EKO N O M I CK Ý P O H L ED N A S L É VÁ R EN SKO U V Ý RO B U

V. K a f k a

V y b r a n é p o h l e d y n a h o d n o c e n í s o u č a s n é h o s t a v u n á k l a d o v é n á r o č n o s t i v ý r o b y o d l i t k ů v Če s ké r e p u b l i c e

pouze 13 % zaměstnanců. Dalších 63 % se jich „nepřetrhne“. Zbývajících 24 % svou práci nesnáší, nebo dokonce ničí výsledky ostatních. Pro ČR je podíl těchto skupin horší (8 %, 62 % a 30 %). Dodejme, že ve třetí skupině jsou pracovníci v práci nešťastni, neproduktivní a šíří mezi spolupracovníky negativní nálady. Cílem je s pomocí motivace a reorganizací tuto skladbu změnit. Snad se může docílit [9] i poměru 75 %, 25 % a 5 %. Dodejme, že každá změna, byť pouze v procentech, je jak pro hospodárnost slévárny, tak i vlastního pracovníka velice významným přínosem. Názorný příklad využití potenciálu pracovníků je zavádění ekonomického povědomí, jako např. ve Slévárnách Třinec, a. s. Slevači obdrželi řízeným postupem příslušné informace o cenách a nákladových sazbách u výrobních operací, které zajišťují. Byli systematicky proškoleni, jak odhadnout nákladový dopad své činnosti, a motivováni k tomu, aby si v zajišťování výroby počínali s minimálními náklady. Zavádění ekonomického povědomí prakticky využívá přístupy, které ve svém osobním životě všichni běžně používáme. Tato metoda je pouze zavádí do běžné praxe ve slévárnách. Zajímavý ekonomicky výsledek na sebe nenechal dlouho čekat [21]. Je doloženo, že u nejlepších zaměstnavatelů je podíl motivovaných pracovníků vyšší minimálně o 20 % [10]. Podle průzkumu z r. 2014 je u společností s vysokou mírou motivovanosti pracovníků celková návratnost pro akcionáře o 50 % vyšší [10]. Ichiowský a Prestonová na detailním šetření výkonnosti jednotlivých hráčů a celého týmu fotbalistů prokázali dosud neznámé a velice příznivé dopady příchodu nového talentovaného hráče [11]. Fotbalové družstvo zvolili k šetření pro jeho časté standardní situace. Prokázalo se, že pozitivní dopad nového talentovaného hráče (pracovníka) je prakticky ve všech kolektivech, ve kterých hraje nebo se kterými spolupracuje. To znovu podtrhuje nutnost přijímání nových talentů, vyhledávání nadaných pracovníků z vlastních zdrojů a vytváření mimořádných podmínek k jejich rozvoji. Při posuzování využití schopností našich spolupracovníků nemůžeme pominout, že v ČR je v některých slévárenských subjektech tato situace přinejmenším nejasná. Zdá se, že v těchto případech je příčinou jistá nezřetelnost daná zejména nevyjasněností přístupu k podnikání od jejich vlastníků. Některé podnikatelské subjekty se tak dostávají nebo dokonce dostaly do blízkosti konkurzního řízení, u některých sléváren skončila situace fatálně. Na druhé straně však tímto procesem došlo u některých z nich k jejich ozdravení. Podnikatelská jednotka poté prosperuje dál při zachování částečné nebo dokonce i původní plné zaměstnanosti. Proti nekvalifikovanému přístupu majitele ke svému majetku, někdy bohužel i bez ohledu na zaměstnance, historii subjektu a reálné možnosti firmy, lze stěží podnikat účinné kroky. Jisté možnosti zřejmě mají státní nebo municipální orgány. Zajímavé informace se objevily z Francie. Na závěr posuzování zcela zásadní úlohy pracovníků v našich slévárnách je třeba připomenout závěry výzkumu veřejného mínění u lidí mnoha zemí agentury Gallup [12]. Její generální ředitel J. Clinton uvádí: „Hlavním přáním tohoto světa už není mír, svoboda, ani demokracie, nejde o založení rodiny, o Boha nebo vlastnictví domova či pozemku. Svět chce především dobrou práci. Teprve pak chce vše ostatní.“ Při posuzování optimálního využití všech potenciálních možností každého zaměstnance v jeho pracovním nasazení je třeba se také zamyslet nad druhou stránkou této mince, jíž jsou povinnosti vlastníka slévárny nebo spíše managementu společnosti. Tou není pouze vytvoření fungujícího systému, ve kterém budou opravdu optimálně využity veškeré schop-

18

S l é vá re ns t v í . L X I V . l e d e n – ú n o r 2016 . 1–2

nosti všech spolupracovníků. Systému, ve kterém bude mít každý zaměstnanec skutečný pocit seberealizace. Řada odborných studií v poslední době přinesla přesvědčivé důkazy, podle nichž 60–80 % závažných nemocí souvisí s vnějšími riziky, které může každý zaměstnanec i zaměstnavatel ovlivnit [14]. To představuje oblast, kde se od zaměstnavatele očekává skutečně velice zásadní iniciativa. Netýká se to v žádném případě pouze formální kontroly, zda zaměstnanci absolvují předepsanou preventivní zdravotní prohlídku, jak se ve většině našich sléváren děje. Jde o daleko hlubší a systematickou činnost. Jedná se jednak o soustavnou péči o zdraví zaměstnanců, o výchovu a vedení pracovníků k vlastní cílevědomé péči o své zdraví a zdravý životní styl. K tomu účelu vznikl v r. 2005 z iniciativy lékařů záměr o auditované zařazení do skupiny společností označených jako „PODNIK PODPORUJÍCÍ ZDRAVÍ“. Od firem, které usilují o toto označení (I., II. a III. stupeň) se očekává zajištění větší péče o zaměstnance, než vyžaduje zákon, např. hrazení častějších preventivních zdravotních prohlídek zaměstnanců, dny zdraví, vitaminové doplňky, rekondiční a lázeňské pobyty, přednášky, bezplatné poradenství jak v oblasti zdraví, tak i řešení osobních a finančních problémů atd., včetně vedení ke zdravému životnímu stylu (motivace k omezení kouření, redukce obezity apod.). Tento záměr samozřejmě stojí slévárnu jisté finance a námahu. Je však prokázáno, že se toto úsilí vyplatí. V ČR se pohybuje procento pracovní neschopnosti kolem 6 %. Není třeba dokládat, jaké vícenáklady si vyžadují náhrady těchto pracovníků. Je však prokázáno, že tato aktivita se firmám vysoce vyplatí. Ve společnosti ArcelorMittal např. došlo ke snížení pracovní neschopnosti zejména těmito přístupy na 3,28 % [14], což je jistě v těžkém provoze velice pozoruhodné. Ve firmě SGC Fiat Glass klesla míra pracovní neschopnosti dokonce na 2,1 %. Orientace na zdraví pracovníků ve firmách je jedno z nejvýznamnějších motivačních opatření. Průzkumy dokazují, že důsledkem zaměření firem na péči o zdraví pracovníků se více pracovníků do práce těší (v jednom případě až neuvěřitelných 80,1 %) [14]. V této oblasti mají naše slévárny pravděpodobně co dohánět, tento úkol však pro management sléváren a organizace zastřešující české slévárenství může být velkou výzvou. Stanovení cíle podnikání slévárny Za tento zcela zásadní úkol – dát výrobní jednotce patřičný směr, tj. vytvoření strategického plánu, je zcela jednoznačně zodpovědný vrcholový management. Prvním krokem je bezpochyby vytýčení jasného směru. Proces hledání optimálního směru (cíle) provedením známé SWOT analýzy je velice podnětný krok. Pokud si poctivě odpovíme na otázky, jaké jsou silné a slabé stránky naší slévárny a jaké máme příležitosti a hrozby ve svém podnikání, jsme již na cestě k definování optimálního cíle. Tento proces nevyžaduje žádné dalekosáhlé vědecké bádání, nedá se však obejít. Po stanovení vytčeného cíle – kam chceme, aby se naše slévárna třeba za deset let dostala – hledáme optimální cesty, tj. příslušné střednědobé záměry včetně plánů ročních. Bohužel situace se zpracováním funkční strategie je v našich slévárnách velice často problémová. Seminář „Motivační systémy a klíčové ukazatele výkonnosti“ pořádaný v dubnu 2015 v Praze ukázal, že v ČR má stále řada firem – zejména středních a malých – stanovenou strategii často jen formálně, pokud vůbec [13]. Tato skutečnost platí především pro české slévárny. To má samozřejmě dalekosáhlé následky. Nejsou definovány cíle slévárny s ohledem na budoucí očekávaný vývoj. Obdobně není na tyto cíle zaměřena motivace celého