MANUAL DEL INSTRUCTOR Capacitación “Sistema de Evaluación del Desempeño”
Abril de 2014
ÍNDICE Carta Descriptiva ......................................................................................................................... 2 1. Evaluación del desempeño...................................................................................................... 5 1.1. Antecedentes.................................................................................................................... 5 1.2. Importancia de la evaluación del desempeño ................................................................... 5 1.3. Evaluación del desempeño y Gestión del desempeño ...................................................... 6 1.4. Etapas de la evaluación del desempeño........................................................................... 7 1.5. Objetivo de la evaluación del desempeño......................................................................... 7 1.6. Métodos de evaluación del desempeño ............................................................................ 7 2. Método de Evaluación del Desempeño en Centros Comunitarios ......................................... 10 2.1. Descripción de los factores ............................................................................................. 10 2.2. Criterios a evaluar .......................................................................................................... 10 2.3. Escala de calificación ..................................................................................................... 12 2.4. Procedimiento de la evaluación del desempeño ............................................................. 13 2.5. Análisis y concentración de los resultados...................................................................... 13 2.6. Errores en la evaluación ................................................................................................. 14 Error de tendencia central .............................................................................................. 14 Error de contraste .......................................................................................................... 14 Efecto halo ..................................................................................................................... 14 3. Entrevista de retroalimentación ............................................................................................. 15 3.1. Concepto ........................................................................................................................ 15 3.2. Preparación de la entrevista ........................................................................................... 15 3.3. Cómo conducirse en la entrevista ................................................................................... 16 3.4. Comienzo de la entrevista .............................................................................................. 16 3.5. Discusión del desempeño ............................................................................................... 16 3.6. Cierre de la entrevista..................................................................................................... 17 3.7. Consideraciones finales .................................................................................................. 17
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Carta Descriptiva NOMBRE DEL CURSO:
DIRIGIDA A: Coordinadores comunitarios
Sistema de Evaluación del desempeño
Coordinador General y DURACION: 4 horas de Zona de Centro
REQUISITOS: Personal responsable de la Coordinación de Centros Comunitarios y que actuarán como evaluadores del desempeño del personal a su cargo, así como retroalimentadores de los resultados de evaluación.
OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso, el participante comprenderá la importancia de un Sistema de evaluación de desempeño aplicado en los Centros Comunitarios DIF Municipal.
CONTENIDO TEMATICO 1. Evaluación del desempeño 1.1. Antecedentes 1.2. Importancia de la evaluación del desempeño 1.3. Evaluación del desempeño y Gestión del desempeño 1.4. Etapas de la evaluación del desempeño 1.5. Objetivo de la evaluación del desempeño 1.6. Métodos de evaluación del desempeño
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
TIEMPO PARCIAL
0:40 minutos El participante conocerá Dinámica ¨Rompe Hielo¨ los antecedentes, importancia y aplicación Exposición por parte del de un sistema de instructor. evaluación de desempeño. Así como los diferentes métodos que existen para la evaluación.
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2. Método de Evaluación del Desempeño en Centros Comunitarios 2.1. Descripción de los factores 2.2. Criterios a evaluar 2.3. Escala de calificación 2.4. Procedimiento de la evaluación del desempeño 2.5. Análisis y concentración de los resultados 2.6. Errores en la evaluación 3. Entrevista de retroalimentación 3.1. Concepto 3.2. Preparación de la entrevista 3.3. Cómo conducirse en la entrevista 3.4. Comienzo de la entrevista 3.5. Discusión del desempeño 3.6. Cierre de la entrevista 3.7. Consideraciones finales
4.Sistema de apelación 4.1. Integrantes 4.2. Mecánica 4.3. Factores de decisión
Los coordinadores general y de zona de Centro comunitario, analizarán la metodología específica de evaluación a aplicar, comprendiendo los factores y criterios a evaluar, así como la escala de calificación a utilizar.
Exposición por parte del 1: 30 minutos instructor.
Los coordinadores general y de zona de centro comunitario obtendrán los conocimientos necesarios para llevar a cabo una eficaz entrevista de retroalimentación.
Exposición por parte del 1:20 minutos instructor.
Los participantes comprenderán en que consiste el sistema de apelación de la evaluación de desempeño.
Dinámica: Aplicación práctica de la metodología específica de evaluación de sempeño. Llenado de formatos de evaluación.
Dinámica: Entrevista de retroalimentación de evaluación de desempeño
Exposición por parte del 0:30 minutos instructor. Lluvia de ideas para determinar los beneficios, posibles fallas, y sugerencias en el sistema de apelación.
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TECNICA INSTRUCCIONAL: El curso sera impartido en su totalidad por la técnica expositiva, apoyándose de técnicas como la lluvia de ideas, permitiendo la participación activa de los participantes. Se aplicarán algunas dinámicas de rompe hielo, evaluación de desempeño con el fin de motivar la participación activa, así como la mejor comprensión de los temas.
MATERIAL DIDACTICO: 1. 2. 3. 4.
Manuales Formatos de evaluación Formato Guía de entrevista Presentación visual en power point del tema ¨Evaluación del desempeño¨
Descansos: Se tendrán 2 descansos de 5 minutos entre la exposición de temas, y un descanso de 20 minutos a la mitad del curso para coffe break.
EVALUACION: Inicial y de ajuste: Al inicio del curso, a través de un cuestionario oral se determinarán los conocimientos previos en relación al tema. Durante el curso, el instructor evaluará la participación de los asistentes.:
MATERIAL DE APOYO: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cañón Lap top Material para dinámicas Pizarrón Marcadores Bibliografía referente al tema.
De reacción: Al finalizar el curso les será entregado un cuestionario para evaluación del desempeño del instructor, coordinación del curso.
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1. Evaluación del desempeño 1.1. Antecedentes Robert Owen: Siglo XIX estructuró un Sistema de libros y blocks de carácter, Lanark, Escocia. En el libro se registraban reportes y comentarios, y el block integrado por páginas de colores, como señales del rendimiento. Francis Galton (1822-1911): ideó nuevos métodos estadísticos para medir las diferencias individuales. Wilhelm Wundt en 1879 en Leipzing, Alemania fundo el primer laboratorio de psicología experimental, con estudios científicos de la conducta humana. La calificación de méritos permaneció estancada hasta que: Winslow Taylor planteo 3 principios considerados como el inicio de la evaluación de individuos de manera sistematizada: a) seleccionar los mejores hombres para el trabajo b) instruirlos en métodos eficientes y movimientos más económicos a aplicar su trabajo, y c) conceder incentivos en salarios más altos para los mejore trabajadores. Programas de calificación de méritos o de evaluación del desempeño: Tienen como finalidad determinar ascensos y los aumentos de sueldos, y son parte del plan de mejoramiento de empleados. Resulta de especial interés analizar el deficiente avance que ha tenido en el sector público (con sus posibles excepciones).
1.2. Importancia de la evaluación del desempeño La primera pregunta que surge al tratar de implementar un sistema de evaluación del desempeño es ¿Por qué es importante implementarlo? Existen diversas aplicaciones para los sistemas de evaluación, del desempeño hoy en día, casi todas, casi todas enfocadas al recurso humano de cualquier institución. De los beneficios más importantes de una evaluación del desempeño, podemos destacar los siguientes:
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1. Proporcionar retroalimentación. Al evaluar el personal, la organización obtendrá datos e información que le será útil para saber cuál es el estado real del entorno en que se desarrollan las actividades de trabajo. 2. Motivar el mejoramiento del desempeño. El personal que es evaluado, dará lo mejor de sí mismo para incrementar o mantener el nivel de desempeño en el que se encuentra, en la búsqueda de la obtención de mejores resultados. 3. Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo. Los resultados de la evaluación del desempeño deberán mostrar cual es el área de oportunidad de cada empleado, y esto le permitirá a la institución saber en qué sentido debe capacitar y desarrollar las habilidades y conocimiento de su personal. 4. Tomar decisiones validas en cuanto al personal. La evaluación del desempeño será una base para justificar las decisiones en cuanto a promociones o ascensos. 5. Como punto de referencia para establecer el desempeño esperado. Las calificaciones que se asignen en la evaluación serán útiles para comparar el rendimiento el personal, de unos con otros, y estimar el desempeño que requiere un posible candidato al puesto.
1.3. Evaluación del desempeño y Gestión del desempeño Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un proceso que pretende identificar las fortalezas y debilidades del personal con el objetivo de enfocar de manera más eficiente los esfuerzos de la organización. Le recopilación de datos, como unidades de producidas, errores cometidos. Se utiliza para encontrar posibles áreas de oportunidad para aprender y desarrollarse dentro de la organización La evaluación del desempeño es una apreciación constante del proceder de las personas en los cargos que ocupan. En algunas empresas la evaluación del desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o inclusive de una comisión de evaluación, según los objetivos de la evaluación. Gestión del desempeño La evaluación del desempeño es una de las piezas clave para alinear la gestión de los recursos humanos con la estrategia de la empresa. El poder didáctico de la evaluación periódica del desempeño es mucho mayor si tiene efectos sobre la parte variable de la retribución del trabajador. Además, la gestión del desempeño permite fundamentar un primer diagnóstico de las necesidades formativas del trabajador, así como su plan de desarrollo profesional dentro de la organización.
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Por último, la gestión del desempeño sirve de feedback a los procesos de reclutamiento, selección y formación de los recursos humanos. Objetivos
Identificar e interpretar el proceso y las finalidades de la instauración de un sistema de evaluación del desempeño.
Diferenciar entre evaluación del desempeño actual y evaluación del potencial.
Construir y aplicar instrumentos de evaluación del desempeño, en función de los principales métodos disponibles.
Interpretar las distorsiones que aparezcan en una evaluación del desempeño, distinguiendo entre medidas objetivas y subjetivas.
Diseñar y aplicar una entrevista de retroalimentación.
1.4. Etapas de la evaluación del desempeño 1. 2. 3. 4. 5.
Capacitación de los instructores a los evaluadores Implementación de la evaluación del desempeño Retroalimentación de la evaluación (Entrevista) Procedimiento de apelación a la evaluación Recursos de Resolución sobre apelaciones
1.5. Objetivo de la evaluación del desempeño Esta evaluación primera que se considera para los coordinadores de los centros comunitarios del Sistema DIF (Desarrollo Integral de la Familia) para identificar la situación actual a fin de desarrollar un modelo único tanto en el puesto (perfil y descripción de puesto) y de evaluaciones futuras. Será una prueba inicial de evaluación y será considerada un modelo perfectible en evaluaciones de desempeño posteriores.
1.6. Métodos de evaluación del desempeño 1) Escalas de puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relación a una escala previamente determinada, representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador.
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2) Registro de acontecimientos críticos. Este método se basa en que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son muy positivas o muy negativas. El principal inconveniente de este método es que la definición de incidente crítico no es clara y puede ser interpretada de manera diferente.
3) Clasificación, escalonamiento o jerarquización El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.
4) Distribución obligatoria o forzada. Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos, es decir cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados.
5) Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS): Su finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño. Tomando en cuenta los mismos ejemplos, pero relacionados en una escala cuantitativa, combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas.
6) Administración por objetivos. Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos, por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes se requiere que el empleado reciba retroalimentación periódica. Es probable que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos, se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
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7) Evaluación por Puntos Método más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación del desempeño, es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.
8) Escala gráfica de calificación Evaluar y calificar al empleado otorgando calificaciones para cada característica que se dispone anteriormente a calificar, de esta manera se pueden calificar las mismas características a cada uno de los empleados.
9) Comparación por factores. Es una técnica analítica, en donde los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación de este sistema propone cinco factores genéricos a saber: requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. 10) 360 Grados La evaluación de 360 grados, es un instrumento de valoración de destrezas, conductas y/o actitudes, que incorpora la apreciación y comentarios del entorno laboral de un empleado, que puede estar integrado por su Jefe o Líder, pares u homólogos, colaboradores o subordinados, Clientes Internos y Clientes Externos. La evaluación 360, la cual puede incluir la autovaloración del empleado ofrece un enfoque holístico, de mayor expresividad y potencial que el clásico enfoque de evaluación de 90 grados, donde el Líder, Gerente o jefe valora el desempeño de un colaborador o subordinado, aplicando un enfoque lineal, que al ignorar las interacciones del empleado o colaborador con el entorno laboral introduce un factor de sesgo importante al estar determinado por la calidad de la relación profesional entre el Gerente o jefe, y su subordinado o colaborador. 360 Grados es la evaluación de desempeño laboral que realizan algunas empresas para retroalimentar el ejercicio de individuos desde un panorama general acorde a sus interacciones durante las horas de trabajo; con el fin de buscar una buena interacción entre los empleados y un rendidor funcionamiento de la empresa. Esta evaluación contraria a la tradicional, proporciona una mayor visión a puntos de falla y la mayoría de las veces es mejor aceptada, ya que su valor es grupal y no cae en una sola persona quien lo hace en juicios poco conocidos por los individuos.
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2. Método de Evaluación del Desempeño en Centros Comunitarios Método mixto de evaluación: Escalas de calificación: Considerado para los factores excepto el de eficiencia. La escala tomada en cuenta es 4, 3, 2, 1 donde 4 es Excelente (La más alta) y 1 es insatisfactorio (La más baja) Método de 360: Manejado para los factores de Responsabilidad, Honestidad/Confiabilidad y Capacidad para tolerar la frustración a razón que evalúen usuarios, instructores/asesores, personal de apoyo y demás personas vinculadas al centro comunitario Método por objetivos: utilizado para el factor de Eficiencia para que después de la aplicación, se consideraran objetivos futuros para ampliar la capacidad instalada y perseguir que los coordinadores mejoren en próximos periodos
2.1. Descripción de los factores Capacidad para tolerar la frustración: Habilidad para afrontar y manejarse con situaciones adversas y estresantes sin sentirse desbordado. Calidad en el trabajo: Exactitud rapidez y ausencia de errores en el trabajo desarrollado Apego al proceso: Habilidad que muestra a la hora de captar las órdenes establecidas por el supervisor que denota un nivel adecuado de conocimientos Eficiencia: Facultad de orientar algo o a alguien con el objetivo de alcanzar una determinada meta, mediante la optimización de los recursos disponibles. Honestidad y/o confiabilidad: Cualidad humana que consiste en comportarse y expresarse con sinceridad y coherencia, respetando los valores de la justicia y la verdad. Responsabilidad: Representa el fiel cumplimiento de las obligaciones que corresponden a su puesto, así como las consecuencias que tienen éstas en los resultados finales, demostrando así, su compromiso
2.2. Criterios a evaluar Factor y criterios a evaluar Capacidad para tolerar la frustración: 1
El coordinador establece y mantiene una buena armonía y ambiente laboral con sus compañeros de trabajo y subordinados.
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El coordinador establece y mantiene buena relación de trabajo y una excelente comunicación con su jefe.
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El coordinador se esfuerza por brindar buena atención a los clientes externos como proveedores u otras personas interesadas. 10
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El coordinador muestra confianza y amabilidad al momento de brindar servicios a los usuarios.
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El coordinador busca soluciones eficaces a problemas que se le presentan durante la ejecución de sus tareas.
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El coordinador trabaja muy bien en grupo en situaciones de solución de problemas bajo presión.
Calidad en el trabajo: 1
El coordinador demuestra exactitud al desarrollar su trabajo.
2
El coordinador muestra compromiso hacia la excelencia.
3
El coordinador busca formas para mejorar y promover la calidad de su trabajo.
4
El coordinador aplica retroalimentación para mejorar su desempeño.
5
El coordinador revisa su trabajo para asegurar la calidad del mismo.
Apego al proceso: 1
El coordinador observa y pone en práctica las políticas y normas vigentes.
2
El coordinador tiene conocimiento de su trabajo, es el conocimiento que tiene los empleados con respecto a sus puestos de trabajo.
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El coordinador demuestra que tiene las habilidades y destrezas necesarias para que se desarrolle del puesto de trabajo.
Eficiencia: 1
Administración general del centro comunitario
2
Eficiencia de la capacidad instalada.
3
Talleres requeridos por la población.
4
Atención a los requerimientos y necesidades de los instructores y/o maestros.
Honestidad y/o confiabilidad: 1
El coordinador tiene plena seguridad y confianza depositada en su puesto y su persona por usuarios, asesores y demás personas.
2
El coordinador ejerce sus funciones y tareas sobre bases sólidas morales, con valores y principios y su integridad personal.
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El coordinador usa el dinero otorgado solo para los gastos, partidas y tareas autorizadas/establecidas.
4
El coordinador tiene entera función y exhibe las cuentas sin manipulación en los reportes.
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El coordinador es veraz con la información, que cumpla con lo que propone y 11
menciona, siendo confiable para los demás individuos. Responsabilidad:. 1
El coordinador es responsabilidad en la coordinación del cuidado de inmuebles, equipo, material orden y limpieza en el centro
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El coordinador es puntual y asiste todos los días
3
El coordinador entrega de reportes completos y a tiempo
4
El coordinador tiene iniciativa para implementar actividades de beneficio para el Centro.
5
El coordinador protege los recursos en contra del desperdicio, pérdida o el mal uso.
2.3. Escala de calificación Esta escala es para los factores: Responsabilidad, calidad en el trabajo, capacidad para tolerar la frustración, apego a los procesos y honestidad y/o confiabilidad Puntos
Grado
Definición
10
Excelente
La ejecución con respecto a la característica o comportamiento es excepcional, lo mejor posible para el puesto.
9
Bueno
La ejecución con respecto a la característica o comportamiento llena los requisitos del puesto. Esta es la norma básica para calificar cada característica.
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Deficiente
La ejecución con respecto a la característica es baja; deberá mejorar en un periodo de tiempo razonable.
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Insatisfactorio La ejecución con respecto a la característica o comportamiento es demasiado baja y sin posibilidad de mejorar en un plazo razonable; no justifica su conservación en el puesto.
El factor de eficiencia se manejará por porcentajes OBJETIVOS
0-25%
26-50%
51-75%
76-100%
PTOS
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2.4. Procedimiento de la evaluación del desempeño
2.5. Análisis y concentración de los resultados Cada uno de los coordinadores de zona tendrá que realizar un concentrado del resultado de la evaluación en forma de tabla para que sea entregado al subdirector general de asistencia social.
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2.6. Errores en la evaluación Error de tendencia central Algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en torno a la media, independientemente del desempeño de un empleado. Un supervisor que cree en nunca clasificarlo como excelente está demostrando un error de tendencia central.
Error de contraste Los supervisores que califican a los subordinados comparándolos entre sí en lugar de como se comparan contra los estándares de desempeño cometen el error de contraste. Este tipo de error puede causar que un empleado que está teniendo un desempeño según el promedio según los estándares tenga una alta calificación debido a que sus compañeros están por debajo del mismo.
Efecto halo El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresión positiva de la habilidad de un empleado en un área y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios de calificación. Los seres humanos tienden a considerar algunos rasgos más importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los empleados según los rasgos que él considera superiores más importantes en todas las áreas de calificación y los empleados no poseen esas características, el supervisor está cometiendo el error efecto halo.
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3. Entrevista de retroalimentación 3.1. Concepto Comunicación descriptiva a través de la cual de manera verbal y no verbal se transmite a otra persona o grupo, como es percibido y sentido su comportamiento.
3.2. Preparación de la entrevista Más mal que bien puede resultar una entrevista mal planeada; por lo tanto la planeación cuidadosa es la prioridad máxima para llevar a cabo la entrevista. El supervisor debe seleccionar mínimo 6 factores aplicables a los requerimientos del puesto del empleado. NOTA: Si hay más de una persona ocupando el mismo puesto, todos deben ser evaluados con los mismos criterios elegidos. Adicionalmente el supervisor deberá: 1. Calendarizar la entrevista con tiempo de anticipación suficiente para ambos, supervisor y empleado. 2. Ocupar un lugar privado para mantener las interrupciones al mínimo. 3. Revisar la información pertinente del empleado, incluyendo expediente personal, desempeño y estatus de proyectos y descripción de puesto. 4. Evitar ambigüedades: 1) clarificar los criterios de evaluación, 2) explicar la razón por la que se dan ciertos puntajes, y 3) determinar cuáles son las áreas de mejora. 5. Considerar el punto de vista del empleado. Anticipar cual podría ser su reacción durante la entrevista, recordando que cada empleado es diferente y cada uno podría reacción de manera diferente a la entrevista. 6. Para comenzar la entrevista de manera satisfactoria, de una declaración de apertura claramente preparada (Ejemplo: “estamos aquí para discutir su desempeño del periodo del 2013”). 7. Mantener una actitud positiva. En la entrevista si el supervisor está molesto o irritado, será mejor posponer la entrevista para un momento más apropiado. 8. Tener la información y formatos necesarios listos para poder consultarlos, tener demasiada información puede distraer la atención.
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3.3. Cómo conducirse en la entrevista Una entrevista de retroalimentación debe ayudar a mejorar el desempeño del trabajador:
Usando esa oportunidad para comunicarle su aprecio y reconocimiento por la contribución del empleado a la organización. Informar al empleado sobre su evaluación del desempeño y de los criterios usados para determinar los resultados. Tener un dialogo abierto y proactivo con el empleado acerca de cómo puede corregir o mejorar sus áreas de oportunidad y seguir desarrollando sus fortalezas. Clarificar cualquier malentendido sobre las expectativas del desempeño del empleado. Construir y cultivar una fuerte relación de trabajo entre el supervisor y el empleado. Establecer objetivos y metas para el siguiente periodo.
3.4. Comienzo de la entrevista La introducción que haga el supervisor puede marcar la pauta o el ambiente en que se desarrolle la entrevista, por esta razón será ventajoso para el supervisor crear un ambiente amigable y constructivo. El supervisor debe:
Ser natural. El enfoque debe ser amigable, cortés y profesional. Poner cómodo al empleado y estableces un rapport. Esto puede darse a través de un saludo agradable o una pregunta amigable donde el empleado pueda responder naturalmente (ejemplo: pregunta sobre el clima). Explicar al empleado el propósito de la entrevista y como fue evaluado. El empleado debe entender claramente el criterio usado para evaluarlo.
3.5. Discusión del desempeño Este es el punto crucial del proceso, el supervisor debe prepararse para enfrentar diversas reacciones del empleado. La mayoría de los empleados que hacen un trabajo satisfactorio estarán felices de saber que son apreciados y de cómo pueden mejorar su desempeño. Sin embargo, tratar con empleados que tienen un pobre desempeño o quienes son escépticos acerca de los criterios de evaluación es más difícil. Las siguientes directrices pueden ser de utilidad en cualquiera de las situaciones. El supervisor debe: 1. Felicitar al empleado sin exagerar. Fallar al reconocer un buen desempeño causa una actitud de “¿para que lo hago?”, pero, exagerar los cumplidos puede generar preguntas o dudas sobre la sinceridad y habilidades del supervisor. 16
2. Crítica constructiva: Si se señala una debilidad, ofrecer al empleado de manera constructiva una forma de corregirla. 3. Clarificar las razones del puntaje obtenido. Cite incidentes específicos de desempeño, maneje hechos y evite generalidades. 4. Asegurarse de que el empleado comprende qué es lo que se espera de él. 5. Haga preguntas y escuche. Permita al empleado expresar su punto de vista de la evaluación; esto puede resultar en el descubrimiento de las causas para un mal desempeño. Este proceso no debe ser una comunicación de una vía, sino una conversación. 6. No interrumpa, pero asegúrese de mantener la conversación en el tema central. 7. Pregunte al empleado por sugerencias acerca de cómo puede mejorar su propio trabajo. 8. Mantenga la evaluación centrada en el trabajo. Evite desviar la discusión a temas con respecto a deficiencias de la personalidad, salvo que afecten negativamente a las operaciones de los departamentos o el desempeño del empleado. 9. Mantener la objetividad. No muestre ira u hostilidad, independientemente de los comentarios hostiles que el empleado pueda hacer, permanezca calmado y profesional. 10. Si el empleado se molesta, escúchelo. No espere poder convencer al empleado de nada cuando éste se encuentra molesto. 11. Mantenga el respeto por el empleado. No se gana nada al “probar” la fuerza del empleado al mostrarse sínico, sarcástico o severo indebidamente. 12. Desarrolle y cultive el compromiso del empleado con pasos específicos para mejorar y darle seguimiento. Este compromiso debe ser documentado.
3.6. Cierre de la entrevista 1. Resuma la entrevista de retroalimentación y el plan de mejora del empleado. 2. Calendarice una entrevista de seguimiento, si es necesario. 3. Termine la entrevista con un comentario positivo y constructivo.
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3.7. Consideraciones finales El supervisor debe considerar las siguientes preguntas. Si la respuesta es “si” a cada una de ellas, la entrevista de retroalimentación ha sido exitosa.
¿El empleado entendió claramente las metas y objetivos para su cargo? ¿El empleado entendió claramente la razón por la que se le calificó insatisfactoriamente? ¿El empleado tiene un claro entendimiento de qué y cómo debe mejorar su desempeño? ¿El empleado está motivado para mejorar? ¿El empleado entiende las consecuencias del mejoramiento de su desempeño? ¿El empleado comprendió que se dará seguimiento a su desempeño? Como resultado de la entrevista, ¿Existe una mejor relación de trabajo entre el supervisor y el empleado?
El supervisor debe registrar los puntos importantes de la entrevista y tomar nota de lo que puede ser realizado de manera diferente para hacer de la siguiente entrevista más efectiva. Debemos recordar que la entrevista es parte importante de un proceso de continua comunicaciones entre el supervisor y el empleado.
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