Robert S. Kaplan David P. Norton The Balance Scorecard le da a la alta gerencia una rápida pero comprensiva vista de lo que ocurre en la compañía.
Para que los presupuestos tengan relación directa con los objetivos estratégicos y a largo plazo de la empresa deben existir medidas con indicadores de desempeño en tres áreas claves no financieras
RELACION CON CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta herramienta se crea trasladando la misión y la estrategia de la compañía dentro objetivos específicos susceptibles de ser medidos. The B.S.C. Tiene información financiera que mide los resultados de acciones anteriores y se complementa esta información con medidas operacionales, procesos internos y las actividades de innovación y de mejoramiento, las cuales son las actividades operacionales que en últimas crearan el desempeño financiero futuro.
La idea es que esta herramienta ofrezca una medida global del estado estratégico de la organización. Esto permite resumir y determinar medidas apropiadas y relevantes eliminado la creciente información que se necesita para dar una idea detallada del negocio. B.S,C, considera todas las medidas operacionales juntas y permite conocer como se alcanzaron los objetivos ya que el fin no justifica los medios.
El B.S.C. Pone la estrategia y la visión en el centro del desempeño organizacional, no pone el control, establece objetivos pero asume que la gente adoptará cualquier comportamiento y tomará cualquier acción necesaria para llegar a estos objetivos. Se busca que la gente tenga una visión general.
Traducir la Vision Aclarar la vision Lograr el consenso
La comunicación y la vinculación Comunicación y educación El establecimiento de metas Vincular las recompensas a las medidas de desempeño
BALANCED SCORE CARD
Planificación de negocios El establecimiento de objetivos Alinear las iniciativas estratégicas La asignación de recursos
Retroalimentación y aprendizaje Articular una visión compartida El suministro de información estratégica Facilitar la revisión y el aprendizaje estretegia
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Este nuevo enfoque es consistente con la bĂşsqueda de interconectividad , alianzas de clientes y consumidores, escalas globales, mejoramiento continuo.. Esta herramienta ayuda al aprendizaje organizacional ya que le permite ver a los gerentes la interconectividad que experimentan sus decisiones
FINANCIERO Para alcanzar objetivos medidas metas el éxito financiero, ¿cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas?
medios
CLIENTE Para alcanzar objetivos medidas metas nuestra visión, ¿cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?
PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO Para satisfacer a objetivos medidas metas los accionistas y clientes, que procesos de negocio deben sobresalir?
medios
VISION Y ESTRATEGIA
ARENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para alcanzar objetivos medidas metas nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad para cambiar y mejorar?
medios
medios
Perspectiva del Cliente: Como nos perciben los clientes. Los requerimientos de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categorías: Tiempo, Calidad, desarrollo y servicio y costo. Tiempo: Administrar el tiempo requiere encontrar las necesidades de los clientes. Esto puede significar para una compañía existente el lapso de tiempo en que una compañía recibe una orden y entrega el producto ó servicio al consumidor.
Para productos nuevos liderar el tiempo representa el tiempo del mercado, cuanto toma traer el nuevo producto de la etapa de definición a la de despacho. Calidad: nivel de defectos percibidos por el cliente, puede significar la entrega a tiempo, la precisión de la entrega. Desarrollo y Servicio: mide como los productos ó servicios de la compañía contribuyen a crear valor para los cliente. Es indispensable articular objetivos para las anteriores medidas y trasladarlos en acciones susceptibles de ser medidas. Es importante contar con la significancia que cada cliente le da a los distintos enunciados.
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Costo: El costo no es solamente el precio, sino el tiempo de entrega, el recibo, obsolescencia causada por los materiales, un excelente proveedor puede tener un precio alto pero sin embargo tener caracterĂsticas que le permiten serlo tales como: Entregar productos libre de defectos en la exacta cantidad y en el tiempo exacto.
Perspectiva Interna del Negocio:” En que debemos sobresalir” Esta la segunda parte del Balance Scorecard, las expectativas del cliente deben ser trasladados in herramientas que le permitan a la organización internamente satisfacer las expectativas de sus consumidores. Las medidas internas del B.S.C. Deben ser consecuencia de los procesos de negocios que tienen gran impacto en la satisfacción del cliente, Tales como: el ciclo de tiempo, calidad, habilidades de los empleados y productividad. Las compañías deben tratar de medir sus competencias criticas.
Innovación y Perspectiva de Aprendizaje: ¿Podemos Nosotros Continuar Mejorando y Creando Valor? Es a través de la habilidad para lanzar nuevos productos, crear mas valor y mejorara la eficiencia operativa como una compañía penetra nuevos mercados e incrementa ganancias y márgenes. En esta parte se puede medir en el desarrollo e introducción de nuevos productos, también se puede medir el porcentaje de las ventas de nuevos productos como medida de esta definición.
Perspectiva Financiera: Como nosotros percibimos a los Accionistas Debe ser un reflejo de los resultados de la organización. Mejoras operativas no llevan indudablemente a mejoras financieras. Los informes financieros pueden llevar a una mejora del desempeño de la compañía vía control. Esta herramienta puede trasladar la estrategia de una compañía en resultados medibles
a) b) c)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué? El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
Es un método que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas ◦ La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización
Permite alinear la organización con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
GRACIAS