Organizaciones inteligentes by Jean Carlos Guzmán

Autor: Jean Carlos Guzmรกn Mail: jguzman106@hotmail.com

Caracas, Noviembre de 2013

ÍNDICE GENERAL Introducción ........................................................................................ IV Capítulo I

Organizaciones Inteligentes........................................................... 1

La Economía en Japón .................................................................. 7

III Las Organizaciones Inteligentes en Japón .............................9 Percepción del Entorno ................................................................12 Construcción del Conocimiento .....................................................14 Toma de Decisiones .....................................................................18 Conclusiones .......................................................................................23 Referencias Bibliográficas .....................................................................25

“Si conoces a los demás y te conoces a mismo, ni en cien batallas correrás peligro; no conoces a los demás, pero te conoces a mismo, perderás una batalla y ganarás otra; no conoces a los demás ni te conoces a mismo, correrás peligro en cada batalla.”

ti si ti si ti

Sun Tzu, “El Arte de la Guerra”.

III

Introducción Así como las personas, las organizaciones pueden comportarse de manera inteligente. Según Veryard (2000, p. 2) “…la inteligencia colectiva de las organizaciones a menudo tienen poca relación con la inteligencia individual de las personas de la organización”. Las organizaciones

que son

inconscientes de lo acontece en su entorno, cometen los mismos errores una y otra vez, y no muestran capacidad para recordar o aprender. Tales organizaciones tienden a desaparecer, muchas sobreviven mediante la intervención de la política o por aferrándose a algún monopolio fortuito. Veryard (2000, p. 2) plantea que las organizaciones “…poco inteligentes no detectan incluso las señales más evidentes de cambios en su entorno, y no responden adecuadamente, en todo caso, no responden a las demandas requeridas por sus stakeholders”.

Tales organizaciones al no aprender,

cometen los mismos errores sin ningún tipo de conocimiento o comprensión de lo que acontece a su alrededor. Las organizaciones orientadas a la percepción del entorno están alertas a los cambios del ambiente, reaccionando de manera creativa a las amenazas y oportunidades emergentes, están constantemente aprendiendo de sus propias experiencias y de los errores de sus competidores. Estas organizaciones muestran las mismas cualidades que podemos reconocer en las personas inteligentes, según Veryard (2000, p. 2): “una curiosidad ávida y receptiva, un conjunto coherente de respuestas y capacidad de aprender rápidamente”. Parece apropiado hacer referencia a estas diferencias como antesala a la inteligencia organizacional. La orientación gerencial de las organizaciones inteligentes es definida por componentes medulares, los cuales están orientados a la percepción del entorno, la construcción del conocimiento y la toma de decisiones. Las citadas organizaciones están centradas tanto en la información estratégica IV

que manejan, como en el conocimiento que poseen, lo que les permite ser organizaciones perceptivas, y por tanto, estar bien informadas, a la vez que sus acciones son claras y transparentes conforme a sus estrategias. Por tanto, son organizaciones intrusivas en virtud que manejan información proveniente del entorno. Choo (2002, p. 15) al referirse a la intrusibidad organizacional subraya “…la relación entre la capacidad de maniobra activa [de las citadas organizaciones] en el entorno y la recolección de la información necesaria”. Esta perspectiva de aprendizaje activa hace hincapié en la improvisación, la planificación basada en el descubrimiento y la emergente estrategia basada en la toma de decisiones. Las organizaciones inteligentes al estar focalizadas en el análisis del entorno son organizaciones que manejan información estratégica. Esto ayuda a la gerencia a comprender mejor cómo las organizaciones utilizan la información desde y sobre el entorno de manera de tomar acciones y así aprender. La presente investigación está dirigida a indagar las organizaciones inteligentes en Japón y está estructurada por tres (3) capítulos, los cuales se mencionan a continuación: Aparte de la Introducción y las Conclusiones. El capítulo I define el termino Organizaciones Inteligentes. En el capítulo III se presenta la economía de Japón. En el capítulo III se presentan las Organizaciones Inteligentes en Japón. Y finalmente, se exterioriza la bibliografía consultada.

Capítulo I Las Organizaciones Inteligentes Las Organizaciones Inteligentes (OI) son definidas como aquellas organizaciones que son capaces de integrar eficazmente “…la percepción, la construcción del conocimiento y la toma de decisiones”, las cuales interactúan en un proceso social en el que el conocimiento está unido al hacer, y éste conduce a la percepción de sus miembros” (Choo, 1999, p.1). De lo cual, se infiere que las OI estén centradas tanto en la información estratégica que manejan, como en el conocimiento que poseen, lo que les permite ser organizaciones perceptivas, y por tanto, estar bien informadas, a la vez que sus acciones son claras y transparentes conforme a sus estrategias.

Percepción del Entorno En principio el análisis del entorno es definido como “…la adquisición y uso de información sobre eventos, tendencias y relaciones del entorno externo de una organización, el conocimiento que ayuda a la gestión en la planificación del curso de acción futuro de la organización” (Aguilar, 1967, Choo y Auster, 1993). Las organizaciones que analizan el entorno a fin de comprender las fuerzas externas del cambio para poder desarrollar respuestas efectivas que aseguren o mejoren su posición en el futuro, buscan de “… evitar sorpresas, identificar amenazas y oportunidades, obtener ventajas competitivas y mejorar la planificación a corto y largo plazo” (Sutton, 1988). El análisis del entorno incluye tanto buscar como percibir información considerada estratégica por la gestión. El análisis de entorno consiste en las medidas de las capacidades de una organización para “…adaptarse a su entorno exterior, dependen de conocer e 1

interpretar los cambios externos que tienen lugar, el análisis del entorno constituye un modo primario de aprendizaje organizacional” (Choo, 2001, párr.1). Según Choo (2003, p. 1) el análisis del entorno es complementario, pero distinto a las actividades de recopilación de información, tales como la inteligencia del competidor, inteligencia competitiva y la inteligencia de negocios:  Michael Porter (1980, p. 47) escribió que el objetivo de la inteligencia del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y el éxito de los cambios de estrategia, que probablemente cada competidor puede hacer, la respuesta probable de cada competidor al rango de posibles movimientos estratégicos que otras empresas podrían emprender, y la probable reacción que cada competidor de acuerdo a los cambios de la industria y de los cambios prospectivos del entorno pudieran ocurrir. La inteligencia del competidor por tanto se centró en las acciones, comportamientos y opciones de uno o más competidores existentes o potenciales.  La inteligencia competitiva se refiere al análisis de los competidores, así como las condiciones de la competencia en determinados sectores o regiones (Sutton, 1988). La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP, 1998) define la inteligencia competitiva como el proceso de monitoreo del entorno competitivo que permite a los gerentes de alto nivel de las empresas de todos los tamaños para tomar decisiones informadas acerca de cualquier mercado, I + D, inversiones tácticas y estrategias de negocio a largo plazo.  La inteligencia de negocios tiene un alcance amplio, y ha sido descrito por Benjamin Gilad como "la actividad de vigilancia del entorno externo a la empresa para obtener información que es relevante para el proceso de toma de decisiones en la empresa” (Gilad y Gilad, 1988). En la práctica de inteligencia de negocios, a menudo se concentra en la competencia actual, como la inteligencia competitiva, pero también puede incluir áreas como el análisis de posibles adquisiciones y fusiones y evaluaciones de riesgo en determinados países.  El análisis del entorno emplea “…una red aún más amplia, y analiza la información sobre todos los sectores del medio ambiente externo que puede ayudar a la gestión para planificar el futuro de la organización” (Choo, 2003, p. 1). 2

El análisis del entorno no sólo cubre los competidores, proveedores y clientes, sino que también incluye la tecnología, las condiciones económicas, el medio ambiente político y regulatorio, y las tendencias sociales y demográficas. El análisis del entorno está estrechamente relacionado con el concepto de Sensemaking, el cual es definido como el proceso de crear situaciones de conocimiento y la comprensión en situaciones de alta complejidad o incertidumbre con el fin de tomar decisiones. Según Choo (2002, p. 16) el Sensemaking es “…inducido por los cambios del entorno, creando discontinuidad en el flujo de experiencia empleado por las personas y las actividades de una organización”. Estas discontinuidades están vinculadas a los datos primarios que son percibidos. Las personas establecen o activan la construcción del entorno a través de la experiencia, creando nuevas características del mismo (Weick 1995). El propósito del Sensemaking es interpretar el entorno a través de secuencias relacionadas a las generalizaciones, selección y retención de la información. En las generalizaciones, las personas realizan construcciones activas al entorno presentando partes asociadas y reconfiguradas vinculadas a la experiencia, convirtiendo los datos fundamentales derivados del entorno en datos que deben ser interpretados. En la selección, las personas realizan varias interpretaciones de las referidas generalizaciones de acuerdo a sus experiencias pasadas: “la selección ocurre cuando un entorno generalizado en historias plausibles del pasado entre las variaciones, conservando las que mejor se adapten a los conocimientos previamente adquiridos” (Weick 2001, pg. 237). La selección produce un entorno generalizado que proporciona explicaciones adaptadas a la realidad. En la retención, la organización almacena

los

productos

exitosos

del

sensemaking

(interpretaciones

generalizadas o significativas) para que puedan ser recuperados en el futuro. El sensemaking organizacional puede ser dirigido por creencias o por acciones (Weick 1995). 3

En los procesos dirigidos por creencias, las personas comienzan desde un conjunto inicial de creencias que son suficientemente claros y plausibles, para que sean utilizados como nodos para conectar la información en grandes estructuras de significados. Las personas pueden usar las creencias como expectaciones para orientar la elección de interpretaciones plausibles, o puedan argumentar sobre tales creencias y su relevancia cuando estas estén en conflicto con la información actualizada. En los procesos dirigidos a

la acción, las personas empiezan desde sus acciones y crean sus estructuras de significado alrededor de estas, modificando las estructuras existentes con el fin de dar importancia a esas acciones. Las personas pueden crear sentido al justificar las acciones que ya están comprometidas o pueden crear sentido al explicar las acciones que han sido adoptadas al manipular el entorno. Construcción del Conocimiento Según Choo (2002, p. 17), la construcción de conocimientos de una organización está supeditada a tres (3) tipos de conocimientos, tales como: conocimientos tácitos, conocimiento explícito y conocimiento cultural:

Conocimientos tácitos: son los conocimientos personales utilizados

por los miembros de una organización para realizar el trabajo y darle sentido así a su mundo. Es adquirida en períodos prolongados de experimentación para realizar una tarea, periodo durante el cual el individuo desarrolla un sentir y una capacidad de hacer juicios intuitivos sobre la ejecución exitosa de una actividad. Debido a que los conocimientos tácitos están basados en la experiencia y en contextos, son difíciles de codificar, de escribir o de reducirlos a reglas o recetas. Los conocimientos tácitos son vitales para las organizaciones porque son una importante fuente de nuevos conocimientos — descubrimientos e innovaciones que son los resultados de las personas creativas aplicando sus conocimientos tácitos e intuiciones novedosas a problemas difíciles de enfrentar.

Conocimiento explícito: es el conocimiento que se expresa formalmente mediante un sistema de símbolos, y puede ser

fácilmente de comunicarse o difundirse. El conocimiento explícito puede estar basado en objetos o regla. Este conocimiento está basado en objetos representados utilizando cadenas de símbolos (documentos, código de software), o está contenido en entidades físicas (equipo, sustancias). El conocimiento explícito está basado en reglas, codificado en reglas, rutinas o procedimientos operativos. El conocimiento explícito codificado como activos intelectuales es valioso para la organización porque se agrega a la organización, es observable y comerciable. El conocimiento explícito en una organización codifica el aprendizaje del pasado en reglas; coordina funciones orgánicas dispares; y significa competencia y racionalidad. El Conocimiento Cultural consiste en las creencias de una organización la cual tiene que ser verdadero, basado en la experiencia, la observación, la reflexión en sí mismo y su entorno. Con el tiempo, una organización desarrolla creencias compartidas sobre la naturaleza de su principal negocio, capacidades básicas, mercados, competidores y así sucesivamente. Estas creencias luego forman criterios para juzgar y seleccionar entre alternativas y nuevas ideas, y para evaluar proyectos y propuestas. De esta manera una organización utiliza su conocimiento cultural para responder preguntas como ¿En qué clase de organización estamos? ¿Qué conocimientos serían valiosos para la organización? y ¿Cuáles conocimientos son importantes? El conocimiento cultural incluye suposiciones y creencias que se utilizan para describir y explicar la realidad, así como los criterios y las expectativas que se utilizan para asignar valor e importancia a la nueva información. Las organizaciones continuamente crear nuevos conocimientos mediante “…la comunicación, el conocimiento tácito de individuos quienes desarrollan insight creativo y compartido, el conocimiento explícito en que la organización desarrolla nuevos productos e innovaciones” (Nonaka y Takeuchi, 1995). Los conocimientos tácitos son compartidos e exteriorizados mediante el diálogo usando metáforas y analogías. Nuevos conceptos son creados, justificados y evaluados de acuerdo a su correspondencia con la intención de la organización. Los conceptos son probados y elaborados por prototipos 5

construidos. Por último, los conceptos que han sido creados, justificados y modelados son trasladados a otros niveles de la organización para generar nuevos ciclos de creación de conocimientos.

Toma de Decisiones La toma de decisiones es el proceso gerencial de tomar la opción más favorable entre varias alternativas disponibles. Bajo esta óptica, se plantea que la construcción del conocimiento constituye para la gestión “la capacidad de mejorar las decisiones y medidas adoptadas sobre la base del conocimiento” (Davenport y Prusak, 2001, p. 127). La toma de decisiones bajo el enfoque de las Organizaciones Inteligentes consiste en la evaluación de la información estratégica proveniente del proceso de percepción ya sea para agregar valor o para alcanzar objetivos y metas. La toma de decisiones racional requiere de la recopilación y el procesamiento de la información más allá de las capacidades de cualquier organización. En la práctica, según Choo (2002), la toma de decisiones gerenciales se apartan del ideal racional de la manera dependiente de: (1) Claridad de las metas organizacionales que inciden en las preferencias y las opciones (ambigüedad o conflicto entre las metas), y (2) Incertidumbre o la cantidad de información sobre la métodos y los procesos por lo que las metas han de lograrse (incertidumbre técnica o de procedimiento) (p. 18). De lo cual se desprende que el enfoque de las organizaciones Inteligentes surge como un marco conceptual viable para el análisis, primeramente del entorno y de las contingencias organizacionales que integra la construcción de conocimiento y la toma de decisiones. A continuación se presenta la Economía de Japón: 6

Capítulo II La Economía en Japón Para Lam (2004) la economía de Japón es caracterizada por: Un alto nivel de cooperación e integración organizacional. Esto ocurre a través de una amplia red de grupos colaboradores a largo plazo entre las empresas de los grupos empresariales y redes. Además, la integración dentro de las grandes empresas es particularmente fuerte. Esto ocurre mediante una amplia red colaboración, entre grupos de negocios. Además, la integración dentro de las grandes empresas es particularmente fuerte. Las instituciones sociales y las prácticas de empleo en Japón fomentan la participación activa del personal en el desarrollo de las capacidades de las organizaciones. El exitoso sistema de educación del Estado y las redes de las grandes empresas han dotado a la mayoría de los trabajadores de un alto nivel de habilidades y destrezas admirado por los empleadores quienes confían en ellos para contribuir de manera integral a las actividades de innovación. El sistema del mercado laboral interno se caracteriza no sólo por el largo plazo, sino también por la capacitación organizada y los esquemas de rotación en el empleo. Estas prácticas “…promueven la formación de habilidades y destrezas a través del aprendizaje continuo y el sistemático progreso profesional” (Lam, 1996). Lo cual conlleva a una capacidad dinámica de la organización para acumular conocimientos y aprender de forma evolutiva. Durante las últimas tres décadas, las empresas japonesas han ganado ventajas competitivas internacionales en las industrias tales como equipos de transporte, máquinas de oficina, electrónica de consumo, componentes electrónicos para equipos informáticos y hardware de telecomunicaciones. La fuerza de Japón en estos sectores, según (Womack y otros, 1991): 7

Se deriva de la capacidad de las empresas en desarrollar sistemas de producción altamente flexible a través de la estrecha integración de las competencias individuales, los estrechos vínculos entre la I+D, producción y comercialización, y una estrategia de innovación única basada en la continua adaptación y mejora de los componentes y productos existentes. Por el contrario, las organizaciones específicas y la dependencia de la trayectoria de aprendizaje han limitado el éxito de Japón en una cantidad de campos de vanguardia tecnológica. En Japón se considera que es más difícil sobresalir en sectores que no se basan exclusivamente en la mejora incremental de los componentes del sistema (por ejemplo, aeronáutica, supercomputadoras) y aquellos en los que la innovación radical de ritmo acelerado

son

cruciales

para

éxito

(por

ejemplo,

farmacia

biotecnología). La interacción entre humanos y la transferencia de conocimiento tácito parece ser menos eficaz en la coordinación de los sistemas que involucran interacciones complejas entre componentes. El modelo de aprendizaje de las comunidades organizacionales limita el desarrollo de conocimientos científicos altamente especializados, y hace que sea difícil adoptar radicalmente nuevas habilidades y conocimientos necesarios para el aprendizaje radical en las economías emergentes en los nuevos campos tecnológicos. A continuación se presenta las Organizaciones Inteligentes en Japón:

Capítulo III Las Organizaciones Inteligentes en Japón

Muchos analistas relacionan la Inteligencia de Negocios con la estrategia militar

escrita por Sun Tzu, Miyamoto Musashi, Niccolo

Machiavelli y Karl von Clausewitz. Sin embargo esta enfatiza los modelos orientales que anteceden a los años 80. Gordon señala que durante World War II tanto Allied y Axis monitoreaban las estrategias del enemigo y siguen la historia de los comandantes generales en las batallas. La inteligencia obtenida bajo de este perfil de liderazgo se utilizó para “determinar el resultado probable de las estrategias del enemigo”. Las predicciones del crecimiento de la economía de Norte América a lo lago de los años 1950 y 1960 se centraron en las estrategias de nuevos mercados y la gerencia de portafolios. Sin embargo, el milagro económico fue rebasado por la crisis de petróleos originada por el alza de precios de la energía realizado por OPEC en 1973, lo cual contribuyo a generar una alta inflación. En la década de los 80 la ventaja competitiva de América del Norte estaba siendo cuestionada por la liberalización del comercio, la globalización y el cambio tecnológico. Esta amenaza estimula el desarrollo de modelos y acelera la elaboración de teorías del ámbito de la Gerencia Empresarial. Aunque su trasfondo era la integración sustentada por el resurgimiento

del

nacionalismo,

los

temores

xenófobicos

fundamentaban en el dominio geoeconómico de las naciones extranjeras. Según Burns (2003), en 1986 Japón se convirtió en la “…nación acreedora principal del mundo, mientras que los Estados Unidos se convirtieron

una

nación

deudora”.

Dentro

los

debates

geoeconómicos se tienen: la baja cuota de mercado de Detroit, tres de los

grandes fabricantes de automóviles y la comercialización de tecnologías de inteligencia artificial. En

este sentido, la más

famosa organización

Inteligencia

Competitiva de Japón durante este periodo fue el Ministerio de Industrias y Comercio Internacional (MICI) que “daba seguimiento al mercado internacional y actuaba como un proveedor de información” (Burns, 2003). Los analistas de los Estados Unidos aseveraban que el MICI encabezaba

las operaciones de espionaje industrial y tenia actitudes

negativas hacia el libre mercado y la liberación de capital. Tales manifestaciones se centraban en las preocupaciones del Estado Norteamericano por las solicitudes de patentes presentadas, las visitas a las plantas de producción y las muestras de productos a las personas de nacionalidad Japonesa. Las leyes antimonopolio impidieron a los competidores el intercambio de información que daría lugar a la fijación de precios. Para Japón estas tácticas eran naturales porque Estados Unidos fue su mayor mercado y su competencia en la fabricación de productos. Choo (2002) comenta que la respuesta de Japón se centró en: La supuesta superioridad de sus habilidades de inteligencia social, dentro de las empresas apuntaba a Mitsubishi, la Corporación de la Industria del Conocimiento Mitsui y la Coporación Nichimen. El personal de inteligencia de Mitsubishi en Nueva York, revela Meyer, ocupa dos pisos completos de un rascacielos de Manhattan. Esta guerra económica mundial Estado-nación se convirtió a principios de los 90 en la sociedad de redes. Además, la “…internacionalización del capital, la reunificación de Alemania y la creación de la Unión Europea reorientó a los analistas sobre la geoeconómico imperativa” (Choo, 2002). Burns (2003) plantea que en este clima: Las empresas de América cambiaron su enfoque hacia el exterior y el interés por la Inteligencia Competitiva aumentó y 10

sus técnicas fueron adoptadas por los bancos de inversión, el derecho y las instituciones médicas, y en la industria farmacéutica. El vínculo Estadounidense con Japón Inc, irónicamente, también alimentó el interés empresarial de la Gestión del Conocimiento (KM), lo cual eclipsó la inteligencia económica a finales de 1990. Las primeras empresas de Inteligencia de Negocios tenían estrechos vínculos con la comunidad de inteligencia. De allí que: Jan Herring, el fundador de la unidad de inteligencia de negocios de Motorola, fue un ex-analista de la Agencia Central de Inteligencia (CIA). Herring trabajó en estrecha colaboración con Robert Galvin, ex-CEO de Motorola, quien se inspiró para fundar la unidad después de servir en la Comisión Presidencial Asesora de Inteligencia Exterior. La estructura de la unidad de recursos humanos de Motorola refleja las colecciones y los vínculos de análisis de las agencias de inteligencia occidentales. Meyer afirma que la unidad tenía media docena de personas de las áreas de geoeconómia con quienes realizaban reuniones para canalizar información estratégica luego de los viajes al exterior. Estas conexiones llevaron a la creencia errónea de los críticos de que los profesionales de Inteligencia de Negocios operaban regularmente en actos de espionaje y espionaje industrial. Sin embargo, la Sociedad de Profesionales de Inteligencia refutó esta posición. A diferencia de las grandes organizaciones de estudios de prospectiva ha tenido un éxito relativo en la aplicación de directrices de ética. Una de las principales razones es que este éxito fue atribuido a la Inteligencia de Negocios la cual tuvo que lidiar con la Ley de Espionaje Económico de (1996) de los Estados Unidos, la cual fue aprobada para proteger sus compañías de los esfuerzos de los gobiernos o empresas extranjeras por robar su tecnología y propiedad de información. Los profesionales de Inteligencia Económica sostienen que el 90% de su información en bruto se encuentra en el dominio público. Faye Brill, 11

Jefe de Inteligencia Económica de Ryder Systems Inc., "el 80% de lo que usted necesita saber acerca de sus competidores es necesario dentro de su empresa”. Los analistas de inteligencia definen pública a "…toda la información que puede legalmente y éticamente identificar, localizar, y acceder" . Leonard Fuld aconseja a los profesionales de la Inteligencia de Negocios, “…estudiar las decisiones de negocio para captar los datos y localizar la fuente de inteligencia”. Por tanto es necesario definir primero lo que se desea buscar y luego establecer los límites de las respuestas a las interrogantes. Es allí donde las fuentes información siguen estando sueltas y abiertas. Rustman plantea que un análisis efectivo está orientado al "… proceso de sintetizar y organizar toda la información existente que se ha obtenido sobre un tema en particular para luego examinarlo y tratar de darle sentido”. Así mismo, Galvin argumenta que la unidad de Motorola es un equipo de analistas de inteligencia con ética “…quienes se vinculan con expertos internos en gran medida de los proyectos específicos dirigidos por la alta gerencia”. Su descripción revela una continuidad conceptual con la técnica de Delphi y los tanques de ideas (think tanks). Los clientes posteriores Herring incluyó Merck y NutraSweety rápidamente ganó prestigio como fundador moderno del campo. Los clientes subsecuentes Herring’s incluyen

Merck y NutraSweet y rápidamente ganó prestigio como

fundador moderno en el campo. A continuación se describe la percepción del entorno en las organizaciones Japonesas:

Percepción del Entorno Las organizaciones japonesas tienen la “…hipótesis de que la coordinación y la intrusibidad inteligente son factores centrales de 12

ventajas competitivas de una nación” (Baumard, 1997, p. 4). La competencia económica entre las naciones es feroz y es ampliamente aceptado que el conocimiento juega un papel importante en la adquisición y defensa de las ventajas competitivas a nivel industrial y nacional. Hasta ahora, las preocupaciones sobre el conocimiento se manejan por separado cuando se refiere a las naciones, industrias, organizaciones y particulares. En este sentido, se plantea la cuestión de que el éxito económico no sólo se basa en los modelos de gestión u organizacionales, sino sobre una base más amplia que incluye los ámbitos nacionales y supranacionales. La ventaja competitiva nacional reside en la capacidad de las naciones en coordinar estos dos niveles de inteligencia económica. Según un estudio realizado por Nishi, Schoderbek y Schoderbek (1982 citado por Choo, 2003, p. 60) sobre el comportamiento en el análisis de los ejecutivos en la industria de la computación y de la industria del procesamiento e información en Japón, donde participaron 250 ejecutivos los cuales reportaron mediante sus encuestas y entrevistas un gasto promedio de 2.08 horas dedicados al análisis del entorno por día. Los ejecutivos en la industria dinámica del sector computacional pasaron mucho

más

tiempo

comportamiento

procesando

industrial.

Para

información

ambos

sectores,

prospectiva el

sector

del de

comercialización fue el sector más importante, seguido por el sector tecnológico. El nivel superior de los ejecutivos pasó más tiempo en el análisis externo que los ejecutivos bajo nivel. Además, los ejecutivos pasaron una mayor proporción de su tiempo en explorar el sector ambiental más cercano a sus especialidades funcionales. Más del 35% de las fuentes utilizadas fueron humanas, el 38% de las fuentes fue documental, y resto fue combinado y/o mixto. La importancia y el uso frecuente de fuentes tanto humanas como documentales fueron sobre el mismo tema. Los ejecutivos dependían más de los modos de 13

vigilancia que los modos de búsqueda, y esta tendencia aumentó entre el nivel superior de los ejecutivos. Uno de sus principales fuentes de información fue la palabra escrita, los ejecutivos pasaron mucho más tiempo en valorar la literatura. Hay varias razones para ello. Los ejecutivos japoneses están más orientados hacia empresas de tecnologías y el mercado está dirigido por la tecnología. La tecnología en sí está cambiando a gran velocidad. La respuesta es por tanto utilizar el conocimiento explicito para mantener la rápida tasa de cambio técnico. Cada jefe de departamento lee en Japón de dos (2) a veinte (20) publicaciones diariamente. Los artículos de interés se seleccionan y se redirigen a otros gerentes. Estos van acompañados de resúmenes que describen en dos o tres párrafos, el contenido más relevante y debe ser leído. Teniendo en cuenta este tipo de escenario, la biblioteca se convierte un elemento de gran importancia para la empresa y es utilizada con mucha frecuencia. A continuación se presenta la construcción de conocimientos en las organizaciones Japonesas:

Construcción del Conocimiento Según Choo (1996, p. 7), las organizaciones necesitan ser “…capaces de convertir el conocimiento tácito en explícito lo cual puede impulsar la innovación y el desarrollo de nuevos productos”. Considerando que las organizaciones occidentales tienden a concentrarse en el conocimiento explícito, las empresas japonesas a diferencia de estas, se orientan en el conocimiento tácito y explícito, y reconocen que el conocimiento tácito es una fuente de ventaja competitiva. Baumard (1997) plantea que estas dos (2) clases de conocimientos se difieren de acuerdo al enfoque:

El conocimiento explícito, el cual se encuentra explicitado en archivos, libros, manuales, técnicas, know-how y que puede ser compartido de manera interactiva bajo contexto determinado. El conocimiento tácito, el mismo que los filósofos Griegos denominaron por conocimiento práctico y que se construye de comportamientos sociales (por ejemplo: el hecho de que el intercambio de información y toma de decisiones consensuada se inscriben en la cultura japonesa) (p. 6). La cultura es diseminada mucho más allá del nivel de las organizaciones, no sólo es construida socialmente sino que es el componente básico para el intercambio económico de la nación, heredados por la historia de las Naciones. Según el autor: Japón ha sido una isla pequeña con falta de recursos, pero con un territorio estable, amigable y posee condiciones climáticas adecuadas. Cuando Japón se abrió al "mundo" al final de la era Meiji, la necesidad de aprender del mundo se presentó como evidencia. Los ambientes enemigos (guerras con los vecinos, desastres climáticos y divisiones de las regiones en conflictos) fomentó la necesidad de aprender japonés, y bien podría ser parte de la actual cultura japonesa (p. 7). La literatura a menudo invoca el rol del "pensamiento en grupo" en el desempeño de las organizaciones sin cuestionar sus raíces culturales. Numerosos trabajos se han desarrollado los modelos de "gestión del conocimiento" en general, y en Japón en particular, sin indagar sus raíces históricas, o atreverse a ir más allá del nivel de la organización. Hedlund y Nokana (1991) fueron los primeros en comparar las fortalezas y debilidades de Japón y de las industrias occidentales sobre la base de la gestión del conocimiento. Según los autores: La gestión parece desarrollarse bajo la ingenua suposición de que solo impulsa la representación del mundo, como si las representaciones del mundo no existieran fuera de la organización. Tal concepto de "cultura corporativa" tácitamente denegado en otras formas de representaciones durante años sin ninguna señalar neurálgica de la realidad cultural de las nacionales y sus representaciones ante el mundo (p. 13). 15

De allí que el intercambio de conocimientos sea una ventaja competitiva nacional

en Japón. Los japoneses trabajan de manera

colaborativa lo cual toma un sentido de complementariedad. Para Baumard (1997) el conocimiento no es visto como un activo en Japón, sino que tiene una connotación en las intensiones grupales: Las organizaciones tienen muchos intereses en los programas de aprendizaje, en retener conocimientos con compromisos de alcance a largo plazo sobre los beneficios colectivos. Esta conciencia colectiva puede ser significativa en comparación con el alto precio de individuos que ofrecen los conocimientos que poseen a Occidente. Por otro lado, el conocimiento no tiene coherencia si no posee propósitos colectivos. Por tanto, no es objeto de comercio fuera del interés personal (p. 15). La Independencia de las grandes corporaciones como Matsushita, Hitachi, Toyota o Sony conduce a un conocimiento de avanzada que sigue los pasos de la tradición. Según este autor, la armonía en el Japón no es impulsada, y nunca será, pero existen estrategias orientadas al conocimiento aceptado para sus colectivos, cuando no son impuestas. Muchos cambios ocurren hoy, y tendrán importantes consecuencias en Japón, lo cual hará uso de los conocimientos como ventajas competitivas de la nación en el futuro. No es seguro que los valores grupales tengan el mismo significado para Japonés de las nuevas generaciones. Por otra parte, el proceso de cambio de cultural es largo, penoso y progresivo. Uno de los beneficios es ciertamente su conciencia colectiva de los japoneses. Las fuerzas que impulsan la inteligencia económica Japonesa trabajan de manera integral con precisión y armonía (ver figura 1). Debido a que el conocimiento usado para la adquisición de ventajas competitivas es definitivamente tácito, la defensiva en el uso del conocimiento es, de igual manera, tácita. La penetración en el mercado 16

Japonés es protegida eficazmente por su "cultura cerrada" que por cualquier barrera legalista estipulada. Esta "cultural cerrada" fue mucho más allá del enfoque simplista de "compra de los Japoneses". Cada oferta, cada producto, es parte de un amplio sistema de interbloqueo de los deberes sociales, responsabilidad social y del empleo. Por ejemplo, los trabajadores japoneses beben una marca diferente de licor, según el grupo al que pertenecen. En

nivel

organizativo,

otorgan

incentivos

para

adquirir

determinados servicios que serán utilizados por citado colectivo (películas, reparaciones de automóviles, seguros, viajes, etc.). La conciencia colectiva está bien canalizada tanto sobre los ámbitos culturales y estructurales. La figura que sigue a continuación se muestra que las fuerzas de la economía de la inteligencia cultural japonesa están dirigidas hacia una sociedad y economía basada en la competitividad de esa nación:

Enfoque LocalGlobal (mercado, tecnología, políticas e inteligencia) Conciencia Colectiva, Alerta colectiva, Interés colectivo sobre el interés personal

Intercambio de conocimientos entre Ministeriosgrupos industriales, entre el personal dentro de las empresas y entre los ciudadanos

Sociedad y economía centrada en la competitividad nacional

Planificación pensada a largo plazo entre 20,30 y 40 años

Cultural cerrada, cultura del secreto construida socialmente , culturalmentebased mercado cerrado

Inteligencia intrusiva, Instrusiones Coordinadas, Permanente y continua corrientes de inteligencia

Coordinación dirigido a interéses mutuo, orientación en las metas, reconocimiento de de los mercados extranjeros, interés nacional

Figura 1. Fuerzas orientadas en la económica de la inteligencia cultural Japonesa. Fuente: adaptado de Baumard (1997).

En la siguiente sección se exterioriza la toma de decisiones realizada en las organizaciones Japonesas:

Toma de Decisiones El hábito de la toma de decisiones consensuadas contribuye a la solución de problemas en la realización de las diferentes actividades en Japón. Aunado que la información es un recurso colectivo. La "apropiación de conocimientos de los clientes, proveedores, subcontratistas y de los 18

competidores es crítica, los recursos y los sistemas están directamente orientada a este fin" (Baumard, 1997, p. 13), es parte de la cultura organizacional Japonesa. Morrissey, 2005, p. 20) al hacer hincapié en que la red análisis social de las Empresas Japonesas plantea que los gerentes deberían tratar de comprender y proyectar vínculos de comunicación externos e internos a la organización para lograr el éxito den la toma de decisiones. Lori Rosenkopf (George y Schoemaker, 2000), señala que: Explorando los flujos de conocimientos en redes interorganizacionales… puede ayudar a los gerentes a pensar sistemáticamente sobre las fuentes externas de conocimientos útiles, así como de mecanismos para obtener tales conocimientos. De lo cual deviene que la organización sea eficiente en comunicación interna, pero puede ser ineficiente en la canalización de las fuentes de comunicación externas. En este sentido George y Schoemaker (2000) que: Mitsubishi tuvo una posición en la red periférica entre las principales fabricantes de semiconductores en 1982 en Japón. Mediante el uso estratégico de alianzas, Mitsubishi desarrolló su capacidad tecnológica y ocuparon uno posición más elevada en la referida red central en 1992. Este cambio en la posición de la red fue acompañada por el crecimiento no sólo en las patentes, sino también en la cuota de mercado (p. 354). Este ejemplo demuestra que la empresa puede perder importantes oportunidades

para

incrementar

valor

así

como

también

comunicación efectiva, dirigida a compartir y colaborar con sus

stakeholders externos. Por tanto la citada red social según George y Schoemaker (2000) puede: Revelar importantes vínculos de comunicación o debilidades. Si la red muestra que los vínculos entre los principales grupos dentro y fuera de la organización no están establecidos o flujos de información son "ensilada", entonces una empresa puede desarrollar la gestión del conocimiento de manera de 19

"incrementar las capacidades centradas en grupos externos" (p. 356). En otras palabras, las redes sociales enfatizan en ámbitos de la empresa que no comparten o transfieren conocimientos de manera eficiente. En estos casos, una iniciativa de gestión del conocimiento puede aplicarse para mejorar los flujos de comunicación entre estos grupos y añadir un valor sustancial a la organización. Según este autor: Aventis Pharmaceuticals es una de las principales empresa farmacéutica con sede en Estrasburgo, Francia. Tiene más €17 millones en ventas anuales y 71,000 empleados en oficinas alrededor del mundo. La división I+D de Aventis invierte más €3.14 millones de dólares anuales y se compone de más de 5,000 empleados en múltiples lugares de los Estados Unidos. (1.500) en Alemania (1.350), Francia (2.250) y en Japón (400) (Doug, 2004). Aventis reconoció que realizaba operaciones limitadas y podrían realizar importantes beneficios de inversiones en gestión del conocimiento. Aventis realizó un diagnóstico preliminar para evaluar el grado de conocimientos que fue compartido dentro de la organización, específicamente dentro de su división I+D. En

medida

que

Aventis

determinó

que

poseía

mínimos

conocimientos, entonces Aventis reconoció que una iniciativa gestión del conocimiento podría ayudar a Aventis mejorar sus conocimientos y eficiencia. Para evaluar la eficiencia de sus flujos de conocimientos, Aventis realizó una red social de análisis para comprender mejor los flujos de conocimientos dentro de su staff de investigadores en sus cinco laboratorios mundiales de I+D. Su análisis reveló que cada laboratorio de investigación poseía un alto grado de interacción dentro de su propio laboratorio. Sin embargo, la comunicación entre los laboratorios de I + D fue sustancialmente deficiente. Aventis había descubierto que sus laboratorios de I + D se 20

había convertido en "silos" de la investigación de drogas y, por tanto, se pierden

oportunidades

para

conocimientos

entre

los

laboratorios. George y Schoemaker (2000) plantean que: Aventis no fue el único en descubrir que sus laboratorios de investigación fueron ensilados. Uno de los competidores Aventis, Bristol-Myers Squibb, estimó recientemente que sus científicos fueron "gasto del 20% al 25% de su tiempo buscando datos y conocimientos para lograr sus metas" (Doug, 2004). Porque había estimado un "cuesto entre $800 millones a $1 millardo para desarrollar un nuevo fármaco y tener a los consumidores en las manos durante un lapso de 10 a 12 años", en Aventis se dieron cuenta de que podría ayudar a reducir estos altos costos de desarrollo, si redujera el tiempo perdido por sus científicos buscando información (p. 10). Aventis reconoció que al mejorar sus flujos de conocimientos ayudaría a la empresa a reducir esos costos elevados en investigación, lo cual redundaría en la mejora de la conectividad entre los investigadores de los diferentes laboratorios, ayudando de esta manera a mejorar las habilidades de los investigadores para resolver problemas. La mejora de la conectividad también ayudará a los investigadores a identificar y localizar a otros investigadores que pudieran tener experticia o experiencia en un área determinada. Las referidas mejoraras de los flujos comunicación permitirá a los investigadores, localizar información o documentos de manera fácil y rápida. Por último, Aventis tiene la creencia que al establecer una iniciativa de gestión del conocimiento también puede ayudar a la empresa a documentar e institucionalizar sus lecciones aprendidas y mejores prácticas. Finalmente, si Aventis logra estos avances, entonces mejorará la comunicación y el flujo de conocimientos, permitiendo a la organización mejorar la eficiencia con que se desarrolla medicamentos. Porque las drogas sólo tienen una limitada cantidad de tiempo sobre patentes, 21

aportando un fármaco en el mercado sólo semanas antes de lo previsto puede significar la diferencia en cientos de millones de dólares en beneficios adicionales. Aventis, analiza sus “…flujos de conocimientos y su deseo de lograr los beneficios mencionados al explorar iniciativas de gestión del conocimiento que podrían aumentar la colaboración entre investigadores de inmunología globalmente” (Doug, 2004).

Conclusiones  El enfoque gerencial de las organizaciones Inteligentes surge como un marco conceptual viable para el análisis, primeramente del entorno y de las contingencias organizacionales que integra la construcción del conocimiento y la toma de decisiones.  Las organizaciones inteligentes están centradas tanto en la información estratégica que manejan, como en el conocimiento que poseen, lo que les permite ser organizaciones perceptivas, y por tanto, estar bien informadas, a la vez que sus acciones son claras y transparentes conforme a sus estrategias.  La economía de Japón es caracterizada por un alto nivel de cooperación e integración organizacional.  Las organizaciones Japonesas están centradas en la intrusibidad, es decir, están dirigidas hacia la maniobra activa en el entorno y la recolección de la información necesaria.  La Inteligencia de Negocios está emparentada con la estrategia militar escrita por Sun Tzu, Miyamoto Musashi, Niccolo Machiavelli y Karl von Clausewitz.  Las primeras empresas de Inteligencia de Negocios tenían estrechos vínculos con la comunidad de inteligencia.  La más famosa organización de Inteligencia Competitiva de Japón fue el Ministerio de Industrias y Comercio Internacional (MICI) que daba seguimiento al mercado internacional y actuaba como un proveedor de información.  Las empresas Japonesas comercializadoras consideran a la inteligencia como la información organizada y centrada en los precios, los competidores y los acontecimientos políticos.  El mercado Japonés esta protegido eficazmente por su "cultura cerrada" que por cualquier barrera legalista estipulada. Cada oferta, 23

de cada producto, es parte de un amplio sistema de interbloqueo de los deberes sociales, responsabilidad social y del empleo.  Las instituciones sociales y las prácticas de empleo en Japón fomentan la participación activa del personal en el desarrollo de la capacidad de organización.  Las iniciativas de gestión del conocimiento pueden aplicarse para mejorar los flujos de comunicación entre estos grupos y añadir un valor sustancial a la organización.  Las empresas japonesas se orientan en el conocimiento tácito y explícito, reconocen que el conocimiento tácito es una fuente de ventaja competitiva.  La toma de decisiones bajo el enfoque de las Organizaciones Inteligentes consiste en la evaluación de

la información estratégica

proveniente del proceso de percepción ya sea para agregar valor o para alcanzar objetivos y metas.  El hábito de la toma de decisiones consensuadas contribuye a la solución de problemas en la realización de las diferentes actividades.  Según estudios realizados por Nishi, Schoderbek y Schoderbek (1982): los ejecutivos Japoneses invierten un promedio de 2,08 horas por día dedicadas al análisis del entorno. El sector de comercialización fue el sector más importante, seguido por el sector tecnológico. El nivel superior de los ejecutivos pasó más tiempo en el análisis externo que los ejecutivos bajo nivel. Más del 35% de las fuentes utilizadas fueron humanas, el 38% de las fuentes fue documental, y resto fue combinado y/o mixto.

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