Alta dirección
ciones. «No soy tan creativo, pero tengo habilidad para sacar las buenas ideas de los demás e impulsarlas», afirma un director en una entrevista.4 También asegura que «lo más eficaz es el trabajo del día a día: las reuniones, los despachos, las conversaciones en los pasillos. Es muy importante sentarme con ellos y dialogar (…) Me la paso preguntando en todos los niveles de la empresa. Pido opinión, sondeo».5 Honda, por su parte, promueve la seguridad psicológica de sus colaboradores a través de sesiones de retroalimentación y generación de ideas llamadas waigaya que significa «di lo que quieras».6 Un mecanismo cuyo objetivo es dar voz a todos los empleados para que expresen su sentir respecto a todos los aspectos de su vida en la empresa. El compromiso ético de los directores hacia los colaboradores incide directamente en el tipo de sistemas de control que eligen y en el modo en que los utilizan. Para demostrar esto, entrevistamos a varios directores y empresarios mexicanos. Uno de ellos describe cómo propicia, a través de la confianza que tiene en sus colaboradores, la interacción tanto horizontal como vertical en su organización. En los casos analizados, el ejercicio de los 32
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Los «Sistemas de Control Interactivo» (SCI) son un ejemplo de modelo de acción directoral que toma en cuenta los aspectos no económicos de una empresa.
SCI está determinado por la creencia de los directores en que sus colaboradores buscan algo más allá de beneficios económicos. Si los mandos gerenciales no creyeran que sus colaboradores buscan innovar y hacer el bien en la empresa, quizá optarían por sistemas de control más rígidos, que restringirían el flujo interno de la información. Los SCI usan la información directiva de la empresa para monitorear las incertidumbres estratégicas a través del diálogo y el debate, lo que provoca aprendizaje organizacional y el descubrimiento de estrategias emergentes.
De esta manera, como sugiere Henry Mintzberg, el truco consiste en dirigir a la organización siguiendo el rumbo definido en los procesos de planeación estratégica y aterrizados en los objetivos y variables críticas del desempeño, pero siendo capaces de percibir la discontinuinidad ocasional y nuevas oportunidades por medio de la interacción con subordinados, pares y superiores a lo largo y ancho de la organización.7 De esta manera, herramientas como los SCI permiten a empresarios y directores asumir el compromiso que implica aplicar su talento y el de sus colaboradores en acciones concretas que también incluyan aspectos no económicos. La tarea directiva incluye vigilar constantemente la filosofía del management para reunir dimensiones sociales, antropológicas y emocionales.
Las otras palancas son los sistemas de valores, límites y los sistemas de control diagnóstico. Para más detalle, véase Simons, R. Levers of Control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Boston, Mass., Harvard Business School Press; 1995. 2 Simons, R. Las claves de las organizaciones de alto rendimiento: Diseño organizativo y sistemas de control para mejorar la eficiencia y el compromiso de las personas. Deusto. Barcelona; 2006. p. 125. 3 Ibid, p. 130. 4 Armenta, C.A. Mundo interior del director. Caso FE 12 C 02, IPADE, Febrero 2012. 5 Ibid, p.4. 6 Op.cit. Simons, R. 2006. p. 153. 7 Mintzberg, H. «Crafting Strategy». Harvard Business Review, July-August, 1987. 1