Upravlenie kompaniej by Inna Prymak

СОДЕРЖАНИЕ 8[09] Журнал основан в 1995 году До января 2002 года выходил под названием «Рынок капитала» Регистрационное свидетельство № КВ 5759 от 15.01.2002 Учредитель и издатель Агентство «Стандарт» Исполнительный директор издательства Наталья Черепухина Главный редактор Наталия Хананова Заместитель главного редактора Людмила Савицкая Над номером работали: Виктор Тарнавский, Татьяна Кузнецова, Максим Сокольский, Александр Прохоренко, Александр Соломатин, Борис Старинский, Алиса Квич, Виктория Пасечник, Светлана Охтень, Екатерина Туранская Обложка и иллюстрации Елена Стельмах Арт%директинг Андрей Янович

Как выстроить сеть полезных контактов

Дизайн и верстка Алексей Адулов Адрес редакции: г. Киев, ул. Соломенская, 5 Телефоны редакции: (044) 49484079, 24888968 E8mail: management@web8standart.net Служба подписки Лада Нинитчук (044) 249824876 Ольга Власова (044) 249824886 Директор по маркетингу Алла Липинская (044) 248-89-76 Public Relations и работа с подписными агентствами Анжелика Логвиненко (044) 248889876 Реклама Диана Критченко (044) 249824875 Ответственность за содержание рекламы несет рекламодатель. Редакция может не разделять взглядов авторов, выраженных ими в статьях. Р – материал публикуется на правах рекламы. Название, логотип, концепция, содержание и дизайн журнала «Управление компанией» – интеллектуальная собственность «Агентства „Стандарт”» и охраняются законом об авторских правах. Журнал распространяется исключительно по подписке © Киев, «Управление компанией», 2004 Все права защищены. Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения редакции журнала «Управление компанией»

ОТПЕЧАТАНО В ТИПОГРАФИИ Standart Digital Print Д

тел.: 8 (044) 390 73 94

с.18

ТЕМА НОМЕРА

ЕСЛИ ДАЖЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА ВЫ ПРОДОЛЖАЕТЕ РАСШИРЯТЬ И РАЗВИВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, СТОИТ ВСПОМНИТЬ О ТАКОМ ИНСТРУМЕНТЕ, КАК НЕТВОРКИНГ. ОН ПОЗВОЛЯЕТ НАХОДИТЬ НОВЫХ КЛИЕНТОВ И ПАРТНЕРОВ, ПРИЧЕМ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ЭТОМ РАСХОДУЮТСЯ МИНИМАЛЬНО. [БИЗНЕС-ПАУТИНА]

Руководство по эффективному обмену опытом с.26

ТАК ИЛИ ИНАЧЕ, РУКОВОДИТЕЛИ РАЗНЫХ КОМПАНИЙ ОБЩАЮТСЯ, НО, ЧТОБЫ ЭТОТ ПРОЦЕСС НЕ ПРЕВРАТИЛСЯ В БАНАЛЬНЫЙ СБОР СПЛЕТЕН, ВАЖНО ПРОВЕСТИ ЕГО СО

Номер подписан в печать 19.08.09 Следующий номер выйдет 21.09.09

ЗНАНИЕМ ТЕХНОЛОГИИ. В ЭТОЙ СТАТЬЕ ОПИСАНО, КОГО

Подписной индекс печатной версии для юридических лиц: 74672

И О ЧЕМ СПРАШИВАТЬ, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ НЕОБХОДИМЫЕ,

КМК Бизнес Тренинг – стратегический партнер по развитию персонала

ДОСТАТОЧНЫЕ И ДОСТОВЕРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОСМЫСЛЕНИЯ И ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ. [БЕНЧМАРКИНГ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ]

ПОИСК по ключевым словам

Коучинг

Сети контактов

Бенчмаркинг

Управление продажами

Принятие решений

Управление персоналом

Коммуникация

Сервис

Управленческие ошибки

Продажи

Сотрудничество

Сбор информации

Внедрение изменений

Прогнозирование

с.12

с.18

с.26

с.38

с.50

1 PB uk08_01-03_TOC.indd 1

26.08.2009 19:33:04

СОДЕРЖАНИЕ IDEA ЛИСТ

Idea-лист. Три

ЗАРАБОТАТЬ НА ОБУЧЕНИИ Идеи и решения. Управление персоналом

Idea-лист. Тенденции

ВНЕДРЕНИЕ САМООБСЛУЖИВАНИЯ

Idea-лист. Советы трех

О ПОЛЬЗЕ БИЗНЕС-ИСТОРИЙ

Idea-лист. Блог

Idea-лист. Большие деньги

непопулярных управленческих решений

ДОНАЛЬД ТРАМП: КАК СТАТЬ УВЕРЕННЫМ

32 Как избежать

ПЕРЕСМОТР ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

Сейчас перед руководителями стоит непростая задача – мотивировать людей к высокоэффективной работе при отсутствии возможности хорошо им за эту работу платить, а то и вовсе расплачиваться хоть как-то. Какие методы и подходы приводят к желаемому результату, а какие – к противоположному эффекту? [ОБРАТНЫЙ ЭФФЕКТ]

Как повысить эффективность отдела

МНЕНИЕ

продаж с помощью коучинга с.12

СЕГОДНЯ ОДНИМ ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДАЖ ВПОЛНЕ МОЖЕТ СТАТЬ КОУЧИНГ. РУКОВОДИТЕЛЬ, ВЫСТУПАЯ В РОЛИ КОУЧА, МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПРОДАВЦАМ НАЙТИ СВОЙ СТИЛЬ ПРОДАЖ И ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ. КАК ПРОВОДИТЬ КОУЧИНГОВЫЕ БЕСЕДЫ С ПРОДАВЦАМИ, И КАКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ПРИ ЭТОМ СТОИТ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ, РАССКАЗЫВАЕТ КОУЧ И БИЗНЕС-ТРЕНЕР ЮРИЙ ГАЛАТА. [ТРАМПЛИН ДЛЯ ПРОДАВЦА]

Управление компанией

На практике. Продажи

38 Опыт комплексной

перестройки системы продаж в секторе B2B

На фоне широко распространенного фрагментарного подхода к корректировке системы продаж в нынешних условиях выделиться сможет тот, кто подойдет к данной задаче системно. Практический пример такой комплексной оптимизации продаж в украинской компании представлен в этой статье. [СКИДКИ НЕ СПАСУТ] На практике. Мысли

46 Что будет важно через много лет

Богдан Кульчицкий, генеральный директор компании Winner Imports Ukraine, рассуждает об интересном кризисе, счастье и главной цели. [НИ ДНЯ БЕЗ ПЕРЕМЕН]

8_2009

PB uk08_01-03_TOC.indd 2

26.08.2009 19:33:06

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Укрощение стресса 76 83 84

Золотой фонд. Психология управления

КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛАКСАЦИЯ: КАК БОРОТЬСЯ СО СТРЕССОМ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ СТРЕССОМ КНИГИ ПО ТЕМЕ

50 В чем причина неудачных решений? На принятие решений всегда влияет множество субъективных факторов, и здесь велика вероятность того, что мы можем угодить в ловушки, которые расставляет наш собственный мозг. Полностью избавиться от укоренившихся предубеждений не в наших силах, но мы можем хотя бы осознать существование «ловушек разума» и тем самым минимизировать их влияние. [ЛОВУШКИ СОЗНАНИЯ]

Мировой опыт. Fast Company

56 Секреты успеха Darden Restaurants Технология, искусный бренд-менеджмент, плюс немного души – в этом сила Darden Restaurants. Мировой лидер ресторанного рынка в секторе «ужин в неформальном стиле» продолжает расти невзирая на трудные времена. [ЗА ЧТО АМЕРИКА ПОЛЮБИЛА «ОЛИВКОВЫЙ САД»]

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

Fiat пользуется кризисом, чтобы войти в число ведущих автокорпораций мира АВТОМОБИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СТАЛА ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ ЖЕРТВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА. СРЕДИ ВСЕХ ВЕДУЩИХ ИГРОКОВ ОТРАСЛИ ИТАЛЬЯНСКАЯ ГРУППА FIAT ВЕДЕТ СЕБЯ НАИБОЛЕЕ АГРЕССИВНО, СЧИТАЯ КРИЗИС НАИЛУЧШИМ ВРЕМЕНЕМ ДЛЯ ЭКСПАНСИИ. [ВСЕ ЧЕТЫРЕ КОЛЕСА]

с.68

ТАЙМ

А АУТ

Идеи из других сфер 89 92 94

ТОМАС КУК: ОПЫТ ПЕРВООТКРЫВАТЕЛЯ КОНСТАНТИН ЦИОЛКОВСКИЙ: ГЛУБИНЫ КОСМОСА «ЛАБИРИНТЫ СОЗНАНИЯ»: КНИГА О СЕКРЕТАХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО МОЗГА

3 PB uk08_01-03_TOC.indd 3

26.08.2009 19:33:12

I D

A L

E I Idea-лист. Три

Бизнес на обучении

Каждая компания, даже никак не связанная с образовательной сферой, может научить чему-то своих клиентов. [ТРИ СПОСОБА ЗАРАБОТАТЬ НА ОБУЧЕНИИ]

Idea-лист. Тенденции

Самостоятельные клиенты

Наращивать прибыль, сокращая затраты, – реально для компаний, внедряющих самообслуживание. [КЛИЕНТ, ПОМОГИ СЕБЕ САМ!]

Idea-лист. Советы трех

Истории – инструмент управления

Умение рассказывать истории особенно полезно в случае, когда вам нужно завязать отношения с потенциальными клиентами или партнерами. [О ПОЛЬЗЕ БИЗНЕС-ИСТОРИЙ]

Idea-лист. Блог

Как стать уверенным

Известный инвестор и миллиардер пишет о значении любопытства и дисциплины. [ДОНАЛЬД ТРАМП]

Idea-лист. Большие деньги

10 Пересмотр инвестиционной политики Критерии вложения денег в условиях экономического спада. [ФИЛЬТР ДЛЯ ДЕНЕГ]

uk08_04-11_Idealist__r.indd 4

Управление компанией

8_2009

19.08.2009 20:43:05

IDEA ЛИСТ

ТРИ ИДЕИ

КАЖДАЯ КОМПАНИЯ, ДАЖЕ НИК АК НЕ С В ЯЗАННАЯ С ОБРАЗОВАТЕ ЛЬНОЙ СФЕ РОЙ, МОЖЕТ НАУ Ч ИТЬ Ч ЕМУ -ТО СВОИХ К ЛИЕ НТОВ

3 на способа ЗАРАБОТАТЬ обучении НАУЧИМ БРИТЬСЯ!

В сети лондонских магазинов Geo F. Trumper, торгующих косметикой и товарами личной гигиены, подметили, что мастерством бритья люди не владеют от природы, а значит, этому нужно учиться. И придумали новую услугу. Теперь каждый желающий может записаться на курсы и научиться наконец правильно пользоваться бритвой. Занятия проводятся с каждым индивидуально: парикмахер демонстрирует клиенту самые лучшие техники бритья, рассказывает, как избежать неприятных, но распространенных проблем (таких как врастание волос, раздражение кожи и т.д.) А также советует, как повысить эффективность этого процесса, как ухаживать за разными типами кожи. Клиентам предлагают два варианта обучения, которые отличаются по объему информации и количеству приобретаемых навыков: «Школа бритья Mach 3», стоимостью 50 фунтов, и «Школа бритья Open Razor» за 75 фунтов. В итоге компания получает неплохую прибыль «из воздуха» практически без дополнительных затрат.

ВЫРАЩИВАНИЕ ТАЛАНТОВ

АЛКОГОЛЬНАЯ ШКОЛА

При издательском доме Faber & Faber создана академия для начинающих писателей. Но обучение писательскому искусству здесь не похоже на традиционные скучные курсы. Темы лекций и семинаров формулируются очень интересно, ведут их авторы известных книг. Правда, стоит такое обучение недешево. Скажем, за шестимесячную программу «Как написать роман от начала и до конца» надо заплатить €3 тыс. Впрочем, желающих учиться в Faber Academy хватает, ведь будущие писатели приобретают здесь практические навыки, а не просто слушают интересные лекции. Кроме того, перед завершением учебы их знакомят с литературными агентами, редакторами и другими вовлеченными в издательский процесс людьми. Faber Academy не только приносит издательскому дому прибыль, но и помогает повышать лояльность клиентов (посетители курсов, как правило, активно покупают книги), и обеспечивает бесплатную рекламу – ведь студенты с удовольствием делятся своими впечатлениями с друзьями и родственниками.

Компания Ladybank Distillery, занимающаяся производством спиртных напитков, открыла школу для любителей виски. За три дня здесь можно узнать, из чего и как производится этот продукт, продегустировать разные сорта и даже создать свой собственный виски. В группы набирают по 8–12 человек, с каждой работает четыре сотрудника, так что всем уделяется достаточно внимания и все могут получить ответы на все интересующие их вопросы. В итоге у каждого остаются приятные воспоминания и ощущения, полезные новые знания и навыки – и 9 литров самостоятельно изготовленного виски. В бутылки его разливают не сразу, а выдерживают, как и положено этому благородному напитку, и только по прошествии необходимого времени доставляют клиенту. Стоимость трехдневного курса – 395 фунтов за одного человека или 695 фунтов – за двоих. Многие находят, что это не слишком высокая цена за возможность приобрести уникальный опыт и погрузиться в необычную атмосферу.

5 PB uk08_04-11_Idealist__r.indd 5

19.08.2009 20:43:05

ТЕНДЕНЦИИ

НАРАЩ ИВАТ Ь П Р И Б Ы Л Ь , СОКРАЩ АЯ ЗАТ РАТ Ы , – Р Е АЛЬ НО ДЛ Я КО МП А Н И Й , ВНЕ ДР Я Ю Щ И Х С АМ ООБ СЛУ ЖИ В А Н И Е

Клиент,

ПОМОГИ СЕБЕ САМ!

Если перед компанией стоит задача – экономить, не теряя при этом своих клиентов, существует практически беспроигрышный вариант – перевести их на самообслуживание. Главное – правильно преподнести нововведение. Например – как отличную возможность высвободить время или попробовать себя в необычной роли. Эти два аргумента подходят практически для любого бизнеса, переводящего потребителей на самообслуживание. К примеру, в чешских пивных пабах Pilsner Unique Bar клиентам предлагают необычную услугу – возможность самим наливать себе пиво, причем не вставая с места. Краны с дисплеями, показывающими количество выпитого, установлены прямо на столиках. Выгода налицо. Клиентам не надо ждать, пока их обслужат (а ведь порой, особенно по вечерам, ждать приходится по десять минут и больше), не надо подзывать официантку или подходить к бармену, чтобы повторить заказ. А компания экономит на персонале, получает больше выручки (ведь клиенты, которые меньше ждут, больше пьют) и не страдает от простаивания столиков, так как новшество привлекает в пабы многочисленные компании. К тому же все заведения сети объединены в одну систему – так что их завсегдатаи могут, находясь в разных городах, соревноваться друг с другом по количеству выпитого пива. Компании, работающие в сфере розничных продаж, в последнее время все чаще заменяют магазины торговыми

Управление компанией

автоматами. Сегодня никого уже не удивишь продажей через автоматы газет, напитков и снеков. Но оказывается, что такой формат применим и для совершенно другой продукции. К примеру, фирма Quiksilver, производящая одежду, совместно с отелями The Standard Hotels предлагает новый сервис клиентам, которые забыли прихватить с собой купальные костюмы. В каждом отеле этой сети прямо возле бассейна можно купить в автомате плавки или купальник. Достаточно выбрать дизайн по своему вкусу (специально для продажи через эти автоматы Quiksilver разработала отдельную коллекцию), нажать на пару кнопок – и можно идти купаться. Цена не слишком высока по сравнению с аналогичными товарами в магазинах: $84 – за женское бикини и $75 – за мужские плавки. В подарок к каждой покупке клиент получает водонепроницаемую дорожную сумку. На этой тенденции решили заработать и в компании Trek, производящий велосипеды, и установили несколько киосков самообслуживания, в которых велосипедисты в любое время суток могут приобрести аксессуары или необходимые детали в случае поломки «железного коня». Рядом с автоматом есть площадка для починки велосипеда, так что клиенту не надо тратить время на поиски мастерской. В киоскеавтомате можно также купить напитки и закуски, если велосипедист захочет перекусить в дороге, и посмотреть карту местности. Кроме того, здесь есть доски объявлений. Таким образом, компания

8_2009

PB uk08_04-11_Idealist__r.indd 6

19.08.2009 20:43:06

IDEA ЛИСТ

не только экономит деньги на аренде больших торговых помещений и содержании персонала, но и может получать дополнительную прибыль от размещения рекламы. Пример компании Trek демонстрирует еще одну интересную закономерность: автоматы – беспроигрышный вариант в случае, если товар или услуга нужны клиентам срочно. В такой ситуации они готовы примириться с небольшими неудобствами (отсутствием консультантов и т.д.), а скорее всего – и вовсе их не заметят. Это открывает широкие возможности для компаний практически в любых отраслях, главное – обнаружить потребность. Например, Rollasoles обратила внимание, что многие женщины, которые носят обувь на высоком каблуке, после вечеринок хотят как можно скорее переобуться в более удобные туфли. Но, конечно же, брать с собой сменную обувь не хочется. Компания провела эксперимент: в нескольких английских ночных клубах были установлены автоматы, в которых можно купить легкие «одноразовые» туфли-балетки (нескольких цветов – на выбор) всего за 5 фунтов. Разошелся товар с необычайной скоростью. Теперь компания собирается расширить ассортимент и установить такие автоматы в целом ряде других клубов. И в этой нише уже началась конкуренция: похожие автоматы устанавливает компания Afterheels. Она продает балетки по такой же цене, но при этом декларирует, что ее продукция произведена из натуральных материалов, легко поддающихся переработке, а значит – не загрязняющих окружающую среду. Судя по всему, конкуренция в данном секторе (и других похожих) будет усиливаться. Так что, если у вас есть подобная идея, не тяните с ее реализацией. «Автоматный» бизнес сегодня становится очень инновационным – автоматы могут не просто продавать какой-то товар, а выполнять несколько функций, полностью заменяя собой персонал. Например, eSoles Foot Imaging Kiosk System – это автомат, который позволяет провести сканирование ноги клиента и создать трехмерную модель, по

которой компания изготовляет индивидуальные супинаторы. Клиенту нужно только несколько минут постоять, походить и пробежаться по мату, оснащенному сенсорными датчиками. После этого на экране появляется трехмерное изображение ступни и автомат выдает вам квитанцию для получения супинаторов. Есть два варианта: за $75 вы можете купить супинаторы, наиболее подходящие вам из списка уже готовых шаблонов (их можно получить там же – в магазинах спортивной обуви, где установлены автоматы), а за $249 – изготовленные специально для вас, по 3D-модели вашей ступни (в этом случае заказ будет доставлен через несколько дней). Результаты сканирования сохраняются, так что в следующий раз не придется проходить заново всю процедуру. Отличная возможность перевести клиентов на самообслуживание есть у компаний, занимающихся арендой. К примеру, если вам нужна моторная лодка, то вы можете купить себе членство в компании Sloepdelen: за €25 – на месяц или за €200 – на сезон. А чтобы забронировать лодку, нужно всего лишь выбрать ее среди представленных на сайте вариантов и оставить заявку, указав время, на которое она нужна. После этого вам придет sms или электронное письмо с подтверждением и кодом, с помощью которого открывается замок на лодке в доке. Все предельно просто – и нет никакой необходимости платить зарплату лишнему персоналу. А клиенты, которые ценят свое время, а не возможность поговорить с консультантами, отдадут предпочтение именно такому варианту сотрудничества. Если вы считаете, что переводить весь бизнес на самообслуживание нецелесообразно или слишком сложно, то можно внедрить эту концепцию точечно – в отдельных звеньях цепочки или в некоторых подразделениях. Хотя не исключено, что, подсчитав, сколько можно сэкономить благодаря самообслуживанию, вы не станете скупиться на «автоматизацию» бизнеса.

7 PB uk08_04-11_Idealist__r.indd 7

19.08.2009 20:43:06

СОВЕТЫ ТРЕХ

О пользе

Линн Хогланд-Смит, автор книг о продажах, бизнес-тренер, коуч

Лори Сильвеман, основатель консалтинговой компании Partners for Progress, автор книг об организационных изменениях и применении историй в бизнесе

Нэнси Бинзен, основатель компании Stories from the Heart, предлагающей помощь в создании и использовании историй организациям и частным лицам

БИЗНЕС-ИСТОРИЙ

Линн Хогланд-Смит Умение рассказывать истории особенно полезно в случае, когда вам (или вашим продавцам) нужно завязать отношения с потенциальными клиентами или партнерами. Основой здесь может послужить чей-то положительный отзыв о вашей компании или ваш личный опыт. Ваша задача – доходчиво проиллюстрировать факты и аргументы – так, чтобы создать у потенциальных клиентов личное отношение к вашей компании. Собственную уникальную историю каждому сотруднику лучше всего заготовить заранее – чтобы не тратить время на импровизацию, а сразу выстраивать отношения с клиентами. Если вы об этом позаботитесь, то будете удивлены результатами: за улучшениями в общении с покупателями непременно последуют приток клиентов (по рекомендациям существующих) и рост прибыли.

Лори Сильвеман Думаете, как преподнести подчиненным организационную стратегию таким образом, чтобы воодушевить их и заинтересовать? Решились на масштабные изменения в компании и хотите, чтобы сотрудники не только не сопротивлялись, но и поддерживали их? Или вам надо просто быстро завоевать внимание коллег и донести до них определенную информацию? Во всех этих случаях поможет какая-то интересная история. Причем она должна затрагивать аудиторию не только интеллектуально, но и эмоционально. Спросите себя, какую роль играют истории в вашей жизни – в достижении личных и организационных

Управление компанией

целей. Как вы могли бы использовать этот инструмент более эффективно? Может быть, стоит у когото поучиться рассказывать истории? Как часто ваши коллеги, партнеры, подчиненные рассказывают истории? Слушаете ли вы то, что они говорят? Если нет, выработайте в себе такую привычку – и она поможет вам превратить навык рассказывания историй в мощный инструмент управления.

Нэнси Бинзен Каждый человек наделен умением рассказывать истории. Но, чтобы успешно использовать его в бизнесе, нужно следовать таким рекомендациям: 1. Узнайте свою аудиторию. Четко ответьте на вопрос: кому я собираюсь рассказать эту историю? Одну и ту же информацию разной публике можно преподнести по-разному. 2. Будьте кратки. Хорошая история – не обязательно длинная история. А если вы только начинаете оттачивать этот навык, лучше практиковаться на маленьких рассказах (от двух до пяти минут). 3. Не пытайтесь заучить историю и каждый раз повторять ее дословно. Ведь это не театральная постановка, а опыт, которым вы делитесь со слушателями. Не имеет значения, сколько раз вы это рассказывали, – каждый раз можно вносить какието небольшие изменения, добавлять или убирать отдельные фрагменты, тем самым делая рассказ интересным для аудитории. Хотя определенные моменты – вступление, ключевое сообщение и концовку – менять не стоит. Никогда не давайте аудитории почувствовать, что вы забыли, о чем должны говорить дальше.

8_2009

PB uk08_04-11_Idealist__r.indd 8

19.08.2009 20:43:07

IDEA ЛИСТ

< Б Л О Г > http://www.trumpuniversity.com/blog/ >

Дональд Трамп, известный инвестор, миллиардер, председатель совета директоров и президент корпорации Trump Organization, автор ряда бестселлеров

Блог

ДОНАЛЬДА ТРАМПА

ЛЮБОПЫТСТВО 31 июля 2009 года На собственном многолетнем опыте я убедился, что любопытство – это отличный способ поддерживать информированность и стимулы на том же уровне, что и в молодости. Вы замечали, что детям любопытно все? Любопытство – их способ обучения, то же самое необходимо и взрослым. Люди часто обращают внимание на то, что я задаю много вопросов. Это правда, и как раз благодаря вопросам я многому научился. Помню, как-то я решал, какую раковину поставить в ванной нового дома. У меня тогда в офисе лежали три разных образца, и каждого, кто заходил ко мне в кабинет, я спрашивал, какой ему нравится больше и почему. Мне были интересны все комментарии, и, хотя окончательное решение было моим, я располагал множеством точек зрения, которые помогли мне сделать обоснованный выбор. Любопытство также помогает сделать первый шаг в исследовании нового. Обнаружив что-то интересное, вы сразу испытываете естественное желание узнать об этом побольше. Это может не иметь ничего общего с текущими делами, но привлекать ваше внимание, расширять кругозор. Я верю, что приобретение любых знаний – не пустая трата времени. Мои интересы столь широки как раз из-за моего любопытства, которое сильно помогло мне и в бизнесе. Еще до учебы в бизнес-школе Wharton, я раздумывал, не заняться ли мне изучением кинопроизводства. Этот бизнес всегда меня интересовал, поэтому я имел о нем некое представление и наблюдал за этой отраслью. Хотя и не подозревал, что когда-то у меня будет свое ТВ-шоу. А когда это произошло, у меня уже был определенный фундамент. Мое любопытство окупилось. Я уверен: нужно постоянно учиться

новому – ведь вы никогда не знаете, в какой момент ваши знания пригодятся. Еще Альберт Эйнштейн говорил: «Очень важно не переставать задавать вопросы. Любопытство – не случайно, у него есть свои причины для существования».

УВЕРЕННОСТЬ 29 июля 2009 года Однажды меня спросили, откуда проистекает моя уверенность. Я на мгновение задумался и понял, что, по большому счету, – из дисциплины и твердого фундамента. Как-то отец сказал мне: «Знай все, что только можешь, о том, чем занимаешься». Иными словами – прикрывай свои тылы, будь дотошным. Очень простой совет, но именно он проложил дорогу моей уверенности. Умение быть дотошным помогает избавляться от «мертвых зон» в большой картине реальности. Есть хороший вопрос, который стоит частенько себе задавать: «Чего я не вижу, на что закрываю глаза?» К примеру, однажды я вел переговоры о строительстве 72-этажного здания с людьми, которые не подумали, как будет держаться такое сооружение без стальных колонн, – так сильно они были увлечены самой идеей подобного строительства. А ведь они должны были обнаружить эту «мертвую зону» еще до того, как пришли на встречу. Подготовка и дисциплина открывают двери уверенности гораздо быстрее, чем вы можете себе представить. Каждому знакомо это ощущение: подготовились настолько, чтобы отлично сдать экзамен или провести великолепную презентацию. Конечно, может произойти многое из того, что находится вне нашего контроля. Но подготовка определенно задает верное направление – прямо к успеху.

9 PB uk08_04-11_Idealist__r.indd 9

19.08.2009 20:43:07

БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ

Фильтр

ДЛЯ ДЕНЕГ

КРИЗИС – ЭТО ОТЛИЧНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ВСЕГО НЕНУЖНОГО И ПРИОБРЕСТИ ТО, ЧТО ВАМ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕОБХОДИМО. В ИНВЕСТИРОВАНИИ Э Т О П Р А В И Л О Т О Ж Е С Р А Б А Т Ы В А Е Т . Ведь, вопреки распространенному мнению, в сложные экономические времена не стоит держать под замком весь свой капитал – нужно только пересмотреть и откорректировать под сложившуюся ситуацию свою инвестиционную политику.

оскольку перечень факторов неопределенности с каждым днем становится все длиннее, то каждую привлекательную, на ваш взгляд, возможность для успешного вложения денег надо взвешивать очень тщательно, принимая во внимание следующие критерии:

1. Больше наличных, меньше долгов. Вернитесь к традиционной стратегии: обращайте внимание на те компании, которые даже во время кризиса получают прибыль и не имеют проблем с кредиторами. Если экономическая ситуация будет усугубляться, то именно у них будут наибольшие шансы выжить, а когда экономика стабилизируется – сделать значительный рывок вперед (свободные средства тогда будут на вес золота). Например, привлекательные активы, руководствуясь таким подходом, можно искать в сфере IT (среди производителей программного обеспечения) и на фармацевтическом рынке.

2. Отсутствие в недавнем прошлом планов расширения бизнеса. Многие компании, которые незадолго до кризиса решили расширяться и уже приступили к реализации новых проектов, теперь вынуждены их сворачивать, высвобождая и перераспределяя выделенные на эти инициативы ресурсы и, естественно, проигрывая конкурентам в гибкости и оперативности реагирования на новые рыночные условия. Понятно, что такие компании – не лучший объект для вложения денег.

3. Изменение стоимости акций. Есть мнение, что в кризис нужно покупать обесценившиеся акции, однако такой ход далеко не всегда успешен. Как правило, организации,

Управление компанией

акции которых сильно и резко (на 50–60%) упали в цене, до этого бурно развивались, но в основном – за счет кредитных средств. Поэтому цена их активов была слишком завышена, а теперь она приняла адекватное выражение (а если нет, то это случится очень скоро). Конечно же, на поддержание «раздутого» бизнеса, как и на возврат кредитов, требуются немалые деньги – поэтому в такие компании (наибольший их процент приходится на недвижимость и строительство) инвестировать сейчас не стоит. Важно помнить и о том, что сейчас лучше всего делать капиталовложения постепенно, а не выкладывать все деньги сразу. Отслеживая события на стремительно изменяющемся рынке, надо оперативно реагировать на возникающие риски и возможности: что-то – продавать, что-то – покупать, формируя таким образом сбалансированный и перспективный инвестиционный портфель. Избавляться во время кризиса нужно не только от тех активов, которые на данный момент убыточны, но и от тех, которые в будущем могут превратиться в источник еще больших убытков. Некоторые инвесторы, вложившие деньги в компании, переживающие серьезные трудности, надеются, что они все же начнут получать прибыль, когда ситуация на рынке стабилизируется. Но иногда выгоднее зафиксировать убыток и приобрести более перспективные активы, чем ждать лучших времен, которые для кого-то могут наступить не скоро, а то и не наступить вовсе. Чтобы понять, от каких акций стоит избавиться, можно воспользоваться приведенными выше критериями, а также подумать: если бы вам предложили эту сделку сейчас, вы бы согласились? Ответ подскажет, что делать дальше.

8_2009

PB uk08_04-11_Idealist__r.indd 10

19.08.2009 20:43:08

ВОНИ ПЕРЕМОГЛИ! УРОКИ КОМПАНІЙ, ЩО ЗДОЛАЛИ КРИЗУ ЧАСТИНА 1. Діагностика кризи в компанії: методики, тести. Оперативні заходи для коригування ситуації: рекомендації, приклади ЧАСТИНА 2. Яскраві історії про подолання компаніями кризи: › Canon: коли захід зустрічається зі сходом. Поєднання західних і японських стилів управління допомогло виробникові фотоапаратів та офісної техніки здолати кризу, спричинену спадом японської економіки на початку 90-х.

› Найкращі авто Porsche. Про конструювання і виробництво моделей, які забезпечили німецькій компанії справжній успіх.

› Протикризові дії Schering-Plough. Американська фармацевтична компанія поборола небезпечну кризу завдяки прагматичній стратегії та внутрішнім реформам.

› Якісне зростання. Впровадження нової концепції збуту допомогло компанії Best Buy здолати кризу, зумовлену надто швидкою експансією.

› Перетворення. Для того щоб вижити, корейська корпорація Doosan змушена була змінювати напрями бізнесу й корпоративну культуру.

› Головне – довіряти людям. Бразильський бізнесмен Рікардо Семлер створив у своїй компанії Semco унікальну організаційну структуру, що базувалася на самоуправлінні та колективізмі.

› Контрудар бананової імперії. Chiquita Bananas засвоїла уроки кризи, яка спричинила її банкрутство.

З ПИТАНЬ ПРИДБАННЯ КНИГИ ЗВЕРТАЙТЕСЬ: тел.: (044) 494–40–79, 249–24–76, e-mail: podpiska@web-standart.net

uk08_04-11_Idealist__r.indd 11

19.08.2009 20:43:08

Управление компанией

8_2009

PB uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 12

19.08.2009 18:23:40

МНЕНИЕ ЮРИЙ ГАЛАТА

Та т ь я н а К у з н е ц о в а

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ С ПОМОЩЬЮ КОУЧИНГА

Трамплин для продавца СЕГОДНЯ ОДНИМ ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДАЖ ВПОЛНЕ МОЖЕТ СТАТЬ КОУЧИНГ. РУКОВОДИТЕЛЬ, ВЫСТУПАЯ В РОЛИ КОУЧА, МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПРОДАВЦАМ НАЙТИ СВОЙ СТИЛЬ ПРОДАЖ И ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ. КАК ПРОВОДИТЬ КОУЧИНГОВЫЕ БЕСЕДЫ С ПРОДАВЦАМИ, КАК РАЗВИВАТЬ ИХ ПОТЕНЦИАЛ И КАКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ПРИ ЭТОМ СТОИТ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ, НАМ РАССКАЗАЛ КОУЧ И БИЗНЕС-ТРЕНЕР ЮРИЙ ГАЛАТА.

13 PB uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 13

19.08.2009 18:23:43

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Коучинг. Управление персоналом. Продажи

«Управление компанией»: Какими должны быть первые шаги руководителя, который решил применять элементы коучинга для повышения эффективности работы своих продавцов?

СПРАВКА Юрий Галата › Президент Европейской федерации коучей (ECF). › Экс-президент эксклюзивных представительств CoachVille в РФ и Латвии. › Совладелец и ведущий тренер компании Best Coaches Int. › Специализация: коучинг продаж, лидерства, личной и межличностной эффективности; подготовка и сертификация коучей.

Юрий Галата: Первое, что руководителю важно выяснить и при необходимости изменить, – это отношение продавца к поставленным перед ним целям. У одного может быть высокая готовность достижения цели, у другого – средняя или низкая. Если человек постоянно рассказывает вам истории о том, почему он не может достичь цели, ссылается на опыт прошлого, просто жалуется, то это один из явных показателей его отношения к своим задачам. Банальная, всем известная истина, которую, тем не менее, многие управленцы на практике игнорируют: формальное принятие подчиненным навязанной ему цели вызывает только скрытое сопротивление. Устранить это сопротивление, вовлечь человека в достижение цели на 100% – одна из задач коучинга. Решить ее можно, например, с помощью модели GROW, разработанной бизнес-коучем Джоном Уитмором. Очень важно изменить отношение продавцов к тому, что они могут, и к тому, чего не могут добиться, – чтобы они действительно взяли на себя ответственность за достижение поставленной цели. Пока продавец не поверит в свою значимость и способность влиять на ситуацию, коучинг невозможен. Настоящий коучинг начинается именно с момента принятия ответственности обеими сторонами.

«УК»: Как развивать ответственность у взрослых людей, уже сформировавшихся личностей?

НАСТОЯЩИЙ КОУЧИНГ НАЧИНАЕТСЯ С МОМЕНТА ПРИНЯТИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОБЕИМИ СТОРОНАМИ

Управление компанией

Ю.Г.: Такие глубинные изменения в человеке происходят по двум причинам: из-за эмоциональной встряски (вызванной, как правило, негативными событиями) или благодаря осознанному волевому решению. Отличительная черта коучинга и заключается в том, что он действительно приводит к повышению уровня ответственности и самодисциплины продавцов, а это в большинстве случаев – эквивалент прибыли компании. Сначала надо оценить текущее положение дел – выяснить, какой уровень ответственности у подчиненного сейчас. Каждый раз, когда он оправдывается, обвиняет кого-то в своих ошибках и низких результатах, не предоставляет вариантов решений, стесняется идти вперед – он снимает с себя ответственность. Крайняя точка – если продавец просто игнорирует ситуацию, считает, что он вообще ни при чем. Чтобы раскрыть потенциал продавца, мы предоставляем ему возможность самому делать выбор. А выбор – это всегда источник ответственности. Поэтому если руководитель директивно устанавливает цель, то подчиненный, как правило, не чувствует ответственности за нее – потому что у него забрали право выбора. Невозможность выбирать всегда ограничивает. Это как в футболе: есть общие правила и стратегия, но каждый игрок сам выбирает, как ему играть. Если тренер отберет у футболиста выбор, скажет ему: делай удар только так, то он сузит рамки, лишит его многих возможностей и, соответственно, результатов. Поэтому важно, чтобы продавец, участвовал в процессе постановки цели – установлении количественного показателя объема продаж или качественных показателей (например таких, как развитие новых стилей продаж, улучшение презентации, усиление определенных навыков и т.д.). Это можно делать на совещании или во время индивидуальных бесед.

8_2009

PB uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 14

19.08.2009 18:23:43

МНЕНИЕ ЮРИЙ ГАЛАТА

Если по каким-то причинам сотрудник не может сделать выбор, стоит выяснить, что ему мешает, помочь осознать эти причины и вместе найти зоны роста.

«УК»: А как насчет другой крайности – как руководителю вести себя с перфекционистами, сотрудниками с гипертрофированной ответственностью? Ю.Г.: Проблема таких людей заключается не столько в том, что они к себе очень строги и не дают себе права на ошибку, а в том, что они предъявляют столь же высокие требования к окружающим. Их ожидания неоправданно завышены, если окружающие этих ожиданий не оправдывают (что зачастую и происходит) – начинаются конфликты. Не получить запланированный результат – это для них моральная катастрофа. Но здесь полезно принять действительность, какой она есть, и двигаться дальше. А коучруководитель может помочь развить навык принятия себя и окружающих.

«УК»: Как руководитель-коуч может помочь продавцу максимально задействовать его потенциал и освоить новые стили продаж? Ю.Г.: Я выделяю четыре основных типа клиентов в зависимости от того, как они себя ведут, что говорят, как выглядят и чем интересуются: «красный» (деловой), «желтый» (эмоциональный), «синий» (любезный) и «зеленый» (аналитический). Около 15% покупают по «красному» стилю, 15% – по «желтому», 35% – по «синему», 35% – по «зеленому». К каждому типу нужен особый подход, и для каждого есть свой стиль продаж. Оптимальный вариант – когда продавец может легко переключаться (переходя, к примеру, от аналитического стиля к эмоциональному) в зависимости от того, с кем говорит. В беседе с «деловым» покупателем важно демонстрировать деловые качества, ценить его время, соблюдать регламент, а «любезного» такое поведение оттолкнет, так как он предпочитает неформальное общение и ценит тактичность. Когда продавец видит различие покупателей, диапазон его возможностей

› М ОДЕ Л Ь G R OW

дин из действенных и несложных в применении коучинговых инструментов – модель GROW, разработанная Джоном Уитмором. Название расшифровывается следующим образом:

G – Goal (цель); R – Reality (реальность); O – Opportunities/Оptions (возможности/варианты); W – Wrap-up (результат/итоги выполнения). Этот инструмент помогает прояснить цели, реальное положение дел, выявить возможности, благодаря которым сотрудник может добиться бόльших результатов, рассмотреть сдерживающие факторы и понять, что необходимо сделать для достижения желаемого. Беседа руководителя-коуча с подчиненным состоит из четырех этапов, на каждом из которых задается ряд вопросов. 1. Определение и постановка целей › Чего вы хотите достичь в продажах? › Что будет свидетельствовать о достижении этой цели? › Какой результат вы сочтете очень хорошим? А какой для вас неприемлем? › Что произойдет, если вы достигнете (не достигнете) своей цели? › Достижение этой цели важно только для вас или еще для кого-то? 2. Исследование текущей ситуации (оценка реальности) › Какова нынешняя ситуация продаж (если представить ее как можно более детально)?

› Сколько вы получили отказов за предыдущую неделю? › В какой мере лично вы контролируете результаты продаж? › Что конкретно вы делали в данном направлении до сих пор? › Что не позволило вам сделать больше? › Как вы сейчас измеряете свою эффективность? 3. Выявление и составление перечня возможностей › Какие варианты полных или частичных решений нынешних проблем в продажах вы можете предложить? Составьте список всех альтернатив. › Что еще можно было бы сделать? › Что и в каком случае вы сделали бы не так, если бы могли начать сначала? › Какая из возможностей обеспечивает наилучший результат? › Какие возможности и варианты вы хотели бы испробовать в своей практике? 4. Что действительно важно сделать для достижения цели? › В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей? › Оцените свою готовность к выполнению намеченных действий по 10-балльной шкале. › Когда именно вы будете начинать и заканчивать каждый шаг запланированных действий? › Кому важно знать о ваших планах? › Какая поддержка и от кого вам необходима? › Что я могу сделать, чтобы помочь вам?

15 PB uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 15

19.08.2009 18:23:43

КОГДА ПРОДАВЕЦ ВИДИТ РАЗЛИЧИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ДИАПАЗОН ЕГО ВОЗМОЖНОСТЕЙ СУЩЕСТВЕННО РАСШИРЯЕТСЯ, И КАК СЛЕДСТВИЕ – РАСТЕТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

существенно расширяется, и как следствие – растет результативность. Но продавцы, как правило, со всеми работают в одном стиле, в том, который ближе всего им самим. Они вроде и понимают, что люди разные, но автоматически общаются со всеми покупателями на своей волне. Прежде всего, руководитель-коуч должен помочь продавцу определить, какой у него ведущий стиль общения и как его можно осознанно использовать с максимальной выгодой. А затем они совместно решают, какие другие стили надо освоить, как вести себя с разными клиентами, какие подходы будут наиболее эффективны и что запрещено в общении с теми или иными покупателями. После этого продавец переходит к практическим действиям. А руководитель, не вмешиваясь в процесс, наблюдает, как подчиненный делает телефонный звонок, как проводит презентацию, переговоры. На этом этапе нельзя ничего исправлять и корректировать. Задача руководителя – понять, что у сотрудника получилось, что не получилось и на какие зоны роста следует обратить внимание. О фазе наблюдения стороны договариваются заранее. Для некоторых такая форма работы не подходит – тогда руководителю стоит спросить сотрудника, какая именно поддержка ему необходима. Тренировать гибкость в применении разных стилей можно где угодно и не только на клиентах. Идет сотрудник в магазин, стоит в очереди, смотрит телепередачу – в любой жизненной ситуации он может слушать, как и что говорят люди, мысленно классифицировать их. Тренировка происходит постоянно – важно просто приучить себя замечать и анализировать. Да, сначала этот процесс воспринимается как нечто не очень естественное. Но ведь, когда мы учились читать и писать, это тоже казалось непривычным, а теперь мы об этом даже не задумываемся. Здесь то же самое – постепенно определение типов покупателей становится привычкой, естественным навыком.

«УК»: Как корректировать действия продавца? Ю.Г.: После фазы наблюдений уже есть какие-то результаты – по звонку, презентации, переговорам. Теперь задача руководителя – предоставить продавцу обратную связь. Зачастую это происходит в виде оценок и обобщений. Но мало сказать: ты молодец, потому что хорошо провел презентацию. В этом, конечно, нет ничего плохого, но и пользы особой тоже нет. Это просто хорошая оценка. С другой стороны, нельзя сказать что-то вроде «ты был формален, ты ничего не достиг, твои результаты посредственны и т.д.». Это только демотивирует.

Управление компанией

Руководитель-коуч продвигается по фактам без каких-либо негативных оценок, сравнений и интерпретаций. Например: ты очень хорошо задал первый вопрос, ты правильно прояснил потребность, ты увидел, кто принимает решение в данной организации… Все просто: руководитель говорит о конкретных вещах, это повышает осознанность продавца, и он начинает видеть свои сильные стороны. К сожалению, часто продавцы не замечают, что у них сработало, и не фиксируют свой успешный опыт. Руководитель же может предоставить качественную обратную связь и тем самым помочь сотруднику максимально использовать свой потенциал. Затем надо указать продавцу на его зоны роста. Важно говорить точно так же – без оценок и конкретно, например: ты проигнорировал фазу сбора информации и сразу перешел к презентации. То есть надо показать сотруднику, что именно можно изменить, чтобы звонок или встреча были более результативными. Уже после первой такой беседы будет заметен рост. Такой разговор не вызывает ни обиды, ни раздражения, а

8_2009

PB uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 16

19.08.2009 18:23:44

МНЕНИЕ ЮРИЙ ГАЛАТА

наоборот – мотивирует продавца к дальнейшему развитию.

«УК»: Если руководитель никогда прежде не проводил с подчиненными коучинговых бесед, как не вызвать у них скептицизм и недоумение таким неожиданным желанием «обстоятельно пообщаться»? Ю.Г.: Сделайте этот процесс естественным. Резкая смена подхода к управлению может вызвать страх и напряжение у продавцов. Сначала руководителю надо вовлечь сотрудника и создать атмосферу доверия. И внедрять коучинговые технологии как улучшение, а не как очередной революционный инструмент.

«УК»: Какие ошибки делают руководители, применяя элементы коучинга в своей работе? Ю.Г.: Самое важное в коучинге – прояснить отношение продавца к цели. Если руководитель это сделал, то он избежал главной ошибки. Бывает, что человек принимает цель, но не знает, как ее достичь. Если здесь продолжать настойчиво «вовлекать» (вместо того чтобы прояснить уровень компетенций, проинструктировать или воодушевить продавца), это приведет лишь к разочаровывающим результатам. Или наоборот: человек – профессионал, но поставленную перед ним цель не принимает. Если не выяснить это сразу, время будет потрачено впустую. Вторая ошибка – неправильный выбор стиля общения с подчиненным. Руководителю самому может недоставать гибкости, чтобы подстраиваться в общении под разные типы сотрудников. Он может прийти к заключению, что коучинг не работает или к этому человеку неприменим, но на самом деле надо просто изменить собственный стиль общения: с «красным» – быть твердым, с «синим» – доброжелательным, с «желтым» – более эмоциональным, с «зеленым» – нейтральным и структурированным. Срабатывает уместность и адекватность ситуации. Бывает также, что руководитель начитается книг по коучингу, а потом просто начинает задавать подчиненному вопросы. Получается какойто примитивный, линейный коучинг, формальная, ни к чему не приводящая беседа. Гораздо эффективнее, когда это все-таки живое общение, когда есть юмор, а не только вопросыответы по форме. Тогда коучинг действительно сможет стать самой короткой дорогой из пункта А в пункт Б, где А – это реальность, а Б – цель, которую мы стремимся достичь.

17 PB uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 17

19.08.2009 18:23:44

Максим Сокольский

Бизнес-

паутина КАК ВЫСТРАИВАТЬ СЕТЬ ПОЛЕЗНЫХ КОНТАКТОВ?

ЧТОБЫ СЕТЬ КОНТАКТОВ СПОСОБСТВОВАЛА ДОСТИЖЕНИЮ ВАШИХ ЦЕЛЕЙ, НУЖНО ВЫСТРОИТЬ ЕЕ ГРАМОТНО И ГРАМОТНО ЕЮ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ.

Управление компанией

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 18

8_2009

19.08.2009 18:24:29

ТЕМА НОМЕРА

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 19

19.08.2009 18:24:34

ЕСЛИ ДАЖЕ В ТРУДНЫЕ В Р Е М Е НА ВЫ ПР ОДОЛЖ АЕ Т Е РАС ШИ РЯТЬ И РАЗВИ ВАТ Ь С ВОЙ Б ИЗ НЕ С , С ТОИТ ВС ПОМ НИ ТЬ О ТАКОМ И Н С Т Р УМ Е НТ Е , КАК НЕ Т ВОР КИНГ. О Н ПОЗВОЛЯЕТ НА ХОДИ Т Ь НОВ Ы Х КЛИЕ НТОВ И П АРТНЕРОВ, ПРИ ЧЕМ Р Е С УР С Ы КОМ ПАНИИ ПР И ЭТОМ РАС ХОДУЮТСЯ М И НИ М АЛ Ь НО.

ель нетворкинга – установление и поддержка взаимовыгодных отношений. В том или ином виде он существовал всегда – ведь успешный бизнес без контактов с нужными людьми невозможен. Но если прежде этот процесс носил зачастую хаотический, стихийный характер, то сейчас как никогда важно уметь им управлять. А это требует определенных знаний и навыков. Первым делом надо разобраться с такими вопросами: Чего именно вы хотите от нетворкинга? Зачем вам нужна сеть контактов? Чтобы получать новые знания, находить новых клиентов, быть в курсе событий на других рынках, не упускать важные тенденции? А может быть, вам нужно все сразу? В любом случае четко сформулируйте свои цели, чтобы знать, в каком направлении и каким образом действовать. Что вы можете предложить людям, которые войдут в вашу сеть? В чем считаете себя экспертом? Чем готовы поделиться, а что предпочли бы оставить в секрете? Определите несколько сфер, в которых вы хорошо разбираетесь, и учитывайте это при выстраивании сети контактов.

ХОТА НА КОНТАКТЫ

Первая составляющая нетворкинга – установление контактов. Часто после посещения какого-то делового мероприятия бывает сложно вспомнить людей, с которыми мы там общались. Чтобы нетворкинг стал для вас эффективным инструментом, старайтесь не оказаться среди тех, о ком через день забудут собеседники. В этом помогут, в частности, и такие рекомендации:

1. ОТЛИЧАЙТЕСЬ ОТ СОБРАВШИХСЯ. Не важно, какая именно деталь будет привлекать к вам внимание (галстук с необычной расцветкой или экстравагантная сумочка). Произвести впечатление на собеседников это едва ли поможет, зато выделит вас из массы. Остальное будет зависеть от вашего личностного и профессионального потенциала.

ВОСПРИНИМАЯ НЕТВОРКИНГ ТОЛЬКО КАК СПОСОБ

2. СОХРАНЯЙТЕ ПОЛНОЕ ПРИСУТСТВИЕ. В принципе, все Сети контактов Коммуникация Сотрудничество КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

знают, что при разговоре нужно смотреть на собеседника и внимательно слушать. Но как часто вы действительно бываете вовлечены в разговор? И всегда ли можете вспомнить, о чем беседовали полчаса назад? Постарайтесь выработать в себе привычку по-настоящему «включаться» в диалог – это поможет

Управление компанией

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 20

НАРАЩИВАНИЯ ПРОДАЖ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ГОРАЗДО МЕНЬШУЮ ОТДАЧУ

8_2009

19.08.2009 18:24:37

ТЕМА НОМЕРА

возобновлять в памяти необходимую информацию и завоевывать расположение собеседника.

3. ЗАДАВАЙТЕ НЕОБЫЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Зачастую при знакомстве люди заводят разговоры на нейтральные темы, вместо того чтобы проявить интерес, узнать что-то полезное для себя и запомниться собеседнику. Сначала можно спросить человека, чем он занимается, в какой сфере оперирует его компания, а затем задать несколько вопросов, которые продемонстрируют, что вам действительно интересно то, что он делает. К примеру: «Что вам больше всего нравится в вашей работе? Что вы считаете в ней самым важным и что – самым трудным?» Чем меньше шаблонности будет в ваших вопросах, тем выше вероятность, что человек захочет с вами общаться. Кроме того, уже при первом разговоре вы сможете выяснить, каким уникальным опытом он обладает (а следовательно – чем именно может быть вам полезен) и какие у него есть проблемы (то есть чем вы можете быть полезны ему). Базовый список вопросов, которые можно задавать при первой встрече, стоит заготовить заранее, а затем дополнять его и корректировать перед каждым мероприятием, которое собираетесь посетить, особенно если у вас не всегда получается придумывать интересные вопросы экспромтом. Начните, например, с таких пунктов: Что вы считаете самым удачным и особо полезным в сегодняшнем мероприятии? Что помогает вам сохранять свой бизнес успешным? Какие вызовы вам приходилось преодолевать? Какие качества нужны, чтобы добиваться высоких результатов на вашем рынке?

4. ИСПОЛЬЗУЙТЕ В ОТВЕТАХ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Когда собеседник интересуется вашей сферой деятельности, избегайте пространных ответов. Если диалог превратится в монолог, скорее всего, человек не захочет продолжать общение (да и ваш ответ до конца едва ли дослушает). Поэтому старайтесь говорить кратко и только о том, о чем вас спрашивают, делая акценты на нескольких словах. Например, когда вас попросили рассказать о себе и своей работе, ключевыми могут быть ваше имя, название и месторасположение компании, сфера бизнеса (не более трех слов) и продукт, который вы производите. Надо, чтобы в разговоре эти слова прозвучали не один раз. Можете рассказать интересную историю, связанную с вашим именем или названием компании. Упоминание о ее месторасположении тоже встройте в какую-то мини-историю – тогда собеседник запомнит больше подробностей. Не обязательно сразу начинать с пяти пунктов, можно и с трех (к примеру, имя, название компании, продукт). А со временем, когда научитесь легко оперировать тремя ключевыми словами, можно будет расширить диапазон. 5. ВНОСИТЕ СВОЙ ВКЛАД В ГРУППОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ. Наверняка в каких-то сферах вы являетесь экспертом. Если на встрече зайдет речь о том, в чем вы хорошо разбираетесь, и вы сможете

внести ясность в какие-то вопросы, то велика вероятность, что вас запомнят и затем будут обращаться к вам за советом. Однако не стоит говорить что-то перед группой только для того, чтобы принять участие в беседе. Говорить надо о том, что людям интересно, что для них ценно.

ЧЕТ КОНТАКТОВ

Следующий шаг после установления контакта – вовлечение нового знакомого в свою сеть. Ведь если вы, обменявшись визитками на каком-то мероприятии, не будете никак контактировать, а спустя несколько месяцев обратитесь к человеку с просьбой, он, вероятно, вас даже не вспомнит. Поэтому стоит после каждой деловой встречи выполнять простые действия, которые поспособствуют дальнейшему общению. 1. Через день-два после мероприятия напишите каждому, с кем вы успели пообщаться и обменяться визитками. Цель этого письма – напомнить новым знакомым о себе, однако это не означает, что стоит отправлять им рекламу продукции вашей компании. Акцент надо делать не на себе, а на адресате, на его бизнесе, к примеру, поинтересоваться чем-то, о чем вы не успели спросить при знакомстве. Такое проявление внимания сработает в вашу пользу гораздо лучше, чем рекламная рассылка. 2. По ходу беседы мы часто делаем какие-то предложения, выдвигаем идеи (например, услышав о проблеме нового знакомого, говорим, что знаем человека, который мог бы ему помочь, или упоминаем об интересной статье, которую недавно прочитали). Если вы при знакомстве сделали такие «закладки на будущее», непременно воспользуйтесь ими. В ближайшие дни позвоните, договоритесь о встречах, пришлите обещанную информа-

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 21

19.08.2009 18:24:39

ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ ПРОВОДИТЕ РЕВИЗИЮ СВОЕЙ СЕТИ КОНТАКТОВ, АНАЛИЗИРУЯ, ЕСТЬ ЛИ СМЫСЛ ПОДДЕРЖИВАТЬ ТЕ ИЛИ ИНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

цию и т.д. Так вы продемонстрируете своему новому знакомому, что вы надежный партнер и что с вами приятно вести дела. 3. Позаботьтесь об обратной связи. Если вы помогаете своему новому знакомому решать какие-то проблемы, попросите его держать вас в курсе. Если вы поделились своей идеей с кемто из членов вашей сети, обязательно через какое-то время поинтересуйтесь, воспользовался ли он ею и что получилось в результате. 4. Обновляйте базу данных своей сети контактов. Сложно управлять сетью, не имея системного списка контактов. Создать и вести такую базу можно в компьютере, в мобильном телефоне или просто в виде карточек, разделенных на категории. Можно воспользоваться для этого специальным бланком (табл. 1). Приступая к составлению базы, вносите в нее всех, кого знаете, причем не только тех, чьи визитки у вас есть, но и тех, с кем сталкиваетесь каждый день или время от времени, и никогда не задумывались, что они могут войти в вашу сеть. Например, дантиста, парикмахера, личного бухгалтера и т.д. Конечно, этим людям вы скорее всего не будете отправлять информацию о бизнесе и менеджменте, но они могут оказаться полезными в вашей сети. Каждый раз после посещения какого-то мероприятия обновляйте свою базу. Кроме имени и должности человека, даты и места вашего знакомства, сведений о его компании, фиксируйте также информацию личного характера – все то, что вы узнали. И не забудьте включить новый контакт в список полу-

Таблица 1. БАЗА КОНТАКТОВ (ФОРМА ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ) Имя

Место, время знакомства, имя человека, который вас познакомил, и т.д.

1. 2. …

Управление компанией

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 22

Информация о бизнесе, должности, работе

чателей вашей рассылки (если вы ее делаете). 5. Способствуйте общению членов вашей сети, обмену информацией между ними. Организовывайте для них встречи. Чтобы максимально упростить этот процесс и свести к минимуму потери времени, посоветуйте каждому обзавестись беджиком, на котором должны быть указаны три основные сферы интересов. Тогда каждый сможет выбирать для общения тех людей, которые ему полезны. Чтобы ваши шаги, направленные на налаживание отношений с членами своей сети, были успешными, не забывайте простое правило: прежде чем действовать, надо подумать, не будет ли это пустой тратой времени для вас или ваших знакомых, будут ли им полезны те материалы, которые вы собираетесь отправить (если речь идет о рассылке), или то мероприятие, на которое вы их приглашаете. Не стоит делать рассылку по всем своим контактам, иначе вместо укрепления отношений получите противоположный эффект.

Личная информация

ЕТЬ ПО СИСТЕМЕ

Управление сетью контактов невозможно без их систематизации и планирования дальнейших действий. Поэтому стоит разработать четкую процедуру и строго ее при-

8_2009

19.08.2009 18:24:41

ТЕМА НОМЕРА

держиваться. Возьмите себе за правило в начале каждого месяца составлять план нетворкинга. Вот примерный перечень вопросов, которые надо себе задать: Какие мероприятия стоит посетить в следующем месяце? С кем было бы полезно там познакомиться? (Не обязательно указывать конкретных людей – вы можете и не знать, кто будет присутствовать, но вы знаете, какие люди вас интересуют, из какой сферы бизнеса и т.д.) Кого из новых или старых знакомых можно было бы пригласить на кофе или на обед, чтобы обсудить проблемы, поделиться информацией или устроить небольшой мозговой штурм? Какие книги, статьи я прочитал недавно, какие идеи приходили мне в голову в последнее время и какими из них можно поделиться со своими знакомыми? О чем кому лучше рассказать? Появились ли за последний месяц какие-то новые группы, клубы, к которым стоило бы присоединиться? С кем из своей сети контактов я давно не общался? Кого из членов моей сети стоило бы познакомить, чем они могут быть полезны друг другу? Ответив на эти вопросы, наметьте действия на ближайший месяц. Запланируйте посещение конференций, личные и групповые встречи с членами вашей сети. Если вам известны даты мероприятий, отметьте их в своем календаре. Раз в неделю (а по возможности и чаще) пересматривайте свой план, отмечайте выполненные пункты и вносите корректировки. Отдельно стоит составлять перечень книг, статей, веб-сайтов, идей, которые могут быть полезны вашим знакомым, и делать соответствующие пометки в базе контактов (что и кому именно может пригодиться). Это поможет и при составлении ежемесячного плана нетворкинга, и в непосредственном общении с людьми.

› М И Ф Ы О Н Е ТВ ОРКИНГЕ

тобы сеть контактов положительно влияла на ваш бизнес, избавьтесь от следующих распространенных заблуждений:

› НЕТВОРКИНГ – ЭТО ПОЛУЧЕНИЕ ВЫГОДЫ В ОДНОСТОРОННЕМ ПОРЯДКЕ. Но ведь сущность этого процесса – обмен информацией, а если так, то вы становитесь для людей из вашей сети ценным ресурсом – так же, как и они для вас. Иначе какой им смысл поддерживать с вами отношения? › КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ НЕТВОРКИНГУ – РАСПРОСТРАНЯТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ О СЕБЕ И СВОЕЙ КОМПАНИИ. К примеру, на конференциях, выставках, разных деловых встречах брать у людей визитки и потом рассылать по всем адресам сведения о своих продуктах. Но такими действиями вы себе только навредите – потенциальные клиенты и партнеры наверняка не захотят с вами сотрудничать. Так что рецепт удачного построения сети контактов заключается скорее в получении полезных для вас данных о бизнесе людей, с которыми вы познакомились, а не в навязывании им информации о себе. › НЕТВОРКИНГ – ЭТО СИНОНИМ ПРОДАЖ. Несмотря на то что новые знакомые могут стать вашими клиентами, все же ваша цель не продажа, а установление и поддержка полноценных деловых отношений. Они могут заключаться и в обмене знаниями, и просто в общении с целью расширения своей сети контактов (когда члены сети вашего знакомого становятся и вашими знакомыми). Воспринимая нетворкинг только как способ наращивания продаж, вы получаете гораздо меньшую отдачу.

ЕТЬ БЕЗ ОШИБОК

Чтобы сеть контактов способствовала достижению ваших целей, нужно выстроить ее грамотно и грамотно ею пользоваться. А для этого надо знать, какие опасные ловушки могут подстерегать вас на этом пути.

1. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ИЗВЛЕЧЬ ПОЛЬЗУ ИЗ НОВОГО КОНТАКТА ПРИ ПЕРВОЙ ЖЕ ВСТРЕЧЕ. Несомненно, каждый понимает, что цель делового знакомства – получить какую-то выгоду в

› ЧЕМ БОЛЬШЕ КОНТАКТОВ В СЕТИ – ТЕМ ЛУЧШЕ. Не стоит гнаться за количеством, забывая при этом о качестве. Вам нужна сеть, в которой каждый человек чем-то вам полезен или интересен. Поэтому прежде чем добавить в нее новый контакт, нужно убедиться, что он действительно составляет для вас какую-то ценность. А еще стоит время от времени проводить ревизию сети, анализируя, есть ли смысл поддерживать те или иные отношения.

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 23

19.08.2009 18:24:42

ВОЗЬМИТЕ СЕБЕ ЗА ПРАВИЛО В НАЧАЛЕ КАЖДОГО МЕСЯЦА СОСТАВЛЯТЬ ПЛАН НЕТВОРКИНГА

› Н ЕТ В ОР КИ Н Г В ЦИ Ф РАХ

будущем. Но не стоит форсировать события. Если вы только что представились и узнали, что собеседник может быть вам полезен, покажите, что и вы можете быть полезны для него. Не просите о какой-либо услуге или одолжении, едва познакомившись, делайте это как минимум на второй встрече.

2. НЕ ПОДМЕНЯЙТЕ ЗНАКОМСТВО ПРОДАЖЕЙ. Иногда бывает

з присутствия на любом мероприятии надо извлекать пользу. И если она означает установление новых контактов, то нужно помнить о таких правилах:

› ЗА ОДИН ЧАС СТАРАЙТЕСЬ ПОБЕСЕДОВАТЬ С 6–10 НОВЫМИ ЛЮДЬМИ. Не меньше и не больше. Это количество оптимально для того, чтобы вы смогли наладить контакт и запомниться, но не успели надоесть. В среднем, на разговор с одним человеком тратьте 6–10 минут. В оставшееся время можно пообщаться с теми, кого вы уже знаете.

› ХОТЯ БЫ ПОЛОВИНА ИЗ ТЕХ, С КЕМ ВЫ ПОЗНАКОМИТЕСЬ, ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА и интересны для вас, чтобы поддерживать с ними связь было и выгодно, и приятно. Чтобы обеспечить такую пропорцию, не завязывайте разговор с первым, кто «стоит скучает» или «недавно оживленно обсуждал что-то с коллегами», – подходите к тем, с кем давно хотели познакомиться, кто произвел на вас впечатление своим докладом, иными словами – действуйте целенаправленно.

Управление компанией

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 24

сложно не рассматривать нового знакомого как потенциального клиента, особенно если вы понимаете, что, судя по всему, он может быть заинтересован в продуктах или услугах вашей организации. Избегайте искушения заключить сделку прямо при знакомстве. Все, что вы можете сделать на первой встрече, это выяснить потребности собеседника. Возможно, вам только кажется, что ему будет интересна ваша продукция. Если ваши догадки подтвердятся, то вы сможете предложить ему свой продукт при новой встрече. А пока сосредоточьтесь на создании у собеседника положительного мнения о вас – это повысит вероятность продажи или другого варианта сотрудничества в будущем.

3. НЕ ПРЕДЛАГАЙТЕ ПОМОЩЬ, ЕДВА ПОЗНАКОМИВШИСЬ С ЧЕЛОВЕКОМ. Многим кажется, что безвозмездно предложить новому знакомому свои услуги (к примеру, проконсультировать его в том, в чем вы являетесь экспертом) – это отличный способ наладить контакт. Но такое поведение скорее вызывает подозрения – человеку может показаться, что вам от него что-то нужно. Поэтому не стоит предлагать помощь, если вас об этом не просят. Максимум, что можете себе позволить, – это спросить собеседника, не нужна ли ему помощь, после того как он пожалуется на какую-то проблему. Но сделать это можно только один раз. Получив отказ, не делайте вторую попытку.

4. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ИЗВЛЕКАТЬ ВЫГОДУ ИЗ ОТНОШЕНИЙ, КОТОРЫЕ ВЫ НЕ НАЛАЖИВАЛИ САМОСТОЯТЕЛЬНО. Иными словами, не стоит посылать бизнес-предложения и другие письма людям, с которыми вы до этого лично не общались (а, к примеру, просто получили их визитки от своих знакомых). Такой шаг у многих вызовет раздражение. Найдите повод для знакомства, постарайтесь, чтобы вас запомнили, – и только потом приступайте к активным действиям.

8_2009

19.08.2009 18:24:42

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 25

19.08.2009 18:24:45

Александр Прохоренко, Виктория Пасечник

БЕНЧМАРКИНГ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ – Павел Андреевич, Вы шпион? – Видишь ли, Юра... Из к/ф «Адьютант его превосходительства»

чего начинается сегодня практически любая неформальная встреча собственников и управляющих бизнеса? Конечно, с вопроса «ну, как ты?», и подразумевается при этом текущая бизнес-ситуация. Последует ли дальше диалог, монолог или дискуссия, зайдет ли речь о том, сколько у кого осталось денег в резервном фонде или как меняется cash flow, куда перевести имеющиеся активы или на сколько урезать зарплату персоналу, – они будут заниматься бенчмаркингом. То есть сравнивать себя (ситуацию в своем бизнесе) с положением дел у других бизнесменов, пытаясь выяснить у более успешных, что лучше срабатывает в новых условиях. Так или иначе – идет общение, и, чтобы этот процесс не превратился в банальный сбор сплетен, важно провести его со знанием технологии. Тогда результаты будут иметь реальную ценность.

Управление компанией

uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 26

8_2009

19.08.2009 18:25:38

ТЕМА НОМЕРА

uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 27

19.08.2009 18:25:40

› БЕНЧМАРКИНГ на каждый день

В этой статье мы предлагаем руководство по эффективному бенчмаркингу, которое поможет понять, кого и о чем спрашивать, чтобы получить а) необходимые, б) достаточные и в) достоверные материалы для осмысления и выработки решений. В отличие от классических технологий, это сравнительно несложная, но действенная методика на каждый день, состоит она из пяти этапов.

Бенчмаркинг Коммуникация Сбор информации КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ТАП 1. ВЫБОР ОБЪЕКТОВ БЕНЧМАРКИНГА

Начать стоит с классификации объектов бенчмаркинга, чтобы понять, какого рода информацией кто располагает и главное – чем кто готов с вами поделиться. С игроком вашего рынка скорее всего можно обсуждать только общие тренды и макрофакторы, одинаково актуальные для всех операторов. Конкурент постарается скрыть или обойти свои решения по конкретным узким вопросам или вообще направить вас по «ложному следу». А в беседах с представителями других рынков можно копнуть глубже, чтобы узнать экспертное мнение по конкретной проблеме. Для каждого из выделенных классов (сегментов) стоит продумать набор тем для общения и по каждой составить развернутые перечни вопросов. Результатом этих размышлений в идеале должна стать структурированная информация (табл.1). Далеко не все партнеры, конкуренты и прочие референтные лица являются правильными объектами бенчмаркинга. Поэтому, прежде чем идти на контакт, лучше убедиться, что перед вами – правильный объект. Сначала сами ответьте на вопрос, чем занимается ваш партнер/конкурент/коллега и кто он для вас – поставщик, клиент или совершенно независимый для вашего бизнеса субъект. Хотя сейчас принято считать, что все бывшие конкуренты в одночасье стали партнерами (в том числе – по несчас тью) и на самом деле конкуренция в классическом виде теперь отсутствует, но стереотипы-то остались. Да и конкуренция никуда не исчезла, а на некоторых рынках даже обострилась. Поэтому стоит всетаки обдумать основные логические связи ваших бизнесов. И если хотя бы где-то обнаружится конфликт интересов, лучше открыто заявить об этом собеседнику и до начала разговора определить свои роли и возможное поведение в этом процессе. Иначе доверительность рискует превратиться

Таблица 1. КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЪЕКТОВ ДЛЯ БЕНЧМАРКИНГА Компании и люди, с которыми я хочу познакомиться

Тип компании по отношению к моей

Компании и люди, которых я знаю

Клиент

Карп Щука Дельфин

…

Их продажи Мои продажи Реклама…

Волк Лиса Слон

…

Орел Воробей Ласточка

…

Конкурент

Поставщик

Темы, которые можно с ними обсудить

…

Смежный бизнес

…

Совершенно независимый бизнес

…

Управление компанией

uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 28

…

Аутсорсинговая фирма, консультант

Вопросы, которые хочу задать

… … …

8_2009

19.08.2009 18:25:43

ТЕМА НОМЕРА

Автор

Александр Прохоренко, управляющий партнер маркетингового агентства BRANDESIGN • Прошел путь от продактменеджера до исполнительного директора в крупных украинских компаниях. • Сфера компетенций: разработка, реализация и оценка эффективности маркетинговых проектов; организация маркетингового менеджмента; процессный подход и технологии управления проектами. Автор

Виктория Пасечник, руководитель проектов и собственник маркетинговой компании КПД-100 • Маркетингом и профессиональными исследованиями в этой сфере занимается более 10 лет. За это время реализовала около 140 исследовательских проектов для нескольких десятков компаний, оперирующих на разных рынках. • По образованию – маркетолог и юрист (коммерческое и трудовое право). • Сфера профессиональных интересов: бенчмаркинг, опыт построения эффективных бизнесов.

в софистику, конкурс «на лучшую недосказанность» или соревнование «кто кого перехитрит». Любой грамотный руководитель прочитал несколько книжек по психологии. Самое время вспомнить, чему в них учили. Составьте психологический портрет каждого потенциального объекта бенчмаркинга. Вспомните для начала, как отличить интравертов от экстравертов, и оставьте в своем списке вторых. В идеале – соберите досье на каждого: где родился, учился, работал, как дошел до своего нынешнего положения, семья, дети, увлечения… В окончательном перечне оставьте только тех, от кого действительно будет польза: успешных или подающих надежды, общительных и открытых.

ТАП 2. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТАРИЯ

ТАП 3. ВСТРЕЧА

О чем спрашивать? С чего начать? Как реагировать на возможные «выпады» собеседника? Эти и другие вопросы стоит предусмотреть в анкете, которую все так не любят. Но без нее все гарантировано испортится в самый ответственный момент (проверено на практике). Наличие анкеты вовсе не означает, что ею надо пользоваться в ходе беседы – ни в коем случае! Никаких анкет, ручек и диктофонов – все в голове. Но чтобы в ней (в голове) все разложилось по полочкам, нужно сначала эти самые полочки выстроить. Итак, вначале запланируйте «предварительные ласки», то есть вступительную разминку – небольшой разговор «ни о чем конкретно», который поможет установить контакт и требуемый уровень доверительности. Старо как мир, но все так же действенно! Хорошо бы начать не с погоды или того, кто как доехал, – для состоявшихся личностей это совершенно не подходит… Лучше подготовить актуальную шутку или историю из своей деловой жизни – в тему и обязательно веселую. Начните «с себя любимого», тезисно рассказав о ключевых моментах вашего бизнеса, то есть собственным примером увлеките собеседника в русло интересующей вас беседы. И не стоит опасаться, что выдадите «военную тайну», поскольку ваши собеседники (напомним – успешные и специально отобранные вами!) – неглупые люди и сами многое знают и о многом догадываются. А когда разговор уже завяжется, постепенно отдавайте инициативу. После этого можно приступать к основному блоку вопросов. Конечно, вряд ли стоит начинать в духе «ну и сколько прибыли ваше предприятие сгенерировало в мае 2009 года?». Лучше уйти в недалекую ретроспективу (настолько недалекую, чтобы скорее вернуться в нынешние реалии) – не более чем на 1–3 года. Переходя к настоящему, будьте максимально конкретны. Задавайте вопросы по тем областям бизнеса, которые вы определили на предыдущем этапе. При этом важно быть внимательным – ведь скорее всего у вас имеется по каждому пунк ту собственная точка зрения, и она может «пробиваться наружу» не только в ходе беседы, но и в самой постановке вопросов. Поэтому, если не уверены в их объективности, отдайте свою «анкету» на проверку опытному исследователю или просто независимому, умному и располагающему временем человеку.

Начать общение с целью бенчмаркинга лучше с лояльных и дружественных к вам компаний и людей из разных сегментов, постепенно переходя к объектам других (по отношению к вам) весовых категорий и заканчивая самыми нелояльными и наиболее враждебно настроенными конкурентами. Очевидно, что удобнее всего наводить мосты в местах совместного присутствия – на конференциях, семинарах, круглых столах, выставках. Всегда

uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 29

19.08.2009 18:25:43

У СОБЕСЕДНИКА ДОЛЖНО ОСТАТЬСЯ ВПЕЧАТЛЕНИЕ НЕДОСКАЗАННОСТИ, ЭТО ПОМОЖЕТ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОДОЛЖИТЬ ДИАЛОГ

оставайтесь на неформальную часть и знакомьтесь со всеми, не решая с ходу «подходит – не подходит», ведь самый неприглядный в толпе человек может оказаться самым интересным и важным для вас. Если такая возможность не представляется – придется знакомиться и договариваться о встрече по телефону. Можно позвонить самому, если возникнет секретарский барьер – попросить своего секретаря соединить вас с нужным человеком, узнать номер его мобильного… Можно разузнать, где интересующий вас человек чаще всего обедает, где занимается спортом, в какой театр ходит и т.д., и пойти самому туда же. Если нужна информация от первых лиц, бесполезно отправлять на переговоры своих сотрудников, находящихся, по представлению этих самых лиц, на другом иерархическом уровне, – ничего полезного они им не скажут. Только параллельные уровни будут результативны! Где лучше организовать встречу: у себя в офисе или у другой стороны? Однозначно – на нейтральной территории. Если человек упирается, придумайте повод – совместите беседу с каким-то мероприятием, например, с презентацией. До начала разговора надо определиться с регламентом – то есть понять, сколько времени вам готовы уделить и какая часть этого общения будет для вас конструктивной (содержать интересную для вас информацию). В начале беседы стоит сконцентрироваться на том, чтобы добиться позитивного расположения стороны, в сотрудничестве с которой вы заинтересованы. Эта задача – самая сложная, но именно здесь кроется секрет успеха всей операции. Сработает классический прием «наведения мостов»: постарайтесь вызвать интерес к себе лично, акцентировав внимание на том, что между вами общего, чем вы будете интересны собеседнику. Правда, не составив заранее психологический портрет личности (см. выше), сделать это будет трудно. В основном блоке важно вести разговор в формате обмена мнениями, дабы собеседник не думал, что из него вытягивают всю подноготную. Чтобы выяснение необходимой вам информации не превратилось в психологическую пытку, особенно когда речь пойдет о неприятных для него вещах, изложите собственную точку зрения по наиболее сложным аспектам, а затем обсудите ваши гипотезы. Если удастся установить «тот самый контакт», может завязаться весьма конструктивная дискуссия по конкретным вопросам, и тогда со встречи вы уйдете с набором ценных идей и даже вариантов решений. Часто встреча бывает настолько насыщена, что не успеваешь пройтись и по части накопившихся и открывающихся по ходу беседы вопросов. На такой случай надо предусмотреть возможность продолжения «марлезонского балета». Естественно, нецелесообразно делать это в формате «у меня закончилось время – давайте продолжим в следующий раз». Дело в том, что после эмоциональных всплесков у большинства людей начинается анализ оставшегося осадка. И чтобы он не был в духе «елки-палки, чего ж это я наговорил!», надо гармонично приостановить процесс общения, чтобы у человека возникло ответное желание продолжить начатое важное дело. Даже если вам хватило времени на весь сценарий, все равно желательно не ставить жирную точку в конце. В идеале у собеседника должно остаться впечатление некоей недосказанности, это поможет при необходимости продолжить диалог. А если вы найдете совпадающие бизнес-интересы, то, возможно, у вас вообще завяжутся более тесные партнерские отношения.

ТАП 4. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Первое, что хочется сделать после напряженной и – особенно – результативной встречи, – отдохнуть, переварить услышанное, сделать выводы… Стоп! Гоните от себя эти мысли! Первое, что нужно сделать сразу, – это зафиксировать ход беседы на бумаге. У нас же нет аудиозаписи, и по

Управление компанией

uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 30

8_2009

19.08.2009 18:25:43

ТЕМА НОМЕРА

ходу мы ничего не записывали. Даже если у вас феноменальная память, не стоит на нее полагаться, ведь самые живые и важные вещи могут внезапно испариться. Фиксируя результаты, вспоминайте как можно больше деталей, акцентируйте внимание на том, как ваш собеседник реагировал на вопросы, как отвечал, с какими эмоциями, на чем концентировался, где, по-вашему, говорил правду и где была ложь, какие вопросы вызывали у него явный дисфомкорт, в какие моменты вы на него давили. Это поможет лучше подготовиться к общению в следующий раз. Затем нужно отделить зерна от плевел – отобрать заинтересовавшие вас идеи, отбросив «мысли не по делу». Это важно, особенно если бенчмаркинг проводится для решения конкретных задач, а не просто с целью «а поговорить?». Даже если беседа подтвердила ваши же мысли и все прошло в формате «я тоже так думаю», и никаких новых идей для применения у себя в компании не появилось, вспоминайте детали, все спорные моменты – не было ли такого, что вы навязывали свою точку зрения там, где стоило больше слушать? Психологические установки и стереотипы есть у каждого, люди склонны «оправдывать» свои идеи и отбрасывать идущие с ними вразрез. Не исключено, что значительная часть из услышанного будет неконкретна. Это нормально – всю аргументацию все равно никогда не добудешь. Здесь важно уловить основую логику предлагаемых решений. Если это удастся, можно договориться о повторной встрече, вернуться к наиболее интересным моментам и обсудить их вновь. Предложите провести беседу в более широком кругу, с участием представителей обеих команд. Предложите кроссконсалтинг – это результативно, увлекательно, полезно и почти бесплатно!

ТАП 5. ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Понятное дело: даже если вы встречались с гением или представителем компании №1 в отрасли, едва ли будет хорошим решением тут же делать то же самое у себя. Проанализируйте ситуации, в которых ваш собеседник поступил так, а не иначе, примерьте их на свою ситуацию. Соберите своих людей, проведите мозговой штурм, протестируйте идеи, которые наиболее вам приглянулись или пришли в голову после беседы. Ну и главное – действуйте!

uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 31

19.08.2009 18:25:45

Александр Соломатин, б и з н е с - т р е н е р , к о н с у л ьт а н т , A.S.Consult: Центр увеличения продаж

Обратный ЭФФЕКТ

Как избежать непопулярных управленческих решений

С Е ЙЧАС ПЕРЕД РУКОВОДИ ТЕЛЯМ И С ТО И Т Н ЕП РО С ТА Я ЗА Д АЧА – М ОТ И В И Р О ВАТ Ь ЛЮДЕЙ К ВЫ СОКОЭФФЕК ТИ ВН О Й РА БОТЕ П РИ ОТС У ТС ТВИ И ВО ЗМ ОЖ Н О С Т И ХОРОШО ИМ ЗА ЭТУ РАБОТУ ПЛАТИ ТЬ, А ТО И ВО ВС Е РАС П ЛАЧИ ВАТ Ь С Я ХОТЬ КАК-ТО. ЧТО КОНКРЕТНО П РЕД П РИ НИ М А ЮТ РУ КО ВОД И ТЕЛИ , К А К И Е МЕ ТОДЫ И ПОДХОДЫ ПРИВОД ЯТ К Ж ЕЛА ЕМ О М У РЕЗУЛЬТАТУ, А К А К И Е – К ПРОТ ИВОПОЛОЖНОМУ Э Ф Ф ЕК ТУ?

Управление компанией

uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 32

8_2009

26.08.2009 19:28:46

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 33

26.08.2009 19:28:49

› ОБРАТНЫЙ эффект

«Н

Антикризисное управление Принятие решений Увольнение Оплата труда КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Этот вопрос стал уже совершенно обыденным, последние полгода в среде бизнесменов он употребляется почти как синоним привычному «как дела?». Что и говорить, экономическая ситуация внесла свои коррективы в правила хорошего тона. Паниковать и жаловаться в ответ на этот вопрос считается моветоном, равно как и утверждать, что кризис прошел мимо. Ну а уж заявлять, что, дескать, все отлично и как раз на волне всеобщего спада бизнес пошел в гору, – просто неприлично. Да, кризис задел практически каждого. Но каждого по-разному. Для кого-то его касание было сродни дуновению холодного ветра, всего лишь заставившего шевелиться чуть быстрее, а для кого-то он стал ураганом, сносящим все на своем пути. Резкое падение продаж поставило под угрозу существование целого ряда компаний. Многие остановились в развитии и не могут продвинуться ни на шаг на пути к «счастливому будущему», описанному в их стратегической программе. Многим не то что на настоящее не хватает – за прошлое платить нечем. Безусловно, большинству сотрудников приходится забыть на время те счастливые годы, когда можно было просто ходить на работу, делать свое дело и получать за это деньги. Задолженность по зарплатам снова пошла в рост. «Безработица» – понятие, которое для многих уже стало абстрактным, неожиданно обрело осязаемые черты. В этих условиях люди пытаются найти хоть какуюто подработку, соглашаются на любые требования, зачастую в ущерб основной работе, что ухудшает и без того незавидное положение компании. О лояльности персонала сейчас не говорят. Приходится говорить о таком явлении, как воровство, в том числе интеллектуальное. Не боясь быть уволенными («чего бояться, если все равно не платят!»), люди нарушают сроки, не соблюдают правила трудового распорядка и т. д. Но, пожалуй, сложнее всего сейчас не рядовым сотрудникам, а тем, чья карьера в последнее время развивалась успешно, кому удалось получить заслуженное повышение (особенно – как раз накануне кризиса). Именно на них, руководителей, спускают всех собак и подчиненные, и владельцы компаний, считая все возникшие в последнее время материальные сложности именно их «заслугой». От безысходности многие делают все новые и новые ошибки, принимая одно за другим неверные решения и еще больше запутываясь в паутине кризиса. Замкнутый круг. Как из него выйти? В первую очередь – остановиться! Сделать маленькую передышку. Разобраться в том, что реально происходит. Прислушаться к тому, что сейчас рекомендуется, и решить, что обязательно нужно попробовать, а чего делать не стоит.

Управление компанией

uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 34

У ЧТО, ВАС КРИЗИС КОСНУЛСЯ?»

ОП-5 ТИПИЧНЫХ, НО НЕВЕРНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Мне удалось собрать топ-5 типичных управленческих решений, принимаемых в сегодняшних кризисных условиях.

1. Сотрудникам предлагают добровольно подписать документ о том, что они согласны на снижение своего заработка, скажем, на 50%. Тех, кто не подписал «по-хорошему», заставляют сделать это «по-плохому». Тем, кто все равно отказывается, предлагают уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им полагающиеся при сокращении «по штату» деньги. Если и это не срабатывает, используют шантаж, подставы и пр., в крайнем случае – увольняют «по статье».

2. Там, где это возможно, делается более жесткая привязка заработка к фактическим результатам работы: уменьшается или полностью ликвидируется фиксированная часть и повышается переменная. Фактически – от «частично сдельной» оплаты переходят к «сдельной». 3. Кадровое сокращение осуществляется не единоразово, а по ситуации, при отсутствии более-менее прозрачных критериев относительно того, кого оставлять, а кого увольнять, и какого-то антикризисного плана или хотя бы примерных «наметок» по работе в кризисных условиях, а если что-то такое и есть, то до персонала не доносится.

4. Совмещаются функции и должности. Например, в сервисных компаниях увольняют продавцов и передают их работу сотрудникам, которые до этого занимались не продажей, а оказанием услуг. И в результате технические услуги продают сервисные инженеры, обучающие – бизнес-тренеры, консультанты и т.д.

8_2009

26.08.2009 19:28:53

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

5. Выбирается автократичный стиль взаимодействия с

2. УМЕНЬШЕНИЕ

сотрудниками: утверждаются единоличные решения без учета мнений и профессионального опыта других специалистов, людям четко дают понять, что в этой ситуации «прав тот, у кого больше прав», провоцируется «борьба за выживание» и преднамеренно нагнетается атмосфера.

ФИКСИРОВАННОЙ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТКА Вслед за урезанием зарплаты, на которое не попавшие под сокращение сотрудники вынужденно соглашаются, снижается производительность их труда. Даже самые ответственные начинают проявлять чудеса неисполнительности. Подкрепленные цифрами уверения руководства в том, что по новой системе оплаты можно будет зарабатывать больше, чем раньше, почему-то не вдохновляют персонал. В частности, люди очень сомневаются, что в условиях всеобщего спада они смогут заключать хотя бы не меньше сделок, чем во времена стабильности, не то что больше. Такие же соображения у них и относительно величины заказов. Парадоксально, но, казалось бы, вполне оправданная и предпочитаемая многими технология «заработал – получил» не способствует должному трудовому настрою коллектива и загоняет руководителя в угол. Расчетов на бумаге явно недостаточно. Нужны реальные подтверждения. До тех пор пока сотрудники не удостоверятся воочию в возможности реализации таких планов, причем каждый персонально, никакие радужные перспективы не будут их вдохновлять. Надо объяснить людям, как они могут получить требуемый результат и желаемый заработок, что конкретно они должны делать – шаг за шагом,

ТО ДЕЛАТЬ

Все эти решения касаются разных сфер жизнедеятельности компании, и все они приводят к результатам, прямо противоположным тем, на которые рассчитывали принимающие их руководители. Почему так происходит и как этого избежать?

1. «ДОБРОВОЛЬНО-ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ» СНИЖЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ Сложностей с урезанием зарплат возникает куда больше, чем ожидалось. Естественно, необходимость подписывать документ об уменьшении собственного заработка воспринимается без энтузиазма. Находится несколько «возмутителей спокойствия», которые отказываются принимать условия руководства и призывают «к народному бунту». Руководство от таких избавляется, но, уходя, они выносят сор из избы. От распространения по рынку негативной информации о компании доходит до судовых исков и прочих влекущих за собой немалые издержки проблем. Конечно же, «проглотить пилюлю» подчиненному было бы гораздо легче и его сопротивление было бы намного меньше, если бы решение руководитель принимал вместе с ним, а не единолично. Разумеется, для руководства проведение подобного мероприятия – тоже за дача не из приятных. Надо быть готовым к слезам, скандалам и даже провокациям. Именно поэтому многие для такого дела приглашают профессиональных модераторов. Но компания, пережившая такую бурю, становится более устойчивой к подобным «катаклизмам», и в дальнейшем руководство может рассчитывать на доверие подчиненных и поддержку его решений.

uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 35

26.08.2009 19:28:57

СОТРУДНИКОВ НАДО ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОСВЯЩАТЬ ХОТЯ БЫ В КРАТКОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ И ТЕКУЩИЕ ДОСТИЖЕНИЯ

привести примеры успешной реализации таких действий, продемонстрировать их выполнение. Иными словами, перед руководством встает задача максимальной детализации технологии ключевых бизнес-процессов.

3. НЕПРОЗРАЧНАЯ ПОЛИТИКА СОКРАЩЕНИЯ ШТАТА Стараясь сохранить как можно больше персонала, руководство прибегает к увольнениям только тогда, когда платить уже нет совсем никакой возможности. Тем самым оно проявляет заботу о людях, но почему-то получает отрицательную отдачу. Производительность труда продолжает снижаться, сотрудники проявляют нелояльность, тщательно отслеживают объявления о вакансиях на сайтах и в печатных изданиях, будущего в своей компании они не видят, воспринимают ее как место, где можно пересидеть плохие времена, а при первой возможности поменять его на более доходное. Даже в условиях стабильности сотрудники, не знающие долгосрочных планов компании, воспринимают свою работу в ней как один из приемлемых вариантов, а не дело своей жизни. А во времена резких перемен (в нашем случае – в кризис) настрой на результативную работу обретает особую важность, поэтому людей надо обязательно посвящать хотя бы в краткосрочные стратегические планы и текущие достижения. Не зная, что может случиться в компании завтра и как по отношению к нему поступит руководство, сотрудник рассматривает свое рабочее место как источник опасности, поэтому (осознанно или неосознанно) ищет более надежное (а в результате снижается и его лояльность к компании, и доверие к руководству) или не прилагает особых усилий к выполнению поручаемых заданий (и тогда страдает результативность).

4. СОВМЕЩЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ Сокращение затрат на оплату труда за счет увольнения ряда сотрудников и распределения их функций среди оставшихся зачастую дает отрицательный побочный эффект. Оказывается, что не все способны эффективно работать с клиентами – ведь для этого тоже необходимы определенные знания и навыки. В результате ухудшается качество обслуживания, что отража-

Управление компанией

uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 36

ется и на имидже компании, и на прибыли. Сотрудники, которые раньше занимались только предоставлением услуг, а теперь, столкнувшись с необходимостью еще и продавать их, оказались весьма успешными продавцами, быстро просчитывают, что им выгоднее работать не на компанию, а на собственный карман. Начинается воровство – денег, товаров, сервисов, технологий, ноу-хау. Однако наиболее весомой потерей оказываются клиенты – ведь, уходя из компании, люди прихватывают с собой базы, с которыми работали. Сотрудник, выполняющий весь технологический процесс от начала до конца (или большую его часть), фактически управляет своими руководителями, а не наоборот. И это только одно из целого ряда негативных последствий. В подобных ситуациях нельзя допускать, чтобы с клиентом работал только один специалист. Если численность персонала столь мала, что распределение работы с клиентами по операциям невозможно, то руководителю ничего не остается, как самому поддерживать общение с каждым клиентом и знать каждого в лицо.

5. ВЫБОР АВТОКРАТИЧНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ Давление на персонал не укрепляет, а ослабляет позиции руководства. После снижения зарплаты на

8_2009

26.08.2009 19:29:05

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

прессинг и директивы люди практически перестают реагировать, и эти инструменты воздействия утрачивают результативность. Запреты, тотальный контроль и прочие отрицательные стимулы не работают. Фактически, действуя таким образом, руководство запускает механизм отрицательной селекции: сильные сотрудники уходят из компании, чтобы найти себе более подходящую работу, а слабые, не отличающиеся особыми способностями и не склонные самостоятельно действовать, – остаются. Стараясь сохранить свой бизнес любой ценой, сегодня руководители словно забывают, что компания – это не только счет в банке, уставные документы и свидетельство о регистрации, что это еще и клиенты, и технологии, и ноу-хау, и ее имидж, и самое главное – персонал. Разумеется, экономия на персонале – одна из самых очевидных, однако ее отдаленные последствия вряд ли кого порадуют. Концентрация усилий на сохранении и увеличении финансовых показателей через некоторое время оборачивается тем, что от организации остается лишь юридически зарегистрированная тень. Роберт Хаус, профессор менеджмента бизнес-школы Wharton, предлагает руководителям способ, особо актуальный именно сейчас, когда необходимо добиться высокой вовлеченности сотрудников при отсутствии возможности адекватно вознаграждать их материально. Это ценностноориентированный стиль управления, сущность которого можно свести к следующим рекомендациям: четко озвучивать миссию, ценности и стратегические планы компании на как можно большую перспективу, объяснять на реальных примерах, каким образом достижение целей компании будет способствовать удовлетворению потребностей каждого сотрудника; демонстрировать уверенность в реальности и достижимости намеченных целей, подчеркивать собственную приверженность этим целям, брать на себя ответственность за их реализацию и быть во всем примером для подчиненных; понятно объяснять сотрудникам, что от них ожидается, предоставлять им позитивную обратную связь сразу же после успешного выполнения ими поставленных задач и постоянно повышать планку достижений; апеллировать к лояльности сотрудников, вводить в повседневную жизнь традиции, нацеленные на укрепление командного духа, идеалов и ценностей компании. В условиях стабильности необходимость в таком поведении не столь остра. В нынешней ситуации надо отказываться от стереотипов и делать ставку на открытость, максимально расширяя арсенал управленческих инструментов, которые позволят успешно работать на новом рынке.

uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 37

26.08.2009 19:29:07

Борис Старинский, д и р е к т о р к о м п а н и и « И н т а л е в Ук р а и н а »

СКИДКИ НЕ СПАСУТ Опыт комплексной перестройки системы продаж в секторе B2B

Управление компанией

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 38

8_2009

19.08.2009 18:27:31

НА ПРАКТИКЕ ПРОДАЖИ

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 39

19.08.2009 18:27:44

В МИНИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ СЕГОДНЯ ПРЕУСПЕЛИ УЖЕ МНОГИЕ, А ВОТ ОБЛАСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОДАЖ ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА КОМПАНИЙ ПОКА ЕЩЕ – НЕПАХАНОЕ ПОЛЕ. НА ФОНЕ ШИРОКО РАСПРОСТРАНЕННОГО ФРАГМЕНТАРНОГО ПОДХОДА (ИЗМЕНИЛИ МОТИВАЦИЮ, ПРОВЕЛИ ТРЕНИНГ И Т.Д.) ВЫДЕЛИТЬСЯ СМОЖЕТ ТОТ, КТО СИСТЕМНО ВЫСТРОИТ МАШИНУ ПРОДАЖ. ПРАКТ ИЧ Е С КИЙ ПР И МЕ Р ТА КО Й КО М ПЛЕКСНОЙ ОПТИ М И ЗАЦИИ ПР ОДАЖ В УКРАИНС КОЙ КОМ ПАНИ И П Р Е Д СТА ВЛ Е Н В ЭТОЙ СТАТЬЕ. ХОТЯ ОП ИС АННЫЕ СОБ ЫТ ИЯ ПР ОИС ХОДИЛИ З А ГОД Д О К Р И З И СА , ИС ПОЛЬЗУЕМ ЫЕ ТОГДА Т Е Х НОЛОГИИ ПР ИМ Е НИМ Ы И С Е ЙЧ АС .

так, исходная ситуация. Компания с оборотом 30 млн. грн. в год. работает на рынке B2B – продает оборудование стоимостью от 5 до 200 тыс. грн., одна сделка приносит около 30 тыс. грн. Цикл переговоров о продаже длится от одного до четырех месяцев. Рентабельность – 10%. В отделе продаж – 8 человек: руководитель, три опытных продавца и четыре, проработавших в продажах от трех месяцев до года. Директор компании (он же собственник) отмечает, что продажи нестабильные – то густо, то пусто. Когда густо, перенапрягается производство, срываются сроки, клиенты недовольны, а когда пусто – возникают кассовые разрывы и задержки зарплаты. Директор настаивал на том, что, по его ощущению, рынок позволяет продавать в разы больше, но добиться роста продаж не удалось ни кнутом, ни пряником. Несколько раз корректировали систему оплаты труда продавцов, но предпоследние изменения привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали неплохо зарабатывать и расслабились, а после последней трансформации часть продавцов уволились и ушли к конкурентам. Наша команда консультантов и менеджмент компании, пообщавшись, зафиксировали общую мечту, она же – цель проекта: увеличить продажи в два раза и добиться более равномерной загрузки производства.

Управление продажами Продвижение Вознаграждение продавцов Сервис Внедрение изменений КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ПРОДАЖ: СИСТЕМЫ НЕТ

Сначала было слово, и слово это – «почему?». Чтобы разобраться в ситуации, мы провели диагностику системы продаж (посредством анкетирования, интервью и наблюдения за рабочим процессом). Системы не обнаружили. Тогда выделили четыре основных этапа взаимодействия с клиентом (рис. 1). Анализ показал, что на каждом из них есть проблемы. Приходящих в отдел продаж новичков никто не учил продавать. Старые продавцы видели в них конкурентов и знаниями особо не делились. У «старичков» было привилегированное положение в компании. Директор их уважал, считал их «кормильцами» и боялся потерять, поэтому они могли диктовать свои условия производственному отделу. Но производственники не всегда оперативно реагировали на запросы отдела продаж по поводу рас-

Привлечение клиентов

Продажа

Производство (выполнение заказа)

Сервисное обслуживание

Рисунок 1. ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТОМ

Управление компанией

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 40

8_2009

19.08.2009 18:27:52

НА ПРАКТИКЕ ПРОДАЖИ

Автор

чета предварительной стоимости и сроков выполнения проектов для клиента, поэтому сделки срывались. Когда в ходе диагностики мы попросили сотрудников описать процесс продажи в компании, то получили столько версий, сколько людей опросили. Кстати, это типичная ситуация для большинства компаний. Процессы и технологию производства прописывают, поскольку ее несоблюдение приводит к браку, низкому качеству и большим потерям. А процессы продаж не описаны, каждый продавец работает по своей технологии. Низкий объем продаж при таком положении дел гарантирован.

А РАБОТУ!

Борис Старинский, директор компании «Инталев Украина» • Предприниматель, собственник, менеджер и консультант по управлению. • Специалист в области бюджетного и стратегического управления. • Первые бизнес-проекты начинал в 1991 году. Основал компании «Инталев-Украина», «Абис-Софт», «Технологии Управления Спайдер Украина», оперирующие на рынке управленческого консалтинга и автоматизации. • Стиль жизни – философия Деминга и кайдзен. Организовал Украинскую ассоциацию Деминга. • Увлечения: общение с интересными людьми, природа, цифровая фотография и методы оптимизации бизнес-процессов. sbn@intalev.com.ua

После диагностики составили план необходимых изменений. В нем было 212 пунктов, объединенных в четыре группы: обучение; регламентация; автоматизация; внедрение и сопровождение. Очень важно начинать проект изменений с обучения, на этом коротком этапе закладываются основы его успеха. Цели этапа обучения – дать сотрудникам компании единую терминологию и методологию, обосновать, убедить и зажечь их предстоящими изменениями, сформировать команду проекта. Затем обучение проходит лейтмотивом через весь проект. Логика проста: компании нужны другие результаты – значит, надо по-другому работать. Чтобы сотрудники начали по-другому работать, нужно, чтобы поменялись установки в их головах. А для этого нужно обучение… Следующий логический блок – регламентация. Как мы ищем новых клиентов? Как выходим на лиц, принимающих решения? Как проводим презентации? В чем конкурентные преимущества компании и ее продуктов? Как проводится планирование продаж? Какие типовые договоры и коммерческие предложения есть в компании? Как устанавливаются цены? Подобных вопросов возникает масса, и есть два основных способа организации работы – традиционный и системный. В первом случае знания компании рассредоточены в головах сотрудников и при поступлении на работу новички получают только какую-то часть ответов. При системном подходе в компании действуют регламенты, в которых описаны наиболее важные аспекты работы, знания и лучший опыт здесь формализованы. Автоматизация позволяет зашить интеллект (регламенты) в систему, повышает производительность, оказывает информационную поддержку сотрудникам. Но она должна идти после обучения и регламентации, иначе мы получим «автоматизированный хаос».

ТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?

Оптимизацию всей системы начали с маркетинга. Еще анализируя воронку продаж, мы обратили внимание, что привлечение клиентов не было системным. Отдел маркетинга состоял, по сути, из одного менеджера по рекламе. На нем же была организация выставок. Продвижение сводилось к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах и участию в профильных выставках. Особого эффекта все это не давало, клиенты редко обращались в компанию, их приходилось активно искать отделу продаж. Поэтому «маркетингом» в компании были недовольны и бюджет на «бесполезную» деятельность урезался. У воронки продаж оказалось очень узкое горлышко!

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 41

19.08.2009 18:27:52

КОГДА В ХОДЕ ДИАГНОСТИКИ МЫ ПОПРОСИЛИ СОТРУДНИКОВ ОПИСАТЬ ПРОЦЕСС ПРОДАЖИ В КОМПАНИИ, ТО ПОЛУЧИЛИ СТОЛЬКО ВЕРСИЙ, СКОЛЬКО ЛЮДЕЙ ОПРОСИЛИ

Поэтому в первую очередь надо было реанимировать маркетинг, изменить взгляды и методы продвижения. Просегментировали клиентов, нарисовали «портреты» предприятий в каждом сегменте – какие у них потребности и проблемы и как они удовлетворяются и решаются с помощью предлагаемых компанией продуктов. Но это не сразу дало ответ на вопрос «как усилить эффективность продвижения?» Тогда продолжили анализ и для каждого сегмента создали портрет лица, принимающего решение (ЛПР). Оказалось, что это в основном инженеры и технологи. Анализ потребностей ЛПР привел к интересным выводам: они нуждались в информации, общении и повышении квалификации. Поэтому мы предложили перестроить продвижение в направлении удовлетворения потребностей ЛПР: создать информативный сайт, проводить семинары и курсы повышения квалификации. По сути, мы предложили организовать профессиональное сообщество, которое в результате оказалась эффективным каналом продвижения и продаж. Для Киева это не дало особого эффекта, а вот в регионах, где наши ЛПР чувствовали недостаток общения, сработало на ура. Таким образом, увеличив небольшой бюджет продвижения в два раза, мы повысили эффективность продвижения в несколько раз.

ОВЫШАЕМ КПД ПРОДАЖ

Следующий этап – собственно продажи. Тут к уже упомянутым проблемам добавилось неэффективное использование времени. Провели тайминг рабочего дня отдела продаж. Оказалось, что на продажи тратится менее 20% рабочего времени – остальное уходит на оформление текущих документов, составление отчетности, переговоры с производством и т.д. Клиенты, сделавшие заказ, общались не напрямую с производством, а через отдел продаж. Для повышения КПД продаж мы провели ряд важных изменений. Во-первых, освободили продавцов от части рутинных функций. Формирование типовых коммерческих предложений, договоров и счетов на оплату, отчетности – все это было автоматизировано. Ответы на вопросы клиентов о состоянии выпол-

Управление компанией

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 42

нения их заказов и оформлении документов передали call-центру. Следовательно, во-вторых, создали небольшой call-центр (для этого взяли двух новых сотрудников после курсов секретарей), через который клиенты начали общаться с производством, сервисом, бухгалтерией, продажами и другими службами. Вопросы по состоянию заказа или оформлению документов операторы решали самостоятельно, поскольку видели эту информацию в CRM-системе. По другим вопросам – переключали на соответствующие отделы. В-третьих, прописали процессы продаж для разных сегментов клиентов. Универсальный типовой процесс был бы неэффективен. Ведь переговоры и продажи VIP-клиенту (например, Запорожстали) могут длиться год и больше, и если применить такую же схему работы к предприятию средней величины, то это будет слишком затратно – маржа от продажи может не окупить понесенные затраты. Право работать с VIP-клиентами получали продавцы с определенным опытом и квалификацией. В-четвертых, регламентировали взаимодействие продаж с производством. Теперь продавцы должны заполнять карточку заказа, в которой отмечены обязательные пара-

8_2009

19.08.2009 18:27:53

НА ПРАКТИКЕ ПРОДАЖИ

метры, карточка отправляется в электронный архив документов, а производству автоматически ставится задача просчитать заказ. Далее процесс может идти по разным (прописанным) схемам – в зависимости от того, требуется ли выезд инженера к клиенту, есть ли в наличии все необходимые материалы и оборудование, нужна ли дополнительная информация от поставщиков и т.д. Все это настроили в CRM-системе. В результате время на продажи увеличилось до 60% – в три раза! С точки зрения взаимодействия с рынком, мы получили эффект, эквивалентный трехкратному расширению отдела продаж. Затем взялись за повышение эффективности использования этого времени, то есть эффективности работы продавцов. Начали с тренинга по холодным звонкам, потом провели тренинг по продажам и переговорам. Этим добились повышения процента успешных сделок – количество переговоров, заканчивающихся продажей, увеличилось в 1,5 раза. И в завершение разработали и запустили новую систему мотивации отдела продаж. До этого была традиционная – оклады плюс процент от объема продаж. Главное изменение касалось мотивации за выполнение процессных показателей (количество звонков, встреч) и выполнения плана продаж. Контроль и бонусирование за выполнение процессных показателей необходимы потому, что их невыполнение сегодня – это провал в продажах завтра. А мотивация за выполнение плана нужна для более осмысленного планирования менеджерами своих продаж.

РОИЗВОДСТВО И СЕРВИС

Следующий этап перестройки касался производства. Глубоко в его оптимизацию мы не погружались, оптимизировали и автоматизировали укрупненный процесс выполнения заказа клиента. В частности, ввели электронный документооборот: в электронном архиве документов под каждый заказ создается папка, где собираются все документы. Что в результате? В любой момент можно проследить состояние заказа, не бегая с криками по предприятию, и оперативно отреагировать на малейшее отклонение в сроках. Отдел продаж это избавило от лишней работы по выяснению «так когда же будет готов заказ №235?». Уровень удовлетворенности клиентов повысился. Через год после старта проекта мы еще развили эту тему, и теперь клиент может на сайте компании отслеживать ход выполнения

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 43

19.08.2009 18:27:55

своего заказа, что разгрузило не только отдел продаж, но и call-центр. А еще – укрепило лояльность клиентов. Завершающим аккордом была оптимизация сервисного обслуживания. Качество сервиса напрямую влияет на удовлетворенность клиентов. И очень важно улучшать его постоянно – с этим все соглашаются, но мало кто реально это делает. Первое, что сделали мы, это стали вести журнал обращений клиентов в CRM-системе. Там же стали отслеживать оперативность реагирования на запросы клиентов – среднее и максимальное время на разрешение затруднений клиента. Это были стандартные и очевидные вещи. Но, когда сводная отчетность стала ежедневно поступать к руководству и обсуждаться на каждой планерке, ситуация начала улучшаться. Кроме того, мы предложили наладить анализ потребностей клиента сервисным

Таблица 1. ИЗМЕНЕНИЯ, ВНЕДРЕННЫЕ ПРИ КОМПЛЕКСНОЙ ПЕРЕСТРОЙКЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ Этапы взаимодействия с клиентом

Мероприятия

Привлечение

Провели комплекс мероприятий, направленных на коммуникацию с ЛПР (создание сайта, обучение клиентов, организация профессионального сообщества)

Продажа

Описали и оптимизировали процессы продаж для разных клиентских сегментов Регламентировали взаимодействие отделов продаж и производства Создали сall-центр Освободили продавцов от несвойственных функций Автоматизировали рутинные операции Провели тренинги по коммуникациям, продажам и переговорам

Производство

Описали, оптимизировали и автоматизировали процесс выполнения заказа клиента

Результаты Создание базы ЛПР, повышение лояльности ЛПР, увеличение числа входящих обращений Увеличение времени на продажи в 3 раза (с 20% рабочего времени продавцов до 60%) Увеличение процента успешных сделок

Стали вводить в CRM-систему и обрабатывать все обращения клиентов

Управление компанией

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 44

Количество входящих обращений Количество лояльных ЛПР Количество сделанных продавцами звонков Количество встреч продавцов с клиентами Количество отправленных коммерческих предложений Процент успешных сделок в соотношении с количеством проведенных переговоров

Возможность отследить в системе ход выполнения заказа

Состояние заказа

Система контролирует сроки выполнения операций

Количество и время (часы) отклонений от нормативов выполнения работ

Все документы по заказу собраны в электронном архиве

Процент заказов с неполным комплектом документов

Ведется статистика по выполнению заказов (соблюдение сроков, какие функции и исполнители тормозят процесс) Сервис

Показатели в CRM

Возможность анализировать качество сервиса

Процент выполненных вовремя заказов Процент превышения сроков по работам отдельными исполнителями Среднее время решения проблемы клиента

8_2009

19.08.2009 18:27:55

НА ПРАКТИКЕ ПРОДАЖИ

РАНЬШЕ ПРОДВИЖЕНИЕ СВОДИЛОСЬ ТОЛЬКО К РАССЫЛКЕ КАТАЛОГОВ, РАЗМЕЩЕНИЮ РЕКЛАМЫ В ЖУРНАЛАХ И УЧАСТИЮ В ВЫСТАВКАХ – У ВОРОНКИ ПРОДАЖ ОКАЗАЛОСЬ ОЧЕНЬ УЗКОЕ ГОРЛЫШКО!

отделом и информирование отдела продаж. Например, сервисному инженеру в процессе взаимодействия с клиентом стало известно о планируемом у него расширении производства и его интересе к продукции конкурента. Поступление этой информации в отдел продаж позволило получить новый контракт. В другом случае сервисная служба сообщила, что на заводе клиента произошли кадровые изменения, и теперь там новые главный инженер и руководитель отдела закупок. Продавцы оперативно установили контакты с новыми людьми, и компания не потеряла клиента. Все это позволило увеличить объем повторных продаж.

Б ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТЕ

Мероприятия, результаты и показатели эффективности, заложенные в CRM-системе, приведены в таблице 1. По ним оценивается работа подразделений и отдельных сотрудников, достижение показателей влияет на оплату труда. Весь проект реорганизации продаж длился 4 месяца. Оценку эффективности провели через год. Прирост продаж составил 200% (трехкратное увеличение), при том что рынок за это время вырос на 54%. Прибыль увеличилась более чем в 8 раз (с учетом того, что постоянные затраты – на содержание call-центра и мероприятия по продвижению – выросли незначительно). Еще один важный момент в повышении эффективности связан со снижением средней величины скидки с 9% до 4%. Раньше, когда входящие обращения не поступали и клиентов на стадии переговоров было очень мало, продавцы часто предлагали скидки. После того как клиентов, с которыми велись переговоры, стало существенно больше, а продавцы прошли тренинги и у них изменилась мотивация, скидки перестали быть главным рычагом в продажах (остались только для VIP-клиентов). Один этот фактор принес около 3 млн. дополнительной прибыли. Усиление продаж – это решаемая задача, если подходить к ней системно!

uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 45

19.08.2009 18:27:58

Ни дня

БЕЗ ПЕРЕМЕН

Д О КРИ ЗИ СА БЫЛО СКУЧ НО: ПР ОДАЖ И В С Е В Р Е М Я Р ОСЛИ, Д ЕНЕГ СТАНОВИ ЛОСЬ ВС Е Б ОЛЬ Ш Е И Б ОЛЬ Ш Е , В С Е П О ВТОРЯЛОСЬ. А КОГДА ГР Я НУЛ КР ИЗ ИС – С НОВА С ТАЛО ИНТЕРЕСНО. ВСЕ, ЧТО РАНЬ Ш Е С РАБАТ Ы В АЛО, ПЕ Р Е С ТАЛО РАБ ОТАТЬ, И ПРИ ШЛОСЬ ДУМ АТ Ь , КАК В Ы ЙТ И ИЗ ЭТОЙ С ИТ УА Ц И И . НО, ЕСЛИ РЫ НОК И ДАЛЬ Ш Е Б УДЕ Т ОС ТАВАТ Ь С Я ТАК И М , КА К СЕЙ ЧАС, ТО В С КОР Е ОПЯ Т Ь С ТАНЕ Т С КУЧ НО…

КАЖДОМУ НУЖНА какая-то главная личная цель. Но она сильно зависит от возраста. Например, сегодня моя личная цель – воспитать троих детей. Мне важно знать, что я правильно на них влияю. Десять лет назад цель у меня была совсем другая, и еще через десять лет тоже может измениться. ДУМАЮ, БОЛЬШИНСТВО известных людей, гениев в своих сферах деятельности, при встрече оказались бы скучными – потому что о них уже слишком много написано и сказано, про их мысли, про их жизнь… Но с Генри Фордом, например, мне было бы интересно пообщаться. Такие, как он, – это представители «старой школы», они верили в свое видение, верили, что могут изменить мир, причем не только лично для себя, но и для всего общества. Я тоже верю, что еще могу изменить мир. ЕСЛИ БЫ У МЕНЯ БЫЛО БОЛЬШЕ свободного времени, – я бы еще больше работал. А вообще, когда человек делает то, что любит, это нельзя назвать работой. ЛЮДИ В УКРАИНЕ НЕ ВЕРЯТ, что успеха можно добиться только тяжелым трудом, без личных связей и интриг. Я стараюсь разрушить этот стереотип – хотя бы в своей компании. В ЮНОСТИ МОИМ ХОББИ были машины, мне нравилось разбирать двигатели, копаться в них. Но автомобильным бизнесом я стал заниматься не поэтому. Теперь мне это уже неинтересно – я могу выбрать любую машину, на многих ездил. Сейчас у меня нет хобби – разве что путешествия. Я ФАНАТ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ. Знаю, что в неделе у меня есть 168 часов, и стараюсь использовать их максимально эффективно, даже рассчитываю время на сон.

Управление компанией

НАЧАЛ ЧИТАТЬ КНИГУ про жизнь Барака Обамы. Ему сорок пять, и мне столько же, но он – президент США, а я – нет. В чем причина? ДЛЯ МЕНЯ ОЧЕНЬ ВАЖНО, чтобы человек мог признавать свои ошибки. Но в Украине мало кто на это способен, здесь это считается проявлением слабости. Я этого не понимаю и всегда говорю, что это ненормально. На свете нет людей, которые не ошибаются. ДЛЯ МЕНЯ СЧАСТЬЕ – ЭТО МОИ ДЕТИ. Хочу быть уверенным, что и через 20 лет они будут довольны своей жизнью. Когда меня не будет на этом свете, важно будет только то, что я оставил после себя троих детей, способных что-то давать обществу. А вовсе не компания, которую я построил, и не миллионы, которые зарабатывал. ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ НА ОБМАНЕ – ЭТО НЕ БИЗНЕС. Как, например, приватизировать что-то за копейку и вдруг стать миллионером. Хотя в Украине это считается бизнесом. Для меня обманывать – табу. Но здесь есть проблема: у каждого человека свое понимание того, что означает обман… Я ВЕРЮ, ЧТО В КОНЦЕ ЖИЗНИ придется отвечать за свои поступки. И для меня важно, чтобы, оглянувшись на прошедшие годы, я не увидел там ни одного врага. КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОИСХОДИТ что-то, что меня изменяет. Каждый день чему-то меня учит, влияет на мои взгляды и мысли. Те, кто со мной регулярно общается, жалуются, что я часто меняю свое мнение. Но я смотрю на это иначе: просто я становлюсь лучше и более отчетливо понимаю, как теперь нужно действовать.

8_2009

PB uk08_46-49_Misli-Kulchizki__rr.indd 46

19.08.2009 18:28:21

НА ПРАКТИКЕ МЫСЛИ

Богдан Кульчицкий, генеральный директор компании Winner Imports Ukraine – импортера Ford, 47 Volvo, Jaguar, Land Rover и Porsche PB uk08_46-49_Misli-Kulchizki__rr.indd 47

19.08.2009 18:28:24

ВСЕУКРАИНСКИЙ ТУР журнала «Новый маркетинг» Ж урнал «Новый маркетинг» в рамках проекта региональных маркетинговых мастер-классов провел три мероприятия в крупнейших городах Украины: Днепропетровске, Харькове и Одессе, собрав около 300 собственников и руководителей компаний, директоров по маркетингу, продажам и развитию. Мастер-классы под названием «Делай сейчас! Маркетинговые инструменты и идеи, которые дают быстрые результаты», провел Андрей Федоров – успешный практик украинского маркетинга, соучредитель и руководитель UNITED Communications Group (одной из ведущих украинских маркетинговых групп, объединяющей семь компаний: Sahar, «Люди», Karandash Design, Pravda Research и др.).

48 PB

Управление компанией

NewMark_7_09.indd 18 uk08_46-49_Misli-Kulchizki__rr.indd 48

«На подготовку этого мастер-класса мне понадобилось более 13 лет. «Делай сейчас!» – концентрат моего практического опыта. Выводы и мысли, которые могут показаться простыми, но именно в этом их сила. «Делай сейчас!» – это не заумная теория, а рабочие инструменты, проверенные в условиях Украины. В рамках мастер-класса я подробно рассматриваю более 30 кейсов, в реализации которых принимал активное участие, представляю множество видеоматериалов, фотографий и картинок, а также свежие мысли и кейсы, созданные в условиях новой рыночной реальности», – говорит Андрей Федоров. Основные задачи мастер-классов г-на Федорова: 1. Представить нестандартный комплексный взгляд на современный маркетинг. Посмотреть на маркетинг как на предпринимательство, способ зарабатывания денег на конкурентном рынке, культуру и подход к организации бизнеса, а не как на разрозненные действия по продвижению товаров. Понять, какова суть маркетинга сегодня, и оценить мировые тренды, которые повлияют на его развитие в будущем. 2. Дать набор простых инструментов для ежедневной работы. Это алгоритмы создания маркетинговых стратегий и просто готовые стратегии, рекомендации по сегментированию, модели брендов, пакет чек-листов (система критериев) для оценки решений и многое другое. 3. Стимулировать появление новых идей. Каждая часть программы наталкивает на неожиданные мысли. К тому же она включает в себя специальный раздел об инновациях, креативе и дизайне. И еще один – об эффективном использовании Интернета в Украине. По мнению участников мероприятий, с этими задачами г-н Федоров справился превосходно. В конце каждого мастер-класса во всех трех городах наблюдалась одна и та же реакция: слушатели просто искрили новыми идеями для своих компаний.

8_2009

19.08.2009 14:25:57 19.08.2009 18:28:28

О полезности мастер-класса для его участников красноречиво свидетельствуют их отзывы: «Было очень много ярких идей, которые пришли мне в голову в ходе мастер-класса. И за это отдельное спасибо!» Наталия Харламльевна Бахчиванжи, руководитель отдела маркетинга, сети «Антошка», «Европродукт» «Хорошая, позитивная инъекция доступной и полезной информации в застывшие от кризиса умы. Помогает директорам компаний и руководителям отделов продаж увидеть в маркетинговых мероприятиях эффективный инструмент влияния на потребителя». Сергей Владимирович Гортопан, директор по маркетингу, «Мирс» «Мне понравилось все! Чувствуется профессионал с огромнейшим опытом. Примеры очень хорошо подтверждали теоретические блоки». Виктория Чихрай, коммерческий директор, Security Technology «Лучший семинар за последние два года. Практично, ярко, эмоционально! Наслаждение для души». Инна Гришина, директор, издательская группа «Основа» «Эффективно! Андрей не только поделился своими знаниями и опытом, но и (как положено хорошему тренеру) вдохновил участников на новые идеи и проекты. Тренинг должен быть на простом языке, на таком, которым мы пользуемся в офисе и дома. Таким он и был. Спасибо». Ксения Васильевна Воронкова, директор, ООО «Нестандартная реклама» «Как и было заявлено организаторами, очень много позитива и практически полезной информации. Правильный формат проведения. Особенно в нынешней экономической ситуации». Виктория Виталиевна Смагина, директор, ООО «Бизнесс-групп “Еврокласс”»

«Андрей Федоров – пример счастливого, творчески состоявшегося человека, который знает свое дело, любит его и к тому же получает за него вознаграждение. Интересное раскрытие темы, остроумие, юмор, креативность. Он успешен и заражает этим других. В общем, Федоров “жжет”». В. А. Чупов, заместитель генерального директора по маркетингу и общим вопросам, ООО «Автрамаг» Осенью журнал «Новый маркетинг» продолжит серию маркетинговых мастер-классов. На очереди мастеркласс Андрея Федорова в Донецке 1 октября 2009 года. Ждем Вас! Спешите получить минимальную цену! Подробности по тел.: (067) 224-67-03, (050) 410-43-12, (044) 494-40-79, а также по e-mail: podpiska@web-standart.net.

49 NewMark_7_09.indd 19 uk08_46-49_Misli-Kulchizki__rr.indd 49

19.08.2009 14:26:31 19.08.2009 18:28:36

Опубликовано в №1 (2005) журнала «Управление компанией»

В ЧЕМ ПРИЧИНА ПРИНЯТИЯ НЕУДАЧНЫХ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНЦАМИ? ПОИСКОМ ОТВЕТА НА ЭТОТ ВОПРОС ЗАНИМАЮТСЯ РАЗНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ НА ПРОТЯЖЕНИИ МНОГИХ ЛЕТ. ПСИХОЛОГИ, В ЧАСТНОСТИ, ВИДЯТ ЕЕ В НЕДООЦЕНКЕ МЕХАНИЗМА ИХ «ПРОИЗВОДСТВА», КАКОВЫМ ЯВЛЯЕТСЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ МОЗГ.

Людмила Савицкая

Управление компанией

uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 50

Ловушки СОЗНАНИЯ

8_2009

19.08.2009 18:29:11

ЗОЛОТОЙ ФОНД ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА

Принятие решений Управленческие ошибки Прогнозирование КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

бщеизвестно, что чаще всего самые важные решения руководители принимают в весьма жестких условиях, когда не хватает ни информации (которая практически никогда не бывает исчерпывающей), ни времени на тщательный анализ и взвешивание всех pro и contra. Поэтому в большей или меньшей степени в процессе принятия решений участвуют, помимо «чистой» логики, интуиция, находчивость, аналогии… Иначе говоря, поиск решения проблем во многом совершается на подсознательном уровне. И тут немалая вероятность того, что мы можем угодить в ловушки, которые расставляет наш собственный мозг. Ловушки эти настолько интегрированы в процесс нашего мышления, что мы не всегда способны их распознать – даже тогда, когда становимся их жертвами. Полностью очистить свой мозг от укоренившихся предубеждений не в наших силах, однако мы можем хотя бы осознать существование «ловушек разума» и тем самым минимизировать их влияние. Итак, какие же опасности подстерегают нас на пути принятия решений?

ФФЕКТ ЯКОРЯ Люди склонны

выстраивать свои рассуждения, основываясь на первоначальных впечатлениях, оценках или данных. Психологи называют это эффектом якоря и усматривают его причину в том, что наш мозг придает чересчур большое значение той информации, которую он получает первой. Таким образом, есть

вероятность, что мы, сосредоточившись на каком-то одном факторе, можем недооценить другие. «Якорями» могут оказаться мнение коллеги, информация из новостей, стереотипы в вопросах национальности, профессии и даже одежды. Один из наиболее часто встречающихся в бизнесе «якорей» – прошедшие события или былые тенденции. К примеру, сотрудник отдела продаж, пытаясь спрогнозировать объем реализации какого-либо товара, ориентируется на данные прежних лет и «подгоняет» под них другие факторы. Нередко подобный метод себя оправдывает, однако не исключает возможности того, что значимость «вчерашних» трендов окажется завышенной (особенно это ощутимо на динамичных рынках). Так как «якоря» могут повлиять на принятие решений, их часто намеренно используют при ведении переговоров. Например, высокая начальная стоимость товара, умело мотивированная продавцом, может стать «якорем», ориентируясь на который, потенциальные покупатели и будут принимать решение о сделке. Воздействие «якорей» на принятие решений зафиксировано в результатах множества психологических экспериментов. Полностью избавиться от них – едва ли в наших силах, но уменьшить их влияние мы все-таки можем. Так, приступая к решению проблемы, очень важно, прежде чем консультироваться с другими специалистами, продумать его самостоятельно, дабы мнение других, пусть даже высококвалифицированных и очень авторитетных людей, не посадило нас на «якорь». Опасность оказаться жертвой ловушки есть и тогда, когда консультанты и советники «заякорены» мнением или оценкой руководителя. Поэтому желательно, чтобы управленец рассказывал им как можно меньше о своих оценках и предварительных решениях, чтобы его же мысли не вернулись к нему, но уже в виде мнения советников.

ЕИЗМЕННОСТЬ СУЩЕСТВУЮЩЕГО В целом ряде

экспериментов было продемонстрировано, что, принимая решения, люди скорее всего склоняются к тем вариантам, которые защищают их статус-кво. Изменение сложившегося уклада непременно предполагает действия. А начиная действовать, мы не только берем на себя ответственность за последствия, но и наражаемся на возможные критические оценки. Поэтому сохранение позиций в большинстве случаев видится как более безопасный вариант. Как показали эксперименты, чем больше вариантов предложено для выбора, тем большую привлекательность обретает статус-кво. Так, люди больше склоняются к сохранению устоявшегося порядка вещей тогда, когда ему есть две альтернативы (скажем, А и В), нежели когда

uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 51

19.08.2009 18:29:22

существует только одна альтернатива. Выбор между А и В требует дополнительных усилий, выбор же статус-кво позволяет обойтись без них. Многие руководители и эксперты говорят о том, как важно создать такую корпоративную культуру, согласно которой сотрудники имели бы право на ошибку. Но в компаниях чаще всего действует старый добрый принцип «инициатива наказуема», и за ошибку, совершенную даже из самых что ни на есть благих намерений (к примеру, за попытку менеджера применить более эффективную, но сопряженную с риском процедуру взаимодействия с клиентами), спрашивают строго. Поэтому статус-кво сохраняет свою притягательность для менеджеров и сотрудников компаний. Общеизвестно, что большинство сделок по слиянию двух компаний завершается неудачей (наиболее часто приводимый аналитиками показатель – около 70%). Во многом это обусловлено тем, что покупатель избегает радикальной реструктуризации системы управления приобретенной компании. Итог – некий гибрид мало совместимых корпоративных «тел», эффективно управлять которым практически невозможно. А с течением времени проблема лишь усугубляется, и решать ее становится все сложнее. И вот вместо столь желанного эффекта синергии руководство компании-«поглотителя» получает лавину затрат. Несомненно, есть ситуации, когда сохранение существующего порядка вещей оказывается наилучшим решением. Но тогда нужно быть уверенным, что выбор обусловлен объективными обстоятельствами, а никоим образом не стремлением сохранить психологический комфорт.

Наш мозг придает чересчур большое значение той информации, которую он получает первой

Как же защитить себя от каверзной ловушки статус-кво? Для начала стоит задать себе несколько вопросов. Защита статус-кво приближает нас к достижению поставленной цели или же, напротив, является препятствием на пути к ней? Рассмотрены ли нами альтернативы существующему положению, оценены ли их плюсы и минусы? А, может, все мы воспринимаем статус-кво как безальтернативную ситуацию? Не преувеличиваем ли мы масштабы морального дискомфорта, возникающего в связи с отказом от статус-кво, или усилия, которые нам придется приложить для изменения существующего положения

Управление компанией

uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 52

вещей? Анализируя альтернативы, не забываем ли мы оценивать их хоть иногда не только с точки зрения настоящего, но и с позиций будущего?

ЗВЕШЕННОСТЬ ИЛИ СКОРОСТЬ? Что более значимо

в принятии решений – быстрота или взвешенность и обстоятельность анализа? Это, вероятно, один из наиболее широко обсуждаемых управленческих вопросов последнего десятилетия. Так, Перси Барневик, называемый в свое время «европейским Джеком Уэлчем», в принятии решений придерживался принципа «7 – 3», что означало: лучше действовать быстро, оказываясь правым в семи случаях из десяти, чем вкладывать силы и время в тщательный, но безнадежный поиск некоего призрачно идеального решения. «Лучше быстро и приблизительно, чем тщательно и медленно. Единственное, что абсолютно неприемлемо для нас, – это бездействие», – говорил Барневик своим менеджерам. Многих руководителей вероятность ошибки в 30% едва ли устроит. Однако в большинстве случаев цена быстрого, но неверного решения оказывается меньше, чем решения, принятого «по всем правилам». Таково мнение Волтера Райтмена, автора книги «Artificial Intelligence: Applications for Business». Если решение принято быстро и на протяжении ближайших недель рынок сигнализирует о просчетах, у нас еще есть возможность устранить их, вернувшись на исходные позиции. Если же последствия решения, принятого после долгого и обстоятельного анализа, плохи, то ситуация практически не исправима. А Стэнли Тил, в прошлом декан Гарвардской бизнесшколы, любил говорить будущим управленцам: «Искусство менеджмента заключается в том, чтобы сделать значимые обобщения на основе весьма и весьма скупых фактов и данных». Как этого достичь? «С помощью интуиции», – скажут одни. «Нет, интуиция – это враг грамотного управленца», – возразят другие. Возможно, в какой-то степени примиряет эти полярные точки зрения мнение Пола Магилла, аналитика американской консалтинговой компании Monitor: «Хотя интуиция и кажется очень ненадежным фундаментом для принятия серьезных решений, тем не менее управленцы с хорошо развитой интуицией владеют ключом от „базы данных”, размещенной в их собственной голове. Ибо как раз интуиция подсказывает, какие именно знания самые значимые для конкретного решения и когда именно их надо извлекать».

РЕДСТВА, УШЕДШИЕ В НИКУДА Мы, в общем-то,

склонны к такому выбору, который оправдывает наши старые решения, даже тогда, когда уже очевидно, что таковые были ошибочными. Например, люди часто

8_2009

19.08.2009 18:29:27

ЗОЛОТОЙ ФОНД ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА

отказываются продавать свои ценные бумаги, неся убыток, упуская другие потенциально более прибыльные возможности. Канувшие в воду инвестиции денег и времени экономисты называют невозвратными затратами. По идее, эти затраты не должны отражаться на текущих решениях, но порой они существенно влияют на их принятие. Почему люди не могут освободиться от прежних решений? Чаще всего – из-за нежелания (осознанного или нет) признавать свои ошибки. Признание человеком того, что он принял ошибочное решение, касающееся его частной жизни, – его личное дело и может повлиять только на собственную самооценку. А вот неправильное бизнес-решение во многих случаях служит поводом для

В сложных ситуациях мы обращаемся за советом к людям, от которых ожидаем получить аргументы в пользу принятых нами решений

критической оценки со стороны коллег и взысканий со стороны руководства. Ну а если санкции за решение, приведшее к неблагоприятным последствиям, уж чересчур суровы, то для менеджеров это отличный стимул поддерживать жизнь в обреченных проектах, скрывая правду как можно дольше. Если же руководители признают, что в нынешнее время неопределенностей и случайностей непредсказуемые события – обычное дело и даже взвешенные и разумные решения могут обернуться нежелательными результатами, то тем самым они сберегут для компании немалые средства. Ибо в таком случае они будут стимулировать своих сотрудников прекращать реализацию неудачных проектов на ранней стадии, а не тратить средства попусту. НЕперспективы ПРОСТО забуксовавшего проекта, не КакНАДО оценить ДЕЛАТЬ, ДЕЛАТЬ попав приАэтом в ловушку «невозвратных затрат»? Весьма полезными могут оказаться мнения людей, не задейПРАВИЛЬНО, РАДИКАЛЬНО ствованных на ранних стадиях принятия решений по ПЕРЕСМОТРЕТЬ СВОЙ же, сделанные людьми, котоданному проекту. Оценки ОПЫТ И ТОВАРНЫЙ рые принимают участие в реализации проекта, напротив, могут грешить необъективностью. Еще задумаемся БАГАЖ: ЧТО-ТО – УБРАТЬ, над тем, не слишком ли пугает нас удар по собственному ЧТО-ТО – ЗАМЕНИТЬ, самолюбию, который придется пережить, признавая ЧТО-ТО НОВОЕДостаточно – свою неправоту. вспомнить примеры из практики по-настоящему выдающихся руководителей, ПРИВЛЕЧЬ ИЗВНЕ совершавших очень серьезные ошибки.

УЖНЫ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ! Многие склонны искать

аргументы, подтверждающие инстинктивную точку зрения, или же всячески избегать информации, которая ей противоречит. Причем это влияет не только на поиск, но и на интерпретацию информации. Мы придаем слишком большое значение тем аргументам, которые подтверждают нашу точку зрения, и стараемся не обращать внимания на то, что ей противоречит. Осознанно или нет, но в сложных ситуациях мы обращаемся за советом к людям, от которых ожидаем получить аргументы в пользу принятых нами решений. Словом, мы становимся жертвами эффекта «подтверждающего доказательства». Психологи акцентируют внимание на двух причинах возникновения вышеуказанного феномена. Первая заключается в том, что мы обычно подсознательно решаем, что хотим сделать, до того как нам становится понятно, почему мы хотим это сделать. Вторая – в том, что мы уделяем больше внимания тем вещам, которые нам нравятся, нежели тем, которые нам не по душе. Несомненно, это отнюдь не означает, что следует обязательно отказываться от решений, к которым нас подталкивает подсознание. Просто нужно приложить определенные усилия и убедиться, что все доказательства мы рассмотрели с одинаковой беспристрастностью и не поддались тенденции принимать все на веру. Стоит попросить кого-либо сыграть роль «адвоката дьявола», иначе говоря – выдвинуть аргументы против того решения, которое мы рассматриваем. Или же самому придумать контраргументы. Будем честны сами с собой в отношении наших мотивов: собираем ли мы информацию, чтобы принять аргументированное решение или же ищем доказательства, подтверждающие то, что намереваемся сделать? Спрашивая совета у других людей, к примеру, у консультантов, не стоит задавать наводящих вопросов, предполагающих утвердительный ответ. Ну а если консультанты или советники всегда соглашаются с руководителем, то их лучше безотлагательно заменить.

ОВАРНОСТЬ ФОРМУЛИРОВОК Первый шаг в

принятии любого решения – сформулировать вопрос или проблему. Он один из наиболее рискованных, поскольку сама формулировка проблемы во многом определяет способ ее решения. Так, различные исходные данные (опорные точки) в формулировке одной и той же проблемы могут обусловить различные способы ее решения. Это подтверждено многими психологическими исследованиями. Участникам одного из них предлагалось «распорядиться» $2000, которые лежат на их счете в банке. Для этого они

uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 53

19.08.2009 18:29:29

должны были ответить на один из двух по сути своей одинаковых вопросов: «сыграете ли вы в игру, в которой можете потерять $300 или выиграть $500 с одинаковой вероятностью?» или «предпочтете ли вы сохранить свой остаток на счете в $2000 или сыграть в игру, в которой с равной вероятностью у вас на счете окажется $1700 или $2500?» Реакция людей, отвечавших на разные вопросы, оказывалась, как правило, диаметрально противоположной. Так, в первом случае многие отмечали, что отказались бы от игры, а во втором – что приняли бы предложение. Различная реакция объясняется тем, что в первой формулировке содержатся полярные понятия – выигрыш и проигрыш, и мысль о возможной потере склоняет большинство к осторожности. Опорная точка второй формулировки – реальное воздействие решения человека на состояние его банковского счета, который либо увеличится на $500 в случае выигрыша, либо уменьшится на $300 в случае проигрыша. В таких ситуациях наша реакция в целом нейтральна: когда не нужно выбирать одну из двух крайностей, люди не спешат отвергать предложение. Таким образом, плохо сформулированная проблема может перечеркнуть саму возможность принятия хорошо продуманного решения. Исключить негативное влияние или хотя бы ограничить его возможно, если соблюдать следующие предосторожности. В первую очередь, не стоит автоматически принимать первоначальную формулировку задачи, независимо от того, кем она озвучена – нами или кем-либо другим. Попытаемся очертить проблему так, чтобы избежать негативных последствий односторонней формулировки, следовательно, примем во внимание различные опорные точки (исходные данные) и будем от них отталкиваться. Например, изложенные выше формулировки (вопросы) можно представить совершенно иначе: «имея $2000 на счете, сыграете ли вы в игру, в которой с одинаковой вероятностью можете потерять $300 (при этом у вас на счете окажется $1700) или выиграть $500 (при этом у вас на счете будет $2500)?» Также никогда не будет лишним спросить себя, как мог бы трансформироваться ход наших размышлений, если бы изменилась формулировка проблемы (задавать этот вопрос целесообразно на разных этапах процесса принятия решений). Если кто-то рекомендует то или иное решение, желательно попросить его изменить первоначальную формулировку проблемы. К тому же надо иметь в виду, что постановка проблемы может завести и в другие вышеперечисленные психологические ловушки – формулируя ее, вы можете склониться к сохранению статус-кво, «сесть на якорь», попасть в капкан невозвратных затрат или оказаться в

Управление компанией

uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 54

ситуации поиска доказательств, подтверждающих вашу первоначальную точку зрения.

УХ ПРОТИВОРЕЧИЯ: КОНФЛИКТ ИЛИ КОНСТРУКТИВ Качество принятого решения

во многом определяется информированностью руководителя. К сожалению, часто этому препятствует столь распространенная во многих компаниях болезнь, как нежелание менеджеров противоречить своему шефу. Конечно, можно много говорить о важности корпоративной культуры, которая поощряла бы открытость, альтернативные мнения и т.д. Но, если руководитель не приветствует высказывание различных точек зрения, в том числе и противоречащих его собственной, открытость в управленческой команде останется благим намерением. И тут специалисты ратуют за провоцирование конфликта. Уточним сразу: речь идет не о межличностных конфликтах (это, говоря просто, есть не что иное, как сталкивание лбами), которые ни при каких обстоятельствах конструктивными быть не могут, а о так называемом когнитивном конфликте – столкновении диаметрально противоположных мнений. Так, Энди Гроув, в прошлом – руководитель Intel, сознательно приближал к себе людей (он называл их «полезными кассандрами»), оппонировавших ему в ходе обсуждений и весьма жестко и безапелляционно излагающих собственную точку зрения. А Альфред Слоан, легендарный руководитель General Motors, говорил: «Если мы быстро приходили к согласию по тому или иному вопросу, я тут же предлагал отложить обсуждение до следующего совещания, предоставляя тем самым время на возникновение противоречий и на осознание того, в чем же, собственно, суть принимаемого решения». Но, культивируя альтернативность точек зрения, руководитель может впасть в иную крайность – и тогда обсуждаемое решение рискует оказаться похороненным под грудой мнений. Вот что пишет Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики»: «Правила участия в обсуждении решения должны быть такими, чтобы все его участники были услышаны и поняты. Все стороны не могут взять верх в обсуждении, но все мнения должны стать вкладом в формулировку правильного ответа». А Кир Великий, основатель Персидской империи, неукоснительно соблюдал такое правило: разнообразие в совете – единство в командовании. Таким образом, перед руководителем стоит весьма нелегкая задача – сочетать либерализм (мнений должно быть много) и твердость (а решение – только одно). Чтобы этого достичь, нельзя забывать простые, но весьма полезные требования к процедуре обсуждения, напри-

8_2009

19.08.2009 18:29:30

ЗОЛОТОЙ ФОНД ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА

мер, запрет на употребление слов и выражений, которые могут незаметно перевести когнитивный конфликт в межличностный. При разборе проблемных ситуаций в одной известной европейской компании не разрешается употреблять выражения, которые кем-либо из менеджеров могут быть восприняты как обвинение в некомпетентности или недостаточной информированности. Есть немало способов, позволяющих структурировать обсуждение так, чтобы свободный обмен мнениями не стал самоцелью. Вот только один пример. Команда, работающая над решением, разбивается на две группы – I и II. Предложение, разработанное на основе своих реко-

Сама формулировка проблемы во многом определяет способ ее решения

мендаций, предположений и данных, группа I представляет группе II. Группа II в свою очередь дает детальный критический анализ полученного предложения. Затем группа I либо так же аргументированно опровергает критику, либо включает версию оппонентов в свое предложение. Цикл повторяется до выработки приемлемого для обеих сторон решения.

ЦЕНКИ И ПРОГНОЗЫ В большинстве случаев мы склонны переоценивать свою способность точно прогнозировать, что может стать причиной серьезных ошибок в принятии решений. Эта проблема часто проявляется в бизнес-решениях, где успех или неудача зависят от оценки предельных значений какой-либо из критических переменных (например, диапазона объема продаж нового продукта). При недооценке менеджерами нижнего уровня критического показателя проект подвергается значительно большему риску, чем предполагалось. Немалые средства, инвестированные в разработку новых продуктов, были потеряны именно по причине неточной оценки вероятности провала товара на рынке. Другая проблема прогнозистов состоит в слишком большой осторожности. Когда нам надо принимать ответственное решение, мы склонны изменять наши оценки и прогнозы, с тем чтобы обезопасить себя. Бывали случаи, когда чрезмерная осторожность возводилась в правило, например в методологии «анализа наихудшего случая», который был популярен при проектировании военных систем. Используя этот подход, инженеры

разрабатывали образцы оружия, действующего безотказно даже при стечении всевозможных негативных факторов, несмотря на то что вероятность чего-либо подобного была бесконечно мала. Данный метод неимоверно увеличивал затраты без каких бы то ни было практических выгод, тем самым демонстрируя, что излишняя осторожность так же вредна, как и пренебрежение ею. Зачастую, делая прогнозы, мы исходим из своего жизненного опыта, приводя в качестве аргументов последствия произошедших событий, которые произвели на нас особое впечатление. Другими словами, мы полагаемся на свою эмоциональную память. К примеру, преувеличиваем вероятность катастроф (кораблекрушений, падений самолетов) по причине их широкого освещения в СМИ. Драматическое событие, свидетелями которого мы были, также оказывает влияние на наше мышление, поэтому мы можем оценить вероятность автомобильной аварии как высокую, если по дороге на работу оказались ее очевидцами. Наилучший способ избежать подобных ошибок – использовать системный подход при прогнозировании и оценке вероятности тех или иных событий. Так, чтобы уменьшить влияние чрезмерной уверенности на оценку, лучше всего начинать с анализа предельных значений, то есть верхней и нижней границ диапазона значений показателя. При этом в первую очередь необходимо представить себе обстоятельства, при которых реальное значение показателя окажется за нижней границей диапазона. Немаловажно также подвергнуть сомнению оценки подчиненных, которые, в свою очередь, могут страдать чрезмерной уверенностью. Аналогичный подход можно использовать и для преодоления излишней осторожности (в этом случае больше внимания надо уделять верхней границе диапазона значений показателя). С целью минимизации проблемы желательно также хорошо разобраться в отправных предположениях и условиях, чтобы убедиться, что наша память не оказывает на них слишком большого влияния. Постараемся не полагаться на эмоции, а по возможности обращать внимание на реальные статистические данные. В общем, на каждой из стадий процесса принятия решения наши чувства, склонности и предубеждения влияют на окончательный выбор весьма ощутимо. Чем выше ставки, тем выше риск быть пойманным в психологическую ловушку. Рассмотренные факторы могут проявляться самостоятельно, но чаще они усиливают друг друга. Например, драматическое первое впечатление «укореняется» в нашей памяти, и в дальнейшем мы подсознательно ищем доводы для оправдания ранее сложившегося мнения. Самое лучшее средство против психологических ловушек – знать их. Словом, предупрежден –- значит, вооружен.

uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 55

19.08.2009 18:29:31

Чак Солтер

ЗА ЧТО АМЕРИКА ПОЛЮБИЛА

«Оливковый Оливковый сад» 56

Управление компанией

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 56

8_2009

19.08.2009 20:44:44

СТАТЬЯ ИЗ

FAST COMPANY

Яблоко, выращенное

AMAZON Адам Л. Пененберг

Джефф БЕЗОС ПРОТИВ Стива ДЖОБСА

Перевод Людмилы Савицкой

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 57

19.08.2009 20:44:54

Технология, искусный брендменеджмент, плюс немного души –

Стратегии роста Инновации Управление изменениями Бренд-менеджмент КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

» 58

Управление компанией

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 58

в этом сила Darden Restaurants. Мировой лидер ресторанного рынка в секторе «ужин в неформальном стиле» продолжает расти невзирая на трудные времена

Суперресторатор Кларенс Отис не приемлет бизнес-чутье и полагается только на высокотехнологичную аналитику

рландо. Апрельское утро, вторник. Президенты трех крупнейших ресторанных сетей США усаживаются в неприметный белый бусик и отправляются в путешествие, во время которого раскроют друг другу свои сокровенные коммерческие тайны. Их бренды хорошо известны каждому американцу: оцениваемый более чем в $3 млрд. Olive Garden с его огромными порциями пасты, более чем двухмиллиардный Red Lobster, открывший американскому среднему классу чудо из чудес – жареные креветки, и уже почти миллиардер LongHorn Steakhouse, среди бесчисленных вариаций – стейк, фаршированный сыром фонтина и лесными грибами. Мало кто знает, что все это – собственность одной компании, главного ресторанного монстра США, одного из 30 крупнейших работодателей страны, первопроходца на территории, снискавшей название «ужин в неформальном стиле». Darden Restaurants есть чем похвастаться: 1770 ресторанов, $6,7 млрд. дохода в прошлом финансовом году, 39% от всех поглощаемых американцами в ресторанах завтраков, обедов и ужинов, а объем заказов достигает 400 млн. в год (все население Америки можно прокормить, а жителям Калифорнии, Флориды, Нью-Йорка и Техаса еще на добавку останется). Управляет этим тихим гигантом 53-летний Кларенс Отис, сын уборщика из Ваттса, пригорода Лос-Анджелеса. В 1965-м, когда там прокатилась волна массовых беспорядков, название этого городка не сходило с газетных полос. «В нашей отрасли часто приходится слышать: „У меня нюх на бизнес”», – говорит г-н Отис. Но сам он не из тех. «В континууме „интуитивные рестораны против аналитичных” мы, пожалуй, располагаемся среди наиболее „аналитичных”, – продолжает он. – Глубокое понимание клиентов – основа нашего бизнеса».

8_2009

19.08.2009 20:45:02

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

Одна из особенностей ресторанного бизнеса в том, что ваши клиенты непременно бывают в заведениях конкурентов Отис сидит в своем орландском офисе. За окнами бушует гроза. Резкие порывы ветра, черные чугунные тучи, барабанная дробь дождя. Сквозь стекло видно, как пенистые гребни тают в дождевой завесе. Но генеральный директор Darden Restaurants словно не видит всего этого. Когда он говорит об экономических и демографических факторах, бьющих по отрасли, и как с этим справляется Darden, отвлечь его не просто. Стройный и подтянутый, он производит впечатление человека, обладающего терпением, достаточным для изучения огромных таблиц, и самодисциплиной, позволяющей противостоять никогда не опустошающейся тарелки с макаронами из Olive Garden. Без этих качеств бурю, разразившуюся в отрасли, не превозмочь. Сейчас Darden меняет рецептуру главных блюд в Red Lobster. Риск немалый, цель – улучшить меню, сделав упор на здоровую еду, и оживить продажи. Прошлой осенью кривая доходов Olive Garden, неуклонно идущая вверх на протяжении 57 кварталов, резко опустилась. Вероятнее всего, текущий год компания закончит, не дотянув до намеченных цифр. Правда, в целом, дела у Darden идут куда лучше, чем у большинства ее конкурентов. Реальные поступления за последние два квартала оказались выше прогнозируемых, а цена акций компании, дошедшая до наименьшего в ее истории показателя в ноябре 2008-го, с того времени увеличилась в три раза. Однако перед компанией стоят невероятно сложные

вызовы, особенно если учесть, что на следующий год запланировано открыть 55 ресторанов. Формула успеха Darden – это новейшая технология, способствующая рентабельности бизнеса, печально известного своей непредсказуемостью, плюс закупки по сценарию Wal-Mart, плюс децентрализованный бренд-менеджмент, шлифуемый все 15 лет, на протяжении которых компания принадлежала General Mills. Сейчас Отис продвигает новую тактику: никаких замков и барьеров на пути обмена информацией между собственниками брендов компании. «Хочу придти на кухню в пятницу, в восемь часов вечера, и слышать, как и за что вас там склоняют», – говорит Дейв Лонг, президент LongHorn, одному из топов Olive Garden. «Всегда пожалуйста», – следует ответ. етские годы Кларенс Отис провел в мире, в котором не было ни расовых раздоров, ни провинциальной атмосферы Ваттса 60-х. Он жил в мире литературы. Раз в две недели брал в библиотеке десяток книг и к девятому классу прочитал практически все, что там было. Поступил в Уильямсколледж, потом – в Стенфордсткую школу права и в конце-концов оказался на Уолл-стрит. В 31 год Отис стал вице-президентом First Boston, а позже – одним из авторов программы реорганизации подразделения публичных финансов Chemical Securities. (Тогда Institutional Investor назвал выпуск и продажу

облигаций Chemical сделкой года.) В 1995-м рекрутер порекомендовал его руководству Darden, только что отделившейся от General Mills, и Отис подписал контракт с компанией, готовой оторваться от взлетной полосы. В то время Darden уже встала на ноги. Ее основатель Билл Дарден открыл свой первый ресторан в Вейкроссе (Джорджия) в 1938-м, когда ему было всего 19. Две палатки, обеденная стойка и 10 стульев. Дарден дал своему заведению название Green Frog («Зеленая лягушка») и пообещал клиентам «обслуживание вприпрыжку». «Лягушка» действительно оказалась быстрой и к тому же доступной. Вскоре сюда стали заезжать все, кто следовал во Флориду или обратно. На протяжении 30 последующих лет бизнес Дардена оброс парой десятков франчайзи, а в 1968-м успешный ресторатор открыл заведение Red Lobster («Красный омар») в Лейкленде. Он подумал, что недорогой ресторан, предлагающий блюда из морепродуктов, намного более качественные, чем еда в фаст-фуде (который тогда находился на стадии становления), и более доступный, чем заведения с белыми скатертями, может заложить основы новой рыночной ниши. И он не ошибся... Отис быстро двигался вверх по карьерной лестнице: сначала – казначей, потом – финансовый директор Darden, затем – президент сети Smokey Bones Barbeque & Grill. В 2004-м он возглавил Darden, став первым темнокожим CEO в списке

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 59

19.08.2009 20:45:04

Fortune-500. Разработал новый курс развития ресторанного бизнеса и принялся за реализацию изменений в компании. Сначала продал Smokey Bones (по его мнению, этой сети, состоящей из 127 ресторанов, не хватало всеамериканской притягательности), а в 2007-м стал режиссером первой для Darden сделки приобретения – покупки за $1,4 млрд. ресторанной сети верхнего ценового сегмента Rare Hospitality, родительницы LongHorn Steakhouse и Capital Grille. Сейчас, по его словам, источник роста Darden – в увеличении рыночной доли. То, что американцы стали реже ходить в рестораны, Отис заметил раньше, чем кризис заставил потребителей экономить. Сейчас среднестатистический американец посещает рестораны 79 раз в году, а, по подсчетам Гарри Балзера, аналитика из NPD Group, это на 16% меньше, чем 15 лет назад. Зато ресторанные сети категории «ужин в неформальном

стиле» растут примерно в два раза быстрее численности населения страны. Сегодня в Darden практикуют нечто вроде обновленной версии анализа «карточек для комментариев», раскладываемых Биллом Дарденом на столах в первом Red Lobster. За прошлый год аналитическая группа, состоящая из 22 специалистов, собрала анкеты 16 млн. посетителей ресторанов всех шести сетей компании. Результаты исследования не разглашаются, руководство сообщает только, что они указывают на предстоящие изменения потока посетителей в отдельных заведениях. «Одна из особенностей ресторанного бизнеса в том, что ваши клиенты непременно бывают в заведениях конкурентов. Поэтому потребность знать, насколько успешно вы работаете на самом деле, постоянно обостряется, – говорит Дж. Дж. Бюттген, руководитель группы анализа поведения потребителей. – Каждый день мы

выборочно опрашиваем своих посетителей, интересуемся их впечатлениями от последнего посещения ресторана». Отис говорит, что в условиях ужесточения конкуренции тесное взаимодействие всех 180 тыс. сотрудников компании важно, как никогда. Три основных бренда Darden должны превратиться в тестовые лаборатории, которые будут обмениваться идеями и даже персоналом, сохраняя при этом свою четко выраженную идентичность. Пожалуй, лучше всего видение Отиса воплощено в новой штаб-квартире компании – здании стоимостью $100 млн., оборудованном по последнему слову техники. В октябре сюда должны въехать более 1,4 тыс. человек, сейчас работающих в 12 зданиях, расположенных на территории протяженностью около двух миль. Новый офисный корпус, в котором кухни-лаборатории брендов смогут плодотворно сотрудничать, – это практическое и символическое

Патти Уайт возглавляет IТ-подразделение, в ее подчинении 170 сотрудников, задача которых – вносить упорядоченность в бизнес, не любящий постоянства

» 60

Управление компанией

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 60

8_2009

19.08.2009 20:45:04

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

Бренд Olive Garden основан на простом постулате – «восприятие посетителей как членов семьи» воплощение указания Отиса «обменивайтесь идеями!». «Когда мы говорим, что работать надо умнее, то подразумеваем упрочение профессиональных отношений между различными уровнями организационной иерархии, – говорит он. – У нас много блестящих менеджеров, которые не пользуются знаниями и опытом своих коллег». Словом, ресторанные туры для руководителей подразделений должны быть нормой, а не диковинкой. -летний Дэвид Пикенс, президент Olive Garden, знает не понаслышке, что ресторанная работа может быть и рутиной, и плацдармом для самореализации. С 17 лет он работал рядовым поваром в Red Lobster, в Нешвилле. Бешеный темп, незавидная зарплата, никогда не видел людей, для которых готовил. Перешел в официанты: общался с клиентами, получал удовольствие от того, что их мнение о заведении во многом зависело от его работы. Поставил цель – стать директором ресторана, и в 21 год получил эту должность. Руководил ресторанами Red Lobster, Olive Garden и недолго просуществовавшим China Coast. «Из Нешвилла я перебрался в Мемфис, оттуда – в Сент-Луис, в Эвнасвилл (Индиана), снова вернулся в Мемфис, затем был Литтл-Рок, потом опять Нешвилл, Мемфис и Литтл-Рок, далее – Хьюстон, Филадельфия, Нью-Йорк и, наконец, Орландо, – перечисляет Пикенс. – Ну как, все запомнили?»

Мы беседуем за ужином в орландском Olive Garden. («Цыпленок под марсалой. Отличный выбор. Одно из пяти моих любимых блюд», – говорит Пикенс.) Бренд Olive Garden основан на простом постулате – «восприятие посетителей как членов семьи». Правда, Пикенс совершенно точно знает: если не воспринимать как членов семьи всех сотрудников компании, в реальность это не воплотить. Ведь сотрудники должны быть уверены, что сервировать и накрывать столы, убирать со столов, готовить пасту на кухне – работа, преисполненная смыслом. «Очень сложно сделать так, чтобы опыт посетителей был более позитивен, чем опыт сотрудников, – говорит Пикенс. – Поэтому мы стараемся одновременно улучшать и то и другое». Каждое совещание с топами Olive Garden Пикенс начинает с чтения писем от клиентов и сотрудников. Женщина, отпраздновавшая в Olive Garden свою победу над раком. Встреча сотрудника службы 911 и тонувшего мальчика, которого они спасли. История молодой женщины, обедающей по вторникам за столиком, за которым жених сделал ей предложение перед отправкой в Ирак. Потом менеджеры дают прочитать эти письма своим подчиненным. На наш совместный ужин Пикенс принес подборку писем в кожаном переплете. За едой он читает письмо от Молли, девочки с болезнью Дауна, которая очень любила обедать в ресторане с родителями, работа в Olive Garden стала ее

мечтой. У Пикенса дрожит голос. Он показывает мне фотографию Молли – она уже работает в ресторане официанткой. «Моя задача – не только обеспечивать хороший финансовый результат, я должен подкреплять фактами воплощаемые нами идеи, – говорит он. – Я хочу, чтобы все в компании понимали: мы – бренд, который любят люди». По словам Пикенса, Olive Garden обещает «идеальный итальянский семейный обед, не важно, итальянцы вы или нет». Компания General Mills основала сеть в 1982-м – итальянские рестораны с доступными ценами, неплохой выбор, ничего необычного. В начале 90-х в сети насчитывалось уже несколько сотен ресторанов. Однако меню не очень радовало посетителей, и продажи шли на спад. «Сеть утратила свою кулинарную и культурную душу», – говорит Джон Карон, главный маркетолог Olive Garden. Darden взялась за потребительские исследования. «Главным открытием стало то, что людям не хватает эмоционального комфорта и ощущения принадлежности к семье», – рассказывает Дрю Мадсен, операционный директор, возглавлявший тогда в компании маркетинговое направление. – Люди приходят в ресторан за материальной и духовной пищей. Материальная – это еда, эмоциональная – ощущение, с которым уходишь из ресторана». Тогда в Olive Garden провозгласили лозунг «когда вы здесь – вы одна семья» и стали все выстраивать под идею воображаемой итальянской семьи. Новые заведения оформ-

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 61

19.08.2009 20:45:05

Дэвид Пикенс, президент Olive Garden, знает не понаслышке, что ресторанная работа может быть и рутиной, и плацдармом для самореализации

Управление компанией

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 62

лялись в стиле итальянских фермерских домов, за образец были взяты флорентийские трактиры. А потом менеджеры начали сотрудничать с настоящими итальянцами – обучать свой персонал в Тосканском кулинарном институте (CIT). «Решение это было просто от Бога», – говорит Деннис Ломбарди, опытнейший консультант в ресторанной отрасли. Одиннадцать раз в год компания отправляет 14 своих ведущих сотрудников, многие из которых никогда не были в Италии, на неделю в Тоскану, итальянскую деревушку, основанную в ХI веке. Там с ними работают Серджио и Даниэла Зиндарелли – владельцы ресторана, винного производства и гостиницы. Вместе с другими местными экспертами супругиитальянцы знакомят американцев с производственным процессом – от выжимки оливкового масла до внесения специй в болонский соус. Сотрудники Olive Garden покупают свежие овощи на базаре во Флоренции и готовят итальянский обед из множества блюд. «Что-то вроде Гарварда, – говорит Пикенс. – То есть, конечно, нет, но вы же понимаете, что я имею в виду». С 1999 года в CIT побывало около 850 сотрудников, 80% из которых продолжают работать в компании. Кроме того, для шеф-поваров Olive Garden организуются «поездки за идеями» в тосканские рестораны: поработав там некоторое время, они возвращаются домой с интересными планами расширения и обновления меню. Навсегда забыты загадочные итальянскомексиканские «гибриды». Сегодня на многих позициях меню – логотип CIT, сообщающий, что эти блюда – плод вдохновения сотрудников, побывавших в Тоскане. Итальянский опыт и необычное меню создают уникальность, присущую весьма немногим ресторанным сетям. Возьмем ризотто, пользующееся особой популярностью у итальянцев блюдо, которое появилось в Olive Garden два года

назад. Сначала в рамках пилотной программы его готовили только в нескольких ресторанах – посетители относились к нему более чем сдержанно. Но постепенно это отношение менялось, и через какое-то время кухни столкнулись с другой проблемой: на приготовление ризотто уходило 20 минут, а клиенты не хотели столько ждать. Тогда шеф-повара выискали более дорогой сорт риса, который можно готовить заранее на 80%, а до полной готовности доводить перед подачей на стол (все необходимые качества продукта при этом сохраняются). Сейчас ризотто входит в перечень главных блюд, навеянных поездками в CIT. Ребрышки, тушеные в кьянти (без кости – уступка американским вкусам) и грибное ризотто – любимое блюдо Отиса. азалось бы, что сложного в ресторанном бизнесе – вкусная еда на тарелке и дружелюбная улыбка. Но на самом деле это безмерно сложное предприятие. Darden – это 1770 производственных предприятий, работающих по принципу just-in-time. За считанные минуты здесь приготовят любое блюдо из широчайшего ассортимента, которое не только заказывают и потребляют, но и оценивают являющиеся нежданно-негаданно посетители. Гурманы, читая эти строки, могут ехидно посмеиваться, но, согласитесь, чтобы стандартизировать процесс приготовления ребрышек в кьянти и ризотто в сотнях ресторанов руками тысяч сотрудников, нужны и инновации, и творчество. В частности и потому, что товарные запасы не могут просто так себе лежать на полках. Они должны храниться в холодильных камерах в пластиковых пакетах с обозначенным на них сроком годности. Сотрудника, пускающего в ход просроченные продукты, увольняют немедленно. 53-летняя Патти Уайт возглавляет IТ-подразделение, в ее подчинении

8_2009

19.08.2009 20:45:05

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

В компании приступили к внедрению плана трансформации цепочки поставок, который позволит ей сэкономить $20 млн. в год 170 сотрудников, задача которых – вносить упорядоченность и предсказуемость в бизнес, не любящий постоянства. Патти – еще один ветеран Darden (проработала здесь 18 лет), бывший консультант правительства. Предпочитает, чтобы ПО создавалось в компании. В 70-х Darden вместе с Burger King разработала первую point-of-sale-систему для ресторанов, позволяющую отслеживать продажи в режиме реального времени, что избавило менеджеров от необходимости анализировать результаты за предыдущий день. Сегодня они используют программу Guest Forecasting, тоже разработанную компанией. «У Darden огромное преимущество перед конкурентами в любой области, где можно применить технологию, – говорит Кристофер Мюллер, эксперт, изучающий ситуацию в отрасли на протяжении 20 лет. – Darden компьютеризировала опросы посетителей в 90-х, когда все прочие рестораны ограничивались ящиком „для жалоб и предложений”». В конце рабочего дня одного из апрельских четвергов Эрин Харвелл, менеджер по кулинарии Olive Garden в Вейне (Нью-Джерси) просматривает недельный прогноз в крохотном офисе, расположенном прямо возле кухни. Расхождение запланированных цифр с реальным потоком посетителей – 1– 4%, самое большое (630 человек вместо 660) пришлось на дождливый вечер. Программа Guest Forecasting позволяет с максимальной точностью определить, сколько персонала понадобится, сколько надо всего

приготовить, сколько заказов на «феттучини альфредо» следует ожидать, сколько соуса нужно на утро. За два последних года Darden сократила работу в сверхурочное время более чем на 40%, а затраты на невостребованные продукты – на 10%. «Мы не собираемся по отходам выйти на „ноль”, – говорит Уайт. – Потому что не хотим, чтобы в меню что-то закончилось. Наша цель – не более 9% отходов, и система показывает каждому ресторану реальное состояние дел в этом плане». На кухне суетятся повара, в своих действиях они руководствуются программой Meal Pacing, которую разработали в компании и запустили два года назад. Она осуществляет мониторинг статуса каждого заказа, помогает следить за тем, чтобы все заказы с одного столика были готовы одновременно, чтобы блюдо из креветок не остывало, пока дожаривается стейк на гриле, На восьми экранах в кухне Meal Pacing демонстрируется оптимальный ход выполнения всех работ. Если что-то идет не так, на экранах появляются предупреждения. Кроме прочего, программа отслеживает соблюдение действующего в Darden правила одной минуты: любое блюдо должно быть на столике не позже чем через минуту после приготовления. Уайт говорит, что Meal Pacing – идеальный инструмент для ресторанов, в выигрыше все: и сотрудники, и посетители. Когда одновременно поступает много заказов, программа помогает избавиться от прикидок и догадок. В итоге рестораны

могут наращивать скорость обслуживания посетителей в часы пиковой нагрузки, что, естественно, способствует росту доходов. И уровень удовлетворенности клиентов тоже повышается. В последнее время группа под руководством Патти Уайт работает над проблемой ожидания. В сетях Darden столики резервируют только в Capital Grille и Seasons 52. В других ресторанах клиенты порой образуют внушительную очередь. И хотя некоторые из них согласны ждать час и даже больше, руководству компании хорошо известно, что ожидающие посетители – это потеря прибыли. Сейчас в Darden реализуется пилотный проект по использованию ручных устройств для ускорения процесса обслуживания; официанты одновременно приносят и заказ, и счет. Задача еще одного проекта, стартующего этим летом, – внедрить схему равномерного распределения посетителей между ресторанами сети, чтобы официант мог всегда направить клиента в менее загруженное близлежащее заведение Darden. «А затем, – говорит Уайт, – клиенты получат онлайновый доступ к этой информации». «Не каждый посетитель ресторана – гурман, – любил говорить Билл Дарден, – зато каждый знает, который час». ongHorn – еще одно место, где стремление Darden наладить межресторанное сотрудничество может принести немалые выгоды. Стейк – следую-

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 63

19.08.2009 20:45:07

Глава Darden собрал офисы всех брендов компании под одной крышей

щая крупная ниша в сегменте «ужин в неформальном стиле». Взаимодействие с LongHorn для Darden – возможность бросить вызов Outback Steakhouse, лидеру этого рынка. За последние 12 месяцев доходы LongHorn (в сети больше 300 ресторанов) составили $900 млн. И свою первоочередную задачу партнеры видят в том, чтобы дифференцироваться в этой однородной нише. И тут, как надеется президент LongHorn Дейв Джордж, пригодится брендинговый опыт Darden. Джорджу тоже 53. Брызжет радушием. Грудь колесом. Идеально под-

ходит на роль тамады для грильвечеринки. Придумал закуску из хрустящих креветок с перцем и чесночным маслом. До того как LongHorn вошла в состав Darden, не переставал удивляться, как это Olive Garden удается поднимать продажи во всех своих заведениях 14 лет подряд. «Каждый год, даже в очень трудные времена, – восхищается он. – Прямо как у Малыша Рута1». Сейчас Джордж – один из посвященных в секреты Darden, которые неустанно поглощает. «Назвал бы это клондайком потребительских тайн, – продолжает он. – В Rare мы кое-что знали о своих клиентах, но, скажу честно, Darden знает о них куда больше. Глубже не копает никто». LongHorn все еще в процессе «дарденизации». Изучив мнения 35 тыс. посетителей о каждой позиции меню и каждой детали интерьера, изъяли из гамбургеров значительную долю объемистых наполнителей, заменили оленьи головы на стенах скульптурными изображениями ковбоев работы Фредерика Ремингтона. Поток посетителей в последние кварталы (в целом ослабевший в секторе) превзошел прогнозы. Отис и Джордж намереваются открыть десятки, а в перспективе и сотни ресторанов LongHorn. Darden уже владеет 60% таких заведений и продолжает покупать. «Olive Garden практикует это годами, получая хорошие дивиденды, – говорит Джордж. – Надеюсь, что вскоре мы сможем похвастать новым двухмиллиардным брендом Darden». И работает здесь никакое не бизнес-чутье. Отис и его команда щелкают цифры. «Мы даже еще половину страны не охватили», – говорит он. тем временем Darden реализует еще одну амбициозную цель – вдохнуть новую жизнь в свой второй бренд, поэтому меняет способ приготовления блюд из омара, который в течение

Управление компанией

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 64

8_2009

19.08.2009 20:45:07

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

Многие крупные компании поражены болезнью «прежних успехов», они оперируют одним аргументом – «а мы всегда так делали» четырех десятилетий гордо жарился во фритюре. Сеть не успевала за меняющимися вкусами потребителей, и в этом ее духовное родство с американскими автопроизводителями. «В 2004-м продажи в некоторых заведениях упали впервые за пять лет, – говорит отраслевой эксперт Кристофер Мюллер. – Потому что клиенты начали воспринимать меню Red Lobster как обычную жареную рыбу. В крупных организациях подобная ситуация не редкость. Слишком самоуверенные и пораженные болезнью „прежних успехов”, они оперируют одним аргументом – „а мы всегда так делали”».1 Darden экспериментирует с идеей, которой Дрю Мадсен, ее главный операционный менеджер, придумал название «здоровье втихомолку». А воплощается она в сети Seasons 52, первые рестораны которой открылись в 2003-м. Шестьдесят сортов вин, закуски, в которых не больше 475 калорий, мини-порции десертов, вмещающиеся в рюмки, рассчитанные на один глоток виски. В общем, меню весьма элегантное и здоровое. Даже Тайгера Вудса удалось завлечь (он живет неподалеку от одного из орландских ресторанов). Но всетаки Отис и Мадсен не спешат с Seasons – восьмое заведение сети открылось только в этом году. В случае с Red Lobster риски гораздо выше. «Очень высокие ставки

Джордж Рут (известен также как Малыш и Бамбино) – легендарный игрок Высшей бейсбольной лиги США

для мультимиллиардного потребительского бренда, – говорит Мюллер. – Они отходят от основного бизнеса, осваивая новое направление, причем в условиях сильнейшего экономического спада». Изменения гораздо более глубокие, чем при обновлении бренда Olive Garden в 90-х. В ноябре прошлого года команда, возглавляемая президентом сети Кимом Лопдрапом, запус тила меню «гриль на дровах». При этом поваров надо было научить не пережаривать морепродукты при возросшей температуре, сохраняя при этом столь важный фирменный отпечаток решетки. Red Lobster уже вложила $10 млн. в создание нового облика своей продукции, что, в частности, включает, приобретение нового оборудования для 690 ресторанов. Там все еще жарят морские гребешки во фритюре и готовят креветки с попкорном, но треть ассортимента – это гриль-позиции. В каждом ресторане теперь дважды в день распечатывает обновленное меню блюд из свежей рыбы. Но это еще не трансформация. В последнем квартале продажи снизились на 4,6% (правда, это меньше, чем в среднем по отрасли). Сеть преображает имидж действующих ресторанов, открывает новые. Кроме того, по словам Дэвида Палмера, аналитика из UBS, она эффективнее управляет затратами. Появляются у Red Lobster и новые поклонники. Так, в марте Men's Health назвал ее «лучшей в США сетью рестора-

нов». А если в журнале, освещающем вопросы здоровья и хорошей физической формы, хвалят ресторан, известный, кроме прочего, и девизом «ешь креветки, сколько влезет», это означает, что бизнес движется в верном направлении. Прогресс на этом пути существенно тормозят поставки. Может ли еда под маркой Red Lobster («Красный омар») существовать без омаров? Вопрос для компании отнюдь не философский. В Северной Америке уловы омаров колеблются год от года. А спрос неуклонно растет. Два года назад компания начала финансировать эксперимент по наращиванию численности популяций омаров. Ученые, поддерживаемые правительством канадской провинции Нью-Брунсвик, отлавливают оплодотворенных самок, выращивают мальков до времени, когда они могут самостоятельно зарываться в песчаные норки на океанском дне, и выпускают на свободу. Darden остается ждать и надеяться шесть, а то и больше лет. «Пока, – говорит Билл Херциг, – это похоже скорее на хороший научный эксперимент». На протяжении десятилетий закупка высококачественных морепродуктов по выгодным ценам обеспечивала компании критически важное конкурентное преимущество. Билл Дарден в свое время лично обошел всех оптовиков и создал для ресторана первую на рынке общенациональную сеть дистрибуции морепродуктов. Джо Ли, предшественник

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 65

19.08.2009 20:45:09

Отиса, распространил эту сеть на Азию. Сегодня Роджер Бинг, вице-президент по закупкам, и его команда колесят по миру, покупая сырье (опять-таки без посредников) в более чем 30 странах, часто заключая с рыбными хозяйствами контракты на определенные партии по фиксированным ценам. Однако сегодня проблема истощения рыбных запасов все больше усложняет процесс покупки морепродуктов. И не только для Red Lobster, а для всех брендов Darden. «Все сводится к предложению и спросу, – говорит Иан Олсон, директор по устойчивому развитию (должность создана недавно). – Сейчас численность населения Земли – 6 млрд., а к 2050 году достигнет 9 млрд. Что можно сказать? В океане рыбы столько, сколько есть». Еще до того как ученые в 2006-м спрогнозировали полное истребление рыбных запасов к 2048-у, Darden начала исключать из меню виды рыбы, которым грозит вымирание, например, чилийского морского окуня и оранжевого большеголова. Будучи одним из крупнейших в мире покупателей рыбы, она пользуется своим влиянием, чтобы прививать в отрасли осознание важности устойчивого развития. Darden – сооснователь «Альянса глобальной аквакультуры» (GAA, Global Aquaculture Alliance), неприбыльной торговой ассоциации, продвигающей идею создания фермерских рыбных хозяйств и установление стандартов деятельности, направленных на минимизацию наносимого окружающей среде ущерба. Как только члены Альянса пришли к согласию относительно «аквакультурных» норм отлова креветок, Darden заставила своих поставщиков их принять. То есть сделала примерно то же самое, что и Wal-Mart, поставившая партнерам условие – снизить расходы упаковочных материалов. «Мы признаем свою ответственность, –

Управление компанией

uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 66

8_2009

говорит Олсон, – и стараемся не вредить экосистеме. Но будет еще лучше, если мы приложим максимум усилий к ее оздоровлению». Спрос на другие продукты тоже будет повышаться. Особенно если учесть увеличение объемов потребления растущим средним классом Китая и Индии. В компании приступили к внедрению плана трансформации цепочки поставок, который, как ожидается, позволит ей сэкономить $20 млн. в год. По словам старшего вице-президента компании Барри Муллета, возглавляемая которым группа ежегодно покупает товаров на $2,4 млрд. у 1,5 тыс. поставщиков, Darden осваивает опыт работы Wal-Mart, чтобы глубже изучить «все составляющие затрат» и стать более информированным переговорщиком. В хеджировании закупок пшеницы практикует схемы, подобные схемам приобретения топлива авиакомпаниями. В конечном итоге автоматизированная система заказов, предполагающая управление движением товарных запасов с помощью электронных бирок и прогнозирование потока посетителей, поможет максимально повысить эффективность процесса закупок. «Мы разрабатываем инструменты управления рисками, – говорит Муллет. – И тем самым обеспечиваем себе конкурентное преимущество на многие годы вперед». ем же занимаются президенты Olive Garden, Red Lobster и LongHorn во время последней остановки в своем утреннем туре? Естественно, жуют. Поглощая стейки и салаты в глубине ресторанного зала LongHorn, они говорят о делах, расчленяя на мельчайшие детали незаметные для посетителей вещи. Плитка под дерево на полу в ресторанах Red Lobster долговечнее натурального дерева и не такая скользкая. Каменная облицовка интерьера Olive Garden

требует меньше ухода, чем крашеное дерево. Схема расположения мест приготовления и хранения продуктов в LongHorn – небольшое усовершенствование, позволяющее экономить время. «Отличная возможность заглянуть за кулисы и лучше понять роль каждого из нас, – говорит Дейв Джордж. – Когда LongHorn вошел в состав Darden, я думал, что компания, в которой и ресторанов, и сотрудников на десятки тысяч больше, чем в Rare, окажется намного разобщеннее. Но это не так». Руководители компаний-производителей многих известных брендов многое отдали бы за возможность пообщаться с людьми, руководящими бизнесом, аналогичным по масштабу, и ежедневно борющимися с такими же, как и у них, проблемами. Но руководители T.G.I. Friday's и Applebee's собраться вместе не могут, точно так же, как не могут этого сделать топы Coke и Pepsi. А одна из уникальных сильных сторон Darden – несколько брендов под одной крышей. А также расположенные бок о бок офисы и кухни-лаборатории в новой штаб-квартире в Орландо. Ключ успеха кроется в правильной комбинации независимости и сотрудничества. Все сети Darden с помощью одной технологии могут определять темп приготовления блюд и прогнозировать количество посетителей. Могут подавать блюда из креветок, выращенных в одном рыбном хозяйстве в Таиланде. Но при этом каждый бренд должен сохранять идентичность. «Главное – это баланс, – говорит Дрю Мадсен. – Искусство и наука одновременно». Эффективность и душа. Новации и преемственность. Darden нужно и то и другое. Иными словами, возможно, в Red Lobster будут готовить больше семги-гриль и меньше жареной рыбы, но никто не станет возиться с сырными бисквитами.

From Fast Company July/August 2009

19.08.2009 20:45:09

НОВИНКА!

КНИГА Оренія Яффе-Янаї

Генетичний код особистості ЯК ЗНАЙТИ ТА РЕАЛІЗУВАТИ СВОЄ ПОКЛИКАННЯ

Мова видання: російська Рік видання: 2009 Бібліотека FBN

«Тема, порушена Оренією Янаї, психологом зі світовим іменем, фахівцем у сфері визначення істинного покликання, зацікавить, без перебільшення, усіх. Бо розпізнати свою життєву місію вкрай важливо для кожної людини, а той, кому це вдалося, по-справжньому щасливий.

Герої книги – реальні люди, які з різних причин опинилися у кар’єрній та життєвій безвиході – десь на нічийній території, між глибокою незадоволеністю та відчаєм. Хтось ситий по горло своїм статусом «зірки фондового ринку». Хтось спустошений «не своєю роботою». А хтось упродовж десятиліть бореться з психологічною травмою, що є наслідком вимушено виявленої військової доблесті. Корінь проблеми у тому, що кожному з них дуже важко відповісти самому собі на, здавалось би, нескладне запитання: «Яка професія підходить власне мені, чим я маю займатися попри всі зовнішні обставини?»

Без сумніву, «Генетичний код особистості» не залишить байдужими власників сімейного бізнесу. Сьогодні в Україні це питання вкрай актуальне. Родинним компаніям, що твердо стоять на ногах, десь коло п’ятнадцяти років. Саме той час, коли керівникам треба думати про зміну поколінь – про те, як залучати до управління створеним ними бізнесом своїх спадкоємців. Чи не найважчий у цьому процесі етап – передавання справ. Для компанії це своєрідна криза, адже змінюється керівництво. .» Владислав Бурда, президент концерну «Європродукт»

З ПИТАНЬ ПРИДБАННЯ КНИГИ ЗВЕРТАЙТЕСЬ: uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 67

тел. (044) 494 40 79, e-mail: podpiska@web-standart.net 19.08.2009 20:45:09

В и к т о р Та р н а в с к и й

Все четыре

колеса КОМПАНИЯ

FIAT ХОЧЕТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ

КРИЗИСОМ, ЧТОБЫ ВОЙТИ В ЧИСЛО ВЕДУЩИХ АВТОМОБИЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ МИРА

uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 68

Управление компанией

8_2009

19.08.2009 18:31:57

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

69 PB uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 69

19.08.2009 18:31:59

АВТОМОБИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СТАЛА ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ ЖЕРТВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА. В ПЕРВОМ КВАРТАЛЕ 2009 ГОДА ПРОИЗВОДСТВО ЛЕГКОВЫХ АВТО В МИРЕ СОКРАТИЛОСЬ НА 33,5% ПО СРАВНЕНИЮ С АНАЛОГИЧНЫМ ПЕРИОДОМ ПРОШЛОГО ГОДА. «Ч ТОБ Ы ПР Е ОДОЛ Е Т Ь К Р И З И С ТАКОГО М АСШТАБА, НУЖНО С Р ОЧ НО УКР УПНЯ Т Ь С Я », – ГОВОР ИТ Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й ДИ РЕКТОР И ТА ЛЬЯНСКО Й ГР УППЫ FIAT С Е РДЖ ИО М АР КИОННЕ . СЕ ГОД Н Я F I AT ОБЪЕДИ НЯЕТСЯ С ПР ОБЛЕ М НОЙ АМ Е Р ИКАНС КОЙ КОМ ПАНИЕ Й CH R Y S L E R И ПРОЯВЛЯЕТ И НТЕРЕС К OP E L . С Р Е ДИ ВС Е Х ВЕ ДУЩ ИХ ИГР ОКОВ МИ Р О В О Й АВТОМ ОБИ ЛЬНОЙ ОТРАСЛИ ИТАЛЬ Я НС КАЯ ГР УППА ВЕ ДЕ Т С Е БЯ Н А И Б ОЛ Е Е АГРЕССИ ВНО, СЧИ ТАЯ К Р ИЗ ИС НАИЛУЧ Ш ИМ В Р Е М Е НЕ М ДЛЯ Э КС П А Н СИ И .

Реорганизация Поглощения Консолидация Лидерство КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ПЫТ ПРЕОДОЛЕНИЯ ТРУДНОСТЕЙ

Возрождение итальянской группы Fiat, которая еще пять лет назад была на грани банкротства, и превращение ее в одного из лидеров европейского автомобильного рынка стало одной из наиболее нашумевших историй успеха начала 2000-х годов. Эксперты связывают это преображение в первую очередь с личностью генерального директора Fiat Серджио Маркионне, занявшего этот пост в 2004 году. Маркионне на то время был стопроцентным «человеком со стороны», новичком в автомобильной отрасли. Он родился в 1952 году в Италии, но вырос и получил образование в Канаде, куда эмигрировали его родители. Карьеру менеджера Серджио Маркионне начал в канадских промышленных компаниях, но известность обрел в Европе, на посту генерального директора швейцарской компании Algroup. Потом он возглавил ее химическое подразделение Lonza, обособленное в отдельную фирму, когда Algroup в 1999 году была поглощена канадской корпорацией по производству алюминия Alcan. За два года Серджио Маркионне благодаря разработке

Управление компанией

четкой стратегии развития, ориентированной на максимальное использование сильных мест компании, сделал из Lonza одного из ведущих европейских поставщиков ингредиентов для лекарств и утроил ее прибыль. В 2002 году последовало приглашение в SGS – известную швейцарскую фирму, оказывающую услуги в области инспекции, верификации, сертификации и тестирования, контролируемую итальянской семьей Аньелли – владельцами Fiat. К началу 2000-х годов позиции SGS на мировом рынке пошатнулись, однако новый руководитель всего за два года вернул ее к прибыльности и добился резкого повышения курса акций. Тогда талантливого антикризисного менеджера и пригласили непосредственно в группу Fiat, переживающую очень тяжелые времена. Джанни Аньелли, один из великих промышленников ХХ века, создавший нынешнюю Fiat, умер в начале 2003 года, его младший брат Умберто – год спустя. В компании уже несколько лет не было твердого руководства, за три года в ней сменилось четыре генеральных директора. С 1998-го по 2003-й в Fiat накопилось порядка €12 млрд. убытков, а ее доля на европейском автомобильном рынке за последние 10 лет сократилась вдвое. Назначение в Fiat человека со стороны, квалифицированного менеджера, но без опыта в автомобильной отрасли, как ни странно, стало спасительным. Серджио Маркионне ни разу в жизни не встречался с Джанни Аньелли и, соответственно, не ощущал на себе влияния этой выдающейся личности. Он был полностью свободен от всех действовавших в Fiat традиций и

В О З РО Ж Д ЕН И Е FI AT, ЕЩЕ С ОВ С Е М Н Е Д А В Н О БАЛАНСИРОВАВШЕЙ НА ГРАНИ БАНКРОТСТВА, С ТА Л О О Д Н О Й И З Н А И БО Л ЕЕ Н А Ш У М Е В Ш ИХ И С ТО РИ Й УС П ЕХ А Н АЧ А Л А X XI В Е К А

8_2009

PB uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 70

19.08.2009 18:32:01

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

Серджио Маркионне: «Если вы хотите воспитывать лидеров, объяснения неудач и извинения не должны перейти в привычку»

предрассудков и поступал в соответствии со своей логикой и здравым смыслом. «Это был первый босс Fiat, не подверженный влиянию мифа [о Джанни Аньелли] и не обязанный постоянно сверять свои действия с памятью о нем», – так отзывался о Маркионне Марко Ферранте, автор вышедшей в 1997 году книги о семье Аньелли1. На преобразование Fiat Серджио Маркионне тоже понадобилось два года, как и в Lonza, и в SGS. Он перетряхнул все руководство группы, бестрепетно отправляя в отставку заслуженных менеджеров и продвигая наверх молодежь из среднего звена, которая могла выдержать заданный им изматывающий ритм. О Маркионне тогда говорили, что он работает 24 часа в сутки семь дней в неделю, лишь изредка отдыхая в кругу семьи, которая млн. авто по-прежнему жила в Швейцарии. Для сна ему хватало в 2008 году продала четырех часов в сутки, он мог провести ночь в самолете, а затем весь следующий день на ногах. Производственные совещания часто назначал на уик-энды, чтобы текущие мелочи не отвлекали от решения стратегических вопросов. Около 10% своего времени Маркионне тратил на собеседования с перспективными сотрудниками и наставничество. При этом его «ученики» должны были в любое время дня и ночи быть готовы к обсуждению по телефону или электронной почте вопросов о бизнесе или о своей карьере в Fiat – чаще всего Серджио Маркионне связывался со своими протеже в те немногие свободные часы, когда его не отвлекали более важные и срочные дела. В конце 90-х – начале 2000-х Fiat славилась бюрократизмом и всеобщей безответственностью, очень трудно было найти в компании человека, который отвечал бы за что-то конкретно. Серджио Маркионне кардинально изменил этот порядок. «Так как я даю людям больше ответственности, я больше и спрашиваю с них, – говорил он. – Отдельные рынки и экономика

2,2

FIAT

в целом развиваются непредсказуемо, а в такой большой организации, как Fiat, всегда можно компенсировать потери, понесенные в одном месте, успехами, достигнутыми в другом. Но, если вы хотите воспитывать лидеров, объяснения неудач и извинения не должны войти в привычку»2. Вернув компании управляемость, Серджио Маркионне добился существенного сокращения затрат и нашел способ поднять доходы. Одним из его приоритетов стала ликвидация «узких мест» при разработке новых моделей. «Главное – начать убирать барьеры с пути, тогда люди сориентируются и сами станут расчищать себе дорогу», – говорил он3. Новая модель «культового» автомобиля Fiat-500 – самого популярного за всю историю Италии, была разработана за полтора года, хотя прежде в Fiat этот процесс длился, в среднем, четыре года. Кроме того, в 2006–2007 годах итальянская компания выпустила на рынок еще несколько интересных новинок, хорошо принятых покупателями.1 Компании хронически не хватало денег, а долги уже и так были очень велики и могли выйти из-под контроля, но Серджио Маркионне удалось решить и эту проблему. Еще в 2000 году Fiat заключила предварительное соглашение о слиянии с General Motors, однако американцы, сами попавшие в трудное положение, отнюдь не горели желанием заниматься еще и делами итальянского партнера. В начале 2005-го Серджио Маркионне, тонко сыграв на страхе GM перед проблемным объединением, добился от американской корпорации выплаты $2 млрд. «отступных». Эти средства были вложены в развитие и основание около трех десятков совместных «точечных» проектов, реализация которых обогащала Fiat новыми технологиями или открывала выход на новые рынки.

Fiat’s Marchionne willing to shake up management, tradition, Associated Press, 2. 05. 2009

Fiat’s Marchionne driven to succeed, The Detroit News, 25. 05. 2009

Там же

uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 71

19.08.2009 18:32:01

Уже в 2005-м группа Fiat получила первую за последние несколько лет прибыль. В следующем году положительной рентабельности добилось ее автомобильное подразделение. В 2008-м группа заработала $2,2 млрд. прибыли при объеме продаж в $77 млрд. – не лучший, но и далеко не самый худший показатель в отрасли. Однако в конце прошлого года в мировой экономике уже бушевал новый кризис…

ОЛЬШЕ – ЛУЧШЕ!

Естественно, Fiat тоже не удалось избежать потерь. В первом квартале 2009 года объем ее продаж сократился на 25% по сравнению с аналогичным периодом годичной давности, прежняя прибыль сменилась €410 млн. убытков, а долги достигают €6,6 млрд., причем для их рефинансирования компании удалось привлечь только €1 млрд. – существенно меньше и на более жестких условиях, чем она предполагала. Но Серджио Маркионне считает, что финансовые трудности – не повод отказываться от экспансии. Еще в декабре 2008 года он выступил с прогнозом ускорения консолидационных процессов в мировой автомобильной отрасли. По его мнению, нынешний кризис должны пережить не более шести глобальных групп, остальным предстоит либо присоединиться к ним, либо прекратить свое существование. «Чтобы сегодня иметь возможность зарабатывать, нужно выпускать как минимум 5,5–6 млн. автомобилей в год, – объясня-

$77

млрд.

составил объем продаж

группы

FIAT в 2008 году

ет Маркионне. – У Fiat нет и половины от этого количества. Но в таком положении сейчас и многие другие компании, поэтому нам, так или иначе, придется объединяться»4. Его слова не разошлись с делом. В начале января 2009 года Fiat заявила о возможности объединения с американской компанией Chrysler. Это было первое со времени начала кризиса подобное предложение в мировой автомобильной отрасли. Chrysler, самая маленькая компания из американской «большой тройки» (в 2008 году она продала около 2 млн. автомобилей), уже давно считалась и наиболее проблемной из них. В 80-х ее спас от банкротства с помощью государства

Новая модель «культового» автомобиля Fiat-500 была разработана всего за полтора года

uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 72

Управление компанией

8_2009

19.08.2009 18:32:02

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

УКРУПНЕ НИЕ БЫЛ О FI AT Ж И З Н ЕН Н О НЕОБХ ОДИМО, ЧТ ОБЫ НЕВ З И РА Я Н А С П А Д ДОСТ ИЧЬ ЭКОНОМИЧЕ СКОЙ Э ФФЕК ТИ В Н О С ТИ

знаменитый Ли Якокка, однако это оказалось только отсрочкой. Когда в 1998 году Chrysler была приобретена за $36 млрд. германской группой Daimler, это снова была проблемная компания с хроническими убытками, постоянно уменьшающейся долей на американском рынке и ограниченным присутствием за рубежом. Немцы без малого десять лет пытались поставить Chrysler на ноги, но в 2007 году, признав неудачу, передали более 80% ее акций американской фирме Cerberus Capital Management, специализирующейся на инвестициях в частные ценные бумаги, причем не только не вернув ни цента из вложенных в Chrysler денег, но еще и приплатив $650 млн. в виде долгосрочного займа. В начале 2009 года Chrysler балансировала на самой грани банкротства, а вскоре и перешагнула эту грань, в обмен на финансовую помощь от государства подав в Суд по банкротствам заявление о защите от кредиторов. В общем, со всех точек зрения американская компания выглядела весьма сомнительным приобретением. Чем же она привлекла Fiat? Прежде всего – дешевизной. Итальянская группа получила 20% акций Chrysler с перспективой расширения пакета до 35%, а после уплаты долгов – и более, а также управленческий контроль над компанией, не потратив ни евро наличными. Вместо денег, которых у Fiat и так мало, она вносит в партнерство свои модели и технологии. Итальянская компания готова передать американскому партнеру свой опыт создания небольших экономичных и недорогих автомобилей, которые пользуются все большей популярностью в США и которые Chrysler просто не умеет делать. Кроме того, в пакет «технической помощи» от Fiat входят очень надежные и энергоэффективные итальянские двигатели, коробки передач и платформы. Также Fiat готова делиться с американцами своими технологиями роботизированной сборки автомобилей. Взамен широкая и очень эффективная, по мнению экспертов, сбытовая сеть Chrysler в США будет использоваться для продвижения на американском рынке брендов Fiat, Alpha Romeo и Lancia, которые вынуждены были покинуть его в середине 90-х. Аналитики отмечают, что такой альянс выгоден для обеих сторон и должен стать весьма успешным. По крайней мере, эти компании хорошо дополняют друг друга. FI AT П О Л УЧ И Л А 20% По оценкам Fiat и Chrysler, перРА С Ш И РЕН И Я П А К ЕТА И вые новые модели небольших Н А Д Э ТО Й К О МП А Н И ЕЙ , автомобилей Chrysler, созданных

по итальянским технологиям, появятся на рынке уже в 2011 году. С 2012-го компании рассчитывают на дополнительные доходы от объединения – порядка $1 млрд. в год. Потенциал для снижения затрат за счет ликвидации дублирования, реализации совместных проектов и экономии на масштабе оценивается в $7,4 млрд. до 2016 года.2 В апреле 2009 года Серджио Маркионне заявил, что берет на себя управление объединенной компанией и будет теперь делить свое рабочее время между США и Италией. Не многие считают такую форму управления адекватной. «Chrysler нуждается в сильном лидерстве, а в сутках только 24 часа», – отмечает, например, аналитик из американского банка Morgan Stanley Адам Джонас, подчеркивая, что Маркионне может просто не хватить времени, чтобы успешно руководить обеими компаниями, разделенными океаном5. Однако другие эксперты полагают, что именно Маркионне с его привычками к длительным поездкам (еще до объединения с Chrysler он часто летал в США по делам компании CNH – подразделения Fiat по выпуску строительной и сельскохозяйственной техники) – как раз тот человек, которому под силу подобная нагрузка. Впрочем, слияние с Chrysler – не единственный проект Серджио Маркионне. В этом году компании вряд ли могут рассчитывать более чем на 4 млн. автомобилей в год объединенными усилиями, а их совокупные докризисные мощности составляют около 4,5 млн. в год. Так что даже вместе с Chrysler итальянцы не

Fiat CEO Sergio Marchionne says needs partner! CEOWORLD Magazine, 8. 12. 2008

Fiat’s Marchionne willing to shake up management, tradition, Associated Press, 2. 05. 2009

А К ЦИ Й C H RY S L ER С ПЕ Р С П Е К Т ИВ ОЙ УП РА В Л ЕН Ч ЕС К И Й К ОН Т Р ОЛ Ь Н Е П О ТРАТИ В Н И ЕВ Р О Н А Л ИЧН Ы М И

uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 73

19.08.2009 18:32:03

25%

На сократился

ОБЪЕМ ПРОДАЖ компании в первом квартале 2009 года

Через сбытовую сеть Chrysler в США будут продвигаться на американском рынке бренды Fiat, Alpha Romeo (вверху ) и Lancia (внизу)

дотягивают до озвученного Маркионне стандарта глобальной компании. Однако в мае 2009 года Fiat сделала еще одно предложение – на этот раз по приобретению Opel, европейского подразделения General Motors. «Он [Маркионне] поразил всех своей скоростью и решительностью, – отозвался на это сообщение Эрик-Алан Мишелис, аналитик из французского банка SG Securities. – Никто другой во всей автомобильной отрасли не проявляет сейчас столько мужества!»63 Приобретение Opel вместе с ее британским филиалом Vauxhall должно было превратить Fiat в одну из крупнейших автомобильных групп Европы, сравнимую по объему производства с Volkswagen. Объединение усилий и использование общих платформ для выпуска автомобилей одного класса (например, Fiat Punto и Opel Corsa) обещало солидную экономию на масштабе. Серджио Маркионне считал приобретение Opel настолько важной операцией для группы, что был готов вложить в нее несколько миллиардов евро несмотря на все финансовые проблемы Fiat. И при этом заявлял, что не видит своей целью создание бизнес-империи, рост ради роста. По его словам, укрупнение было жизненно необходимо группе, чтобы невзирая на спад достичь экономической эффективности. Однако предложенная Серджио Маркионне схема объединения оказалась, пожалуй, «слишком эффективной». Правительство Германии, испугавшись неизбежного в этом случае закрытия

Fiat CEO likes challenges but not at any cost, Forbes, 28. 05. 2009

Fiat’s Marchionne Searches for Plan B After Opel Loss, Bloomberg, 1. 06. 2009

uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 74

Управление компанией

предприятий и ликвидации тысяч рабочих мест на заводах Opel, предпочло других покупателей – консорциум в составе канадского производителя автомобильных деталей Magna International и российской группы ГАЗ, поддержанной российским «Сбербанком». Несмотря на эту неудачу Серджио Маркионне не собирается менять стратегический курс. По его мнению, на мировом автомобильном рынке уже в ближайшем будущем произойдут большие перемены. Спрос на легковые машины, растущий в докризисные времена благодаря дешевым автокредитам, может еще многие годы после кризиса оставаться невысоким. А чтобы преуспевать в новую эпоху, нужны новые качества. «В мировой автомобильной отрасли необходима серьезная реструктуризация, – заявил он в конце мая. – Небольшие компании больше не могут себе позволять оставаться независимыми. Автопроизводители ошибочно считают, что их продукт относится к премиум-категории, но на самом деле отрасль приобретает черты массовости, в ней будут процветать мегакорпорации наподобие Wal-Mart. И если у нас не получится с Opel, мы будем продолжать работу с тем, что у нас есть»7. Некоторые эксперты называют среди возможных приобретений Fiat латиноамериканское подразделение GM, французскую Peugeot Citroen и даже BMW… Очевидно одно: в отличие от большинства коллег по рынку, пережидающих кризис, Серджио Маркионне намерен продолжать политику активной экспансии и использовать глобальный экономический спад для укрепления позиций Fiat в Европе и мире.

8_2009

19.08.2009 18:32:03

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Укрощение стресса

Справочник подготовила Та т ь я н а К у з н е ц о в а

> Корпоративная релаксация Как бороться со стрессом > Типичные ошибки в управлении стрессом > Книги по теме

uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 75

19.08.2009 19:32:11

Корпоративная релаксация КАК БОРОТЬСЯ СО СТРЕССОМ

Среди управленцев бытует мнение, что в стрессовом состоянии люди работают эффективнее, чем в спокойном и уравновешенном, поэтому держать подчиненных в напряжении полезно. Это срабатывает лишь отчасти и далеко не с каждым. Если вы хотите добиться от персонала максимальной продуктивности, то оптимальный подход – следить за текущим уровнем стресса в коллективе и способствовать его снижению. Какие же инструменты помогут руководителю справиться с этой задачей?

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

трессы, испытываемые людьми на работе, можно

нием «дневник стресса». Его суть заключается в том,

разделить на две группы: краткосрочные и долго-

что сотрудник на протяжении определенного времени

срочные. Стрессы первой категории зачастую вызы-

(двух или трех недель – на его усмотрение) каждый

вают неожиданные и неприятные телефонные звонки,

рабочий день (один-два раза в час) письменно фик-

критика со стороны коллег или руководства, мелкие

сирует все переживаемые им стрессовые состояния

авралы и т.д. Среди наиболее распространенных

и ситуации. При этом удобно пользоваться заранее

причин долгосрочных стрессов – страх увольнения,

заготовленным бланком (табл.1).

повышенные требования со стороны руководства

Чтобы получить максимально точную картину, важно

(возможно, заложенные в корпоративной культуре),

не упустить ни одного стрессового момента в тече-

отсутствие должного вознаграждения за высокие

ние дня. Находясь в состоянии стресса, люди не

результаты и особые старания и др. Руководитель

всегда фокусируются на его причинах, так как их

должен помогать подчиненным выявлять и устранять

переполняют неприятные эмоции. Ведение дневника

источники и симптомы стрессов, особенно долго-

позволяет не только выявить все источники стрес-

срочных, с которыми подчиненные едва ли смогут

са, но и отделить те его виды, которые возникают

справиться самостоятельно.

регулярно при выполнении сотрудником своих должностных обязанностей, от редких, единичных

В ПОИСКЕ ПРИЧИН

случаев.

Чтобы повысить устойчивость сотрудников к стрессу,

По истечении запланированного времени записи надо

в первую очередь нужно обнаружить и исследовать

проанализировать. Если подчиненный не возражает,

его источники. Здесь будет полезен метод под назва-

руководитель может участвовать в этом процессе,

Управление компанией

Как вы преодолевали этот стресс (и насколько помогли ваши действия решить проблему)?

Какие физиологические симптомы вы у себя наблюдали?

Оцените уровень этого стресса по десятибалльной шкале

Что было причиной стресса?

Оцените по десятибалльной шкале, насколько эффективно вы сейчас работаете (0 – совершенно неэффективно, 10 – очень эффективно)

Какие эмоции вы сейчас испытываете?

Оцените свое теперешнее эмоциональное состояние по десятибалльной шкале

Источник или описание стрессового момента

Дата и время

Таблица 1. Дневник стресса (форма для заполнения)

8_2009

76 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 76

19.08.2009 19:32:18

77 УКРОЩЕНИЕ СТРЕССА

Тест. Оцените уровень стресса С помощью этого теста вы сможете максимально точно определять уровень стресса в коллективе и вовремя принимать необходимые меры. Чтобы получать как можно более реальную картину, лучше всего проводить опросы анонимно – тогда степень искренности ответов возрастает. Можно также, чтобы подчиненные предоставляли вам только окончательный цифровой результат со своими комментариями или без них. Но в любом случае применять этот инструмент надо постоянно, чтобы негативное эмоциональное состояние сотрудников не сказалось на результатах их работы. Вопросы

Почти никогда (1 балл)

Редко (2 балла)

Иногда (3 балла)

Часто (4 балла)

Очень часто (5 баллов)

1. Ощущаете ли вы недостаток энергии на физическом или эмоциональном уровне? 2. Приходилось ли вам в последнее время думать или отзываться о своей работе негативно? 3. Не замечаете ли вы, что становитесь менее восприимчивы к проблемам окружающих? 4. Раздражают ли вас мелкие проблемы или поведение коллег? 5. Бывает ли ощущение, что коллеги и руководство недооценивают вас? 6. Не кажется ли вам, что на работе не с кем поговорить? 7. Бываете недовольны результатами своей работы? 8. Думаете, что начальство слишком давит на вас? 9. Полагаете, что не получаете от работы того, чего вам хотелось бы? 10. Не возникает ли у вас мыслей, что вы работаете не на своем месте? 11. Вызывает ли у вас недовольство и раздражение необходимость выполнять какие-то из своих должностных обязанностей? 12. Кажется ли вам, что некоторые из действующих в компании процедур или политик мешают вам нормально работать? 13. Думаете, что на вас взвалили больше обязанностей и задач, чем вы можете выполнить?

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

14. Считаете, что из-за огромного объема текущих дел у вас остается мало времени на решение более важных задач? 15. Вам не хватает времени для планирования своей работы? Общее количество баллов

От 15 до 18 баллов – отсутствие каких-либо симптомов стресса. От 19 до 32 баллов – уровень стресса невысокий. В работе подчиненного могут присутствовать стрессовые факторы, однако их влияние на работу незначительное и вмешательство руководства не требуется. От 33 до 49 баллов – зона риска. Длительное пребывание человека в таком состоянии может негативно сказаться на результатах его работы. Больше 50 баллов – необходимо немедленное вмешательство руководства. Чем больше баллов, тем более масштабными должны быть действия. Надо проанализировать должностные обязанности сотрудника, содержание его задач, условия работы, климат в коллективе или микрогруппе и внести необходимые изменения.

если возражает – нужно предоставить ему, например,

няли для устранения этих причин? Какие действия

такую пошаговую инструкцию:

были успешными, а какие нет? Что можно было

1. Просмотртие записи и расположите пережитые

сделать для получения большего эффекта? Какие

стрессы в порядке убывания по частоте возник-

навыки и знания для этого нужны? Зафиксируйте

новения.

свои мысли.

2. Составьте второй список, расположив стрессовые

5. Обратите внимание на описания стрессовых

ситуации от самых неприятных к нейтральным.

ситуаций. Подумайте, как можно уменьшить их

3. Из обоих списков выберите несколько первых

количество? (Если дневниковые записи анализи-

пунктов – это те виды стресса, с которыми нужно

рует руководитель – рассмотреть возможности

бороться в первую очередь.

передать часть обязанностей сотрудника кому-то

4. Определите причины каждого из обозначенных в

другому или разрешить ему выполнять какие-то

предыдущем пункте стрессов и сравните с теми, что

задачи не так, как это в компании принято, а так,

отмечены вами ранее в дневнике. Что вы предпри-

как человеку удобно).

77 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 77

19.08.2009 19:32:18

6. Посмотрите на зафиксированные в дневнике

стараться как можно меньше контактировать с

количественные оценки эмоционального состояния

людьми, которые вызывают у вас раздражение,

и эффективности работы. Стресс тем опаснее, чем

по возможности не отвечать на их письма и теле-

негативнее его влияние на самочувствие и работу.

фонные звонки, не позволять им втягивать вас в

Поэтому чем меньше цифры, тем быстрее надо что-

длинные беседы и т.д.;

то делать для их повышения. Стоит поискать какие-

«просеивать» свои списки дел (не исключено, что

то упражнения на развитие стрессоустойчивости,

10–20% из того, что там значится, можно отложить,

обратиться за советом к руководителю или другим

а кое-что и вовсе вычеркнуть, причем без всякого

компетентным в этом вопросе людям.

ущерба для кого-либо).

В любом случае, проанализировав все записи,

Стратегия 2: изменение. Если игнорировать стрес-

сотруднику (если он делал анализ самостоятельно)

совый фактор не получается, подумайте, что в

надо поговорить с руководителем, поделиться своими

данной ситуации можно изменить, чтобы избежать

наблюдениями и выводами. Если руководитель уча-

подобной проблемы в будущем. Эта стратегия

ствовал в анализе дневника, то он должен иниции-

может потребовать конкретных и весьма активных

ровать изменения в работе подчиненного, дать ему

действий. В частности, специалисты советуют: стараться предвидеть возникновение стресса

договориться о следующей встрече для обсуждения

(это вполне возможно, особенно если с таким

результатов предпринятых действий. К заполнению

источником вы уже сталкивались; когда вы заме-

и анализу дневника стресса можно (а порой даже

чаете в своем эмоциональном состоянии и реакции

необходимо) периодически возвращаться. Если

знакомые симптомы, то можете предпринять уже

должностные обязанности сотрудника долгое время

проверенные меры, чтобы свести влияние стресса к

не меняются, можно прибегать к этому раз в год или

минимуму или хотя бы подготовиться морально);

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

конкретные рекомендации, предложить упражнения и

полгода. А если человеку поручаются

изменить упрочившиеся шаблоны распределения

сложные, существенно измененные

рабочего времени (возможно, стоит пересмотреть

или абсолютно иные задачи или он

порядок выполнения задач, сгруппировать похо-

занял новую должность, то нужно

жие дела, уплотнить график, от чего-то вообще

приступать к выявлению источников

отказаться).

стресса как можно скорее – чтобы

Стратегия 3: адаптация. Если вы не можете изме-

предупредить «эффект выгорания» и

нить ситуацию, то, как известно, остается изменить

обеспечить высокую продуктивность

себя, чтобы приспособиться к стрессу и минимизи-

работы сотрудника.

ровать его вредное влияние. Советы такие:

ВЫБОР ЕСТЬ!

снизить свои стандарты – и в результате источник

После того как сотрудник выявит

стресса становится уже не столь значимым, причем

виды стресса, с которыми сталкива-

речь идет не только о требованиях к своей работе,

ется чаще всего, он может для борь-

но и о тех стандартах, по которым вы оцениваете

Избавьтесь от перфекционизма. Иногда стоит

бы с каждым из них (а также для их предупреждения) выбрать определенную стратегию поведения.

стресс с позиций будущего. Будет ли произошедшее

родиться от навязчивых коллег. Она заключается

беспокоить вас через месяц? А через год? Стоит

в том, чтобы:

ли ситуация того, чтобы так сильно волноваться?

чем объяснять, почему «нет», то вы рискуете

Управление компанией

Смотрите в перспективу. Оцените переживаемый

Стратегия 1: избегание. С ее помощью можно отго-

говорить «нет» (если вам проще сказать «да»,

других.

Может, лучше направить эту энергию на что-то более конструктивное?

оказаться под завалами своих и чужих задач и

Составьте список положительных моментов своей

постоянным воздействием стресса; избавиться от

жизни в целом и в работе в частности и держите

этой привычки не так уж сложно – нужно только

его перед глазами. В стрессовые моменты пере-

научиться реалистично оценивать свои силы и

читывайте. Это помогает снять напряжение и хотя

свободное время);

бы ненадолго отвлечься от проблемы.

8_2009

78 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 78

19.08.2009 19:32:18

КОЛЕСО ОБОЗРЕНИЯ

Надо также проверить, насколько подчиненные

Частая причина сильного стресса – непомерное коли-

понимают суть корпоративной стратегии. Если они

чество взваленных на человека задач и обязанностей.

не видят общей картины и своего вклада в резуль-

Если вовремя не обратить на это внимание и ничего

таты работы организации, то могут испытывать

не сделать, можно потерять ценного сотрудника.

долгосрочный и постоянно нарастающий стресс.

Многие пытаются решать такие проблемы с помощью

Проясните для них эти моменты – и ситуация зна-

инструментов тайм-менеджмента, считая, что, овладев

чительно улучшится. Людям станет легче расстав-

ими, подчиненные смогут выполнять больше заданий.

лять приоритеты. Если прежде они выполняли свои

Но все же лучше при появлении первых симптомов

задачи в хаотическом порядке, то теперь смогут

серьезного стресса у подчиненных провести анализ

разобраться, что наиболее важно с точки зрения

их работы по таким пунктам:

стратегии компании, и уделять таким делам макси-

1. Документы (должностные инструкции, формы

мум внимания.

периодической отчетности и др.). Сосредоточиться

3. Опыт. У многих ваших подчиненных есть свои

надо на том, какие именно задачи человек должен

ноу-хау, кому-то удается выполнять какие-то задачи

выполнять, указаны ли в инструкциях приоритеты –

продуктивнее других. Выявляйте такие вещи и орга-

какие обязанности более важны, какие – менее.

низуйте процесс регулярного обмена опытом между

Если такой информации в документах нет, то стоит

сотрудниками. Объедините их в группы по схожим

ее внести – это поможет сотруднику более эффек-

обязанностям, чтобы время тратилось только на

тивно распределять свое время и добиваться лучших

изучение того, что сразу можно будет применить в

результатов.

работе.

Затем надо посмотреть, какие требования к рабо-

4. Сроки. Убедитесь, что сроки выполнения задач

те и поведению подчиненного зафиксированы в

реалистичны и что у людей есть все необходимые

документах, проверить, достаточно ли они четкие

для этого ресурсы.

и не слишком ли строгие. Часто в корпоративных

Разберитесь во всем

бумагах подробно расписываются только наказания

сами, поговорите с

за нарушения дисциплины и неэффективную работу.

подчиненными, спро-

Убедитесь, что в ваших документах предусмотрены

сите каких ресурсов

поощрения, а если таких пунктов нет – внесите их.

им не хватает, какие

Стоит также пересмотреть действующие в компании

задания, по их мне-

компенсационные схемы. Ведь зачастую из стрессово-

нию, к установлен-

го состояния людям мешают выйти постоянные мысли

ным датам выполнить

о том, что их работа оплачивается недостаточно

невозможно.

высоко. Пожалуй, наиболее действенное средство в

5. Планирование.

борьбе с мыслями о «несправедливости» – это про-

Спланируйте свои

зрачные, четко сформулированные и учитываемые

дальнейшие шаги.

критерии оценивания работы и начисления выплат и

Составьте перечень

бонусов. Можно также подумать об усовершенство-

того, что вы сделаете

вании компенсационных пакетов и, по возможности,

самостоятельно, и отдельно – того, что продумаете

сделать это.

с сотрудником и будете делать вместе с ним или он

2. Корпоративная культура. В некоторых ситуациях

будет выполнять сам под вашим наблюдением или

бывает полезно пересмотреть отдельные ее элементы

без него. Это могут быть изменения в документации,

(ценности, поощряемые и порицаемые поведенческие

в системе поощрений, проведение семинаров, тре-

проявления) с целью поиска возможностей повышения

нингов, совещаний, индивидуальных консультаций,

стрессоустойчивости сотрудников. Можно сделать

разные формы самообразования и т.д. При этом

борьбу со стрессом частью корпоративной культуры

надо помнить, что ваша задача – снизить уровень

и встроить в повседневную работу (еженедельные

стресса в коллективе. Следовательно, советоваться

встречи для обсуждения методов и инструментов,

с подчиненными о предпринимаемых шагах – не при-

инструктаж и т.д.).

хоть, а необходимость.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

УКРОЩЕНИЕ СТРЕССА

79 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 79

19.08.2009 19:32:19

СИСТЕМА УПРАЖНЕНИЙ

для посещения своего любимого юмористического

В ситуации, когда стресса не избежать (к приме-

сайта.

ру, перед сдачей важного проекта), важно хотя бы

4. «Ревизия мыслей». Один из побочных эффектов

немного снизить его уровень. От этого выиграют

стресса – неспособность сфокусироваться. Если вы

все: в коллективе будет меньше конфликтов, и про-

чувствуете, что ваши мысли несутся стремительным

дуктивность работы не снизится. Руководителю нужно

потоком, перескакивая с одной темы на другую, про-

посоветовать подчиненным наиболее подходящие

ведите их ревизию. Постарайтесь уединиться и наве-

упражнения для снятия стресса и научить, как пра-

сти в своей голове порядок. Для этого нужно занять

вильно их выполнять.

позицию отстраненного наблюдателя и несколько

1. «Эмоции на бумаге». В течение 10–15 минут запи-

минут просто следить за потоком мыслей, отмечая

сывайте о переживаемой вами стрессовой ситуации

наиболее значимые. Через некоторое время вы

все, что приходит в голову, думая только об этом и

успокоитесь и сможете систематизировать все, что

больше ни о чем другом. По завершении «сеанса»

вас беспокоит в данный момент. Если фиксировать

можно порвать бумагу или сохранить ее, если вам

важные мысли в уме сложно, по ходу «сеанса»

кажется, что в будущем сможете извлечь из своих

можете делать какие-то пометки, а потом четко все

записей полезную информацию.

сформулируете.

2. «Рефрейминг». В состоянии стресса вы восприни-

5. «Красный свет». Каждый день отводите как мини-

маете происходящее в негативном свете. Попробуйте

мум полчаса (лучше – больше) на отслеживание

изменить этот сценарий и поискать положительные

негативных мыслей. Записывайте их в колонку, а

факторы в данной ситуации. К примеру, если вы

рядом в другой – позитивные мысли, отрицающие или

работаете над сложным проектом и уже на этапе

ослабляющие этот негатив. Всякий раз, ловя себя на

его завершения возникли какие-то сложности, може-

мысли о чем-то плохом, останавливайтесь и произно-

те думать о том, что в результате

сите в уме какое-то позитивное утверждение (напри-

станете более ценным для компании

мер, «все к лучшему», «и это пройдет» и т.д.).

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

специалистом, получите вознаграждение, руководство будет больше вам

Чтобы минимизировать уровень стресса в коллективе,

доверять и т.д.

руководитель может разработать для подчиненных

«Десятиминутка

юмора».

памятку, включив в нее, в частности, такие пункты:

Договоритесь с коллегами каждый

Не стоит пытаться снять стресс в течения дня,

день собираться вместе и обмени-

бродя по новостным сайтам в интернете. Этим вы

ваться услышанными или прочитан-

добьетесь прямо противоположного эффекта: потоки

ными смешными историями, шутками,

информации (как правило, не слишком приятной)

фразами и т.д. Юмор обладает рас-

только добавят вам причин для беспокойства и внесут

слабляющим действием, поэтому для

дополнительный хаос в ваши мысли.

снятия симптомов стресса подходит

Часть обеденного перерыва стоит посвятить «ниче-

как нельзя лучше. Если возможно-

гонеделанию». Не старайтесь заполнить это время

сти устраивать такие встречи постоянно нет, то по

чем-то полезным, просто позвольте себе в течение

крайней мере выделяйте 10 минут в день, например,

10–15 минут с кем-то поболтать, прогуляться, просто

Таблица 2. Тренировка навыков управления гневом (форма для заполнения) Что вас разозлило?

Как вы отреагировали?

Каким был результат?

1. Понедельник

2. …

…

Управление компанией

8_2009

80 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 80

19.08.2009 19:32:19

81 УКРОЩЕНИЕ СТРЕССА

посидеть-помечтать и т.д. И очень важно при этом не

вопросы в состоянии крайнего раздражения вам

прокручивать в голове предстоящие задачи.

трудно, просто сделайте паузу и несколько глубоких

Выберите одну-две книги, которые действуют на вас успокаивающе, и держите их под рукой. В стрессовой ситуации постарайтесь отвлечься и прочитать страницу-другую. Наблюдайте за тем, как справляются со стрессом ваши коллеги, особенно за теми, которые умеют

вдохов. Это поможет вам выработать привычку не реагировать сгоряча. Умение посмеяться над собой. Посмотрите на ситуацию со стороны. Велика вероятность, что охватившая вас ярость покажется вам смешной, а повод для раздражения – незначительным.

сохранять спокойствие в конфликтных и других

Чужое мнение. Если вы собираетесь высказать все

накаленных обстоятельствах. Чем их действия и отно-

свое недовольство коллеге, на мгновение представьте

шение к стрессовой ситуации отличаются от ваших?

себя на его месте. Каким будет его отношение к вам

Как вам стоило бы изменить свое поведение?

после того, что он от вас услышит? Пойдут ли ваши

Составьте список «горячих точек» – событий,

слова на пользу вашему дальнейшему общению?

заданий, обстоятельств, поступков, которые вызы-

Подумайте также, насколько вы объективны в своих

вают у вас стресс. При этом будьте максимально

претензиях. С точки зрения другого человека они могут

конкретны и точны (к примеру, не просто «беседа

выглядеть не столь очевидными, как вам казалось.

о результатах выполнения определенной задачи»

РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО

и т.д.). Проанализируйте, какие задания и проекты

Источником стресса может быть также неправильная

могут спровоцировать у вас больший стресс по

организация рабочего пространства, и достаточно

сравнению с другими. Составив такой список, про-

внести в него некоторые изменения, чтобы избавить

думайте возможные действия по предотвращению или

подчиненных от многих проблем и неприятных пере-

ослаблению стресса. В стрессовых ситуациях редко

живаний.

удается адекватно проанализировать свое поведение,

1. Расположение рабо-

а если вы подготовитесь к ним заранее, то сможете

чих столов (и соот-

избежать многих неприятных последствий.

ветственно – мони-

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

с руководством», а «разговор с руководителем

торов). Как правило, КОНСТРУКТИВНАЯ ЯРОСТЬ

люди чувствуют себя

Симптомы стресса – повышенная раздражительность,

гораздо свободнее и

злость, плохое настроение, часто срываемое на окру-

комфортнее, если у

жающих. Чтобы избежать конфликтов, надо научить

них за спиной никто

подчиненных управлять своим гневом. Первый шаг

не ходит, а монитор

в этом процессе – регулярно в течение нескольких

не открыт для все-

недель фиксировать все, из-за чего у вас портилось

общего обозрения.

настроение, свою реакцию на эти раздражители и

Конечно, с точки зре-

что вы получали в результате предпринятых дей-

ния контроля такое

ствий. При этом удобно пользоваться специальным

расположение столов

бланком (табл. 2).

менее удобно, но лучше все-таки ослабить влияние

Так вы научитесь определять причины своего гнева,

этого стрессового фактора, а для контроля подо-

а также наиболее и наименее выигрышные стратегии

брать другие способы. Снизить уровень стресса

поведения, применяемые вами инстинктивно. И сможе-

можно, расположив столы таким образом, чтобы

те перейти к освоению техник и приемов управления

каждый, глядя перед собой, мог видеть не лицо

стрессовым состоянием. Например таких:

или спину коллеги, а окно или хотя бы немного

Пауза. Когда вы чувствуете, что рискуете сорваться

свободного пространства. Не стоит ставить столы

на собеседнике, задумайтесь на минуту-другую и

вплотную, как бы ни экономил пространство такой

спросите себя, какими будут последствия вашего

вариант.

поведения. Ответ на этот вопрос может уберечь вас

2. Звукоизоляция. Постоянный источник стресса в

от множества неприятностей. Если задавать себе

офисе – это звонящие телефоны, звуковые уведомле-

81 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 81

19.08.2009 19:32:20

4. Зона отдыха. Офисов, в которых есть место для

сотрудников. Устранить этот раздражитель можно,

отдыха, – единицы. Поэтому подчиненные, чтобы

рассадив абсолютно всех по отдельным кабинетам

отвлечься от напряженной работы, то и дело выходят

(что, вообще-то, утопично) или проведя масштабную

на перекуры, расслабление и польза от которых –

кампанию по обучению сотрудников комфортному сосу-

весьма сомнительны. Если вы не можете выделить

ществованию и потребовав безоговорочного соблюде-

для отдыха помещение, оборудуйте такие уголки,

ния специальных правил (что тоже не совсем реально).

например, в комнате для совещаний или в кабине-

Но вполне возможно ввести штрафы за несоблюдение

тах сотрудников. Живые растения, аквариум, мягкий

этих правил (разумеется, не денежные).

диван – все это поможет на какое-то время разрядить

3. Бумажные завалы. Многих людей в стрессовое

стрессовую атмосферу. В борьбе со стрессом сраба-

состояние могут повергнуть горы папок на столе. То

тывают также всевозможные нематериальные бонусы.

же самое можно сказать о стенах, на которых нет

Самый простой пример – небольшой спортзал при

просвета от таблиц, диаграмм, графиков и расписаний

офисе, абонемент на посещение расположенного

(в том числе безнадежно устаревших). Избавьтесь от

неподалеку бассейна или тренажерного зала, на

всего лишнего в оформлении помещений. Для этого

крайний случай – стол для пинг-понга, который можно

даже не потребуются дополнительные затраты – про-

поставить в коридоре или на лестничной площадке.

сто позвольте сотрудникам, которые ценят порядок

Более «продвинутый» вариант – оборудовать «темати-

(а такие есть в каждом коллективе), убрать то, что

ческую комнату», например, музыкальную, где подчи-

мешает им работать.

ненные могли бы играть на разных инструментах.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

ния о приходе электронных сообщений и разговоры

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ? ОТСЛЕЖИВАЕТЕ ЛИ ВЫ КОЛЕБАНИЯ УРОВНЯ СТРЕССА В СВОЕМ КОЛЛЕКТИВЕ? ? КАКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ПОЛЬЗУЕТЕСЬ, ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ УРОВЕНЬ СТРЕССА У ПОДЧИНЕННЫХ?

? КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ИСТОЧНИКИ СТРЕССА В РУКОВОДИМОЙ ВАМИ СТРУКТУРЕ? ? ПРОВЕРЯЕТЕ ЛИ ВЫ НА СЕБЕ ДЕЙСТВИЕ ПРЕДЛАГАЕМЫХ СПЕЦИАЛИСТАМИ МЕТОДИК СНИЖЕНИЯ СТРЕССА?

? ОБУЧАЕТЕ ЛИ ПОДЧИНЕННЫХ НОВЫМ ТЕХНИКАМ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ? ? УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НЕГАТИВНЫМ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ СОСТОЯНИЕМ (РАЗДРАЖИТЕЛЬНОСТЬЮ, ЗЛОСТЬЮ И Т.Д.) И УМЕЮТ ЛИ ЭТО ДЕЛАТЬ ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ? КАК ЧАСТО В УПРАВЛЯЕМОМ ВАМИ КОЛЛЕКТИВЕ СТРЕССЫ ПЕРЕРАСТАЮТ В КОНФЛИКТЫ, КАКИЕ МЕТОДИКИ И ПРИЕМЫ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ ДЛЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ТАКИХ СИТУАЦИЙ И УМЕНЬШЕНИЯ ИХ КОЛИЧЕСТВА?

? СПОСОБСТВУЕТ ЛИ ПОВЫШЕНИЮ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ АТМОСФЕРА В КОМПАНИИ? ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ ДЛЯ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ?

Управление компанией

8_2009

82 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 82

19.08.2009 19:32:20

83 УКРОЩЕНИЕ СТРЕССА

Типичные ошибки В УПРАВЛЕНИИ СТРЕССОМ

1. Нет времени на обучение

4. Игнорирование стресса

Даже когда вы пребываете в стрессовом состоянии

Не стоит отгораживаться от проблемы, если вы

или наблюдаете явные признаки стресса у подчинен-

действительно испытываете стресс. Говорить себе,

ных, вам кажется, что приобретение навыков управ-

что у вас все в порядке, если на самом деле это не

ления этим состоянием – дело не первой важности,

так, – минутный самообман. Подойдите к проблеме

а значит, можно отложить его до лучших времен. Но

конструктивно, подумайте, какая помощь от коллег

так вы совершаете большую ошибку, ведь освоить

или руководства вам нужна, и попросите о ней, обра-

техники управления стрессом и научиться успешно

титесь за советом к компетентным людям.

их применять можно именно в стрессовом состоянии. Не говоря уже о том, что только в состоянии стресса

5. Под одну гребенку

вы сможете собрать наиболее ценную информацию

Поскольку управление стрессом – личное дело каж-

о стрессовых факторах, своей реакции на них и их

дого, руководителю надо быть очень осторожным

влиянии на вас.

и внимательным при организации и проведении и укрепление стрессоустойчивости подчиненных. Ни

Иногда руководители впадают в другую крайность –

в коем случае не стоит

вспоминают об управлении стрессом только тогда,

разглашать результаты

когда напряжение в коллективе зашкаливает. В

тестов на определе-

такой ситуации многие хватаются за оперативные

ние уровня стресса.

приемы (упражнения на релаксацию и т.д.). Но они

И обязательно нужно

дают кратковременный результат, так как устра-

интересоваться мне-

няют симптомы, а не причину проблемы. Чтобы

нием сотрудника, пре-

управление стрессом дало долгосрочный эффект,

жде чем приглашать

нужно заниматься им не только, когда аврал, но

его участвовать в груп-

и в спокойное время: проводить периодическую

повых занятиях – не

оценку уровня стресса, пересматривать должност-

исключено, что такой

ные обязанности подчиненных, совершенствовать

формат послужит для

рабочее пространство.

него только дополни-

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

общих мероприятий, нацеленных на формирование 2. Реагирование в трудные времена

тельным стрессовым 3. Черно-белая картина

фактором.

Чтобы эффективно управлять стрессом, нужно избавиться от привычки рассматривать события только

6. Позитивная культура

как плохие или только как хорошие. Так вы просто

Борясь с рабочим стрессом, не стоит пытаться соз-

обрекаете себя на подавленное состояние (ведь

дать культуру тотального позитивизма. Показная

практически в каждом событии и факте можно найти

радость, тем более насаждаемая, а не вызванная

негатив), а все попытки изменить ситуацию будут

какими-то событиями, не выведет ваших подчиненных

наталкиваться на ваше активное сопротивление.

из стрессового состояния, а скорее усугубит ситуа-

Постарайтесь изначально воспринимать каждое

цию. Будет намного лучше, если вы дадите людям

событие как нейтральное и, прежде чем реагировать

возможность выразить свои эмоции – или напрямую

на него, делать экспресс-диагностику возможных

(в управляемых конфликтах), или опосредованно

последствий.

(в занятиях спортом и т.д.).

83 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 83

19.08.2009 19:32:20

КНИГИ ПО ТЕМЕ

Jeff Davidson «10 Minute Guide: Stress Management»

Jonathan C. Smith «Stress Management Today» Lulu.com. – 188 р.

Alpha Books. – 192 р.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

книге представлены разные способы борьбы со стрессом в рабочей и неформальной обста-

втор формулирует три вопроса, которые могут

помочь каждому найти свой выход из стресса:

новке. Автор считает, что некоторые руководители

1. Что в жизни для меня действительно важно?

сами провоцируют стрессовые состояния подчинен-

Люди склонны фокусироваться на рутинных, крат-

ных, не обращая внимания на такие факторы:

косрочных делах и забывать о перспективе, о

1. Организация задач. Если рабочий график у

приоритетах. В результате стресс только нарастает,

человека жесток, возможности что-либо изменить

ведь несмотря на все усилия к желаемому резуль-

нет, а задания преимущественно рутинные и не

тату они не приближаются. А если остановиться

позволяют проявить себя, применить свои зна-

и задать себе этот вопрос, то станет понятной

ния, то стресс будет постоянным гостем в вашем

цель и обозначится направление, в котором нужно

коллективе.

двигаться, чтобы уйти от стресса и приблизиться

2. Стиль управления. Руководитель, который не

к тому, что для вас важно.

позволяет сотрудникам участвовать в принятии

2. Какую цену вы готовы заплатить за достижение

решений, редко и скудно информирует их о том, что

цели? Иными словами – чем вы готовы пожертво-

происходит в организации, – один из сильнейших

вать, что пережить, чтобы добиться желаемого?

стрессовых факторов.

Ответ на этот вопрос поможет вам преодолеть

3. Отношения в коллективе. Стрессом для сотрудни-

много неприятностей и сложностей. Понимая,

ка становится длительное пребывание в окружении

что цель намного важнее того, на что вы готовы

коллег, настроенных недружелюбно, а то и враж-

согласиться ради ее достижения, зная, что полу-

дебно. Не меньший стресс может спровоцировать

чите после завершения сложного и неприятного

изоляция подчиненного, отсутствие общения.

периода, вы будете иначе смотреть на выполняемую

4. Распределение ролей между сотрудниками. Оно

работу, абстрагируясь от негатива.

должно быть максимально четким – каждый должен

3. И что теперь делать? Разобравшись с направ-

знать, что входит в его должностные обязанности,

лением и ценой, которую нужно заплатить за

а что – нет и какого именно результата ожидает

достижение цели, надо решить, как именно дей-

от него руководитель.

ствовать в сложившейся ситуации, что конкретно

5. Карьерные перспективы. Не стоит ожидать высо-

предпринять для минимизации стресса и макси-

ких результатов от сотрудника, не знающего, что с

мизации результата.

ним будет завтра. Если вы хотите минимизировать

В книге также приведены упражнения для развития

влияние стресса на работу своих подчиненных,

навыков релаксации, позитивного мышления и

периодически рассказывайте им о перспективах,

решения проблем в стрессовых условиях.

которые ожидают их в вашей организации, и заранее предупреждайте о планируемых изменениях.

Управление компанией

8_2009

84 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 84

19.08.2009 19:32:20

85 УКРОЩЕНИЕ СТРЕССА

Julie Jansen «You Want Me to Work with Who?: Eleven Keys to a Stress-Free, Satisfying, and Successful Work Life . . . No Matter Who You Work With»

«Stress Management: A Comprehensive Handbook of Techniques and Strategies» Springer Publishing Company. – 280 р.

Penguin. – 288 р.

книге описаны личностные качества и профессиональные навыки, необходимые для

асто в стрессовое состояние люди впадают из-за того, что не успевают сделать работу в

комфортной эффективной работы и успешного

срок, а это, в свою очередь, связано с неумением

управления стрессом. Вот некоторые из них:

управлять временем и постоянным откладыванием

Гибкость (она помогает позитивно реагировать

сложных вопросов на потом. Чтобы предотвратить

на внутренние и внешние изменения и принимать

такую ситуацию, не только руководителю, но и

новое без сопротивления).

подчиненным нужно:

Эмпатия – способность проявлять внимание к

публично декларировать сроки и качество выпол-

окружающим, вникать в обстоятельства, понимать

няемых работ – это будет дополнительным стимулом

чужие мотивы, оценивать ситуацию с точки зрения

сделать все вовремя и качественно;

другого человека.

устанавливать небольшие, измеримые и обо-

Чувство юмора (в стрессовой ситуации всегда

зримые цели, прогресс в достижении которых

полезно не только посмотреть на себя со стороны,

будет виден уже с первых шагов; каждая такая

а на происходящее – с позитивной точки зрения,

цель должна быть реалистичной, иначе само напо-

но и поискать что-то, что может развеселить, не

минание о ней будет дополнительным источником

воспринимать все слишком серьезно и не бояться

стресса;

выглядеть смешным, а порой даже комичным).

открыто выражать свои эмоции (в том числе

Уважение к окружающим, защита их права на

раздражение и недовольство). Если негативные

собственное мнение, способность профессиональ-

мысли накапливаются, то уровень стресса растет,

но общаться с коллегами, руководством, выполне-

а желание отложить задачу усиливается. Если раз-

ние своих обещаний.

решить подчиненному выплескивать негатив, этой

Любопытство – стремление учиться, готовность

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

проблемы можно практически избежать.

вникать в новые материалы и факты, проявление

Следуя рекомендациям, приведенным в книге,

интереса к экспериментам.

можно развить в себе навыки стрессоустойчивости,

В книге есть тест, с помощью которого можно оце-

научиться противостоять стрессу, управлять зло-

нить уровень владения этими навыками и обладания

стью, раздраженностью, недовольством и другими

качествами, и рекомендации для их развития.

отрицательными эмоциями.

85 uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 85

19.08.2009 19:32:20

Статьи на эту тему в журнале

2007_№2_«Разум и чувства руководителя»

2006_№2_«SOS! Рабочий стресс!»

2003_№2_«Шесть мифов о стрессах»

www.management.web-standart.net

В следующем номере

Конкурентное преимущество > Проверка компании на наличие устойчивого конкурентного преимущества

> Методы поиска новых преимуществ > Модификация конкурентного преимущества с целью его укрепления

uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 86

19.08.2009 19:32:21

ПОДПИСКА ГДЕ ОФОРМИТЬ? СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ПАРТНЕРОВ «АГЕНТСТВА “СТАНДАРТ”» Киев ЧП «Агентство”СТАНДАРТ”» (044) 494-40-79 «Всеукраинская служба подписки» (044) 502-02-22 АОЗТ «Саммит» (044) 521-40-50, 521-23-75 ООО «ПрессЦентр» (044) 536-11-75 ДП «Фактор Пресса» (044) 285-71-70, 285-71-33 ООО «Меркурий» (044) 248-88-08, 249-98-88 ООО «Ранкова Пресса» (044) 251-49-01, 251-49-02 Днепропетровск ООО «Меркурий» (056) 778-52-85, 721-93-93 ДП «Саммит-Днепропетровск» (056) 370-45-12, 370-44-23 Донецк СП «Донбасс-Де-Юре» (062) 382-68-26, 337-34-30 ООО «Донбасс-Информ» (062) 305-49-42, 304-52-55 ДП «Фактор Пресса» (062) 387-21-75, 349-26-60

Кременчук ООО «Саммит-Кременчук» (05366) 56-927, 777-971 ООО «Меркурий-Кременчук» (0536) 70-03-84 Луганск ДП «Фактор Пресса» (0642) 53-00-11, 71-63-41 ЧП Ребрик И.В. (0642) 50-13-64 Львов ООО «Ділова преса» (0322) 70-54-82, 70-34-68 ЦДС «НИКА» (032) 295-42-38, 297-11-89 ЧП «Західний кур’єр» (032) 221-21-01, 223-04-10 ЧП Циндра Ю.М. (0322) 970-218, 971-515 ДП «Фактор Пресса» (0322) 41-83-91, 41-83-94 Николаев ООО «Ноу-Хау» (0512) 47-20-03, 47-25-47, 47-17-77 Фирма «ТЭПС & Со» (0512) 47-47-75, 47-41-84 Одесса «МиМ» (0482) 777-777-1

Житомир ДП «Фактор Пресса» (0412) 46-01-68

Полтава ЧП «АНП» (0532) 50-93-10, 61-08-58 ЧП «Медиа-Новости» (0532) 50-90-75, 50-90-76 Филиал ООО «Саммит–Кременчук» (0532) 63-68-40

Запорожье ЧП «Пресс-Сервис-Курьер» (061) 220-07-97, 222-46-63 Ивано-Франковск ПА «ЗПС-информ» (0342) 50-13-20

Симферополь ООО «Флора» (0652) 52-86-22 ДП «Саммит-Крым» (0652) 516-355, 516-356 ДП «Фактор-Пресса» (0652) 60-04-56, 60-30-47, 60-30-48 Севастополь ДП «Фактор Пресса» (0692) 45-55-82, 45-55-78 Сумы Агентство «Диада» (0542) 37-03-55, 37-06-56 Харьков ДП «Фактор Пресса» (057) 717-71-99 АОЗТ «Саммит-Харьков» (057) 714-22-60, 714-22-61 Херсон ООО «Бухгалтер-Сервис» (0552) 22-26-27 ЧП «Кобзарь» (0552) 42-08-88, 42-09-09, 22-52-18 ЧП Хут (0552) 22-98-08 в г. Новая Каховка (05549) 7-72-72, 4-63-03 Черкассы ЗАО «Медиа-Принт» (0472) 45-25-10, 45-31-13 Черновцы ЧП Ключук Г.Т. (0372) 52-32-06, 57-03-17 Ялта Филиал ДП «Саммит-Крым» (0654) 32-41-35

ЗАО «ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «БЛИЦxИНФОРМ»

КИЕВ

КИРОВОГРАД

НИКОЛАЕВ

ТЕРНОПОЛЬ

(044) 205-51-15, 205-51-50

(0522) 32-03-01, 32-03-06

(0512) 76-63-51, 76-63-50

(0352) 25-88-59, 43-08-10

ВИННИЦА

КРЕМЕНЧУГ

ОДЕССА

УЖГОРОД

(0432) 65-55-24, 65-57-35

(0536) 79-70-50, 70-27-04

(048) 233-34-37, 233-34-51

ДНЕПРОПЕТРОВСК

КРИВОЙ РОГ

ПОЛТАВА

(0562) 36-87-82

(0564) 26-63-03, 26-62-14

(0532) 56-26-17, 50-92-61

ХЕРСОН

ДОНЕЦК

ЛУГАНСК

РИВНЕ

(0552) 32-57-37, 32-51-18

(062) 389-12-21, 389-12-25

(0642) 50-10-56, 50-13-29

(0362) 62-33-06

ХМЕЛЬНИЦКИЙ

ЖИТОМИР

ЛУЦК

СЕВАСТОПОЛЬ

(0382) 78-77-38, 78-82-20

(0412) 36-04-00, 41-86-00

(0332) 72-05-48, 72-07-58

(0692) 45-37-76, 93-38-31

ЗАПОРОЖЬЕ

ЛЬВОВ

СИМФЕРОПОЛЬ

(061) 220-92-23, 220-91-23

(032) 295-69-28, 295-69-29

(0652) 54-75-82, 54-76-38

ИВАНО-ФРАНКОВСК

МАРИУПОЛЬ

СУМЫ

ЧЕРНОВЦЫ

(0342) 55-96-05, 55-96-49

(0629) 53-21-61, 47-01-08

(0542) 61-95-39, 78-10-52

(0372) 52-55-70, 52-01-77

(0312) 61-42-88, 22-38-63

ХАРЬКОВ (057) 766-56-68, 766-56-69

ЧЕРКАССЫ (0472) 36-10-29, 32-13-89

ЧЕРНИГОВ (0462) 65-18-82, 24-42-26

Горячая линия 8 800 501 73 90 (звонки со стационарных телефонов в пределах Украины бесплатные)

uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 87

19.08.2009 19:32:24

Тайм-аут. Первые миллионеры

89 Опыт первооткрывателя История пастора из английской провинции, который придумал экскурсионные туры и основал новую отрасль. [ТОМАС КУК – ОТЕЦ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА]

Тайм-аут. Футурологи

92 Глубины космоса Эволюция человечества в представлении основоположника космонавтики. [КОНСТАНТИН ЦИОЛКОВСКИЙ]

Тайм-аут. Почитать

94 Лабиринты сознания Книга о секретах функционирования человеческого мозга. [САДРА АМОДТ, СЭМ ВОНГ «ТАЙНЫ НАШЕГО МОЗГА»]

ТАЙМ

АУТ МАЛО, НО ХОРОШО!

Управление компанией

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 88

8_2009

26.08.2009 18:46:03

ТАЙМ-АУТ ПЕРВЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ

Алиса Квич ТУРИЗМ – ОДИН ИЗ САМЫХ ПРИБЫЛЬНЫХ ВИДОВ БИЗНЕСА. В МИРОВОМ МАСШТАБЕ ЕЖЕГОДНО В ПУТЕШЕСТВИЕ ОТПРАВЛЯЮТСЯ СОТНИ МИЛЛИОНОВ ЧЕЛОВЕК. НО НЕ ВСЕ ЗНАЮТ, ЧТО ПЕРВЫМИ ТУРИСТАМИ В СОВРЕМЕННОМ ПОНИМАНИИ ЭТОГО СЛОВА БЫЛИ НЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ БОГЕМЫ, ИЩУЩИЕ ВПЕЧАТЛЕНИЙ, И НЕ АРИСТОКРАТЫ, СТРАДАЮЩИЕ ОТ СПЛИНА, А ПРИСТРАСТИВШИЕСЯ К РЮМКЕ ОБИТАТЕЛИ РАБОЧИХ ПРЕДМЕСТИЙ. ИМЕННО ИХ ВЗЯЛСЯ ВОЗВРАЩАТЬ НА ПУТЬ ИСТИННЫЙ ПРИ ПОМОЩИ ЭКСКУРСИЙ И ВЫЕЗДНЫХ ПРОПОВЕДЕЙ ТОМАС КУК, ПАСТОР ИЗ АНГЛИЙСКОЙ ПРОВИНЦИИ.

Томас Кук – отец туристического бизнеса 89

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 89

26.08.2009 18:46:03

ТАЙМ

АУТ

«КУК СДЕЛАЛ ПУТЕШЕСТВИЕ УДОВОЛЬСТВИЕМ ПРОСТЫМ И УДОБНЫМ. ОН ПРОДАСТ ВАМ БИЛЕТ В ЛЮБУЮ ТОЧКУ ЗЕМНОГО ШАРА. КУК – ВАШ БАНКИР ПОВСЮДУ. ЕГО КЛЕРКИ ОТВЕТЯТ НА ВСЕ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ВЫ ИМ ЗАДАДИТЕ, ПРИЧЕМ ВЕЖЛИВО. РЕКОМЕНДУЮ КУКОВСКИЕ БИЛЕТЫ – БЕЗО ВСЯКОГО СТЕСНЕНИЯ. КОМИССИЙ НЕ ПОЛУЧАЛ, САМОГО КУКА НИКОГДА НЕ ЗНАЛ».

бесплатно», – гласили вывески. Масштабная по тем временам рекламная кампания и дешевизна джина привели к тому, что рабочий класс в промышленных городах пил не просыхая. Томас Кук прилагал максимум сил, чтобы преломить удручающую ситуацию. Задействовал свой недюжинный личностный потенциал и выдающиеся ораторские способности. Еще в 17 лет он вступил в Общество трезвости и вскоре был избран его генеральным секретарем. По воскресеньям общество проводило масштабные вылазки на природу, с проповедями и пикниками. Чтобы принять в них участие, людям приходилось преодолевать немалые расстояния, что, понятно, никак не способствовало популярности таких мероприятий. Когда в 1840 году открылась железная дорога, соединившая английские города Дерби и Рагби, Томас Кук сразу ухватился за идею эксплуатации этого вида передвижения в благих целях. Он пошел на смелый шаг – арендовал целый поезд, чтобы доставить всех желающих на квартальный съезд английской ассоциации трезвенников. Буквально взяв измором секретаря железнодорожного общества Джона Белла, он убедил его пойти на риск и взять на себя все предварительные расходы. Две недели кипела работа по организации мероприятия. Кук лично продумал программу, составил маршруты экскурсий, написал тексты для гидов, позаботился о распространении рекламных объявлений, приглашений и билетов, в стоимость которых входило и питание пассажиров.

Рождение

Марк Твен, 1923

одился Томас Кук в 1808 году в деревне Мельбурн английского графства Дербишир. Когда ему было четыре года, умер отец, оставив семью в нищете. Мать вскоре вышла замуж во второй раз. Отчим растил пасынка в строгой баптистской традиции, не подозревая, что прививаемые ребенку вера и миссионерское стремление станут предпосылкой для создания новой отрасли мировой экономики.

Поиск В 1828 году 20-летний Томас Кук стал пастором баптистской церкви. Преисполняющее его желание спасать людские души выливалось в преподавании Закона Божьего в воскресной школе и бесконечных статьях для местного баптистского журнала. Он даже упросил маму продавать этот журнал в ее торговой лавке – в комплекте с овощными наборами. Но очень скоро и статьи, и уроки перестали приносить ему удовлетворение. Хотелось чего-то большего. В 1825-м и 1836 годах Англию поражают тяжелейшие промышленные кризисы, сопровождаемые массовой безработицей. Повсюду нищета и безысходность. Страну захлестывает волна алкоголизма. Правительство же, чтобы ограничить ввоз европейского и американского бренди, усиленно рекламирует дешевый алкоголь местного производства. «Пьян – за пенни; мертвецки пьян – за двухпенсовик; чистая солома –

Программа была более чем насыщенной. В открытых вагонах под звуки торжественных маршей 570 «друзей трезвости» отправились по маршруту Лейстер – Лафборо. В пункте назначения они воссоединились с «коллегами» из других городов. Огромная колонна трезвенников направилась в городской парк, где, кроме тематического митинга, их ожидали накрытые столы, игра в крикет и вечеринка. Вдохновленный успехом своего начинания, Кук с еще большим энтузиазмом продолжал организовывать экскурсии, доступные даже самым бедным (шиллинг для взрослого, 6 пенсов – для детей). Настоящим хитом в его программе путешествий стал детский тур из Лейстера в Дерби, в котором приняли участие 3 тыс. учеников воскресных школ. Кук делал все, чтобы экскурсия была и поучительна, и интересна. Большое внимание он уделял правилам поведения и дисциплине, ведь железнодорожное путешествие в открытых вагонах было небезопасно. Энтузиазм, граничащий с фанатизмом, доступные цены и внимание к каждому клиенту – таковы столпы успеха инициативы Томаса Кука. Люди понимали, что на них не стараются нажиться, а наоборот – хотят им помочь. Впервые отправляясь в путешествие на поезде, многие нервничали, даже паниковали, опасаясь за свою безопасность и багаж. Для таких клиентов Томас Кук был кем-то вроде личного психолога, вселявшего в них собственную уверенность. Во всех своих действиях Кук руководствовался принципом «максимальная выгода для максимального количества

опыт первооткрывателя 90

Управление компанией

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 90

8_2009

26.08.2009 18:46:05

ТАЙМ-АУТ ПЕРВЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ

людей по минимальной цене», и это обеспечивало приток сотен и сотен клиентов. Заключив с управлением железной дороги контракт об «оптовой поставке пассажиров», он договорился также о гибкой системе скидок, что позволяло организовывать туры для людей, испытывающих финансовые трудности. И, похоже, удача способствовала бизнесмену. В 40-х годах профсоюзы в Англии добились предоставления рабочим ежегодных оплачиваемых отпусков. Томасу Куку это помогло рассмотреть новую, абсолютно свободную рыночную нишу. Путешествуйте и развлекайтесь – вот чем нужно заниматься во время отпуска!

Время коммерции

ям, желающим, чтобы на их мероприятиях побывало как можно больше людей. Так агентство Кука взялось за раскрутку выставок. Начали с торгово-промышленной, стартовавшей в 1851 году в Гайд-парке. PR-кампания длилась около трех месяцев. Все это время Кук путешествовал по Англии, организовывая разнообразные клубные встречи для рабочих. Став членом такого клуба, человек должен был платить мизерный еженедельный взнос, а в качестве привилегии получал билет до Лондона и обратно. В программу поездки входили питание, ночлег и, естественно, посещение выставки. Стараниями Кука за несколько дней на ней побывало около 170 тыс. человек. Такой успех не мог остаться незамеченным. Спрос на предлагаемые компанией Кука услуги повышался. Следующий заказ поступил от организаторов выставки в Дублине, а в 1855-м Кук уже сотрудничал с учредителями Всемирной выставки в Париже. И снова все было продумано до мелочей: десятки и даже сотни контрактов с владельцами гостиниц, предоставлявших ночлег и питание, путеводители нового формата с информацией о достопримечательностях, рекомендованных заведениях, традициях и нормах приличия незнакомой страны.

К 1845 году популярность поездок, организуемых через контору Кука, возросла настолько, что ими заинтересовались обеспеченные люди. Для них ее владелец придумал новый тип путешествий. Концепция изменилась в корне. Он арендовал железнодорожные вагоны высшего класса, позаботился об обеспечении путешественников высококачественной провизией и ввел дорожные чеки – первые в отрасли путевые документы, вошедшие в историю туристического бизнеса как «чеки Кука». С их помощью можно было защититься от мошенничества и краж в пути. А еще он проехал по маршруту Лейстер – Ливерпуль, выбрал места, котоПолитический вояж рые стоило посетить, и достопримечательности, о которых После покорения Парижа последовало открытие подраздестоило рассказать. Готовясь к первому туру для обеспеченления Thomas Cook & Son в Америке, которое возглавил ных клиентов, Кук даже составил путеводитель с краткими Джон Мейсон Кук, сын предпринимателя. Предлагаемый историями городов и описаниями мест, в агентством набор услуг сразу же пришелкоторых планировались остановки. Успех ся американцам по вкусу. Энтузиазм, граничащий не заставил себя ждать. Спрос превысил В этот период деятельностью турагентдаже самые смелые ожидания, и в перства заинтересовалось правительство с фанатизмом, доступные вый же такого рода элит-тур отправилось Великобритании. Тогдашний премьерцены и внимание к каждому два поезда, вместо одного. министр Уильям Гладстон в надежде клиенту – таковы столпы Затем последовали новые интересналадить дружеские отношения между ные решения. Тогда в Англии неумение Англией и Индией просит Кука органиуспеха инициативы Томаса Кука поддержать беседу о Вальтере Скотте и зовать для зажиточных англичан экскурРоберте Бернсе считалось дурным тоном. сионный тур в Индию и аналогичные В 1846 году Кук поехал в Шотландию, чтобы разработать экскурсии в Англию для обеспеченных индусов. И снова маршрут, позволяющий поклонникам творчества этих успех – как результат слаженной и продуманной работы писателей окунуться в мир любимых сюжетов. Так впертуроператора. Спустя некоторое время в агентстве открывые в истории была реализована одна из самых доходных вается отделение по организации паломнических поездок идей современного туристического бизнеса. на Святую землю. Успехи раззадоривали азарт, и Томас Кук шел все дальВ 1892 году Томас Кук умер, оставив потомкам немаше. Оценив важность и стоимость стремления рядового лое состояние. Агентство «Томас Кук и сын» оставалось англичанина потрогать недосягаемое, он убедил некоторых собственностью наследников его основателя до 20-х годов богатых людей страны открыть свои имения для экскурсий. прошлого века. Потом его продали. Благодаря этому каждый желающий получил возможность Сегодня компания Thomas Cook Group – один из главзаглянуть за ранее наглухо для него закрытые двери – побыных игроков на мировом туристическом рынке. В ее вать, к примеру, в замке герцога Ратлендширского. штате более 30 тыс. сотрудников, работающих в 3,4 тыс. В 1851 году контора Кука получила название Thomas тур-офисов по всему миру. Она владеет авиалиниями Cook & Son. Это было первое в своем роде туристическое Thomas Cook Airlines, флот которых состоит более чем агентство, которое сразу же стало неплохо зарабатывать. из 90 самолетов. В 2008 году консолидированная выручУслуги по организации путешествий начали предлагать ка компании, несмотря на разразившийся кризис, состане только отдельным лицам и группам, но и организацивила £8,8 млрд.

опыт первооткрывателя 91

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 91

26.08.2009 18:46:05

ТАЙМ

АУТ Константин Циолковский: «Мои выводы более утешительны, чем обещания самых жизнерадостных религий»

Константин Эдуардович Циолковский (1857–1935), вошел в историю как основоположник космонавтики. Он одним из первых в мире обосновал возможность проникновения в космос с помощью летательного аппарата и предложил использовать многоступенчатые ракеты для выхода в межпланетное пространство. Футурологические идеи Циолковского, поглощавшие практически все его свободное время, менее известны широкой общественности.

ольше всего привлекало Циолковского само освоение внеземных просторов. «Многие думают, что я хлопочу о ракете и беспокоюсь о ее судьбе из-за самой ракеты. Это было бы глубочайшей ошибкой. Ракеты для меня – только способ, только метод проникновения в глубину Космоса, но отнюдь не самоцель... Будет иной способ передвижения в Космосе – приму и его», – писал ученый. По его мнению, выход за пределы атмосферы, – это очередной шаг, который предстоит сделать человеку на пути эволюции. Изучение Вселенной, спасение человечества от земных и космических катастроф, устранение проблемы перенаселения, улучшение условий жизни на Земле и освоение мира за ее пределами, новая социальная организация, отсутствие болезней, беспредельный прогресс и предотвращение смерти – таким виделось ему наше завтра.

Будущее Вселенной Циолковский считал, что Вселенная переполнена обитаемыми планетами, которые намного старше нашей. По его словам, «миры в младенческом состоянии, как Земля, составляют в Космосе редкое исключение». Поэтому первоочередная задача землян – исследование Вселенной и установление контактов с их собратьями из более развитых миров. Космическое бытие человечества, как и всего сущего в Космосе, должно пройти в своем развитии несколько этапов, напоминающих периоды жизни отдельно взятого организма: младенчество, взросление, зрелость, старение и… умирание с последующим перерождением. Земля, по утверждению Циолковского, находится только на стадии рождения, «которая продлится несколько миллиардов лет». За это время люди полностью изменят ее внешний облик. Все, даже ранее непригодные для жизнедеятельности территории будут заселены. Из специального материала люди построят что-то вроде стеклянных оранжерей с благоприятным климатом и необходимыми для жизни растениями. «Как же устраивается такое жилище? – пишет Циолковский. – Форма его цилиндрическая, замыкаемая с двух концов полусферическими поверхностями. Чем оно обширнее, тем толщина стенок будет больше. Поэтому жилище (чтобы толщина стенок оказалась практической) устраивается на несколько сотен или тысяч человек. Оно состоит из блестящей снаружи и внутри цилиндро-шаровой поверхности. Третья часть ее, обращенная к Солнцу, решетчатая со вставленными стеклами. Последняя похожа на кривую раму со множеством стекол». Такие поселения будут потреблять только энергию Солнца, и в каждом сможет разместиться по несколько сотен тысяч человек. Животные будут полностью уничтожены за ненадобностью. Океаны сплошь покроются специально оборудо-

глубины космоса 92

Управление компанией

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 92

8_2009

26.08.2009 18:46:05

ТАЙМ-АУТ ФУТУРОЛОГИ

ванными плотами с городами на них. За счет этого человечество сможет достичь численности в 5 биллионов, и в результате на каждого будет приходиться около 100 кв. м территории.

Вне Земли После того как разумом мы перерастем возможности существования только на Земле, по словам Циолковского, настанет эра становления: «Эта эра будет ознаменована расселением человечества по всему Космосу. Длительность этой эры – сотни миллиардов лет». За это время люди должны освоить ближайшие планеты, построить оранжерейные поселения и на них, и в вакууме. Эра расцвета человечества, по расчетам ученого, продлится тоже несколько сотен миллиардов лет, и к ее завершению человечество колонизирует всю Галактику. Следующие несколько десятков миллиардов лет Циолковский называет терминальной эрой, а ее итогом считает переход человечества к энергетическим формам существования, что будет означать конец страдающей органической плоти и достижение «вечного блаженства». Лучевая эра космоса, которая сменит терминальную, описана Циолковским не столь пространно, как предыдущие. Скорее всего, предполагает ученый, она будет завершающей в этом цикле и через миллиарды лет снова перейдет в корпускулярную, однако более высокого уровня, и все начнется сначала: «возникнут солнца, туманности, созвездия, планеты, но по более совершенному закону, и снова в Космос придет человек, новый, более совершенный…» С каждым новым витком эволюции человечество будет только совершенствоваться. И так будет продолжаться до тех пор, «пока разум (или материя) не узнает всего». Мысль о том, что циклическое развитие Космоса не бесконечно, звучит и в фантастической повести Циолковского «Грезы о Земле и небе» (1895), и в монографии «Будущее земли и человечества» (1928), и в ряде других его работ.

Лучистое человечество Галактическое пространство Циолковский обозначил как эфир и разместил в нем «эфирные поселения» землян, которые в результате длительной эволюции полностью изменятся физически, смогут обходиться без кислорода, воды и пищи и станут, по определению мыслителя истинно «космическими животными». «Это особенное животное, – описывает Циолковский облик человека будущего. – В него не проникают ни газы, ни жидкость, ни другие вещества. Из него они не могут и удалиться. Животное пронизывается только лучами света. Свет – его пища и его среда... Такое сформированное существо может обитать в пустоте, в эфире, даже без тяжести, была бы только лучистая энергия». Но жизнь эфирного человечества будет подчинена, судя по всему, достаточно традиционной для нас социальной организации – почти что представительской демократии. Правда, избираться будут только лучшие из лучших, те, чей разум действительно сможет работать на благо Вселенной. Циолковский представлял это, как «объединение разумных цивилизаций («звездных куч, млечных путей, эфирных островов»), ведущих под руководством тщательно избираемых «президентов» созидательную (а по необходимости и разрушительную) космобиологическую деятельность». Главным итогом этой эволюции, по утверждению ученого, будет то, что «переходя в лучистую форму высокого уровня, человечество становится бессмертным во времени и бесконечным в пространстве». И добавляет: «Думаю, что в настоящее время такое „лучистое человечество” никем не может быть понято. Оно кажется нам абсурдным, нелепым. Однако удивительные предчувствия никогда не обманывали мыслящего человека».

глубины космоса 93

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 93

26.08.2009 18:46:05

ТАЙМ

АУТ

Садра Амодт, Сэм Вонг «Тайны нашего мозга, или Почему умные люди делают глупости» «Эксмо», 2009 г. – 384 с.

Хотя за два последние десятилетия люди узнали о функционировании человеческого мозга больше, чем за сто предыдущих лет, по большому счету, его устройство так и остается непознанным. На раскрытие всех секретов книга нейробиологов Садры Амодт и Сэма Вонга не претендует, но сулит интереснейшее путешествие по лабиринтам самой совершенной из созданных природой технологий.

Вопросы, над которыми размышляют ученые Амодт и Вонг, наверняка заинтересуют многих. Что общего у полевых мышей и влюбленных людей? Думают ли все-таки мужчины и женщины по-разному? Почему мы никогда не забудем, как водить машину, но очень часто забываем, куда девали ключи от нее? Как после перелета через несколько часовых поясов справиться с нарушением суточного ритма организма? Почему состояние тревоги (в умеренных дозах) для нас полезно? Почему так сложно избавиться от лишнего веса? И, наконец, как эти и многие другие на первый взгляд разобщенные вопросы связаны с работой нашего мозга? Эта насыщенная научными фактами книга читается очень легко и интересно. Первые главы знакомят читателя с основными функциями и принципами работы мозга, рассказывают, какую роль в ретрансляции сенсорной информации в мозг играют различные органы восприятия (наиболее значимо – зрение, передающее в мозг 33% информации, далее – в порядке убывания: слух, обоняние, вкус, осязание). Среди других тем, подробно и доступно изложенных в книге, – механизмы человеческой памяти. Ученые объясняют ее избирательность (почему все-таки мы помним в первую очередь то, что хотим помнить). Показывают, какие процессы, происходящие в мозге, обусловливают неуправляемость подростков, а какие – печальный и неотвратимый факт: раньше или позже, но с возрастом наш ум утрачивает гибкость и остроту. Можно ли это если не предотвратить, то хотя бы отсрочить? И насколько полезными могут оказаться многочисленные компьютерные программы для «тренировки мозга», наводнившие рынок в последние годы? «В рекламе этих продуктов, – пишут авторы, – часто подчеркивается, что они созданы учеными на основании результатов научных исследований. Но если отнестись к подобным утверждениям со всей снисходительностью, то в самом лучшем случае можно сказать, что они вдохновлены наукой – но никоим образом не основаны на научных данных». Что же предлагают исследователи? «Возможно, вы удивитесь, но наша рекомендация такова: вместо того чтобы тратить время на подобные продукты, регулярно занимайтесь физическими упражнениями. Согласно выводам одного из последних метаанализов (сделанного по результатам 18 исследований), самая эффективная тренировка мозга – это 30–60 минут быстрой ходьбы несколько раз в неделю».

лабиринты сознания 94

Управление компанией

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 94

8_2009

26.08.2009 18:46:05

ЧИТАЙТЕ В №9, 2009

Интервью с Гэри Хэмелом

Блог для директора СТАТЬЯ О ТОМ, КАК БЛОГИ ПОМОГАЮТ РЕШАТЬ ЗАДАЧИ БИЗНЕСА, ЧТО МОЖЕТ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ В КОРПОРАТИВНОМ БЛОГЕ, ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ СТОИТ ЕГО ЗАВЕСТИ, КАКУЮ ПЛОЩАДКУ ЛУЧШЕ ВЫБРАТЬ И КАК НАПОЛНЯТЬ.

В скором будущем руководителям придется изменить свое видение бизнеса и саму систему управления, – уверен Гэри Хэмел, один из ведущих экспертов в сфере стратегического менеджмента. В интервью он рассказывает о том, как выжить и преуспеть компаниям в новых условиях, найти свои ключевые компетенции и повысить уровень инновационности.

Воплощенная мечта

Пора на выход? НАВЕРНОЕ, КАЖДОМУ ПРИХОДИЛОСЬ БЫВАТЬ В СИТУАЦИИ, КОГДА ПРОЕКТ, В РЕАЛИЗАЦИЮ КОТОРОГО ВЛОЖЕНО МНОГО ВРЕМЕНИ И СИЛ, СТОПОРИТСЯ. РЕШЕНИЯ В ТАКИХ СЛУЧАЯХ ДАЮТСЯ НЕПРОСТО: ВРОДЕ БЫ НАДО ЗАКРЫВАТЬ, НО ЖАЛКО ПОТРАЧЕННЫХ РЕСУРСОВ… КАК ЖЕ ПОНЯТЬ, СТОИТ ЛИ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ ИДЕИ?

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 95

Компания Аlibaba, созданная в 1999 году Джеком Ма, признана наибольшим в мире порталом для электронной коммерции и оценивается в $26 млрд. Как бывший учитель английского языка реализовал один из самых успешных в мировой интернет-индустрии проектов?

26.08.2009 18:46:05

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ РЕКЛАМОДАТЕЛЯ ПАРТНЕРЫ ПО РАЗМЕЩЕНИЮ РЕКЛАМЫ В ЖУРНАЛАХ ИД «СТАНДАРТ» Эдвантидж Байз т.: 285 2211, 285 2433 e-mail: office@advantage.co.ua

Dialla Communications т.: 490 6131, 490 6132 e-mail: info@dialla.com

B4B т. 272 4396, 272 3550 e-mail: bormetskaya@b4b.com.ua

MediaKit т. 536 1999 e-mail: office@media¬kit.com.ua

Медіа Баінг Груп т. 451 8957, 451 8958 e-mail: irina@mbg.kiev.ua

МПГ¬Украина Музейный пер. 4, 6 этаж т. 496 02 12

Четыре плюс т.: 461 9655, 461 9656 e-mail: agency@4plus.com.ua

Яспис т./ф.: 536-0395 (многоканальный) e-mail: adm@jasper.com.ua

СТОИМОСТЬ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕКЛАМЫ В ЖУРНАЛАХ «УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» И «НОВЫЙ МАРКЕТИНГ» Размещение рекламных материалов

Размер рекламного блока*

Стоимость (€, без учета налогов)

2Aя, 3Aя обложки журнала

226×296 226×296 450×296 450×296 226×296 226×296 226×296 226×296

5000 6500 6900 6200 4100 3700 3500 3200

4Aя обложка Первый разворот Второй разворот 1-я полоса внутри журнала 3-я полоса внутри журнала 5-я полоса внутри журнала Внутренняя полоса

* размеры рекламных макетов (кроме 1/2) указаны с учетом 3 мм «под обрез» со всех сторон

ФОРМАТЫ ПРИНИМАЕМЫХ МАКЕТОВ TIFF

(растровый): PC, без компрессии, не менее 250 dpi; в цветных макетах (цветовая модель CMYK) черный цвет не должен быть составным; желательно, чтобы цвет мелких шрифтов и других мелких элементов состоял не более чем из двух компонентов.

EPS

(векторный, Illustrator): PC, растровые файлы должны быть не встроенными в векторный, а прилинкованными (Linked) к нему; шрифты должны быть в кривых или прилагаться (не системные).

INDD

(InDesign): версия CS2; вместе с публикацией должны быть предоставлены все используемые шрифты и иллюстрации.

Служба рекламы (044) 249N2475; 494-4079 reklama@webNstandart.net

Служба подписки (044) 494N4079 (многоканальный) podpiska@webNstandart.net

uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 96

Реєстраційне свідоцтво КВ № 5759 від 15.01.02 Підписано до друку 19.08.09. Формат 700×1000/8. Папір Magnо Satin. Друк офсетний. Ум. друк. арк. 95,48. Обл.Rвид. арк. 8,25. Замовлення 3. Агенція «Стандарт». 03110 ГСП, Київ, вул. Солом'янська, 5, оф. 1002. Тел. (044) 248R89R75, 248R89R68. ERmail: kh@webRstandart.net. Надрукувано у друкарні Standart digital print: 03037 ГСП, м. Київ, вул. Ушинського, 40

26.08.2009 18:46:13