Documentos de trabajo del Programa Federal by Alta Dirección Pública

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Índice Editorial por Gonzalo Straface………………...…………………………………………………...3

La Historia Clínica Digital Única en el ámbito de la provincia de Buenos Aires por Roberto Mario Calvo …...………………………………………………………....…5

Capacitación + Carrera Administrativa: Una gestión asociada del ISC por Fernando Boffi Lissin…………..…………………………………………………....13

Experiencia de modernización en proceso de la Línea 102 de la Provincia de Córdoba. Pre-proyecto “De Call Center a Contact Center Línea 102 Córdoba” por Verónica Cecilia Fernández Wagner……………………………………….……..26

Experiencias de la Unidad de Gobierno Abierto de la provincia de Corrientes (2016-2017) por Guadalupe María del Arca………………………………………………….………41

Expediente electrónico como herramienta de eficiencia en la atención ciudadana en Mendoza por Rubén Zavi………………………………………………………………….…….….53

Un modelo de gestión eficiente basado en las TIC por José María Rogero…………………………………………………………….……72

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Editorial

El Programa Federal de Formación en Políticas Públicas, comenzó en el año 2016, con el propósito de brindar a los funcionarios participantes, herramientas y conocimientos teórico-prácticos, que coadyuven en la modernización de la gestión, la incorporación de tecnologías, la simplificación de procesos y la jerarquización del empleo público, como uno de los ejes del Plan de Modernización. Durante la edición 2017, se dictaron 60 jornadas de capacitación presencial, con la participación de más de 4500 integrantes de la Alta Dirección Pública de las 23 provincias y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, así como también aquellos pertenecientes al Estado Nacional que prestan servicios en las delegaciones provinciales. En el marco del programa, tuvo lugar el lanzamiento del concurso “Políticas Públicas Federales, desde una perspectiva modernizadora del Estado”, en el cuál se presentaron casos de diseño e implementación de políticas públicas en el ámbito provincial, con especial énfasis en aquellas relacionadas a la mejora de los servicios prestados al ciudadano mediante la aplicación y transferencia de los contenidos dictados. La presente publicación incluye los trabajos ganadores, y es fruto del esfuerzo y las iniciativas llevadas a cabo por las administraciones provinciales. Los invitamos a conocer las experiencias plasmadas en estos documentos de trabajo, en los cuales se exponen ideas y prácticas innovadoras para la mejora de la gestión pública. Nos proponemos, asimismo, la realización de la segunda edición del concurso en el presente año, con el objeto de continuar ampliando las oportunidades de formación para los funcionarios de todas las provincias de nuestro país.

Gonzalo Straface Director de la Escuela de Alta Dirección Pública - INAP

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La Historia Clínica Digital Única en el ámbito de la provincia de Buenos Aires Autor: Roberto Mario Calvo1 Jefe de Departamento Fiscalía de Estado de la Provincia de Buenos Aires

Resumen El presente trabajo pretende aportar los lineamientos generales para optimizar la gestión de la información en los Servicios de Salud, en orden a conseguir una mejor calidad en la atención como así también un excelente desarrollo profesional, en las distintas dimensiones en las cuales la tarea médica se ve involucrada. He abordado el presente trabajo con el pleno convencimiento que llegamos al momento que es posible, gracias a los avances tecnológicos, lograr el objetivo de contar con la Historia Clínica Digital Única (HCDU). Como lo indica el artículo 2º de la ley 14494 de la provincia de Buenos Aires, se entiende como Historia Clínica Electrónica Única al conjunto de datos clínicos, sociales y administrativos referidos a la salud de una persona, procesados a través de medios informáticos o telemáticos. De este enunciado surge que la Historia Clínica es el conjunto de documentos ordenados y detallados que recopilan cronológicamente todos los aspectos de la salud de un paciente, durante su vida, y que sirve de base para conocer las condiciones de salud del paciente, los actos médicos y los demás procedimientos ejecutados por el equipo de salud que interviene a lo largo del proceso asistencial. Desde hace muchos años que se intenta lograr la historia clínica única. Inicialmente, la tecnología no era la adecuada para lograrlo. Tampoco lo era la capacitación de los actores necesarios. En los últimos años estamos asistiendo a un cambio trascendental en la forma de generar, consultar y comunicar la información clínica. Por otro lado, existen grandes posibilidades de aplicación de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación. La implementación de la HCDU permitirá tener la información del habitante siempre disponible, ya sea en establecimientos públicos o privados de la salud al

Acepto que mi trabajo sea utilizado con fines pedagógicos por parte del equipo docente del IPAP, a modo de bibliografía de consulta citando siempre la autoría.

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mismo tiempo, permitiendo interconsultas mediante las cuales se puede acceder a los conocimientos más avanzados sobre distintas dolencias. Asimismo, permitirá mejorar la calidad de atención de los habitantes y optimizará los costos, ya que agilizará los tiempos de diagnóstico, evitará la repetición de estudios y facilitará el seguimiento de los casos, quedando atrás los tradicionales datos ilegibles, números tachados, páginas extraviadas o en mal estado. La implementación de la HCDU es una decisión estratégica que pretende mejorar la efectividad y la eficiencia. También obedece a una realidad marcada por las expectativas de los pacientes y por la aparición de nuevas técnicas médicas. Poder controlar los costos, optimizar los procesos y reasignar los recursos son retos permanentes. Los hospitales privados muestran importantes avances en la incorporación de tecnologías de la información para conseguir estos objetivos y la HCDU es uno de ellos. Para realizar el presente trabajo he tomado la documentación obtenida durante más de 25 años de investigación. He tomado como primera referencia el proyecto que se intentó implementar en el año 1990 en el Ministerio de Salud de la provincia de Buenos Aires. El mismo se denominó SUI (Sistema Unificado de Información). También efectué visitas al Hospital Austral de Pilar, primer hospital sin papeles de la Argentina. En el mismo efectué un recorrido guiado para conocer el funcionamiento del establecimiento, entrevisté a personal de los servicios y asistí a una demostración del software que utilizan. Por otro lado, realicé consultas a funcionarios municipales y provinciales asociados al sistema de salud.

Destinatarios La implementación de la HCDU en el ámbito de la provincia de Buenos Aires involucra a los establecimientos públicos radicados en el territorio provincial, sean estos de jurisdicción municipal o provincial. A su vez, incorpora a toda la población residente en el mismo territorio, como a los ciudadanos de otras jurisdicciones que reciban atención en los establecimientos involucrados.

Localización Para este trabajo en particular me voy a circunscribir a los establecimientos del partido de La Plata. Este municipio tiene una superficie de 926 km², lo que representa un 0,3 % de la superficie total de la provincia de Buenos Aires. Cuenta con una población aproximada de 700.000 habitantes. A nivel municipal, existen 44 centros de atención primaria de la salud (comúnmente conocidos como salitas). A nivel provincial, cuenta con 10 hospitales de diversa complejidad, 2 unidades de pronta atención (UPA) y un instituto de Hemoterapia. 5

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Política pública Actualmente, cualquier ciudadano que requiera atención acude a un centro asistencial. En dicho centro de salud, crean una historia clínica local en la cual se vuelcan, en el mejor de los casos, los datos de los estudios e intervenciones realizadas a esa persona. Si este ciudadano requiere realizarse algún estudio en otro establecimiento, se crea otra historia clínica en ese nuevo establecimiento, sin ninguna relación con la creada en el establecimiento anterior, y se realizan estudios ya efectuados. Así, se lentifica la posibilidad de un oportuno diagnóstico y se malgastan los recursos. En los últimos años hemos asistido a cambios radicales en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Como es lógico la medicina no ha escapado a esta revolución tecnológica. Estamos asistiendo a un cambio trascendental en la forma de generar, consultar y comunicar la información clínica. Ya es posible pensar que han desaparecido muchas de las barreras que impedían una comunicación a distancia, simultánea y en cualquier momento con otros profesionales asistenciales. Además, las TIC suponen importantes avances a nivel de acceso y a nivel de incorporación de herramientas de soporte a la decisión. En este sentido la implementación de una Política de Historia Clínica Digital es una herramienta que favorece la calidad, la seguridad y la continuidad asistencial. Permite además tener un control sobre las acciones realizadas. Sin embargo, la complejidad del trabajo médico, la heterogeneidad de los usuarios y profesionales, y el gran número de sistemas de información implicados hacen que se trate de una tarea difícil. Para conseguir su implementación en un centro de salud es necesario un activo compromiso de todos los actores implicados. La implantación de un proyecto de estas características tiene muchas implicaciones relacionadas con la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y la monitorización de pacientes, así como con la planificación y el control de la gestión. Es aquí donde pueden contribuir sistemas como la HCDU. Para ello se necesita una infraestructura tecnológica, la interoperabilidad para intercambiar datos y establecer medidas de seguridad de protección de la información. Otro paso no menos importante lo constituye la integración con otros sistemas existentes para permitir el intercambio de información clínica entre los mismos, mejorando los diagnósticos y optimizando los recursos.

Explicación del problema Recién en el siglo XIX la medicina adquiere el estatuto de ciencia médica. Se hace de la ciencia una profesión pagada. Al mismo tiempo la relación médico‐ enfermo se convierte en un proceso científico que es recogido por el médico en la 6

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documentación clínica: nace la Historia Clínica. Se empiezan a crear los primeros archivos de Historias Clínicas. A principios del siglo XX se creó una Historia Clínica por paciente (Siegler, 2010), siendo a finales de 1960 cuando se ideó una forma diferente de estructurar la información en base a una lista de problemas y de ordenar las evoluciones en el contexto específico (Wedd, 1968). En el siglo XX surge la llamada explosión de la información. Las publicaciones médicas aumentan. La documentación clínica pasa de ser propiedad del médico a ser propiedad del centro y también del propio paciente. Una nueva legislación a finales del siglo XX obligará a cambiar totalmente el uso de la información y la documentación médica. Internet pasa de ser de uso exclusivo a uso público y su crecimiento será ya imparable, ha nacido la sociedad de la información y la comunicación. Tradicionalmente se ha definido la Historia Clínica como la narración completa o parcial de la experiencia del médico en su relación técnica con un enfermo determinado. La narración debe ser idónea, íntegra, clara, precisa y elegante, ajustada a la realidad que trata de describir (Laín Entralgo, 1971). La ley provincial 14494 establece el sistema de historia clínica electrónica única de cada persona, desde el nacimiento hasta el fallecimiento, incluyendo los datos e información obtenidos durante el período que se extienda la concepción, que serán consignados en la historia clínica de la progenitora y luego del nacimiento, incluidos como un capítulo antecedente en la historia clínica del niño o niña. A los efectos de esta norma se entiende por historia clínica electrónica única; el conjunto de datos clínicos, sociales y administrativos referidos a la salud de una persona, procesados a través de medios informáticos o telemáticos. La presente ley establece que será de aplicación a todas las instituciones de asistencia médica públicas o privadas que presten asistencia sanitaria en el ámbito de la Provincia de Buenos Aires. Explicándolo con otras palabras, la Historia Clínica es el conjunto de documentos ordenados y detallados que recopilan cronológicamente todos los aspectos de la salud de un paciente y su familia, durante su vida, y que sirve de base para conocer las condiciones de salud del paciente, los actos médicos y los demás procedimientos ejecutados por el equipo de salud que interviene a lo largo del proceso asistencial. Actualmente la Historia Clínica se define como única, integrada y acumulativa. La misma será acumulativa cuando toda la información que genera la asistencia de un paciente, independientemente del soporte, pase a formar parte de la misma. Será integrada cuando contenga los distintos contactos y/o episodios del paciente. En los establecimientos de salud, las historias clínicas se archivan en carpetas por paciente, la cual contiene toda aquella actividad que se le haya realizado como antecedentes patológicos, diagnósticos, pruebas y exámenes clínicos, tratamiento según diagnóstico, así como también las recomendaciones 7

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realizadas por el profesional de salud. Toda esa documentación es de carácter confidencial, por lo cual no sale del establecimiento. Esta forma de archivar las historias clínicas limita la atención de los pacientes, ya que si por diversos motivos, el paciente se atiende en otro centro de salud, debe iniciar en ese nuevo establecimiento otra historia clínica, obstaculizando la continuidad en la atención, ya que se pueden obviar antecedentes importantes sobre exámenes y diagnósticos realizados en el previo centro de salud donde fue atendido. La principal problemática está localizada en extravío de historias clínicas, duplicidad de historias clínicas, ilegibilidad en el registro de atención, pérdida del registro de atención, omisión de información.

Propuesta Ante lo expuesto surge la propuesta del presente trabajo con la implementación de un sistema de HCDU, que integre la información en un repositorio único de datos y que facilite las tareas diarias para poder brindar un mejor servicio de atención al paciente, reduciendo costos, y ayudando también en la labor del profesional de la salud. Para el logro de este proyecto, es necesario avanzar hacia la estandarización de los datos de forma tal que se facilite su intercambio. Por este motivo se propone el uso de estándares, distinguiendo entre: 

Estándares de comunicaciones y Transporte. Tecnológicamente ya no hay grandes barreras, los estándares existen y son usados en todo el mundo: el TCPIP, base de internet; el Http, de intercambio Web; el XML, de marcado de datos.  Estándares de seguridad: Entre ellos se encuentran el XMLDSIG, que es la firma digital de documentos XML; el PKI, infraestructura de claves privadas o públicas y certificados digitales, utilizados en la Firma Digital; el Kerberos, que son protocolos de comunicación segura en redes inseguras; el SAML (Security Assertion Markup Language); el SSL, para la seguridad de la capa de transporte, utilizado con frecuencia en internet (sitios seguros), y el HL7 RBAC (Role Based Access Control), que define los derechos de acceso según el rol del usuario.  Protocolos de intercambio semántico. Estos incluyen:  HL7 (Health Level Seven). Protocolo para el intercambio de información clínica. La palabra “Health” (salud) hace reseña al área de trabajo y las palabras “Level Seven” (Nivel Siete) hacen referencia al último nivel del modelo de comunicaciones para interconexión de sistemas abiertos (OSI Open System Interconnection) de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO International Organization for Standarization). El “nivel siete” dentro del modelo es el nivel de aplicación, que se ocupa de la 8

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definición y la estructura de los datos que van a ser intercambiados. En resumen, el HL7 no es un estándar en sí, sino que es un conjunto de estándares cuyo principal objetivo es especificar mensajería para la comunicación de información clínica, demográfica y financiera, entre sistemas informáticos. Algunos estándares dentro de HL7 son:



ElHL7 CDA R2 (Clinical Document Architecture), para el intercambio de documentos clínicos en distintos niveles de interoperabilidad; a nivel contextual de solo metadatos, con secciones específicas del documento codificadas o con entradas codificadas.

El HL7 V3: es el intercambio a través de mensajería donde hay diversos dominios: órdenes, resultados, citaciones, facturación, admisión, dispositivos clínicos, etc.

El HL7 Arden Syntax/Gello: son reglas clínicas y evaluación de expresiones.

El HL7 V2.x: es el intercambio a través de mensajería. Entre sus dominios están la admisión de pacientes, el laboratorio, radiología, órdenes, interconsulta y turnos.

El DICOM/WADO (Digital Imaging and Communication in Medicine) es el estándar para el intercambio de imágenes médicas, pensado para su manejo, visualización, almacenamiento, impresión y transmisión. Incluye la definición de un formato de archivo y de un protocolo de comunicación de red. Permite la integración de escáneres, servidores, estaciones de trabajo, impresoras y hardware de red de múltiples proveedores dentro de un sistema de almacenamiento y comunicación de imágenes.

Vocabularios: En la actualidad existen vocabularios controlados, disponibles y maduros para casi todas las áreas del cuidado de la salud. Para el laboratorio: LOINC; para secciones y documentos: LOINC - Tipos de documento y secciones; para anatomía patológica: SNOMED CT - morfologías, problemas, localizaciones; para hallazgos clínicos: SNOMED CT, UMLS; para diagnósticos, motivos de consulta: CIE9, CIE10, CIAP; para procedimientos: LOINC, CPT; para enfermería: NANDA (diagnósticos), NIC (intervenciones), NOC (resultados); de estándares para servidor de terminología: HL7 CTS (Common Terminology Server).

Adicionalmente, se propone el desarrollo de una aplicación de software que deberá ser accedida desde diferentes medios (PC, Notebook, Tablet, Smartphone). La protección de los datos se realizará de acuerdo a la ley nacional 25326, que 9

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garantiza el derecho fundamental de la protección de los datos personales. Se propone, para certificar la seguridad de la información, el uso de la firma electrónica (a través el uso de certificados de seguridad, y el ingreso de usuario y contraseña) y la firma digital (solución tecnológica que permite autenticar el origen y verificar la integridad del contenido de un mensaje de manera tal que ambas características sean demostrables ante terceros, a través de sus cuatro propiedades: autenticidad, integridad, no repudio y exclusividad). A su vez, se propicia la interoperabilidad, que es la capacidad de los sistemas de diversas organizaciones para interactuar con objetivos consensuados y comunes, con la finalidad de obtener beneficios mutuos. La interacción implica que los establecimientos de salud y los servicios médicos de apoyo compartan información y conocimiento mediante el intercambio de datos entre sus respectivos sistemas de tecnología de información y comunicaciones. Como conclusión, se propone la implementación de la HCDU, usando las NTIC al servicio de la comunidad y de los profesionales de la salud, desarrollando un sistema de información que garantice el acceso a los datos para los usuarios a través de múltiples plataformas y promover el uso de las TI para la investigación, planificación, administración y prestación de nuevos servicios.

Bibliografía LAIN ENTRALGO (1971) Historia Clínica. Patología General. Ed. Toray S.A. SIEGLER, M (2010) Las tres edades de la medicina y la relación médico-paciente. CEPAL (2012) Manual de salud electrónica para directivos de servicios y sistemas de salud. DEPARTAMENTO DE MEDICINA FAMILIAR, La historia clínica orientada al problema. Facultad de Medicina, UBA. Recuperado de www.fmed.uba.ar/depto/medfam/pdf/historia.pdf MONTEAGUDO PEÑA, J L y HERNÁNDEZ SALVADOR, C (2003) Estándares para la Historia Clínica Electrónica.. Recuperado de www.conganat.org/seis/ informes/2003/pdf/capitulo7.pdf Normativas Nacionales o Proyecto de Ley de la Nación: Ley de acceso del paciente a su historia clínica. Creación del sistema de historia clínica digital (HCD) o Ley de la Nación Nro. 25326: Protección de los datos personales o Ley de la Nación Nro. 26529: Derechos del paciente, historia clínica y consentimiento informado 10

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o Ley nacional Nro. 25506: Ley de Firma Digital Provinciales o Ley Provincial Nro. 14494: Sistema de historia clínica electrónica única de cada persona, desde el nacimiento hasta el fallecimiento o Ley provincial Nro. 13666: Ley de Firma Digital Estadísticas de Salud del Ministerio de Salud de la provincia de Buenos Aires

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Capacitación + Carrera Administrativa: Una gestión asociada del ISC Autor: Fernando Boffi Lissin2 Instituto Superior de la carrera Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Introducción La importancia de la reflexión en torno al hacer público local Desde los años 903, hasta nuestros días, se ha instalado en la agenda pública, la necesidad de un cambio en la organización institucional. Desde distintas gestiones de gobiernos, así como desde diversas instituciones académicas que abordan la temática del sector público se ha encarado un proceso de modernización tecnológico como una solución cuasi exclusiva. Este enfoque lineal de desarrollo de la administración pública ha planteado un “proceso natural” de evolución de un modelo de Estado lento, burocrático y tradicional “lleno de papeles”. Planteado por Weber, a mediados del siglo xviii, como un ideal de funcionamiento organizacional fue sostenido hasta fines del siglo xx como un modelo rigidizado4. Actualmente, apuntando al siglo XXI, dicho modelo de Estado fue sustituido por uno alternativo “más ágil, gerencial e informatizado”, transculturizado desde el sector empresarial. Como bien plantea Mintzberg (1996) “por encima de todo, dicen muchos expertos, el Gobierno debe comenzar a parecerse a una empresa”. Y es, especialmente, este concepto el que deseo refutar. Porque si es que debemos aplicar el management al gobierno adecuadamente, debemos aprender, primero, a gobernar al management,” citado en Pulido (1999:6). En el presente trabajo, nos interesa abordar la capacitación desde el campo de la gestión pública con el objetivo de enriquecer la mirada tecnológica vigente. 2

Agradecimientos a Yanina Martelli, Coordinadora General Ejecutiva del ISC, Matías Panaccio, Coordinador del Área de Desarrollo y Estudios del ISC, por sus aportes, así como de Agostina Botello y Soledad Humacata Irahola, colaboradores de dicha Área, por posibilitar mejorar la presentación definitiva del trabajo. Los errores u omisiones que pudieran surgir son de mi exclusiva responsabilidad. 3

A partir de las Leyes de Reforma del Estado y de Emergencia Económica, sancionadas en Argentina en agosto de 1989.

Más allá de las propuestas post-weberianas, la burocracia continúa caracterizando un tipo de organización fundamentalmente mecanicista y racionalista, que ha sido el soporte del desarrollo de grandes organizaciones durante buena parte del siglo XX fundamentalmente en el ámbito del Estado… (Petrella 2:2007).

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Encarando el desafío de observar la administración pública local de la Ciudad de Buenos Aires desde la perspectiva de los empleados públicos integrantes de su planta permanente. Es decir, desde el enfoque de quienes hemos asumido hace ya más de 25 años5, la formación personal y profesional en el ámbito de la administración pública. Por lo que nuestro desarrollo ha dado como resultado un hacer público6 en la escala local devenido en una acumulación a veces, superposición otras, y las más de las veces en una sustitución de programas implementados por los distintos gobiernos. En otras palabras, la intención es reflexionar en torno a la gestión pública desde la propia práctica, tomando las palabras de Russell Hanson (1958) “Toda experiencia está cargada de teoría” citado en García (2006:41) y entendiendo que múltiples miradas de una realidad generan distintas formas de conocimiento y aprendizaje de la misma. “En la actualidad, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires se encuentra organizando la Nueva Carrera Administrativa en el marco de una negociación colectiva con el Sindicato Único de Trabajadores de la Ciudad de Buenos Aires SUTECBA. Con este objetivo, el Instituto Superior de la Carrera (ISC), órgano de capacitación del GCBA, se encuentra diseñando el sistema de Promoción Horizontal, procedimiento que- poniendo en valor la transparencia y el méritopremia con ascensos automáticos a las personas que se capaciten y evidencien un buen desempeño en sus tareas” (ISC/COFEMOD, 2017: 4). Para la presentación de esta propuesta consideraremos tres cuestiones: el perfil de “Estado único”, la definición de la demanda y el diseño de contenidos en la formación de un empleado público, cuestiones que puestas en contexto dejan de resultar obvias, tal como refiere Oszlak (1994)7.

1. ¿El Programa de Capacitación debe tener un Perfil Único de Estado? 1.1 Los Modelos de Representación de la Gestión Pública A lo largo de cada una de las gestiones previas del Municipio – y posteriormente las del GCBA- se promovieron distintos modelos de representación de la gestión pública que conformaban una visión única posible de Estado, modelos que solo se 5

El autor de esta propuesta ha ingresado al Consejo de Planificación Urbana del Municipio de la Ciudad de Buenos Aires en julio 1989. 6 Entendiendo el “hacer público” como un neologismo que nos permite dar nombre a la diversidad de actividades que abarcan la gestión del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires producidas en un período determinado. 7 “Las Demandas de Formación de Administradores Públicos Frente al Nuevo Perfil del Estado” presentado en la II Reunión de la Red de Investigación y Capacitación en Administración Pública INAP-1994. Cordoba

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sostuvieron durante el periodo que duraron sus respectivos mandatos, conformando a lo largo del tiempo de la gestión de la ciudad: una sucesión de “nuevos perfiles únicos” de Estado. “Cuando se habla del nuevo perfil del Estado, se está aludiendo a transformaciones que pueden encubrir lo permanente. Es decir, un nuevo perfil no significa que todo el Estado cambie, aunque sí es cierto que el elemento de novedad pasa a darle una tonalidad dominante al conjunto. Y si se habla de formación de funcionarios, habrá que tomar en cuenta tanto lo nuevo como lo permanente8 a fin de establecer el perfil de la demanda” (Oszlak, 1994: 2). Acordando plenamente con este enfoque, hemos elaborado una caracterización de la gestión de municipio de la Ciudad de Buenos Aires considerando el período de 1983 a 20169. A partir de dicho caracterización planteamos tres modelos de representación de la gestión pública: uno, anterior, de carácter institucional, otro, actual, de carácter tecnológico y un tercero, potencial, de carácter participativo en el marco de los cuales, entendemos, se va conformando el corpus del hacer público. Este corpus de hacer público compuesto de una diversidad de saberes y experiencias constituye al día de hoy el patrimonio cultural de los empleados municipales. Corpus teórico/ práctico, acumulativo, se fue organizando por anillos concéntricos- como un tronco de un árbol- reconociéndonos en cada uno de los anillos, las diferentes camadas de empleados que fuimos ingresando al ejecutivo local. Por lo cual, creemos que enfocados en su acumulación – y no en su sustitución- se puede comenzar a sistematizar una práctica de reflexión en relación con la gestión pública de la Ciudad de Buenos Aires. Dado que la presente propuesta tiene un carácter propositivo – y no explicativo-, en el anexo adjuntamos una serie de cuadros que nos permite caracterizar de manera sintética los modelos de representación de la gestión pública elaborados10. El actual proceso de organización de la nueva carrera de profesionalización de la administración pública en el GCBA nos brinda la oportunidad de incluir- en el Programa de Formación y Capacitación del ISC- estrategias de corto, mediano y largo plazo que incluyan con perspectiva histórica, el pasado, el presente y el futuro de la gestión pública local tanto en el relevamiento de la demanda como en el diseño de la oferta de capacitación. 8

El destaque ennegrita es sugerido por el autor de la presente propuesta

El periodo de análisis seleccionado incorpora los dos estatus institucionales que se plantearon a lo largo de la historia de la administración local hasta el momento: el de Municipio que va desde su creación en 1882 hasta 1994 donde a partir de la reforma de la Constitución Nacional se sanciona un nuevo estatus institucional: el de Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. 10 El desarrollo teórico de los Modelos de Representación de la Gestión Pública citados se encuentra en Boffi Lissin, F “La Capacitación de los agentes municipales y su relación con los modelos de representación de la gestión pública”. Ponencia presentada en el Pre-Congreso ASET Universidad de La Matanza, Junio 2017.

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1.2 La Nueva Carrera Administrativa y El Sistema de Promoción Horizontal de Capacitación del ISC/GCBA desde una gestión asociada Desde el año 2000, el GCBA ha ido paulatinamente institucionalizando un programa de capacitación para sus empleados. Claro que al estilo de la administración pública, sin prisa pero sin pausa. Con la sanción de la ley 451/2000 de empleo público el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires crea su Instituto de Capacitación a través del artículo 62. En 2007 se reglamenta su implementación y al año siguiente se pone en funcionamiento. El Directorio del ISC se conformó con representantes del Poder Ejecutivo y de SUTECBA, a su vez el Instituto cuenta con un Consejo Asesor integrado por dos representantes de cada jurisdicción de Gobierno, uno designado por el Poder Ejecutivo y otro por SUTECBA, permitiendo integrar temáticas generales y específicas de cada una de las áreas del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (ISC/COFEMOD, 2017). La implementación de la Nueva Carrera Administrativa es la tercera reforma11 en el marco de la administración de la ciudad y la diferencia sustancial de esta nueva propuesta se encuentra en el método utilizado para su diseño. Las reformas previas fueron elaboradas desde la gestión política per se o contratando consultorías profesionales externas y consensuándolas con el gremio antes de su implementación. Por el contrario, en la actual propuesta, desde el inicio, se planteó una articulación entre el GCBA y el Sindicato, estableciendo una estrategia de gestión asociada que se inició con un acuerdo de que puntos trabajar elaborando una agenda base – el convenio colectivo -y un ámbito de trabajo12 .Suscribiendo al enfoque planteado por Pablo Lumerman13 quien esboza el concepto de Tercer Lado como un espacio de articulación estratégica, que se resuelve en el tiempo, el cual no busca combatir sino transformar un conflicto. En este caso, podemos entender el diseño de la carrera administrativa, como un logro asociado frente a una deuda pendiente, ante el empleado público, de más de 25 años. “En este proceso se puede destacar como la negociación colectiva se fue corriendo de modalidades de gestión corporativas a otras más democráticas permitiendo correr la agenda temática de lo estrictamente salarial, y avanzando en cuestiones de mediano y largo plazo (capacitación, ascenso laboral en función de desempeño) en función del desarrollo de los empleados y la calidad institucional de la administración pública”, según Salas (2007) citado en Villarroel et al (2009:9). 11

En 1991, se implementa el SIMUPA, (primera reforma) y posteriormente en 2005, se realiza un reencasillamiento en el marco de la Ley 471 de Relaciones Laborales ( segunda reforma). 12 En ese marco se constituyó la Comisión Permanente de Interpretación de la Carrera Administrativa (COPICA) integrada por representantes de ambas partes. 13 Clase II. Diálogo Democrático y Transformación de Conflictos en Políticas Públicas por Pablo Lumerman Eje SectorialSede CABA Programa Federal de Políticas Publicas, 6 de setiembre 2017.

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2. Relevamiento de las necesidades de la demanda involucrando sus distintos actores institucionales. Desde la creación del ISC en 2007, varias fueron las estrategias tendientes a mejorar el relevamiento de las necesidades de capacitación de los empleados públicos del GCBA. “La ley de Say, conocida como la “ley de mercados” plantea que toda oferta crea su demanda”. En el ámbito de la gestión pública esta frase podría ser una breve descripción de cualquier programa de capacitación. Ya que como plantea Oszlak “son los prestadores de la capacitación quienes determinan en gran medida, el nivel, los contenidos y en definitiva el perfil de la formación efectivamente realizada” (1994: 6). Entendiendo que los empleados con su hacer público constituyen una parte importante del funcionamiento de la administración pública, nos interesa focalizar, inicialmente, en el relevamiento de la demanda para luego avanzar en una propuesta del diseño de contenidos. La gestión asociada entre representantes del GCBA, de SUTECBA e instituciones barriales permitiría sumar al accionar gubernamental, un eje de trabajo institucional-comunitario. A fin de dar cuenta de la vasta y diversa trama de temas e inquietudes relacionadas con el conjunto de reparticiones y empleados públicos de la administración de la Ciudad de Buenos Aires. Cuestiones que son específicas de cada repartición y que implican la incorporación de nuevas capacidades fortaleciendo su intercambio con la comunidad en la cual se encuentra inserta, nos referimos a escuelas, hospitales, bibliotecas, centros comunales, centros de salud, espacios culturales, etc. Las cuestiones que se plantean en las reparticiones van más allá de las expectativas de la autoridad a cargo y suelen trascender el periodo de una gestión gubernamental. Considerando las perspectivas de otros referentes institucionales de la gestión pública, tales como empleados públicos con cargos técnicos y operativos, delegados sindicales, referentes barriales, etc. nos posibilitará relevar la capacidad institucional y el valor público14 de la repartición en su comunidad. Estos suelen contar con mayor conocimiento – en relación con los referentes políticossobre el funcionamiento de una repartición ubicada en un territorio específico, ya que mantienen un intercambio de mayor continuidad y permanencia con la institución. A su vez, la estrategia institucional- comunitaria permitirá la implementación de herramientas de gestión asociada específicas, tales como mesas de trabajo, talleres o jornadas con frecuencia semestral o anual para cada

En los términos en los que refiere Moore (1998), es decir como un triángulo estratégico que incluya las dimensiones política, sustantiva y administrativa.

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situación, potenciando así el uso de los recursos y vínculos humanos e institucionales existentes en la gestión pública de la Ciudad de Buenos Aires.

3. Puesta en valor de la Gestión Pública en el Diseño de contenidos “Desde su inicio, en 2008, a la fecha –septiembre de 2017-, el Instituto Superior de la Carrera (ISC) brinda servicios de capacitación a todo el escalafón general y el régimen gerencial del Gobierno de la Ciudad15. Lleva realizados 4.695 cursos habiendo capacitado a 294.569 empleados de manera presencial. A los cuales debemos sumar los cursos dictados en el campo virtual que durante el 2008 se instrumentó desde la Universidad de Tres de Febrero y luego desde el campus web propio del ISC totalizando 379 cursos realizados y 14.372 empleados capacitados según registra su propia base de datos” (ISC/COFEMOD, 2017: 4), “esto significa que es responsable de la formación continua de una plantilla compuesta aproximadamente por 52.000 personas” (ISC/GCBA, 2015)16. El programa de Capacitación del ISC presenta las siguientes líneas estratégicas, las cuales serán consideradas para la promoción horizontal de grado de los empleados públicos en el marco de la nueva carrera (Acta paritaria 14/2017 art 4): 1. Cursos ofrecidos o certificados por el ISC (ver anexo). 2. Cursos externos al ISC (Articulando con otras reparticiones). 3. Educación formal (Programa de Terminalidad primaria y secundaria). 4. Actividades de autodesarrollo técnico – profesional (para favorecer el desempeño docente, la participación en congresos, la autoría de libros). Al realizar un cruce de los modelos de representación de la gestión pública planteados previamente con la grilla de los cursos ofrecidos por el ISC, tomando como referencia los cursos realizados en 2016 (ver cuadro Nº3) surge que casi la totalidad de los cursos (90.77 %) están centrados en los modelos de estado tecnológico/ instrumental (54.64%) y burocrático/normativo (36.13%). Por otro lado es llamativo que el dictado de los cursos relacionados con el modelo participativo / asociativo sea muy baja, casi nula (2.39%), habiendo ya pasado 21 años de la sanción de la Constitución de la Ciudad y el establecimiento de la autonomía municipal.

No incluye el escalafón docente, la carrera hospitalaria y la Policía Metropolitana. La cantidad de empleados públicos del GCBA es de 133.937 según un relevamiento elaborado, en 2015, por el Ministerio de Modernización de la Ciudad en base a la liquidación de haberes. 16

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Esta situación implicaría no solo una cuestión cuantitativa aumentando la cantidad de cursos relacionados al modelo de gestión participativa. También como cuestión cualitativa se plantea la necesidad de ir incorporando contenidos acordes, es decir diseñando herramientas desde una perspectiva intersectorial e interdisciplinaria, como una prioridad para el abordaje de los problemas complejos de la Ciudad. Mucho se habla de la necesidad de trabajar en Red pero poca es la reflexión sobre las acciones de gestión asociada entre distintos sectores estatales, privados, comunitarios y académicos que se han venido realizando desde Municipio y el GCBA. Parafraseando a Lumerman podemos mencionar que para abordar la complejidad, se precisan procesos complejos.

Conclusión Podemos acordar con Ramio Matas (2001) sobre la importancia de considerar algunas líneas estrategias al momento de implementar políticas públicas eficientes y eficaces en las administraciones públicas de países latinos, como es nuestro caso. Conformando para tal fin una cultura administrativa potente que favorezca la profesionalidad y competencia técnica de los empleados públicos sin perder la tradición histórica del país, asentando los valores públicos básicos y sobre ellos edificar valores de carácter eficientista y capacitando a los empleados públicos para afrontar las complejidades derivadas de la gestión de redes organizando una Administración Relacional. Considerando la presente propuesta como un aporte al Programa Horizontal de Capacitación del ISC ante la inminente implementación de la Nueva Carrera proponemos las siguientes líneas estratégicas de acción: 

Proponer la incorporación del concepto del hacer público en los cursos ya vigentes u otros a crear en el Programa de Capacitación del ISC. Recuperando los contenidos y experiencias con perspectiva histórica a fin de que los mismos no queden centrados en un único modelo de Estado y por ende en un único modelo de gestión.



Encarar una estrategia institucional de gestión asociada para el relevamiento de la demanda y el diseño de contenidos del Programa de Capacitación del ISC articulando actividades con instituciones estatales, académicas y comunitarias que incorporen, a su vez, los problemas complejos de la Ciudad desde una perspectiva intersectorial e interdisciplinaria.



Promover el diseño de un área de documentación e investigación en ámbito del ISC con el propósito de ir conformando un corpus de teórico-práctico de la gestión pública de la Ciudad de Buenos Aires.

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Bibliografía ACTA DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA GCBA/SUTECBA Comisión Central Acta 14/17 y Anexo 1. Agosto 2017. BOFFI LISSIN, F (2017) “La Capacitación de los agentes municipales y su relación con los modelos de representación de la gestión pública”. Ponencia presentada en el Pre-Congreso ASET Universidad de La Matanza, Junio 2017. GARCÍA, R B (1986) Conceptos Básicos para el estudio de sistemas. En Leff, Enrique, Problemas del Conocimiento y la Perspectiva Ambiental del Desarrollo coord. Enrique Leff (1986) México Siglo XXI editores. ISC/GCBA (2015) Empleo público, formación continua y cambio constante: Breve historia del Instituto Superior de la Carrera ISC (2007-2015) ISC/GCBA (2016) Balance de Proyectos Gestión 2016. Formato Power Point ISC/COFEMOD (2017) Documento de Presentación del Instituto Superior de la Carrera a los 10 años de su creación ISC/GCBA octubre 2017. LUMENAN, P (2017) Diálogo Democrático y Transformación de Conflictos en Políticas Públicas Clase II Eje Sectorial-Sede CABA Programa Federal de Formación en Políticas Públicas del INAP Escuela de Alta Dirección Pública 6 de setiembre 2017. MOORE, M (1998) Gestión Estratégica y creación de valor en el sector público, Barcelona Paidós. OSZLAK, O (1994) “Las Demandas de Formación de Administradores Públicos Frente al Nuevo Perfil del Estado” presentado en la II Reunión de la Red de Investigación y Capacitación en Administración Pública INAP-1994, Córdoba. PETRELLA, C (2007) El Acercamiento Amigable a la Burocracia Aportes para la Comprensión del Modelo Burocrático. Disponible en www.fing.edu.uy/catedras/disi/DISI/pdf/Analisisdelateoriaburocratica.pdf 3 / 5 / 2017. PULIDO, N (1999) “Las transformaciones necesarias en la capacitación de los servidores públicos para un Estado en transformación”. Disponible en Biblioteca Virtual Top sobre Gestión Pública www.top.org.ar/biblioteca RAMIÓ MATAS, C (2001), “Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública en las administraciones públicas latinas: modelo de Estado y cultura institucional”, en Revista del CLAD Reforma y Democracia, N° 21, Caracas, CLAD. Recuperado de http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-cladreforma-democracia/articulos/021-octubre-2001/los-problemas-de-la-implantacionde-la-nueva-gestion-publica-en-las-administraciones-publicas-latinas-modelo-deestado-y-cultura-institucional VILLARROEL, A, Echague O; Vázquez N (2009) La situación de las Relaciones Laborales en el Sector Público de las Jurisdicciones argentinas. Ponencia presentada V Congreso Argentino de Administración Pública, Sociedad, Gobierno y Administración. 20

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Anexos Cuadro I: Modelos de representación de la Gestión de la Ciudad de Buenos Aires GCBA 1983/ 2017. . 1 Gestión Institucional / Sustantiva (Anterior) Politica Pública del Gobierno.

Demanda/Reclamo de la Comunidad

Planificación + Gestión + Construcción

Obra terminada

Uso de la comunidad

“Caja Negra” 2- Gestión Tecnológica/ Instrumental (Actual).

Demanda de la comunidad

Proyecto del Gobierno

Consulta a la Comunidad

Gestión +Construccion

Obras terminadas

Uso de la comunidad

3- Gestión Participativa / Asociada (Potencial)

Demanda de la comunidad

Planificación

Gestión

Implementación . Construcción

Programa. Obra

Apropiación de la comunidad.

E s p a c i o de T r a b a j o A s o c i a d o: G e s t i ó n + C o m u n i d a d Fuente: Elaboración del autor Fuente: elaboración del autor

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Cuadro II: Modelos Representativos de la Gestión del Gobierno de la Ciudad entre 1983/2017: Racionalidad; Perfiles y Organización del espacio de trabajo.

Tiempo Histórico

Modelo de Gestión

Palabra Clave

Racionali dad Sustantiva (Valores/N ormativas)

Institucional

Burocracia

Perfil Laboral

Perfil Sindical

Jerarquía : Funcionario /Empleado

Inclusivo

Instrument al Actual

Tecnológica

Modernización

(Resultad os/Obras)

Participativa

Diversidad

(consenso , derechos pertenenci a)

Espacio compartimentado en función de jerarquías y funciones Transparencia :

Gerente/Líde r

Negociador

Asociada Potencial

Organización del espacio

Trabajo individual en espacio compartido

Dinámica : Coordinador/ Promotor

Articulador

Articulación de ámbitos de trabajo grupal e individual

Fuente: elaboración del autor

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Cuadro III: Ejes de Capacitación del Instituto Superior de la Carrera -ISC Gobierno de la Ciudad Buenos Aires- 2016

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Cuadro IV: Modelos Representativos de la Gestión del Gobierno de la Ciudad entre 1983/2017: Su relación con los Ejes de Capacitación Instituto Superior de la Carrera ISC/ GCBA 2016. Tiempo Histórico

Modelo de Gestión

Palabra Clave

Racionalida d

Perfil Laboral

Eje de capacitación ISC 2016

Porcentaje de Alumnos capacitados

Institucional

Burocracia

Sustantiva (Valores/Nor mativas)

Funcionario / empleado

Formación Gral. Cursos orientados.

36.13%

Gerente /líder

Sistemas aplicativos y herramientas informáticas. Liderazgo en el servicio público.

54.64%

Coordinado r/Promotor

Convivencia. Innovación

2.39%

Actual

Tecnológica

Modernizac ión

Instrumental (Resultados/ Obras)

Asociada Potencial

Participativa

Diversidad

(consenso, derechos pertenencia)

Fuente: elaboración del autor

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Experiencia de modernización en proceso de la Línea 102 de la Provincia de Córdoba. Pre-proyecto “De Call Center a Contact Center Línea 102 Córdoba” Autor: Verónica Cecilia Fernández Wagner Jefa de Área de Relaciones Institucionales – Sec. de Niñez, Adolescencia y Familia – Gobierno de la Provincia de Córdoba

Fundamentos generales y antecedentes ¿Qué es la Línea 102 de la Provincia de Córdoba? La Línea 102 es un servicio telefónico de ayuda al niño que receptas denuncias sobre vulneración de derechos y que existe en un centenar de países del mundo. Córdoba es una de las 15 provincias de nuestro país donde funciona desde hace desde hace 2 décadas, contando con este número convencional internacional de 3 cifras, gratuito, las 24hs, los 365 días del año, con opción al anonimato. A partir del año 1997 el servicio forma parte de la estructura estatal provincial bajo el “Programa S.O.S Chicos” con normativa propia, la Ley Provincial N° 8603, a partir de la cual se constituyó como “línea de protección al menor” enfocada en la recepción de denuncias sobre “maltrato infantil”, siendo el nexo con las demás instituciones en ese momento involucradas en la protección de derechos. La Línea fue cambiando de enfoques y modalidades de funcionamiento conforme se actualizaron las legislaciones internacionales, nacionales y provinciales en el reconocimiento de derechos específicos de los niños en el mundo, el país y la provincia (Convención Internacional de los Derechos del Niño de 1898, Ley Nacional de Protección Integral de Niñas, Niños y Adolescentes N° 26061 del año 2005, Ley Provincial N° 9396 de Adhesión a la Ley Nacional N° 26061, y Ley Provincial N° 9944 de Promoción y Protección Integral de Niñas, Niños y Adolescentes de la Provincia de Córdoba). También impactó en su estructura los sucesivos cambios institucionales de dependencia orgánica institucional (Consejo del Menor, Ministerio de Desarrollo Social, SMNAF y por último SeNAF). Desde hace una década se encuentra renovada por el paradigma de los derechos humanos, los cambios en la distribución sociodemográfica, y el avance de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs). Respecto a las acciones de adecuación del servicio al marco normativo nacional vigente desde 2005, en el año 2010 se llevó adelante un ciclo de capacitaciones dentro de un primer proyecto denominado “Creación de una nueva 26

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institucionalidad: Fortalecimiento de la Línea 102 de Córdoba como herramienta de Promoción, Protección y Restitución de Derechos” a través de la V ADDENDA del Convenio Marco de Cooperación suscripto entre la Secretaría Nacional de Niñez, Adolescencia y Familia (SENNAF), y el Gobierno de la Provincia de Córdoba (Res. N° 278/07) en relación a la Línea de Mejora de Capacidades en Organizaciones Gubernamentales. En aquel momento la Línea telefónica era parte del equipo técnico de constatación e intervención limitado a la ciudad de Córdoba. Y hasta inicios de 2016 su función especializada se vio en parte limitada por distintos factores coyunturales. Desde abril de 2016, la Secretaría de Niñez, Adolescencia y Familia (SeNAF) del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos del Gobierno de la Provincia de Córdoba (su dependencia actual), y a partir de una iniciativa de la Dirección de Investigación y Comunicación y conducido por el Área de Relaciones Institucionales, se viene ejecutando un proyecto de re-funcionalización y provincialización del servicio. Para adecuar este dispositivo a la reestructuración funcional de ingreso de la demanda e intervención de la Secretaría en particular y del Sistema de Promoción y Protección de derechos de Niñas, niños y adolescentes (SPPD) en general. Con eje en la profesionalización y modernización del servicio (componentes humano, técnico y comunicacional) la estrategia desplegada es la puesta en valor y actualización de este tradicional servicio, hacia una prestación de calidad, especializada, eficiente y oportuna para la ciudadanía co-responsable y a la vez destinataria. Actualmente, la línea integra el sistema de protección en tanto boca de ingreso específica y exclusivamente telefónica de la demanda espontánea ciudadana y en menor medida institucional, encuadrando su función principalmente en los art 43 y 44 de la Ley Prov. N° 9944 (denuncias) y como servicio público de emergencia con la Ley Provincial de Convivencia Ciudadana N° 10326, arts. 77 y 78. Su alcance territorial abarca potencialmente toda la provincia aunque el origen de la demanda ingresada se concentra en un 90% aproximadamente en Córdoba Capital por la escasa difusión del servicio y problemas aún no relevados sobre conectividad telefónica (fija y móvil). El abordaje concreto y presencial de protección frente a derechos vulnerados es competencia de los servicios de intervención descentralizados de la SeNAF en toda la provincia, en articulación directa con los órganos administrativos locales de protección (las áreas locales de infancia de cada municipio y comuna creadas por ordenanza) y demás actores institucionales. Desde la perspectiva del “interés superior del niño” el Estado busca efectivizar la garantía de la totalidad e integralidad de sus derechos donde la familia es el ámbito prioritario para su desarrollo, consolidando un macro dispositivo de protección, el SPPD: configurado desde la co-responsabilidad de todo el mundo adulto tanto organizado en instituciones gubernamentales como no gubernamentales de la comunidad. 27

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La Provincia a la través de la SeNAF -que es el órgano de aplicación de la Ley 9944-, está construyendo su política pública en materia de protección y restitución de derechos de la niñez y adolescencia coordinándola en base a nociones tales como desconcentración, descentralización territorialidad, intersectorialidad, interjurisdiccionalidad, trabajo interministerial e 17 interdisciplinariedad, apuntando llegar a todos los NNyA de la provincia . Actualmente se encuentra vigente el Plan de Federalización de la Línea 102 lanzado por la Secretaría Nacional de Niñez, Adolescencia y Familia del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación Argentina (SENNAF). Todas las provincias fueron capacitadas en base a una Guía de Estándares Mínimos de las Líneas 102, en el marco de la 27ª sesión del Consejo Federal de Niñez, Adolescencia y Familia (COFENAF) celebrada en el mes de Mayo de 2017 en Buenos Aires. Dicha guía surge a partir de un importante diagnóstico nacional realizado conjuntamente entre UNICEF Argentina, la Child Helpline International (CHI) y la SENNAF. El Plan prevé además dos líneas de financiamiento diferenciales tanto para la creación como para el fortalecimiento de la Línea para cada jurisdicción. Según el estudio-diagnóstico nacional que se dio a conocer en aquella oportunidad, la provincia de Córdoba se encuentra transitando desde 2016 un proceso de desarrollo hacia aquellos estándares de calidad.

Las 3 etapas de modernización de la tradicional Línea 102

1 - De Línea telefónica de protección al menor a Servicio de Comunicación con la Ciudadanía de atención para la promoción y protección de derechos de Niñas, Niños y Adolescentes (NNyA). La visión sobre la cual se redefinió el servicio desde 2016 se encuentra en siguiente afirmación: “Una línea de ayuda es el primer paso y en muchos casos una premisa para proteger y brindar ayuda a un/a niño/a. Resulta esencial para la PREVENCIÓN, DETECCIÓN Y EMPODERAMIENTO contra el abuso, la violencia, el abandono y la explotación de l@s niñ@s y jóvenes. (…) Aún si una niñ@ tiene maestros, miembros de la familia, vecinos u otros a quien acudir, NO TODOS L@S NIÑ@S TIENEN UNA PERSONA EN QUIEN

Según el último censo, año 2010, del total de habitantes de la provincia de Córdoba, 3.3080876, el 29,37% son niñas, niños y adolescentes de 0 a 17 años inclusive, es decir unos 971.941. Casi un millón de NNyA. Del total de habitantes de la provincia el 40% vive en Capital mientras que el 60% restante vive en el interior provincial, siendo que el 39% de los NNyA viven en Córdoba y el 61% vive en el interior. El 51% del total de NNyA de toda la Provincia tiene entre 9 y 17 años (de este número el 50% vive en capital y 50% en el interior). Siendo esta franja la potencial usuaria del servicio de comunicación de la línea.

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CONFIAR y en cualquier caso puede desear hablar con alguien fuera de su ambiente diario.”18 El proyecto de transformación del servicio se diagramó en 3 componentes: a) Componente Recursos Humanos: conformación de un equipo especializado. Redefinido como servicio de comunicación entre el Estado y la ciudadanía para la promoción y protección de los NNyA, se conformó un equipo con roles diferenciados por función especializada en base a guías de trabajo inéditos hasta entonces. Para rediseñar y formar los perfiles del call center que el servicio requiere (operador, administrativo, supervisión, responsable), se ejecutó un plan de capacitación y actualización teórico-procedimental permanente, con jornadas, talleres y ateneos con la coordinación de especialistas de SeNAF. Se incorporó nuevo personal con perfil adecuado (estudiantes avanzados de Abogacía y Psicología y personal de otras áreas de SeNAF) a través de una metodología de inducción progresiva basada en la capacitación previa, con excelente rendimiento y positiva sinergia motivacional dentro de cada equipo de trabajo. b) Componente tecnológico: renovación de hardware y software del call center. Se renovó el equipamiento telefónico analógico por uno de tecnología IP sustituyendo el teléfono tradicional por el head-set, se redefinieron procedimientos internos y de relación con las áreas de ejecución de medidas, instrumentos de registro y derivación. Se instaló nueva central telefónica con mayor capacidad de conexión de líneas rotativas para futura ampliación del call center. Se regularizaron las cuentas de usuario de gobierno, las carpetas de archivo confidencial, se mejoraron los sistemas de registro, se generó una cuenta de e-mail oficial por la cual se realizan las derivaciones optimizando los tiempos de emisión-recepción de las notificaciones de llamadas y economía de insumos. Se diseñó y generó accesibilidad a material de consulta, guías de recursos en permanente actualización. Actualmente se encuentra en gestión la obtención de un nuevo y más amplio espacio físico para instalar más puestos de trabajo de atención en vistas al inminente aumento del caudal de llamadas al provincializarse la Línea. Se encuentra en diseño un sistema de registro y notificación directo dentro del sistema RUNNA (Registro Único Nominal de Niñez y Adolescencia) elaborado con el apoyo de UNICEF Argentina (junio 2016- Noviembre 2017), para simplificar los registros y derivaciones en un sistema on line que conecta las sedes de intervención y las demandas que llegan a la línea. Esto coadyuvará a la estandarización de procedimientos y unificación de criterios de registro y aportará con este tipo 18

Kirsten Sandberg, Presidenta del Comité de los derechos del niño, en Informe 2014 CHI y El Comité sobre los derechos del Niño, Revisión de los 10 años de recomendaciones de la CDN sobre el Derecho a ser escuchados – Revisión de la sesión: 35 a la 65 (2004-2014).

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especializado de demanda inicial al legajo único del niño tanto a los Servicios Locales de Protección de Derechos como a los Servicios Zonales, Unidades de Desarrollo Regional (UDER), áreas de ejecución penal juvenil y área central. Se iniciaron las gestiones para el relevamiento de accesibilidad técnica y operativa en la totalidad de municipios y comunas a la Línea. c) Componente procedimental: protocolos internos y externos. Se redefinieron competencias y funciones de la línea como boca de ingreso específica de la SeNAF en tanto dispositivo de comunicación con la ciudadanía especializado en derechos de NNyA. Se diseñó participativamente y se lanzó un protocolo interno que contiene todo el material que hace al funcionamiento íntegro del call center: roles, tareas, planes de contingencia, pautas de escucha, de registro, guías de orientación, indicadores, directorio de recursos institucionales permanentemente actualizado, etc. Se generaron instancias de supervisión en servicio, actividades de capacitación programadas e integradas. Se generaron reuniones mensuales y se renovaron todos los dispositivos de comunicación interna. La conducción de la Línea participó en la elaboración de protocolos internos e interinstitucionales entre SeNAF, áreas de gobierno y otros organismos aportando con estadísticas de la casuística y comportamiento de la demanda para clarificar la función y competencias del servicio en relación al resto de las áreas. Hasta el momento se ha implementado conjuntamente con el Ministerio de Educación de la Provincia19 un protocolo de pautas de intervención en casos de vulneración de derechos en el ámbito escolar. Se encuentran en desarrollo los protocolos de erradicación de trabajo infantil con COPRETI, sobre abuso sexual infantil con el Ministerio Público Fiscal, y Seguridad Ciudadana con el resto de los organismos. Se participa en la Red de Infancia Córdoba para la socialización y actualización de información sobre recursos institucionales. También el 102 fue parte de la elaboración de indicadores del Observatorio de la Defensoría Provincial de los Derechos del Niño “Con mirada de chic@s”.

2 – Proyecto de Fortalecimiento de la Línea 102 Córdoba. Provincialización y profesionalización del servicio telefónico. A partir del 2018 la Línea 102 de la Provincia Córdoba podrá profundizar su transformación, con el apoyo financiero y técnico de la SENNAF. En dicho proyecto la Provincia se propone alcanzar: a) Un servicio provincializado: Garantizar la accesibilidad técnica al servicio de la Línea 102 a toda la población de la Provincia de Córdoba (hoy su alcance es

“Pautas para la articulación y coordinación de acciones en el marco de la Protección de Derechos” Ministerio de Educación y SeNAF. Agosto de 2017. http://www.igualdadycalidadcba.gov.ar/SIPEC-CBA/publicaciones/2017/Educacion_SENAF.pdf 19

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limitado a la ciudad capital provincial, alrededores y algunas cabeceras de departamentos), normalizando la infraestructura telecomunicacional del servicio. b) Profesionalización de la función de la atención telefónica: lograr una respuesta institucional de calidad a la ciudadanía en vistas a activar el SPPD a nivel territorial. Optimizar la capacidad técnica y profesional de recepción de demandas de la Línea desde cualquier punto geográfico de la provincia reorganizando el equipo y reforzando pautas de atención telefónica e iniciando un proceso de formación en nuevas TICs aplicadas al servicio. Profundizar una perspectiva inclusiva sobre la diversidad de usuarios –especialmente NNyA- sobre temas sensibles en la casuística como violencia familiar, abuso sexual, situación de calle, trabajo infantil, conductas auto-lesivas, ideación e intento de suicidio, embarazo adolescente, maternidad y paternidad adolescente, género, bullying, cyberbullying, grooming, etc. c) Un servicio accesible a nivel territorial: emprender acciones de articulación entre los niveles provincial y local a partir de la disponibilidad del servicio de la Línea; contar con la gestión de las sedes descentralizadas de SeNAF y los Servicios de protección locales hacia todos los municipios y comunas de manera progresiva, promoviendo su uso correcto y complementario en la atención de la demanda espontánea; actualizar la Guía de Recursos Institucionales de todo el SPPD de cada región y localidad. Se proyecta el diseño de un protócolo específico y único para toda la provincia. Con el financiamiento Nacional se adquirirá nuevo y más equipamiento informático, mobiliario adecuado, se contratarán supervisores nocturnos, se solventará parte de la logística y se adquirirá material didáctico para las capacitaciones. Por su parte, la Provincia aportará con un nuevo espacio físico y nueva central telefónica adecuado al aumento de puestos de trabajo, y proveerá la capacitación al personal.

3 - De Call Center a Contact Center de la Línea 102. Un proyecto inédito. En concordancia con el Plan Estratégico de Modernización tanto nacional como provincial, otro de los objetivos compartidos entre los estándares de las líneas de ayuda en particular y en la garantía de los derechos de las NNyA en general, es la renovación y construcción de la confianza entre el Estado y ciudadanía. En este caso, para la protección integral de NNyA que necesiten ayuda o consejo sobre sus derechos, es preciso que existan los medios adecuados y las personas idóneas para establecer la comunicación y nexo con los actores del SPPD.

Pre Proyecto “Línea 102 hacia un Contact Center” 31

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Fundamentos: ¿Por qué un contact center para la Línea 102 de la Provincia de Córdoba? Si bien las líneas 102 están destinadas a que NNyA acudan a ellas bajo el principio del derecho a ser escuchados y su opinión sea tenida en cuenta (consagrado en el art. 12 de la CIDN) en general es bajo el porcentaje de NNyA usuarios de este tipo de servicios. Esto demuestra que aún la línea no es conocida por ellos y no está preparada para atenderlos adecuadamente. La realidad en Córdoba no es diferente. Aproximadamente sólo el 1% de los llamados de pedidos de ayuda anuales son realizados por ciudadanos/as menores de 18 años de edad20. El call center de la Línea 102 Córdoba actualmente se limita al contacto telefónico de recepción y emisión de información a partir de un sólo medio de comunicación sobre el cual se gestiona y se estructura toda la organización administrativa del servicio. Si bien se ampliará a toda la provincia, su existencia y posibilidad de contacto a través de la web y redes virtuales de diversos tecnológicos es aún inexistente. Un contact center en general integra diversos canales de intercambio comunicacional y de información: llamadas telefónicas, fax, correos electrónicos, comunicaciones online, incluyendo mensajería instantánea a través de las redes sociales. De este modo, el Proyecto “Línea 102 hacia un Contact Center” será la continuación y profundización del Proyecto de Fortalecimiento. Una vez ejecutado el proyecto anterior que proveerá la infraestructura técnica/humana básica provincializada (conectividad telefónica fija y móvil y equipo especializado) se buscará desarrollar, diversificar y ampliar su capacidad, accesibilidad y alcance de comunicación con la ciudadanía.

Adecuar la Línea a un nuevo destinatario: un dispositivo para y con los NNyA La modernización de la Línea 102 cordobesa en esta última etapa apunta a efectivizar plenamente un servicio especializado y accesible desde una nueva concepción de política pública, tanto universal como focalizada y localizada, potenciando su rol de Acceso al SPPD y la participación de los NNyA. En tanto dispositivo clave “(…) configurado para dialogar con NNyA en sus distintas etapas de desarrollo y articular con otros actores corresponsables para dar respuesta a sus demandas”21 y “(…) que los NNyA sean sus usuarios e interlocutores, y no solo sujetos de protección por parte de los adultos que utilicen la herramienta a fin de actuar ante una situación de vulneración. Así, el sistema requiere, con respecto a los usuarios: consultarlos, incluirlos, promover sus derechos y desplegar medidas 20

Aunque también es cierto que hay numerosos llamados no pertinentes (como bromas) realizados por otros niños que quizás no sepan qué servicio presta y su importancia pública como servicio esencial. 21 Guía de Estándares Mínimos. Hacia la Federalización de la Línea 102 en la Argentina. Creación, implementación y mejora de los Servicios de Líneas 102 en todo el país. UNICEF Argentina, CHI y SENNAF. Mayo de 2017. Pág. 5.

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de protección”22. Para ello se emprenderá el desarrollo de mecanismos integrales de comunicación y consulta que promuevan un rol activo de las NNyA, renovando su vínculo con el sistema de protección a través de la Línea, de objeto de tutela y cuidado, a sujetos de protección y ciudadanos portadores de derechos y usuarios de los recursos de protección del Estado, e integrantes de la comunidad que los contiene. Ya que, tal como se ha expuesto en el diagnóstico del Plan de Federalización de las Líneas 102-2017, para concretar el uso del servicio, el desafío estará centrado en la construcción de la confianza de las niñas, niños y adolescentes en el uso de las líneas de ayuda. A partir de una consulta de opinión realizada en el marco del Plan de Federalización de la Línea 102, los chicos y chicas del país recomiendan 23 que la Línea deberá garantizar:  

 

Confidencialidad y privacidad. Pudiendo optar por el tipo de canal de contacto. Escucha activa y especializada con diferentes perfiles de consejeros visibles y preparados en identidad, género, discapacidad, religión, desarrollo evolutivo/proceso de autonomía, identificación ideológica, cultural, política, y una actitud abierta y paciente. Comunicación inclusiva. Los NNyA deben poder elegir el dispositivo y con quién hablar. Accesibilidad. Presencia pública e interactiva. Canales adecuados a diversos perfiles y situaciones, de menor a mayor privacidad: mediatizados y/o presenciales.

El presente proyecto propone diferentes alternativas de difusión e instalación pública, utilizando las plataformas y productos de comunicaciones oficiales del Gobierno de la Provincia para establecer contacto e intercambio, tanto la telefonía y las plataformas web y aplicaciones de redes más utilizadas por los chicos acorde a cada grupo etario previsto: de 9 a 12, de 12 a 15 y de 15 a 17 años24. Si bien la comunicación mediada tienen efectos de protección concreta (informa, contiene, da consejo, acompaña o dispara la derivación institucional oportunamente), éstas no reemplazan por completo la comunicación presencial reclamada por los chicos/as al referirse a la confidencialidad, la preservación de su identidad y privacidad. Utilizarían progresivamente los canales técnicamente mediados como primer contacto (redes sociales) hacia otros con mayor nivel de privacidad o anonimato (teléfono, buzón de mail, chat) y por último el contacto presencial frente al pedido concreto de ayuda en sede territorial. 22

Ídem. Pág. 9. “Los chicos y las chicas dicen. Cómo debe ser una línea de ayuda para y según ellos”. UNICEF Argentina, CHI y Secretaría Nacional de Niñez, Adolescencia y Familia del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación Argentina (SENNAF). Buenos Aires. Mayo de 2017. Págs, 3, 4 y 5. 24 Ídem. Pág. 2. 23

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Objetivos generales • Ampliar y adecuar la prestación del servicio de la línea 102 a sus principales destinatarios, las niñas, niños y adolescentes, convirtiendo al call center telefónico en contact center especializado, integrando medios de comunicación mediatizados y presenciales específicamente diseñados para su atención. • Instalar públicamente el servicio línea 102, para llegar a las niñas, niños y adolescentes como usuarios, con el fin de fortalecer sus funciones de asesoramiento y nexo entre los efectores dentro del SPPD de todo el territorio provincial. Objetivos específicos  Definir y desarrollar los componentes tecnológicos del contact center e integrarlos a los estándares del Gobierno Provincial.  Conformar un equipo de consejeros especializados con habilidades comunicacionales en los nuevos dispositivos de contacto, realizando capacitaciones y entrenamiento.  Completar la conectividad de la totalidad de los municipios de la provincia y generar los acuerdos pertinentes articulándose con otros programas de trabajo territorial de la SeNAF vigentes generando una Guía Provincial de Recursos Institucionales Presenciales Gubernamentales y no Gubernamentales del SPPD.  Establecer los mecanismos de evaluación y diseño permanente de canales de comunicación del contact center con la aplicación de técnicas participativas de planificación integrando el análisis de especialistas.

Recursos para la implementación Áreas y organismos con los que se articula - Dirección de Innovación Tecnológica del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos. - Área de Prensa SeNAF para el acceso web vía página web oficial de Gobierno. - Área Intersectorialidad (programa CoMUNI), Programa Casas Abiertas, Dirección de Protección de Derechos y Dirección de Promoción Comunitaria y Redes Familiares y Desarrollo Regional. 34

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- Área capacitación SeNAF y/o a Secretaría Nacional de Niñez, Adolescencia y Familia.

Recurso tecnológico -Software: sistema de contact center operativo con la integración de todas las tecnologías de comunicación telefónica fija, celular y adecuación a los estándares de la Página web de Gobierno. Instalación del programa Fidelity Tour: contratación, capacitación y mantenimiento. Este programa propicia la autogestión.

Recurso humano -Incorporación de un comunity manager que administre y realice reportes de todos los dispositivos del contact center. Monitorea los productos y el comportamiento en las redes, estableciendo patrones y rediseñando dispositivos. -Incorporación de un contact manager que produzca y aplique contenidos a partir del asesoramiento del comunity manager. -Incorporación de un técnico informático para el mantenimiento del hardware y software de la línea. Actividades a) Planificación: diagnóstico/evaluación, diseño/rediseño participativo de los canales de comunicación a desarrollar para configurar todo el dispositivo. b) Realizar acuerdos con las sedes de atención presencial en cada red territorial local con el establecimiento de procedimientos protocolizados y un mapa georeferencial integrado. c) Se formará a personal de atención acerca de la operatividad y funcionalidad de los canales de atención incorporados y en la actualización de contenidos e instrumentos para el correcto asesoramiento, además de la operatividad registro y derivación dentro del RUNNA. d) Definir y activar mecanismos de evaluación y retroalimentación permanente para la actualización y renovación de dispositivos frente a la dinámica relación de los NNyA con las TICs.

Los dispositivos tecnológicos a diseñar: 3 dimensiones de accesibilidad

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Accesibilidad – Difusión. Producción de prensa, contenidos web y dispositivos de intercambio gráfica pública y presencial (eventos, charlas, stands). Gestión de prensa de campañas exclusivas, vinculadas a cualquier actor del SPPD. En la Web: las páginas oficiales serán el origen y destino de todos los contenidos de la Línea 102. La presencia en otras páginas web (como canales de You Tube de alto consumo de NNyA y de otros organismos vinculados a la temática) deberán vincular a la página de Senaf a través de las Pop Apps.

Accesibilidad – Interacción Se crearán los canales:  Línea telefónica celular de la Línea 102 (hoy inexistente) para contactos vía redes sociales móviles con datos.  Integración de la página de la Línea dentro de la web de la Senaf/Ministerio de Justicia y Derechos Humanos del Gobierno de la provincia de Córdoba25. Para los niveles de accesibilidad mediatizada por las TICs, ideal y estratégicamente debe convertirse la Página web de SeNAF en “App Responsive” ya que facilita la adaptación de la página a los formatos: PC escritorio, Tablet y Teléfono Móvil.  Banner de la Línea 102 con su batería de opciones de contacto deberán aparecer como “globo de diálogo” emergente o en algún lugar visible en los spots y como PopApp ofreciendo las opciones de contacto a través de las redes sociales, chat privado, foros, buzón de mensajes multimedia.  Spots en Canal YouTube, y/o publicidad en YouTube.  Fun Page Facebook dinámicamente actualizada con seguidores para la difusión de campañas y eventos vinculados, con posibilidades de chat privado y foros de consultas. Generación de encuestas.  App Móvil Línea 102 Córdoba (botón antipánico para casos de alto riesgo con intervención SeNAF). Permite la geolocalizción del usuario.  Otras páginas de alto consumo de NNyA a determinar.

Sólo en la página web oficial de SeNAF a un solo clic deberá activarse

www.cba.gov.ar , http://www.cba.gov.ar/reparticion/ministerio-de-justicia-y-derechos-humanos/ , www.senaf.gov.ar.

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 “Necesito ayuda. Llamar ahora”: banner con vínculo telefónico a la Línea 102. Abre a diálogo verbal con un operador/consejero, preservando el anonimato del usuario salvo que brinde sus datos para posterior intervención en domicilio.  “Chatear con un consejero de la Línea 102”. Abre diálogo por escrito con un operador, preservando el anonimato del usuario salvo que brinde sus datos para posterior intervención en domicilio.  Banners con cada una de las siguientes opciones para teléfonos celulares: o WhatsApp: vincula con celular de la Línea. Ideal para asesoramiento y primer contacto del “ciclo de confianza”. o SnapChat: los mensajes son muy efímeros en un corto lapso de tiempo. Ideal para asesoramiento y primer contacto del “ciclo de confianza”. o Fun Page Facebook. Ideal tanto para la difusión como para el asesoramiento y el primer contacto del “ciclo de confianza”. o Formulario de contacto. Ubicado hacia el final de cada página aparecerá este formulario donde el usuario podrá enviar un mensaje a la casilla de mail de la línea linea102.senaf@cba.gov.ar . Si bien el mail de origen es revelado tiene mayor grado de privacidad que la Fun Page y las demás opciones de contacto. Funciona como “Buzón del Ciudadano web” de Gobierno. 3- Accesibilidad – Articulación: desde cualquier dispositivo mediatizado - Orientar al NNyA a contactarse o a ser atendido en espacios presenciales de atención próximos a su casa y/o escuela. - Derivar notificando a las sedes de atención presencial descentralizadas de Senaf y organizaciones gubernamentales y no gubernamentales comprometidas específicamente para el programa, ante situaciones que requieren intervención. 4-Ciclo de confianza: Hacia una hoja de ruta para cada NNyA (versión 2017)

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Difusión

Consultas

Denuncias

Atención Presencial

•Eventos. •Presnecia en los medios de prensa. •Presencia en la web oficial. •Fun Page •Página web oficial. •Línea telefónica 102. •WhatsApp. •Fun Page. •SnapChat

•Línea telefónica 102. •App 102. •Formulario de contacto Página Web SeNAF.

• Derivación a sedes SeNAF. •Derivación a sedes de servicios locales. •Derivación a sedes de OGA y Casas Abiertas. •Derivación a organizaciones de la comunidad. •Derivación a áreas específicas de Gobierno.

En cada una de las opciones de contacto debe haber un dispositivo de consulta respecto de la calidad del servicio, como en los siguientes ejemplos: “¿tardamos mucho en atenderte?, ¿no te gustó cómo te atendimos?, ¿Te sirvió contactarte con nosotrxs?, ¿qué otros medios usarías?, ¿le recomendarías a otros este servicio?”.

Bibliografía CIDN (2014). Informe Child Helpline Internacional y El Comité sobre los derechos del Niño, Revisión de los 10 años de recomendaciones de la CIDN sobre el Derecho a ser escuchados – Revisión de la sesión: de la sesión a 35 a la 65 (2004-2014). MINISTERIO DE EDUCACIÓN y SeNAF (2017). Pautas para la articulación y coordinación de acciones en el marco de la Protección de Derechos. Agosto. http://www.igualdadycalidadcba.gov.ar/SIPECCBA/publicaciones/2017/Educacion_SENAF.pdf UNICEF, CHI y SENNAF (2017). Los Chicos y las chicas Dicen. Cómo debe ser una línea de ayuda para y según ellos/ Guía de estándares mínimos hacia la federalización de las Línea 102 en la Argentina. Documento presentado en la 27° Sesión del Consejo Federal de Niñez, Adolescencia y Familia: Buenos Aires. Mayo. ONU (1898). Convención Internacional de los Derechos del Niño. 38

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Ley Nacional de Protección Integral de Niñas, Niños y Adolescentes N° 26061. 2005. Ley Provincial N° 9396 de Adhesión de la Provincia de Córdoba a la Ley Nacional N° 26061. Ley Provincial N° 9944 de Promoción y Protección Integral de Niñas, Niños y Adolescentes de la Provincia de Córdoba. Ley Provincial N° 8603 “Programa S.O.S. Chicos. Línea 102”. Proyecto de Fortalecimiento de la Línea 102 Córdoba. Julio de 2017. Secretaría de Niñez, Adolescencia y Familia. Ministerio de Justicia y Derechos Humanos del Gobierno de la Provincia de Córdoba.

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Experiencias de la Unidad de Gobierno Abierto de la provincia de Corrientes (2016-2017) Autora: Guadalupe María del Arca Unidad de Gobierno Abierto e Innovación Pública Gobierno de la provincia de Corrientes Introducción La provincia de Corrientes empezó a trabajar los temas de Gobierno Abierto e Innovación Pública de manera consciente en el año 2016 cuando, dentro del Ministerio de Coordinación y Planificación (en adelante MCyP) de la provincia se creó la Unidad de Gobierno Abierto e Innovación Pública. El MCyP fue creado en el año 2013 por Ley Nº 6233 teniendo como funciones (Artículo 7), “asistir al Gobernador en todo lo relativo a la coordinación y diálogo gubernamental con organismos y entidades, sean privados, públicos, de jurisdicción municipal, provincial, nacional o internacional, y en la elaboración coordinada de políticas públicas entre los diferentes departamentos de Estado. En particular (…) la convocatoria y organización de las reuniones y acuerdos de gabinete a solicitud del Gobernador, coordinando los asuntos a tratar y las actividades de los ministerios y secretarías de Estado entre sí y en su relación con el Gobernador (…) la elaboración de planes, programas y proyectos de acción general de gobierno (…) coordinando con cada ministerio los objetivos específicos de las áreas respectivas; el diseño e implementación de instrumentos para el monitoreo de los programas de gobierno (…); lo relativo a las relaciones con órganos públicos, civiles, privados, religiosos, partidos políticos, entre otras”. Por último, se encuentra entre sus responsabilidades el perfeccionamiento de la organización y funcionamiento de la Administración Pública provincial, procurando optimizar y coordinar los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros con que cuenta, teniendo como principal objetivo la descentralización operativa y la calidad en la atención al ciudadano. Su estructura organizacional cuenta con una Secretaría de Coordinación y Planificación Institucional, una Subsecretaría de Políticas para el Desarrollo Regional, una Subsecretaría de Modernización del Estado. Actualmente, se trabajan más de treinta proyectos y programas en ejecución, atendiendo tanto lo relacionado a la planificación y coordinación de planes generales, que incluye obras de infraestructura de escala provincial y regional, como a la asistencia a los gobiernos locales en temas específicos. 41

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Con todo, el MCyP promueve avances en modernización del Estado, entre los que destaca hoy, el impulso de una unidad específica de desarrollo de una estrategia de Gobierno Abierto provincial. Además, ocupa un lugar central en lo que hace a la coordinación y cooperación inter áreas dentro de la estructura actual del Estado provincial y provee diferentes, variados y múltiples espacios de intercambio con unidades de gobierno de cercanía con el ciudadano, como ser Educación, Salud, Desarrollo Humano, Seguridad, distintos entes descentralizados como el Instituto de Vivienda, el Instituto de Desarrollo Rural, entre muchos otros.

En consonancia y basados en los imperativos para promover la innovación en el sector público de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD, 2016), se trazaron las líneas de acción de Gobierno Abierto e Innovación Pública. Dichos imperativos son: 1. Invertir en el desarrollo de capacidades para la innovación de los funcionarios como catalizadores de estos procesos. Es decir, sensibilizar sobre GA y desarrollar la cultura y las normas para facilitar nuevas formas de gestión. 2. Estimular un flujo de información, datos y conocimiento abierto y disponible en el sector público de manera de poder integrarla al proceso de toma de decisiones y promover el diseño de políticas públicas basadas en evidencia. 3. Nuevo paradigma del trabajo organizacional, basado en la colaboración dentro y fuera del gobierno, con esquemas más horizontales, de geometría variable, funcionando como redes abiertas. 4. Reglas y procesos que no obstaculicen la innovación.

La Unidad de Gobierno Abierto e Innovación Pública Al iniciar su labor el Ministerio de Coordinación y Planificación encontró algunas problemáticas que se repetía en las distintas dependencias del gobierno provincial. Entre ellas se pueden enunciar: bajo nivel de integración y trabajo asociado entre unidades gubernamentales; escasa cooperación en temas con problemáticas similares o que afectan a los mismos colectivos ciudadanos; diseño de políticas o acciones como oferta del estado sin verificación o consulta ciudadana; bajo nivel de articulación con actores de la sociedad civil, OSC, y con el ciudadano; baja cercanía con el ciudadano en términos de participación

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de éste; baja utilización de los recursos informáticos como instrumento de vínculo, participación y colaboración ciudadana. Es por ello que la construcción de una estrategia de Gobierno Abierto, suponía como objetivo general impulsar, instalar y sostener una Estrategia de Gobierno Abierto en la Provincia de Corrientes donde se promovieran sus tres principios básicos: transparencia, participación y colaboración. Como objetivos estratégicos se planteó:

1. Generar una Unidad de Innovación y Gobierno Abierto en el ámbito del MCyP. Ésta fue creada en julio de 2016. 2. Establecer una Hoja de Ruta GA con objetivos, metas, responsables, recursos y sistema de control de la estrategia. 3. Difundir y promover principios de Gobierno Abierto en el ámbito del gobierno provincial y local, asociaciones civiles, empresarias y ciudadanía en general. Para esto se realizaron mesas de diálogo con distintos sectores, primero dentro del MCyP, luego con el sector rural y seguido con el sector empresarial (referentes de la UIA). 4. Generar espacios participativos y de colaboración para establecer consensos y compromisos GA. Se realizaron tareas de sensibilización desde mesas de diálogos, foros de participación a talleres y encuentros de Gobierno Abierto. También se realizaron dos Hackaton y se co-creó una meta sub-nacional para el 3° Plan de Acción Nacional de Gobierno Abierto. 5. Desarrollar dispositivos, plataformas y capacidades digitales de asistencia a la estrategia GA. Se creó un portal de datos abiertos que fue utilizado en el primer hackaton y actualmente se lo está mejorando y ampliando. Es uno de los proyectos que necesita de mayor acompañamiento y sensibilización. 6. Realizar seguimiento de metas y control de resultados de la HR GA. Se hizo una evaluación de las acciones y el trabajo realizado a principios de 2017 con el fin de replantear la agenda de trabajo. Actualmente, está siendo revisada nuevamente con el fin de proyectar el trabajo para el año 2018. A continuación se presenta la hoja ruta inicial:

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De la hoja de ruta a la práctica Los Encuentros provinciales de Gobierno Abierto En diciembre de 2016, se iniciaron los Encuentros Federales de Gobierno Abierto donde el Ministerio de Modernización de la Nación impulsó a las provincias a presentar una meta sub-nacional para el 3° Plan de Acción Nacional de Gobierno Abierto. Corrientes fue sede de la región NEA (Formosa, Chaco, Misiones y Corrientes). En la convocatoria se hizo fuerte hincapié en la participación de Organizaciones de Sociedad Civil más que en funcionarios de gobierno. Esto nos llevó, necesariamente, a trabajar codo a codo con las OSC que se mostraron bastantes reacias y desconfiadas ante la propuesta de trabajo entre Sociedad y Estado en conjunto. Y, si bien la Unidad de Gobierno Abierto buscaba promover la participación, colaboración y transparencia, el mayor desafío que teníamos fue el de lograr que la ciudadanía participara además de la necesidad de educar sobre lo que es y lo que implica un Gobierno Abierto. Durante los Encuentros Provinciales observamos una baja participación ciudadana. Para mayo de 2017 se habían realizado tres encuentros provinciales: en el primero se invitó a participar a cerca de 200 personas pertenecientes a distintas Organizaciones de la Sociedad Civil, de las cuales asistieron cerca de 50 personas; en el segundo se convocó a 100 (quienes participaron en el primer encuentro más aquellos que mostraron interés pero no pudieron asistir) de los cuales participaron 30, número que se mantuvo en el tercer encuentro. Independientemente de la 44

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cantidad de personas, lo importante era llegar a la mayor cantidad de organizaciones de la sociedad civil y solo alcanzamos la participación de 21 de ellas como se observa en la siguiente tabla.

Participación de OSC 35

cantidad de OSC

30 25 20 15 10 5 0 diciembre

febrero

marzo

mayo

Encuentros GA Fuente de elaboración propia

Cabe señalar, que en todos los encuentros se invitó a la ciudadanía en general a través de los medios de comunicación y de redes sociales, lo cual no tuvo el impacto esperado. En razón de ello, fue un imperativo encontrar líneas de acción que nos permitieran solucionar la baja participación y la poca convocatoria, para así fortalecer nuestra gestión dentro del gobierno. Los Hackathon Previo a la conformación de la Unidad de Gobierno Abierto, en el mes de mayo, se realizó en el marco del MCyP un Hackathon OpenData. En dicho evento se contó con la colaboración y participación del Ministerio de Educación y de dos entidades académicas importantes de la región: la UTN y la Universidad Nacional del Nordeste. El desafío era utilizar los datasets abiertos del Ministerio de Educación. En esta primera experiencia, la convocatoria fue exitosa no solo porque participaron 100 chicos de las escuelas secundarias y de la universidad, sino también porque uno de los proyectos ganadores fue implementado dentro del Ministerio de Educación de la provincia. Incluso los mismos ganadores del evento fueron contratados para llevar adelante dicho proyecto.

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En noviembre, con la Unidad de Gobierno Abierto ya conformada, realizamos un segundo Hackathon OpenData. En esta oportunidad la temática fue “Crisis Climáticas” teniendo en cuenta las impericias del agua. Contamos con la colaboración de Cruz Roja, Defensa Civil, UTN, UNNE entre los más importantes. Sin embargo, la participación fue muy baja. Solo participaron 4 grupos de jóvenes de la secundaria y la universidad.

Replanteando los objetivos Teniendo en cuenta estas experiencias, la Unidad de Gobierno Abierto se plantearon nuevos objetivos: incrementar la participación ciudadana correntina poniendo a disposición de las mismas herramientas tecnológicas y brindar la difusión oportuna acerca de los espacios de participación.

Objetivos específicos: 1. Crear una plataforma virtual que permitiera a los ciudadanos proponer proyectos y/o votar los vigentes al poder Ejecutivo Provincial. Para este momento, considerábamos que la participación ciudadana no debía ser solo presencial para el único objetivo de crear una meta subnacional sino que debíamos hacerlo más interesante, brindando al ciudadano la oportunidad de participar en las cuestiones que más le llegan e impactan en su vida. 2. Impulsar foros y mesas de diálogos abiertos a las Organizaciones de la Sociedad Civil, el sector privado y la ciudadanía en general. 3. Promover y consolidar la difusión de los espacios de participación en los boletines oficiales, portales web del gobierno, entre las páginas web de los actores y demás medios de difusión masiva. Los resultados esperados con esta nueva mirada eran: 1. Obtener 3 propuestas de proyectos provenientes de la ciudadanía por año. 2. Someter a votación al menos 3 propuestas de gobierno por año. 3. Aumentar en al menos un 50% la difusión sobre los espacios de participación. 4. Aumentar un 30% el número de participantes en las actividades de Gobierno Abierto.

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Se empezaría a trabajar entonces en dos líneas de acción: una centrada en la participación y la otra centrada en la difusión.

Acciones de Participación 1. Obtener un listado más completo de Organizaciones de la Sociedad Civil que operan en la provincia de Corrientes. Para ello, empezamos por conocer los actores que colaboran con las distintas áreas y proyectos del Ministerio de Coordinación y Planificación, entre ellos la Agencia para el Desarrollo de las Organizaciones de la Sociedad Civil de Corrientes (ADOSCOR). El objetivo era conocer a todas las Organizaciones y así aumentar el número de invitados a los distintos eventos y actividades de la Unidad de Gobierno Abierto. 2. Lanzamiento del Portal web de la Unidad de Gobierno Abierto de Corrientes (http://gacorrientes.mcypcorrientes.gob.ar/PortalGobAbierto/) donde se habilitaría un foro de intercambio de ideas que permitiera proponer proyectos e ideas (relativos a Gobierno Abierto) de la ciudadanía y donde se llevaran a cabo las consultas públicas. El foro para la interacción con la ciudadanía sería promocionado también en los portales y redes del gobierno provincial además del Ministerio de Coordinación y Planificación. 3. Realización de foros y mesas de diálogos sobre distintas temáticas de Gobierno Abierto con los actores de la sociedad civil, el sector privado y demás organismos públicos con los que ya se estaba trabajando: Ministerio de Salud, Ministerio de Educación y Defensa Civil. Mesa de diálogo sobre datos abiertos, foro de participación con el sector rural, sector privado y otros temas que puedan surgir del intercambio con otros actores. Mesa de diálogo sobre transparencia en las organizaciones. 4. Organización de dos hackathon por año. Se buscarían empresas incubadoras que auspiciaran los proyectos ganadores, brindaran pasantías a los participantes u otro tipo de incentivos. 5. Consulta pública: someter a consulta el compromiso propuesto para el 3° Plan de Acción Nacional de Gobierno Abierto en el Portal de Gobierno Abierto de Corrientes. La consulta sería presencial y virtual en el Portal antes mencionado. Presencial en las entidades del siguiente punto. 6. Convenio del Ministerio de Coordinación y Planificación con las distintas Universidades y establecimientos estudiantiles de la provincia para realizar consulta pública de forma presencial en dichos establecimientos. 7. Brindar capacitaciones sobre el uso del foro del Portal y de los beneficios de familiarizarse con la herramienta tecnológica. Las mismas podrán realizarse 47

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en el momento en que se lleven a cabo las mesas de diálogo y foros así como en los momentos previos a la consulta pública. Acciones de difusión 1. Mapeo de los distintos medios de comunicación: radiales, televisivos y diarios impresos y en la web. 2. Difusión en los establecimientos académicos que nos otorgaran el permiso aun si no firmaron un convenio previo con el Ministerio de Coordinación y Planificación. 3. Acuerdo con las Organizaciones de la sociedad civil y demás actores que colaboran y trabajan con la Unidad de Gobierno Abierto para publicar y difundir las actividades que se llevaran a cabo ya sea entre ellos o en sus páginas web. 4. Publicación de las actividades en el boletín oficial de gobierno, redes sociales y demás páginas tanto del MCyP como de los demás organismos públicos y privados que colaboren y trabajen con el área de gobierno abierto. Si bien todas estas acciones serían llevadas a cabo por la Unidad de Gobierno Abierto e Innovación Pública, se utilizarían todos los recursos del MCyP, como por ejemplo la plataforma “Munired” que trabaja de manera permanente con los municipios de la provincia. En cuanto a las propuestas susceptibles de ser sometidas a consulta pública, se esperaba que provinieran no sólo del área de Gobierno Abierto sino también del Ministerio en general así como de otras áreas de gobierno que desearan utilizar nuestro portal.

Los resultados Respetando la agenda planteada y con estos nuevos objetivos definidos, trabajamos por reforzar no solo la gestión sino la participación ciudadana dentro de nuestras acciones como Unidad de Gobierno Abierto. Corrientes logró co-crear una meta sub-nacional de Gobierno Abierto para el 3° Plan de Acción Nacional. La meta es crear una Red Colaborativa entre la sociedad civil y el Estado provincial, por lo que aquí se resaltaba nuevamente, la necesidad de crear espacios de participación y de diálogo entre ambas partes así como la colaboración para canalizar necesidades y potenciar las fortalezas de cada uno. Esta meta nos posicionó como equipo ya que logramos romper los prejuicios de las Organizaciones civiles sobre el gobierno provincial al tiempo que generamos confianza y credibilidad en la meta co-creada y en la Unidad de Gobierno Abierto. 48

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En agosto del corriente año, se iniciaron las actividades propias de la Red Colaborativa creada en la Meta. Uno de los hitos planteados es la realización de un mapeo de las Organizaciones de la Sociedad Civil y para ello iniciamos un registro de aquellas que estaban más comprometidas. Aquí nuevamente se destacan la confianza y credibilidad ya que las organizaciones planteaban su cansancio de participar en acciones que no iban más allá de la promesa y la palabra. En ello trabajamos desde el primer encuentro federal. De igual modo, la confianza y credibilidad construida también fue vital para empezar a ampliar los participantes de la Red. Son las mismas organizaciones quienes invitan a unas nuevas a sumarse porque creen en lo que se está construyendo y más importante aún, ellos son actores protagonistas en cada decisión y actividad realizada y por realizarse. Asimismo, se debe mencionar la colaboración con el área de promoción de las organizaciones de la sociedad civil ya que nos enriqueció en dos aspectos importantes: por un lado nos abrió las puertas para conocer más organizaciones y por el otro, en el trabajo mancomunado en lo que hace al registro y mapeo de las organizaciones. Ambas áreas nos potenciamos y enriquecemos del trabajo de cada una. Un ejemplo de ello es el encuentro realizado el 7 de noviembre del corriente año en donde trabajamos codo a codo ambas áreas y asistieron 70 organizaciones que ya son parte del registro que estamos realizando. Es de recordar que este registro es el paso previo para hacer el mapeo en una plataforma virtual.

Participación de OSC 80

OSC participantes

70 60 50 40 30 20 10 0 diciembre

febrero

marzo

mayo

agosto

noviembre

Encuentros Fuente de elaboración propia

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Ahora bien, los resultados positivos alcanzados en lo que refiere a la participación no se reflejaron en las demás acciones planteadas previamente. En primer lugar, no se han podido realizar los dos Hackathon anuales tal como lo habíamos planeado ni se han podido lanzar los portales virtuales desde dónde se pretendía realizar consultas públicas y canalizar el diálogo entre el Estado y la Sociedad ni abrir datos. Una de las razones que explican este resultado es que en la provincia se vivieron varios procesos electorales que hicieron que las distintas áreas que colaboraban con nosotros debieran centrarse en otras cuestiones que van desde las campañas electorales a cerrar sus propias actividades de gestión. Corrientes tuvo cuatro elecciones: intendentes, PASO, legislativas definitivas y a gobernador. Pese al contexto político electoral, la Unidad de Gobierno Abierto avanzó en la creación del Portal y actualmente está listo para ser lanzado. En esa misma línea, estamos trabajando para conseguir apoyo de las plataformas que ya existen, como por ejemplo la de “Democracia en red”, para poder realizar las consultas públicas pretendidas a partir del próximo año. Se debe señalar que, a pesar de las acciones truncas, la Unidad de Gobierno Abierto se ha podido consolidar dentro y fuera del ámbito del MCyP y ya cuenta con una agenda a seguirse y mejorarse para el año 2018. De igual modo, no se debe pasar por alto que, en el trabajo de un año y medio hemos podido sensibilizar y hacer conocer sobre este el nuevo de paradigma de gestión en el ámbito público como lo es el Gobierno Abierto. E incluso, hemos generado el interés de otros sectores sobre los pilares de Gobierno Abierto aumentando así las consultas y asesoramiento sobre cómo adaptar las gestiones a este nuevo paradigma de gestión. Por último, un dato no menor es que el pasado 17 de septiembre el Gobernador Ricardo Colombi firmó el acuerdo de Cooperación para la modernización del Estado con el gobierno nacional. Gracias a dicho acuerdo, la Unidad de Gobierno Abierto cuenta hoy con el apoyo formal ya que en el compromiso tres se declara “transparentar la gestión y fomentar la innovación para brindar información pública y asegurar la participación ciudadana”. Tal como lo aclara el Consejo Federal de Modernización, esto implica: • Promover la publicación de la información de la gestión pública, fomentando su reutilización por parte de la sociedad. • Elaborar un plan de acción de políticas de gobierno abierto por provincia, orientados por los procesos de la Alianza de Gobierno Abierto (OGP).

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• Promover la homogeneización de la información pública para lograr la interoperabilidad de la misma entre las jurisdicciones. • Desarrollar capacidades de innovación y fomentar la realización de dispositivos para la resolución de problemáticas públicas mediante el uso de metodologías ágiles y tecnología cívica.

Bibliografía CALDERÓN, Cesar (2012). Por qué un Gobierno Abierto. En G. Concha y A. Naser (Ed.), El desafío hacia el gobierno abierto en la hora de la igualdad. (pp. 27-47), Santiago de Chile, CEPAL. COFEMOD (2017), Compromiso Federal para la Modernización del Estado. Disponible en: https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/cofemod_documentos_compromiso _federal_para_la_modernizacion_del_estado.pdf MINISTERIO DE MODERNIZACIÓN (2016), Kit de Datos Abiertos, Disponible en: https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/2._kit_de_datos_abiertos.pdf MINISTERIO DE MODERNIZACIÓN (2016), Kit de Gobierno Abierto Argentina en la Alianza para el Gobierno Abierto. Disponible en: https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/kit_gobierno_abiertotransparencia.pdf MINISTERIO DE MODERNIZACIÓN (2016), Kit de Innovación. Herramientas prácticas para impulsar la innovación pública. Disponible en: https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/4._kit_innovacion__herramientas_practicas_para_impulsar_la_innovacion_publica.pdf OECD (2015), The Innovation Imperative in the Public Sector: Setting an Agenda for Action, OECD Publishing, París.

Enlaces consultados Artículos “Colombi firmó convenio de cooperación para la modernización del Estado”, diario El Litoral, 14 de septiembre de 2017. Disponible en https://www.ellitoral.com.ar/479564/Colombi-firmo-convenio-de-cooperacion-parala-modernizacion-del-Estado.

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Expediente electrónico como herramienta de eficiencia en la atención ciudadana en Mendoza Autor: Rubén Zavi Director de Políticas Pública e Innovación Gobierno de la provincia de Mendoza

Introducción La innovación que proponen los nuevos modelos de ciudad parte de la aplicación de las numerosas herramientas tecnológicas de información y comunicación (TIC) –celulares, Internet, tabletas, software de gestión, entre otros–, que sin dudas pueden agilizar, transparentar y hacer más eficiente la administración pública. Pero la tecnología es en la actualidad apenas la base para un uso productivo de la información y de la interconectividad, y para nuevos modelos administrativos que permitan alcanzar el mayor involucramiento de los ciudadanos en la gestión de su ciudad. El nuevo paradigma de e-administración, e-gobierno o gobierno electrónico refleja una concepción de administración orientada a satisfacer las necesidades de los ciudadanos con el apoyo de las TIC, y sobre la base de la excelencia en la prestación de los servicios públicos. Tiene como motor la eficiencia, con la reducción de tiempos de tramitación y gestión que evita desplazamientos y costos innecesarios, a la vez que amplía las posibilidades de los ciudadanos de acceder a la información. La consigna en Mendoza, además del lógico y considerable ahorro de papel y de horas de trabajo, era y es agilizar los mecanismos del Estado con un aggiornamiento y de la transparencia. Todo esto en un contexto de modernización del Estado que incluye, entre otras variables más ambiciosas, la apertura de datos a la ciudadanía, léase un mayor acceso a información de interés general. La estrategia fue buscar una transformación de raíz, desde la base misma de la tramitación, en lugar de comenzar por la vinculación con el ciudadano, como habían hecho otras experiencias en el mundo que, si bien tienen un impacto rápido hacia el público, pueden resultar superficiales y poco productivas. Dejar atrás el papel como base de la gestión permite además reimaginar la función de gobierno y avanzar en la dirección de un gobierno electrónico cada vez más innovador. 53

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Objetivos del gobierno electrónico Por lo general, todas las iniciativas de gobierno electrónico se proponen los siguientes objetivos, tanto en relación con los ciudadanos como hacia el interior de las organizaciones de la administración pública: • Proximidad, cercanía. El gobierno conoce las necesidades de los ciudadanos y adapta los servicios que presta; a su vez los ciudadanos pueden tener una mayor participación en la gestión de sus ciudades o países. • Modernidad, innovación. Se incorporan a la administración las nuevas tecnologías en el desarrollo de su actividad, y de esta forma no solo el gobierno se pone a la altura de la época, sino que es un motor para los cambios de avanzada, como la promoción de la sociedad de la información entre sus ciudadanos. Una página web es un avance pero no necesariamente gobierno electrónico. • Agilidad, velocidad. Las nuevas formas de organización y racionalización para simplificar los procedimientos que resultan en operaciones rápidas y sin tiempos muertos. Los ciudadanos necesitan menos pasos para completar sus trámites, y los pueden realizar desde cualquier lugar, en cualquier momento, sin colas ni esperas inútiles. • Eficacia. El gobierno desarrolla su actividad y logra alcanzar los objetivos establecidos. • Eficiencia. La administración alcanza sus objetivos al menor costo posible.

Gestión Documental Electrónica Se eliminan duplicaciones, se comparten recursos y se reducen necesidades de transporte, almacenamiento y gestión de papeles. • Orientación a servicios. El Estado deja de ser una burocracia pesada que exige a los ciudadanos destinar tiempo y desplazarse, para ser una organización de servicios en busca de resultados. • Transparencia. La automatización de procesos, las estadísticas y datos fiables, la trazabilidad de las operaciones, entre otras características del gobierno electrónico, facilitan el rendimiento de cuentas y la información al ciudadano. • Inclusión. Las nuevas tecnologías simplifican el acceso a los servicios públicos a quienes tienen grandes dificultades para llegar a las oficinas públicas, por motivos de localización geográfica, de condiciones físicas de movilidad u otros condicionantes. Se da así un paso trascendental para facilitar, en igualdad de 54

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condiciones, la plena integración de estas personas en la vida pública, social, laboral y cultural.

Principios que inspiran el gobierno electrónico La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, propuesta por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo y adoptada en 2007, plantea la importancia de respetar los siguientes principios al implementar un modelo de gobierno electrónico: 



Principio de igualdad. Es esencial que los medios electrónicos eviten “restricciones o discriminaciones para los ciudadanos que se relacionen con las Administraciones Públicas por medios no electrónicos”. Principio de legalidad. Mantener idénticas, en los medios electrónicos, las garantías previstas en los modos tradicionales de relación del ciudadano y, en particular, observar las normas en materia de protección de datos personales. Principio de conservación. Garantizar “que las comunicaciones y documentos electrónicos se conservan en las mismas condiciones que por los medios tradicionales”. Principio de transparencia y accesibilidad. “Garantiza que la información de las Administraciones Públicas y el conocimiento de los servicios por medios electrónicos se haga en un lenguaje comprensible según el perfil del destinatario”. Principio de proporcionalidad. Busca que “los requerimientos de seguridad sean adecuados a la naturaleza de la relación que se establezca con la Administración”. Principio de responsabilidad. Propone que “la Administración y el Gobierno respondan por sus actos realizados por medios electrónicos de la misma manera que de los realizados por medios tradicionales”. Principio de adecuación tecnológica. “Las administraciones elegirán las tecnologías más adecuadas para satisfacer sus necesidades. Se recomienda el uso de estándares abiertos y de software libre en razón de la seguridad, sostenibilidad a largo plazo y para prevenir que el conocimiento público sea privatizado”.

1.0 Implementación en la Provincia de Mendoza

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Desde el mes de abril de 2016 el Gobernador asigna como prioridad al Ministerio de Gobierno, Trabajo y Justicia, por intermedio de la Subsecretaría de Gestión Pública y Modernización del Estado, la implementación del Expediente Electrónico en la provincia como herramienta dentro de la administración púbica provincial. Es por ello que se implementaron distintas estrategias de avance en esta temática: 1. Por decreto 982/16 se ratifica Acuerdo Marco de cooperación entre el Ministerio de Modernización de la Nación y la provincia de Mendoza. 2. Por Decreto 1790/16 (7 de diciembre) se ratifica el convenio específico para Instalación y Puesta en Marcha del sistema de expediente electrónico. 3. Por decreto 1756/2016 se dispone la implementación de expediente electrónico en la Provincia de Mendoza.   



 

Organismos incluidos por ley 8706 art.4. Se invita a adherir a los demás poderes del estado, municipios y órganos constitucionales extra poderes. El administrador del Sistema es la Subsecretaría de Gestión Pública y Modernización del Estado dependiente del Ministerio de Gobierno trabajo y Justicia. Se generan las funciones de los administradores locales por ministerio las cuales son: o a) Habilitar a los usuarios internos y asignarles los niveles de autorización operativa. o b) Actualizar las tablas de sectores internos de la repartición. o c) Capacitar y prestar asistencia a los usuarios internos de la repartición. Se establece firma digital como medio de validación de documentos electrónicos oficiales. Se establece y modifica ad referéndum el artículo 187 de la Ley de Procedimiento Administrativo, por ley 8959 con fecha 21 de marzo de 2017.

4. Por decreto 1075 con fecha 30 de junio de 2017 se establece la prórroga del decreto 1756/ 16 hasta el 31 de diciembre de 2017 el plazo establecido como fecha límite en los puntos 2 y 3 del Anexo I aprobado por Decreto N° 1756/16. 5. Memorandum del Ministro de Gobierno trabajo y Justicia del 26 de julio de 2017por el cual establece nuevos plazos: 

15 de agosto de 2017- CCOO (COMUNICADOS OFICIALES): Mediante este módulo se reemplaza la realización de notas cuyo seguimiento, actualmente 56

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se realiza mediante el sistema MeSaS. Con CCOO se permite a las diversas dependencias realizar comunicaciones con validez oficial en formato nota o memorándum con constancia de envío y lectura. Se sugiere la puesta en producción y reemplazo de las herramientas actualmente utilizadas como primera etapa del proceso de digitalización ya que asegura la correcta configuración del sistema GDE en términos organizacionales y operativos lo cual es condición indispensable para el funcionamiento de la tramitación electrónica. 1° de octubre 2017 - GEDO (GENERADOR ELECTRÓNICO DE DOCUMENTOS OFICIALES): En este módulo se generan los documentos en formato electrónico con valor oficial pudiendo reemplazar cualquier documento requerido para la actuación administrativa por su equivalente digital. Se sugiere, una vez implementadas las comunicaciones oficiales, la implementación del módulo GEDO lo cual implica la realización de la totalidad de documentos oficiales mediante formato electrónico. De esta forma es posible identificar claramente los diversos tipos de documentos generados por cada organismo, los niveles y tipos de firmados electrónicos que se requieren, y se asegura la correcta creación de expedientes electrónicos en la última fase. 1° de diciembre 2017 - EE (Expediente Electrónico): Con este módulo es posible la generación y tramitación de piezas administrativas a través de la conformación de expedientes electrónicos, los que contienen la totalidad de sus actuaciones en forma de documentos electrónicos generados mediante el módulo GEDO del sistema GDE. Se sugiere adelantar al menos 30 días a la fecha tope a los efectos de asegurar la puesta en marcha del sistema en formato totalmente electrónico considerando los meses de octubre y noviembre como indicados para la preparación y configuración de los procedimientos, sistemas y preparación de los agentes públicos para la tramitación digital 6. Memorandum del Subsecretario de Gestión Pública y Modernización del Estado del 17 de agosto de 2017 se llama a reunión de Jefes de Gabinete, Administradores locales y Responsable Administrativo para fijar plazos para un plan de trabajo conjunto. 7. En la semana del 7 al 11 de agosto se hizo un relevamiento a todos Jefes de Gabinetes o similares de cada uno de los Ministerios y/o Secretarías a fin de conocer la situación real como así también inquietudes que puedan detener el normal cumplimiento de esta meta. 57

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8. Nueva ley de Procedimiento Administrativo: El día 6 de septiembre del 2017 se aprueba la nueva ley que reemplaza a la antigua ley de procedimientos (3903 del año 1973), en donde se incorpora todos los procesos electrónicos.

Relevamiento de procesos Proceso de relevamiento y análisis de procesos involucrados en el proyecto de Expediente Electrónico como política de seguimiento a los expedientes y apoyar la gestión de todos los actos públicos y administrativos, desde el inicio del trámite hasta su finalización, dejando sin efecto el uso del expediente en papel en las actuaciones administrativas, para, de esta forma, impulsar nuevamente la despapelización. Para lograr estos objetivos es necesaria la instrumentación de expedientes electrónicos y documentos electrónicos, respondiendo así a las necesidades y requerimientos en materia de registro, gestión, información, control y estadísticas, con el fin de agilizar, automatizar y dar máxima transparencia a todos los procesos. A los expedientes electrónicos debe sumarse el uso de la firma digital como complemento necesario a los mismos.

Procesos El Estado desarrolla sus políticas públicas a través de sus organizaciones. El comportamiento de éstas se orienta hacia ciertas metas que de alguna manera son conocidas por los miembros que las integran. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. Desde el enfoque denominado “sistémico”, podemos concebir a la organización como un sistema que interactúa con el medio, que capta insumos, los procesa (agrega valor) y entrega resultados (bienes o servicios) para satisfacer determinadas necesidades del destinatario. Dentro de este marco, las organizaciones realizan diversas tareas o actividades encadenadas en procesos para el logro de los objetivos deseados. El foco estará puesto en el flujo de tareas que lleva a cabo la organización, traspasando las fronteras que delimita la estructura.

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Para conocer y analizar una organización y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos que la componen y sus características principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa qué procesos se desarrollan en la organización, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misión y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros. La actividad administrativa considerada como un proceso debe contemplar las siguientes variables:

Identificación de Procesos Esta primera etapa resultó necesaria para el caso que nos enfrentamos a un área en la cual no estén identificados los procesos que se desarrollan para cumplir con las acciones y metas preestablecidas para dicha unidad orgánica. Por ello se identificaron una serie de variables las cuales posteriormente nos permitieron identificar y visualizar los procesos a ser relevados en la siguiente etapa. Las variables o elementos claves a relevar son: - Tareas que realiza el área - Productos o salidas que se generan - Insumos o recursos que se utilizan 59

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- Normativa asociada al desarrollo de las tareas - Registros o Archivos soporte que se utilizan - Sistemas Informáticos específicos - Responsables -Cantidad de personal del área Una vez identificados los elementos mencionados de las distintas áreas que componen la unidad orgánica relevada: a) Se nombran los procesos. Es necesario identificar cada proceso con un nombre que permita su diferenciación. b) Se identifican las actividades y tareas que componen los procesos. c) Se determinan los responsable del proceso. El responsable del proceso es la unidad orgánica y el titular de dicha unidad, que tiene la responsabilidad principal por el éxito o fracaso del mismo. Este responsable es quien puede contribuir a la mejora del proceso y a la motivación del grupo involucrado en la tarea. d) Se identifican el objetivo o finalidad de cada proceso. Para realizar esta actividad resulta de utilidad obtener las respuestas a las siguientes preguntas: - ¿Cuándo comienzan y terminan las responsabilidades del dueño del proceso? - ¿Qué áreas o sectores participan de cada proceso? - ¿Para qué se hace? - ¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el destinatario externo? - ¿Dónde comienzan y terminan los procesos? - ¿Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos o subprocesos? Relevamiento Llevar a cabo el relevamiento de la secuencia de actividades/tareas de cada uno de los procesos es una de las tareas más importantes, ya que en base a ello se va a obtener el resultado que luego será plasmado en las guías, instructivos o manuales de procesos. Las actividades que componen el relevamiento tienen por objetivo final enumerar cronológicamente desde el inicio al final de cada proceso en curso o vigente, las tareas que realizan las distintas áreas involucradas. Una buena planificación del relevamiento permitirá obtener la mayor cantidad de información posible para diagramar el proceso desde el primer momento. En todos los procesos, se registra una misma estructura básica que es importante tenerla en cuenta al momento de planificar el relevamiento, a saber: Etapa preparatoria: son las tareas que determinan la iniciación del proceso. 60

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Etapa de producción: proceso de transformación, en los que los insumos son sometidos a la transformación que producirán el valor agregado. Etapa de resultados: el producto o servicio resultante de la transformación de los insumos. Etapa de la actividad de control: presente en cada una de las actividades descritas, a efectos de garantizar el valor agregado esperado y la calidad del producto o servicios a satisfacción del destinatario final. Antes de comenzar los relevamientos, el equipo de trabajo deberá tener en cuenta estas dos cuestiones: Que haya una interrelación e identificación de los procesos con la estructura orgánica vigente y autorizada; Que exista plena congruencia entre los procesos y las funciones asignadas a las unidades administrativas de que se trate. 1.1.2 Metodologías para el relevamiento de procesos Para realizar el relevamiento se buscaron respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué trabajo se hace? Se pretende definir las tareas incluidas en los procedimientos que componen el proceso a relevar. ¿Quién lo hace? Se dirige a definir qué unidades orgánicas o personas participan de los procedimientos o tareas a relevar. ¿Cómo se hace? Se busca determinar los medios, equipos, métodos y técnicas que se utilizan para realizar las tareas a relevar. ¿Cuándo se hace? 61

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Se determina la secuencia en la que se desarrollan las distintas tareas que componen las actividades y también la interrelación temporal de los resultados de las tareas y actividades dentro del proceso del que son parte. Las principales herramientas con las que se pueden relevar procesos y procedimientos administrativos son: Encuestas Entrevistas Análisis de Documentación Observaciones Directas Metodologías para la descripción de procesos Existen dos formas de documentar la descripción de los procesos relevados: la narrativa y la que se realiza mediante la representación gráfica o diagrama. La recomendación es que en el caso de elaborarse el manual de procesos, el mismo deberá contener ambas formas a fin de facilitar su lectura y aplicación. Representación gráfica El Diagrama o Mapa de Procesos documenta secuencialmente los pasos que los departamentos, áreas o sectores dan para convertir los insumos en productos en un proceso concreto. El Diagrama de Flujos muestra gráficamente el punto inicial y final de cada procedimiento y las entradas y salidas de otros procedimientos, posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral de un proceso. Es decir, el objetivo de la estructuración de los procesos a través del diagrama es desplegar de manera visual y concreta todos los circuitos de valor agregado (“Cómo es”) para facilitar su descripción y análisis. En el diagrama se muestra con claridad y en forma rápidamente identificable: -los sectores, personas o equipos que actúan como emisores y/o receptores de información. -los procedimientos a que son sometidos los datos (registración, control, etc.). -los soportes físicos donde la información queda materializada (formularios, etc.). 62

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El diagrama de procesos posibilita una vez descripto y analizado (omisiones, superposiciones, etc.), la realización de simulaciones (“cómo debería ser”) que orienten a una mejora/eficientización del proceso analizado. Constituye una analogía de los procedimientos administrativos dibujados mediante convenciones preestablecidas. La representación gráfica más precisa y también la más difundida es el cursograma o flujograma. Los flujogramas sirven para la visualización global y esquemática del flujo de tareas operativas y administrativas y son recomendables para registrar secuencias de tareas vinculadas con las unidades involucradas. Mediante la observación de los flujogramas se puede establecer la adecuada secuencia del proceso principal y de todas sus ramificaciones. Es posible seguir con sencillez el flujo del proceso y detectar omisiones, superposiciones y reiteraciones. El flujograma como elemento de análisis de la organización colabora con una visión integral de la organización. La persona que analiza el flujograma puede ver en una hoja de papel todos los pasos que sigue un proceso: -Cómo abarca varios departamentos y secciones. -Las personas que intervienen en él. -La documentación que se utiliza. De esta forma, puede darse cuenta si hay pasos innecesarios, si faltan controles, si se está perdiendo tiempo en satisfacer los requerimientos del destinatario final, etc. Este análisis y las posteriores correcciones de los procesos hacen a la organización más eficiente para poder brindar sus productos o servicios a los destinatarios. Metas alcanzadas (año 2017) Se tomó contacto con especialistas en la temática a fin de poder avanzar en el proceso y con ellas se pactaron las fechas y cumplimiento específico por medio de un convenio de colaboración mutua entre la Universidad Nacional de Cuyo – Facultad de Ciencia Política y Administración Pública. 20 de febrero: selección de estudiantes para la puesta en marcha del relevamiento. 27 de febrero a 3 de marzo: capacitación en expediente electrónico y relevamiento por ministerio. 5 de marzo: inicio de relevamiento por área. 63

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30 de abril: entrega de resultados: procesos, diagramas de flujos, organigramas y propuesta de reingeniería de procesos. 18 de mayo: reunión con los responsables de cada ministerio para formular devolución sobre los resultados entregados. 15 de junio: entrega de la corrección final de procesos, diagramas de flujos, organigramas y propuesta de reingeniería de procesos. 7 de mayo: entrega del producto final a la dirección de informática y comunicaciones el cual fue incorporado en el sistema de expediente electrónico.

Perfil del pasante involucrado: El objeto general del cargo seleccionado es realizar relevamiento de la estructura ministerial, procesos, diagramas de flujos, organigramas y propuesta de reingenería de procesos; se necesitan aproximadamente unas 30 personas. Requisitos mínimos: Formación académica: alumno regular (avanzado) de la carrera de ciencia política y administración pública. Materias que debe tener aprobadas:      

administración general administración de recursos humanos derecho administrativo metodología para la investigación organización y gestión del estado análisis administrativo (cursado)

Experiencia laboral: áreas de recursos humanos (no excluyente) Inconvenientes en el proceso de puesta en marcha: Desde el inicio de la implementación al mes de junio de 2017 no se habían detectado problemas hasta que la toma y relevamiento de procesos fue sistematizada y a su vez organismos de controles de la provincia hicieron algunas recomendaciones a fin de que la implementación fuera exitosa. Algunas recomendaciones:

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Integrar el sistema (sidico) que tiene como objetivo central optimizar la administración de los bienes de todas las áreas de la administración pública, a partir de contar con información precisa para tomar decisiones ajustadas a cada necesidad y situación. Este sistema controla cada compra del estado, las etapas de su adquisición y los pasos que sigue cada bien hasta que llega al receptor (o “efector”), que es quien finalmente le da uso. En otras palabras, permite conocer la trazabilidad del bien. El mismo fue subsanado en el mes de octubre del corriente. Definir la guarda documental (subsanado por la nueva ley de procedimiento administrativo 9003 de la provincia de Mendoza). Conocer la infraestructura tecnológica y mantenimiento. Subsanarlo por medio de licitación para la compra de un dataset provincial.

Misión Banco Mundial en la provincia El Gobierno provincial de Mendoza con el apoyo del Ministerio del Interior y el Banco Mundial realizó durante la semana del 25 al 29 de septiembre una serie de actividades de apoyo técnico y de fortalecimiento institucional. Se presentó el enfoque de Liderazgo Adaptativo y Resultados Rápidos con el Gobernador Alfredo Cornejo y todo su gabinete de ministros y secretarios para identificar las áreas de interés en apoyo al proceso de implementación del GDE (Gestión de Documentación Electrónicos) con los equipos técnicos designados a tal fin. La actividad contó con una importante presencia de directores y funcionarios (Ministerio de Educación, Salud, Hacienda y Seguridad) que trabajaron durante 3 días identificando actividades para potenciar el progreso de la reforma y planificaron un proceso de cambio, con metas claras en una duración de 100 días para obtener los resultados esperados. Este proceso de trabajo se continuó durante el próximo trimestre monitoreando los logros y resultados de este esfuerzo compartido en pos de lograr mayor eficiencia y transparencia en la administración pública. La experiencia fue muy enriquecedora para todos los actores que participaron generando mucha energía y sinergia en los equipos responsables de llevar adelante este importante cambio organizacional. Los/as participantes manifestaron su satisfacción de la oportunidad brindada para reflexionar e interactuar de manera interministerial. Desde esta fecha en adelante se fueron haciendo reuniones semanales de seguimiento a fin de verificar el cumplimiento de los objetivos propuesto y como se 65

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puede visualizar en el gráfico siguiente hubo un crecimiento del 87.3% en la creación de documentos oficiales.

Resultados por mes

Cantidad de Documentos Generados Cantidad de documentos Generados

Acumulado

210343 172187 142136 116134 74181

6191

90132

54543 38156 37330 30051 26002 26002 24072 19638 15951 13032 11040 13258 17213 6841

Ministerios que se ha realizado seguimiento 500000 400000 300000 200000 100000 0 Ministerio de Hacienda

Ministerio de Economia

Ministerio de Gobierno

Dirección General de Escuelas

Ministerio de Salud, Desarrollo Social y Deportes

Noviembre (3er Semana)

1382

1937

155554

2240

29111

Noviembre (1er Semana)

1108

1582

150583

1706

21683

Octubre

816

1367

140501

997

6005

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Ventanilla Única como política pública de inserción del ciudadano La Dirección de Políticas Públicas e Innovación ha desarrollado el proyecto Centro Integrado de Atención al Ciudadano del Gobierno de Mendoza que consiste en la implementación de un sistema que incluye el desarrollo de una aplicación web; múltiples canales de atención al ciudadano (telefónica, personalizada en un centro de recepción ubicado en el edificio de Casa de Gobierno, redes sociales, y otros); y manuales de procedimiento y de atención que garanticen experiencias de servicios y entrega de servicios similares para todas las instituciones que componen el Gobierno Provincial. Su objetivo general es “facilitar los ingresos de trámites, consultas, denuncias o reclamos que realizan los ciudadanos mediante su estandarización, otorgando un canal de información exclusivo de atención al ciudadano, para permitir el seguimiento y el acceso fácil a la información tanto por parte de los ciudadanos como por las áreas de gerencia del Gobierno Provincial”. El mismo tiene dos etapas de implementación, la primera en Casa de Gobierno dentro de la jurisdicción del departamento de Ciudad de Mendoza; y la segunda que consiste en escalar el sistema para poder llevar una unidad de atención personalizada a cada uno de los 18 municipios que conforman el territorio mendocino. El plazo de ejecución estimado es de 12 meses, dando inicio en el mes de junio de 2017 y finalizando en el mes de junio de 2018. Los beneficiarios son: Directos:  Ciudadanos de la provincia de Mendoza  Funcionarios públicos de la administración pública centralizada  Autoridades políticas de la administración pública centralizada

Indirectos:  Organizaciones de la sociedad civil defensoras de los derechos del ciudadano  Empresas que se vinculan como proveedores de la administración pública centralizada  Organismos de control del estado

Beneficios generales del Centro Integral de Atención al Ciudadano -Le ahorra tiempo y dinero a los ciudadanos -Economiza papel -Los procesos son más eficientes y confiables -Los archivos digitales emitidos tienen los mismos atributos legales, jurídicos y probatorios que tiene en papel 67

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-Evita el fraude en la información suministrada por los ciudadanos y entregada por la Administración Pública Centralizada -En un solo formulario se recopilan todos los datos y documentos necesarios para adelantar un trámite -La información de los ciudadanos es actualizada en las bases de datos del Gobierno Provincial con su potencial uso para el diseño y formulación de políticas públicas -Se verifican los datos del solicitante de manera automática y tecnológica, sin la intervención humana y con la precisión de los sistemas, y se unifica el requerimiento de información por parte del Gobierno, al ciudadano para cada trámite, consulta, reclamo y denuncia que éste realice. -El Gobierno Provincial puede controlar y medir la efectividad de sus servicios y las tareas realizadas. Beneficios relativos a ahorros para la administración del Gobierno de Mendoza Implementar un canal de información exclusivo de atención al ciudadano, integrando herramientas tecnológicas y de gestión, permiten generar una serie de eficiencias, estas son: -Se ahorra en personal, ya que muchas tareas se automatizan o simplifican, mientras que otras se eliminan directamente, como el registro manual o la mensajería. Esto no implica que se produzcan desempleos sino que se reorienta al recurso humano hacia áreas donde su valor agregado sea mayor. -Se generan economías en transporte y envíos: cadetes, vehículos, choferes, correo interno, entre otros gastos corrientes tan tradicionales para las diferentes instituciones que integran el Gobierno de Mendoza. -Se optimiza el uso del espacio físico, ya que está previsto que en una sola área de Casa de Gobierno funcione la atención offline del Centro Integrado de Atención al Ciudadano, lo cual reduce las área en cada institución destinadas a atención al público y los muebles utilizados para archivar trámites y expedientes en formato papel. Para el ciudadano, implica mejorar las condiciones de accesibilidad y espera para hacer sus consultas o gestiones con el Gobierno. -Se gana tiempo en el conjunto de actividades de la administración, porque se evitan viajes y traslados de documentación, se trabaja simultáneamente en los expedientes y se agilizan las comunicaciones internas, etc. 68

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-Se mejoran los controles, al pasarse de auditorías manuales a auditorías ex-post por sistemas, y esto genera ahorros monetarios al evitarse las malas prácticas y el manejo discrecional de expedientes y documentación.

Conclusiones La lógica tecnológica y de gestión que plantea la Ventanilla Única por medio de la integración con el sistema de expediente electrónico, implica trabajar en economía de recursos y tiempo para el ciudadano, las empresas y los funcionarios del Gobierno de Mendoza. Así, por ejemplo, se espera reducir la cantidad de viajes que atrae la Casa de Gobierno, originados desde diferentes puntos de la provincia de Mendoza lo cual reducirá los problemas de congestión, seguridad vial y contaminación atmosférica que se registran actualmente en el área del micro centro de la Ciudad de Mendoza; y a su vez el tiempo de atención y respuesta de los trámites y servicios que demanda el ciudadano, por lo cual se considera una política pública orientada a resultados de efectividad que involucra tanto a actores gubernamentales como los ciudadanos para una mejora en la administración pública.

Bibliografía consultada

CLUSELLAS P., MARTELLI E., MARTELO M. Gestión Documental Electrónica – GDE Una transformación de raíz hacia el gobierno electrónico. Documentos GDE Nación - Manuales – Guías – Presentaciones GDE Nación LEY DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA PROVINCIA DE MENDOZA 9003 LONGO F. (2004) MERITO Y FLEXIBILIDAD. La gestión de Personas en las organizaciones del sector público. BERMEJO VERA (1988) El secreto en las Administraciones públicas. Principios básicos y regulaciones específicas del ordenamiento jurídico español, REDA, núm. 57. UNIVERSIDAD DE MURCIA (2014). Política de Gestión de Documentos Electrónicos. Aprobado en Consejo de Gobierno de 13 de febrero de 2014. Disponible en: https://sede.um.es/sede/normativa/documento-de-politica-degestion-dedocumentos-electronicos/pdf/3340.pdf MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, DIRECCIÓN GENERAL DE MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA, PROCEDIMIENTOS E IMPULSO DE LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA (2013). Política de Gestión 69

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de Documentos Electrónicos. Modelo. Madrid. Disponible en: http://administracionelectronica.gob.es/pae_Home/pae_Estrategias/pae_Interopera bi lidad_Inicio/pae_Normas_tecnicas_de_interoperabilidad.html

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Un modelo de gestión eficiente basado en las TIC Autor: José María Rogero Secretaría de Estado de Gobierno y Justicia Provincia de Tucumán Resumen La irrupción de Internet y de las nuevas tecnologías ha cambiado definitivamente la forma en la que las personas nos comunicamos e interactuamos en todos los ámbitos, incluidos los vínculos con el Gobierno y la Administración Pública. Los tienen frente a ellos la posibilidad de asumir el doble rol de espectadores y actores en el desarrollo de iniciativas colaborativas y participativas, lo que puede posibilitar que aisladas iniciativas individuales se transformen en clamores sociales. En este sentido se abren nuevas oportunidades de interacción que conllevan consigo nuevos beneficios para la sociedad y para la Administración pública. No cabe duda que tanto Internet como las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son elementos habilitadores que han transformado la participación de la ciudadanía, en materia de elaboración y monitoreo de políticas públicas, llevando muchos conceptos teóricos a una realidad tangible. En el presente documento, se desarrollan los aspectos centrales del modelo de gestión de la Escuela de Gobierno de la Provincia de Tucumán (EG), entendiendo la misma, como un espacio institucional de formación y desarrollo para la dirigencia de la provincia. Por otra parte, se expondrán los lineamientos básicos de su gestión y la centralidad de las TIC en el desarrollo de su funcionamiento, lo que permite interactuar con la ciudadanía, de manera eficaz, eficiente y efectiva, en un marco de transparencia, participación y colaboración. 1.Marco conceptual 1.1 Etimológicamente, el término "democracia" proviene del antiguo griego y fue acuñado en Atenas en el siglo V a. C. a partir de los vocablos demos, que puede traducirse como 'pueblo' y krátos, que puede traducirse como 'poder' o 'gobierno'. Por tanto, la palabra "democracia" se refiere al "gobierno del pueblo".

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En la democracia de Atenas las decisiones se tomaban en parte por aclamación popular y en parte por un consejo formado por quinientos miembros y por las magistraturas (que eran atribuidas por sorteo entre los ciudadanos)26. Se trata pues de una democracia directa y horizontal, posible dado el tamaño de la polis. La esencia de la democracia griega, hace imposible su reproducción en otro tipo de organizaciones territoriales más extensas, por lo que no será hasta la consolidación del aparato administrativo y burocrático del Estado, cuando surja la democracia moderna tal como la conocemos. La democracia reaparece ligada al surgimiento de los Estados modernos y al reconocimiento de los derechos de libertad individual, pero con una gran diferencia respecto a la de la polis griega. La democracia liberal es una democracia representativa. Los federalistas sustentan la legitimidad del gobierno y la Constitución en la separación de poderes y en diversos mecanismos institucionales de pesos y contrapesos. 1.2. Impacto de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en nuestra democracia Las nuevas TIC aplicadas al servicio del ciudadano, complementan y fortalecen la democracia, a partir de un principio rector, el empoderamiento del ciudadano en la gestión de los asuntos públicos. En ese sentido, se inspira en la concepción originaria de la democracia, acercando al ciudadano las decisiones políticas. En este escenario es factible la redefinición de los conceptos como gobernabilidad y gobernanza. La gobernabilidad, siguiendo a Luis Aguilar 27 se refiere a las necesidades de gobierno, entiendo éstas, como los recursos o poderes de que debe disponer el gobierno para estar en condiciones de gobernar su sociedad. Lógicamente la sociedad es más o menos gobernable en función del conjunto de herramientas que posibiliten la acción de gobernar. La gobernanza se refiere al proceso por el cual los miembros de una sociedad deciden sus objetivos de convivencia y las formas de coordinarse para realizarlos, es decir, su sentido de dirección y su capacidad de dirección. Tanto la gobernabilidad como la gobernanza, se encuentran atravesadas por la inclusión de las TIC. De ésta conjunción surge un nuevo concepto, el Gobierno Electrónico, al cual podemos definirlcomo “el uso de las TIC en los órganos de la 26

Giovanni Sartori, La democracia en 30 lecciones, Taurus, 2008.

Luis F. Aguilar Villanueva, Gobernanza y gestión pública, Fondo de Cultura Económica, 2006.

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Administración para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos”28. Así también, nos encontramos frente a nuevos canales de comunicación donde los ciudadanos pueden informarse y aportar proactivamente datos, opiniones e intereses, y donde los políticos pueden comunicarse de manera directa con los ciudadanos. Todo esto reconfigura la tarea política, y desafía a repensar permanentemente los modos y los destinatarios de la misma, esto es lo que podríamos entender como Política 2.0. La combinación de estos conceptos es lo que podríamos entender como Gobierno Abierto, en tanto fortalece la democracia representativa, a través de la utilización de la TIC y fundamentalmente de Internet. Sus principales características son: la transparencia, la participación y la colaboración. El gobierno abierto puede definirse como una forma nueva de relación entre los servidores públicos y los ciudadanos, que se basa en los precitados tres valores destacados por la Administración Obama en el año 2009 en el Memorando sobre Transparencia y Gobierno Abierto29. Al respecto, cabe destacar que: Un Gobierno transparente fomenta y promueve la rendición de cuentas de la Administración ante la ciudadanía y proporciona información sobre lo que está realizando y sobre sus planes de actuación. Un Gobierno colaborativo implica y compromete a los ciudadanos y demás agentes en el propio trabajo de la Administración. Un Gobierno participativo favorece el derecho de la ciudadanía a participar activamente en la conformación de políticas públicas y anima a la Administración a beneficiarse del conocimiento y experiencia de los ciudadanos. 1.3 Beneficios de una gestión orientada al ciudadano, basada en el uso de TIC Beneficios desde el punto de vista de los ciudadanos

CLAD, CARTA IBEROAMERICANA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO, Aprobada por la IX Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, 2007: 7. 29 Orszag, P., Memorandum for the heads of executive departments and agencies, Open Government Directive, 2009.

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Dotar de una mayor calidad a la democracia, al facilitar la rendición de cuentas, el fortalecimiento del sistema de contrapesos y la participación y colaboración ciudadana. Impacta positivamente en la confianza de los ciudadanos, en las instituciones democráticas y fortalece el Estado de Derecho. Contribuye a mejorar la legitimidad de nuestro sistema representativo mediante el aumento de la participación y la mejora de la eficiencia. Contribuye a fortalecer la igualdad de la sociedad en acceso a las oportunidades. En la medida en que el gobierno facilita información a los ciudadanos sobre sus acciones, se facilita la exigencia de responsabilidades y la rendición de cuentas. Permite mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos públicos al hacer posible que los ciudadanos conozcan cómo se definen y ejecutan las políticas y proyectos públicos, e incluso participen en su definición y ejecución. Contribuye a establecer sistemas de medición o de indicadores que permiten valorar el resultado positivo o negativo de las políticas emprendidas.

1.4 Beneficios del uso de las TIC desde el punto de vista de las Administraciones Públicas 



    

Permite a los gestores públicos contrastar y evaluar las políticas y proyectos que desarrollan con otras formas más eficientes y eficaces de gestionar proyectos similares o idénticos por parte de otros gestores, favoreciendo el trasvase de buenas prácticas de unos a otros, y permitiendo también el establecimiento de sistemas de indicadores que permitan comparar y evaluar. Puede facilitar la mejora incremental de los procesos y procedimientos de las Administraciones, tanto de procedimientos internos de gestión como de procedimientos externos, es decir, de los procedimientos que entrañan la prestación de servicios a los ciudadanos. Fortalece la evaluación y monitoreo de las políticas públicas, en tanto que brinda información relevante para la mejora continua. Impacta positivamente en los indicadores de eficiencia referidos a la utilización de los recursos. Al mejorar la utilización de los recursos, permite emprender nuevos desafíos sin necesidad de incrementos presupuestarios. Brinda las herramientas necesarias para emprender procesos de desburocratización y despapelización de las administraciones. La incorporación del conocimiento generado a consecuencia de las sinergias entre ciudadanos y administradores, a través de la cultura de la participación, debe permitir la agregación de un valor tanto en el diseño de políticas públicas 75

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como en su implementación y en la utilización de herramientas de control y evaluación. 1.5 Beneficios desde el punto de vista la Carta Iberoamericana del Gobierno Electrónico “La Carta Iberoamericana reconoce un derecho al ciudadano que le abre múltiples posibilidades de acceder más fácilmente a las Administraciones Públicas y de esa manera:  

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Conocer, con la facilidad que implican los medios electrónicos, lo que están haciendo tales Administraciones. Hacer más transparente la gestión y, por ello mismo, más controlables contribuyendo a luchar contra la corrupción y generando la confianza de los ciudadanos. Eliminar las barreras que el espacio y el tiempo ponen entre los ciudadanos y sus Administraciones y que alejan al ciudadano del interés por la cosa pública. Promover la inclusión y la igualdad de oportunidades de forma que todos los ciudadanos puedan acceder, cualquiera que sea su situación territorial o social a los beneficios que procura la sociedad del conocimiento. Participar activamente emitiendo opiniones, sugerencias y en general en el seguimiento de toma de decisiones, así como sobre el tipo de servicios que el Estado provee y el modo de suministrarlo.”30

2. La Escuela de Gobierno de la Provincia de Tucumán 2.1. Creación e inicio de actividades En el año 2008 la Honorable Legislatura de la Provincia crea, por Ley N° 8132, la Escuela de Gobierno de la Provincia en el ámbito del entonces Ministerio de Gobierno y Justicia (hoy Ministerio de Gobierno, Seguridad y Justicia). El objetivo perseguido con la creación de este organismo fue capacitar y formar a dirigentes políticos en gestión de gobierno en temas relacionados con la gestión pública, la política, la economía y todos aquellos aspectos que hagan al quehacer de dicha dirigencia.

CLAD, óp. Cit. p. 4.

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En el año 2012, la ley de creación de la Escuela de Gobierno de la Provincia fue reglamentada por el decreto N° 3263/14. En los considerandos de dicho documento se destaca la importancia de la formación de las nuevas generaciones a los efectos de llevar adelante un proyecto de vida social colectivo y cumplir con los Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo estructurados a partir de los ejes de economía, producción y sustentabilidad ambiental, por medio de la formación de recursos humanos y la innovación tecnológica. El 21 de Junio de 2017 la Escuela de Gobierno, se pone en efectivo funcionamiento, en el marco de un acto inaugural presidido por Gobernador de la Provincia, el Dr. Juan Luis Manzur, con la presencia de autoridades provinciales, representantes de los tres poderes, universidades, partidos políticos, sindicatos, organizaciones no gubernamentales y público en general. 2.2 Misión, valores y estructura de la Escuela Misión Dotar de herramientas técnicas a dirigentes políticos en gestión de gobierno y a aquellos que aspiren a formar parte de la misma no solo en los ámbitos de gobiernos estaduales, sino también en las instituciones de la sociedad civil. Valores       

Gestión orientada al ciudadano. Excelencia académica. Flexibilidad y adaptabilidad de la oferta académica en función de las necesidades. Eficiencia en la utilización de los recursos del Estado. Utilización intensiva de las TIC. Transparencia, accesibilidad, participación y colaboración de cara a la ciudadanía. Igualdad de acceso a oportunidades para la sociedad.

Estructura 

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El Consejo Rector está presidido por el Ministro de Gobierno, Seguridad y Justicia, y por tres legisladores designados a propuesta de la Honorable Legislatura de la Provincia. La Secretaría Académica de la Escuela de Gobierno está a cargo de la Secretaria de Estado de Gobierno y Justicia. 77

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La ejecución y desarrollo de las actividades operativas de la Escuela de Gobierno están exclusivamente a cargo de la Dirección de la Escuela de Gobierno. El Consejo Rector y la Secretaría Académica (cargos honorarios), sólo intervienen en la determinación de los objetivos estratégicos. La estructura de RR.HH. de la Dirección de la Escuela de Gobierno, está compuesta por dos administrativos.

3. Modelo de Gestión de la Escuela de Gobierno 3.1. Diagnóstico de situación A partir del 29 de octubre de 2015, con la asunción de las nuevas autoridades de la provincia, desde el Ministerio de Gobierno, Justicia y Seguridad, en conjunto con la Secretaría de Estado de Gobierno y Justicia de la Provincia, se estableció como uno de los objetivos prioritarios, poner en funcionamiento la Escuela de Gobierno de Tucumán. Por tal motivo, las autoridades establecieron una agenda de trabajo que comenzó por la realización de un diagnóstico de la situación que permitiera establecer los cursos de acción a seguir y los recursos necesarios. Para la realización del precitado diagnóstico, se mantuvieron reuniones de trabajo con referentes de instituciones académicas y con dirigentes de diferentes ámbitos de la sociedad. De estas reuniones, surgieron las siguientes conclusiones, que se exponen como árbol de problemas y análisis FODA a continuación. Árbol de Problemas Problema central Se detectó una gran demanda insatisfecha en materia de capacitación y profesionalización por parte de los diferentes sectores de dirigentes de la provincia. Causas 

Altos costos para afrontar programas de formación. o Ausencia de una institución en la provincia capaz de profesionalizar a la dirigencia de Tucumán con una perspectiva multidisciplinaria. o Falta de recursos económicos para afrontar los costos de realizar programas de formación. 78

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o Dificultad para acceder a programas de formación dictados por instituciones académicas de otras provincias. 

Oferta académica no alineada con las demandas de la dirigencia de la provincia. o Escasa flexibilidad de las instituciones académicas locales para brindar programas de formación ajustados a las demandas de la dirigencia provincial. o Heterogeneidad de la dirigencia provincial, respecto a su formación académica, a sus intereses y necesidades de formación. o Los programas de formación dictados en el ámbito del Gobierno de Tucumán, principalmente están orientados a los miembros del ejecutivo provincial.

Efectos 

Dificultad para modernizar las organizaciones. o Dificultad de sectores de la dirigencia para incorporar nuevas herramientas de gestión. o Limitaciones para el desarrollo de proyectos innovadores.



Gestión con resultados negativos. o Limitaciones para monitorear proyectos y realizar evaluaciones de impacto. o Percepciones negativas por parte de la sociedad respecto a la profesionalización de la dirigencia.



Inequidad en las oportunidades para diferentes sectores de la dirigencia. o Ventajas comparativas por parte de la dirigencia con mayor acceso a recursos. o Dificultad en la dirigencia de ONG para financiar proyectos a través organismos internacionales.

Análisis FODA Fortalezas  Firme decisión política de poner en funcionamiento la Escuela de Gobierno.  Factibilidad de realizar alianzas con instituciones académicas de Tucumán y Bs. As.  Disponibilidad presupuestaria.  Disponibilidad de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.  A partir de las reuniones de trabajo se fortalecieron los vínculos con instituciones académicas y referentes de la dirigencia provincial. 79

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Debilidades  Limitaciones de espacio físico disponible en el palacio de gobierno.  Limitaciones en la disponibilidad de recursos humanos. Oportunidades  Gran interés por parte de los actores involucrados, stakeholders (Funcionarios Públicos, Instituciones académicas, Dirigentes provinciales).  Acceso a programas de formación a distancia, con diferentes modalidades y temáticas muy variadas.  Utilización de las TIC para gestionar una red de networking que agregue valor a la oferta académica. Amenazas  Altas expectativas respecto a la oferta de la Escuela de Gobierno, por parte de los actores involucrados. No cumplirlas podría provocar efectos negativos y barreras en el futuro.  Necesidad de demostrar eficiencia y eficacia en corto plazo, para construir confianza y credibilidad frente a la ciudadanía. Conclusiones del diagnóstico Dada la situación detallada precedentemente, establecieron ocho premisas fundamentales, las que a continuación se detallan: 1. La eficiencia en el uso de los recursos era imprescindible para garantizar la viabilidad de la EG. 2. La oferta académica debía responder a la demanda real por ella, en la mayor medida posible. 3. El funcionamiento y la gestión de la EG, debía ser transparente e inclusiva, así se construiría la confianza con la comunidad en su conjunto y se legitimaría la gestión. 4. Las limitaciones de recursos debían suplirse con el máximo aprovechamiento de las TIC. 5. Las limitaciones de espacio físico, se debían traducir en oportunidades para establecer redes institucionales de cooperación. 6. La publicidad y difusión de las actividades de la EG, debía proporcionar información oportuna, pertinente y relevante. 7. El monitoreo de la gestión debía basarse en indicadores objetivos para evaluar los resultados. 80

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8. La oferta académica de la EG, debía construirse de forma flexible, en función de la demanda y dinámica, en relación a la velocidad para monitorear y corregir los desvíos.

Diseño de la Estrategia En consonancia con el Plan Nacional de Modernización del Estado se comparte la necesidad de “lograr la utilización de los recursos con miras a una mejora sustancial en la calidad de vida de los ciudadanos focalizando su accionar en la producción de resultados que sean colectivamente compartidos y socialmente valorados”31. Se decidió adoptar como marco de referencia, a los principios del gobierno electrónico detallados en la Carta Iberoamericana.32 La estrategia adoptada se detalla en los siguientes objetivos, acciones y resultados. Objetivo 1: Lograr una oferta académica de alta calidad, orientada a la demanda de la dirigencia. Acciones 1. Suscribir convenios con diferentes Instituciones Académicas. 2. Desarrollar un sistema de información, con capacidad para captar intereses y preferencias. 3. Diseñar reportes con preferencias e intereses, clasificados según diferentes criterios de segmentación (edad, formación, ocupación, etc.) 4. Evaluar la calidad de los contenidos académicos según la experiencia de los alumnos de la EG. 5. Evaluar el grado de ajuste entre la oferta de programas de la EG y las demandas de los dirigentes y la sociedad en general. Resultados 1. Convenios con la EG, UNT, UNSTA, USP-T, FLACSO, AUSTRAL y el CAM (Tucumán). 2. Sistema de preinscripción a la EG con acceso online (http://escueladegobierno.tucuman.gov.ar/). Permite captar información 31

Ministerio de Modernización de la Nación, Decreto 434/2016

CLAD, óp. Cit. p. 8.

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personal, formación alcanzada, intereses clasificados en 23 áreas de conocimiento, con 140 posibles temas distribuidos en las áreas. 1872 registros en la base de datos. 3. Base de datos que permite integrar reportes con segmentación por edad, nivel de formación, lugar de residencia, intereses de formación y tipo de programa que desearía realizar. 4. Mediante evaluaciones de satisfacción se recogen las valoraciones de los alumnos. Las encuestas se envían por e-mail y se completan de manera online, los resultados se integran a la base de datos de EG y permiten clasificar las valoraciones de los alumnos. Por otra parte, esta información se cruza con la base de datos de consultas. 5. Mediante evaluaciones de satisfacción se recogen las valoraciones de los alumnos. Las encuestas se envían por e-mail y se completan de manera online, los resultados se integran a la base de datos de EG y permiten clasificar las valoraciones de los alumnos. Por otra parte, esta información se cruza con la base de datos de consultas. Objetivo 2: Lograr cooperación e involucramiento de los diferentes partidos políticos, sindicatos y la dirigencia de otros sectores. Acciones 1. Suscribir convenios con todos los partidos políticos y sindicatos de la provincia. 2. Establecer procedimientos que garanticen la respuesta del 100% de los requerimientos de información y/o consultas respecto a las actividades y el funcionamiento de la EG. Resultados 1. Los 7 partidos políticos de mayor relevancia en la Provincia suscribieron convenios con la EG. 2. 20 Sindicatos suscribieron convenios con la EG. 3. Un mecanismo de respuesta automática, confirma la recepción de las consultas que llegan vía e-mail (ya sea de manera directa o a través de la sección "contacto" de la web oficial de la EG o vía Facebook y Twitter. Las mismas son respondidas de manera personalizada por el personal de la EG. También se reciben consultas telefónicas personales. Las consultas son registradas y clasificadas por temas, lo que permite identificar posibles aspectos a mejorar.

Objetivo 3: Garantizar la transparencia y accesibilidad. 82

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Acciones 1. Publicitar los términos y condiciones para ser beneficiario de un programa de formación de la EG. 2. Establecer mecanismos de difusión y publicidad de las actividades de la EG. 3. Establecer mecanismos de otorgamiento de beneficios por parte de la EG, que garanticen la equidad y transparencia. 4. Evaluar la accesibilidad según la experiencia de los alumnos de la EG. Resultados 1. Al momento de que un interesado se postula para acceder a una beca otorgada por la EG, en el cuerpo de cada formulario de postulación, se explicitan los términos y condiciones. Los que al momento de ser otorgada la beca son refrendados en un documento en formato papel. 2. Al momento de abrir el período de postulación para becas, se envía un e-mail con la invitación a participar y un link que dirige a un formulario de postulación on-line. Las actividades se publicitan también, en la web oficial de la EG, en las pestañas de Agenda y Noticias. También vía Facebook y Twitter. Y por medios tradicionales TV, Radio, medios gráficos. Se envían recordatorios y alertas por sms, whatsapp y e-mail. Mensualmente se realiza un informe audiovisual (video) con las actividades realizadas, que se difunde por redes sociales. 3. Las postulaciones para ser beneficiado con una beca de la EG, se realizan mediante un formulario que se completa de manera on-line. El mismo capta la información del postulante y la integra a la base de datos de la EG. Esto permite sortear barreras geográficas y temporales. Los beneficiados, si se supera el cupo de becas con la cantidad de postulantes, surgen de un sorteo público que se realiza en el palacio de gobierno de la provincia. Los resultados de los sorteos son comunicados a todos los participantes. 4. Mediante evaluaciones de satisfacción se recogen las valoraciones de los alumnos. Las encuestas se envían por e-mail y se completan de manera online, los resultados se integran a la base de datos de EG y permiten clasificar las valoraciones de los alumnos. Por otra parte, esta información se cruza con la base de datos de consultas.

Objetivo 4: Garantizar la conservación y confidencialidad de la información de los ciudadanos. Acciones 83

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1. Velar por la seguridad, conservación y confidencialidad de la información. 2. Establecer procesos de archivo y conservación de la documentación obligatoria para respaldar en formato físico y garantizar la legalidad de la gestión de la EG. Resultados 1. El sistema cuenta con los procedimientos de resguardo y recuperación, que son gestionados por proveedor externo. Cuya contratación fue evaluada por técnicos informáticos y especialistas en derecho. 2. Se establecieron procedimientos y sistemas de archivo y conservación de la documentación que interviene en los procesos de la EG. Ejemplos: Convenios, Legajos de Alumnos, Términos y Condiciones con firma y aceptación de becarios, etc.

Objetivo 5: Garantizar la accesibilidad de los programas de formación y velar por el cumplimiento del cursado completo de los mismos. Acciones 1. Desarrollar una oferta académica "multiplaforma". 2. Monitorear la terminalidad de los programas y evaluar aspectos a mejorar. Resultados 1. Se desarrolló un programa de formación con actividades en diferentes formatos. A distancia, utilizando plataformas moodle de diferentes universidades y videoconferencias, diplomaturas, trayectos de carreras de posgrados y de carreras de grado. Presenciales, conferencias, diplomaturas, trayectos de carreras de posgrados y de carreras de grado. En desarrollo, nuevos programas de formación terciaria y universitaria con instituciones de la provincia. 2. Se realiza un seguimiento durante el dictado de los programas y se evalúan las causales de deserción, las mismas se clasifican y se integran a la base de datos de la EG. 4.3 Implementación de la Estrategia A partir de la utilización del sistema de preinscripción se pudieron detectar los intereses que mayor demanda tenían. Sobre una base de 1.872 registros se presentan a continuación los porcentajes de la demanda:

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Ranking: Demanda por Áreas TERCER SECTOR, ASOCIATIVISMO Y ECONOMÍA… INFRAESTRUCTURA TURISMO FINANZAS PÚBLICAS Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA RELACIONES INTERNACIONALES AGROINDUSTRIA SEGURIDAD PARLAMENTARIA SALUD Y DEPORTE CULTURA ECONOMIA SUSTENTABILIDAD Y MEDIOAMBIENTE ENERGÍA Y MINERÍA GOBIERNOS LOCALES MODERNIZACIÓN DEL ESTADO SISTEMAS ELECTORALES GESTIÓN ESTRATÉGICA TRABAJO DESARROLLO SOCIAL EDUCACION COMUNICACIÓN JUSTICIA Y DD.HH. 0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00% 12,00% 14,00% 16,00%

Los cupos para cada programa, responden a las estimaciones de la demanda, esto implica que la oferta va alineada con la demanda, no sólo en las áreas de interés, sino también en las proporciones de recursos que se destinan a cada una de ellas. Las proporciones de un total de 490 becas otorgadas, se presentan a continuación: Área Comunicación Justicia y DD.HH. / Educación Sistemas Electorales Gestión Estratégica Trabajo Desarrollo Social Modernización del Estado Energía y Minería TOTAL

Porcentaje 34,69% 27,55% 13,27% 7,14% 6,12% 5,10% 4,08% 2,04% 100,00%

Modalidad

Porcentaje

Presencial

84,69%

Virtual - A distancia

15,31%

TOTAL

100,00%

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Ranking Oferta por Áreas Energía y Minería Modernización del Estado Desarrollo Social Trabajo Gestión Estratégica Sistemas Electorales Justicia y DD.HH. / Educación Comunicación 0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

4.4 Monitoreo y Evaluación de la Estrategia Los resultados parciales, obtenidos a la fecha de un total de 113 encuestas de satisfacción respondidas, pueden sintetizarse en las siguientes tablas: Valoración de los contenidos desarrollados de los programas Muy útiles Útiles Indiferentes

Valoración de la accesibilidad PORCENTAJE metodología de INSCRIPCIÓN a los PORCENTAJE 66,67% programas 25,00% Muy accesible Accesible 4,17%

50,00% 33,33%

Inútiles

4,17%

Correcta

16,67%

TOTAL

100,00%

TOTAL

100,00%

Valoración de la metodología del dictado de las CLASES

PORCENTAJE

Muy accesible

37,50%

Correcta

33,33%

Accesible

29,17%

TOTAL

100,00%

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Valoración de la utilidad de la EG, en su carácter de formadora de líderes y dirigentes en materia de políticas públicas Muy útil Útil Indiferente TOTAL

PORCENTAJE 75,00% 20,83% 4,17% 100,00%

Listado de indicadores de monitoreo: Indicadores de eficiencia en la comunicación y difusión  Cantidad de visitas a la página oficial de la EG.  Noticias más visitadas.  Origen: PC de escritorio / Teléfono Móvil / Tablet.  Porcentaje de correos enviados y recibidos por el destinatario.  Porcentaje de correos abiertos por el destinatario.  Porcentaje de inscripciones direccionadas desde un correo electrónico enviado por la EG.  Interacciones y actividad en Redes Sociales.  Porcentaje de respuesta a consultas recibidas. Segmentadas por temas y por medio utilizado (Personal, Teléfono, e-mail, Redes Sociales).

Indicadores de Accesibilidad  Porcentaje de consultas recibidas por la EG, originadas en inconvenientes de accesibilidad.  Porcentaje de procesos de inscripción abandonados antes de finalizar.  Encuestas de satisfacción. Indicadores de Eficacia  Porcentaje de alumnos que finalizan los programas de formación.  Ejecución presupuestaria.  Cumplimiento de plazos.  Encuestas de satisfacción

4.5 Principales logros 87

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 



  

Se logró generar una oferta académica que atendiera razonablemente la demanda relevada. Se generaron importantes alianzas con Instituciones Académicas de Tucumán, Bs. As. y Salta que posibilitaron generar sinergias que agreguen valor a la oferta académica. La utilización intensiva de las TIC, posibilito incrementar la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles y sortear barreras y limitaciones de tipo presupuestaria y geográfica. Se generó un sistema de información con una base de datos que podría complementar las bases y registros de otras áreas del Estado. Los resultados de las mediciones de satisfacción de los participantes de programas de formación de la EG, son altamente positivas. Se implementó un sistema de gestión basado en la participación, colaboración y el uso intensivo de la TIC, cuyos principios pueden replicarse en otras áreas.

4.6 Proyectos en desarrollo      

Continuar refinando la detección de demandas de formación, para brindar una oferta cada vez más ajustada las necesidades y requerimientos de la dirigencia. Obtener certificaciones de calidad que contribuyan con la generación de valor público, de eficiencia y confiabilidad. Desarrollar mecanismos de participación orientados a la interacción mediante sistemas operativos Android e iOS. Desarrollo de una plataforma en moodle (aula virtual) con contenidos propios. Aula equipada para conferencias vía streaming. Habilitar una biblioteca digital, con acceso gratuito a contenidos digitales.

Bibliografía SARTORI, G (2008) La democracia en 30 lecciones, Taurus. AGUILAR VILLANUEVA, L F ( 2 0 0 6 ) Gobernanza y gestión pública, Fondo de Cultura Económica. CLAD, (2007) Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, aprobada por la IX Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. ORSZAG, P. (2009) Memorandum for the heads of executive departments and agencies, Open Government Directive. 88

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MINISTERIO DE MODERNIZACIÓN DE LA NACIÓN, Decreto 434/2016. CALDERÓN, C y LORENZO, S (2010) Open Government, Algón Editores MMX. CORREA ARIAS, C A (2013) Las redes sociales y la participación ciudadana: Democracia 2.0, ed. Distal. PEREYRA, S (2013) Política y transparencia: la corrupción como problema público, Ed. Siglo veintiuno. O’DONNELL, G (2011) Democracia delegativa, Ed. Prometeo. CAO, H (2015) El estado en cuestión: ideas y política en la administración pública argentina 1958 – 2015, Ed. Prometeo.