Mesmo em casos que requerem uma atribuição clara de culpa, há um custo. Uma vez levantado o fantasma da punição - legal ou não - fica mais difícil saber a verdade sobre o que aconteceu. E compreensível que as pessoas sejam menos acessíveis, menos abertas, tenham menos vontade de se desculpar. Por exemplo, depois de um acidente de carro, um fabricante, esperando ser processado, pode resistir a fazer melhorias na segurança por medo de parecer uma confissão de que a empresa deveria ter feito algo antes do acidente. Em geral são criadas "comissões da verdade" por causa da escolha entre atribuir culpa e entender o que de fato aconteceu. Uma comissão da verdade oferece perdão em troca de honestidade. Por exemplo, é provável que não soubéssemos tanto como sabemos hoje sobre os abusos do durante o apartheid da África do Sul se as investigações e os julgamentos tivessem sido os únicos meios de descoberta.
O enfoque da culpa impede a solução do problema Quem é o culpado quando o cachorro desaparece? Quem abriu o portão ou quem não conseguiu agarrar a coleira? Será que devemos discutir sobre isso ou procurar o cachorro? Quando a banheira transborda e estraga o teto da sala de estar, deveríamos culpar o esquecido que ia tomar banho? A esposa que o chamou para descer? O fabricante que projetou um dreno muito pequeno? O bombeiro que se esqueceu de mencionar esse detalhe? As respostas para quem contribuiu para o problema são todas dadas acima. Quando seu objetivo verdadeiro é encontrar o cachorro, consertar o telhado e prevenir incidentes no futuro, o foco na culpa é um desperdício de tempo. Olhar para trás não o ajuda nem a entender o problema nem a resolvê-lo.
A culpa pode deixar um sistema ruim escondido Mesmo que a punição pareça adequada, usá-la em substituição ao entendimento do que deu errado é uma catástrofe. 0 vice-presidente da Commodity Corp. defendeu a decisão de construir uma fábrica para aumentar os lucros. Porém, a instalação não só falhou em aumentar os lucros como os fez baixarem. Na época da decisão, muitas pessoas intimamente previram o fato, mas não se manifestaram. Para resolver a situação, o vice-presidente foi demitido e um novo estrategista foi contratado. Deduziu-se que, ao retirar a pessoa que havia tomado a decisão errada e ao colocar alguém "melhor" no lugar, a questão estaria resolvida. No entanto, enquanto a empresa havia alterado uma "parte" do sistema de contribuição, deixou de olhar o sistema como um todo. Por que as pessoas que previram o fracasso ficaram em silêncio? Houve incentivos implícitos que encorajaram essa atitude? Quais estruturas, políticas e processos continuam a permitir decisões ruins e o que seria preciso para mudá-los? Algumas vezes a remoção de um jogador do sistema é justificável. Porém, o custo de fazê-lo em substituição ao árduo trabalho de examinar todo o sistema de contribuição é