P. J u ř í č e k
Přístupy státu k podnikatelským jednotkám
Přístupy státu k podnikatelským jednotkám Ing. Pavel Juříček, Ph.D. BR ANO, a. s., Hradec nad Moravicí
ROZHOVORY NA DANÉ TÉMA
Jak hodnotíte postoj státu vůči podnikatelským subjektům? Myslíte, že s aktuálními dobrými výsledky v podnikatelské sféře lze očekávat, že se situace bude vyvíjet směrem k zjednodušování a uvolňování podnikatelského prostředí? Aktuální postoj vlády je k podnikatelům vstřícnější. Reálné kroky však nevidím. Vzhledem k tomu, jak je systém vedení státu organizován, tak neskýtá naději v žádný velký pokrok. Jakýkoliv rozumný návrh je zablokován složitým systémem – dolní komora parlamentu, horní komora parlamentu, politické kluby, vždy mnohačetná politická uskupení kolem vlády, prezident, občanská sdružení a hlavně soudcovská lobby. Kurzová politika ČNB: Jaká je vaše prognóza vývoje kurzu české koruny, eura, dolaru? Je dle vašeho názoru rozumné platit bankám za pojištění kurzového rizika? Nedokážu věštit z křišťálové koule. Za posledních 5 let se kurz pohyboval od 22,88 až po 29,30 Kč vůči euru, tj. rozdíl přibližně 29 %! V takovémto nestabilním prostředí je nemožné plánovat. Mnohé firmy se následkem tohoto „zahedgovaly“ a mnohé z nás prodělaly stamiliony Kč. Pokud současná situace, kdy se euro drží na úrovni 27 Kč, vydrží dlouhodobě (mám na mysli léta 2015–2017), může to být pro ČR pozitivní, neboť zřejmě naprostá většina firem „hedge“ již „vystřílela“. Je novinářskou zálibou kritizovat prezidenta a jiné představitele státu za cesty po světě s podnikateli nebo je alespoň bagatelizovat. Mají takové mise význam? Ano, mají a hlavně pro firmy, které dělají velké investiční celky, jako elektrárny, kotelny, výtopny, pivovary, velké dopravní akce apod. Jak hodnotíte postavení českých sléváren (a obecně firem) v prostředí tvrdé mezinárodní konkurence? Lze úspěšně konkurovat kapitálově nesrovnatelně lépe sanovaným dodavatelům velkých nadnárodních koncernů? Myslím, že ano, ale je třeba najít tu správnou mezeru na trhu – viz naše Slévárna BRANO GROUP, která je velmi moderní, úspěšná a produktivní. Řada firem ze stavebnictví a automobilového průmyslu se vrací od dodávek z Číny zpět k tuzemským slévárnám. Jak čelit tlaku odběratelů, zejména nadnárodních firem, na permanentní snižování cen subdodávek? Jaké jsou vaše zkušenosti? Dobrá otázka. Mnoho šikovnosti a opakované „chytré“ investice. Jaký je váš názor na spolupráci a výměnu zkušeností mezi podniky vyrábějícími obdobný sortiment (tedy konkurenty)? Můžete srovnat chování českých vs. zahraničních firem? Mnoho firem je uzavřených, ale existují také firmy, které jsou ochotné sdílet informace.
58
S l é vá re ns t v í . L X I V . l e d e n – ú n o r 2016 . 1–2
Jste vlastníkem mimo jiné Slévárny BRANO, která si vede velice dobře. Existují specifika, která aplikujete jen při řízení slévárny? Které vaše zkušenosti z oblasti řízení byste českým slévárnám doporučil? Jaké by měly být podle vás hlavní zásady efektivního řízení slévárny? To je příliš komplexní otázka. Principy řízení mám stejné jako jednotlivá SBU a jako jednotlivé dceřiné společnosti v rámci skupiny BRANO GROUP. Ale to by byla odpověď na mnoho stran. Jen podotknu, že náš systém je velmi propracovaný – přes plánování 3 × 3 a přes strategii 5 × 5*) včetně implementačních kroků. Insolvence a konkurzní řízení. Jak se bránit neoprávněným krokům? Co by podnikatelské subjekty měly dělat, aby se vyvarovaly takového nebezpečí. Lze to vůbec? Bohužel musím říci, že bránit se nelze. Za poslední dva roky, kdy se tématu insolvencí více věnuji, jsem nabyl přesvědčení, že pokud si vás vyhlédnou, není šance. Česká legislativa to umožňuje. Svaz průmyslu a dopravy: Jak by měl postupovat Svaz sléváren nebo Česká slévárenská společnost, aby v rámci Svazu průmyslu a dopravy měly širší možnosti vyjednávání s exekutivou či v rámci tripartity? Cílem je účinněji prosazovat zájmy českých firem z oboru metalurgie kovů (mj. se to týká oblasti dotací, zákonodárství v oblasti životního prostředí, celních věcí, územního plánování apod.). Zapojit se do SPČR a najít si v představenstvu člověka (gurua), který rozumí vašemu byznysu. Rozhovor vedl Ing. Petr Chytka, CSc., jednatel IEG, s. r. o., Jihlava, člen vedení OK ekonomické ČSS
Ing. Pavel Juříček se narodil 29. ří jna 1956 a pochází z Brna. V yučil se nejpr ve jako frézař. Ve Slévárně BR A N O, a. s., působí s přes távkami již od roku 19 82. Tehdy ukončil s tudia na V U T Brno, obor s trojírenská technologie. Do n. p. Branecké železárny nas toupil jako technolog. Dos áhl rovněž titulu Ph.D. v oboru ekonomie. O rok p ozd ě ji již pracuje na p ozici s amos t atného technologa a v lis topadu 19 8 4 se s tává vedoucím út varu T H N . O d dubna 19 87 byl vedoucím odboru T P V a za dva rok y se funkce m ění na zás tupce T N – hlavní inženýr. Roku 199 0 odchází z firmy na dne šní V y sokou školu báňskou – Technickou univerzitu v Os travě, kde pomáhal zakládat katedru podnikání a ma nagementu. Po dvou letech se op ět vrací do BR A N O, a. s., jako v ýrobní ředitel. Na této pozici byl č t y ř i rok y a nas tává další, tentokrát jen š es tim ě síční odchod ze spole čnos ti. V lednu 1995 se s tává generálním ředitelem BR A N O, a. s. Získal titul Podni katel roku 20 0 6 a jeho životní krédo zní „N ebát se a nekrás t“. Pozn.: *) Strategie 5 × 5 je vypracována na tříleté období a má tyto základní kameny: zákazníci a trhy, neustálá inovace, výrobní procesy, zapojení zaměstnanců, zapojení dodavatelů. 1.) Zákazníci a trhy tvoří tyto prvky: marketingová orientace, orientace na zákazníka, předvídání a uspokojování potřeb, ekonomický přínos a konkurenční cena, strategie nulových chyb. 2.) Neustálou inovaci vytváří: vývojová konkurenceschopnost (= vývojový partner), organizace vývoje (projektové řízení), komplexní řešení (metody konstrukce výrobků / procesu), čas inovace a náklady, typizace, normalizace, unifikace, standardizace. 3.) Výrobní procesy obsahují v horizontální linii hlavní postupy, tedy výrobní proces a služby. Vertikálně, jako podpůrné procesy, působí strategie BG, řízení BG, SBU, stanovení cílů, SMK a grafický manuál. Nástroje tvoří: KANBAN (cyklické zásobování pracovišť), SMED (rychlá výměna nástrojů), POK A-YOKE (odolnost proti chybám), K AIZEN (drobné zlepšování), 5S (organizace, upravenost, čistota, standardizace, disciplína), jízdní řády a TPM (preventivní údržba), mapování procesu (hluboká analýza procesu). 4.) Zapojení zaměstnanců zahrnuje: samostatné multifunkční týmy, zlepšování, znalosti strategie 5 × 5, komunikace, bezpečnost – zdraví. 5.) Zapojení dodavatelů tvoří očekávání zákazníků (převést odpovídajícím dílem na dodavatele), výběr a hodnocení dodavatelů, trend zlepšování dodavatelů, logistika, nákladově výhodní dodavatelé.