is dit nog niet gefactureerd of afgemaakt?

Een goed kengetal

Kengetallen zijn handig om snel inzicht te krijgen of moet worden bijgestuurd. In het geval van OHW is dat lastig omdat bedrijven en projecten vaak uniek zijn. Normen zouden dus arbitrair zijn. OHW moet daarom per project vooraf zoveel mogelijk gepland worden en tijdens de uitvoering gevolgd worden; de business controller of administrateur kan de projectmanager hierin goed begeleiden. Wij vinden beheersing van het OHW belangrijker dan een juiste balanswaardering. Beheersing verhoogt de winst daadwerkelijk, terwijl de balanswaardering slechts een verschuiving van de winst betekent. Een actieve rol van de financiële afdeling is hiervoor noodzakelijk. n Drs. Rene Verbrugge is zelfstandig adviseur voor het MKB en auteur van het boek ‘Schep meer financiële ruimte om te ondernemen en zorg voor grip op uw werkkapitaal’. Drs. Daan van de Loo heeft langjarige ervaring als financieel manager bij Atos en KPMG Consulting, Thermaflex en ProRail. Hij adviseert organisaties bij het verbeteren van financiële processen, rendement en bedrijfsvoering.


2

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing. Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten? Stuur dan een mail naar info@centric.eu of ga naar www.centric.eu/finace2centric


Column

5 dominante trends op de financiële arbeidsmarkt In de eerste helft van 2013 is de vraag naar hoger opgeleide financieel specialisten met 1,4% gegroeid ten opzichte van de tweede helft 2012. Na jaren van krimp, waarbij forse dalingen werden geconstateerd, zetten de signalen van voorzichtige groei door. Wat staat ons de komende jaren te wachten op de financiële arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden? Wat zijn de trends en ontwikkelingen?

Binnen de profitsector zijn de signalen divers. De verwachting is dat de markt licht groeit binnen de sectoren industrie, energie en telecom. De financiële sector gaat nog enige krimp vertonen de komende jaren. Binnen de non-profit is het hollen of stilstaan; er is een forse kennisinjectie nodig in de vorm van veel hoog gekwalificeerde financieel specialisten. Gebeurt dit niet? Dan is er al snel sprake van stilstand.

2. T  oenemende specialisatie op de gebieden business/sectorkennis en softwarekennis.

Specialisatie op vakkennis - zoals audit, treasury, verslaglegging - en de komst van de sales-, inkoop en ICT controller is al enige tijd gaande. Daarbij komt nu de

42

4. Nieuwe sourcingsmodellen veroveren de Nederlandse markt

Waar het nu nog vooral grote, Engelse en Amerikaanse bedrijven zijn die met nieuwe sourcingsmodellen werken, zet deze trend zich versneld door in de Nederlandse markt. Het grootbedrijf is hier over het algemeen al mee bezig, maar ook middelgrote (vanaf 1000 fte) organisaties volgen snel.

1. De vraag naar hoog opgeleide financiële professionals groeit voorzichtig, maar blijft op een structureel lager niveau dan voor de crisis.

Nadat vanaf 2009 het aantal vacatures in een sneltreinvaart kromp, zien we in de eerste helft van 2013 lichte groei. Ook in de maand juli 2013 zet deze groei door met bijna 4% ten opzichte van de maand juli in 2012. Daarbij gaat het nog steeds om behoorlijke volumes. In de eerste 7 maanden van 2013 zijn er 16.681 vacatures gepubliceerd voor hoog opgeleide financials.

accountancy, RA of RC zijn evergreens en behouden hun marktwaarde. Uitstapjes zoals leergangen, workshops en korte cursussen zijn vooral nuttig voor de soft skill ontwikkeling, maar vallen in de categorie nice to have en zijn geen CV-builders.

Erik Kolthof, Competence Director Finance, Yacht versnelde specialisatie op branche- en softwarekennis. Uitwisseling en switchen tussen branches gaat (nog) moeizamer worden. Daarnaast wordt IT- en pakketkennis een belangrijke differentiator, zowel op het gebied van ERP pakketten, zoals Oracle of SAP, maar ook voor andere IT tooling. In dit opzicht volgt de finance markt de ICT arbeidsmarkt, waar ook sprake is van vergaande differentiatie, certificering en nichedomeinen. De ICTarbeidsmarkt loopt in dit opzicht ruim 5 jaar voor op de financiële arbeidsmarkt.

3. T  erug naar de klassieke finance opleidingen.

Gedegen finance opleidingen zoals (post)Bachelor BE/AA, (Post)Master BE/

Het gaat dan om concepten als brokerdienstverlening, managed service provider, recruitment process outsourcing, inhouse professionals en innovatieve ZZP-oplossingen. Deze concepten worden in de nabije toekomst gemeengoed voor de werving van financieel experts.

5. Optimale wendbaarheid: flexibel waar mogelijk, vast waar nodig

De benodigde finance capaciteit wordt ingericht op de minimaal benodigde workforce. Tijdens pieken, zoals rondom de maand/kwartaal/jaarafsluiting, zet men flex medewerkers in, bijvoorbeeld voor een paar dagen per maand. Zeer specialistische kennis wordt steeds meer ingekocht. En welke organisatie wil straks nog op grote schaal vaste dienstverbanden aanbieden? De ideale balans tussen flex en vast, waarbij kennis op key posities is geborgd, maakt organisaties meer wendbaar. n


Expert Visie

oktober-november 2013

Jack van der Veen, Hoogleraar Supply Chain Management

‘Mensen vinden ketensamenwerking lastig’ Door Jeppe Kleyngeld

Samenwerken in de keten met leveranciers en klanten. De voordelen zijn evident, dus waarom niet? Een gebrek aan wederzijds vertrouwen is een zeer belangrijke factor hierin, stelt Jack van der Veen, professor Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit. Wat moet er gebeuren om bedrijven succesvol te laten samenwerken in de toekomst? Van der Veen deelt zijn visie.

‘Een ketensamenwerking vraagt om gezamenlijk optrekken, gezamenlijk processen inrichten en leren van gezamenlijke fouten.’

D

e toekomst van het vakgebied Supply Chain Management ligt in ketensamenwerking, verwacht Jack van der Veen die afgelopen april, na een uitstapje van drie jaar naar de Universiteit van Amsterdam, terugkeerde naar het oude nest op Nyenrode als hoogleraar Supply Chain Management. ‘We zitten nog midden in de crisis en zijn op zoek naar hoe de nieuwe wereld er uit ziet. Hoe gaan we die wereld inrichten? Wat zijn de spelregels? We hebben tegenwoordig slimmere mensen en betere IT-tools tot onze beschikking, dus de mogelijkheden voor succesvolle ketensamenwerkingen zijn er volop. Onderzoek heeft bovendien aangetoond dat ketensamenwerkingen sneller, goedkoper, beter, effectiever, efficiënter, innovatiever,

duurzamer en winstgevender zijn. Het is goed voor de leveranciers, de producenten en de eindgebruikers. De vraag is dan waarom we het niet doen? In de praktijk komt er namelijk maar heel weinig van ketensamenwerkingen terecht.’ Zijn vakgebied wordt nog wel eens verward met logistiek, maar dat gaat veel meer over het optimaliseren van de beweging van goederen. Ook in het logistieke vakgebied is samenwerking een belangrijk thema. ‘Bedrijven die halfvolle wagens laten rijden krabben zich wel eens achter de oren’, aldus Van der Veen. ‘Waarom gaan we niet samenwerken met concurrenten die ook met halfvolle wagens hun winkels bevoorraden? Of waarom delen we niet samen één distributiecentrum?’ Dit soort samenwerkingen worden horizontale samenwerkingen genoemd. ‘Bij de bevoorrading van stadcentra wordt ook over horizontale samenwerking nagedacht. Als alle leveranciers met hun vrachtwagens de stad in gaan denderen, gaat het niet goed. Beter is om alles aan de rand van de stad af te leveren, en met kleinere voertuigen de spullen naar de winkels te brengen. Het probleem is dat mensen zulke samenwerkingen lastig vinden. Ze vragen zich af wie het moet aansturen.’

43


Jack van der Veen (54) is hoogleraar op de EVO leerstoel Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit. Hij geeft daarnaast diverse trainingen en colleges en adviseert bedrijven en brancheorganisaties (o.a. in de bouw). Ook is Van der Veen auteur van diverse wetenschappelijke publicaties. Sinds mei 2013 is hij tevens voorzitter vLm (Vereniging Logistiek Management); Initiatiefnemer van SCELP (platform voor supply chain managers); Lid van de EVO Raad voor logistieke kennis en Juryvoorzitter van de Supply Chain Professional van het Jaar verkiezing.

‘We hebben te maken met een enorme vertrouwenscrisis en voor succesvolle ketensamenwerkingen heb je juist onderling vertrouwen nodig.’ En daarmee benoemt Van der Veen direct de grootste bottleneck van ketensamenwerking; mensen vinden het erg lastig. ‘Ze weten waar El Dorado ligt, maar ze weten de weg er naar toe nog niet te vinden.’

Knelpunten

Van der Veen identificeert de drie grootste bottlenecks van ketensamenwerking. 1. Strategie ‘Ketensamenwerking vraagt om committent voor de lange termijn’, stelt Van der Veen. ‘Je hebt een visie nodig dat je langdurig de samenwerking met je ketenpartners aangaat. De meeste bedrijven zijn – vooral in crisistijd – juist erg korte termijn gericht. Als het ergens goedkoper kan, switch je gewoon. Albert Heijn stuurt zijn leveranciers een brief om korting te bedingen. Dat soort ac-

44

ties druisen in tegen de gedachte dat ketensamenwerkingen goed zijn voor organisaties. Ze willen best samenwerken, maar dan vanuit een opportunistische grondslag. Maar een ketensamenwerking vraagt juist om gezamenlijk optrekken, gezamenlijk processen inrichten en – zeer belangrijk – leren van gezamenlijke fouten.’ 2. Infrastructuur Als docenten aan studenten van Nyenrode vragen om een organisatie te tekenen, tekenen ze altijd een hiërarchische structuur. En zo zijn de meeste organisaties ook ingericht, constateert Van der Veen. ‘Van bovenaf legt men doelen op en stelt men budgetten vast. Dan gaan afdelingen voor eigen gewin aan de slag. Dat is eigenlijk vreemd, want zijn we dan geen team als organisatie? Met dit proces van opknippen werken we sa-

menwerking niet in de hand. Regels en systemen zijn er eigenlijk om de mensen te dienen, maar kunnen al snel gaan fungeren als dwangbuis.’ Toch ziet Van der Veen ook bedrijven die langs processen zijn ingericht. Een voorbeeld is ASML. ‘Die begrijpen dat ze geen zeven componenten aan elkaar kunnen plakken om een machine te maken. Ze werken aan één product en daarvoor is samenwerking onontbeerlijk. Thuiszorg Nederland is een ander voorbeeld. Vaak wordt thuiszorg gedaan door versplinterde organisaties waarbij het overzicht compleet ontbreekt van wie waar verantwoordelijk voor is. Bij Thuiszorg Nederland zijn er teams opgericht die voor het hele proces verantwoordelijk zijn. Dat is een hele toekomstbestendige inrichting. De meeste organisaties zitten nu nog gevangen in de traditionele structuur.’ 3. Mindset & gedrag Het laatste knelpunt dat Van der Veen in zijn onderzoeken naar ketensamenwerking tegenkomt heeft met het gedrag van mensen te maken. ‘Als je aan bedrij-


oktober-november 2013

‘Ketensamenwerkingen zijn per definitie divers. Als er twee hetzelfde zijn is er eentje teveel namelijk.’ ven vraagt waarom ze een samenwerking niet aangaan, zeggen ze bijna altijd dat ze de andere partij niet vertrouwen. We hebben te maken met een enorme vertrouwenscrisis en voor succesvolle ketensamenwerkingen heb je juist onderling vertrouwen nodig. Daarom is het onderwerp leiderschap zo belangrijk binnen de supply chain discipline. Leiders moeten een heldere visie uitdragen, het goede voorbeeld geven en medewerkers motiveren en inspireren om de samenwerking juist op te zoeken. Professionals hoef je geen regels op te leggen. Je moet ze vertellen waar de organisatie voor staat, en vervolgens gaan ze zelf de juiste acties bedenken en uitvoeren.’

Beter worden in supply chain management

Vroeger was kennis macht. Van der Veen geeft een persoonlijk voorbeeld. ‘Mijn vader was ondernemer in de papier recycling. Hij kende de markt en de fabrieken. Als ergens iets gaande was, speelde hij daar direct op in. Met zijn unieke kennis wist hij de markt te bespelen. Maar tegenwoordig is kennis niet langer macht, want alles staat op internet.’ Hoe kunnen bedrijven nog wel concurrentievoordeel opbouwen in hun supply chain? Van der Veen: ‘Het is bekend dat als je 10.000 uur iets doet, je echt een expert in datgene bent geworden. Dat geldt ook voor supply chains en samenwerkingen. Je moet vlieguren maken als bedrijf om je keteninrichting en processen te optimaliseren. Werk aan continue verbetering.’ Maar dat laatste ziet Van der Veen vaak juist niet gebeuren. In plaats van met ketenpartners samen te werken aan continuous improvement, gaan bedrijven om de paar jaar tenderen. ‘Veel bedrijven dwingen hun leveranciers tot betere prestaties of lagere kosten door te dreigen met concurrentie. Door dat te doen, worden ze nooit beter in samenwerken. Switchen van cateraar, om maar een voorbeeld te noemen, is een hoop gedoe. Het kost veel tijd voordat je aan elkaar gewend

bent en goed samenwerkt. Daar komt ook weer vertrouwen om de hoek kijken. Je mag van een leverancier toch verwachten dat hij zijn best doet? In plaats van dreigen op te stappen, kun je beter vragen om een verbeterprogramma. Wat gaat je leverancier doen om te zorgen dat het volgend jaar weer een stukje beter gaat dan dit jaar? Ga samen analyseren wat er nog mis gaat en stel verbeterdoelen op.’ Van der Veen verricht veel advieswerk in een sector waar samenwerken aan verbetering absoluut niet consequent gebeurt: de bouw. ‘Ik heb onlangs een benchmark opgevraagd van bouwprojecten’, vertelt de hoogleraar. ‘Maar die bestaat niet. Ze hebben het nooit bijgehouden. Ze weten niet wat succesvolle projecten waren en wie de beste bouwers zijn. Er is totaal geen lerend vermogen. Als je het niet meet, weet je het ook niet en verbetert er ook niks. Ook het vertrouwen ontbreekt in de sector. Iedereen heeft het gevoel van; als ik jou een vinger geef, neem jij mijn hand. Contracten zijn vuistdik. Als er iets mis gaat wordt dat direct als regel in het nieuwe contract toegevoegd. Dat heeft een zelfversterkend effect.’

De toekomst

In de aanloop naar de crisis waar we ons nu in bevinden is de vrije markt gedachte doorgeslagen, constateert Van der Veen. ‘Vrije markten zijn heel mooi, maar gaan de problemen niet oplossen. Regelgeving ook niet. We moeten samen iets gaan doen. Samen onze verantwoordelijkheid nemen voor de maatschappij waar we in leven. Dan kom je weer op de zachtere factoren waar ik het eerder over had; leiderschap, gedrag en cultuur. Maar sectoren als de bouw, logistiek en financiële wereld zijn wars van deze zachte kant. Het zijn echte mannenwerelden. Dergelijke monoculturen zijn ongezond, vind ik. Ketensamenwerkingen zijn per definitie divers. Als er twee hetzelfde zijn is er eentje teveel name-

lijk. Crossfunctionele teams, die uit zowel mannen als vrouwen bestaan, zijn altijd succesvoller dan teams met een monocultuur.’ Het punt is duidelijk; bedrijven moeten gaan toewerken naar meer én beter samenwerken. Maar waar moeten ze beginnen? Van der Veen: ‘Begin bij het ontwikkelen van een visie. Waar staat je bedrijf voor? Wat wil je bereiken? Ik vraag dit vaak aan ondernemers en dan antwoorden ze ‘winst maken’. Wat een flauwekul. Dat is hetzelfde als je vraagt; wat is het doel van het leven en het antwoord is ‘eten’. Je hebt het wel nodig, maar het heeft niets te maken met zingeving.’ Een voorbeeld van een organisatie waarbij het primaire proces compleet uit het oog is verloren is Vestia. ‘Dit is nota bene een sociale woningbouwcorporatie, die minder bedeelden aan woningen moet helpen’, aldus Van der Veen. ‘Wat moeten die met miljarden euro’s aan derivaten? Ik snap dat een CEO zich graag aan peers wil meten, maar die miljoenensalarissen en auto’s met chauffeurs gaan mensen niet motiveren het primaire proces beter uit te voeren. In tegendeel, die willen ook een auto met chauffeur en vinden het maar belachelijk dat het niet kan.’ Ondanks de belemmeringen die er nog zijn, ziet Van der Veen de toekomst van ketensamenwerkingen positief in. ‘Mensen zijn op zoek naar zingeving. Ze willen bijdragen. Ketensamenwerkingen passen daarom goed bij mensen; we zijn uiteindelijk sociale wezens. We voelen ons comfortabel in groepen. En samen kunnen we altijd meer bijdragen dan individueel. Mijn boodschap voor zowel logistieke mensen, IT mensen als finance mensen luidt dan ook; kom uit je hok. Wordt onderdeel van het grotere geheel. Producten, informatie en financiën moeten samenkomen om van je bedrijf een succes te maken. Dat is de uitdaging waar we allemaal voor staan.’ n

45


Finance Feature Carrière Zaken

Achtstappenmodel voor een succesvol sollicitatiegesprek Door Erik Boon

In veel coach- en loopbaangesprekken die ik met financials voer die een nieuwe baan zoeken, komt geregeld de angst naar boven voor een aankomend sollicitatiegesprek. Deze angst wordt gevoed vanuit meerdere bronnen. Er staat druk op het gesprek want je wilt de baan krijgen, je hebt de afgelopen 10 jaar niet meer gesolliciteerd dus je mist recente ervaring en tot slot de angst om een antwoord niet te weten of dat het gesprek stil valt.

H

oe kun je hier nu het beste mee omgaan? Hoe zorg je dat je jouw kwaliteiten, kennis, ervaring en de persoon die je bent goed overbrengt aan je potentiële werkgever? Hieronder volgt een achtstappenmodel dat je als kapstok kunt gebruiken voor een sollicitatiegesprek.

Stap 1: De voorbereiding A.

Over de werkgever - Wat is het doel van de functie? - Wat is de inhoud van de functie? - Informatie over de afdeling grootte/stakeholders/plaats in het bedrijf. - Informatie over het bedrijf (Visie/missie en doel en de bedrijfscultuur) B. Over jezelf - Wat vind je leuk aan deze functie? - Wat vind je interessant aan het bedrijf? - Waarom ben jij de meest geschikte kandidaat? - Wat zijn jouw kwaliteiten? (Kernkwaliteiten Ofman) - Wat zijn jouw verbeterpunten? (Kernkwaliteiten Ofman) - Wat is jouw doel van dit gesprek? Tip: Formuleer voor jezelf een aantal voorbeelden bij jouw werkervaring.

46

Stap 2: Kennismaking Het is zover, je hebt het intakegesprek goed voorbereid, nu mag je het in de praktijk gaan brengen. Een intakegesprek begint altijd met kennismaken met elkaar. Aandachtspunten a. Maak oogcontact met degene waaraan jij je voorstelt. b. Geef een stevige handdruk. c. Gebruik ‘u’ tenzij de klant dit anders aangeeft. d. Onthoud de naam van de klant. Tip: Als jij je voorstelt aan de klant, wacht dan even met je naam zeggen totdat de klant deze heeft gezegd, dan kun je zijn of haar naam goed onthouden.

Stap 3: Social Talk Nadat iedereen zich aan elkaar heeft voorgesteld, vindt er vaak ter kennismaking een kort gesprekje plaats over algemene dingen ook wel ‘social talk’ of ‘small talk’ genoemd. Hierdoor wordt vaak het ijs gebroken en kun je bepalen of de sfeer formeel of informeel is. Aandachtspunten a. Toon interesse in het bedrijf (bijv. over het gebouw of plaats waar je bent). b. Weid niet teveel uit over wat je vertelt of wat er gevraagd wordt. c. Blijf jezelf en zorg dat je niet overdrijft. Tip: Vind je het moeilijk om een social talk te starten begin dan over het weer, verkeer, iets dat je ziet in het bedrijf of op de afdeling. Sluit aan op de interesse van de klant.


FM.nl/carriere

oktober-november 2013

Stap 4: Agenda of structuur vaststellen

Stap 6: Samenvatting

De agenda vaststellen is bedoeld om de structuur van het gesprek inzichtelijk te krijgen. Indien jouw potentiële werkgever hier niet zelf mee komt, vraag hier dan naar.

Op het moment dat het gesprek zo goed als afgerond is, kun je de belangrijkste punten nog even samenvatten en controleren of je de functie en de besproken punten goed hebt begrepen.

Voorbeeld structuur: - Informatie van de werkgever over de organisatie. - Informatie over de functie, opdracht en situatie. - Informatie over de kandidaat, bespreken CV, kwaliteiten en motivatie. - Vragen stellen.

Aandachtspunten a. Vat samen in je eigen woorden. b. Vat alleen de hoofdpunten samen (ga niet het hele gesprek overdoen). c. Start de samenvatting met bijvoorbeeld: Als ik het goed begrijp……

Aandachtspunten a. Is de agenda duidelijk? b. Wil je punten toevoegen? (bijv. ruimte om vragen te stellen). c. Bepaal de momenten waar jij jezelf onder de aandacht kan brengen.

Tip: Vat niet alleen de inhoud samen, maar ook wat je ervaren hebt of wat er besproken wordt over de sfeer, cultuur en emotie.

Tip: Stem af wanneer je vragen kunt stellen.

De laatste stap in het gesprek is het maken van afspraken over de vervolgprocedure. Maak dit wel concreet, dus vraag om een datum en wie welke actie onderneemt.

Stap 5: Het gesprek over de functie Nadat de structuur van het gesprek duidelijk is, start het gesprek over de functie en het bedrijf. Het is belangrijk dat je in de gaten houdt dat er een afwisseling in het gesprek is tussen de werkgever en jijzelf. Een veelgebruikte en nuttige techniek hierbij is Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD). Je start met luisteren naar de klant, geregeld vat je samen wat de werkgever volgens jou bedoelt. Indien dit niet duidelijk is kun je doorvragen. Let er hierbij op dat je doorvraagt door middel van het stellen van open vragen. Hierdoor laat je de werkgever nadenken over wat deze bedoelt en ga je zelf niet uit van bepaalde aannames. Aandachtspunten a. Controleer of jouw antwoord op een vraag voldoet. b. Kijk de werkgever aan als je luistert, indien er twee mensen tegenover je zitten, houd met allebei oogcontact. Wees eerlijk, indien je een antwoord niet weet, geef dit dan aan door te zeggen: - dat je er even op dit moment niet op kan komen en later op terugkomt; - dat je het niet weet, maar dit uit zult zoeken. c. Neem je tijd om vragen te stellen en antwoorden te geven. d. Sluit aan op het verhaal van de klant e. Stel open vragen om meer informatie in te winnen. f. Geef voorbeelden van jouw kennis en ervaring. Tip: Bereid van tevoren al een paar ervaringsvoorbeelden voor. Dit kan je bijvoorbeeld doen via de STAR methodiek: - Situatie Wat was de situatie? - Taak Welke taak of rol had jij? - Actie Welke acties of werkzaamheden heb jij uitgevoerd? - Resultaat Wat was het resultaat hiervan?

Stap 7: Vervolgprocedure Aandachtspunten a. Vraag om een datum voor terugkoppeling. b. Zorg dat je weet wie er contact opneemt. c. Vraag om deze informatie, maar zet de werkgever niet teveel onder druk. Tip: Indien de werkgever niet goed weet wanneer hij of zij terug kan koppelen, stel dan voor om zelf te bellen op een bepaalde datum, maak hier eventueel een telefonische afspraak voor. Hierdoor houd jij de leiding.

Stap 8: Evaluatie sollicitatiegesprek Nadat je het intakegesprek hebt gehouden is het verstandig direct even zelf een evaluatie te houden, wat ging goed en wat kan beter. Tot slot kun je voor jezelf bepalen of je jouw eigen doelstelling hebt bereikt. Aandachtspunten: a. Reflecteer op jezelf en niet op de klant. b. Reflecteer zowel op inhoud als op houding en gedrag. Tip: Zet voor jezelf kort op papier: a. Wat ging goed? b. Wat kan beter? c. Wat wil ik hiervan vasthouden en ontwikkelen? Tot slot wil ik je meegeven: concentreer je op de vraag die gesteld wordt in het gesprek en niet op het resultaat ervan, hierdoor verminderd de spanning en kun je vrij denken, waardoor je een beter antwoord kunt formuleren.

Erik Boon is een ervaren coach en trainer voor financials bij Finance Factor en is tevens CFO a.i. bij Stichting Plan Nederland.

47


Vacatures

In deze rubriek treft u een overzicht aan van recente vacatures die geplaatst zijn op Finance.nl, dĂŠ

vacaturesite voor finance professionals. Wilt u ook

vacatures plaatsen op Finance.nl en de bijbehorende uitingen op het web en in print? Surf dan naar Finance.nl of neem contact op met Jeroen Sentel, Product Manager, via

jsentel@alexvangroningen.nl of 020 57 88 918.

Corporate Controller Benelux

Financial Business Partner

Bayer Global Investments in Mijdrecht

ADP in Rotterdam

Because the present job holder has per 1 September 2013 accepted another job within the Finance and Accounting Community, there is a vacancy for the Corporate Controller Benelux function. The Corporate Controller is responsible for: - In close cooperation with the different functional heads, Controlling and Reporting of Bayer Group Platform cost in Benelux: 8 location across 9 legal entities; - All cross charging of these expenses, including Service agreements, which hare the basis for invoicing; - Controlling and reporting for BMS sales organization in Diegem and Mijdrecht (cost, sales, other specific BMS KPIs); - Giving functional guidance to the Controlling Community in Benelux; - Standard business reporting on Country Group level (in cooperation with respective subgroup controlling); - Support and partially lead Corporate/Group wide projects (e.g. Bayer Group Platform, Working Capital Optimization); - Support to the Senior Bayer Representative.

In de functie van Financial Business Partner speel jij een prominente rol in onze financial planning & analyses. Voor de organisatie ben jij een business partner die meedenkt met het management, hun behoeftes onderkent en met bruikbare oplossingen voorziet. Je weet hoofd- van bijzaken te onderscheiden, je herkent trends en doet een scenarioplanning. Omzet- en kostenanalyses vormen een groot onderdeel van jouw taken. In deze functie rapporteer jij direct aan de CFO.

Zie: Finance.nl/vacature/124476/ Business gedreven Controller, die ondernemend de groei helpt voortzetten Proud People in Utrecht Onze opdrachtgever is een snelgroeiende online intermediair tussen consument en business. Ze hebben op hun vakgebied een leiderspositie in Nederland en inmiddels hun diensten verder uitgebreid naar 11 andere landen. Om deze positie te behouden en te verstevigen is het van belang dat ze zich continue blijven ontwikkelen. Bij de organisatie werken verschillende nationaliteiten en er is sprake van een jonge, dynamische en informele werksfeer. Als controller ben je de rechterhand van de COO. Je verzorgt de aansturing van de afdeling finance, waar je ook nauw mee samenwerkt in teamverband. Je bent samen met de Manager Finance & Administration verantwoordelijk voor het managen van de hele financiĂŤle administratie. Je bent contactpersoon voor o.a. de banken en overige instellingen. En je bent verantwoordelijk voor de opstelling van diverse financiĂŤle managementrapportages.

Zie: Finance.nl/vacature/123147/

48

Zie: Finance.nl/vacature/119716/ Business Analyst Ricoh Europe Supply Chain Management BV in Bergen op Zoom As Business Analyst, you are a part of the Strategy & Business Excellence department and you work together with 15 other professionals. Ricoh is moving from a hardware oriented organisation to a service oriented organisation. The Supply Chain is taking a leading role to support the organisation in this shift by taking responsibility for harmonisation and optimisation of end 2 end processes across EMEA. The Business Analyst supports the business to get the right information at the right time to facilitate decision making. For this role you are located in Bergen op Zoom however it requires one day per week presence at ESPC in Schiphol-Rijk, during month-closing process this could be more days per week.

Zie: Finance.nl/vacature/12490/ Controller (HBO, Internationaal) regio Middelburg Voor een klant van Kasparov in Middelburg Kasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig personeel. Onze opdrachtgever is een internationaal opererende profit organisatie (MKB+) gevestigd in de regio Middelburg. Zodra we met je in contact zijn, geven we je bij geschiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf. In deze uitdagende functie als Controller rapporteer je aan de Business Controller. Tevens vervang je deze bij diens afwezigheid. Het team bestaat uit 4 medewerkers.

Zie: Finance.nl/vacature/124619/2


oktober-november 2013 Senior GL Accountant (WO, Internationaal) regio Rotterdam Voor een klant van Kasparov in Rotterdam Kasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig personeel. Onze opdrachtgever is een aansprekende, internationale industriële organisatie met vestigingen door heel Europa. In de regio Rotterdam is het financiële hoofdkantoor gevestigd. Voor dit Shared Service Center zijn we op zoek naar een Senior GL Accountant. Zodra we met je in contact zijn, geven we je bij geschiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf. In deze uitdagende functie als Senior GL Accountant rapporteer je aan de Manager General Ledger.

Zie: Finance.nl/vacature/124492/ GL Accountant-International Media Martin Ward Anderson in Amsterdam Zuidoost We currently partnering with an International Media company, in search of an experienced GL Accountant to join their team, based in Amsterdam. This company has a great deal of ‘top of mind’ awareness in the market, and is a household name globally. This is an excellent opportunity to join not only this dynamic sector, but an equally dynamic culture. Reporting in the Manager of GL Accounting, you will be apart of diverse and international team, who supports professional development and growth. Are you looking to join a truly international culture? If so then please read on, and learn how you could be a match for this team.

Zie: Finance.nl/vacature/124275/ Medewerkers Financial Accounting GGN in Almelo Wil jij je graag bezig houden met financieel administratieve werkzaamheden ten behoeve van het creditmanagementproces? Ben jij daarnaast erg nauwkeurig en cijfermatig goed onderlegd? Dan past de functie van Medewerker Financial Accounting I vast bij je! Als Medewerker Financial Accounting verricht je samen met je collega’s dagelijks alle voorkomende financieel administratieve werkzaamheden met betrekking tot het creditmanagementproces. Zo bestaat een werkdag in deze functie uit het boeken van ontvangsten en uitgaven (kas, bank en giro), het verzorgen van bijbehoren correspondentie en het verwerken van kostencrediteuren, bankincasso’s en storneringen. Daarnaast stel je standaardafrekeningen en declaraties op, verzorg je tussentijdse afdrachten aan onze klanten, zet je betalingsopdrachten klaar en controleer en verwerk je dagoverzichten en banksaldo’s. Ook houd jij je bezig met het verwerken van bankafschriften, het beheren van openstaande posten van onze klanten en crediteuren en het

behandelen van de centrale e-mail en correspondentie. Over de financiële mutaties en afwikkelingen heb je contact met collega’s. We zijn voor ons team Financial Accounting op zoek naar nieuwe collega’s die samen 3,0 FTE (3 x 40 uren per week) voor hun rekening nemen. Het betreft vacatures voor tijdelijke duur, waarvan 2,0 FTE tot en met 31 december 2013.

Zie: Finance.nl/vacature/124016/ Vakspecialist grootboek bij Admiraal de Ruyter Ziekenhuis Admiraal de Ruyter Ziekenhuis in Vlissingen Het Admiraal De Ruyter Ziekenhuis is een zich verjongend en dynamisch ziekenhuis met ambitie, dat zorg wil bieden aan alle inwoners van Midden Zeeland en SchouwenDuiveland, in de zomer ook nog aan vele toeristen, en bestaat uit verschillende locaties. Veel innovatie is mogelijk en de diverse vakgebieden zijn volop in ontwikkeling. De vakspecialist is verantwoordelijk voor een juiste, tijdige en volledige verwerking van de uitkomsten van de subadministraties en rechtstreekse mutaties in het grootboek, zodat continu inzicht ontstaat in het periodiek resultaat en vermogen. Je toetst daarvoor de openstaande posten, memoriaal boekingen, dagafschriften, de rekening-courant verhoudingen, etc. zodat de periodieke afsluiting een goede weergave van de stand van zaken geeft. Je maakt analyses van tussenrekeningen, ondersteunt en voert controles uit tijdens de maand - en jaarafsluiting en ondersteunt bij het opstellen van de jaarrekening.

Zie: Finance.nl/vacature/124010/ Allround (senior) Administrateur / Specialist Accounting met een ondernemende aanpak! Opdrachtgever van Proud People in Schiphol Onze opdrachtgever is een in 2006 gestarte investeringsmaatschappij welke geheel voor eigen rekening handelt. Ze zijn hierbij in zeer uiteenlopende markten actief met hun middelen: vastgoed, alle mogelijke financiële markten, retail en participaties in ondernemingen. Ze zijn gevestigd in de regio Groot-Amsterdam. Ter versterking van het financiële team zoeken ze een administrateur die in staat is zelfstandig de verantwoordelijkheid te dragen over de aan hem toegewezen BV’s. Je werkzaamheden zullen de financiële administratie in de breedste zin van het woord zijn: debiteuren & crediteuren, maar ook het grootboek en de maand- en jaarafsluiting. Daarmee ben jij het financiële geweten van de BV’s. Als je naast bovenstaande uitgebreide accounting ervaring ook affiniteit of ervaring hebt met control en de bijhorende rapportages is dat een duidelijke pré.

Zie: Finance.nl/vacature/123998/

Op zoek naar een nieuwe uitdaging?

Op zoek naar Finance professionals?

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Wekelijks worden honderden nieuwe vacatures geplaatst. Vele interessante werkgevers wachten op uw reactie, zoals Akzo Nobel, Heineken, Unilever, E.ON, ASML en vele top recruiters.

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Staat u op het punt om uw financiële afdeling uit te breiden? Zoekt u nieuw financieel talent? Neem dan snel contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken!*

n n n n n n

Vind uw nieuwe baan op Finance.nl Plaats uw CV in de CV Databank Maak een Search Agent aan Meld u aan voor de Finance.nl Banen Special Meld u aan voor de FM.nl Nieuwsbrief Word gratis lid van Tijdschrift Financieel Management

TIP: Word dagelijks op de hoogte gehouden van nieuwe vacatures binnen uw interessegebied. Maak een Search Agent aan!

n n n n n n n

Plaats uw vacature op Finance.nl Blader door de CV Databank Benader gericht kandidaten via Target Mailings Adverteer in de Finance.nl Banen Special Bespaar tijd met Assisted Search Sta bovenaan op veelbezochte landingspagina’s Bereik duizenden finance professionals via de FD bijlage: “Finance Carrière Special”

TIP: Het spotlight pakket heeft een bruto bereik van meer dan 130.000 financials! Plaats snel uw vacature op finance.nl! *Wilt u meer weten? Neem dan contact op met Jeroen Sentel via 020 57 88 918 of jsentel@finance.nl

49


Colofon Financieel Management (FM) is de informatiebron voor financieel managers en controllers van middelgrote bedrijven. Het multimediale platform bestaat uit een webportal en online discussiefora, een tijdschrift en diverse events. Het multimediale portfolio van FM is optimaal ingericht om finance professionals te bereiken met praktijk, visie en trends. Tijdschrift Financieel Management verschijnt jaarlijks in de vorm van 4 specials. Redactie: Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB, Amstelveen E-mail: redactie@alexvangroningen.nl Website: FM.nl Hoofdredacteur: Jeppe Kleyngeld (jkleyngeld@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788905 Aan deze editie werkten mee Jan Adriaanse, Frank Bloemers, Erik Boon, Eva Borstlap, Jan Bosman, Rob ter Hedde, Bernd Klein Schiphorst, Erik Kolthof, Menno van Leewen, Daan van de Loo, Luuc Mannaerts, Koos Overbeeke, Jean-Pierre van der Rest, Michiel Rozema, Frank Stienstra, Gerard Stigter, Jack van der Veen, Rene Verbrugge, André Vriens Uitgever: Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Marketing: Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788919

Tot slot:

H

Abonnementen: Abonnementen: TFM is hét magazine voor de finance professional en verschijnt vier keer per jaar. Via FM.nl/ abonneren kunt u zich aanmelden. Uw investering bedraagt € 39,- per jaar excl. BTW. Bent u geïnteresseerd in een GRATIS abonnement op Tijdschrift Financieel Management? Word dan lid van de FMClub, de grootste club voor Finance Professionals in Nederland, en profiteer van de vele privileges. Ontmoet vakgenoten en laat u inspireren tijdens netwerkborrels en masterclasses van de FM Club, verzeker u van deelname aan de belangrijkste jaarcongressen, word gevonden door de beste werkgevers en ontvang kosteloos Tijdschrift Financieel Management. Voor aanmelden en meer informatie klikt u FM.nl/club Drukker: Bal Media Vormgeving: Nederlof, Henk Greuter Fotografie: Frank Groeliken, Jeppe Kleyngeld, Roelof Pot Coverfoto: Roelof Pot © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bron­ vermelding.

Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook; • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

Een kopje koffie met Elmar(Teamleider Hogenboom Administratie Rochdale)

ij komt relaxed aanlopen bij de espressobar Buonciorno op het Bos en Lommerplein. Bij binnenkomst loopt hij nog een collega tegen het lijf. Niet verwonderlijk, want het koffiehuis is vlakbij het hoofdkantoor van woningstichting Rochdale gevestigd. Hier werkt Elmar Hogenboom (33) sinds 2005. Hogenboom kwam in 2012 op het netvlies van de redactie van FM.nl als één van de genomineerde jonge talenten van dat jaar. Hij was destijds controller, maar heeft nu de stap gezet naar Teamleider Administratie. In zijn nieuwe rol heeft hij veel meer zicht op de operatie, dan toen hij nog controller was. ‘Een controller denkt vaak in een rechte weg, zo van die richting moet je op gaan. Maar wanneer je het vanuit de operatie benadert, zijn er opeens vele stenen en rotsblokken die de weg blokkeren.’ Hogenboom heeft een passie voor vastgoed. Hij verhuurt zelf ook

50

Sales & Traffic: Kevin Mottard (kmottard@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788916 Bent u leverancier en wilt u een advertentie, advertorial of gastbijdrage plaatsen in Tijdschrift Financieel Management? Neem dan contact op met Kevin Mottard.

prijzen blijven niet voor eeuwig stijgen. We bouwen nu een stuk minder.’ In zijn nieuwe baan is Hogenboom verantwoordelijk voor de administratie. Zijn team bestaat uit 13 man. ‘Veel draait om facturatie. Mijn afdeling is het kruispunt waar alles binnenkomt. Ik moet zorgen dat alles in zo weinig mogelijk stappen op de goede plek beland, dus bij de juiste budgethouder en in de juiste grootboekrekening.’ woningen aan studenten in Amsterdam en Deventer. ‘Het is een woningstichting in het klein’, lacht hij. ‘Het verschilt slechts met zo’n 40.000 woningen en 100.000 bewoners. Maar het is een prima manier om de business echt te leren kennen.’ Het zijn geen gemakkelijke tijden voor de sector. ‘Voor de crisis kon alles. Daar heeft de sector zich wel behoorlijk op verkeken. Huizen-

Als Hogenboom over een jaar van nu wakker wordt en nog in deze functie zit, wat wil hij dan bereikt hebben? ‘Dan wil ik dat als ik een week niet kom, dat alles vlekkeloos verloopt. Dat er geen achterstanden in facturen ontstaan. Geen aanmaningen. Budgethouders die tevreden zijn. Dat wil ik bereikt hebben.’

Lees verder op: FM.nl/controlling


VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Oktober 2013

Bijeenkomst

Investering

PE Punten

Programma

8 en 9 oktober 8 oktober 9 oktober 10 oktober 29 oktober, 5, 12, 19 en 26 november 31 oktober en 1 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober 31 oktober, 7, 14, 19 en 28 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november November 2013 5 en 6 november 5 november 6 november 7 november 7 november 11, 12 november, 16 en 17 december 12 november 13, 14 en 15 november 13, 14 en 15 november 13 en 14 november 13, 20 en 27 november 13, 20, 27 november, 4 en 11 december 14 november 14 november 18, 19, 20 en 29 november 20, 21 en 22 november 20 en 21 november 20 en 21 november 21 november 21 november 27, 28 en 29 november 27 november

Enterprise Risk Management / COSO II Credit Manager in één Dag Balanced Scorecard: houd de spirit in uw organisatie Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Finance & IT Business Valuation Fiscaal Management Betaal minder vennootschapsbelasting De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management In control met Risicomanagement Controller in een Week Risicomanagement

€ 1895 € 595 € 895 € 895 € 2295 € 1895 € 1995 € 495 € 3995 € 895 € 4295 € 2995

14 7 7 7 35 15 20 4 35 7 35 35

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 5 dagen 2 dagen 5 dagen 1 dag 5 dagen 1 dag 5 dagen 5 dagen

De Controller als Business Partner Investeringsanalyses met Excel Controle Grootboek Voorkom onnodige BTW afdrachten Betere M&A Deals Presenteren met Overtuiging en Resultaat Overtuigend Profileren op LinkedIn Financiele Analyse Beïnvloeden en Adviseren SAP voor Financials Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten Strategisch Werkkapitaal Management Optimale winstbepaling Succesvolle strategierealisatie Effectief Leiderschap voor financieel managers Onderhandelen Corporate Recovery Integraal Performance Management Fiscaal voordeel van fusies, overnames en reorganisaties Grip op Compliance / Corporate Governance VBA Excel IFRS Essentials

€ 1895 € 895 € 695 € 495 € 895 € 3995 € 395 € 2295 € 2295 € 1695 € 2795 € 2995 € 495 € 895 € 2495 € 2395 € 1895 € 1895 € 495 € 895 € 1995 € 1195

14 7 6 4 7 27 3 19 21 14 19 35 4 7 36 25 15 14 4 7 18 7

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 4 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 5 dagen 1 dag 1 dag 4 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Vakblad voor professionals in M&A Corporate Finance & Private Equity

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl


F I N A N C E FA CT O R EXECUTIVE FINANCE PROFESSIONALS

Interim Management De juiste financiële interim professional op de juiste plek. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan

Executive Coaching

het matchen van de persoonlijke drijfveren en talenten van een

Optimale interpersoonlijke

professional en de wensen en eisen

ondersteuning naar zowel de Financieel

van de opdrachtgever.

Professional als de opdrachtgever. Persoonlijke vaardigheidstrainingen en

Executive Search

assessments, voor het zo effectief mogelijk inzetten van kennis,

Financieel professionals op CFO en

vaardigheden en ervaring.

directieniveau voor de top 1000 bedrijven in Nederland. Advies op het allerhoogste niveau, Nationaal en Internationaal. Gedegen, transparant, met blijvend resultaat.

Werving en Selectie Financieel Professionals tot directieniveau. Op basis van zijn ervaring van meer dan 20 jaar

beschikt Albert Allmers over een zeer uitgebreid en uitstekend netwerk dat is gebaseerd op uitsluitend persoonlijke contacten.

w w w.financefactor.nl Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak” Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar info@financefactor.nl 070 5123010 / 06 21211750

Profile for Jeppe Kleyngeld

Tijdschrift Financieel Management #3 – 2013  

Thema: Waardeketens

Tijdschrift Financieel Management #3 – 2013  

Thema: Waardeketens

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded