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R

ecursos Humanos

O departamento de Recursos Humanos na Johnson Controls tem como missão prover uma liderança de nível global diversificada, talentosa, qualificada e engajada e uma força de trabalho que forneça resultados de negócios. E uma visão que corrobora com o tema desenvolvimento: “Vamos distinguir a Johnson Controls como um lugar atraente para o trabalho através da plena participação da nossa força de trabalho global. Seremos inigualáveis em Liderança Global, Desenvolvimento de Pessoas, Segurança, Diversidade Cultural e Processos de Recursos Humanos”. Para atingir estes objetivos o RH está baseado nos Pilares da Estratégia de Pessoas:

os trabalhos realizados ao longo do FY11. Soluções em Desenvolvimento

Trabalhamos durante o ano fiscal de 2011 com no Desenvolvimento de Pessoas através do cumprimento do LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento, buscando atender a legislação, os requisitos do cliente e os treinamentos específicos e obrigatórios da JCI. Buscamos as parcerias com a FAMEC, e com as escolas de inglês Fisk e InFlux, com descontos aos funcionários e dependentes para o fomento da formação de nossos colaboradores. Inovamos na Formação da liderança através do trabalho realizado para envolver o Líder nas decisões estratégicas da empresa: “aprender fazendo”. Definimos em Desenvolvimento o ciclo de carreira do Montador, com os steps de desenvolvimento e formação para galgar novas posições e ter ascensão profissional internamente.

A Planta de Curitiba se manteve alinhada conforme diretrizes da JCI para


Diversidade

Figura 1: Ciclo de Desenvolvimento de Carreira Montador

Contando com esta estratégia desenhada para carreiras no ano de 2011 tivemos 7 promoções de Montadores para Líder, Auxiliar de Materiais e Sequenciador. No mesmo período do ano passado tivemos o mesmo número de promoções.

Ferramentas como a Entrevista de Encerramento de Experiência buscaram atender os fatores críticos para a adaptação do novo colaborador ao processo de trabalho independente da área de atuação. Esta ferramenta está ligada à Inclusão e Diversidade e retroalimenta o processo para mitigar a rotatividade de pessoal e tornar robustos os programas de treinamento, face ao retorno no investimento. Focando na Inclusão e Diversidade o RH realizou trabalhos junto aos Menores Aprendizes, interagindo e criando espaço para o crescimento pessoal e profissional destes, mostrando sua Responsabilidade Social Corporativa. Aqui na nossa planta o Menor Aprendiz tem atividades que o expõe às condições normais que enfrentarão quando em suas carreiras no futuro; têm responsabilidades por processos e recebem retorno constante para garantir seu crescimento. Isso acontece por se tratar de uma política da JCI!

Grafico 1: Evolução das Horas de treinamento

Foto 1: Projetos


Foto 2: Trio Vencedor

Trouxemos ainda a idéia de Responsabilidade Social ao trabalhar todos os meses com doações e visitas às instituições carentes da nossa comunidade, buscando levar alento e recursos para a manutenção das instituições que contam na maioria das vezes apenas com a contribuição voluntária, por não terem fins lucrativos. Excelência Organizacional

O Reconhecimento e Recompensa também foram foco neste FY11. Tratamos de temas muito importantes na vida pessoal do colaborador. Os eventos de comemoração de aniversariantes e a posterior mudança para a Cesta de Aniversário foram a maneira de a JCI reconhecer e parabenizar quem é tão importante para a empresa. Reconhecemos ainda os colaboradores

pelo nascimento de seus filhos, tratando de presenteá-los num momento de vida tão único e especial. Aqui também a JCI se fez presente interagindo com a família. Melhoramos a condição de comunicação interna através do JCI News quinzenal, que além de eventos e novidades trata de fortalecer os procedimentos e políticas da Johnson, sempre vinculando a notícia a um Marcador de 10 anos.


Mantivemos as Entrevistas de Desligamento para retroalimentar o sistema e desenhar melhorias. Trabalhamos ainda na formação dos líderes para as Avaliações de Performance dos Horistas (semestralmente) e no acompanhamento constante do GPAS, desenvolvendo internamente um guideline para que todos os elegíveis pudessem realizar o GPAS On Line Course, já disponível sem custo no Portal do Colaborador. Fomentamos a realização e conhecimento dos treinamentos on line, e fechamos para todos os gestores independente do nível hierárquico, o treinamento de Reconhecimento e Recompensas. Passamos ainda, com o trabalho de todo o time de RH pela Auditoria de ISO TS 16949 sem “não conformidades”. Mantivemos nosso compromisso com o atendimento às solicitações, manutenção e entrega dos benefícios e todo o suporte necessário à vinda do nosso colaborador nas condições que a JCI prima e zela. Controlamos, apresentamos os dados e fizemos a gestão das autorizações de Horas Extras, buscando

a redução de custo e otimização dos recursos.

Engajamento

Disponibilizamos neste ano as Observações de Clima, buscando medir os trabalhos realizados e buscar oportunidades para garantir a melhoria contínua dos processos da Planta, envolvendo mais uma vez todos os colaboradores, compartilhando as responsabilidades de ver, testar e dar retorno para que haja sempre uma gestão participativa e ativa por parte de todos.


Resultados por dimensão – 2008 a 2011:

Desafios 2012

Os desafios de RH para o próximo ano fiscal já estão desenhados para que se consolidem; estes baseados nos indicadores já trabalhados ao longo do último ano. - Atingir os indicadores de Turnover e Absenteísmo – desdobrando o indicador para avaliar se o target é o adequado e ideal para o ano; Para isto iniciamos as Entrevistas e Absenteísmo, para garantir um efetivo acompanhamento do colaborador com ausências, buscando orientá-lo, dirimir dúvidas e ajudá-lo a evitar novas situações de faltas ao trabalho, justificadas ou não.

- Garantir o desenvolvimento de todo o nosso quadro funcional através do desenho e estabelecimento das competências críticas para a Planta e Negócio, para o Departamento e para o Indivíduo. - Trabalhar a Gestão do Clima através de reuniões periódicas com as ações realizadas em cada departamento, garantindo o desenvolvimento da liderança para o trabalho das dimensões da pesquisa. - Iniciar trabalho de Gestão do Conhecimento, inexistente na JCI atualmente – tanto para integrar novos colaboradores quanto para transmitir know how (capital intelectual não gerido na Cia.)


H

SE&E (Health, Safety, Environment & Ergonomy) Fortalecendo o programa de CULTURA DE SEGURANÇA TOTAL, o setor HSE&E em 2011 teve como desafio firmar que as mudanças iniciadas em 2010 não era um modismo e que o programa implementado seria parte de uma nova visão onde para alcançarmos a melhoria continua em Segurança, Saúde, Ergonomia e Meio Ambiente, todos têm o dever em contribuir e participar com sugestões, novas idéias cuidando um dos outros. Para ter esse crédito, o primeiro passo foi dar o feedback a todos os colaboradores das observações que eram abertas e ações de correções no mês que a mesma foi aberta. A idéia deu certo e tornou-se referencia para as demais áreas como a ferramenta de maior credibilidade entre os colaboradores. Hoje é o principal meio de comunicação dos colaboradores com os gestores. É dessa maneira que o setor de HSE&E torna-se uma das bases nas sustentabilidade da planta, participando no dia a dia, contribuindo na redução de absenteísmo, melhorando a qualidade e

produtividade a partir que há uma redução de quase acidentes, incidentes e acidentes. Saúde Ocupacional Há diversas ações relacionadas à Saúde Ocupacional aplicadas internamente na Johnson Controls. Fisioterapia Preventiva: Consiste em um programa de condicionamento físico para os funcionários diretos da linha de produção e materiais preparando-os para sua atividade laboral, estabelecendo um método de prevenção de lesões músculo tendíneas, formando um ambiente de trabalho mais saudável. No ano de 2011 atingimos a meta anual do condicionamento físico (85%), mas tivemos um desempenho pior que 2010, devido à falta de contingência.


Work Hardening: Condicionar e recondicionar todos os colaboradores admitidos e todos os empregados afastados por cinco semanas ou mais. Visando a adaptação e readaptação dos mesmos a atividade exercida. No ano de 2011 não atingimos a meta anual do Work Hardening (100%), devido ao aumento do absenteísmo na linha de produção.

Dor Muscular: Diminuição de 56% do número de casos de Dor Muscular, comparando-se com o FY2010.

Job Rotation: Diminuição do cumprimento do Job Rotation – FY2011, pela mudança da auditoria interna, que devido à crise do ano anterior foi mudada estrategicamente.

Comitê de Ergonomia: O COERGO é responsável por propor ações preventivas e corretivas, juntamente com a equipe de HSEE e CIPA, objetivando a melhoria dos postos de trabalho e por conseqüência a qualidade de vida humana. Servindo de importante base de informações para tomadas de decisões de gestão de pessoal, ergonomia e saúde do trabalhador, inclusive a OHSAS 18001. Neste ano, com ajuda do COERGO, foram implementadas 34 melhorias relacionadas à


saúde e ergonomia na planta de Curitiba.

Ambulatório médico (JCI): Implementação do ambulatório médico interno (JCI) – 01/11/2011, no intuito de maior controle dos atestados e redução do absenteísmo e sinistralidade.

Segurança do Trabalho O ano de 2011 a planta trabalhou uma nova visão sobre a segurança do trabalho onde a base de toda atividade é baseada nas BARREIRAS DE SEGURANÇA que tem quatro princípios básico para garantir zero acidente. Com esse principio conhecido como “Queijo Suíço” todos os esforços são direcionados de forma que a Gerencia e Liderança seja a primeira barreira para prevenção através de diálogos de segurança, exemplo para os colaboradores através da prática diária

em Segurança do trabalho. O segundo ponto para conter e fortalecer a pratica da segurança foi a Cultura de Segurança onde cada colaborador tem como meta, cuidar/prevenir a sua segurança e a do colega de trabalho, corrigindo imediatamente atos inseguros e relatando nas observações de segurança as oportunidades de melhorias da planta. O terceiro pilar de sustentação do programa foi realizar um estudo de máquinas e equipamentos devidamente protegidos e a busca continua de equipamento proteção individual (EPI) que atenda as necessidades dos colaboradores, protegendo conforme atividade realizada. E para finalizar e a mais importante ferramenta/barreira para prevenção é o próprio Colaborador. Quando ele tem essa consciência bem formada, recebem treinamentos adequados, seu líder é um exemplo, suas ferramentas e EPI atende suas expectativa, a probabilidade de ocorrer o acidente é muito próximo do zero, porém ainda mantemos uma pequena margem e é através dele o colaborador que a Johnson Controls consegue frear possíveis falhas nas demais barreiras. É com seu comprometimento que temos alcançado o premio ouro e zero acidentes de trabalho. Após a implementação do programa, varias conquista já foram


alcançadas que queremos dividir com muito orgulho.

165

Weekly HSE&E Awareness

HSE&E Observations Per Employees (Real) - FY 2011 0,80

0,71

0,60 0,40 0,20

0,23 0,22 0,20 0,18

0,29 0,18

0,22

0,22 0,21 0,15

0,17

0,22

0,00 Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep YTD

Diálogo de Segurança: Essa pratica tem demonstrado o comprometimento dos Líderes e Gerencia, mas principalmente ele serve como assinatura do compromisso com bem estar de cada colaborador da planta. O envolvimento aumentou em 56% referente ao ultimo ano.

11 10 19

12 16 10

7

NOV

JAN

FY 10

10 14

6

MAR MAY HSE&E…

26 24

JUL

SEP

Incidentes: Com o trabalho focado em antecipar os riscos através de observações de segurança, alcançamos uma redução de 57% dos casos de incidentes e 100% dos Quase Acidentes no FY2011 onde o colaborador apontava onde tínhamos margem para avançar na prevenção e conscientização dos colaboradores incluindo terceiros. INCIDENTES - FY 2011 61 Incidentes

O grande desafio da planta foi engajar os colaboradores em abrir observações e fazer que todos tenham a visão que essa ferramenta visa antecipar e corrigir os perigos que surgem no dia a dia da planta. No ultimo ano alcançamos mais de 2000 observações elevando em 100% do ano anterior.

36 5

3

5

FY2010 OUT NOV DEZ

4 JAN

3

2

6

FEV MAR ABR

0

2

2

MAI

JUN

JUL

4

0

AGO SET TOTAL

Meses

Quase Acidentes no FY2011 QUASE-ACIDENTES - FY 2011 213 Quase-Acidentes

Observações de Segurança:

# Awareness

98

90 10 12 10

2010 OUT NOV DEZ

7 JAN

8

3

10

FEV MAR ABR

0

5

MAI

JUN

Meses

10 12 JUL

3

AGO SET TOTAL


Sustentabilidade 2011 No ano 2011 a planta se reinventou no assunto Sustentabilidade. O desafio era sair da inércia e da pratica de tantos anos de realizar a conscientização e coleta seletiva, contentando-se com os bons resultados alcançados com a certificação ISO 14001. Após auditorias sempre comemoramos o objetivo da recertificação, mas sempre ficando um sentimento que podíamos mais. O primeiro passo foi buscar novas maneiras de contribuir com meio ambiente. Para isso o setor de Melhoria continua foi envolvido para desenvolver e gerenciar novas prática que trouxesse a planta ganhos economicamente e contribuísse diretamente a preservação do meio Ambiente. O segundo passo foi envolver o time de menores aprendizes fazendo com que eles saiam com uma visão para o futuro da importância em ter um processo sustentável e a responsabilidade de desenvolver nossos futuros colaboradores o senso da preservação.

GINCANA MOBILIZA COLABORADORES SOBRE O TEMA MEIO AMBIENTE

Desafios 2012

É com esse comprometimento que a planta atinge resultados significativos. Nosso processo em Saúde e Segurança nos coloca entre as principais empresas do mundo em qualidade de vida e segurança do trabalho. Sabemos que cada colaborador realmente emprega o dizer “ORGULHO DE SER JOHNSON”.


O

perações

Os serviços prestados pelos departamentos de manutenção e produção, contam com o comprometimento e engajamento de um quadro formado por cento e treze funcionários, sendo, um gerente, três líderes de produção, um líder de manutenção, cinco técnicos em mecânica e elétrica e cento e oito montadores. Temos como processo principal a montagem de bancos automotivos em sistema Just in time e atualmente atendemos o cliente Volkswagen com o fornecimento de bancos da linha Fox, segmentado em Space Fox/Fox Lam para o mercado latino americano e Golf para o mercado nacional, com volume médio diário de 840 kit’s, produzidos em três turnos.

Destaques 2011

O ano fiscal de 2011 foi um ano de grandes desafios para a unidade de Curitiba, e sempre que grandes desafios

são aceitos com comprometimento, chegamos a dois possíveis caminhos igualmente importantes, a satisfação com a realização dos objetivos e a satisfação com o aprendizado sobre os obstáculos superados e ou não superados. Gostaria de destacar algumas práticas que os ajudaram a alcançar resultados relevantes em 2011 e que serão continuadas e melhoradas para termos sucesso em 2012.

Práticas Gerenciamento da Manutenção

A partir do final do ano fiscal de 2011, como melhoria em decorrência de aprendizado, somos a primeira planta do Brasil a implantar o software para gerenciamento da manutenção. Essa nova ferramenta está sendo fundamental para o controle de indicadores relevantes como, disponibilidade de equipamento, tempo médio entre reparos, tempo médio por reparos, eficiência dos técnicos, entre outros indicadores que nos auxiliam na gestão sobre, programação de manutenção preventiva e preditiva, peças de reposição, ordens de


manutenção e custo total da manutenção, reduzindo os riscos de manutenção corretiva, tornando o sistema mais robusto e confiável e em conformidade com o sistema da qualidade. Reunião diária de avaliação de desempenho operacional

Desde 2010, nos reunimos diariamente para avaliar o desempenho operacional do dia anterior, onde são avaliados pela gerência os principais indicadores de cada área. Em 2011, essa prática foi melhorada e passamos a receber dos representantes de cada área os respectivos planos de ação para as metas não atingidas. Destaca-se para essa prática a cooperação entre os diversos departamentos da empresa, onde os assuntos são naturalmente discutidos de forma sistêmica e proativa, nos antecipando a situações críticas que possam afetar os objetivos. Para disseminar a prática foi criado um quadro de gestão com os objetivos da produção e mensalmente é realizada reunião de objetivos e metas com os operadores para engajá-los aos objetivos da empresa e juntos corrigirmos os rumos para atendermos os resultados.

Operadores Rumo A Excelência

Iniciamos em abril de 2011 o “Operadores Rumo À Excelência”, um programa de reconhecimento às equipes e ao operador mais produtivo. Baseados em indicadores de processos e pessoas, como, segurança, ergonomia, qualidade, clima organizacional, padronização e absenteísmo, foi criado um ranking para reconhecermos a equipe e os funcionários mais produtivos e incentivarmos o engajamento de todos com relação à cultura e objetivos da empresa. A cada trimestre após análise dos critérios de pontuação os destaques recebem uma recompensa e o reconhecimento público da liderança, através de reuniões, destaques no


jornal e na rádio JCI. Os benefícios são muitos, além do reconhecimento às pessoas produtivas, notamos que o envolvimento de todos traz

Desdobramento de metas e

naturalmente um melhor desempenho das equipes e a visão de que qualidade, segurança e clima organizacional é responsabilidade de todos.

No ano de 2011 alinhados com a necessidade de melhoria contínua na qualidade total, foi feito uma revisão das entradas e saídas de todos os processos que envolvem a produção, a fim de nos certificarmos de que os requisitos de atendimento aos prazos de entrega e qualidade esperados pelo cliente interno fossem atendidos. Após a análise percebemos a necessidade de um desdobramento de metas e detalhamento de rotinas do departamento. Esse trabalho foi estruturado a partir dos objetivos estratégicos de HSEE, qualidade, produtividade, melhoria contínua e gestão de pessoas, passando pelo grupo de práticas realizadas em apoio a cada objetivo e descrição do mecanismo de realização de cada prática. Como plano de ação para atendimento a essa nova forma de trabalho, foi identificada a necessidade do cumprimento de uma rotina de trabalho e implantação da função, operador especializado como recurso humano.

DIA

Quadro de Reconhecimento ao Colaborador

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Qtde de Qtde Não Conform. Qtde de Qtde de Absenteísmo Qtde Qtde condicion. Audi. ODS / defeitos no indicação (Qtde de faltas, - Tacto 110 (+15 processo (Qtde de Observ. Observ. realizado de 10 a cada falta) Menor def. e +5 2º NC , -5 a cada NC do Segurança Qualidade x melhorias operador) menor def) requerido

detalhamento das rotinas


Líderes para o futuro

Iniciamos em 2011 o projeto “Líderes para o Futuro”, um programa de desenvolvimento para os futuros líderes de produção da Johnson Controls. A estrutura da produção era basicamente formada por gerente de produção, líder de produção e montador. Na busca da excelência dos serviços entregues, foi criada a função de operador especializado, que serve como um facilitador, dando todo o suporte necessário para que o montador execute sua operação com qualidade e segurança. O escopo dessa função interage com as rotinas do centro de capacitação operacional, oferecendo aos operadores especializados uma visão geral de toda a documentação do processo produtivo e demonstrando na prática a importância da formação e inserção dos novos operadores na cultura da empresa. O “Líderes para o Futuro” está sendo fundamental para que o atual líder de produção olhe o processo produtivo de forma sistêmica e faça total gestão dos processos e das pessoas, seguindo a rotina e os padrões de trabalho, analisando e fazendo planos de ação para manter os objetivos no rumo.

Resultados

A partir da aplicação da prática de desdobramento de metas e detalhamento de rotinas, melhoramos significativamente alguns indicadores considerados relevantes como, direct labor hours/EQU, produtividade, down time, horas extras, retrabalho de capas e scrap, conforme resultados comparativos dos dois últimos ciclos.


recompensa dos nossos funcionários e a melhoria ergonômica do nosso processo produtivo, conseguiremos passar essa fase, sem afetar os nossos objetivos de qualidade, produtividade, HSEE e clima organizacional. Estou otimista e confiante de que 2012 será um ano ainda melhor e um ano de grandes conquistas operacionais para a planta de Curitiba.

Desafios 2012

Um novo ciclo inicia-se a partir de outubro de 2011 e o grande desafio para a operação vai além da melhoria contínua dos resultados apresentados. Com o crescimento do mercado automobilístico na região, o nosso grande desafio será suportar a boa pressão de baixa taxa de desemprego, realidade que se estende aos cargos operacionais. Essas características nos move a buscarmos alternativas que tornem a Jonhnson controls atrativa para a força de trabalho e somente com ações proativas de retenção do nosso conhecimento operacional, um plano de ação para reconhecimento e


(Figura1) e Retentor Lateral do Assento Traseiro (Figura 2).

Q

ualidade

O departamento da Qualidade da planta de Curitiba passou por algumas mudanças de pessoal durante o FY11. Essas mudanças incluem Gerente, Analistas, Engenheiros e Auditores. Apesar disso, as rotinas do departamento se mostraram enraizadas de tal forma que os processos não foram alterados. Pelo contrário, todos os esforços do FY11 foram tomados de forma a enfatizar a importância da disciplina na aplicação dos processos e aperfeiçoá-los de tal forma que a análise por processos fosse naturalmente robustecida nas ações do dia a dia.

Figura 1:Projeto da capa reclinadora alterado

Soluções Figura 2: Retentor antes e após a alteração

Uma das principais marcas do time da Qualidade no FY11 foi a busca por soluções inovadoras que fizessem com que o produto acabado tivesse um salto qualitativo de forma sustentável. Entre essas soluções, destacam-se duas delas, ambas no projeto do produto: Capa Reclinadora do Encosto Dianteiro

A primeira delas valeu o recebimento do Merit Award JCI, reconhecendo os esforços do time interno, cliente e fornecedores. Os dois casos, antes demeritados em 20 ppu quando auditados, foram eliminados e estão com indicadores de falhas zerados desde Abril de 2011.


Mas não foram apenas os produtos foram alterados durante o ano. Para gerar resultados mais sustentáveis, os principais defeitos internos, em muitas situações relacionadas à falta de robustez do processo de montagem, passaram a ser avaliados diariamente pelo time: através de reuniões diárias da qualidade, os principais defeitos internos passaram a ser mapeados e tratados de forma emergencial para proteger o cliente. Ações de contenção para estes casos eram tomadas de imediato e os principais casos do mês tratados em métodos de solução de problemas mais detalhados. Como resultado imediato, o IPPM apresentou uma elevação nos números.

implementados. O principal foco destas mudanças foi concentrado na melhoria da velocidade e acuracidade na informação no momento da retroalimentação dos problemas aos geradores das falhas – operadores, fornecedores ou melhoria dos processos. Como resultado, os dois últimos meses do ano fiscal já demonstraram tal evolução. De uma forma generalizada, as melhorias nos indicadores do cliente foram discretas no FY11. Porém, um importante indicador que evoluiu neste contexto foi o número de reclamações oficiais abertas pelo cliente, o que chamamos de KPM. O Gráfico 1 mostra a redução no número de KPMs emitidos pelo cliente nos últimos 4 anos.

Clientes Quantidade de KPMs 60

57

Os resultados direcionados ao cliente podem ser divididos em duas partes distintas durante o ano. A primeira delas é finalizada em Abril / 2011, quando alguns critérios de avaliação foram alterados no cliente VW. Até este momento, os resultados mostravam-se estáveis e dentro dos objetivos estabelecidos. Porém, a partir desta mudança, algumas ações internas voltadas para o acompanhamento dos critérios praticados pelo cliente foram

Quantidade

50

Redução de 25%

43

40

32 24

30 20 10 0

2008

2009

2010

2011

Gráfico 1: Quantidade de KPMs abertos no FY11

A leitura do mesmo traz a conclusão de certa suavização das falhas, ou seja, redução de problemas graves, mais perceptíveis ao cliente final. Este


indicador é especialmente importante, pois é apresentado pelo cliente VW no site oficial de comunicação com os fornecedores: www.vwgroupsupply.com. Para a execução das rotinas relacionadas à Auditoria de Produto, não se poderia desconsiderar a elevada exigência de avaliação do cliente Volkswagen. Ainda sim, no mês de Abril de 2011, o Audit VW aumentou a aversão às falhas e elevou ainda mais o nível de exigência de Qualidade. Com base nesta alteração, em Maio de 2011 foi realizado na planta de Curitiba, um treinamento com o auditor da VW para 32 pessoas, entre elas auditores e analistas da qualidade, líderes de produção e alguns montadores chave, capazes de multiplicar tais conhecimentos. Este treinamento, porém, não se mostrou eficaz por si só, visto que os resultados dos meses seguintes não apresentaram melhoria. Assim, em

Quadro 1: Resultados do Audit do cliente

Julho, uma nova rodada de melhorias foi necessária e implementada. Nesta nova etapa, todos os Production Gates (responsáveis pela inspeção final de linha) foram reavaliados e as retroalimentações de defeitos gerados foram feitas, fazendo com que cada problema gerado fosse de conhecimento daquele que o gerou. O resultado deste trabalho pôde ser visto já em Agosto, quando por 4 semanas seguidas todas as linhas de produto tiveram resultados dentro das metas, algo que não acontecia há mais de ano, conforme Quadro 1. Estes resultados mostraram que o nível com que as auditorias de produto vêm sendo feitas na planta está próximo ao exigente nível praticado pela VW. Esta é mais uma prática adotada pela planta de Curitiba que tornou-se BBP na região. Assim, o nível de auditoria de produto foi considerada uma prática que deverá ser replicada pela América do Sul.


Fornecedores

Na dimensão de fornecedores, o foco esteve sempre em trabalhar em parceria com os mesmos, de tal forma que estes pudessem ser sempre parte da solução dos problemas. Mensalmente uma reunião de Top 3 de piores fornecedores foi feita na planta. Para esta reunião presencial, o Gerente de Qualidade ou cargo equivalente do fornecedor deveria obrigatoriamente estar presente e trabalhar em duas frentes principais: 1. Tratativa técnica dos principais problemas do mês: ações de contenção, causas, ações corretivas, ações permanentes e abrangência; 2. Ações sistêmicas: ações implementadas para mudar as rotinas e os processos do fornecedor de tal forma a promover sustentabilidade dos resultados.

finalidade de conscientizar os fornecedores de sua importância no resultado da Qualidade na planta de Curitiba, além de apresentar eventuais alterações no Manual de Fornecedores e outras rotinas. Na entrada das peças compradas na planta, preocupamos em robustecer a área destinada à detecção antecipada de falhas. Nela, itens críticos são avaliados conforme suas especificações e, caso não atendam tais requisitos, planos de reação como a emissão de 8D, inspeções de estoque e verificações amostrais são implementadas para proteger a linha de montagem, como cliente interno. O resultado desta ação é mostrado no Gráfico 2, onde a redução de parada de linha da produção por problemas de fornecedores mostrou considerável queda nos últimos anos. Minutos de parada de linha JCI 400

376

350 300

266

250

Através desta tratativa, os fornecedores trabalham de forma participativa e os resultados na linha de montagem evoluíram de forma significativa. Além deste trabalho, em Agosto foi realizado o Workshop de fornecedores. Esta rotina anual tem a

Redução de 61%

200 150

104

100 50 0 FY09

FY10

FY11

Gráfico 2: Quantidade de minutos de parada de linha JCI promovidos por fornecedores


Tais ações, implementadas de forma pragmática, visto que não se podem ter resultados do acaso, fizeram com que as ações direcionadas aos fornecedores fossem consideradas ações BBP dentro da Johnson Controls. Em Setembro de 2011, essas rotinas foram consideradas como exemplo para que as demais plantas da América do Sul o fizessem da mesma forma.

Apesar disso, o Gráfico 3, que mostra a performance dos fornecedores através da abertura de 8Ds, demonstra que ainda há diversos pontos de melhoria junto aos fornecedores certamente trarão ainda mais benefícios no FY12.

350

8D's Supplier Performance/ FY 2011 300 250 200 150

274

301

100

151 50

25

0 FY 2009

FY 2010

FY 2011

19

JANEIRO FEVEREIRO

8

15

17

22

MARÇO

ABRIL

MAIO

JUNHO

42 JULHO

42

32

AGOSTO SETEMBRO

Gráfico 3: Resumo de 8Ds abertas no FY11 para os fornecedores

QTP – Quality Transformation Program

Em Abril / 2011 a planta passou pela avaliação do time do QTP – Quality Transformation Program. Frente à

relativa decepção do resultado de 566 pontos obtidos, o time passou a focar nos potenciais 434 pontos a recuperar. Uma semana após a avaliação foi montado um plano de recuperação e em Setembro de 2011 a planta já havia cumprido o objetivo mínimo de 800 pontos, conforme Gráfico 4. Essa pontuação deveria colocar a planta no


grupo das plantas “Best In Class” da Johnson Controls, o que deve ser confirmado por uma auditoria interna

de confirmação da pontuação no início do FY12.

 Gráfico 4: Resultado do Roadmap após plano de ação do QTP

Semana da Qualidade VW 2011

Em Setembro de 2011, a planta da JCI Curitiba foi selecionada uma das 7 empresas a expor em um estande na Semana da Qualidade VW. Com foco em melhoria no resultado de Audit, este evento teve fundamental importância para que a JCI pudesse mostrar as soluções implementadas no intuito de gerar melhorias na qualidade do produto final. Além das soluções técnicas, cerca de 2.000 visitantes puderam notar a preocupação da JCI com as questões

ergonômicas e educacionais. Com estas últimas abordagens, foram apresentados o Dispositivo de Fechamento de Capas e o Centro de Capacitação Operacional respectivamente. Esta última prática já está em fase de implementação de réplicas pela América do Sul. Como atrativo, os visitantes puderam avaliar um banco cortado, conforme Figura 3, abaixo. No protótipo, as pessoas podiam verificar toda a estrutura interna do banco, avaliando assim espessura de espuma, acoplagem de tecidos e método de grampeamento do revestimento na espuma.


gerar ao menos a manutenção dos resultados.

Figura 3: Banco com corte para verificação da estrutura interna

Pesquisa de Clima

Uma importante ferramenta para a sustentabilidade de tais resultados é a avaliação e implementação das melhorias geradas através das Observações de Qualidade. Este canal de ouvidoria tem a finalidade de não apenas solucionar pequenos assuntos de qualidade que podem vir a ser um problema de qualidade, mas também ouvir as necessidades dos clientes internos com relação à Qualidade. Desafios 2012

O resultado da pesquisa de clima 2011 com os colabores da Qualidade apresentou resultados bastante positivos para grupo. A média geral das notas do departamento ficou em 93,8 pontos e a menor das dimensões avaliada com nota 88 – uma evolução média de 32% com relação à pesquisa de 2010. Maior engajamento dos colaboradores, melhor comunicação, ética do grupo, eficácia do gerente, foco em segurança e principalmente em qualidade foram alguns dos destaques. Isso, porém, não foi suficiente para dar espaço à acomodações. Um plano de ação será elaborado com foco na manutenção de tais resultados em 2012, pois sabemos que somente a evolução deste itens irá

Alguns desafios serão trabalhados nos primeiros meses para que se tornem realidade durante o decorrer do FY12. - Atingir meta de Qualidade em Audit em todas as plataformas de produto, bem como meta de KPM, reduzindo a instabilidade nos resultados mensais, conforme Gráfico 5, através do controle diferenciado apresentado no Mapa de Processos Críticos, em anexo. - Proporcionar uma palestra de motivação para a Qualidade, com a presença não apenas dos gestores internos, mas também dos fornecedores, clientes e outras


empresas da região, na condição de potenciais clientes. Este trabalho já está programado para acontecer no final do mês de Novembro, conforme mostrado na Figura 4; - Implementação da sistemática de PPSC (Potential Product Safety Concern), com certificação de segurança da linha através do Safety Sign Off e aplicação do procedimento;

- Definição de um ciclo contínuo de avaliação do program do QTP, auditoria de sistema da qualidade (VDA 6.3 e ISO/TS) e itens de segurança TLD; - Realizar um trabalho de Benchmarking com uma planta JCI no mundo com resultados satisfatoriamente estáveis no cliente Volkswagen.

Figura 4: Convite para palestra de Qualidade na planta de Curitiba

Gráfico 5: Resultados de Audit do FY11 – instabilidade nas 2 principais linhas de produto


Táticas logísticas

L

ogística

Iniciamos o ano fiscal de 2011 com desafios a serem alcançados, os mesmos que nos movem a fazer trabalhos diferenciados dentro da JCI ano a ano. Os benefícios efetivos, ganhos e a filosofia de trabalho aplicados em 2011 nos tornaram mais maduros para encarar as dificuldades do dia a dia, pois precisamos nos reinventar a cada ano para nos mantermos competitivos neste seguimento. Processos contínuos; Profissionalizar as rotinas diárias nos promoveu a oportunidade de avaliar continuamente as práticas e procedimentos adotados. As otimizações e alinhamento dos fluxos do processo foram possíveis através da avaliação contínua dos resultados.

A análise dos fornecedores críticos ou de riscos da operação foi primordial para o sucesso e desempenho de entrega, eliminando o risco de ruptura no cliente. Lista crítica e Pipeline; O trabalho em conjunto com a logística central para avaliação do cenário de abastecimento e identificação dos fornecedores de risco e definição das ações que assegurem as entregas dos fornecedores críticos diários nos aumentou a periodicidade da análise da lista crítica.


Downtime interno

Downtime cliente

As melhorias nos processos do negocio devem ser vistas junto com a melhoria da acurácia do estoque, os processos e procedimento complicados muitas vezes levam a dados inacurados, especialmente na área do estoque.

Avaliação antecipada e preventiva promove a estratégia o destaque no potencial risco de ruptura no cliente, pois qualquer alteração no mix do cliente pode ser visualizada através do pipeline que Recebemos diariamente do cliente com a informação fiel do que será produzido nas próximas 24 horas, assim podendo confrontar com as informações da lista crítica acionando os fornecedores que estão com o estoque de segurança crítico.

Melhoramos nossa identificação do estoque através de placas indicativas nas caixas de capas e identificações nos racks na área do armazém e atualização do sistema FIFO.

Armazém

Pic de capas

O Pipeline é analisado em dois períodos; Manhã - Heder às 8:00 Hrs Noite - Leonardo às 18:00 Hrs

Performance de entrega


Inventário

Os procedimentos estabelecidos e controlados neste ano fiscal nos proporcionaram uma condição segura para mantermos as metas de inventário.

Segurança

A segurança foi trabalhada este ano com grande profundidade na logística, abertura de observações nos proporcionou uma mudança em pontos não visualizados no decorrer das atividades, para um trabalho mais seguro analisamos e eliminamos alguns riscos nas áreas de trabalho e nos métodos de trabalho. A utilização dos equipamentos de proteção individual como: óculos, luvas e check list nas empilhadeiras tornou-se uma obrigação para proporcionar as pessoas e as áreas de trabalho uma condição mais segura.


Desafios 2012

- Readequação dos processos contínuos, buscando aperfeiçoar e otimizar a área da logística com a ferramenta MODAPTS. - Monitoramento e controle dos processos internos de abastecimentos, através do Ranking dos abastecedores de linha. - Utilização do sistema IRIS suportando a eficácia das ações dos fornecedores críticos. - Redução nos valores inventário / Days on hands.

de


E

ngenharia de Processos

A aproximação da Melhoria Contínua e Engenharia de Processos durante o ano FY de 2011, nos levou a busca pelo aperfeiçoamento continuo dos processos para assegurar a qualidade e produtividade da planta. Novos Dispositivos

Novos direcionamentos e conceitos no trabalho do dia-a-dia nos levaram a novas práticas, buscando atender a produtividade, ergonomia e segurança no ambiente de trabalho. Novos dispositivos que estavam apenas no conceito foram colocados em prática. Um exemplo são os dispositivos de fechamento do retentor do encosto dianteiro, nos levando a menos 50% de esforço do nosso colaborador para fechar as famosas capas de Couro do Golf,

Gráfico – Eletromiográfia

temos também a marca de 33% a menos de esforço para o fechamento das capas do Fox, outro exemplo temos os dispositivos que estão sendo revitalizados da Nissan, são duas prensas que estão sendo reformadas e adaptadas para o processo atual, buscando atender a ergonomia e aumentar a produtividade.

MODAPT’S / PRODUTIVIDADE

Com a mudança de report para os EUA, aprendemos uma nova forma de estudo de tempos de produção, o MODAPT’s (MODular Arrangement of Predetermined Time Standards),


que consiste em um tempo já prédeterminado para cada movimento realizado pelo operador. Esse conceito nos leva a uma nova visão do processo, onde o operador deve ser considerado como um “cirurgião”, o qual não deve deslocar-se para lugar algum e ficar apenas no seu posto de trabalho com todas as ferramentas e materiais necessários para realizar o seu trabalho. No ano fiscal de 2011, fizemos a implementação do novo conceito em uma célula, no assento dianteiro, o qual obtivemos o seguinte resultado:

Temos Como objetivo chegar a 90% de produtividade e 70% de valor agregado nas operações. Hoje nosso cenário conforme tabelas abaixo:

encontra-se

Eficiência – Linha de Bancos Dianteiros

Eficiência – Linha de Bancos Traseiros

Desenvolvimento

Para o ano fiscal de 2012, vários desafios deverão ser alcançados, começando pelos 90% de eficiência que deveremos ter na linhas de montagem, para isso elaboramos alguns estudos e chegamos a conclusão que até dez/11, estaremos dentro do target, conforme gráfico abaixo:


Para atender a este desafio e não perdendo o foco da ergonomia dos funcionários,estaremos desenvolvendo meios para que os processos continuem sendo cada vez mais ergônomico e ao mesmo tempo produtivo. Buscando atender a todas essas linhas de pensamento, estamos desenvolvendo carrinhos para sequênciamento de peças, a idèia para FY12 é que 90% dos processos na linha de montagem sejam feitos com peças sequenciadas mais os AGV’s, tentando ao máximo tirar os valores não agregados das operações.

Novos Programas MY 2012

O trabalho desenvolvida pela equipe de novos programas para o MY2012, foi sucesso. Durante todo o tempo e dedicação da equipe atendemos as expectativas do cliente conforme indicador 0-0-100-100-30 nos 9 modelos desenvolvidos.

Suran (Spacefox) Outros objetivos estão sendo estudados para esse ano, como a automação da linha de montagem, robos para sequenciamento dos bancos no final das duas linhas de montagem e robos para parafusamento do casamento do assento com o encosto dianteiro.

Durante o ano FY11 houve a transferência imediata solicitada pela VW, da SPACEFOX da Argentina para o Brasil, assim a equipe de novos programas começou o desenvolvimento das capas, em aproximadamente 90 dias desenvolvemos, avaliamos e


aprovamos as capas da Spacefox, atendendo ao indicador 0-0-100-10030 e lembrando que é a única peça do carro produzida nacionalmente.


M

elhoria Contínua

Economia Sustentável: 03 projetos voltados ao Meio Ambiente, com impacto em:

Objetivos: No ano fiscal de 2011, o departamento de Melhoria Contínua se deparou com um enorme desafio que se tornou mais complexo a partir de cada quartil fiscal: Observe a evolução financeira:

Valor para acionistas: Abaixo o resultado no Ano Fiscal, com envolvimento dos departamentos da Planta de Curitiba, para atendimento as metas:

Comparativo entre os anos fiscais:

Engajamento dos colaboradores;

Frente a um cenário desafiador, o engajamento dos colaboradores foi de fundamental importância para atingir resultados:  Parceria com engenharia de Processos e MODAPT´s, em projetos Lean;  Parceria com departamento financeiro, na elaboração da Planilha Deep Dive;  Workshop – semanal com Gestores da Planta, para abordagens financeiras no intuito de alavancar novas propostas;  Gincana “Desafio entre turnos” para obter sugestões e participação ativa nos projetos de melhoria contínua;  Participação ativa do Black Belt, no start-up diário;  Follow up das propostas de Melhoria Contínua;  Feed-back e atualização mensal do quadro de Melhoria contínua;


Propostas de Melhoria:

trabalho implementado na América do Sul e com as garantias de comprovação de saving U$ 64K em março/11.

Quantidade de Projetos Finalizados:

Percentual de Participação dos Empregados:

Projetos de Destaque/Inovação: Neste ano fiscal os projetos de destaque estão relacionados à eficiência e produtividade. Buscamos resultados que além de seu impacto financeiro pudesse proporcionar uma melhoria visível nos processos ao qual foram alterados;

Sustentabilidade Compressores Projeto de certificação de Green Belt (Sr. Bruno Santos), que tratou de questões ambientais, reduzindo a variação no consumo de energia elétrica, tanto para o Compressor de Ar como para o desligamento automático das lâmpadas no Administrativo. Esta prática principalmente de automação das lâmpadas do setor administrativo, motivou para novas propostas para melhorias que contribuem para o Meio Ambiente.

MODAPTS – Assento Dianteiro Nova reformulação do processo de montagem dos assentos dianteiro, atendendo a um desejo de concretizar o treinamento recebido também neste Ano Fiscal e cumprimento das metas pré-estabelecidas para MODAPTS. Um fato interessante que o projeto além de ser um Piloto para a prática da nova ferramenta na Planta de Curitiba, também assumiu o posto de 1°

Top 10 Participantes de Projetos de Melhoria Contínua:


Participantes de Projetos de Melhoria Contínua, sem os gestores:

Frente este cenário, nossa estratégia como Planta para atender integralmente os objetivos: Divisão de projetos por departamentos:

Planejamento FY12 Não será diferente o desafio para o FY12, em relação ao FY11, veja nossa projeção:

Nosso planejamento:

Análise por Quartil:

Re-certificação dos treinamentos de JCMS, aproveitando as horas da greve da VW à compensar, em fases distintas sendo a primeira fase para formar novos multiplicadores, a segunda treinamento direto aos colabores e a terceira fase para criação do comitê de Auditores das ferramentas de JCMS para preenchimento do radar e monitoramento planos de ação para a Planta;

Apresentação de projetos de destaque do mês em reuniões de Staff;


Plantão mensal, para atendimento as dúvidas sobre propostas enviadas – Feed back de propostas, nos turnos; Manutenção do Workshop semanal com Gestores da Planta, para abordagens financeiras no intuito de alavancar novas propostas;

Reconhecimento: Este ano o destaque ou reconhecimento da Melhoria Contínua fica por conta das Rondas de 5S realizadas por vários colaboradores. Substituir à altura a Auditoria de 5S, vinculada ao JCMS – pela indefinição de sua aplicação – garantindo a nossa Planta uma cultura voltada à manutenção desta ferramenta, nos trazendo vários benefícios:

O dado mais importante fica por do engajamento dos colaboradores, não só aos que reportam as ações, mais sim aos que formulam as propostas para correção das falhas com o impressionante percentual de 92% de atendimento, em média.


F

inanças

A Controladoria é por definição o departamento responsável pela criação, manutenção e controle de sistemas de informação, baseado em dados contábeis, que permite a visualização de controles adequados e guia os gestores para o melhor processo de tomada de decisão. O ano de 2011 foi marcado por diversas mudanças processuais e de gestão, que a medida do possível foram tratadas de forma clara e eficiente. SAP – Engajamento em alta

O maior desafio do ano, no ponto de vista gerencial, foi sem dúvida a implementação do sistema SAP. Com a responsabilidade de “fazer acontecer”, e considerando os riscos normais de uma implementação de sistema, pode-se dizer o resultado foi ótimo. Todo o processo foi tratado com muito profissionalismo, trabalho e conhecimento em pró de não afetar a confiança nos controles. Logicamente houveram problemas durante os

meses, que foram prontamente tratados e direcionados. O destaque de toda a ação foi o trabalho em time. Este possibilitou aumento do conhecimento de cada um nos processos do departamento, e onde cada ação impacta em termos fiscais, operacionais e de resultado. A implementação do SAP, foi oportuna para a implementação de algumas melhorias. Na parte de compras, foi possível a atualização da base de fornecedores, estabelecendo o limite máximo de três fornecedores por categoria. Essa melhoria veio a aumentar o foco em nossos fornecedores, e encontrar tratativas melhores dentro do know-how de cada um, tendo como conseqüência melhor atendimento e preços melhores. Ainda na parte de compras a departamentalização das requisições auxiliou no alívio da carga de trabalho e maior envolvimento dos outros departamentos. Melhorias

A partir do mês de Julho, foi iniciado um projeto que visa tornar cada gestor ciente dos detalhes do resultado e dividir com cada um a responsabilidade das ações tomadas. Ainda é um escopo, que foi iniciado já


com a visão de 2012. Com objetivos de CI cada vez mais agressivos essa prática se torna imprescindível. O projeto consiste em reuniões focadas em finanças, olhando detalhe a detalhe de cada linha de gasto. Tornando assim cada gestor responsável pela previsão e fechamento do seu budget. A confiança é grande que dessa forma, é possível medir e redefinir estratégias, buscar oportunidades e melhorar a gestão dos números. A periodicidade ainda está sendo definida, baseada na necessidade. Há ainda muitas melhorias a se fazer para 2012, mas o resultado que já se obteve sendo apenas um draft, aumenta a confiança na ferramenta. As reuniões serão guiadas pela ferramenta do “Deep Dive”, implementado no mês de agosto/2011.

facilmente a entrada desse novo competidor, a JCI teve uma meta de recuperação focada em operações. Porém, diversas paradas da montadora, por greve, e férias coletivas, não permitiram a compensação nos resultados.

Resultado

Para o ano de 2012, metas e objetivos agressivos deverão ser atingidos. Para a área da Controladoria, prover as informações necessárias de forma correta e bem analisada se torna ainda mais importante.

O resultado do FY2011 apresentou alguns pontos de melhora em eficiência, porém, o resultado geral não foi favorável em relação ao planejado. Com o aquecimento do mercado e entrada de um novo competidor, foi necessário oferecer vantagens ao cliente, o que acabou não sendo sustentável para os negócios. Com o objetivo estratégico de não permitir

O time está focado na melhoria contínua como foco das metas de operações, e também trabalhando junto ao cliente para um possível reajuste de preço. Estes itens se tornam críticos para entrar o ano de 2012 com mais tranqüilidade para trabalhar no que realmente precisa ser feito. Desafios e Metas Controladoria

Algumas idéias para o crescimento da equipe foram traçadas, e se tornam metas para 2012. Como forma de fazer com que cada membro do departamento tenha o conhecimento necessário para trabalhar em time e ajudar a planta


nesse ano que será desafiador, a idéia de um Job Rotation dentro do departamento é muito válida, e merece ser analisada. Esta prática permitirá uma visão multidisciplinar a cada um dos membros do time, tendo dois impactos importantes: desenvolvimento das pessoas, formando futuros líderes e melhorando a gestão de pessoas, e o fortalecimento do trabalho em equipe. Outro objetivo para o FY2012, será a análise minuciosa dos riscos e oportunidades, com definição de líderes para resolução de cada assunto. Dessa forma, fortalece a capacidade individual de cada um na resolução dos problemas e garante-se maior foco em cada assunto a ser tratado. Desafios e Metas - Geral

Conforme tratado anteriormente, finanças tem que ser uma das prioridades de cada gestor para o FY2012. As reuniões periódicas a respeito de finanças, devem entrar no escopo de cada um, e devem guiar a planta para as melhores decisões. Alguns pontos chave irão definir o futuro da planta:

- Estratégias sustentáveis de melhoria de operações para atingimento dos objetivos. - Estratégia de trabalho em conjunto com o departamento de vendas e o cliente, visando o “Profitable Growth”. - Controle minucioso da margem comercial, trabalhando em conjunto com compras e comercial no intuito de evitar “retrobillings” e não pagamentos por parte da montadora. - Criação de indicadores mensais para contas expressivas e tratá-las nas reuniões de finanças. - Diminuição da ineficiência para evitar cobranças como cripples, KPM, juros e multas por atraso de pagamento.


Anuário Curitiba