M . S e m b d n e r J s o u o d l i š n o s t i m e z i č e s ko u a z a h r a n i č n í s l é v á r n o u?
Jsou odlišnosti mezi českou a zahraniční slévárnou? Ing. Michal Sembdner EURAC Hradec, a. s, Hradec Králové
Z PRAXE
Ú vo d Zda je nějaká odlišnost mezi českou a zahraniční slévárnou, je těžké definovat. I přesto, že naše společnost EURAC Hradec spadá pod nadnárodní společnost MAT Holding, jenž vlastní několik sléváren po celém světě od Německa po Čínu, je přístup všech jedinečný. Dalo by se říci, že není rozdíl mezi českou a zahraniční slévárnou, ale že rozdíl je mezi všemi. Rozdíly zde být musí, jelikož se všichni nachází v odlišném prostředí, mají odlišný produkt a samozřejmě i jinou historii. Avšak existují společné znaky mezi více a méně úspěšnými. Přestože jsem navštívil spoustu sléváren jak v Česku, tak v zahraničí, nedovolím si posuzovat odlišnosti. Budu se tedy věnovat tomu, co nás odlišuje od ostatních a co nám pomohlo za posledních devět let ztrojnásobit obrat a dosáhnout v průměru dvouciferných marží ziskovosti.
očekávali, musíme je využít v jiné oblasti nebo se s nimi rozloučit. I přesto, že často vynaložíme nemalé náklady na přijetí, zaučení zaměstnance a odstupné v řádu měsíčních platů, není možné dlouhodobě akceptovat pokles jeho výkonnosti. Je třeba si uvědomit, že jeden zaměstnanec, který nepracuje stejně jako ostatní, ale pobírá stejnou mzdu, nakazí svým přístupem zbytek týmu a lidé si položí otázku „Proč mám být odměňován stejně, když on nedělá to, co já?“ Vedení je odměňováno na základě výsledků firmy, avšak málokdy (vidím to v českých firmách) se výsledky přímo promítají do hodnocení všech zaměstnanců. Pokud není odměňování všech zaměstnanců přímo spojeno s výsledky firmy, tak jako u vedení, není možné předpokládat loajalitu zaměstnanců k firmě. Je potřeba si uvědomit, že naši zaměstnanci jsou dnes jediným rozdílovým faktorem mezi námi a asijskými firmami s podstatně lepší nákladovou strukturou. Nejlepší výrobci v Číně jsou z hlediska technologií několik let před námi. Jejich slévárny neznají strojní zařízení a technologické celky starší deseti let a naprostá většina vybavení je to nejlepší, co se dá na světovém trhu pořídit. Argumenty, že tamní slévárny mají neproduktivní technologie, neví, co je kvalita, a jsou přezaměstnané, jsou pravdivé, avšak to nejsou slévárny, se kterými se srovnáváme na evropském trhu. Z tohoto pohledu jediné, co nás udržuje před konkurencí, jsou naši zaměstnanci, a to nejen díky jejich letitým zkušenostem, ale také díky jejich flexibilitě. I když český zaměstnanec při příchodu do práce častěji myslí na to, kdy mu skončí jeho směna, než na to, co bude dělat, stále dokáže využít zařízení lépe než čínská konkurence a je flexibilnější než německý pracovník.
Po t ř e b a r e l eva n t n í c h i n f o r m a c í Na začátku zmíním jednu skutečnost, bez které se neobejdeme při jakékoliv činnosti, a tou jsou relevantní informace. Z hlediska sledování výkonnosti se obvykle jedná o sledování ztrát (využití) výrobních zařízeních, ať již z hlediska poruch a technologických omezení, nákladů na neshodnou výrobu, energetickou a personální náročnost, ale také náklady na ekologii. Vždy se snažíme pro toto sledování použít procentuální hodnocení nebo fyzikální jednotky. Není dobré používat finanční ukazatele, jelikož v dlouhodobém období se ztrácí kontinuita dat. Druhou stránkou jsou informace, které nám slouží k vyhodnocení nebo srovnání. Zde je potřeba se srovnávat s těmi nejlepšími, a ne s plánem nebo výsledky předchozího roku. Pokud nejsme schopni sbírat relevantní informace a srovnávat je s trhem, na kterém chceme prodávat, pak logicky ani nevíme, kde se nacházíme a kudy se máme vydat. Rozdíly v úspěchu Mám-li pojmenovat základní kameny a odlišnosti mezi úspěšnými a méně úspěšnými, byly by to čtyři oblasti: – tým lidí, který firmu vlastně tvoří a odlišuje od ostatních, – využití zařízení a technologií, – specializace a finalizace vyráběného produktu, – podnikatelský přístup. Zaměstnanci Zaměstnanci firmu tvoří, ale hlavně jsou rozdílovým klíčovým faktorem na globálním trhu. Pokud máte dostatek prostředků, můžete vybudovat slévárnu v podstatě kdekoliv na světě. Ovšem bez týmu kvalitních lidí se bude jednat jen o nepoužitelný majetek. Z tohoto důvodu je potřeba na zaměstnance pohlížet jako na investici a každá investice přináší rizika. Pokud zaměstnanci nepřinášejí firmě hodnoty, které jsme
54
S l é vá re ns t v í . L X I V . l e d e n – ú n o r 2016 . 1–2
Využití zařízení a technologií Podívejme se však na zmíněné odlišnosti, tím prvním je využití toho, co máme. Zde vidím obrovský rozdíl mezi úspěšnými a méně úspěšnými slévárnami. Velmi často vidím extrémní rozdíly mezi tím, jakou nainstalovanou kapacitu české slévárny mají, a co skutečně produkují. Je zcela běžné, že české slévárny mají pětinásobnou kapacitu na některém z klíčových uzlů (tavení, formování, tryskání atd.), než je jejich skutečná produkce. Zde se nachází první nákladová propast, protože režijní náklady na udržovanou kapacitu nekorespondují s tím, co slévárna skutečně produkuje. Celá oblast využití má však dvě roviny – investiční a provozní. Z investičního pohledu se obvykle jedná o strategická rozhodnutí, zda navyšovat nedostatečně kapacitně navržené uzly nebo nahradit předimenzované uzly jinými. Provozní hledisko využití má podstatně širší rozměr a bývá důvodem nekonkurenceschopnosti slévárny. Je podstatné se ptát, jaké kapacity bychom dosáhli při využití tekutého kovu 85 %, objem kovu ve formě by se blížil teoretickému maximu, veškeré zařízení by bylo využito minimálně na 90 % a vyrábělo by se 5 dnů v týdnu 24 hodin. Odpověď na tyto otázky nám naznačí skutečný teoretický potenciál slévárny. Málokdy jsem se setkal s pohledem vedení slévárny z hlediska toho, čeho teoreticky mohou na daných zařízeních dosáhnout a čeho dosahují. Obvykle se řeší jen to, zda produkce odpovídá tomu, co jsme si naplánovali. Dosahovat využití blízkého teoretickým hodnotám srovnatelných s tím, co deklarují dodavatelé, přináší tisíce otázek a někdy i ne jednoduchých řešení – avšak je jedinou cestou k překonání nákladové propasti režií. Uvedu dva příklady, jeden ze začátku procesu a druhý z jeho konce. Prvním je tavení; zkusme si porovnat výkony tavení, které jsou uvedeny v přejímacích protokolech se skutečností. Porovnejme životnosti výdusek, které deklarují dodavatelé žáruvzdorných materiálů s tím, čeho dosahujeme, a ptejme se,
