Глава 1. Сценарии: что, как и почему
это десятки тысяч долларов, а для кого-то — м иллиарды). Горизонт действия таких долгосрочных решений — г оды и годы, причем при полном отсутствии каких-либо гарантий стабильности или хотя бы гарантий стабильных изменений внешнего окружения компании. Именно поэтому сценарии — первый помощник топ-менеджера. Моделируя различные варианты будущего внешней среды, топменеджер начинает лучше понимать, какие именно решения, скорее всего, принесут долгосрочную пользу компании, а какие уж слишком зависимы от переменчивой конъюнктуры и сопряжены с повышенными рисками. Если же не использовать сценарии, а ограничиться только единственным прогнозом развития будущего, то это будет сравнимо с прыжком со скалы в море в неизвестной прыгуну бухте. Если не задумываться о том, на какой глубине под поверхностью воды могут находиться камни — 1 метр или 20 метров, — т о для нервной системы прыгуна, конечно, это более щадящий вариант. Никаких волнений, просто оттолкнулся, сгруппировался и… Но вот какие перспективы такой подход несет для его тела? Особенно если учесть, что каждый месяц, а то и чаще, бухта, в которой «прыгают» наши топ-менеджеры, заметно меняет рельеф дна. Конечно, всегда есть другой выход — у читывая наличие рисков, вообще отказаться от прыжков. Что в контексте стратегического управления означает отказ от масштабных проектов, новых рынков, технологий, концентрацию на поддержании статус-кво. Но это заведомо проигрышный путь. Ведь конкуренты не дремлют и будут только рады откусить побольше рыночного пирога у боязливого динозавра. Или сама среда «откусит» — д а, и такое нередко бывает. Если вы остались единственным игроком на рынке — п рекрасно, но если это рынок арифмометров, в котором вы застряли благодаря своей нерешительности, то удовольствие от монопольного положения будет спорным. И, пожалуй, последнее, что нужно сказать об использовании сценариев при разработке новой стратегии. Нельзя недооценивать тот факт, что сценарии помогают вовлечь более широкие слои менеджмента компании в стратегический диалог, вырабатывают у управленцев лучшее понимание среды, в которой работает компания. То есть сценарии важны не только как составная часть, один из кирпичей системы стратегического планирования, а еще и как катализатор постоянного взаимодействия топ-менеджмента и руководителей подразделений 20