Någon ska göra jobbet by IUCNorr

HÅLLBAR KOMPETENSFÖRSÖRJNING OCH C I R K U L Ä R I N T E G R AT I O N I F Ö R E TA G

NÅGON SKA GÖRA JOBBET

Gunnel E Vidén

ISBN 978-91-519-9265-5 © IUC Norr 2021 www.iucnorr.se Text: Gunnel E Vidén Illustratör: Lisa Wallin Fotograf: Tomas Bergman Tryck: Luleå Grafiska AB

FINANSIÄRER:

Innehåll

FÖRORD……………………………………………………………………………………………

INLEDNING…………………………………………………………………………………………

PROJEKT KOMPETENSRESAN……………………………………………………

PROJEKT RUMS……………………………………………………………………………

HÅLLBAR KOMPETENSFÖRSÖRJNING…………………………………

OPTIMATION – IDENTITETEN I FOKUS…………………………………

VARUMÄRKE…………………………………………………………………………………

MODUL – STYR STRATEGISKT………………………………………………

ATTRAKTIONSKRAFT…………………………………………………………………

BNEARIT – TYDLIGHET GAV TILLVÄXT………………………………………

LEDARSKAP OCH MEDARBETARSKAP…………………………………

FERMECO – GENERATIONSVÄXLING OCH KULTUR……………

KOMMUNIKATION………………………………………………………………………

TROMB – UTVECKLAR FÖR ATT VÄXA…………………………………

STRUKTUR/ORGANISATION……………………………………………………

PA’S VÄRME OCH RÖR………………………………………………………………

MOD………………………………………………………………………………………………

INKLUDERING………………………………………………………………………………

PODCOMP – MÅNGFALD GER FRAMGÅNG…………………………

MÅNGFALD OCH MATCHNING…………………………………………………

PERSPEKTIVSKIFTE OCH CIRKULÄR INTEGRATION………

100

WORKSHOPFORMAT – TESTAT I FOKUSGRUPP………………

104

BILAGA: VERKTYG……………………………………………………………………

112

Förord I omvärlden sker alltid både stora och små förändringar som på olika sätt möter verkligheten och påverkar de små och medelstora företagens vardag. Där finns IUC Norr med för att överbrygga och för att med sitt tydliga fokus på affärsnytta och konkurrenskraft hjälpa företagen att se vilka möjligheter och svårigheter de står inför och sedan finnas vid deras sida i utvecklingsprocesser som gynnar dem hållbart. OECD har identifierat tre huvudsakliga megatrender som berör hela världen: • Digitalisering, automatisering och andra teknologiska förändringar. • Demografiska förändringar inklusive urbanisering, åldrande befolkning och migration. • Klimatförändringar och minskande tillgång på naturresurser. De utmaningar som megatrenderna medför skiljer sig till viss del åt i regioner, ortsstrukturer, branscher och företag. Att megatrenderna påverkar oss alla är tveklöst, men det krävs en del arbete för att komma förbi den abstrakta nivån och närma sig den konkreta påverkan och vilka konsekvenser det medför i det egna företagets verksamhet och utveckling. IUC Norr bryter ner trenderna och gör dem begripliga och relevanta både på regional nivå och på företagsnivå. IUC Norr har alltid industrins och de industrinära företagens affärsnytta och konkurrenskraft som högsta prioritet. För att konkurrenskraften ska bli långsiktig behöver hållbarhetens alla tre aspekter finnas med i utvecklingsprocesserna: ekonomisk, ekologisk och social. Det betyder till exempel att produktionsutveckling och automatisering sker med ergonomi och jämställdhet högt upp på agendan, eller att utveckling för

bättre kompetensförsörjning börjar med frågor om det egna företagets kärna och ledarskap och att affärsutveckling också handlar om miljöpåverkan och cirkularitet. IUC Norr arbetar inifrån och ut, i nära och förtroendefullt samarbete med företagen. Det betyder att snabba, kosmetiska lösningar inte är vår grej. Vi börjar med kärnan för att den ska vara stadig och känd, och sedan jobbar vi oss fram till konkreta förändringar för just det företagets behov. Projektet Kompetensresan var just som det låter, en resa. Varje företag har gjort sin egen färdväg utifrån behov som de har för att långsiktigt vara attraktiva arbetsgivare. Vi har använt begreppet hållbar kompetensförsörjning. Med engagerad processledning och skräddarsydda processer har alla företag fått sin egen mix av utvecklingsarbete och kompetens som leder framåt och ger resultat. Utvecklingen fortsätter i nya projekt för många av dem. IUC Norr ser projekt som delar i långsiktiga och strategiska utvecklingsprocesser. Projekt får inte bli tomtebloss, de ska vara byggstenar för att bygga hållbara, framgångsrika och konkurrenskraftiga företag och regioner. Projektet RUMS var den byggsten vi och finansiärerna skapade för att titta närmare på den brokiga omvärldskarta där matchning kan ske mellan arbetsgivare och arbetssökande. Fokus var främst utrikesfödda personer eftersom det är den inflyttningen som kan uppväga den demografiska snedfördelningen med allt färre människor i arbetsför ålder. Vad är det som gör att matchning inte sker i den grad som behövs? Och vad är det som påverkar hur väl den lyckas när den väl sker? Även i projektet RUMS arbetar IUC Norr inifrån och ut genom att sätta ljuset på matchningssystemet och den mottagande arbetsplatsen. Vilka problem ser företagen i matchnings-

systemet? Hur skapas en inkluderande arbetsmarknad och arbetsplatskultur? På vilket sätt kan ledarskap och medarbetarskap stärkas så att olikheter tas tillvara med utgångspunkt i värdegrunden och kärnan? Här har vi myntat begreppet cirkulär integration för att beskriva en utvecklingsprocess med fokus på mottagande och inkludering. I den här boken har vi samlat reflektioner och lärdomar från oss och från ett antal företag. Vi hoppas att de kommer till nytta i planering och genomförande av fler utvecklingsprocesser för att gynna affärer och konkurrenskraft. Du är välkommen att höra av dig när du läst. Utbyte och dialog är det bästa vi vet. Åsa Tjärnberg, vd, och Kristiina Starck Enman, projektchef, IUC Norr asa.tjarnberg@iucnorr.se kristiina.starck.enman@iucnorr.se

Inledning Kompetensförsörjning är en av de stora utmaningarna, nu och i framtiden. Det finns helt enkelt inte tillräckligt många människor i arbetsför ålder som kan göra de jobb som behöver göras. Det gäller i samhället i stort och det gäller inte minst i industriföretagen. Den befolkningsökning och föryngring som de flesta geografiska områden i Sverige kan räkna med sker tack vare inflyttning från andra länder och världsdelar. Och den tekniska utvecklingen är inte hela lösningen, problemen med kompetensförsörjning finns där även om framtidens industrier lyckas väl med automatisering och robotisering. Trots att arbetsuppgifterna förändras och det inte behövs fullt lika många händer i produktionen så kvarstår behovet av att rekrytera. Pensionsavgångarna är omfattande och konkurrensen om ungdomarna är hård. Behovet av kompetens förändras för en del industrier men den kompetens som behövs bärs fortfarande av människor. Precis som i många andra länder så blir Sveriges befolkning allt äldre. Försörjningskvoten är ett statistiskt begrepp som anger hur många personer en person i arbetsför ålder behöver försörja utöver sig själv. Sveriges försörjningskvot 2020 var 77. Det vill säga att det på 100 personer i arbetsför ålder gick 77 personer som antingen var yngre eller äldre. Enligt en prognos från Ekonomifakta beräknas försörjningskvoten 2070 vara 89. Framför allt är det gruppen äldre än 65 år som väntas öka.1 Pensionsavgångarna är stora i alla branscher, inte minst i industrin. Norrbotten har dessutom låg arbetslöshet, 3,6 procent öppet arbetslösa 2020, medelvärdet för riket var 4,9.2 1 https://www.ekonomifakta.se/fakta/arbetsmarknad/befolkning/befolkningsstruktur/?graph=/24190/1,2,3/all/ 2 https://www.regionfakta.com/norrbottens-lan/arbete/oppet-arbetslosa/#:~:text=Arbetsl%C3%B6sheten%20i%20Norrbottens%20l%C3%A4n%20 var,kommun%2C%202%2C3%20procent.

Andel arbetsgivare som svarar brist efter yrkeserfarenhet, utbildning och år Siffrorna avser hela landet Yrkeserfarna med industriteknisk utbildning (gymnasienivå) 2019: 76 % 2020: 89 % Yrkeserfarna med gymnasieingenjörsutbildning 2019: 60 % 2020: 40 % Nyutexaminerade med civilingenjörsutbildning Industriell ekonomi, organisation 2019: 11 % 2020: 24 % Källa: SCB

En prognos från SCB som sträcker sig till 2035, visar att tillgången på arbetskraft med yrkesinriktad gymnasial utbildning inte kommer att kunna möta den framtida efterfrågan inom flera utbildningsområden. Det finns risk för brist på bland annat utbildade inom bygg, industri och fordon. Det finns även risk för brist på utbildade inom vård och omsorg samt restaurang och livsmedel.3 Kompetensförsörjning är kritiskt för industrins konkurrenskraft, men vad är egentligen kompetens? SIS standard 624070:2009 för ledningssystem för kompetensförsörjning beskriver kompetens som förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter. Ordet vilja definieras där som attityd, engagemang, mod och ansvar. I projekten Kompetensresan och RUMS är det just den sistnämnda delen av begreppet kompetens vi har tagit fasta på. Futuristiska visioner om ett förändrat arbetsliv där artificiell intelligens sköter det mesta och där robotar gör jobbet ligger långt från de flesta små och medelstora industriföretags verklighet än så länge. Många arbetsuppgifter kräver utbildad personal men IUC Norr möter också många industriföretag som säger att de gärna internutbildar människor eftersom deras produktion är så specifik men även eftersom de anpassar sig till en arbetsmarknad där det inte finns erfarna personer med relevant utbildning att anställa. Viljan att lära sig, engagemanget, modet och ansvarstagandet är då viktiga egenskaper vid en rekrytering. Det är också egenskaper som behålls och vidareutvecklas i rätt miljö, men som i fel miljö kan göra att personen söker sig vidare till mer attraktiva arbetsgivare.

3 https://www.scb.se/hitta-statistik/artiklar/2018/brist-pa-gymnasialt-yrkesutbildade-aven-om-20-ar/

”Mitt jobb som processledare är att skapa förutsättningar för företagen att lyckas” Att vara och förbli en attraktiv arbetsgivare kräver samma typ av vilja hos företagets ägare och ledare: attityd, engagemang, mod och ansvar. Kompetensresan har bidragit till långsiktiga förutsättningar för de deltagande företagen att bli framgångsrika i sin kompetensförsörjning och konkurrenskraft. Arbetet i projektet RUMS har synliggjort problem med matchning och undersökt grogrunden för lyckad integration på arbetsmarknaden. Kapitelindelningen i boken motsvarar de områden som företagen har arbetat med i Kompetensresan och de områden som har undersökts i RUMS, men som i alla utvecklingsprocesser går områden in i varandra, påverkar varandra och leder till insikter och konsekvenser som förändrar helheten. Tillsammans har de två projekten lett till kunskap och slutsatser som på det här sättet förhoppningsvis kommer till nytta för fler.

Projektet Kompetensresan Hur blir man en attraktiv arbetsgivare som inte bara lyckas rekrytera utan även behålla och utveckla människor? Varje företag i Kompetensresan har fått många coachningstillfällen och totalt 52 timmar vardera, dels med sin processledare och dels med andra experter inom områden som motsvarar deras behov. Gott om tid med varje företag är ett framgångsrecept. IUC Norr vet av erfarenhet hur viktigt det är för ett lyckat projektgenomförande att finnas på plats i företagen, skapa tillit och att aktivt följa med i utvecklingsprocessen. – Det har funnits utrymme för att gå in på djupet i frågor som kan vara känsliga. Det är en styrka med Kompetensresan. Att arbeta inifrån och ut kräver engagemang och mod och då behöver man som processledare finnas där regelbundet och vara aktiv. Det gäller att ha förmågan att kunna lyssna mellan orden för att hitta rätt trådar att dra i så att processen

”Jag skojar med företagen ibland,´kaffe först, sen förändrar vi världen´.”

går framåt, säger Kristiina Starck Enman som varit både projektledare och processledare i Kompetensresan. – När vägen till förändringar går inifrån och ut så blir det stadigare, det tar tid men resultatet blir mer hållbart när processen är förankrad i företagets kärna, säger Sofia Lampa, processledare. Företagen har inte bara pratat, analyserat och planerat, flera av dem har också hunnit genomföra förändringar under projekttiden. Processledarna ser det som en fördel att de har kunnat vara med och stötta med insatser även när förändringar har implementerats. – Vi satte ramarna med varje företag i början och sedan är processen som att bygga ett pussel. Vi har kunnat möta deras behov och erbjuda de pusselbitar som behövs för att det ska bli en hel bild, säger Kristiina Starck Enman. – Det är en styrka att inte komma med ett färdigt program från början utan att lyssna noga, komma överens om syfte och mål för att sedan bygga tillsammans längs vägen. Både för att hålla jämna steg med ledarna i företagen men också för att putta på och provocera lite när det behövs för att komma ut från komfortzonen. I en utvecklingsprocess får det inte finnas prestige, vi lyssnar noga och finns där för dem. Som processledare ska man kunna växla spår om det behövs, säger Sofia Lampa. Alla företag som antogs till Kompetensresan var motiverade och det menar processledarna är nödvändigt i en process som kommer så pass nära både personerna och företagen. Gedigen behovsanalys och omsorgsfullt urval är viktigt. De berättar att det inledande jobbet när projektet startade var

att bygga tillit och att nå fram, på riktigt. Kristiina kallar det för att skifta mindset och Sofia kallar det för att nå fram till insikt som känns i magen. – Att komma över den första tröskeln är avgörande för att skifta mindset så det uppstår en egen vilja till förändring. Först därefter är det fruktbart att använda olika verktyg för att komma djupare och längre inom de områden som är relevanta för just det företaget, säger Kristiina Starck Enman. – Ja och med insikten kommer motivationen, då kan man börja jobba på riktigt, säger Sofia Lampa. Processledarna pekar på att arbete med företagets kärna kan blotta brister och konflikter i organisationen, och det kommer nära deltagarnas egen personlighet. Det är känsligt och det gäller att vara kunnig och erfaren som processledare för att veta när det är dags att gasa och bromsa. Ibland kommer man inte vidare i en viss fråga och får acceptera det. – Vi har haft backup med kompetens inom psykologi och grupprocesser för att dels kunna få egen handledning och dels kunna erbjuda coachning till företagen när det har behövts, säger Sofia Lampa. Engagemanget i företagen har varit stort och de har öppnat sina verksamheter och sig själva för att göra en resa som stärker dem i konkurrensen om kompetens. – Jag är imponerad av deras kraft och vilja. Det har inte varit en lätt resa för många av dem men de har litat på processen, tagit egna initiativ och deltagit med engagemang i dialoger och aktiviteter. Många fortsätter resan i nytt projekt hos oss medan andra arbetar vidare själva utifrån sin handlingsplan, säger Kristiina Starck Enman.

”Vi har fått göra insatser anpassade efter vårt behov. Via vårt deltagande har vi haft förmånen att ha strukturerade, kompetenta processledare till vår hjälp.” Korta fakta om Kompetensresan • Tidsperiod: 2019-01-01 – 2020-11-15 + förlängning till 2021-03-31 • Antal företag: 14 • Antal timmar per företag: 52 • Budget: 5 200 000 kr (5 800 000 med projektintäkter) • Finansiärer: Tillväxtverket 70 % och Region Norrbotten 30 % • Resultat: – 730 timmar individuell coachning totalt. – 20–50 % omsättningsökning hos de deltagande företagen (allabolag omsättning för åren 2019–2020). – 19 anställningar i företagen under projektperioden – 31 gymnasieelever (teknikprogrammet TE årskurs 2) har fått information och mött potentiella arbetsgivare i samverkan med Teknikcollege. – Samverkan med Knowledge Transfer Partnership (KTP) med Luleå tekniska universitet som huvudman, har resulterat i en anställning. KTP betalar hälften av lönekostnaden och företaget den andra halvan.

Projektet RUMS När RUMS startade parallellt med Kompetensresan var målet att göra behovsanalyser i ett antal företag och att erbjuda individuell coachning hos en del av dem för att bidra till en långsiktigt lyckad rekrytering av utrikesfödda personer. – Vi skulle testa en metod för sådan coachning, men vi skulle också titta närmare på samverkan mellan de aktörer som verkar inom matchning och stöd, berättar Kristiina Starck Enman, projektledare. När researchen och rekryteringen av företag startade blev det tydligt att industriföretagen skulle ha mer nytta av att en större del av arbetet ägnades åt samverkansdelen av projektet. De efterfrågade ett enklare och mer effektivt system för matchning mellan utrikesfödda arbetssökande och arbetsgivare och för stöd efter en rekrytering. Det behovet börjar bli akut och företagen signalerade att det redan fanns mycket kunskap om de svårigheter som de upplever. – Att coacha företagen individuellt visade sig inte heller vara bra just nu eftersom det förutsätter att en lyckad matchning redan skett. Vi såg att industrins problem med att komma fram till en sådan matchning är för stora för att vi skulle kunna börja i den änden, säger Kristiina Starck Enman. – Efter dialog med finansiärerna styrde vi om resurser och gjorde djupa intervjuer med ett antal företag för att mer detaljerat få kunskap om deras erfarenheter och behov. Vi gjorde även intervjuer med olika företag och myndighetsaktörer i systemet: Med Arbetsförmedlingen, Arbetsmarknadsförvaltningen i Luleå och med Vuxenutbildning, matchningsföretag och kommunledning. Kartläggningen och undersökningen av systemet där matchning kan ske gjordes från två håll: från systemets håll och från industriföretagens håll. Kristiina Starck Enman säger att systemet för arbetsmarknadens matchning och regelverken

för monetära stöd vid rekrytering av utrikesfödda visade sig vara krångliga och svåra att överblicka för företagen. – Det ledde till att vi fördjupade dialogen med en av kommunerna i projektet, Luleå kommun, för att se om våra resultat kunde bidra till en tydligare kontaktyta mellan rekryteringssystemet och de industriföretag som är IUC Norrs målgrupp. Det samarbetet pågår fortfarande och ett projekt har startats i Luleå kommun, bland annat för att göra kontakten enklare och tydligare. Intervjuerna med ett antal företag visade också att det inte bara är ett krångligt system som hindrar långsiktigt hållbar matchning mellan arbetsgivare och utrikesfödda. Det finns också interna utvecklingsbehov. – Vi såg att det finns ett motstånd på många arbetsplatser, ett motstånd som ofta är omedvetet och kläs i andra ord men som grundas i den rädsla för det okända som präglar hela samhället. Integration måste ske från två håll, det räcker inte att den arbetssökande har kompetens i form av attityd, engagemang, mod och ansvar. Den kompetensen måste också finnas hos arbetsgivaren, säger Kristiina Starck Enman. Det behövs en cirkulär integration. IUC Norr har myntat det begreppet och skissat på ett workshopupplägg som kan vara en start i sådana utvecklingsprocesser för företag som vill bli bättre på inkludering för att lyckas med hållbara rekryteringar. Tanken med cirkulär integration och formatet för en workshop beskrivs närmare i bokens sista kapitel.

Korta fakta om RUMS • Tidsperiod: 2019-03-01 – 2020-11-01 + förlängning till 2021-03-31 • Antal företag: 10 företag intervjuade • Antal aktörer i stödsystemet: 5 intervjuade plus skrivbordsresearch • Budget: 800 000 kr • Finansiärer: Region Norrbotten 75,05 %, Sparbanken Nord 24,95 % • Resultat: Sammanställning och analys från: – 10 timmar intervjuer med företag – 5 aktörer intervjuade i stödsystemet plus skrivbordsresearch – Begreppet och metoden Cirkulär integration framtagen – C-uppsats utifrån företagsintervjuerna – Ny samverkan med Luleås arbetsmarknadsförvaltning där projektets resultat tas till vara i utformningen av nya projektet Kompetensnavet – Två dagars fokusgrupp med fyra industriföretag, för att testa begreppet/metoden Cirkulär integration samt ett format för en workshop i en sådan utvecklingsprocess.

Hållbar kompetensförsörjning I projektet Kompetensresan har perspektivet skiftats för att bredda både begrepp och utmaning inom området kompetensförsörjning. I stället för strategisk kompetensförsörjning pratar IUC Norr om hållbar kompetensförsörjning. Det betyder att istället för att utgå från den yttre kartan med utbud av utbildningar, kompetenskartläggning och kompetensutveckling, rekryteringsprocesser med mera så har deltagarna jobbat med den inre kartan – företagets kärna, ledarskapet, kommunikationen. Tillväxtverket gjorde 2017 en kartläggning av 2 000 offentligt finansierade projekt för att stärka företagens kompetensförsörjning.4 Av dessa var det 95 projekt som hade företag som primär målgrupp och hälften av dem hade inte specifikt branschfokus och antogs därför i kartläggningen fokusera på generell snarare än företagsspecifik kompetensutveckling. Aktiviteter i de projekt som vände sig till företag var till stor del kartläggning av kompetenskrav samt insatser för kompetensförsörjning.

4 Strategisk kompetensförsörjning. Kartläggning av genomförda projekt och förutsättningar för framtida insatser. Rapport 0226. Tillväxtverket 2017

”Förändring tar tid. Det företagen gör idag kan ge resultat nu men också synas senare. Vi måste ge det tid.”

Att på det sättet arbeta strategiskt med kompetensförsörjning är givetvis viktigt men det finns också ett grundjobb som behöver göras för att vara konkurrenskraftig som arbetsgivare på en arbetsmarknad där utbudet av människor minskar. Här fyllde Kompetensresan en lucka. Att vara en bra arbetsgivare och erbjuda en arbetsmiljö och företagskultur där många trivs, förblir friska, kan påverka sitt arbete, utvecklas och växa är allt viktigare. För att lyckas med det är kärnan och engagemanget centralt. Känslan av mål och mening för människor i ett företag har sin grund i en stark och ärligt menad kärna. Några av företagen i Kompetensresan hade redan kommit långt. De hör till de lyckligt lottade som inte bara får många spontanansökningar utan som även lyckas rekrytera både kvinnor och män, med olika åldrar och bakgrunder. De har en stark värdegrund och lever efter den, och i projektet tog de på olika sätt ytterligare steg för att vidareutveckla arbetet, ofta via ledarskap, struktur och kommunikation. Andra företag var mer ovana vid att prata om så kallade mjuka värden. Samtliga har gjort ett imponerande jobb med att lämna sin bekvämlighetszon och ge sig in i en utvecklingsprocess där de exponerade både sig själva och sina företag. Metoden Cirkulär integration som har tagits fram i projektet RUMS för att konkret arbeta med inkluderingsklimatet i företag är användbar för företag och processledare som driver utvecklingsprocesser för att öka attraktiviteten som arbetsgivare. Den är formad för att både väcka känslor och ge insikter men också för att vara en språngbräda i konkreta förändringar. I utvecklingen av metoden har RUMS även utarbetat och testat ett workshopformat som kan fungera som start i processen.

O P T I M AT I O N – IDENTITETEN I FOKUS

Både hur företaget presenteras för kunder och hur det interna klimatet utvecklas har varit ingredienser i den process som Optimation har gått igenom i Kompetensresan. Som specialiserade teknikkonsulter är de ”mjuka värdena” inte högst upp på dagordningen i vanliga fall, men nu fick värdegrunden och marknadspositionen ta plats i dialogen, vilket ledde till insikter och avgörande beslut.

Optimation är teknikkonsulter som är specialiserade på produktionsoptimering i processindustri. Tomas Eriksson är vd, han säger att de ökar de stora fabrikernas konkurrenskraft genom besparingar, ökad produktion, minskad miljöbelastning och förbättrad produktkvalitet. Det är mjukvaran de arbetar med, och Tomas Eriksson berättar att det handlar om stora, komplexa system som driver processerna i pappersbruk, mineral- och metallindustrier och kraftvärmeverk. Uppdragen handlar om att förbättra, komplettera och förenkla, i nära samarbete med kunderna.

– Vi har långa och djupa kundrelationer. Inte minst därför var det så viktigt för oss att företagets värdegrund blev än tydligare och ordentligt implementerad. Hur agerar vi mot varandra och i samarbetet med kunderna? Bland annat det har vi arbetat med i Kompetensresan, säger Tomas Eriksson.

Utveckling – inifrån och ut Ledningsgruppen har tillsammans med IUC Norr gått igenom en utvecklingsprocess med inspiration, dialog och hemuppgifter för att arbeta med kärnan och bli överens om riktningen framåt. Vilka är vi? Vad vill vi? Vart ska Optimation befinna i framtiden? – Vi mejslade ut och formulerade de värdeord som egentligen har funnits i företaget länge. Det är viktigt att få dem på pränt och kunna använda dem både i rekryteringar och i dagligt arbete, säger Olle Nilsson, marknadschef. Olle Nilsson har många års erfarenhet från andra industrinära företag, men säger att Optimation är det mest specialiserade, tekniktunga företag han arbetat i. – Jag ser på kompetensförsörjningen utifrån mitt område, marknad och sälj. Det är inte så lätt att i en och samma människa kombinera högt specialiserad teknisk kompetens med intresse och fallenhet för försäljning och kundaktiviteter. Det får man acceptera, men helheten blir ändå mer säljande om alla medarbetare är medvetna om riktningen i företaget och agerar efter de värderingar som styr, säger Olle Nilsson. Värdegrunden används nu i rekryteringsprocessen så att alla som intervjuas också får fundera på de ord som genomsyrar Optimation. På samma sätt som redan anställda medarbetare får de ta ställning till vad orden betyder för dem och deras syn på sin egen prestation och sitt sätt att agera.

– En aktivitet i Kompetensresan var att ordna en personaldag där alla fick jobba med värdeorden och relatera dem till sig själv och sin egen vardag. Hur tolkar jag orden? Vad betyder de när jag möter kunder, när jag utför mitt jobb och återkopplar till verksamheten? Och inte minst diskuterade vi även vad orden betyder internt, i möten med kollegor, säger Tomas Eriksson.

Jämn tillväxt Optimation ökar med ungefär två till tre personer per år och har i skrivande stund 26 medarbetare. Att rekrytera rätt kompetens är inte så lätt och särskilt svårt är det att jämna ut den stora skillnaden mellan antalet män och kvinnor. Männen är i stor majoritet, precis som i många andra industrinära företag. – Det positiva i den bilden är att vi lyckas behålla de kvinnor vi rekryterar, det är gott betyg åt arbetsklimatet och gruppen. – Vi har också valt att bygga in möjligheten att bli delägare för att öka engagemanget och involvera fler i företagets långsiktiga utveckling. Det gör också att vi har låg personalomsättning vilket vi uppskattar, säger Tomas Eriksson.

Tydlighet på marknaden Ett annat spår i utvecklingsprocessen inom ramen för Kompetensresan var att titta närmare på varumärket och hur det framstår från kundens perspektiv. Hur tydligt är det vad Optimation erbjuder och står för? – Vi har gått igenom organisationen och är i stort sett överens nu om hur vi går vidare genom att samla våra tidigare två varumärken i ett gemensamt och bara kommunicera Optimation, inget annat företagsnamn, säger Tomas Eriksson. Olle Nilsson lägger till att de nu inleder en rebranding med ny webbplats och övrig marknadsföring utifrån det arbete de gjort i Kompetensresan.

– Att bli tydligare och att på ett bättre sätt kommunicera kärnan i Optimation kommer att gynna både affärerna och vår attraktionskraft som arbetsgivare, säger Olle Nilsson. I den grupp som varit drivande i utvecklingsprocessen ingår förutom Tomas Eriksson och Olle Nilsson även Lars Lindkvist som är vd för ett dotterbolag och Peter Lingman som är teknikansvarig och styrelseordförande. – Det har varit bra att vi tack vare det här IUC Norrprojektet tagit oss tid, och att vi via IUC fått ledning och inspiration för att gå igenom sådana här grundläggande saker. Vi har behövt den där lilla piskan som det innebär att hemuppgifterna ska redovisas och att tid för reflektion och analys bokas in i kalendern, säger Tomas Eriksson. – Nu vet vi vad nästa steg är för att fortsätta implementeringen av resultatet.

Varumärke Varumärket i form av hur företaget ser ut och uttrycker sig i marknadsföring och rekrytering är givetvis viktigt, det är ansiktet utåt. Men glöm inte ansiktet inåt – det som finns under den ytan, både som arbetsgivare och marknadsaktör: Vilken kommunikativ stil har vi utåt och vilken har vi inåt? Vad står vi för? Vad är viktigt för oss? Vad vill vi tillföra? Hur vill vi göra nytta? Det är ankaret för hela varumärket Även om en del utvecklingsprocesser i Kompetensresan började i samtal om varumärket i form av den yttre bilden så startade den riktiga resan när perspektivet skiftades från hur ska vi marknadsföra oss till vad ska vi marknadsföra – vem är vi? Varumärkets båda delar, marknadsföringen och arbetsgivarvarumärket hör ihop, de är inte olika spår. Båda bottnar i företagets kärna och de har ett gemensamt mål: konkurrenskraftiga affärer. Utan lönsam affär, ingen trygg arbetsgivare. Ett grundläggande utvecklingsarbete för att fördjupa insikten om företagets kärna och för att formulera den som exempelvis värdegrund, vision och mål är en både nödvändig och inspirerande utgångspunkt för att ta ytterligare steg och vidareutveckla varumärket som det tar sig ut för kunder, samarbetsparter och arbetssökande. Företagen i Kompetensresan har brottats med frågor som: Hur var det vi tänkte och kände när vi startade? Vad var drivkraften då och vad är drivkraften nu?

Den bild vi ger utåt, stämmer den med vår kärna, bottnar den, är den sann? Är det en bild som bekräftas när man väl är här? Är det en bild som medarbetarna kan vara med och utveckla/förstärka? Det är lätt att bli hemmablind och att göra som man brukar göra. För att komma djupare behöver förutfattade meningar och gamla sanningar synas och ifrågasättas. För att få energi i resonemangen och struktur i dialogen använde processledarna ibland verktyg som till exempel Golden Circle som ger grunden för varför verksamheten finns till, vad man gör och hur man gör det. Andra verktyg som har använts för att strukturera dialogen och driva processen framåt finns i bilaga i slutet av boken. Det är här på sin plats att säga något generellt om processverktyg: Se dem för vad de är – de är bara hjälpmedel. Det riktiga hantverket är det som sker mellan processledaren/coachen och människorna från företaget. Lyssna mycket noga och lita på den processen, bli inte slav under verktygen. I Kompetensresan har processledarna plockat ut de verktyg eller delar av verktyg som behövts i stunden för att de fyllde ett syfte just där och då. Fokus är alltid processen och vägen framåt där. Verktygen är stöd och hjälp för att tänka och få struktur i utvecklingsarbetet.

”I en process kan allt hända, som processledare behöver jag vara lyhörd och flexibel för företagets verksamhet och omvärld.”

MODUL – STYR S T R AT E G I S K T

Det har bitvis varit en tuff resa att tvingas tänka nytt och mer strategiskt efter 23 år, men Modul i Kalix är mer än nöjda med resultatet av Kompetensresan. ”Man kände sig mörbultad ibland men utveckling av organisation, kommunikation och ledarskap har verkligen gett resultat” säger vd Jan-Olov Daniels.

Modul tillverkar detaljer av tunnplåt. Det är produkter för byggindustrin, VVS- och elektronikbranschen men även detaljer för möbler och inredning. 51 personer arbetar här. Efter den inledande generella kartläggningen med IUC Norr fick Modul en närmare presentation av Kompetensresan, det projekt som bäst passade för deras behov.

– En bidragande orsak till att vi tackade ja var att det fanns så stort utrymme för att skräddarsy processen och insatserna. Vi kände att det var våra behov som styrde och det ingav förtroende, säger Helena Sundkvist, HR-ansvarig på Modul. Hela ledningsgruppen med sex personer har gått igenom utvecklingsprocessen tillsammans med IUC Norr. Med olika verktyg fick de hjälp att genomlysa sin verksamhet och ta sikte framåt. – Vi tvingades att svara på varför vi egentligen finns till och hur vi vill utvecklas. Vart vill vi? Det blev grunden för det konkreta arbetet med att bli tydligare på alla plan, säger Jan-Olov Daniels.

Involverar medarbetarna Modul har länge arbetat medvetet för att bredda mångfalden i företaget, både vad gäller kön, ålder, härkomst och funktionalitet. De har låg personalomsättning och bra medarbetare, men har alla fått rätt förutsättningar? Både Jan-Olov Daniels och Helena Sundkvist ser brister som nu har börjat åtgärdas. – I kommunikationen med medarbetarna har vi tidigare fokuserat på dagsfrågor och produktion. Nu berättar vi mer om visionen framåt, och vilka konkreta mål företaget har och bryter ner dem på hanterliga nivåer. Det har blivit ett mycket större engagemang och avdelningarna efterfrågar sina resultat för att se hur de bidrar till helheten, det är stor skillnad, säger Jan-Olov Daniels. Organisationen har utvecklats med tre internrekryterade arbetsledare med personalansvar. De är med i arbetet med att vidareutveckla den interna kommunikationen och arbetskulturen.

– Vi ser ett tydligt ökat engagemang eftersom vi får in fler förslag på förbättringar, fler vill bidra till problemlösning och utveckling. Vi har blivit en modigare organisation, säger Helena Sundkvist. – Vi bygger vidare på tilliten i företaget och skapar en kultur där det är okej att prova och göra om, och där framgångar uppmuntras och firas.

Strukturerad ledning Ledningsgruppen har utvecklat den affärsmässiga analysen och sättet att formulera och kommunicera företagets vision och mål, men de har också strukturerat sitt eget arbete på nya sätt. – Våra möten har tydliga syften nu, vi delar upp dem i taktiska eller strategiska möten och håller en röd tråd. Vi följer upp beslut och gör projekt och åtgärder synliga. Sådana ganska enkla åtgärder har gjort mycket stor skillnad, säger Jan-Olov Daniels.

Utvecklingen fortsätter Utvecklingsresan i Modul fortsätter och de har bestämt sig för att gå in i nästa projekt på IUC Norr. Jan-Olov Daniels säger att han har omprövat sin tidigare något skeptiska inställning till konsulter. – Jag erkänner det, jag har tänkt om där. Jag har insett att med rätt hjälp kan man komma långt. För oss innebär den hjälpen att vi nu istället för att vara reaktiva har börjat styra strategiskt och själva bestämma vart vi vill. Den utvecklingen ska vi driva vidare och fördjupa nu.

Attraktionskraft Företagets attraktionskraft är inte fast materia, det är en flödande energi. Organisationen, ledarskapet och medarbetarskapet kan underlätta eller hindra det flödet. Attraktionskraften, som begreppet har använts i Kompetensresan, uppstår när varumärket bottnar i kärnvärden och både kommunikation och praktisk handling sker i enlighet med detta. I RUMS låg fokus på den del av attraktionskraften som är förmågan att inkludera människor genom att minska negativa attityder i form av ”vi och dom” och andra fällor i mötet mellan människor med olika bakgrund och erfarenhet. I ett attraktivt företag är ledarna inlyssnande och kommunikativa, kulturen är öppen och tillåtande för medarbetarna, arbetsmiljön är hälsofrämjande, verksamheten miljömässigt hållbar och ekonomin trygg. Hållbarhetens alla aspekter genomsyrar hela verksamheten och medarbetarna talar gott om företaget. Det är verkligen mycket som ska stämma, samtidigt som vardagen bjuder på stress och allehanda praktiska problem som ska lösas. Insikter om vad som krävs när konkurrensen om arbetskraft hårdnar gör projekt som Kompetensresan och RUMS högaktuella. Med värderingar och syfte som ett stadigt ankare är det lättare att parera starka vindar och höga vågor.

Vad är det som avgör när människor väljer arbetsgivare? Samstämmiga undersökningar pekar på att framför allt följande värdesätts av individen: • Karriär och utveckling • Känsla av tillhörighet, motivation och möjlighet att påverka • Balans mellan arbete och fritid • Trygghet och lön • Företagets kultur Till listan kan även adderas sanningens minut. Det vill säga upplevelsen av att det finns samstämmighet mellan bilden av företaget och verkligheten. Om det finns glapp mellan bilden och verkligheten riskerar företaget att snabbt tappa de personer de lyckas rekrytera, och det är dyrköpta erfarenheter. Inom var och en av ovanstående punkter får varje företag göra så gott man kan. Att skapa traditionella karriärvägar i ett litet industriföretag är ofta inte möjligt men att skapa utvecklingsmöjligheter kan vara lättare. Tillhörighet och motivation bygger på att medarbetare känner sig välkomna, känner till och sympatiserar med företagets visioner och mål, och kan se sin egen del i att uppfylla dessa. Tillit, förtroende och möjlighet att påverka sin arbetssituation är möjligt att skapa på olika nivåer och olika sätt utifrån en öppen dialog. Livsbalansen påverkas till exempel av arbetstider, flexibilitet, föräldraledighet, hälsoförmåner och krav på tillgänglighet utanför arbetstid. Trygghet och lön handlar både om att företaget har en långsiktigt hållbar ekonomi och att lönerna är konkurrenskraftiga och upplevs rättvisa.

En inkluderande företagskultur ser positivt på att individer är olika och underlättar för dem att få nyttja hela sin potential. Olikheterna är en styrka när problem ska analyseras och lösas och de är en tillgång i samtal och social samvaro på jobbet, förutsatt att den gemensamma grunden bygger på respekt och tillit. Men sanningens minut då? Hur får man grepp om den? Det är lätt att bli hemmablind. Ett bra sätt är att använda nyanställda som resurser genom att ge dem i uppdrag att under sina två första veckor skriva upp alla obalanser de upplever mellan sin bild av arbetsplatsen och den verklighet de upplever. Uppdraget förutsätter att det finns ömsesidig tillit, prestigefrihet och ett ärligt intresse av att verkligen lyssna på resultatet efter den överenskomna tiden. Och att ”verkligen lyssna” betyder att lyssna noga, ställa följdfrågor, anteckna och visa intresse. Inte att försvara sig och säga emot. Resultatet tas sedan in i löpande verksamhetsutveckling och det som behöver åtgärdas tas om hand. Även återkoppling ingår i att ”verkligen lyssna”. Företagen i Kompetensresan har alla arbetat med att öka sin attraktionskraft, på olika sätt. Ofta utgår den processen från utveckling av företagets inre kärna och drivkrafter, och av ett mer medvetet och kommunikativt ledarskap som sedan i sin tur bidrar till givande dialog och ömsesidig respekt. Även utveckling av struktur och organisation bidrar till attraktiviteten eftersom tydlighet ger trygghet och minskar utrymmet för spekulation och ryktesspridning. ”Vad vill vi åstadkomma med förändringen, vad är syftet? Det är viktigt att både vi processledare och företagsledarna ställer sig den frågan och inte glömmer svaret när det blir motvind.”

BNEARIT – TYDLIGHET G AV T I L LV Ä X T

BnearIT hade nått en position i sin utveckling som krävde mer struktur och strategisk utveckling, både som affärspartner och som arbetsgivare. Därför gick de in i IUC Norrs projekt Kompetensresan. ”Vi ser en fantastisk tillväxt nu och hade aldrig nått dit vi är idag utan det här projektet” säger Anders Hermansson som är vd.

BnearIT är systemutvecklare för stora och små kunder både inom privat och offentlig sektor. Oavsett om det handlar om nya system eller förvaltning av befintliga system så löser de uppgifterna med samma engagemang. – Vi älskar att programmera och utveckla! Vi löser problem, skapar möjligheter och ser dessutom till att alla system hos kunden fungerar ihop. – I Kompetensresan har vi gått till botten med verksamheten och påmint oss om kärnan, varför vi finns och vart vi vill nå, säger Anders Hermansson. När Kompetensresan startade hade BnearIT 25 medarbetare, och både vd Anders Hermansson och konsultchef Lars Frisk var relativt nya i sina roller. Företaget har sju ägare som

även utgör styrelse och Anders Hermansson beskriver att de hade nått ett tak. Det behövdes tydligare rollfördelning mellan ledningsgrupp och styrelse och ett strategiskt omtag i verksamheten, inte minst för att vara en attraktiv arbetsgivare. Den grupp som varit central i arbetet med Kompetensresan består, förutom Anders Hermansson och Lars Frisk, av Niklas Karlsson, Fredrik Blomstedt och Hans Forsberg. De började med att dyka djupare i företagets identitet – varför finns vi till, vad är vår mission och vad vill vi? – Vi fick både stöd och utmaning från IUC Norr i Kompetensresan, och det blev en kreativ process. När vi var överens om företagets kärna och hade diskuterat igenom det med ägargruppen så tydliggjorde vi även rollfördelningen mellan styrelse och ledning, säger Anders Hermansson. BnearIT startade för 19 år sedan. Verksamhetens syfte har egentligen inte förändrats i grunden men det är lätt att bli hemmablind och köra på rutin. Genomlysningen och utvecklingen i Kompetensresan har varit hårt arbete men också uppfriskande för hela organisationen. Anders Hermansson säger att de blivit mycket tydligare både i kontakten med marknaden och som arbetsgivare.

Växer så det knakar Genom att vara tydliga med vad de brinner för och lyfta fram personalen i sin marknadsföring har företaget nått fina resultat. Under de senaste 12 månaderna har BnearIT ökat från 25 till 35 anställda. – Det har kommit till nya kunder det senaste året och vi har aldrig fått så många spontanansökningar som nu från människor som vill jobba hos oss. Den process som vi har gått igenom har gett så otroligt mycket energi i bolaget, säger Anders Hermansson. – Det är verkligen bra att få hjälp utifrån, någon som ser med nya ögon på verksamheten och som coachar, petar på ömma punkter och ger en spark i baken så att säga. Vi hade inte haft den här starka tillväxten utan Kompetensresan.

Den nya affärsplanen som är ett av resultaten i Kompetensresan är ett högst levande dokument, försäkrar Anders Hermansson. Den är förankrad både i ägargruppen och bland medarbetarna. Projektet tar slut nu men BnearITs utvecklingsarbete har bara startat. – Vi har fått med oss verktyg och metoder och har modifierat dem för vårt företag. Nu implementerar vi arbetssättet så att det blir en långsiktig och kontinuerlig utveckling.

Breddad rekrytering Även rekryteringsprocessen har analyserats och fått ny struktur inom ramen för Kompetensresan. – Förutom programmeringsprov och logisk test har vi infört två intervjuer, med olika personer hos oss. Det ger en bredare bedömning av de sökande och ökar chansen att hitta lämpliga personer även bland de som saknar formell utbildning. – Vi vill ju också bredda rekryteringen på andra sätt och våra två senaste rekryteringar har varit kvinnor. Det är vi särskilt glada för eftersom vi strävar efter jämställdhet. Nu har vi fyra kvinnor bland konsulterna och det kommer att bli fler, säger Anders Hermansson. Att kommunicera vision och mål internt är ett kontinuerligt arbete och utvecklingen av företagets kultur och sammanhållning har också fått ett hållbart ramverk. – Vi har individuella utvecklingssamtal varannan vecka och schemalagda träffar med hela personalgruppen. Det har vi arbetat fram en metod för och den skalar vi nu upp genom att fördela genomförandet på fler affärsansvariga. Sammanhållningen är stark i BnearIT och hela gruppen genomför regelbundet utvecklande aktiviteter tillsammans. De ser också till att fira både små och stora framgångar. – Tillväxt kan inte beordras fram. Den gör man sig förtjänt av genom att utvecklas och vara engagerad. Då kommer tillväxten. Det är en insikt som sjunkit in i mig det här senaste halvåret, säger Anders Hermansson.

Ledarskap och medarbetarskap I arbetet med att skala av och putsa upp företagets kärna sätts oundvikligen ledarskapet under luppen. Det är i det praktiserade ledarskapet som verksamhetens kultur avgörs och stärks (eller försvagas). Ledarskapet ska utgå från företagets kärna och därifrån ska det finnas en röd tråd till visionen och till de uppgifter som företaget tar sig an. Ledarens främsta uppgift är att omfamna och kommunicera värdegrunden och visionerna – det är den klassiska ledarfilosofin. Men i små och medelstora företags verklighet är inte det så lätt. Ledaren har ofta många ”hattar”, hen är kanske vd, HR-chef, ekonomichef, produktionschef och säljchef. Samtidigt. Övergripande frågor och detaljfrågor måste hanteras parallellt och tid för reflektion är en bristvara. Värdegrunden och de visioner som fanns, och finns, där inne någonstans har man inte ägnat så många tankar åt de senaste åren. Vardagen handlar mycket om att lösa problem, se till att allt rullar på, ta in nästa order och se till att få ut den förra i tid. Även i företag där det finns fler chefer och chefsnivåer är det vanligt med otydlig roll- och ansvarsfördelning, gnissel i relationerna och en oklar mötes- och beslutsstruktur. Det ökar stressen och den som springer fort i snårig terräng har svårt att lyfta blicken. Att i det läget gå in i en utvecklingsprocess och börja vända på stenar och fundera på riktningen, på ens egen roll som ledare och på hur arbetsuppgifter och ansvar skulle kunna fördelas annorlunda är krävande. Många av företagen i Kompetensresan har gjort ett fantastiskt jobb och varit både modiga och öppna för nya tankar och arbetssätt.

”Som processledare är man inne och petar i sådant som har med personlighet att göra, det är självklart jobbigt.” Det är tämligen vanligt att företag har gnissel i ägarstruktur/ägargrupp, eller att man inte riktigt har ordning på beslutshierarkier och arbetsuppgifter. Ett av Kompetensresans verktyg var ägardialog. I en strukturerad ägardialog går man till botten med inriktning och drivkrafter, och reder ut vem som ska göra vad. Att lägga arbetsuppgifter där de hör hemma är en åtgärd som berör både ledarskapet och organisationens struktur. Ledarskapet för att det utmanar kontrollbehovet och förmågan att sortera och delegera, organisationen för att det aktualiserar behovet av tydliga roller och ibland fler nivåer i ledarskapet. Många företagsledare i projektet har fått frågan: Varför ska du göra det där (också)? Kan någon annan göra det bättre? ”Kompetensresan har gett oss en spark i baken att komma igång med det strategiska arbetet i hela företaget, deras hjälp i starten har bidragit till att vi blivit varma i kläderna och har fortsatt med, och kommer fortsätta, det arbetet. Även arbetsledare har tagit kliv framåt i sitt ledarskap.” Att utveckla sitt ledarskap är att utveckla sig själv. Några av företagen i Kompetensresan har valt att prioritera individuell chefscoachning och ledarutveckling: Vem är du som ledare, vilka behov har du som behöver utvecklas och stärkas? Samtalen kopplades till dem själva som individer och hur deras personliga egenskaper och önskemål passar in i deras arbetsuppgifter. Frågor man brottas med

som människa märks också i förhållandet till medarbetare som man ska leda och kolleger som man ska leda tillsammans med. Syftet i coachande samtal är ofta att få syn på mer av sig själv i förhållande till sitt uppdrag som ledare. Det fanns även exempel på företag som arrangerade en grundläggande ledarskapsutbildning med chefer i grupp. De fick orientering i olika ledarskapsstilar och gruppers mognadsprocess. Inifrån och ut-perspektivet har genomsyrat alla insatser och borgat för att deltagarna kan koppla teorier, forskning och annan fakta till sig själva och sina egna erfarenheter av att vara ledare. ”Ledarskapscoachning har varit ett viktigt processverktyg i Kompetensresan. Känslan av att man passar in i företagets värdegrund är viktig. Och även ledare behöver trivas, bli sedda och bekräftade.” Både ledarskap och medarbetarskap behandlades på de två publika seminarier som arrangerades i Kompetensresan. Även för medarbetare utan ledaransvar är det viktigt att erövra kunskapen om och känslan för att man har makt över sin egen förändring, sin egen utveckling och de egna valen. Med inspirerande föredragshållare ökade kunskapen om personlig utveckling, om hjärnans funktion och hur man utmanar och leder sig själv och andra. Gabriella Lockwall, skådespelare och coach sa att hennes viktigaste budskap är att feedback alltid ska inkludera verktyg. ”Det räcker inte med att få veta vad man ska sluta göra, det krävs alternativ, något som ersätter det man tar bort.” Med. Dr och hjärnforskare Katarina Gospic sa att primitiva impulser ofta hindrar och bromsar människors utveckling. Många förändringar i organisationer saknar belöningsmoment och då tar oron över och därmed den del i hjärnan som kallas amygdala.

”Som individ är det då viktigt att komma ihåg att den där oron finns kvar och blir varken större eller mindre av att bromsa. Man kan faktiskt välja att hoppa. Ett företag måste utvecklas till en fjäril, det kommer inte att fungera att fortsätta vara kvar som puppa och bara försöka springa snabbare. De andra flyger ifrån dig då.” Det som triggar och ökar människors motivation i en förändringsprocess är ganska enkelt – känslan av att kunna påverka, känslan av att få vara bra på något och tillräcklig information för att förstå varför något ska göras. Konsultföretag som har sina medarbetare spridda hos uppdragsgivare har en särskild utmaning i utvecklingen av företagskultur och medarbetarskap. I Kompetensresan har ledare för sådana bolag gjort aktiviteter för att öka kännedomen om och känslan för värdegrunden och företagets affär, för utveckling av konsultrollen och av det egna medarbetarskapet. De har skapat tillfällen för reflektion och dialog internt, haft inspirationsföreläsningar om nyskapande företagskultur, uppmuntrat till deltagande i Kompetensresans publika seminarier och de har lyft goda exempel i sina företag. Inspirationsföreläsningarna har följts upp i dialoger med processledaren för att hitta de förbättringar som är applicerbara på det egna företaget. Andra företag har förstärkt förankringen av värdegrunden i medarbetargruppen genom att tillsammans arbeta med vad den betyder för den enskilde. Vilka krav ställs på mig som medarbetare? Vad betyder det för mig i praktiken att leva upp till värdegrunden? Ett företag har även undersökt sitt arbetsgivarvarumärke genom att ställa frågor till samtliga medarbetare i syfte att få syn på vad som var viktigast när de valde arbetsplatsen och viktigast nu när de väljer att stanna kvar och rekommendera den till andra. ”Vi växer snabbt och det kommer att krävas organisationsförändringar. Vi behövde

få veta vilka dörrar vi inte får stänga för att fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare. Vad ska vi absolut fortsätta med och vad kan vi prioritera bort när gruppen fördubblas på kort tid?”

”Våra ledare har utvecklat sina egna förmågor. Det gör oss långsiktigt effektiva och attraktivare på alla sätt.” Goda råd för att utvecklas som ledare • Tänk inte bara på dig själv som företagare utan även som ledare. • Öka medvetenheten om dig själv och hur du fungerar. • Öka medvetenheten om hur andra fungerar. • Välj en ledarskapsstrategi som passar dig och företaget, lär dig den och håll dig till den. Komplettera med neuroledarskap – att leda med och för hjärnan. • Lär dig mer om gruppdynamik och gruppers mognad så du kan anpassa ledarskapet inom den ledarskapsstrategi du valt. • Anpassa ledarskapet till den situation som råder i gruppen och företaget. • Självledning: tappa inte bort dig själv och dina behov. Gör en strategi för din egen fördjupning och utveckling och lägg in det i årsplanen. • Utmana rädslan, våga reda ut konflikter och våga upptäcka nya saker. • Skapa balans: lyssna/tala, dina behov/företagets behov, arbete/fritid. • Var ödmjuk, ta hand om dig. • Din egen värdegrund behöver rimma med företagets värdegrund.

FERMECO– G E N E R AT I O N S VÄX L I N G OCH K U LT U R

Organisation, ledarskap och medarbetarskap har varit de stora områdena i Fermecos Kompetensresa. Stora förändringar har skett i företaget under projekttiden och utvecklingsprocessen fortsätter.

Fermeco i Piteå konstruerar, tillverkar och monterar stålkonstruktioner till byggnader, de arbetar även med byggnadssmide och licenssvetsning samt tillverkar och monterar hela byggnader av stål och plåt. Verksamheten är en koncern med Fermeco som största bolag och med leverans, montage och fastighetsförvaltning i egna bolag. Fermeco-koncernen har cirka 65 anställda totalt och ser en expansion framför sig.

– Vi har stora uppdrag inne nu så vi ser fram mot en vinter med mycket jobb, och det finns behov av att bli fler medarbetare. Inte minst därför är det viktigt att förändra inifrån och ut för att bygga ett långsiktigt hållbart företag som är en attraktiv arbetsgivare, säger Cecilia Ek, vd.

Traditionsrikt företag Fermeco startade 1964 med tillverkning av takstolar och lanserade den egenutvecklade lösningen Piteåbalken på 1990talet. Det är ett familjeföretag med lång historia och när de fick erbjudande om att delta i Kompetensresan hade frågan om generationsväxling varit på tapeten länge utan att riktigt landa i en lösning. – Skiftet var på gång när vi startade Kompetensresan i maj 2019. Det var bra att få en extern analys med nya ögon på lösningar som vi hade tagit för givna, berättar Cecilia Ek. Cecilia Ek har arbetat nästan 20 år i företaget. Hon berättar att de hade pratat om generationsväxlingen i flera år. – Det har hela tiden varit klart att jag och min bror vill ta över, däremot har tidpunkten och vilka roller vi ska ha varit oklart. Det har också handlat om en process hos Sören, vår pappa, när han har tyckt att det är lämpligt att lämna över ledningen, säger Cecilia Ek. – Det var i många år ”självklart” för oss att min bror skulle bli vd efter pappa. Efter analysen och dialogen med IUC Norr fick vi en ny syn på det där. Våra personligheter och vad vi själva hade lust med och fallenhet för ledde fram till beslutet att jag skulle bli vd för koncernen och min bror Erik Öhlund gick in i rollen som vice vd och utvecklingsansvarig. Tillsammans ska vi fortsätta utveckla Fermeco i de rollerna.

Ledarskap och mångfald Fokus i den fortsatta utvecklingsprocessen i Kompetensresan blev sedan att införa organisationsförändringen, utveckla ledarskapet och att arbeta med kulturen på arbetsplatsen. Det är fortgående processer och Cecilia berättar att de har lärt sig mycket om varandra och sina olika sätt att fungera. Det har hjälpt dem i dialogen om strategi och framtid. – För min del har det blivit tydligare hur mitt sätt att kommunicera påverkar hur ett möte, en situation, utvecklas. Jag försöker tänka på det och till exempel förklara på ett tydligare sätt, säger Cecilia Ek. – Det har varit mycket bra att få tillgång till experterna i projektet. De är bra bollplank och det känns utvecklande att prata av sig, få självkännedom och goda råd i rollen som ledare.

Fler kvinnor i branschen Målet att öka mångfalden i arbetsgruppen fanns med från början, och för att åstadkomma det är inte bara rekryteringen utan även kulturen på arbetsplatsen viktig. – Det är svårt att hitta kvinnor som har utbildning i svetsning men när vi väl lyckas behöver vi ha en inkluderande arbetskultur som gör att de stannar kvar, säger Cecilia Ek. Cecilia engagerar sig i kontakter med skolor för att uppmuntra flickor att söka svetsutbildning. Hon har också deltagit i Collegebänken som IUC Norr arrangerar tillsammans med Teknikcollege för att skapa nätverk mellan gymnasieelever från teknikprogrammet i Norrbotten och lokala industriföretag.

Som certifierat företag är Fermeco beroende av att ha licensierade medarbetare och anställer helst redan utbildade svetsare, men de tar också in personer som har fallenhet och en del närliggande erfarenhet. De får då lära sig i företaget för att så småningom få licens. – Vi har medarbetare här som är jättebra på att lära upp ungdomar och som är intresserade av den uppgiften, säger Cecilia. Cecilia Ek ser det som ett långsiktigt arbete att öka andelen kvinnor i branschen, och i sitt företag. – Målet är tydligt men det har visat sig vara lättare för oss att rekrytera utlandsfödda och öka mångfalden på det sättet, än att rekrytera kvinnor. Vi vill göra båda delarna. Att jobbet är ganska smutsigt kan leda till att få kvinnor söker, men också att det ofta saknas förebilder. – Men en del av de rekryteringar vi ser framför oss nu är arbeten av en annan karaktär och där har jag goda förhoppningar om att det även ska finnas kvinnor bland de bästa kandidaterna.

Genomgång och fortsättning Under Kompetensresan har Fermeco tillsammans med IUC Norr gått igenom företagets drivkrafter, vision och mission, analyserat marknad och konkurrens, slipat på verksamhetsbeskrivningen och kärnan i erbjudandet. Arbetet med att implementera värdegrunden och förstärka en inkluderande kultur pågår, och kommer att pågå även efter projekttiden. – Skämt och kommentarer är inte illa menat men det är hur det uppfattas av andra som avgör, och den diskussionen tar jag när det behövs. Jag är tydlig med var gränserna går, vad som är okej och vad som inte är okej när det kommer till jargong. – Att skapa en mer inkluderande kultur är positivt för alla, det blir större plats för varje individ att vara sig själv när det finns respekt för olikheter och för allas lika värde, säger Cecilia Ek.

Kommunikation Att medarbetare är delaktiga och känner engagemang är centralt för att öka attraktionskraften som arbetsgivare och där är kommunikation en grundsten. Det räcker inte med att ”sprida information”, istället behöver kommunikationen bygga på dialog, riktning och effektivitet. En av de viktigaste interna uppgifterna för en företagsledning är att kommunicera visionen, att titta mot horisonten och möjliggöra för medarbetare att bidra till helheten. För att göra ett bra jobb behöver man förstå hur visionen hänger ihop med ens egen vardag. En annan viktig uppgift för företagsledningen är att lyssna. För att utveckla kommunikation som ett strategiskt verktyg i företagets utveckling är det bra att utgå från verkligheten och inte bara från sin föreställning om verkligheten. Och där kommer lyssnandet in. Det innebär att involvera många i företaget och intressera sig för hur de upplever kulturen, vad den består av och vad som behöver förändras. Det behöver inte vara negativt att möta motstånd och kritik internt, en kommunikativ ledare tränar sig i att lyssna öppet för det finns ofta korn av sanning i kritik. Genom att synliggöra och åtgärda, och genom att själv leva enligt den önskvärda förändringen skapas kraft och hållbarhet i utvecklingen. Samtidigt är det bra att vara tydlig med vad som inte går att förändra på företaget. På samma sätt som att en människa behöver ägna sin energi åt det man själv kan påverka så är det bra att fokusera företagets och gruppens energi på samma sätt. Vissa saker är som de är, medan andra saker går att ändra och utveckla. Det gäller bara att vara klarsynt och inte förväxla de omöjliga sakerna med sin egen prestige.

Kulturen på en arbetsplats märks, skapas och återskapas i kommunikationen mellan människor. Vi-känslan formas och hålls levande med dialog och handlingar. Det är en ständigt pågående process att ha en kontinuerlig dialog om värderingar, och då måste ledarna förstå och agera enligt de överenskomna värderingarna. Det kan inte finnas ett glapp där.

Några slutsatser om hur kommunikation i en verksamhet kan förbättras • Försök att verkligen se alla individer i en grupp. Bekräfta människor genom att hänvisa till bra saker som de sagt eller gjort. • Lyft andra människor och skapa ett klimat där alla idéer är bra idéer. De för oss framåt oavsett om de förverkligas eller ej. • Se till att alla som är berörda får all information de behöver. • Gör en plan och följ den så att medarbetarna vet när och hur de får information. Det skapar trygghet och motverkar ryktesspridning. • Välj rätt forum för information och diskussioner så att alla kan delta. • Skapa en stämning av tillit till att alla gör sitt bästa, ställ rimliga krav och visa att du ser och uppskattar andras ansträngningar. • Lyft fram positiva resultat, händelser, handlingar. Fira! Erfarenheter från Kompetensresan visar att inte minst när företag växer snabbt kan det vara svårt att hinna utveckla kunskap och rutiner för effektiv intern kommunikation. För mycket kommunikation kan ju också vara ett problem. Om alla förväntar sig all information hela tiden blir det ohållbart och grumligt. Om det skapas ett ständigt och nästan ogenomträngligt kommunikationsflöde kan det vara ett tecken på osäkerhet och bristande tillit i företaget. Många upplever då att det är för många och för ineffektiva möten. Eller att det är för mycket kommunikation via mejl, det kommer kopior på långa mejl-

trådar som man kanske inte egentligen är berörd av. God kommunikation handlar mycket om att vara på det klara med vem som behöver veta vad och när. Tydliga besluts- och kommunikationsvägar skapar trygghet och underlättar ledarskapet. Vilka beslut fattas på vilka möten? Vem berörs och vem har ansvar? Var finns den information jag behöver för att utföra mitt arbete? Vem är egentligen min närmsta chef, vem ska jag vända mig till? I en del bolag landar alla frågor hos vd, vilket är ohållbart när bolaget växer. Många av företagen i Kompetensresan har gjort organisatorisk utveckling för att tydliggöra mötesstruktur, beslutsvägar och ansvarsområden. Inte bara ledare utan även medarbetare är med och utvecklar framgångsrik kommunikation. Ett ledarskap som inbjuder till dialog, tar emot förslag på ett positivt sätt, uppmuntrar på ett konstruktivt sätt och lyckas förklara verksamhetens uppgift i världen är en bra grogrund för aktivt medarbetarskap och därmed för attraktivitet som arbetsgivare. Medarbetarna är strategiska kommunikatörer när de berättar om sitt arbete och agerar som företagets ambassadörer.

”Att företaget blir tydligare och att på ett bättre sätt kommunicera kärnan i verksamheten kommer att gynna både affärerna och vår attraktionskraft som arbetsgivare.” I projektet RUMS identifieras kommunikation som en av lösningarna för att göra det bästa av ett omfattande och ofta snårigt system med aktörer och regler som ska underlätta matchning på arbetsmarknaden. Inom detta område, liksom inom en del andra områden, är bristande kommunikation och samarbete mellan samhällets administrativa nivåer, myndigheter och andra organisationer en faktor som företag lyfter fram som försvårande i deras arbete för kompetensförsörjning.

TROMB – UTVECKLAR F Ö R AT T VÄXA

Tromb arbetar med digital affärsutveckling och har många av sina kunder inom industri, telekom och offentlig sektor. Trombs uppdrag är att effektivisera genom att bidra till kundernas digitala transformation, och resultatet kan till exempel vara en integration, en app eller ett system. Som deltagare i Kompetensresan effektiviserade de sig själva för att fortsätta växa effektivt.

Anders Hallberg är vd på Tromb, han berättar att de ofta är med i kundens problemlösningsfas med metoden innovationssprint men att de också bygger lösningar utifrån färdiga behov. Tromb erbjuder strategi, innovation, design och tekniklösningar till kunder som Telia, Volvo Penta, LKAB, Boliden och Elektrikerförbundet.

Växa hållbart När Tromb gick in i IUC Norrs projekt Kompetensresan var syftet att titta närmare på sin egen organisation och struktur. – Man kan säga att vi hade växtvärk. Tromb grundades 2014 och nu är vi redan 80 personer, inklusive ett dotterbolag.

Dessutom är vi minoritetsägare i ett antal startups. Det är många processer som pågår samtidigt och det går snabbt. Därför valde vi att ägna tiden i Kompetensresan åt att lyfta blicken och arbeta med organisations- och ledarskapsutveckling, säger Anders. Anders Hallberg hade många egna förbättringsidéer men ville bolla analysen med utomstående experter. Efter en inledande dialog med IUC Norr valdes ett antal aktiviteter för att föra processen framåt.

Många bidrog till bilden Totalt 17 ledare från fyra olika orter har deltagit i utvecklingsprocessen. En utbildningsdag om ledarskap överträffade förväntningarna och därefter har var och en fått individuell coachning i sin ledarroll. – Förutom att de fick personlig utveckling och ökad självkännedom som ledare i den konfidentiella delen av samtalen så gav rapporten från IUC Norr mig som vd en bra insikt i vad som upplevs otydligt i organisationen. Det var sedan grunden för en rad förändringar som nu är genomförda, säger Anders Hallberg. Anders framhåller att det är givande att reflektera och fördjupa sig i professionella samtal. – För många av oss var det första gången vi satt i enskilda, djuplodande samtal på det sättet, det kan kännas skrämmande och ovant. Men jag kan verkligen rekommendera det som en nyttig utmaning för att lära känna sig själv och förstå andra lite bättre.

Tydlig struktur och effektiva möten Organisationsutvecklingen ledde till en struktur som är effektivare, med en mindre ledningsgrupp och tydligare uppdrag till alla. – Delar av den tidigare ledningsgruppen har blivit stabsfunktioner och rollerna har tydliggjorts för ägare, styrelse och ledningsgrupp. Vi har minskat antal nivåer där våra ledare måste delta, det har gjort att mötestiden sammantaget är kortare och mötena är effektivare utan att någon information faller mellan stolarna, säger Anders. Anders Hallberg beskriver resultatet av förändringarna som att de nu kan arbeta mer kärnfullt och resultatdrivet. – Vår ambition är att tredubbla omsättningen och fördubbla antalet medarbetare till 2025. Den här tajta organisationen bildar en bra grund att växa vidare på. – Det var mycket positivt att få hjälp av utomstående personer som kunde bidra med nya infallsvinklar, men också med att bekräfta det vi såg och ge oss knuffar för att genomföra nödvändiga förändringar, säger Anders Hallberg.

Struktur/organisation I många mindre företag är ägare och ledare samma personer och även om det finns en anställd vd så är det mer regel än undantag att människor i ledande ställning i mindre företag har alltför många roller. Det leder till att de måste splittra sitt fokus och sin tid på många olika saker, både högt och lågt. Det blir svårt att skilja på rollerna och att prioritera arbetsuppgifter som underlättar för medarbetarna och pekar ut vision och mål. ”Efter Kompetensresan har vi ägardirektiv på plats, bättre och tydligare ledarskap, tydlighet i ansvar och rollfördelning. Det har lett till att vi har ett tydligare och mer grundat varumärke, både som arbetsgivare och affärspartner.” Oavsett om det finns en eller flera ägare behöver frågor om vad man vill och vart man är på väg dryftas och fördjupas. Bristande samsyn i en ägargrupp eller bristande analys hos en ensam ägare skapar osäkerhet som sprider sig till ledare, medarbetare, kunder och samarbetsparter. Erfarenheten från Kompetensresan och andra utvecklingsprojekt är att många företag saknar ägardirektiv. Det var därför en bra start för många av företagen i Kompetensresan, det sätter ljuset på de viktiga frågorna: drivkrafterna, kärnan och riktningen i företaget. ”De tre hattarna” inom företagsledning är rollerna för ägare, styrelse och vd. Hos många mindre företag har samma personer på sig fler än en av dessa hattar men även i företag där det finns en åtskillnad kan det vara viktigt att påminna sig om de olika funktionernas roller för att renodla och strukturera arbetet bättre.

Ägaren/ägarna står för avsikten med företaget. Varför finns vi och vart är vi på väg? Vilken är kärnan som ska prägla verksamheten? Vad är vår vision och våra mål? Ägardirektivet beskriver detta. Styrelsen är ett strategiskt organ, de ska ta hand om ägarens/ ägarnas direktiv och planera övergripande och klokt för att ägarna ska nå sina mål. Styrelsen ska göra de strategiska valen på sikt och längs vägen. Styrelsen tillsätter, och har löpande dialog med vd. Vd är operativ och ska se till att de strategiska vägvalen blir action. Om styrelsen svarar på frågan ”vad” så svarar vd på frågan ”hur”. Att ha ordning på var olika frågor diskuteras och var beslut fattas, vem som har ansvar för vad och hur resultat rapporteras skapar ett lugn, både för enskilda personer och i organisationen som helhet. Tid frigörs när man effektiviserar möten och tar bort de som är onödiga. Det är även viktigt för medarbetare att veta vad som förväntas av en, vad man kan påverka och vem som bestämmer vad. Det skapar motivation och arbetsro.

”För oss har bättre struktur och effektivitet i ledning och organisation skapat proaktivitet i säljarbetet vilket bidrar till minskad stress och ett jämnare flöde i produktionen.” Premisserna blir bättre när var och en vet sin roll, och tar ansvar för sitt bidrag till helheten. Då skapas förutsättningar för målmedvetenhet och lugn i hela organisationen. Energin används ändamålsenligt och fler kan bidra till att målen nås.

Men många företag har inte en strategisk styrelse utan den består kanske av ägare, familj och vänner. Risken är då att frågorna i styrelsearbetet antingen blir operativa eller kanske bara tomma ord och lagstadgade beslut på papperet. Ägaren/ledaren hamnar då lätt i situationen där hen har alla hattar på sig samtidigt. För att synliggöra arbetsuppgifter och ansvarsområden fick några av ledarna i företagen föra arbetsdagbok och notera allt de gjorde under några dagar: ”Hur ser en arbetsdag ut för dig? Skriv upp alla arbetsuppgifter, stort som smått.” Det leder till viktiga samtal kring vad man gör och vad man egentligen skulle vilja göra. En skärskådning av rutiner, agenda och arbetsuppgifter ger också en bra bild av hur olika beslutsnivåer hanteras och om kommunikationen är tydlig och möten är ändamålsenliga och effektiva eller om de är tidstjuvar. I Kompetensresan finns exempel där utvecklingsprocessen resulterat i att ägare kommit fram till att ledarskapet inte är deras främsta intresse utan att till exempel säljarbetet ligger närmare deras personliga drivkraft. Lösningen kan då vara att rekrytera en vd och ha tydliga ägardirektiv som formulerar företagets kärna och mål. Redan när ett företag kommer upp till 10-15 anställda börjar det bli kritiskt om det bara finns en chefsnivå och inga expertfunktioner. Ekonomin har de flesta bra koll på själva och

har dessutom en redovisningsbyrå och revisor att rådfråga när det behövs men det är ofta sämre inom HR-området. Även ganska stora bolag kan sakna anställd eller upphandlad kompetens inom HR. Inte bara ökar det arbetsbördan och splittringen för ledaren, det kan även leda till otydlighet för medarbetarna kring praktiska frågor som var och hur man tar upp frågor om till exempel skada, föräldraledighet eller arbetsmiljöfrågor men även till brister i företagets strategiska arbete för arbetsgivarvarumärket och hållbar kompetensförsörjning. I arbetet med att skapa tydligare struktur och mer ändamålsenlig organisation ställs ofta frågan: Vad är egentligen strategiska frågor hos oss? För att hitta svaren är det viktigt att ha det önskade läget klart för sig, och Nöhra-modellen är ett användbart processhjälpmedel för att komma fram till det. Nöhra betyder nuläge, önskat läge, hinder, resurser och agera5. Det önskade läget kan vara ägarens mål, men hur du ska ta dig till det önskade läget, vägen dit, är strategin, och att forma den strategin är grunden i styrelsearbetet. Till exempel: Ska vi omsätta xx miljoner om fem år så behöver vi ha en plan för att till exempel ha ett integrerat ekonomisystem om tre år, och vara x fler personer om två år och totalt y personer om fem år. Vilka kompetenser är det vi behöver om tre år, om fem år? Vi behöver skaffa x nya kunder och affärer. Kanske behöver vi hyra in HR-kompetens i ett visst skede, och kanske behöver produktionens effektivitet utvecklas med rutiner och automatisering? Vd:s uppgift blir då att besvara frågor om hur vi ska lyckas med allt detta, vd tar tag i det operativa för att åstadkomma rätt action i rätt tid.

5 Se Bilaga Verktyg sist i denna bok

”Vi har genom IUC och kompetensresan utvecklat vår organisation för att bli effektivare.” Ägardirektivet hjälper företagarna/ägarna att behålla fokus på syftet och att ha en tydlig målbild. Det är även en viktig bas i arbetet med affärsplan, kommunikationsplan och andra strategiska processer. Huvudpunkterna har alla en rad fördjupningsfrågor. När var och en av ägarna, eller den ensamma ägaren, har svarat på huvudpunkternas alla frågor analyseras svaren vid ägarmöten och ett direktiv formuleras och beslutas.

Ägardialogens huvudpunkter • Ägarnas avsikter med företaget • Ägarnas roller • Ägarnas begränsningar och mål • Syn på finansiering av expansion • Värdegrund • Styrelsearbete • Värdebyggande över tid

P A’ S V Ä R M E OCH RÖR– OMORGANIS AT I O N O C H S T R AT E G I

PA’s Värme och Rör i Boden erbjuder tjänster inom VVS, värmepumpar och industrirör. Målgrupperna finns främst på företagsmarknaden, en prioritering som blev tydlig under utvecklingsprocessen i Kompetensresan.

PA’s ledning säger att de kom in ganska sent i projektet Kompetensresan men att de fick god hjälp med att prioritera och göra en handlingsplan efter den inledande behovsanalysen. – Vi fick prioritera hårt för att ha en chans att hinna och vi uppskattar verkligen att upplägget har varit så skräddarsytt. Det är våra behov som fått styra insatserna, och nu när projektet är slut så vet vi vad vi ska göra för att fortsätta utvecklingsresan, säger André Törnkvist, vd.

Under projekttiden har Emelie Virding tagit steget från anställd till delägare. Det innebar omorganisation och en chans att ta nya tag och staka ut vägen mot nya mål för företaget. – Jag hade redan arbetat här i ett par år och min gamla roll som projektledare kvarstår. För medarbetarna är det inte så stor skillnad nu när jag äger en del av företaget. Men för min del betyder det att jag kan ta en mer aktiv roll i att bygga företaget vidare tillsammans med André. Vi vill utveckla företagskulturen och värdegrunden, och bli tydligare på marknaden, säger Emelie Virding. En ägardialog genomfördes som ett första steg i handlingsplanen för att säkra överensstämmelse mellan ägarna om vad man vill med företaget, medvetenhet om de egna drivkrafterna och definition av de ömsesidiga rollerna i genomförandet. – Vi tittade inte bara på tillväxt och ekonomi utan även på hur vi fungerar som människor, vi är båda målmedvetna och drivande. Sedan fick vi ett omfattande frågeformulär om vad vi vill med ägandet och företaget, vilka steg vi ser på vägen och hur vi vill genomföra dem, säger André Törnkvist. Ägardirektivet formulerades med mål på kort och lång sikt inom ekonomi och tillväxt, organisation och verksamhet. Det ger svar på hur de två ägarna ser på bolagets framtid samt vilka deras respektive roller är.

Ledarskap och strategi Övriga punkter i handlingsplanen löpte parallellt under projekttiden. Det handlade om struktur, ledarskap och värdegrund samt om sälj- och målgruppsanalys. – Vi har fått den coachning och de råd vi har behövt under vägens gång genom att vi fått tillgång till rätt kompetens. Under 2020 har PA’s Värme och Rör anstäIlt tre nya medarbe-

tare och är nu uppe i tolv personer. De ser behov av att snart anställa en till, men denna gång för administrativa sysslor i sina dokumentkomplexa projekt. – Vi har gjort en kompetenskartläggning under året och behöver förstärka med en person som bidrar med struktur och ordning i administration och ledningssystem. Inför den rekryteringen kommer vi att göra en lista med vilka arbetsuppgifter vi ser och vilken kompetens personen behöver så att vi är på det klara med vad vi söker, säger Emelie Virding.

Utvecklar arbetsgruppen Värdegrunden fanns där när PA’s gick in i Kompetensresan men har nu implementerats tillsammans med medarbetarna. – De har deltagit genom att konkretisera orden i värdegrunden. Vad betyder det i praktiken att vi till exempel är pålitliga och innovativa? Vad är det jag gör som medarbetare för att kunder och kolleger ska uppfatta mig så? – Vi har även infört månadsmöten så att informationsvägarna blir tydligare. Där berättar vi vad som hänt och vad som är på gång, och medarbetarna kan lyfta sånt som de vill tipsa varandra om eller som kanske behöver förändras. För oss är det ett stort steg, vi lever verkligen inte i en möteskultur i det här jobbet, säger André Törnkvist. Målet är att uppnå större mångfald bland medarbetarna. Just nu är spridningen i åldrar bra men det behövs fler olikheter i arbetsgruppen. – Det är en mansdominerad bransch men genom att bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare hoppas vi kunna rekrytera från en bredare målgrupp, vi välkomnar mångfald när vi växer, säger Emelie Virding.

Nöjda när de knyter ihop säcken Både André och Emelie tycker att det har varit ett intensivt arbete tillsammans med IUC Norr i Kompetensresan. De har hunnit mycket genom att gå igenom sin position på marknaden, sig själva som ledare och PA’s som arbetsplats. – Vi har fått bra coachning men mycket återstår förstås att göra. Det kommer att ta några år att landa i allt det nya efter omorganisationen och utvecklingen i Kompetensresan, säger Emelie Virding. En tydlig åtgärd som ligger högt upp på handlingsplanen efter projekttiden är att omarbeta webbplatsen så att den bättre speglar företaget både som leverantör och som arbetsgivare. PA’s har valt att prioritera företagsmarknaden på bekostnad av privatmarknaden. Både detta och deras ambition för arbetsgivarvarumärket vill de ska framgå tydligare på webben. – Sammantaget är vi mycket nöjda med Kompetensresan, små företag behöver verkligen sådana här insatser. Man tar sig inte tid att tänka strategiskt när vardagen rullar på. – Den inledande behovsanalysen var bra och handlingsplanen har grundats på den även om vi justerat lite längs vägen. Vi har inte hunnit med allt men vi går ur projektet med en tydlig handlingsplan framåt och med gemensamma visioner för företaget, säger André Törnkvist.

Mod Det är när det gnisslar och skaver lite, när det blir obekvämt och jobbigt som det händer spännande saker. Utanför komfortzonen finns de nya idéerna. Det är lättare att våga sig in i den lärande zonen när man har en erfaren processledare som följer med och stöttar med det som behövs. Det är modigt att våga blotta sig själv och låta någon hjälpa en att bli effektivare och större. Det har varit modiga ledare i företagen i Kompetensresan. De har vågat förändra, vågat se att det finns andra sätt som blir bättre. Och när ledarna är modiga blir även medarbetarna aktiva i förändringen. Olika verktyg för analys och dialog har använts i utvecklingsprocesserna i Kompetensresan, inte bara för att komma framåt i den aktuella frågan utan även för att visa och sprida kunskap om verktygen. De blir då hjälpmedel även i företagets fortsatta utveckling och gör det lättare för dem att våga lite mer. Verktyg som styrkort, affärsplan, ägardialog och annat är bra för att skapa struktur och känna trygghet i en utvecklingsprocess som annars kan vara utmanande och skrämmande. Utveckling leder ju in på nya vägar, nya sätt att tänka och göra. Svårigheten i det ska inte underskattas. Kompetensresan har i två publika seminarier bland annat använt kunskap om hjärnans funktion för att öka kunskapen och motivationen i

utvecklingsprocesserna. Hjärnforskaren Katarina Gospic gav kunskap om att människans hjärna reagerar primitivt och ofta hindrar förändring men att man kan gynna utveckling och mod genom att förstå hur, och dessutom bli mer ödmjuk inför sig själv och andra. ”Grunden för människans beteende är beslutsfattande, små och stora beslut som vi fattar hela tiden. Hjärnan som styr detta är inte uppdaterad på 40 000 år, det är antingen belöning eller undvikande/obehag som avgör. Det här är viktigt att komma ihåg som ledare.” Ledarskapscoachen Jana Söderberg satte ljuset bland annat på hur viktigt det är att skilja mellan det man kan påverka och det man inte kan påverka. Att både som ledare och medarbetare rikta energin mot det som står i ens makt att påverka ökar fokus, engagemang och motivation. Hon gav också inspiration till att utmana sig själv och oftare lämna komfortzonen och gå in i lärozonen. Hjärnan är lat, den behöver en knuff för att våga. ”Historiskt sett har vi överlevt genom att instinktivt tolka nya intryck som potentiellt hot. Överlevnad på savannen byggde på förprogrammerade impulsreaktioner. Hade vi reagerat på nya stimuli med öppen nyfikenhet hade vi sannolikt inte överlevt. Än idag finns mekanismen kvar att förändringar spontant kan upplevas som potentiellt

hot om vi inte medvetet reflekterar över vår inställning till en situation. Därför är det viktigt att vi ökar vår medvetenhet i förändringsprocesser.” Den mänskliga hjärnan vill alltså helst gå i gamla spår. Den företagare som vill ha resultaten men slippa förändringarna kommer att få det tufft i konkurrensen om arbetskraft. Det går inte att köra och samtidigt bromsa hela vägen. Utmaningen är att släppa lite kontroll och lita på processen och det om något kräver mod. I IUC Norrs olika projekt möter processledarna då och då företag som säger att de vill analysera kritiskt och starta förändringsprocesser, men när det börjar brännas och de närmar sig konkreta problem och flaskhalsar i sin verksamhet så stängs förändringsdörren. Processledaren kan skapa förtroende och tillföra kompetens men företagaren/ledaren måste själv öppna förändringsdörren. Att då förstå hur hjärnan fungerar kan göra det lättare att utmana rädslan och ifrågasätta de hinder som den sätter upp för att slippa förändring. Utveckling gynnas när man vågar göra fel, vågar lyssna och be om hjälp och prova nya sätt att tänka och agera. Men det räcker kanske inte bara med att förstå hur hjärnan fungerar, man behöver också förstå sig själv bättre på ett psykologiskt plan. Att lära känna sig själv och bli medveten om sina egna drivkrafter, svårigheter och reaktioner är en bra grund för modigt och anpassat ledarskap. I projektet RUMS har metoden Cirkulär integration utvecklats som ett sätt att arbeta för att öka chanserna till långsiktig hållbarhet i rekrytering av utrikesfödda medarbetare. En inkluderande kultur skapas genom att öka medvetenhet och mod i företaget. Metoden skulle också kunna användas för att

gynna inkluderande kultur och ökad samverkan och bättre kommunikation i andra organisationer, till exempel myndigheter på arbetsmarknaden, vilket skulle gynna samhällets kompetensförsörjning i stort.

Inkludering Begränsande normer och vanor kan hindra nya tankar och optimala lösningar både vad gäller arbetets utförande och hur verksamheten organiseras, därför är inkludering ett viktigt begrepp i utvecklingsprocesser för att öka attraktionskraften som arbetsgivare. Inkludering har mod som drivkraft och öppnar för andra sätt att se på saker. Inkluderingens motsats, exkludering, har rädsla som drivkraft och göder ett vi och dom-tänkande som kan urarta till mobbning. I en arbetskultur som inte mår bra finns ofta exkludering, informella ledare, kränkande skämt, rädsla eller ovilja att ge förbättringsförslag samt en hög personalomsättning. Att företagen i Kompetensresan har utvecklat kunskapen om sin inre kärna gör att de blir modigare i sitt fortsatta arbete för att utveckla en än mer inkluderande kultur på arbetsplatsen. En stark inre kärna ger trygghet. Det blir tydligt att det finns en gemensam värdegrund som både medarbetare och ledare har att förhålla sig till och att olikheter som inte inkräktar på denna värdegrund är positiva tillskott till den mångfacetterade helheten. När en rekrytering är genomförd är det en investering som behöver vårdas. En attraktiv arbetsgivare klarar av att både rekrytera, utveckla och behålla medarbetare, oberoende av deras kön, ålder, födelseplats eller annat. En attraktiv arbetsplats är inkluderande på ett sätt som tar vara på och uppmuntrar olikheter. På en attraktiv arbetsplats känner människor att de utvecklas och att deras kompetens tas tillvara i en bred bemärkelse. Medarbetare bidrar ju inte bara med yrkesspecifik kunskap utan även med erfarenheter, intressen, livskunskap, energi och kreativitet.

”Arbetsmarknaden generellt tenderar att ha stark könssegregering, både vad gäller rekrytering, individens bransch- och yrkesval och i fråga om vilka arbetsuppgifter man får i ett företag.”

Ett av företagen i Kompetensresan berättade vid ett digitalt seminarium om hur de inkluderar funktionsvarierade personer i sin verksamhet genom att identifiera rätt arbetsuppgifter, skapa en lugn arbetsmiljö och ett positivt klimat i arbetsgruppen. Det är ett exempel. Andra företag har gjort insatser för att öka andelen kvinnor eller lyckas bättre med inkluderingen av utrikesfödda. Inkludering förutsätter ifrågasättande av begränsande normer, inte minst förutfattade meningar som begränsar kvinnor och män eller som generaliserar människors egenskaper utifrån deras födelseland eller religion. I konkurrensen om arbetskraft är det viktigt att lyckas rekrytera både kvinnor och män, både sverigefödda och utrikesfödda, och de företag som lyckas är de som har skapat en inkluderande arbetsplats. Det kan handla om hur arbetsstationer och omklädningsrum är utformade eller om hur man kommunicerar med och lyssnar på varandra men det kan också handla om vem som gör vad. Arbetsmarknaden generellt tenderar att ha stark könssegregering, både vad gäller rekrytering, individens bransch- och yrkesval och i fråga om vilka arbetsuppgifter man får i ett företag. Likaså behandlas utrikesfödda på ett annat sätt än Sverigefödda i rekrytering och karriär. Föreställningar om kön är djupt rotade i samhället och i var och en av oss, men de stämmer inte alltid. Likaså är begränsande föreställningar om människor utifrån deras födelseland ett hinder i rekrytering och organisation av arbetet. Att med nya ögon titta närmare på vilken person som är bäst lämpad för en uppgift, oavsett kön och bakgrund, kan vara viktigt inte minst i familjeföretag, i generationsväxlingar, i arbetsfördelningen mellan delägare som driver företag tillsammans och i arbetsfördelning mellan medarbetare.

Förutfattade meningar och rädsla i möten med människor som har annan bakgrund än man själv har, som kanske är födda i ett annat land och har med sig en annan kultur, är begränsande i kompetensförsörjningen. Vid ett av Kompetensresans publika seminarier gav statsvetare Ibrahim Mohamad en bredare bild av begreppet mångfald. Vi lever i en värld av mångfald, i ett land med mångfald. Han pekade på att mångfald i sig varken är bra eller dåligt, det är bara ett faktum. Men resultaten av mångfald och hur vi förhåller oss till andra människor kan däremot vara bra eller dåligt, och det finns en mängd faktorer som avgör vilket det blir. Många av dessa faktorer har alla människor makt att påverka, både som ägare, ledare och medarbetare i ett företag. I projektet RUMS har metoden Cirkulär integration och ett workshopformat utarbetats som ett verktyg för att starta och driva utveckling för ett inkluderande klimat. Till sist: Kom ihåg att vi ÄR våra handlingar. En människa är ständigt under konstruktion. Handlingar definierar oss, det räcker alltså inte med att vilja och tänka. Inkludering är i hög grad något vi GÖR. Mångfald i form av att uppskatta olikheter i en grupp är en pågående och lärande process. ”Kompetensresan har verkligen hjälpt oss framåt! Vi har fått göra insatser anpassade efter vårt behov. Vi värnar om mjuka värden på arbetsplatsen och jobbar aktivt med dessa, dock kan det ibland vara svårt att få framdrift i dessa frågor. Att få lämna över bollen till någon annan som driver har varit fantastiskt. Vi fortsätter vår resa med nya kunskaper!”

Hur utvecklas ett inkluderande arbetsklimat? • Chefer och ledare behöver förstå och acceptera målet: en välkomnande, sammanhållen arbetskultur. • Våga titta brutalt ärligt på nuläget. • Undersök: Vad är det vi gör när vi skapar de dåliga delarna av vår arbetskultur? • Tänk: Hur kan vi göra istället? • Lyssna öppet och intresserat på allas synpunkter (dvs gå inte in i försvarsställning om det finns kritik). • Gör en handlingsplan för god arbetskultur och följ upp den. • Utveckla den interna kommunikationen. • Säg ifrån om du märker att andra förtrycker, förlöjligar eller stänger ute arbetskamrater. • Sök upp och involvera personer som du ser hamnar utanför gemenskapen. • Var nyfiket intresserad av människor. Ställ följdfrågor för att förstå hur de tänker. • Lyssna för att förstå, inte för att argumentera emot.

PODCOMP – M Å N G FA L D GER FRAMGÅNG

Hur behåller man företagets framgångsrika kultur när gruppen blir allt större? Podcomp är ett expansivt och jämställt företag som ökade från fem anställda 2014 till drygt 60 anställda 2020. Och ökningen fortsätter. Frågor om ledarskap, medarbetarskap och inkluderande kultur var centrala när de valde att delta i Kompetensresan.

Podcomp tillverkar poddar, det vill säga prefabricerade badrum. Ägare är grundarna Peter Lundmark och Mikael Söderberg, tillsammans med Lindbäcks. PodComp ligger i framkant tekniskt och leder utvecklingen genom att skapa maskiner och lösningar för sina behov och genom att ta tillvara personalens kreativitet och kompetens i den utvecklingen. Mikael Söderberg som är produktionschef menar att en absolut avgörande faktor för deras framtid är att lyckas vara en attraktiv arbetsgivare. Det var också drivkraften i arbetet med IUC Norr i Kompetensresan.

– Att vi är jämställda och tar tillvara medarbetarnas erfarenhet och kunskap är viktiga faktorer för att de ska trivas hos oss. Det ser vi tydligt på resultatet från insatser i det här projektet. I Podcomps fabrik i Öjebyn tillverkas kompletta badrum och även badrumsgolv med integrerad golvbrunn. Allt är tillverkat av fiberkomposit och anpassat till industriellt bostadsbyggande. Golven och badrummen är ångtäta, de är betydligt lättare än badrum med traditionellt våtrumsmaterial och har längre livslängd. Att uppmuntra, fira och involvera personalen i mål och tillväxt är viktigt i det ledarskap som Podcomp vill slå vakt om. – Vi firade med personalen för några veckor sedan när vi hade levererat 5 000 poddar. Det är också fint att det inte finns ett enda vattenläckage rapporterat från våra badrum, så vi har anledning att även fira god kvalitet, säger Peter Lundmark, vd. – Nu har vi under ett par veckor tillverkat 10 badrumspoddar per dag och det blir normaltakt efter nyår. Vi behöver öka produktionen långsiktigt. Redan med den expansion som befintliga kunder har aviserat så behöver vi växa.

Ägardialog är en trygghet I Kompetensresan har Podcomp fördjupat arbetet med företagets kärna, med hur de interna värderingarna och ryktet som arbetsgivare ska vårdas och utvecklas när företaget växer snabbt. En ägardialog gjordes inledningsvis för att klargöra målet med ägandet och företagets utveckling framåt. – Det var viktigt att vi fick diskutera igenom det ordentligt, att se och respektera varandras olikheter men ändå nå samsyn kring mål och prioriteringar i företaget. Det ger en trygghet i vägval och beslut, säger Peter Lundmark.

Podcomps värdegrund ”Vi bryr oss om” är väl implementerad och används av både ledare och medarbetare som en kompass i den dagliga verksamheten. För att sprida och ytterligare fördjupa förståelse när antalet medarbetare växte genomfördes en workshop med alla medarbetare kring frågan ”Vad innebär värdegrunden för mig?”. Det var individens eget bidrag och medarbetarskap som stod i centrum för dialogen.

Medarbetarnas röst Nästa steg i Kompetensresan blev att titta närmare på personalens uppfattning om sin arbetsgivare. Vilka faktorer bidrar till trivsel? Företagsledningen ville veta vad de ska se till att behålla och utveckla, och vad de inte får tumma på, när arbetsgruppen växer. I grupper om fem personer fick alla lämna sin syn och bilden var mycket samstämmig. Det som de flesta lyfte fram som viktigast var jämställdhet, delaktighet, uppskattning och ett lyssnande ledarskap. Även andra fördelar var viktiga, som arbetstider, förutsägbar lönetrappa, rotation mellan arbetsstationer, att kunna tvätta arbetskläder på jobbet, att ha gemensamma fikaraster och träningspass mm. – Det var en bra återkoppling till oss och värdefullt att veta hur vi ska prioritera. Utmaningen blir att utveckla formerna för till exempel delaktighet och personlig uppskattning när vi blir ännu fler, säger Peter Lundmark.

Olikhet gynnar utveckling Peter och Mikael berättar att det tidigt fanns en insikt i företaget om att innovationskraft och ständiga förbättringar fungerar bättre i en grupp med mångfald. Det har de medvetet byggt upp under åren. Redan från början har Podcomp haft både den fysiska och den psykosociala arbetsmiljön högt upp på agendan och de har utvecklat en stark värdegrund.

– Vi har medvetet anställt både kvinnor och män samt blandade åldrar, och designat arbetsstationer som alla ska klara av. – Vi har skapat en jämställd arbetsplats, och försöker att verkligen involvera medarbetarna i företagets utveckling, säger Mikael Söderberg. Jämställdhet och inkludering integreras redan i rekryteringsprocessen. Människor som omfattar värderingen ”Vi bryr oss om” prioriteras, även om de inte har rätt utbildning. – Jobbet kan vi lära dem, det är viktigare att de har positiva värderingar och kompletterar gruppen, säger Mikael Söderberg. Att de lyckas med ambitionen framkom tydligt i de personalintervjuer som genomfördes som en aktivitet i Kompetensresan. En samstämmig personalgrupp framhöll blandningen av kön och åldrar som en viktig faktor till att de trivs och talar gott om sin arbetsgivare. Åsa Lindström som är HR-ansvarig berättar att de aldrig har annonserat efter personal, de har skaffat sig gott rykte och får så många spontanansökningar att det räcker som rekryteringsgrund – Just nu är problemet nästan det motsatta jämfört med många andra industriföretag. Vi får mest ansökningar från kvinnor och blir glada när vi även hittar ansökningar från män.

Rättvisa och samarbete Podcomp har en transparent och lika lönesättning med en trappa för löneökning som är lika för alla. De tror inte på individuell lönesättning. Personalen ger ett kvitto på att det är rätt väg att gå. I intervjuerna i Kompetensresan säger många att det är skönt att slippa konkurrensen och misstänksamheten som följer med individuell lönesättning. Just samarbetet och hur man hjälper varandra framhålls som viktiga faktorer för trivseln.

– Vi vill lägga en grund för rättvisa mellan medarbetarna och bidra till samarbete istället för splittring. En rak lönetrappa är ett sätt, säger Peter Lundmark.

Projekt motiverar Att delta i utvecklingsprojekt har blivit ett sätt för Podcomp att värna om företagets kultur även när det snurrar på och går fort. I olika projekt som initierats av IUC Norr har de tagit sig tid till strategiskt arbete och egen utveckling för att stärka affärerna långsiktigt. – Vi uppskattar att handlingsplanen i projekten skräddarsys för våra behov. För oss har det här blivit ett sätt att tvingas prioritera områden som annars lätt kan hamna vid sidan av i en stressig vardag, säger Peter Lundmark.

Mångfald och matchning I projektet RUMS gjordes djupintervjuer med ett antal företag. Fokus var att undersöka deras inställning till och arbete med att rekrytera utrikesfödda medarbetare. Resultatet visade att just dessa företag inte hade någon tydlig målsättning vad gäller etnisk mångfald i sitt rekryteringsarbete, trots att de upplevde rekryteringsbehov. Industrisektorn generellt, och även de intervjuade företagen, har däremot ofta haft som mål att få in fler kvinnor till branschen och bryta den manliga dominansen. Det visade sig dock i intervjuerna att framgångsrikt arbete för ökad jämställdhet även leder till ökad mångfald inom andra diskrimineringsgrunder.6 De områden som identifierades som mest effektiva att vidareutveckla för att öka mångfalden och bidra till en hållbar kompetensförsörjning i industriföretag kan sammanfattas i punkterna: • jämställdhet • språk • företagskultur • kunskap, utbildning och makt Jämställdhet därför att ifrågasättande av begränsande normer och stereotypa uppfattningar öppnar en inre förändringsdörr och möjliggör utvecklingen av en inkluderande kultur. Företag som kommit långt med arbetet för att jämna ut andelarna kvinnor och män har också lättare att ta emot och inkludera mångfald på andra sätt.

6 C-uppsats av Ida Johansson. ”Lika barn leka bäst, olika barn hittar på de bästa lekarna”. Luleå tekniska universitet 2020.

Språk därför att de svenska språkkunskaper en utrikesfödd besitter är avgörande för individens position på arbetsmarknaden. Men också för att bristande språkkunskaper tycks vara ett standardsvar från arbetsgivare som försvarar frånvaron av mångfald i organisationen. Det finns tendenser till låg tolerans för brytning och bristande ordförråd trots att språket är en förmåga som är föränderlig och utvecklingsbar. Området språk innefattar också samtal om det egna språkbruket och hur inkluderande eller exkluderande det är. Företagskultur därför att den kan utgöra hinder för mångfald. Starka formella och informella normer gör det svårt att komma in i gemenskapen för den som är det minsta normbrytande. Grupper där många är lika och där sådan enhetlighet eftersträvas kan vara exkluderande. ”Rå men hjärtlig jargong” är kanske rolig för den som tillhör ”vi” och ”oss” men mindre rolig för den som inte ingår i den normen. Det finns ofta en uppfattning om att den egna organisationen har högt i tak och inte diskriminerar utrikesfödda men i en utvecklingsprocess behöver det synas i sömmarna och problematiseras. Det är inte ovanligt att särbehandling förekommer trots att den interna bilden är att alla behandlas likvärdigt. Utbildning, kunskap och makt. De intervjuades utbildningsnivå tycks påverka inställningen till mångfald – högre utbildningsnivå gav mer positiva svar. Några tyckte att de behöver ökad kunskap för att arbeta med mångfald, till exempel hjälp med att synliggöra normativa strukturer som favoriserar vissa personer. I ordet makt inryms att många dimensioner avgör hur en person betraktas i organisationen. Intersektionalitet är ett analytiskt perspektiv som kan användas för att uppmärksamma hur maktpåverkande relationer av överordning och underordning skapas och upprätt-

hålls i samspel mellan ursprung/hudfärg/etnicitet, kön/genus, funktionsvariationer, klass, ålder, sexualitet och religion. Rekrytering av nyckelkompetenser eller personer med specifika utbildningskrav har ofta sitt eget spår med annonsering, rekryteringsföretag och kontaktnät. För många arbetsuppgifter i industriföretag handlar det dock inte om krav på examen och specialisterfarenhet, ibland är lärande på arbetsplatsen det mest effektiva sättet att få rätt kompetens. Eftersom svårigheten att hitta personer att anställa har lyfts som ett hinder för tillväxt i andra undersökningar som IUC Norr har gjort ställdes även frågor till företagen i RUMS om vad de vet om samhällets system för matchning och stöd vid rekrytering av utrikesfödda. Resultatet visar att det saknas kunskap, överblick och enkla ingångar till det systemet. Projektet RUMS gjorde därför en enkel kartläggning av hur rekrytering kan ske via kommunala förvaltningar/jobbcenter, Vuxenutbildningen, Arbetsförmedlingen och företag för stöd och matchning. Stödsystemet för rekrytering av utrikesfödda är inriktat på ekonomisk ersättning och till stor del individfokuserat. Det administreras främst av Arbetsförmedlingen och på systemnivå finns ofta bristande samverkan mellan myndigheter och andra aktörer både lokalt, regionalt och nationellt. Aktörerna fyller alla sin funktion, men systemet som helhet gör det inte särskilt mycket lättare för de flesta arbetsgivare. Regelverken har dessutom litet eller inget utrymme för pragmatiska lösningar, och det hela upplevs som krångligt. Trots att både Arbetsförmedlingen och till exempel kommunernas arbetsmarknadsförvaltningar på olika sätt informerar om vilka stöd som finns för individer och företag saknas det alltför ofta handlingskraftig och verksamhetsnära samverkan i vardagen som leder till snabbare konkreta matchningar med långsiktigt goda resultat.

Systemet för matchning och stöd på arbetsmarknaden är en stor och brokig karta med aktörer, kanaler, regler och aktiviteter där få har överblick och många, både arbetsgivare och arbetssökande, saknar ingångar. De stöd- och matchningsföretag som arbetar i branschen fungerar bra men för företag som vill arbeta långsiktigt med sin kompetensförsörjning, som inte har upparbetade kanaler in och kanske inte en konkret förfrågan just nu vore det nog enklare att ha en dörr till hela systemet istället för en dörr till varje aktör. I mindre orter och kommuner kanske det dessutom inte finns några stöd- och matchningsföretag eftersom de måste ha ett visst underlag för etablering. Problemet med den brokiga kartan är att arbetsgivarna ser en mindre grupp potentiella medarbetare än de skulle göra om kartan var tydligare och mer lättillgänglig. Utbudet blir mindre i en situation när konkurrensen om arbetskraften ökar. Det som saknas på kartan är också stöd och utveckling för att företagen ska kunna öka sin förmåga att ta emot och inkludera nya medarbetare så att rekryteringar blir hållbara. I allt detta finns det mycket som inte är möjligt att förändra på lokal och regional nivå. Men allt kan alltid bli bättre. Inom ramarna för de myndigheter och organisationer som finns på stöd- och matchningskartan, och de regelverk som styr dem, är effektivare kommunikation samt öppnare och mer engagerat samarbete ett sätt att förbättra. Ett samarbete som sänker trösklar och öppnar för olika behov och synsätt. I projektet RUMS har IUC Norr inlett en dialog med Luleå kommuns Arbetsmarknadsförvaltning för att testa ett närmare samarbete och bidra med kunskap om och kontaktnät inom industrin.

Perspektivskifte och cirkulär integration Ett utvecklingsområde som identifierades i RUMS är att det finns luckor i implementeringen när väl rekrytering av utrikesfödda sker, det finns stor utvecklingspotential i mötet och inkluderingen på arbetsplatsen. Där behövs insatser för att öka kunskap om normer och likabehandling, och för att skapa utrymme för reflektion och såväl personlig som organisatorisk utveckling. Integration är en ständigt pågående process i den internationella värld vi lever i och företagen kommer att ha behov av stöd och coachning under lång tid framöver för att bli attraktiva arbetsgivare med inkluderande arbetsklimat. Ofta läggs hela ansvaret på individerna som flyttar till Sverige, och som snabbare ska se till att bli ”anställningsbara”. Men integration är en tvåvägshandling och man ska inte blunda för att det finns problem och höga trösklar på den sida som består av samhälle, arbetsgivare och andra organisationer. Det behövs därför ett breddat perspektiv som inrymmer både individ och organisation. Det är inte bara individen som behöver göra mer för att bli anställningsbar, även företaget/organisationen och stödsystemet behöver kritiskt granska sin verksamhet och utvecklas för att bli mer inkluderande. IUC Norr har myntat begreppet ”cirkulär integration” för att rikta ljuset mot ömsesidigheten i integrationsprocessen och se på integration ur ett hållbarhetsperspektiv.

100

Skiftet i synsätt kan beskrivas som ett skifte från: ”personer som står långt från arbetsmarknaden och har svårt att ta sig in” Till: ”en arbetsmarknad som har svårt att matcha och inkludera personer som inte passar in i gängse mallar” Ordet cirkulär visar också att inkludering är en process där ledarens/medarbetarens kunskap och insikt ökar i ett cirkulärt flöde inifrån och ut. Ny insikt leder till förändrad handling som utvärderas och ger nya insikter som resulterar i handling. Och så vidare. Med det tankeskiftet följer att vi tillsammans behöver genomföra insatser för ökad kompetens och förmåga till inkludering i företag. IUC Norr har identifierat fyra utvecklingsområden för arbetet med cirkulär integration, områden som är bra ingångar för optimering och utveckling i alla organisationer, dels i företag men även i de organisationer som finns på stödsystemets karta. För att kunna arbeta praktiskt med de fyra utvecklingsområdena har IUC Norr skapat ett arbetsmaterial för dialog som kan leda till insikt och fördjupning med hållbar förändring inifrån och ut. Ett arbetsmaterial som ska betraktas som ett verktyg i en längre, företagsanpassad utvecklingsprocess.

101

De fyra utvecklingsområdena för cirkulär integration har formulerats för företag, stödsystem och individ på arbetsplatsen. De har blivit tårtbitar i en cirkel. Varje tårtbit representerar hinder och/eller möjlighet vid rekrytering och inkludering med fokus på utrikesfödda, och är områden där förändringsprocesser kan ta sin början och få fart. Var man vill börja och hur de olika delarna upplevs kan vara olika från fall till fall men alla fyra tårtbitarna behöver adresseras i förändringsprocessen.

Företag • Språk • Företagskultur • Jämställdhet • Kunskap, makt, utbildning

Stödsystem • Begriplighet och målgruppsanpassning • Organisationskultur, samverkan • Jämställdhet • Kunskap, makt, utbildning

Individ på arbetsplatsen (både på företag och i stödsystemet) • Min egen kommunikation • Uppträdande, inkludering • Insikt, jämställd handling • Medarbetarskap/ledarskap

102

I en utvecklingsprocess för ökad inkludering på ett företag, eller i en annan organisation, behöver både företagets/organisationens och individens cirklar användas. De blir då olika dimensioner av samma sak. • På företagsnivå kan till exempel ”företagskultur” representera värdegrund, ledarskap, policydokument, rekryteringsmetoder mm. På individnivå utgörs företagskulturen av hur man själv samverkar med och inkluderar andra. • På företagsnivå kan ”språkkunskap” handla om till exempel hur instruktioner och varningar är formulerade och illustrerade för optimal förståelse oavsett svensk språkkunskap. På individnivå kan samma sak handla om ens egen tolerans för språkbrytning och reflektioner kring hur man själv uttrycker sig i arbetsgruppen.

Cirkulär integration

Företagskultur

Språk

Jämställdhet

Kunskap makt, utbildning

Företag

Begriplighet och målgruppsanpassing

Organisationskultur, samverkan

Min egen kommunikation

Uppträdande, inkludering

Kunskap makt, utbildning

Jämställdhet

Insikt, jämställd handling

Medarbetarskap/ ledarskap

Stödsystem

Individ på arbetsplatsen (både på företag och i stödsystem)

103

Workshopformat – testat i fokusgrupp IUC Norr har testat ett workshopformat som grundas på cirkulär integration och de fyra utvecklingsområdena. Tanken är att en sådan workshop kan fungera som kickstart i utvecklingsprocessen. Formatet är två på varandra följande halvdagar med följande hållpunkter: 1. Väcka känsla och öppna för insikt 2. Problem-/behovsbeskrivning, kunskap och inspiration 3. Tvärt-om-metoden, utifrån cirkelns tårtbitar med de fyra utvecklingsområdena 4. Hitta egna flaskhalsar utifrån cirkelns tårtbitar 5. Önskat läge och handlingsplan Workshopformatet har testats i en fokusgrupp med fyra företag som representerades av personer i ledande ställning. På grund av coronapandemin träffades gruppen digitalt.

Väcka känsla och öppna för insikt Efter ett kort välkomnande kickstartade gruppen med att se två korta filmer. 7 Film 1 visar barn som efter en gemensam och likvärdig insats får olika belöning. Pojken får mer godis än flickan. Filmen visar deras spontana reaktion på orättvisa, och den visar också hur de själva löser det genom att dela lika mellan sig. Film 2 visar hur mycket som förenar människor trots att en snabb bedömning utifrån ytan inte ger ledtrådar om det. 7 Förslag: https://www.youtube.com/watch?v=QKgKaQzil1A och/eller https:// www.youtube.com/watch?v=jD8tjhVO1Tc&t=40s

104

Filmen blottlägger tittarens förutfattade meningar om andra människor utan att skuldbelägga. Fokusgruppens deltagare uppmanas att för sig själva notera en tanke och en situation från sin egen vardag som relaterar till filmernas innehåll. Noteringarna ska de spara eftersom de kommer att tas upp senare.

Problem-/behovsbeskrivning, kunskap och inspiration I fokusgruppen startade den här delen med att beskriva projektet RUMS och fokusgruppens funktion – förväntningarna på deras inspel för att vidareutveckla tankesättet och workshopmetoden. I andra grupper kan man gå direkt in på att berätta om kompetensförsörjning som ett hinder för tillväxt, om den demografiska situationen i Sverige och regionen och om utrikesfödda som en underutnyttjad resurs på arbetsmarknaden. Sedan beskrivs det skifte i synsätt som ligger bakom begreppet cirkulär integration, om att flytta fokus från den hitflyttade individen till sig själv och den egna organisationen. Det vill säga att fokusera det man faktiskt har makt att själv förändra. Och att det är en cirkulär process inifrån och ut för att med sig själv som verktyg göra sin arbetsplats allt mer inkluderande. I fokusgruppen blev det ingen dialog om detta men det kanske hade varit bra att försöka starta en sådan för att lägga en stadig grund. Hur detta görs beror mycket på vilka som ingår i gruppen och vilken kunskap och erfarenhet de har sedan innan. Nästa steg var att presentera cirkeln med de fyra tårtbitarna, med fyra utvecklingsområden, och koppla tillbaka dessa till

105

den cirkulära processen – inifrån och ut. Det är viktigt att förklara hur utvecklingsområdena i grunden är desamma men får lite olika fokus beroende på om man ser på sin arbetsplats eller på sig själv som individ. I fokusgruppen ägnades inte mycket tid till den cirkel som avser myndigheter/aktörer i matchnings- och stödsystemet eftersom det inte ingår i det som är möjligt att påverka för deltagarna i denna grupp. Därefter kom två gästföreläsare för att ge inspiration och kunskap. Statsekonomen och föredragshållaren Ibrahim Mohamad sa att för honom innebär mångfald att ha en jämn spelplan. Ett sätt att ytterligare definiera mångfald är att prata om vad det INTE är: det är inte att leta syndabockar, att bara öka mångfalden på en nivå i företaget, att tycka synd om eller att använda floskler och plattityder. Ibrahim framhöll att det individuella ansvaret är centralt. Om man väljer att ha en positiv grundinställning blir det lättare att lösa konflikter. Han sa även att motstånd är viktigt och det kan användas för att komma framåt om det inte sopas under mattan utan istället lyfts upp i dialog. Eva Källström är socionom, leg psykoterapeut och ledarskapsutvecklare. Föredraget handlade om att gå från komfortzon till lärozon och att hitta den positiva volymknappen i sin hjärna. Fokusgruppens deltagare fick berätta vilka ord de noterat efter filmerna och orden kopplades till människans behov av rättvisa och tillhörighet. Eva sa att hjärnan är gammal och lat, den vill spara energi genom att göra som den brukar göra och strävar efter trygghet och igenkänning. Vi behöver erövra den genom att bli mer medvetna om oss själva och lura hjärnan. Man kan träna sig för att bli bättre på att erövra glädje och intresse, men det kräver ansträngning. Vi blir väldigt lätt negativa, det ligger oss nära. För att växa som ledare och människa behöver man stretcha sin hjärna. Det kan vara obekvämt och hjärnan strävar tillbaka till den bekväma soffan, men det blir allt lättare med träning.

106

Träningsschema för din hjärna:

• Acceptera inte mellanläget. Sträva att gå från

olust till lust, från överlevnad till belöning och från kris till problemlösning.

• Acceptera inte handlingsförlamning. • Identifiera det verkliga problemet, acceptera inte fiktiva problem.

• Gör medvetna reflektioner – Varför är jag rädd? Vad väcker den här förändringen i mig? Vilken är min mentala inställning nu?

• Bryt ner förändring till hanterbara delar. Gör en struktur, prioritera, se delmålen.

• Målbilder och drömmar får dig att må bra.

107

Tvärt-om-metoden, utifrån cirkelns tårtbitar med fyra utvecklingsområden Tvärtom-metoden8 nyttjar det faktum att hjärnan är bättre på att vara negativ än positiv. Det är en kreativ metod där man formulerar problemet som motsatsen till det man vill åstadkomma, i det här fallet ”hur gör man för att få så exkluderande arbetsplats som möjligt?”. Så många förslag som möjligt ska listas. Hjärnan går igång på att försöka hitta på det absolut värsta. Nästa steg i övningen är att vända på steken och tänka tvärtom. Vad är motsatsen, det vill säga hur gör man för att få så inkluderande arbetsplats som möjligt? Även här görs en lång, kreativ lista. På grund av det digitala formatet fick fokusgruppen göra övningen var för sig för att sedan läsa upp sina listor för var-

8 https://innovationsguiden.se/metodmallar_ta-fram-ideer/

108

andra. Man kan givetvis också välja samarbete med digitala whiteboards eller liknande. I en grupp som träffas fysiskt kan man göra övningen i helgrupp, i smågrupper eller i en kombination av enskilt och grupp. Målet är att skapa en stämning där deltagarna lyckas släppa sin blyghet och börjar ta ut svängarna. Det är roligt att hitta på det värsta man kan tänka sig! Sedan är det lätt att vända på det hela och tänka tvärt om. Övningen ger nya perspektiv på problem och plötsligt blir lösningar synliga.

Hitta egna flaskhalsar utifrån cirkelns tårtbitar IUC Norr hade förlagt den här mer självanalyserande delen till dag två. Det kan vara bra att hinna smälta intryck och kunskap från dag ett, men det skulle också kunna finnas fördelar i att gå igenom alla steg under samma dag – en viss trötthet kan ibland minska försvaren och gynna kreativiteten. Vilket man väljer avgörs av gruppens sammansättning och av om workshopen är digital eller sker i fysiskt möte. Processledningen visade sammanställningen av värsta-listan och tvärt om-listan från föregående dag och gruppen diskuterade sina tankar kring den. Uppgiften därefter löd: • Tänk dig ett flöde som består av utveckling för god integration, för gott samarbete och inkludering av olikheter, för rättvisa och positiv mångfald. Hitta några flaskhalsar i det flödet i din organisation. Gå igenom alla tårtbitar i cirkeln. Alla deltagare relaterade till sina egna verksamheter och kunde se flaskhalsar, inte minst vad gäller samtalston och umgängesklimat. ”Det finns ett sätt att retas hos oss som gränsar till mobbning.” ”Vi har haft problem med språkbruket och det behövs bara någon enstaka person för att dra ner nivån till icke acceptabel.” ”Det har slutat personer hos oss på grund av en hård jargong i gruppen.”

109

Önskat läge och handlingsplan Det steg som är tänkt att bli en början till målsättning och handlingsplan hann fokusgruppen bara nosa på. De skulle ju också hinna med sin uppgift att ge feedback på workshopen. Några konkreta förbättringar lanserades dock, till exempel var det flera som såg att de behöver förbättra introduktionen vid nyanställning. Deltagarna diskuterade också hur de skulle kunna höja nivån på samtal och skämt i fikarummet för att skapa mer inkluderande klimat. Ett förslag var att ta in en konsult som arbetar med hela personalgruppen för att öka förmågan till inkludering innan utrikesfödda anställs. Representation var också uppe på bordet, hur skapar man mångfald även i ledningsgruppen? När cirkulär integration används i en längre utvecklingsprocess behöver workshopens resultat följas upp på respektive företag för att landa i konkreta förändringar och fortsatt cirkulär utveckling hos både ledare och medarbetare genom reflektion och dialog.

110

Fokusgruppens feedback för fortsatt utveckling Sammanfattningsvis fick IUC Norr kvitto på att upplägget fungerade som det var tänkt, som en kedja bestående av länkarna: Känslor, insikt, övning, dialog och framåtblickande. Starten med film försatte snabbt deltagarna i rätt stämning och de tyckte att valet av filmer var bra. Filmerna väckte känslor och gav upphov till tankar om brister i inkludering på arbetsplatser och i samhället. Deltagarna uppskattade att tidigt få påfyllning i föreläsningsform. De tyckte att detta hjälpte dem att tänka nytt och att se på sig själva och sin verksamhet med andra ögon. De tyckte dock att de fick för lite bakgrundsinformation som kunde hjälpa dem att sätta in workshopen i ett sammanhang. Tvärtom-metoden fick positiv respons. ”Det går fortare att komma fram till lösningar när man har fått ta ut svängarna i tvärtom-metoden.” Fokusgruppens deltagare bekräftade att övningen fungerade bra. Dels fick några en ögonöppnare när de faktiskt kunde identifiera sitt företag med en del av det som fanns på de andras värsta-lista, dels fick de alla idéer till åtgärder i sina egna företag. Tanken med cirkulär integration och cirklarna med sina tårtbitar hade de velat ha mer information om och dialog kring för att helt förstå. Nu går arbetet vidare med att ta vara på erfarenheterna och vidareutveckla cirkulär integration och de fyra utvecklingsområdena. Hör gärna av dig om du vill veta mer! www.iucnorr.se

111

Bilaga: Verktyg NÖHRA NÖHRA är en metod för att strukturera dialoger om nuläge, önskat läge, hinder, resurser och agerande.

DISC-analys DISC-analys ger personprofiler för individer eller grupper av individer. Det är ett verktyg för att förstå beteendestilar och olika sätt att kommunicera.

Ägardialog Ägardialogen resulterar i ägardirektiv som hjälper företagare/ ägare att behålla fokus på syftet och att ha en tydlig målbild som kan användas i formandet av företagets strategi.

Golden Circle Golden Circle är en metod för att analysera syfte och mål i affärer och i livet. Det startar med frågan: varför?

Business Model Canvas Business Model Canvas är en metod för att strategiskt analysera affärsmodell, kunder, erbjudanden och deras värde, säljkanaler, lönsamhet i verksamhetens olika delar mm.

Value Proposition Value Proposition är en del av företagets marknadsstrategi och formulerar löftet till kunden, det sammanfattar varför kunden ska välja denna produkt/tjänst.

EFI EFI står för Egenskaper, Fördelar, Innebörd. Det är en metod för att analysera vilken nytta en produkt eller tjänst gör för kunden.

112

NÖHRA En modell för att nå önskat läge.

ÖNSKAT LÄGE

AGERA

HINDER

RESURSER

NULÄGE

113

Positionspyramiden Ett analysverktyg kopplat till produkten från företagets perspektiv: Produkt, varumärke, målgrupp, positionering.

Balanserat styrkort Balanserat styrkort är ett integrerat strategiskt ledningssystem för att mäta resultat inom en rad områden: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, interna processer, lärande och utveckling, medarbetarperspektiv.

Affärsplan I affärsplanen formuleras punkter som affärsidé, produkter/ tjänster, marknad, marknadsföring, konkurrensanalys, lokaler/ utrustning, inköp, ekonomi, kompetens, hot och möjligheter, mål.

Marknadsplan Marknadsplanen är kartan över företagets marknadsstrategi och aktiviteter under en viss tid, med kunderna i fokus.

Handlingsplan En handlingsplan stöder det praktiska genomförandet i styrning av företaget i enlighet med affärsplan, strategier och mål. Handlingsplanen kan även innehålla aktiviteter för fördjupning och utveckling av grupper och individer.

Kommunikationsplan Kommunikationsplanen är kartan över företagets kommunikation internt och externt. Den kan bestå av syfte, nuläge, interna och externa målgrupper, interna och externa kommunikationsmål, swot (hot, möjligheter, styrkor och svagheter), kommunikationsstrategi, budskap och kanaler, aktivitetsplan, mätning och utvärdering.

114

Kompetensanalys och kompetenskartläggning Verktyg som visualiserar företagets kompetensresurser i förhållande till kompetensbehov, nu och över tid. En grund för nyrekrytering och kompetensutveckling.

Systematik Systematik uppnås när insatser sker på alla nivåer: • Organisation (styrning, arbetsfördelning, kultur, rutiner) • Mellan människor (kommunikation, beteende, ojämlikheter, ledarskap, medarbetarskap) • Individen (normmedvetenhet, fördomar, attityder, mod och lärande)

115

Medverkande företag i Kompetensresan • Fermeco AB • Mirror Partner Utveckling AB • PA:s Värme & Rör i Boden AB • Optimation AB • Tromb AB • Podcomp AB • BnearIT AB • Modulsystem i Kalix AB • Bioptima AB • Öjebyns Glas & Aluminium AB • Beyron Door Aktiebolag • Exeri AB • Skylite Aktiebolag • Snells Entreprenad Aktiebolag

116

117

Anteckningar

118

Anteckningar

119

Anteckningar

120

Anteckningar

121

Anteckningar

122

Anteckningar

123

Anteckningar

124

Anteckningar

125

128

Nya perspektiv på kompetensförsörjning Kompetensförsörjning identifieras som en av dagens och morgondagens största utmaningar. IUC Norr breddar diskussionen och fördjupar insatserna genom att byta infallsvinkel från strategisk kompetensförsörjning till hållbar kompetensförsörjning, och från integration till cirkulär integration. De flyttar fokus från ”bilden av företaget” till ”kärnan i företaget” och från ”individer med problem” till ”arbetsplatser med problem”. Energin finns där verklig förändring är möjlig – makten att förändra och utveckla ligger ofta i ens egen hand. Här beskrivs tankar och erfarenheter från två projekt som har arbetat med förändring inifrån och ut, både i människor och industriföretag. I reflektionerna pekar IUC Norr och ett antal företag på vad de har kommit fram till, vad som varit kämpigt och givande, och vad som kräver ytterligare insatser. De bjuder på sina erfarenheter och slutsatser i hopp om att bidra med energi i utvecklingen av en kompetensförsörjning som gynnar goda och konkurrenskraftiga affärer och ett framgångsrikt samhälle. I omvärlden sker alltid både stora och små förändringar som på olika sätt påverkar de små och medelstora företagens vardag. Där finns IUC Norr med för att överbrygga och för att med sitt tydliga fokus på affärsnytta och konkurrenskraft hjälpa företagen att se möjligheter och svårigheter. ”Vi har inte alla svar men vi vill bidra till dialog och reflektion genom nya sätt att se på kompetensförsörjningens utmaningar. Vi hoppas att erfarenheterna från projekten Kompetensresan och RUMS ska landa mjukt hos dig och ge energi i utvecklingsprocesser. Hör gärna av dig när du har läst!"