RESEARCH mente consolidar una base de proveedores. Así mismo, se establecen la relación productor-proveedor y se comunican y acuerdan los objetivos de compra. n Compromiso de calidad. El objetivo es implementar actividades de inspección y control en los proveedores para realizar acciones correctivas y preventivas. n Estabilidad de horarios. El impacto de cambio de horario incrementa mientras un productor va de un cliente a otro. Por eso, un cambio de horario moderado facilita a los proveedores el acceso a la compañía, reduciendo tiempos, costos y necesidad de hacer envíos urgentes o duplicados. n Relaciones a largo plazo compradorvendedor. Vínculos formales evolucionan entre los productores y sus proveedores a través del contacto frecuente, comunicación abierta y sesiones de planeación que involucren la manufactura, calidad, diseño y el manejo de materiales. Este tipo de relaciones provee un incentivo para la inversión de nuevos equipos que permitan reducir costos e incrementar la calidad de los productos. n Mediadores de inventario. La relación productor-proveedor evoluciona a un punto donde ambas partes identifican y solucionan problemas en conjunto relacionados con el inventario mediante la implementación de programas tal como ship-to-stock. n Reducción de costos a largo plazo. El objetivo es analizar en conjunto el proceso de manufactura del proveedor, sus métodos y equipos, y entender los componentes de los costos de manufactura. Por lo tanto, tanto el productor como sus proveedores pueden identificar oportunidades de mejora e implementar cambios que reduzcan costos direccionados a beneficios mutuos. Factores de éxito a considerar en la implementación de tercerización Re s u lt a de v it a l i mp or t a nc ia
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Inbound Logistics Latam
considerar los siguientes aspectos para realizar la elección de la mejor estrategia de tercerización [8]: n La tercerización no es una estrategia temporal para reparar necesidades a corto plazo. n Tercerizar como una táctica de hacer crecer una compañía con menos unidades funcionales en la estructura organizacional. n Evitar tercerizar trabajadores clave, manteniéndolos al mando de la compañía. n Tercerizar habilidades, técnicas, operaciones o actividades que no son necesarias frecuentemente. n Estimar el tiempo de ejecución de la operación tercerizada. n No esperar que el factor humano tercerizado funcione por sí solo. n Conocer el tipo de persona que se necesita y desea tercerizar. n No tercerizar recurso humano que vea a la compañía como un proyecto secundario o que necesite ser manejado detalladamente. n Mantener trabajo deseable para los empleados de tiempo completo. n Considerar aspectos legales de tercerización. n Saca r ventaja de los ser v ic ios on-line gratuitos para manejar empleados remotos tercerizados.
CONCLUSIÓN Ante el continuo crecimiento de la necesidad de tercerización por parte de los diferentes sectores económicos, comerciales y giros empresariales debido a nuevas relaciones laborales y diversas alianzas estratégicas, la selección correcta de la estrategia de tercerización resulta ser decisiva para la prosperidad organizacional en términos de productividad y creación de valor. Por tal razón, al combinar satisfactoriamente actividades claves y/o críticas con la estrategia de tercerización correspondiente, aumenta la rentabilidad del negocio y disminuye el riesgo en la toma de decisiones al delegar roles y responsabilidades a tercerizar, logrando así que la capacidad de respuesta a los requerimien-
tos del cliente sea de menor costo y mayor calidad. Fi n a l me nte, e l a lc a nc e d e l a tercer izac ión per mite log ra r una competitividad de clase mundial. Es así que, resulta de gran importancia recomendar que tanto los fabricantes como los proveedores deben dejar de lado prácticas tradicionales y opten por establecer relaciones interorganizativas en la cadena de suministro mediante alianzas bilaterales operacionales y relaciones comerciales clave e innovadoras de acorde a la evolución del mercado global. n
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] “Outsourcing, Present and Future Businness Strategy”. Esquer Rancón Ma. Eugenia, Aceves Lopez J., Rodriguez Echevarría M. Dpto. de Contaduría y Finanzas, Instituto Tecnológico de Sonora. 2009. [2] “Outsourcing Strategies: Opportunities and Risks”. Leavy Brian. Strategy and Leadership, Emerald Group Publishing Limited, Vol 32 No. 6, pp. 20-25. 2004. [3] “The outsourcing handbook”. Power M., Clyde K., Bonifanzi C., Insitute of Directors, Kogan Page London and Philadelphia. 2006. [4] “Outsourcing en la cadena de suministro”. Velayos, J. Yobel. Consulta: Abril 2014. [5] “Estrategias de tercerización en Colombia como centro de operaciones enfocado a los call centers en barranquilla”. Henao Robayo M., Quiñones M., Cáceres S., Facultad de Administración. Universidad de Rosario, Bogotá Colombia. 2013. [6] “Logística de abastecimiento”. Monterroso E. Módulo de “Administración de la Producción. UBANET, 1999. [7] “Supplier selection and outsourcing strategies in supply chain management”. Gulen, K. Journal of Aeronautics & Space Technologies / Havacilik ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Vol. 3 Issue 2, p16, 2007. [8] “Do’s and do not’s of outsourcing”. Lister, K. Business Insider. Consulta: Abril 2014. [9] “Bussiness process outsourcing industr y an innovate enterprise perspective”. Gao, H. Massachusetts: University of Massachusetts Lowell. 2008. *Alex Iván Suárez Regalado y Azucena Martínez Sosa son alumnos de la Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey