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edici贸n 13 / junio - julio 2012

Calidad y Responsabilidad Social Empresarial Introspective of quality


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junio - julio 2012 •

CONTENIDO

Contenido Carta del editor TOOLS Enfoque

RSE

Calidad y Responsabilidad Social Empresarial Calidad personal ante todo

Caso del mes Tuberías Titán Comentarios

Entrevista

Luis Molina y Fernando Abad

Opinión

Dilema de precio y calidad en un commodity

Strategy

Introspective of quality: From ancient thought to current companies

Familia

Calidad en la educación de la familia

Noticia

Créditos Consejo Editorial

Contactos

Producción general

Contactos publicitarios y suscripciones

Gerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal. Carolina Mitau

Diseño y diagramación:

Quito: Telef. (593 2) 2815213 – 2403299 Guayaquil: (593-4)2380881 www.indeg.edu.ec Carolina Mitau carolina.mitau@indeg.edu.ec

Andrés Valarezo Quevedo

INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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Carta del Editor

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sta 13va edición nos trae como tema central la calidad. Cuantas veces habremos oído este término y asegurado practicarlo; sin embargo, este es un concepto muy amplio y que se ve reflejado en todos los ámbitos de la vida, tanto profesional como personal. Es decir, así como en nuestra oficina el estándar y exigencia es elevada; igual es en nuestra casa, donde nuestros esposos o esposas e hijos nos exigen tiempo real y de calidad. Por ello, el manejo de esta característica debe ser detallado y minucioso. Todos los sectores e industrias deben estar inmiscuidos y adueñarse de este concepto, que no solo implica insertar procesos estandarizados, certificaciones y formalizaciones; sino sobretodo convertirlo en una filosofía empresarial y de vida. Como consumidores, ciudadanos, padres, empleadores, empleados es nuestro deber dejar de percibir la calidad como un valor agregado y exigirlo como una obligación en los productos y servicios que demandamos y ante todo que ofrecemos. A lo largo de esta edición podrán percibir diferentes perspectivas en cuanto a la calidad y cómo su aplicación afecta directamente en la rentabilidad de la empresa o institución, en el bienestar de las relaciones sociales y familiares, en el tiempo, en la responsabilidad social y mas.

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TOOLS

La calidad en tiempos veloces

Por: Diego I. Montenegro Director de Negocios INDEG dmontenegro@indeg.edu.ec

demás y es no estar en la boca de nadie”, describe perfectamente lo que está pasando en la sociedad sobrecomunicada. Ahora, hay que “tocar a la puerta” para pedir permiso al consumidor, no se le

No entendemos la calidad sin el acercamiento y la honestidad para aprender de los errores y hacer las cosas mejor al siguiente intento, o ignorar al rival que merece respeto.

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ebemos admitirlo: no somos fanáticos de la normalización de calidad. Creemos en el orden, y nos parece que la normalización aporta al orden. Pero también opinamos que se puede provocar un exceso de procedimientos, papeleo innecesario y lo más importante: coartar la creatividad y la innovación empresarial. Nos parece peligroso el enfoque de que “si no está en el manual, no existe”. Hemos evolucionado en materia de entendimiento del cliente (es posible que hayamos involucionado en otras cosas). Entendemos el nuevo movimiento empresarial enfocado en comunidades, en tribus con características y sentimientos propios, con identidad. Estamos invadidos de medios de comunicación, de incontables puntos de venta on y off line 1, y de un crecimiento de la interactividad persona a persona a través de la internet. La frase de Oscar Wilde “Sólo hay una cosa peor en el mundo que estar en la boca de los

puede “gritar desde el púlpito”, como acostumbra a hacer la publicidad tradicional. Vivimos en el mundo de lo “light”, de la moda pasajera, en definitiva del cambio incontrolado. Y es en éstas circunstancias que debemos definir qué significa calidad desde el punto de vista del cliente: ¿utilidad? ¿utilidad de las prestaciones o de las emociones? ¿personalización? ¿interactividad? ¿conectividad física o virtual? ¿sinceridad? ¿virtualidad? Cuando un tren toma velocidad, es imposible pararlo en un corto espacio. Este es un tren de cientos de vagones; y al mando, debe estar alguien con la suficiente sensibilidad para entender que la calidad es una palabra, que la mayoría de las personas no llegan a entender desde la dimensión planteada por las organizaciones. ¿Calidad significa durabilidad? No lo sabemos. A lo mejor significa que

no me estás dando la oportunidad de experimentar las actuales innovaciones. En ese caso no me estás entregando calidad sino decepción. Nos gusta entender la calidad desde la respuesta del consumidor. Desde el “quiero esto porque me parece increíble”. Nos motiva concebir la calidad desde el liderazgo empresarial. Desde esa capacidad para clarificar las expectativas, de otorgar confianza para recibirla, desde la serenidad para la toma de decisiones. No entendemos la calidad sin el acercamiento y la honestidad para aprender de los errores y hacer las cosas mejor al siguiente intento, o ignorar al rival que merece respeto. Las organizaciones requerimos concentración para pensar en estas nuevas dimensiones, la calidad entendida desde la velocidad de la nueva era. Hay que presentarse con humildad y agradecer el ser tomado en cuenta. Si una persona necesita entre 150 y 170 productos para tener una vida normal, la pregunta es: ¿estamos dentro de estos privilegiados?

Nota 1 Se refiere a puntos de venta en internet y físicos como los POS tradicionales (tiendas, supermercados, etc.) (N. del A.)

INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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Procedimientos por escrito para reflejar calidad

Por: Arturo Sánchez Vicepresidente General de Flexiplast S.A. asanchez@flexiplast.com

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a calidad de un producto, bien o servicio se da cuando los procesos que intervienen en las diferentes etapas de su elaboración, han cumplido con las especificaciones solicitadas por los clientes, de manera directa e indirecta en sus requisitos, logrando así satisfacer sus necesidades y expectativas . Cuando los colaboradores de una organización respetan y cumplen con todos los procedimientos, el nivel o probabilidad de cometer un error es casi nulo. De allí la importancia de que los procedimientos estén escritos, documentados, difundidos e implementados; de tal manera, que en la repetición del mismo todos sepan qué hacer, cuándo, cómo y dónde, llegando así incluso a una especialización técnica de las personas en cada actividad en su proceso. Las empresas u organizaciones que poseen procedimientos e instrucciones, debidamente escritas y documentadas, suelen tener Sistemas de Gestión de Calidad muy bien implementados y sobre todo dinámicos, en donde cuentan 6

Cuando los colaboradores de una organización respetan y cumplen con todos los procedimientos, el nivel o probabilidad de cometer un error es casi nulo. con la participación activa de todos sus miembros. Es importante mencionar que esto supone un cambio en la cultura de los colaboradores, ya que el hacer sus actividades de una forma

normalizada y disciplinada; es decir, siguiendo lo establecido en los procedimientos escritos, no debe ser considerado una carga o un trabajo extra, ya que por el contrario es un método que asegura la satisfacción final del cliente, aporta a la mejora continua y a la prevención de errores.

Los Sistemas de Gestión de Calidad hacen referencia a Normas Internacionales, como las Normas ISO o a sistemas propios de cada organización, como es el caso de las empresas multinacionales. Hoy en día, en un mundo globalizado como el nuestro, tener un Sistema de Gestión de Calidad ya no es una opción sino una necesidad y exigencia. Estos sistemas debidamente implantados y auditados por organismos competentes dan como resultado una serie de beneficios al interior de las propias organizaciones y es la llave para tener nuevas oportunidades de negocios en todas partes del mundo.

La calidad de un producto, bien o servicio se da cuando los procesos que intervienen en las diferentes etapas de su elaboración, han cumplido con las especificaciones solicitadas por los clientes.


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TOOLS

Calidad como filosofía organizacional

Por: Carlos Samuel Jara BPA Novartis csjd7@yahoo.com

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i consideramos a la calidad como una propiedad que le damos a productos o servicios, nos permite compararnos con la competencia en su funcionalidades y el grado que satisface las necesidades y expectativas de los clientes; entonces se convierte en nuestra brújula para mejorar y crear valor en nuestra organización o marca. Es importante diferenciar dentro de las organizaciones quiénes son los clientes internos y externos, mapear sus necesidades y expectativas. Los productos/servicios que ofrecen las organizaciones tienen (o deberían tener) como objetivo final cautivar a sus clientes, lo cual aportará significativamente a la sustentabilidad y valor de la organización; esto también esta relacionado a la construcción de marca el incluir la calidad como parte de las propuestas valor. Sin embargo, cuando tomamos este concepto dentro del día a día en la organización y lo incluimos como una filosofía laboral, preocupándonos de los clientes internos, de sus expectativa y necesidades, de nuestras procesos, procedimientos y tareas, de nuestros resultados, buscando sobrepasar “lo esperado” nos aseguraremos

de crear nuestra propuesta de valor como profesionales.

presupuesto para viabilizar los procesos de calidad.

Usualmente se le asocia a la calidad con los Sistemas de Gestión de la Calidad, que son estructuras operacionales que nos ayudan a integrar la parte operacional con los procedimientos tácticos y estratégicos, guíandolos a procesos estandarizados que llevan de manera eficiente y eficaz a la satisfacción de los clientes.

Mejoramiento continuo: es una filosofía que nos permite identificar los errores y mejorarlos; es preferible una organización que identifique sus errores que una “sin” errores.

Un sistema de gestión de calidad engrana las siguientes áreas para la generación de calidad como una característica de valor en la organización:

La calidad cruza horizontalmente a todas las organizaciones y si la incluimos como parte de la cultura organizacional, buscamos la excelencia en todas y cada una de las tareas, daremos un valor adicional a nuestra organización, marca, productos y servicios por el cual nuestros clientes finales están dispuestos a pagar.

Filosofía organizacional: Bajo el paraguas de la misión y visión, la estrategia, objetivos, resultados se alinean a la propuesta de valor hacia los clientes.

Existen normativas estándar que guían la implementación de Sistema de gestión de la Calidad como las ISO.

Procesos y procedimientos: se definen los proceso que están relacionados a la calidad del producto/servicio, incluyendo actividades que nos permitan controlar y dar seguimiento de los resultados finales e intermedios. Es importante recalcar que la transparencia y asertividad de estos procesos, permitiendo una correcta documentación y auditabilidad, aseguraran el éxito de estos sistemas. Recursos: debemos asignar roles, personal, tecnología adecuada, crear una correcta estructura organizacional y asignar INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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Trabajo y Ética

Por: Jorge Pallarés Director y Apoderado General en Ecuador Corporación 4252 jpallares@gruposi.com

“El trabajo en su dimensión subjetiva es siempre una acción personal. En el participa el hombre entero, el cuerpo y el espíritu” 1.

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a vida interior infunde en nuestra tarea fuerzas nuevas, la hace más perfecta, más noble, más digna. No nos aleja de nuestras ocupaciones temporales, sino que nos lleva a vivirlas mejor. Carlos Llano2 apunta que el trabajo profesional puede entenderse, de modo genérico, como aquella actividad de carácter público, o al menos exteriormente conocida, que implica una aportación positiva a la sociedad, y que constituye generalmente la fuente principal de ingresos de quien la practica. El código deontológico de toda profesión u oficio incluye por propia naturaleza la obligación de llevar a cabo una tarea bien hecha, que se constituye así en un imperativo ético básico, sin el que resultaría difícil y aún imposible el cumplimiento de las demás 8

obligaciones morales en torno a esa actividad. Este imperativo ético básico de la obra bien hecha se transforma en un ideal de perfección. Está íntimamente ligado con el respeto a la autonomía de las realidades temporales, que se constituye en una decisiva regla de la deontología profesional, fundamento del sano pluralismo. Cualquier persona que desempeñe un trabajo no debe encontrar conflictos entre el código científico - técnico y el código ético imperante en cada profesión. Más bien se trata de lograr que en las actividades profesionales se hagan compatibles la técnica con la ética. En toda comunidad profesional existen mandatos y prohibiciones, no sólo en el terreno técnico sino también en el ético. Dentro de muchas prácticas profesionales se ha ido produciendo un decaimiento ético, por lo que es cada vez más necesario explicitar abiertamente las reglas morales básicas como condición para que pueda recibir el calificativo de profesional. De esta manera, se apreciaría más claramente que los comportamientos inmorales no pueden formar parte de las

exigencias de la profesión; no son “profesionales”. Es más, si se admiten, la actividad se desprofesionaliza. La sabiduría tradicional nos enseña que, en el fondo, la función del trabajo es simple: dar a la persona la posibilidad de desarrollar sus facultades, de producir los bienes y servicios que todos necesitamos para una vida digna y permitirle vencer su egocentrismo innato uniéndose a otras personas en una tarea común3.

“El trabajo es un bien del hombre, es un bien de su humanidad, porque mediante el trabajo el hombre no sólo transforma la naturaleza adaptándola a las propias necesidades, sino que se realiza a sí mismo como hombre, es más, en cierto sentido se hace más hombre”4.

Bibliografía 1 2 3 4

Juan Pablo II Enc. Laborem Exercens 24 Carlos Llano Etica profesional y santificación del trabajo F. Schumacher The Good Work. Juan Pablo II Enc. Laborem Exercens 9


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ENFOQUE

RSE

Calidad y Responsabilidad Social Empresarial Por: Roque Morรกn Latorre Presidente Ejecutivo IRSE rmoran@irse-ec.org

INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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uienes han sido testigos -o protagonistasde la cultura de la calidad, de su proceso de implantación y el advenimiento de la actual filosofía, con su metodología, técnica y acciones pertinentes, coincidirán que la RSE resulta un símil natural con la calidad. En un inicio, considerada como un asunto complementario a los procesos, que progresó hacia una actividad inherente a todas las áreas empresariales y a una profunda actitud de cada persona; similar, la RSE tuvo su inicio como un asunto hegemónico de un departamento de la empresa y -en el asunto de la RSE- de una Fundación, hoy se la empieza a considerar como un eje transversal, como una auténtica cultura, arraigada en las personas, desde su líder máximo hasta todos sus stakeholders (accionistas, directores, proveedores, familias de los trabajadores, comunidades, etc.). Presentamos ahora, una adaptación de herramientas, premios y filosofía de la calidad fácilmente aplicables a la RSE. Entre tantos y valiosos impulsadores de la calidad moderna, hemos seleccionado a tres, quizá los más emblemáticos: Deming, Ishikawa y Baldridge.

Edwards Deming: El Ciclo de Control 5W / 1H

“…La RSE… hoy se la empieza a considerar como un eje transversal, como una auténtica cultura, arraigada en las personas desde su líder máximo hasta todos sus stakeholders…” logros en calidad y confiabilidad del producto y de los servicios. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. Una de las herramientas de Deming la podemos aplicar, al igual que en la calidad, a la RSE; por ejemplo, de la manera siguiente.

1. Planificar (P)

• Se inicia con un diagnóstico de RSE en la Organización. • Se establecen las brechas entre la situación real respecto a la ideal. • Se definen las prioridades estratégicas. • Se precisan las acciones, intentando completar las 5W y la 1H: qué vamos a hacer, por qué lo vamos a hacer, quién lo va a hacer, dónde se aplicarán esas acciones, cuándo, en qué plazos deberán cumplir esos compromisos y, finalmente, cómo, con qué recursos se deberá contar para que las tareas puedan culminar con éxito.

2. Hacer (H)

• Llevar a cabo las acciones planificadas.

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3. Verificar (V) Co

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Edwards Deming fue uno de los pioneros y gran gurú de la calidad moderna; prestigiado por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a capacitar a ingenieros y altos ejecutivos con sus novedosos conceptos y metodología sobre la calidad. Estas enseñanzas resultarían trascendentes para la recuperación de la economía japonesa. Como reconocimiento a sus valiosas enseñanzas y guía, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería (JUSE) instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes 10

• Verificar que el cumplimiento de las tareas hayan alcanzado los resultados deseados. • Comprender y documentar, si es que se encuentran diferencias. • Revisar los problemas y errores. • Aprender y enseñar.

4. Actuar (A)

• Ajustar las tareas desfasadas al plan original. • Incorporar mejoras en el avance del proceso. • Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa. • Partir con el nuevo plan. Y vuelve el ciclo a correr.

Kauru Ishikawa: su filosofía, su impacto en el llamado ‘milagro’ japonés


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De ingrata recordación, como todas las guerras de la humanidad, es el conflicto bélico entre Japón y EEUU hace más de 60 años, cuando el país nipón se rindió ante el poderío atómico de su rival de turno. Esa lejana isla, a la sazón, una cultura extraña a las occidentales, casi sin recursos naturales, con mal prestigio en la calidad de sus productos, quedó con su economía en bancarrota y con la nación destrozada en muchos aspectos. Sin detenernos en ese análisis, definimos como una rápida y feliz conclusión a ese funesto episodio, el reconocer a Japón hoy, como una potencia, uno de los amos comerciales y tecnológicos del mundo. A ese especial fenómeno se lo conoce como el ‘milagro’ japonés. Un milagro es algo inexplicable por las leyes naturales.

ENFOQUE

En este caso, lo ‘milagroso’ de Japón es fácilmente explicable. A través de sus admirables acciones, se convirtió en el primer referente mundial de la calidad, a quien todos han pretendido emular. Uno de sus máximos exponentes, un gurú de la calidad japonesa y mundial, es el famoso Kauru Ishikawa, creador del Diagrama ‘Causa – Efecto’ o también llamado ‘Espina de Pez’, de quien exponemos sus 11 principios para la calidad y hacemos concordancia con la RSE.

Irónicos Contrastes Edwards Deming y Malcolm Baldrige, dos norteamericanos, distintas épocas, distintas rutas, con

Principio

Filosofía para la Calidad de Kauru Ishikawa

Analogía con la RSE

1

La Calidad empieza y termina con la Educación.

La Responsabilidad Social Empresarial empieza y termina con la Educación.

2

El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El primer paso en RSE es conocer las expectativas de los stakeholders.

3

El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

El estado ideal de la RSE es cuando se la arraiga como una cultura organizacional.

4

Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

5

El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

La RSE es inherente a todos, en toda la organización.

6

No se deben confundir los medios con los objetivos.

No se deben confundir los medios con los objetivos.

7

Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.

Se debe poner en primer lugar la RSE, los beneficios financieros vendrán por añadidura.

8

La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.

La Mercadotecnia es una de las entradas del éxito de la RSE.

9

La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por su público interno.

10

El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.

El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con la aplicación correcta de la RSE, con la implementación de indicadores y de la Memoria de Sostenibilidad.

11

Los datos sin dispersión son falsos.

Siempre: cifras, datos y hechos. Los datos sin dispersión son falsos. INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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un mismo propósito: la excelencia organizacional. Al caso de Deming se aplica el dicho “nadie es profeta en su tierra” pues es Japón y, puntalmente, el JUSE (Japan Union of Japanese Scientists and Engineers) quienes lo “descubrieron” y permitieron aflorar de él al gurú, tal vez hasta ahora, el más destacado líder de la historia en el ámbito de la Calidad y del Control Estadístico de Procesos (SPC). Irónico –por decir lo menos- es el resultado de reflexionar que Japón se haya rendido en la guerra del 45, ante EEUU, y que precisamente, un hijo de sus vencedores haya sido quien inició esa ruta arrolladora que convirtió al Japón en el amo y señor de la Calidad en el mundo, acontecimiento que se lo calificó

como el “milagro japonés”. Pero resulta –aún más irónico- pensar que Malcolm Baldrige -el coterráneo de Deming- entre varios de sus cometidos, inicia acciones concretas, justamente para intentar frenar el avance vertiginoso de la invasión de los productos japoneses a su patria, por su óptima calidad y con precios altamente competitivos.

El Premio Deming Es instituido en Japón en 1950, concedido para aquellas empresas y también para aquellos individuos, que hayan obtenido logros tangibles, demostrables, cuantificables

Tabla de Relación del Premio Deming con la RS

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No.

Premio Deming

Explicación a Deming

Congruencia Responsabilidad Social

1

Política y planificación

Cómo se establecen y se comunican las políticas y los objetivos. Cómo se evalúan los resultados. Qué relación existe entre los planes a corto y largo plazo.

Alta Dirección.

2

Administración

Cuál es la cadena de responsabilidad. Cómo se delega la autoridad. Cómo están relacionadas entre sí las divisiones. Qué papel desempeñan los ‘comités’. Cómo se emplean los miembros del staff.

Liderazgo y Gobierno Corporativo.

3

Educación

Cuáles son las actividades de la empresa. Qué grado de difusión tienen y qué se logra. Con qué instrucción se cuenta para los subcontratistas.

Relacionamiento estratégico con stakeholders (púbico interno, cadena de abastecimiento). Memorias de Sostenibilidad.

4

Análisis

Cuál es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados.

5

Estandarización

Cómo se fijan, aplican y revisan los estándares. Cómo se emplean los métodos estadísticos. Qué se ha logrado.

6

Control

Cuán bien se utilizan los métodos de estandarización.

7

Aseguramiento

Cuáles son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos, para el control y mejoramiento de los procesos.

Desafíos a futuro con base en posibles errores presentes.

8

Efectos

Cuáles son y cómo se miden.

Comparación “antes – después”.

9

Planes futuros

Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses de la empresa. Cuáles son los planes a largo plazo.

Comparación “antes – después” y emprendimiento planificado de acciones.

Indicadores y protocolos para sostenibilidad y su información.

la


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en la llamada “Calidad Total”, que no es más que “la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la compañía, de los ejecutivos. Es una revolución de los objetivos. Es una revolución del pensamiento gerencial”. Este premio, debido a su valía y sobre todo a su autoridad moral, escala peldaños de prestigio y se convierte en el premio a la Calidad más preciado en Japón, y en algún momento se empieza a conceder, no sólo a organizaciones y personas japonesas, también a extranjeros. Más allá del premio en sí, es valioso recalcar que Deming estableció un nuevo sistema, un nuevo enfoque para conducir a las organizaciones hacia un horizonte de largo plazo, evitando las inmediateces, afincando raíces profundas.

El Premio Malcolm Baldrige En 1987 el congreso de los Estados Unidos promulgó la

ENFOQUE

ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Esto responde a un modelo de Calidad total, quizás el más difundido en USA y en países de su entorno. Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM (modelo Europeo de Excelencia Empresarial, base del Premio Europeo a la Calidad), aunque Baldrige es anterior a éste. En Ecuador algunas empresas han optado por este significativo premio con resultados interesantes, considerando que debido a su alta exigencia, es casi imposible lograr los 1000 puntos, cantidad máxima de calificación. El reconocimiento se enfoca en la calidad como una parte integral de las prácticas gerenciales modernas; sin embargo, desde 1995 la palabra ‘calidad’ fue removida de todos los elementos del criterio de evaluación, debido a que se interpretaba como una limitante. Se obviaban otros elementos del sistema organizacional.

Tabla de Relación del Premio Malcolm Baldrige con la RSE No.

P. Malcolm Baldrige

Explicación al Malcolm Baldrige

Congruencia Responsabilidad Social

1

Liderazgo

Cómo el equipo de dirección guía y sustenta la organización de la Organización. También, cómo se dirige a la Organización y cómo se resuelven los asuntos éticos, legales y de responsabilidad social.

Gobierno Corporativo. Relaciones con los stakeholders. Cumplimiento de la legislación y la normativa.

2

Planificación Estratégica

Cómo la Organización desarrolla los objetivos estratégicos y planes de acción.

Gobierno Corporativo.

3

Enfoque al Cliente y Mercado

Cómo la Organización establece los requisitos, necesidades, expectativas y preferencias de: pacientes, familias, y otros grupos.

Relaciones con los stakeholders.

4

Información y Análisis

Cómo se mide y cómo se analiza el Desempeño Organizacional.

Seguimiento y evaluación.

5

Gestión de las Personas

Cómo se compromete, se gestiona y desarrolla al personal en todo su potencial, alineándolo con la misión, estrategia y planes de intervención.

Personas que integran la organización.

6

Gestión de los Procesos

Cómo se controla y se mejoran los: Procesos de Productos y Servicios, Procesos de Soporte, Procesos de Proveedores y Clientes.

Revisión de la Dirección y Mejora Continua.

7

Resultados del Negocio

Enfocados al Cliente. Financieros y de Mercado. Del Recurso Humano. De Proveedores y Aliados. De la Efectividad Organizacional.

Relaciones con los stakeholders, la cadena de suministro y la cadena de valor.

INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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Calidad personal ante todo

Por: Ger贸nimo Gando Director Nacional INDEG geronimog2@uhemisferios.edu.ec

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ENFOQUE

“Las almas grandes tienen muy en cuenta las cosas pequeñas.” San Josemaría Escrivá.

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uestros días vienen acompañados de ciertos elementos que son impuestos por la exigencia propia de nuestra vida, podríamos anotar como principales: estrategia, cliente, mejora continua, proceso, proyecto, innovación, liderazgo, calidad. Este último concepto se refiere a la valoración o excelencia que tengamos de la actividad o servicio realizado: es bueno o es malo, comparado con otros que nos proponga el entorno. Se parte proponiendo ciertos indicadores o características para el producto o para la acción requerida en el trabajo, basado en estándares de empresas con experiencia en actividades similares.

Olvidamos rápidamente que nuestra responsabilidad primera es la calidad personal, los otros aspectos necesariamente se subordinan al trabajador y su crecimiento. Estos indicadores, hoy en día están fijados para casi todas las actividades o productos, de tal manera que si queremos proponernos una mejora en calidad, basta con remitirnos a la norma internacional correspondiente y tendremos un desglose de todos los elementos relacionados a la actividad buscada. Por poner unos pocos ejemplos, podría destacar que tenemos a la mano los indicadores que debemos alcanzar para: ser un país con buena calificación en riesgo, turismo, seguridad; encontraremos los requisitos para ser una empresa socialmente responsable, o para tener los niveles óptimos en rentabilidad o clima laboral; por último, sabremos lo requerido para la industria automotriz o de construcción o de servicio o… Todo este conocimiento inicial se debería traducir en objetivos tanto empresariales como personales. Los objetivos empresariales se concretan medianamente, sin embargo no existe la misma exigencia en el cuidado que debe tener la persona proponiéndole planes de mejora. No siempre se logra asociar el esfuerzo personal espontáneo con la mejora del fruto de nuestro trabajo, es común observar que la mejora del producto o servicio

es una exigencia externa al individuo y no siempre algo que nace del trabajador… es algo que viene impuesto. Olvidamos rápidamente que nuestra responsabilidad primera es la calidad personal, los otros aspectos necesariamente se subordinan al trabajador y su crecimiento. Con el fin de adentrarnos en esta característica: la no preocupación en las personas; propongo analizar la interacción que se origina buscando calidad en el servicio con la exigencia de recibir cada vez un mejor servicio, es decir los efectos de quienes entregan el servicio y de quienes lo reciben. Consideremos el escenario de quien ofrece un servicio o producto pobre a un mercado altamente exigente (podemos analizar la percepción que tuvimos en nuestra última compra), este entorno es de “exigencia desbordada”, por un lado el cliente conoce los estándares que requiere, por otro, la empresa visualiza sus limitaciones para cumplir con las exigencias del cliente, originando una gran brecha de calidad. En este caso es común que quien ofrece el servicio se sienta atacado por el comprador, lo que dificulta concretar objetivos de mejora, a esta reacción se la conoce como el “efecto pigmaleón”, desde un principio se cree que es imposible lograr una mejora.

La exigencia debe partir de la valoración correcta de nuestras necesidades y de las necesidades de nuestros clientes; dentro de un marco de comunicación que genere compromiso. Otro escenario es el de un servicio pobre con el de una exigencia igualmente pobre, a esto se lo denomina como “conformismo”, esta es la peor relación empresa-cliente, ya que de inicio existe un pacto con la mediocridad. Al escenario que se origina ofreciendo un excelente producto o servicio a un entorno poco exigente

INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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(entendiendo como exigencia al nivel de requerimiento del producto o servicio), lo denominaremos “desperdicio”. Muy común es tener productos que sobrepasan los requerimientos de nuestro trabajo, de la misma manera ocurre que nos rodeamos de un sinnúmero de implementos innecesarios para llegar a los objetivos personales. El resultado de esta tendencia se la conoce como “consumismo”. Evidentemente esto aleja a las personas de una correcta percepción de la realidad, pasando a valorar las cosas por la moda mas no por la utilidad del producto.

Calidad de Servicio

Finalmente tenemos la situación en la que se compagina el buen servicio o producto con la alta exigencia del cliente, a este entorno lo denominamos de “calidad compartida”. En este caso la creación de valor es alta y existen las condiciones adecuadas para un correcto crecimiento de lado y lado.

Desperdicio

Calidad compartida

Conformismo

Exigencia desbordada

Si empezamos comunicar con el ejemplo la importancia que tienen los pequeños detalles, la experiencia de la excelencia será una constante vivida día a día. La manera directa de conseguir crecer en los dos niveles que nos interesan, es involucrando a los trabajadores en la producción de dichas mejoras y haciéndoles partícipes de dichas mejoras. Hacerles ver el beneficio personal en los niveles de: mejoras económicas, de conocimiento y servicio. Posiblemente la mayor dificultad que nos trae esta dinámica de mejora continua, es la dificultad de concretar en propósitos diarios personales; como se lee en la cita inicial, hay que pensar en los pequeños detalles. Cuando conseguimos que nuestros colaboradores visualicen mejoras en los campos alejados a nuestra realidad y logren una correcta puesta en práctica, tendremos una empresa identificada con la calidad.

Exigencia del Cliente. Como se puede observar de este pequeño análisis, las situaciones dispares entre lo que se ofrece y lo que se requiere son mayores a las que presentan cierto equilibrio entre las partes; es por esto que resulta imprescindible el realizar un constante estudio entre lo que conviene a la empresa y a la persona; la exigencia debe partir de la valoración correcta de nuestras necesidades y de las necesidades de nuestros clientes; dentro de un marco de comunicación que genere compromiso. Una vez conseguido este escenario, se eliminan los estados de: desperdicio, conformismo y exigencia desbordada. Sin embargo, el tener un objetivo de calidad compartido no garantiza el generar una preocupación por la persona. Se puede obtener de las empresas materias de gran calidad y hermosura sacados de un descuido y degradación de la persona que conforma dichas empresas. De ahí el compromiso de pensar en lo que importa verdaderamente: el crecimiento del hombre y de la mujer que son parte de nuestras empresas. 16

Si en nuestra empresa puede pasar un foco quemado meses sin que nadie lo cambie, si la pintura de la puerta de ingreso está en malas condiciones y todos piensan que es lo normal, si la laca del counter de recepción requiere hace mucho un retoque o si a la persiana de la oficina le falta una lámina; si nadie hace nada por mejorar estas pequeñas cosas, será un engaño el pensar que nuestros trabajadores están involucrados en una mejora de calidad mucho más exigente. Por el contrario, si empezamos comunicar con el ejemplo la importancia que tienen los pequeños detalles, la experiencia de la excelencia será una constante vivida día a día.


INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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CASO DEL MES

Por: Diego Alejandro Jaramillo. Vicerrector Académico Universidad de Los Hemisferios diegoj@uhemisferios.edu.ec

* Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

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ran casi las 10 de la noche del viernes. Después de haber cerrado la bodega y haber despachado los camiones que salían con productos para otras ciudades, Juan Martínez, Jefe de Personal de Tuberías Titán, se sentó a revisar el informe que le había enviado Recursos Humanos. Afuera de su oficina sentía la algarabía de los trabajadores que se aseaban y se preparaban para salir. La mayoría se habían quedado trabajando horas extras y a pesar de la hora, Juan sabía que se quedarían tomando cerveza en el local que quedaba cerca de la planta, donde también almorzaban. Juan sabía que se acostarían tarde y que mañana algunos faltarían o estarían enfermos, pero por otro lado pensaba en el duro trabajo que realizaban y que de alguna manera tenían que divertirse y relajarse. Él sabía muy bien lo que era el trabajo. Juan Martínez tenía 43 años y había comenzado hacía 25 como ayudante de bodega en Tuberías Titán, donde se fabricaban tubos de acero inoxidable, válvulas y demás accesorios relacionados. Al inicio, su trabajo consistía en ayudar a cargar los camiones y mantener ordenada la bodega. Pero su entusiasmo y dedicación lo habían llevado a la planta de producción, a chofer de montacargas, Jefe de Bodega y finalmente Jefe de Personal. Ahora era el supervisor de muchos trabajadores que lo habían visto entrar a la empresa, algunos mayores que él por más de 10 años. Se había casado a los 20 años y había formado su familia de tres hijos. El mayor de 19 años ya estaba trabajando en la bodega, haciendo carrera como él. No se quejaba de su matrimonio, aunque estaba poco tiempo en casa. No sabía si su esposa se había acostumbrado, pero cada vez se quejaba menos, sobre todo ahora que iban a ser abuelos. Además no se podía quejar de la situación económica. Una de sus grandes preocupaciones era que los accidentes y el ausentismo habían aumentado de manera considerable. El ambiente en la planta de producción era bueno y en la bodega los trabajadores se llevaban relativamente bien entre ellos. Había tenido algunos incidentes de violencia, pero eran hombres recios, era normal que eso pasara. El informe era alarmante. Tenía problemas en su área con la puntualidad, el ausentismo era constante y el reporte del Seguro Social también indicaba que los accidentes eran cosa de todos los días. Pero él había vivido la misma situación. Los jefes no se podían quejar. Las entregas se hacían a tiempo, si

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alguien faltaba lo cubría con otro, que además hacía con gusto el encargo porque significaba ganarse un dinero extra. Una empresa consultora había realizado un diagnóstico y había sugerido trabajar más la parte humana del personal, pues había mucha desorganización en sus vidas: alcoholismo, mala alimentación, hogares inestables y bajo nivel de educación. Pero Juan tenía sus dudas. La vida personal de los trabajadores no era su problema. Mientras la empresa fuera eficiente y se cumplieran los objetivos, deberían dejarlos tranquilos. Él era un buen ejemplo, había logrado progresar, los trabajadores lo respetaban. Sin saber muy bien qué hacer, Juan Martínez decidió cerrar el informe y unirse a su gente para tomar algo. Después de todo estaba temprano para irse a casa.


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CASO DEL MES

Comentario 1: Calidad personal Por: Priscilla Rodríguez

prodriguez@eumcecuador.com Desde el punto de vista de calidad, siempre el estado anímico y personal de un trabajador va a afectar en su rendimiento laboral y por lo tanto afectará el crecimiento productivo de una empresa. Si partimos de esta premisa, la empresa no puede permitir un conformismo en cuanto a producción, el hecho que se esté facturando lo mismo o cumpliendo los objetivos, no significa que todo esté bien. Hay problemas como accidentes o un alto grado de ausentismo laboral, (ya que habían contratado a una empresa consultora para que les dijera precisamente que era lo que sucedía). Al tener este informe la empresa debió entender que su producción podía ser mayor si no tuvieran estos problemas, entonces tomaron la decisión de hacer lo que la consultora les había sugerido. ¿Pero fue sabia la decisión, de que el jefe de personal de bodega sea quien enfrente o trate de darle una solución a estos problemas? Siempre se debe mantener en claro a quién le delegamos ciertas funciones, ya que muchas veces las personas no saben qué hacer, si primero no los capacitamos y les damos directrices a seguir para que puedan desenvolverse correctamente en estas funciones. Para mantener un estándar de calidad, toda la empresa debe trabajar con una misma visión y objetivo de manera integral, es decir; que cada uno de los departamentos e integrantes de la empresa deben saber por qué y para que están allí.

Debemos establecer procesos de calidad en cada departamento y a su vez uno global a nivel de toda la empresa, para así comprometer a todos los colaboradores de la misma, y se sientan motivados a dar un poco más de lo que están dando a nivel laboral. Con esto mejoraríamos sustancialmente la producción individual, lo cual al final se va a ver reflejado en un aumento de producción para la empresa. Existe una línea muy fina entre ser “entrometidos” y ser “preocupados” por el estado emocional de los colaboradores de la empresa, es mas hay ciertos directivos que ni siquiera conocen la diferencia. Evitemos caer en este error. Cuando se busca mejorar la producción y el ambiente laboral, es bueno que el departamento o el jefe adecuado le hagan saber al trabajador que la empresa lo necesita siempre contento, y dispuesto a dar el 100% de su concentración en sus labores diarias. La empresa siempre debe estar vigilante de que el trabajador se sienta en un entorno favorable para su crecimiento laboral, que este a gusto con lo que hace, para que todos los días se despierte con ganas de ir a trabajar y a dar lo mejor de sí en su desempeño. Y si puede ayudar en algo para mejorar el entorno social de sus colaboradores, no debe dudar en hacerlo, al fin y al cabo para eso existen los/as trabajadores/as sociales en una empresa, para velar por el bienestar del recurso más importante que tiene la misma para su crecimiento, sus colaboradores.

PERFIL Gerente General EUMC (European Management Center) empresa en Ecuador, que maneja la franquicia a nivel América Latina de EFQM (European Foundation for Quality Management) Modelo Europea de Excelencia, con más de 600 organizaciones miembros, 30.000 instituciones que aplica el modelo, entre ellos cerca de 5.000 instituciones educativas.

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Comentario 2: Solución de Raíz Por: Pamela Gallegos

pamelag@uhemisferios.edu.ec Juan tiene un conflicto que no dimensiona como problema real debido a su experiencia en T. Titán. Esta situación lo llevó a identificarse como operario antes que líder, consecuentemente acepta sin cuestionamientos la forma de hacer las cosas en la compañía, desencadenando un estancamiento del grupo y del proceso.

probablemente concluirá que existen situaciones personales que repercuten en el estilo de trabajo, haciendo necesario conocer sobre las necesidades materiales, de conocimiento o afectivas que el equipo presenta, para ser cubiertas con el tipo correcto de motivación: intrínseca, extrínseca o transcendental (Pérez López, 1996).

Ante esta realidad, Juan podría:

3) Estructurar una cultura departamental orientada a lograr objetivos con un plan de empoderamiento y productividad que incluya: • Rol, indicadores y áreas claves de resultados: ¿qué se espera de cada colaborador? • Inducción, capacitación, introspección y retroalimentación: ¿cuáles actividades pueden y no pueden hacer los colaboradores? • Esquema de delegación: ¿cómo llegar a los objetivos que se plantean los colaboradores? • Evaluación: ¿cuáles son las oportunidades en las que debe trabajar?

a) Solucionar rápidamente los problemas del informe mediante sanciones por retrasos, prohibiciones unilaterales, controles sobre tareas y horarios, etcétera. b) Plantear una estructura departamental que solucione de raíz el problema del equipo, proyectándolos hacia un nivel de calidad profesional y personal. La última opción, con un enfoque sustentable y a largo plazo se desarrolla a continuación. Juan debería: 1) Buscar retroalimentación sobre motivación, con apoyo de RRHH y la empresa consultora. Solicitar un sistema de acompañamiento de gestión para elevar su nivel de liderazgo eficaz. Técnicas como Coaching y Formación de Formadores, le permitirán visualizar la urgencia de cubrir necesidades materiales de sus colaboradores y llevarlos a un segundo nivel de empoderamiento que repercuta a nivel laboral y personal, generando cambios permanentes en el tiempo. 2) Reunirse con su equipo para identificar razones de las novedades en los reportes. Esta información

4) Socializar la estructura humanista de empoderamiento y productividad a todo el equipo, consecuentemente su identificación significará un compromiso para el cumplimiento. Este plan, valida la experiencia interna de mejoramiento del equipo, así el proceso de motivación para el grupo será más sencillo de implementar cuando se haya logrado el objetivo común. Bibliografía Pérez López, J. A. (1996). Fundamentos de la Dirección de Empresas. Madrid: Rialp.

PERFIL Ingeniera Comercial con especialización en Marketing y Contador Público Autorizado (PUCE). Máster en Dirección Comercial y Marketing (Universidad Autónoma de Barcelona, Carlos III de Madrid, Universidad de Alicante e Instituto Superior de Posgrado). Es Coordinadora Académica de la Facultad de Ciencias Empresariales y Economía de la Universidad de Los Hemisferios y profesora titular del área de Marketing.

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ENTREVISTA

La calidad “pone en orden la casa” Entrevista a Luis Molina y Fernando Abad Miembros de MINERVA

HISTORIA DE MINERVA

M

inerva es una empresa comercial que vende materia prima y contiene dos divisiones: manufactura química (para la industria de la pintura, plástico y construcción) y productos alimenticios. En un inicio perteneció al Grupo Pinturas Cóndor (1992), comercializaba stocks de materia prima de pintura. Pinturas Cóndor fue la primera empresa en obtener la ISO 9001 en el 96. Minerva estaba cobijada por una “empresa hermana”; por ende, se veían beneficiados e involucrados en el tema de calidad. En

el año 98 se empoderan del tema creando procesos; la empresa crecía y no tenía registros. En el año 2000 inicia el proceso de separación con empresas Cóndor, quien absorbió a sus empresas asociadas, excepto a dos: Expocolor y Minerva. Se aceleró el proceso de separación porque cambió el status accionario, para el 2011 los accionistas eran otros. Cóndor fue vendido a una empresa estadounidense Sherwin Williams hace dos años, allí se rompen los pocos vínculos que quedaban. Para ese mismo año obtienen la ISO 9001. La empresa cuenta con 27 colaboradores ubicados en la matriz en Quito y la sucursal en Guayaquil.

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Luis Molina 16 años en la empresa, 15 como Gerente y cinco como accionista - Ingeniero Químico con maestría en Administración de empresas.

¿Qué los impulsó a obtener la certificación? Luis: Tener un sistema de calidad hoy en día es un requisito cada vez más grande, hace 10 años no se exigía. Cuando arrancamos no era nuestro objetivo principal satisfacer a nuestros clientes en cuanto a sistemas de calidad; sino que nosotros mismos demos un salto teniendo todos nuestros procesos controlados. Partió de una iniciativa de la empresa, mas no de una exigencia; claro que más tarde nos benefició.

¿Cómo funciona un sistema de calidad? Fernando: El sistema de calidad en las empresas es como “arreglar la casa”. Por lo general, las empresas trabajan con sus propios procedimientos, lo cual ocasiona cierto desorden. El Sistema de calidad pone en orden la casa desde el punto de partida hasta el final. Eso requiere períodos de adaptación.

¿Cuál es la acogida por parte de lo empleados? Fernando: Muy buena. Al inicio cuesta adaptarse, porque hay gente de 10-20 años trabajando en base a sus criterios y procedimientos y cuesta cambiar.

Actualmente, cuentan?

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¿con

que

certificaciones

Luis: Tenemos la certificación ISO 9001, versión 2008. También somos adherentes voluntarios a “Responsible Care” (“Responsabilidad integral” en español). Este es un grupo de empresas que se adhiere voluntariamente a seguir unas normas para manejo seguro de químicos.

¿Qué implica participar en el “Responsible care”? Luis: Lo más destacable es que al ser un grupo de empresas a nivel mundial que se auto adhieren se brindan ayuda mutua. En el caso de tener alguna emergencia empresas cercanas o más experimentadas nos pueden dar una mano. A la vez, si alguien puede beneficiarse de nuestra experiencia en buena hora.

¿Ambas divisiones de la empresa cuentan con sistemas de calidad? Luis: Están interrelacionados, pero sobretodo para el tema químico que es más sensible. En el ámbito alimenticio estamos por arrancar un proceso de Buenas prácticas de almacenamiento, ya que nosotros no producimos. El tema químico tiene un riesgo intrínseco. No manejamos químicos peligrosos, nuestros productos son inertes algunos son inflamables, entonces el peligro está latente. Desde antes de certificarnos ya contábamos con simulacros de primeros auxilios, de incendios y de evacuación; y diferentes capacitaciones a personal. Por


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ejemplo, recientemente vivimos el día de la calidad. Fernando: El 26 de abril celebramos el día de la calidad. Es un evento interno sobre seguridad, salud, medioambiente y calidad. Lo que buscamos es grabar el concepto dentro de la gente, logrando con el tiempo cambiar la mentalidad y creando hábitos.

¿Qué recompensa les ha otorgado alinearse a un proceso de calidad? Se visualiza esta inversión en los resultados con los clientes? Luis: Hay varios tipos de recompensas. Hay empresas proveedoras que ya no quieren trabajar con empresas sin procesos de calidad, consecuentemente eso limita el universo de oferentes y nosotros ventajosamente estamos dentro de ese universo viable. El otro tema es que estos procesos resultan ser como diagnósticos que nos permiten mejorar. Lo primero que notamos es que teníamos muchos procesos pero no estaban concatenados entre si, esto nos ayudó a concatenar procesos, convirtiéndolos en una unidad. Lo segundo que notamos es que era importante conseguir retroalimentación respecto de nuestros actores (clientes internos y externos). Tercero, dejar evidencia de lo que realizábamos para darle seguimiento y lograr capacitar. Por último, aprendimos a oír lo que el cliente quiere. Muchas empresas asumen lo que el cliente quiere y realmente la cosa no va por ahí. Ahora con regularidad oímos a nuestros clientes.

ENTREVISTA

Ecuador está un poco atrasado en el tema de calidad. ¿Qué recomendación pueden dirigir a las empresas sobretodo nacionales? Luis: Anteriormente en el Ecuador la calidad no era percibida como un beneficio, sino como un gasto. En el país este tema arrancó hace algunos años, pero el desarrollo ha sido lento. Últimamente se ha dado una gran mejoría.

¿Usted considera que la calidad es un beneficio o una obligación? Luis: Las dos cosas. Las empresas tienen obligación de ofrecer productos de calidad y tener procesos de calidad. Eso da dos beneficios: Ahorro y posibilidad de cautivar clientes. Eso le permitirá convertirse en una empresa no solo que satisface necesidades sino en una empresa que oye a sus clientes.

Obtener la certificación no es todo, lo importante es que la empresa lo viva. ¿Cuál es la recomendación? Fernando: A veces las empresas por obligación instalan sistemas de calidad. Pero lo primordial es establecerlo en la mente de la gente, con procedimientos, auditorías, educación e incentivos. Lo más importante es el apoyo e involucramiento de la gerencia.

Fernando Abad Encargado de seguridad, salud, calidad y medioambiente por seis años - Analista en Sistemas y Tecnología en Seguridad Integral.

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OPINIÓN

Dilema de precio y calidad en un commodity

Por: Galo Sánchez Gerente Administrativo Financiero Ecuador y Colombia SCHREURS finanzas@schreurs-ecuador.com

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ía a día las compañías nos enfrentamos en el mercado por lograr la aceptación del cliente y la adquisición por parte de este de nuestros productos; sin embargo, el dilema de precio y calidad seguramente es el que toma mayor fuerza por parte del cliente el momento de la decisión de compra. Pero para algunos de nosotros el problema se complica un poco más, este es el caso de vender un commodity, que es un producto que cubre una necesidad básica y que no tiene diferenciación entre sus variedades. La pelea por conseguir la preferencia del cliente gira básicamente en el precio, lo que hace que los márgenes sean pequeños y que para lograr rentabilidad debamos apostar a buscar volúmenes de venta altos. Esta afirmación puede sonar demasiado estricta e irreal, ya que estaríamos suponiendo que todas las compañías tendrían márgenes bajos, ya que todas venderían el

producto al mismo precio y estarían buscando generar volúmenes de venta altos; sin embargo, hay compañías que tienen márgenes de rentabilidad altos y están focalizados en segmentos específicos.

A mayor calidad el cliente estará dispuesto a pagar un precio mayor al de un producto básico. Ahora bien, un buen ejemplo de commodity puede ser el agua embotellada, un producto que todos necesitamos y que en nuestro mercado tenemos más de una marca a disposición para el consumo, pero si nos damos

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cuenta tenemos diversidad de precios en una misma presentación, lo que nos lleva inmediatamente a una pregunta: ¿por qué el consumidor escoge un producto de precio más alto cuando la necesidad básica es tomar agua.

Estar constantemente enfocado en mejorar la calidad definitivamente nos llevará a tener un producto aumentado que reciba el premio de un mejor precio siempre. Antes de responder la pregunta, es bueno que reconozcamos que el producto agua embotellada lo podemos dividir en tres niveles. El primer nivel se conoce como producto básico, ya que netamente cubre la necesidad del cliente; en el ejemplo planteado sería el agua como tal. El segundo nivel se conoce como producto real, ya que además de cubrir la necesidad básica comienza a darle al producto características para tratar de diferenciarlo; como son marca, envase y embalaje. Por último, el tercer nivel se conoce como producto aumentado, ya que además de tener las características anteriores, brinda servicio de pre venta o post venta; en este caso podríamos decir que es fundamental el canal de distribución. Regresando a la pregunta analicemos el producto de acuerdo a sus niveles. ¿Qué pasaría si el agua se entregara sin ningún tipo de envase? Definitivamente estaríamos cubriendo únicamente nuestra necesidad básica y el precio sería fundamental en nuestra decisión de compra, ya que el factor calidad podría estar minimizado por nuestra percepción de que el producto no tiene ningún tipo de diferenciación. Si analizamos el producto desde su segundo nivel vemos como la calidad va ganando espacio, ya que en el caso del agua, la presentación y el envase es fundamental, ahora nuestra decisión tiene nuevos factores para tomar en cuenta, como son la presentación y la marca; en este momento el cliente está dispuesto a pagar un precio adicional, ya que no solo se está cubriendo una necesidad básica sino que el producto ya está brindándole características adicionales, que son importantes el momento de la decisión de compra. 28

Pero tener un producto real no es suficiente, por eso el tercer nivel es un complemento. En el caso del agua embotellada, el contar con un adecuado canal de distribución es fundamental, ya que este tipo de producto necesariamente debe estar al alcance del cliente. El premio a este esfuerzo es dar un servicio de calidad que paga un precio más alto por mi producto aumentado. La respuesta en resumen puede estar atada a que el cliente no solo está satisfaciendo su necesidad básica de proveerse de agua, sino que está pagando por un producto aumentado, que tiene una marca, envase, presentación, canal de distribución, etc. En ese momento el criterio de calidad se complementa con el precio que está dispuesto a pagar el cliente por nuestro producto, llegando a afirmar que a mayor calidad el cliente estará dispuesto a pagar un precio mayor al de un producto básico.

La pelea por conseguir la preferencia del cliente gira básicamente en el precio, lo que hace que los márgenes sean pequeños y que para lograr rentabilidad debamos apostar a buscar volúmenes de ventas altos.

Pero, ¿qué tan difícil es tener un producto aumentado en el tiempo? Definitivamente es un trabajo de todos los días, ya que la diferenciación que se consigue puede ser fácilmente copiable en el tiempo, lo que me lleva a volver a tener un producto básico. Por ejemplo, para muchos de nosotros ya es parte del producto básico que el agua embotellada se encuentre en cualquier tienda y en un envase de 500 cm3; en este momento es cuando las compañías deben volver a innovar y dar un producto de mejor calidad en su complemento para poder conseguir salir del estándar y ser apreciado por precio y calidad. Es un arduo trabajo, pero estar constantemente enfocado en mejorar la calidad definitivamente nos llevará a tener un producto aumentado que reciba el premio de un mejor precio siempre.


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STRATEGY

Introspective of quality: From ancient thought to current companies

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arren Wuffet wakes up, he starts every morning checking the news and some other “light reading”… like his companies’ financial reports. Then, he spends a lot of time talking by phone or personally to “top managers” that work with him. “Virtuality” is not allowed, there is nothing electronic, except for his secretary. In order to strengthen relationships with his family, he shares time with his relatives. Sometimes he has meetings, sometimes he does not. Sometimes he is interviewed, sometimes he is not. Sometimes he has wonderful news and sometimes they are not so good1.

“Quality is never an accident; it is always the result of intelligent effort.” The same story with Passo Hlattner, Gill Bates and also Pepe Pérez, business people with almost the same routines, with mild changes in time distribution or tasks, and other with huge differences. But what I am certainly sure and I can bet you is that they spend the majority of time thinking about “quality”. Quality in those newspapers, in reports, in management, in processes, in suppliers, services…in meetings…in time, in conversations, in people. It is evident that high expectations are linked directly with quality. Because we are economic rational agents moreover, human beings with a natural inclination to pursue good and reject evil.

By: Verónica Barriga Burgos Professor of Economics Universidad de Los Hemisferios veronicab@uhemisferios.edu.ec

It is clear that quality is not only about companies that accomplish the last ISO, TQM, EFQM or whatever Q’ implied. These measurable parameters were born to align institutions and guide them towards efficient business management. Following these standardized “rules” to achieve good practices have helped and saved many lives of enterprises. So, let me clarify, I INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios

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“Ethics and Integrity Management suggests the application of eight virtues in the business world: Clarity, enforcement, discussability, transparency, feasibility, supportability, role modeling supervisors and role modeling management… The practice of cardinal and theological virtues.” don’t have anything against quality standards, but, we as top managers, business men and women (according to Buen Vivir), professors and ordinary citizens cannot just toe the line.

How to achieve that excellence which is correlated with quality? Thousands of years ago, Aristotle, one of the wisest men ever, talked about quality and gave the following definition quality is “whatever can be attributed to the subject” in a deep way: “accidental form which determines the subject to a special mode of being”. In other words, it is the main part of the essence, the category that makes a thing living or not, be like or unlike. Thomas Aquinas, another icon of brightness and wisdom said that quality “is the most certain index of identity or diversity of species”2. Enterprises’ activity is positive because of it increases: Production, employment, benefits, income to be consumed or saved and all the factors of this chain known as multiplier. But most importantly, why is an enterprise good for economy and for society? Because it is formed by humans for humans. What is its main objective? Sharing benefits. With whom? With stakeholders: Employees, suppliers, society, government and the environment. Through what? Close Relationships. How? With a bridge called “service”. Pursuing and searching for quality could be a complex task, because it does not find limits in indexes, but goes far. Time ago, I read an article about “Wouldn’t it be great to have an Aristotle in our companies”. He could be the compass to guide our work to quality with “qualities”. Ethics and Integrity Management suggests the application of eight virtues in the business world: Clarity, enforcement, discussability, transparency, feasibility, supportability, role modeling supervisors 30

and role modeling management. The theory’s origins shares the origins of human’s essence: The practice of cardinal and theological virtues. To sum up, the application of quality indexes gives companies good guidelines about operational areas and they might lead them to a kind of recognition; such as: being part of rankings, new visions in their clients, prestige, acceptance in new markets, revenues, among others. But, enterprises founded by people, human beings might be guided by transcendental parameters –virtues- the roots of goodness: Faith, hope and charity, justice, prudence, temperance and fortitude. If these virtues are practiced, spontaneously other small virtues bloom: punctuality, time efficiency, commitment, courtesy, honesty, humility, gentleness and self-sacrifice.

The exercise of virtues among our stakeholders and through service = best practices = success. Good practices trigger in time successful companies, big profits and significant growth. Seeing is believing; then, have a look at the top enterprises and their relationship with social responsibility. The clue? Living with quality in order to improve quality of life. One of Aristotle says: “Quality is not an act, it is a habit.” John Ruskin, the writer who influenced the most in Mahatma Ghandi once said: “Quality is never an accident; it is always the result of intelligent effort.”

Bibliography 1 Warren Buffet Online Bio, from http://www.biography.com/ people/warren-buffett-9230729 2 Catholic Encyclopledia, from http://www.newadvent.org/ cathen/12589c.htm


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Calidad en la educación de la familia

“En educar a tus hijos, gasta la mitad de dinero y pasa el doble de tiempo”

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l mundo cambiante y rápido de hoy exige que papá y mamá dediquemos gran parte de nuestro tiempo a los trabajos que realizamos fuera del hogar y sin pretender emular la tranquilidad y la paz de otras épocas, sí podemos decir que aquellas son muy diferentes a las que nos corresponde vivir a nosotros. Pero, mirando de manera optimista, estamos capacitados para trabajar de forma efectiva en muchas cosas a la vez, precisamente porque el momento actual lo demanda. Despertarse temprano, organizar los horarios de todos, dejar la casa lista, lidiar con los transportes y luego con el tráfico, llegar a tiempo, trabajar contentos y rindiendo lo mejor que podamos, relacionarnos con nuestros compañeros de trabajo y con todos los que nos rodean y, de vuelta a casa, realizar las consabidas tareas domésticas. En medio de todo esto, no hemos mencionado lo más importante: debemos ser buenos 32

Por: María Belén G. de Morán Orientadora Familiar Directora del IMF mbdemoran@colegiolospinos.k12.ec

esposos o esposas y tratar de dar una educación de calidad a nuestros hijos. Menudo desafío que puede asustarnos y hasta tratar de justificar que no hacemos un buen papel en esto o en aquello porque “no tenemos tiempo”; pero esto no va con nosotros, hombres y mujeres, que asumimos voluntaria y valientemente el compromiso de amarnos en todo momento: en la alegría, en la tristeza, en lo fácil y en lo difícil, en el matrimonio y en la educación de los hijos. Tenemos por tanto las herramientas para sacar adelante esta hermosa tarea. En algún momento hemos oído algo que aparentemente podría consolarnos: NO ES IMPORTANTE EL TIEMPO

Todo lo que se hace bien obedece a una buena planificación, que trataremos de cumplirla con cariño, pero con mucha paciencia, porque requiere comenzar y recomenzar muchas veces.


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FAMILIA

Tal como nosotros eduquemos a nuestros hijos, ellos educarán a los suyos, de manera acertada si hemos hecho un buen papel.

QUE DEDIQUEMOS A LA EDUCACIÓN SINO LA CALIDAD. Si analizamos bien las cosas, tanto la cantidad como la calidad son significativas; de lo contrario, pensemos, si no pasamos con los hijos, por lo menos uno de los tiempos de comidas, ¿cómo pretendemos educarles para que sepan alimentarse saludablemente y de manera correcta? Y así, otras muchas cosas trascendentales para su vida.

la de aquellos que los rodeen, y tendremos de fondo siempre esa búsqueda trascendente de la verdadera felicidad.

Recordaba un orientador familiar, muy comprometido con la educación de su familia, que un balance perfecto de la dedicación de los padres en las 24 horas de un día, debería ser la regla de los TRES OCHOS: ocho horas de trabajo, ocho horas de descanso y ocho horas de familia, preguntémonos ¿cómo estamos viviendo nosotros esta regla? ¿A qué estamos concediendo mayor importancia?

Según Fernando Corominas, en su libro EDUCAR HOY, existen unos períodos sensitivos del ser humano que debemos aprovecharlos para ir sembrando el orden, la laboriosidad, el amor, la paciencia, el gusto por la música, el gusto por la lectura que luego ayudará mucho en sus estudios, la forma de relacionarse con sus semejantes, etc.

Desde luego que no seremos perfectos en este mundo nuestro, pero debemos buscar esa meta, sobre todo si nos jugamos la educación de nuestros hijos y de nuestros nietos en este intento. Porque tal como nosotros eduquemos a nuestros hijos, ellos educarán a los suyos, de manera acertada si hemos hecho un buen papel.

Por citar unos pocos ejemplos, si los estimulamos desde el vientre materno, podemos conseguir que nuestros hijos, a temprana edad, no solamente disfruten de la música, sino que sean capaces de aprender a tocar un instrumento con mayor facilidad. El ejercicio del orden se educa en los niños, más sencillamente, entre el primero y segundo año, por tanto es necesario fructificar ese período sensitivo. Leerles por las noches antes de dormir, no solamente los tranquiliza y dispone su cerebro para descansar mejor, sino que además crea una relación de confianza con los padres y una sensación de seguridad personal. La laboriosidad y la responsabilidad las educamos compartiendo las tareas familiares con ellos, creando encargos acordes a su edad y ayudándoles a cumplirlos con responsabilidad. Desarrollaremos sus inteligencias múltiples, a través de la educación que elegiremos, por eso es muy importante que nuestro plan contemple una búsqueda adecuada de la institución que brinde a nuestros hijos lo mejor.

Comencemos pues, con determinación y optimismo, este reto maravilloso: educar es dar a nuestros hijos lo mejor. Nada es más importante, las cosas materiales que queremos para ellos no pueden igualar al tiempo que debemos dedicarles. Muchos testimonios de niños y jóvenes reclaman menos cosas y más tiempo con sus padres. Solamente así les brindaremos una educación de CALIDAD. Además es muy importante un PLAN. Todo lo que se hace bien obedece a una buena planificación, que trataremos de cumplirla con cariño, pero con mucha paciencia, porque requiere comenzar y recomenzar muchas veces. Un plan de los dos padres que desean hacer de su hijo(a) una Obra de Arte, que vislumbran ese gran hombre o esa gran mujer que será un día, sembraremos virtudes indispensables para su vida y

Con este propósito, empezaremos como se inician las grandes obras, “con la mirada en el cielo, pero con los pies en la tierra”, construyendo una catedral, pero piedra por piedra.

En definitiva, gustoso trabajo el que tenemos entre manos, porque es la mejor herencia que ellos recibirán de nosotros. Recordemos que “SE EDUCA CON LA PALABRA PERO SE ARRASTRA CON EL EJEMPLO”.

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¡Aseguradora del Sur, nuevo Amigo del INDEG!

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l pasado 29 de Febrero del 2012 en las instalaciones de Indeg Quito, se firmó el convenio Amigos de INDEG con Aseguradora del Sur; quien depositó su confianza en la formación profesional y personal que INDEG otorga a todos sus clientes. Nos acompañaron: Rodrigo Cevallos Breilh, Presidente Ejecutivo; Rodrigo Cevallos Guevara, Vicepresidente Administrativo Financiero; Juan Fernando Cevallos, Vicepresidente de Negocios; Jaime Ruales, Vicepresidente Técnico; Ivone

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Morales: Coordinador Gestión del Talento; Ricardo Andrade, Consultor Interno y Lenny Angulo, Director Financiero. Por parte del INDEG, contamos con la presencia de: Gerónimo Gando, Director Nacional; Diego Montenegro, Director de Negocios; Víctor Larco, Director de Operaciones y Keydo Tanaka, Gerente de Cuenta. Juntos estamos haciendo de las empresas ecuatorianas un ejemplo de trabajo y desarrollo para el país. Bienvenidos Amigos de INDEG!


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NOTICIAS

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Revista Smart Business  

Revista académica y ejecutiva enfocada en el tema de calidad

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