análisis
POR: Antonio Dávila | Profesor Agregado, Contabilidad y Control, IESE (España)
A
menudo la innovación está en vuelta en un halo de misterio. Para muchos, impulsar la creativi dad y mantener el ritmo de nuevos pro ductos requiere cierto tipo de magia o transformaciones místicas, y sólo algunas empresas elegidas o aquellas que cuen tan con grandes dosis de suerte logran alcanzar y mantener niveles de innova ción significativos...
Por el contrario, la realidad demuestra que las empresas pueden gestionar el proceso de innovación. Innovar requie re más experiencia operativa y liderazgo que suerte. No es un conejo que se pue da sacar de la chistera en ocasiones de terminadas, sino que debe ser parte inte gral de la organización y funcionamiento diario de la empresa. La clave de la innovación reside en ser consciente de que el modo de in novar marca en qué se innova. Es decir, la combinación de estrategia, proce sos, indicadores, incentivos y liderazgo determinan el tipo de innovación que desarrolla la empresa. Por tanto, depen diendo del tipo de “mezcla” que se lleve
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a cabo se innovará de un modo u otro. Una combinación puede dar lugar a innovaciones incrementales sobre pro ductos y servicios ya existentes. Otro modo de combinar los mismos elemen tos produce, en cambio, como resulta do innovaciones radicales capaces de redefinir el sector. Lógicamente, decidir cómo se em plean cada uno de los ingredientes es responsabilidad del equipo directivo, que debe fijar los objetivos y alinear los elementos de innovación para obtener los resultados deseados. El equipo directivo debe desarrollar e implantar una estrategia de innovación: ¿Quiere competir la empresa con innova ciones incrementales más rápidas y mejo res, como hizo Toyota en los ochenta y los noventa? ¿O apostar por las nuevas tecno logías y modelos de negocio radicalmen te nuevos, más al estilo de las empresas de nueva creación? ¿Intenta desarrollar tanto innovación tecnológica como in novación en el modelo de negocio, como Apple con el iPod e iTunes? La estrategia definida por los ejecutivos de la organiza ción debe, por tanto, determinar el equili brio de las inversiones en innovación –de incremental a radical – y de los tipos de
innovaciones –de modelo de negocio a tecnología. Una vez establecidos los objetivos y de finida la cartera de innovación (incluida la dirección específica de los cambios del modelo de negocio y de las tecnologías), la gestión (que engloba la organización, los procesos, los indicadores y la com pensación) puede adaptarse a la tarea a realizar. La innovación no es una propues ta de “café para todos”.
Redes: los elementos esenciales
La unidad primaria de la innovación no es el individuo, son más bien las redes de personas que se encuentran dentro (I+D, marketing, producción) y fuera de la em presa (incluídos clientes, proveedores y socios estratégicos), que deben trabajar de modo eficiente, rápido y eficaz para lo grar rentabilizar la inversión. Para asegurar la eficiencia de estas redes y estimular la innovación –desde la gene ración de la idea hasta que se logra cap turar valor en el mercado– resulta crucial contar con una adecuada infraestructura de TI en la empresa. Cada vez con más frecuencia, las personas que forman par te de estas redes suelen encontrarse en diferentes lugares: compañeros que tra
Innovar requiere más experiencia operativa y liderazgo que suerte. No es un conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la organización y funcionamiento diario de la empresa. bajan lejos, oficinas de la misma unidad de negocio situadas en diferentes países, o personas que han optado por el teletrabajo. En este sentido, existen numerosos ejemplos de este tipo de interacción –inimaginable antes de que se produjera la revolución online– que han hecho posible que clientes, proveedores y colegas colaboren en tiempo real en el proceso de innovación: Boeing utilizó la colaboración electrónica en el desarrollo de sus nuevas flotas de aviones, el 777 y el 787. Y la farmacéutica Elli Lilly lanza mensajes en la red para pedir soluciones a problemas en el desarrollo de productos. El proceso de creación de estas redes se puede llevar a cabo de diversas maneras. BP, por ejemplo, formó grupos de innovación que abarcan distintos niveles jerárquicos para resolver problemas difíciles, en los que personas de diferentes divisiones comparten experiencias y transfieren conocimiento. En definitiva, estos grupos reúnen a los mejores para resolver un problema único. La estructura organizativa existente no aportaba los recursos apropiados o las perspectivas adecuadas para resolver estos problemas eran demasiado limitadas. En la actualidad, alcanzar el éxito sostenido en la innovación requiere más recursos y perspectivas de los que dispone una empresa. Por esta razón, diseñar la organización de manera que se incluya un número equilibrado de recursos externos es otro aspecto decisivo. Los nuevos productos de Logitech –una de las compañías más innovadoras en hardware de TI–, por ejemplo, proceden de ideas generadas en la propia compañía que han superado un análisis riguroso, ideas que los ingenieros desarrollan en interacción con otras empresas a través de muestras del sector o de visitas, y por medio de adquisiciones de empresas con productos de gran potencial.
Equilibrar los procesos que aportan creatividad y la captura de valor
La siguiente historia de dos empresas ilustra un tema importante. Cada empresa tenía su respectivo encargado de desarrollo de producto, con dos visiones
muy diferentes del significado de su trabajo. El primero de ellos pensaba que su responsabilidad consistía en asegurar que los directivos siguieran las indicaciones descritas en los procedimientos. Por el contrario, el encargado de la segunda empresa entendía su trabajo como la utilización de cada proyecto para aumentar la capacidad de desarrollo de productos. En la primera empresa, los directivos se enfrentaban a los procedimientos como a una burocracia contra la que había de luchar. Los directivos de la segunda los consideraban determinantes para dirigir de un modo efectivo. Adivine qué empresa tenía el mejor historial de innovación. Las ideas por sí solas no se convierten en realidades: son necesarios gestión y procesos. ¿Cómo desarrolla una em presa ideas nuevas? IDEO, por ejemplo, utiliza un planteamiento estructurado: personas con formaciones distintas participan en sesiones de brainstorming sobre los problemas que surgen en la compañía. ¿Cómo relaciona la empresa estas ideas con los recursos? Las divisiones corporativas de capital riesgo no sólo invierten en empresas estratégicas de nueva formación, sino que también escrutan la compañía en busca de ideas radicales. ¿Cómo selecciona la empresa las ideas a finan ciar? Una buena gestión de la cartera de innovación ayuda a asegurar que las ideas
incrementales, normalmente más atractivas desde el punto de vista financiero, no ahogan a las innovaciones radicales, más arriesgadas pero con un potencial de beneficio mayor. ¿Cómo se convierten las ideas en valor? Los procesos stage-gate combinan la necesidad de explorar con la urgencia de acercarse al mercado.
Sistemas de indicadores: iluminar el camino
En muchas empresas, medir es una parte importante del problema que tienen con la innovación. Por lo general, pocos de los sistemas de indicadores que se emplean tienen que ver con la estrategia de innovación. Pero no confundamos cantidad con calidad: contar con los sistemas de indicadores adecuados no significa multiplicarlos. Diseñar, controlar e interpretar indicadores del rendimiento innovador que conduzcan correctamente el rendimiento es uno de los distintivos de una compañía líder.
Un buen sistema de información para la dirección mide toda la cadena de innovación, desde la calidad del proceso de generación de ideas, pasando por el proceso de selección, hasta la creación de valor. La Figura Muestra como ejemplo un cuadro de mandos de innovación para la dirección. El cuadro de mandos aporta unos cuantos indicadores relevantes (evitando la tentación de informar de todo lo que se mide) basados en un modelo claro de cómo se produce la innovación en la empresa.
Innovación: ¿un lujo o una necesidad? Son varias las razones que sugieren que la innovación es una necesidad para cualquier empresa que aspire a la continuidad con éxito: • Los clientes se sofistican. No están dispuestos a renunciar a niveles superiores de satisfacción. • Algunos competidores se centran en la imitación. Los márgenes disminuyen. Si no aportamos nada nuevo, terminaremos sofocados por la tiranía de los precios bajos. • Lo que solía funcionar, ya no fun ciona. La vida de los productos se encoge y los costes no dejan de aumentar. La me-
jora de resultados sólo puede producirse aportando nuevas soluciones al mercado. • Quien no sea proactivo, está obliga do a ser reactivo. Si hay un hueco para la innovación en nuestro sector, alguien lo cubrirá. Nuevas tecnologías posibilitan la innovación en campos muy diversos. Cada vez nos vemos más sorprendidos por nuevos competidores totalmente desconocidos en el sector hace sólo unos años. • Eureka, innovar (bien) es muy ren table (si evitamos la miopía propia del mirar en el corto plazo). Existe una relación empírica probada entre innovación y resultados financieros superiores.
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Esquema de la innovación
«INPUTS»
Para diseñar el sistema de indicadores, los directivos necesitan, en primer lugar, comprender cuál es su modelo de innova ción: cómo vamos a innovar, desde gene rar buenas ideas hasta capturar su valor. Crear un modelo acertado de innova ción y medir después su rendimiento, es crucial. Mirar los inputs, procesos, outputs y resultados necesarios para cumplir los objetivos. Después, rellenar estas cuatro categorías con indicadores que tengan sentido para la cartera de innovación de su compañía, para sus procesos de creati vidad y captura de valor, para su cultura y para su estrategia de negocio en general.
Remunerar la innovación
Si los sistemas de remuneración están mal diseñados, no se alcanzarán los obje tivos, como demuestran numerosos ejem plos. En una compañía de telecomunica ciones, un empleado del departamento de atención al cliente diseñó un software que le permitía multiplicar su productivi dad por diez. Cuando sus supervisores se dieron cuenta, le castigaron por no seguir los procedimientos establecidos. Del mis mo modo, en una empresa de software, una persona decidió desarrollar un progra ma que supondría un gran avance para el producto principal. La dirección le dijo que era una gran idea, pero aportó sólo una pe queña cantidad de fondos. Además, la per sona siguió siendo responsable de lograr el cumplimiento del resto de sus objetivos. Son ejemplos extremos, pero la realidad es que, en muchas empresas, la remunera ción de la innovación está mal gestionada. Las personas relacionadas con la innova ción (y con casi todo lo demás), responde
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PROCESOS
«OUTPUTS»
RESULTADOS
a los incentivos económicos y sociales. Pero es necesario ser prudentes con el tipo de incentivos que se utilizan. Una em presa ligó bonus al porcentaje de ventas en nuevos productos, y los productos nuevos comenzaron a venderse a una velocidad inusitada. El único problema era que esos “nuevos” productos eran sólo innovaciones incrementales sobre productos existentes: nadie quería arriesgar su bonus en produc tos radicalmente nuevos e inciertos.
Mejorar en innovación
La historia concluyó en lo que se denomina “incrementalismo galopante”: fe nómeno en el que la organización gasta demasiados recursos de innovación en mejoras incrementales, e invierte poco en
Las empresas a menudo fallan a la hora de mantener un nivel significativo de in novación porque no entienden los víncu los causales que se dan entre las distintas partes de los procesos de gestión de la
La ventaja competitiva se reduce a la ca pacidad que la empresa tiene de aprender más que sus competidores. ¿Tiene proce sos que reflejen lo que sabe la compañía? ¿Tiene procesos que animen a una mejora constante de lo que se sabe? ¿Tiene pro cesos para implantar las nuevas estrate gias emergentes desde la dirección? ¿Tiene procesos para dirigir la atención de los directivos hacia nuevas oportunidades?
Innovar es muy rentable siempre y cuando lo hagamos bien, evitan do la miopía propia del enfocarse demasiado en el corto plazo. Ex iste una relación empírica probada entre culturas organizacionales innovadoras y resultados financieros superiores. innovaciones potencialmente radicales. El resultado neto fue la erosión de su posi ción competitiva. La dirección debe asegurarse de que la remuneración se adecua al tipo de innova ción que la empresa quiere llevar a cabo. La innovación incremental es más sus ceptible de compensarse con incentivos financieros tradicionales, basados en ob jetivos negociados y con un vínculo bien definido entre rendimiento y premio. Las innovaciones radicales son distintas: los incentivos financieros no pueden basarse en objetivos, sino en la apreciación justa de esfuerzo y resultados una vez se pueda evaluar el impacto de la innovación.
innovación: estrategia, cartera, procesos, indicadores y premios. No llegan a reco nocer que el modo de innovar determina lo que se innova. Son errores de liderazgo que llevan a esfuerzos deslavazados y re sultados mediocres o malos. Aunque no existe una solución má gica para la innovación, ni una fórmula simple que funcione para toda orga nización, sí hay combinaciones de los elementos básicos que toda compañía puede aplicar. El verdadero reto es encontrar la com binación que se ajuste a las necesidades y características de su compañía.
perspectiva TV
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Los bancos del Ecuador ante la crisis Desde que se inició la crisis financiera mundial, los bancos han estado en el ojo del huracán. En el Ecuador la situación es incluso más compleja pues no solo están los efectos de la crisis sino del enfrentamiento constante entre el Gobierno y el sistema financiero. Para conocer de primera mano lo que sucede y las expectativas, conversamos con César Robalino, Presidente ejecutivo de la Asociación de Bancos, y un experto y recono cido analista. Tal como César nos comentó, los bancos están estables y solventes, pero hay una serie de elementos de política interna que son muy preocupantes y que ponen presión sobre los depósitos y sobre la dolarización.
Especial: dolarización ¿llegaremos a los 10 años? Un análisis completo del tema más importante y complejo del momento. ¿Hasta cuándo aguanta la dolarización? En este programa especial de una hora, presentamos un resumen de una conferencia dictada en el IDE Business School por Julio José Prado, en la que se analizó en forma profunda y detallada el tema de la crisis mundial, sus efectos sobre las cuentas fiscales del Ecuador y los escenarios de la dolarización. En definitiva, este programa cubre la mayoría de incógnitas que tenemos todos sobre el sistema monetario, e incluso va un poco más allá, planteando lo que serían los días y meses posteriores a una eventual desdolarización.
El futuro de la dolarización Hemos hecho varios programas especiales sobre el tema de la dolarización en los que in cluso presentamos cifras y escenarios, pero siempre es bueno tener otros puntos de vista y criterios; por eso invitamos a Perspectiva TV a Pablo Lucio-Paredes, uno de los más reconocidos y prestigiosos análistas económicos del país. Con Pablo conversamos sobre los más recientes efectos de la crisis mundial en nuestra economía y además abordamos de frente y en forma objetiva el tema de una posible desdolarización en Ecuador. ¿Cuáles son los escenarios? ¿Qué tipo de política económica debería seguir el Gobierno?
Franquicias, un modelo para enfrentar la crisis Hace algún tiempo presentamos un estudio realizado por el Dpto de investigación del IDE en el que poníamos cifras a la “fiebre de franquicias”. Básicamente, encontramos que las franquicias son menos volátiles en términos de rentabilidad durante las crisis económicas (caen menos que una empresa tradicional y se recuperan más rápido). Para entender más sobre el manejo de las franquicias durante épocas turbulentas, invitamos a Julio Bonilla, Presidente de la Asociación Ecuatoriana de Franquicias. Julio, nos comentó la bonanza y riesgos de las franquicias y además, nos habló de un tema novedoso: las franquicias sociales, un modelo que podría ser un gran puntal del desarrollo económico.
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investigación al día
TEMAS QUE SIGUEN PREOCUPANDO POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE
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n marzo de este año publicamos en Pers pectiva un análisis extenso sobre el futuro de la dolarización. Ahí señalá bamos que si el Gobierno restringía su tendencia de gasto, y los ingresos tanto petroleros como tributarios no se desplomaban, el sis tema monetario basado en el dólar podían mantenerse durante el 2009. Seguimos creyendo que ese escenario –mantener la dolarizaciónes viable pero se nos van agotando rápidamente las “boyas” que nos mantienen a flote, e incluso con el lige ro repunte que ha tenido el petróleo en las últimas se manas, la economía ecua toriana se balancea preca riamente. Veamos las cifras.
Cuenta del Tesoro Nacional Millones USD
Reserva Mon Monetaria neta ari ria a Millones USD
Fuente: BCE
Sube el petróleo, la reserva no Como ya nuestros lectores conocen no sólo es importante seguir la evolución de la Reserva Monetaria (RMI) sino también la composición de la misma, especialmente la “Cuenta Única del Tesoro” que es aquella a dónde va el dinero del Gobierno. Cuenta Única del Tesoro: Durante ene ro y febrero de 2009, tuvimos la sensación (apoyada en datos reales), de que el ritmo de gasto del Gobierno se estaba desace lerando y como consecuencia, la cuenta había repuntado por encima del los 1000 millones de dólares. Pero lastimosamente, en estos dos últimos meses (marzo y abril), se ha echado mano cada vez más de esta cuenta lo que la ha dejado peligrosamen te por debajo de los 500 millones. ¿Por qué preocupante este nivel? Por que el Gobier no ya ha recibido dos préstamos del IESS en los últimos seis meses que juntos su man más de 1500 millones de dólares y a pesar de eso, la cuenta no ha subido. Por supuesto, esos préstamos son justamente para gastarlos, no sería lógico pedir dinero si no es que se tiene una urgencia de pagar salarios, deudas atrasadas, obras, etc… Hay que gastar, pero el gasto cuando hay crisis y escasea el dinero, deber ser muy
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planificado y estudiado. Lo hemos dicho antes y lo seguiremos repitiendo, en el Ecua dor ya no se puede hacer política anticíclica (gastar más en épocas de crisis tal como lo están hacien do en otros países hoy por hoy) porque ya nos hemos gastado todos nuestros aho rros antes de que llegue la crisis. Ahora el único camino es reducir los gastos y conseguir los ingresos necesarios para pasar el hueco que se ha creado en las cuentas fiscales. Reserva Monetaria Internacional: Cuando cerramos la edición del artículo “dolarización ¿llegaremos a los 10 años?” la RMI estaba en 4500 millones, lo cual di jimos que era preocupante, no tanto por el nivel en sí mismo (en el pasado hemos tenido RMI de 1500 millones y nadie ha bló de desdolarizar), sino porque la ten dencia nos dice que los recursos se están agotando demasiado rápido. Marzo fue un mes muy malo, pues las reservas ca yeron en -19% es decir poco más de 700 millones en un mes, y hasta mediados de abril la tendencia se mantenía, con lo que con mucha probabilidad para cuando us ted esté leyendo este análisis la Reserva
bordee los 2600 millones. Hasta ahí estaremos entonces en el escenario que habíamos anticipado hace dos meses: para financiar el déficit fiscal que bordea los 3000 millones de dólares, hay que uti lizar cerca de 1600 millones de dólares del IESS, utilizar algo de depósitos de empre sas públicas por 600 millones, y acudir al endeudamiento externo por al menos 600 millones. Es lo que habíamos anticipa do porque los 1600 del IESS más los 600 de otros depósitos vienen de la Reserva Monetaria, y esa es justamente la cantidad en la que ha caído la Reserva en estos dos meses… ¿Qué significa todo esto? Que la RMI (como salvavidas del Gobierno) ya está llegando a su límite, porque el resto del dinero que queda es del encaje ban cario (el salvavidas de los bancos) y de los Gobiernos seccionales (el salvavidas de los municipios). Hemos mencionado muchas cifras que marean, pero vamos a dar una más que vale la pena que todos recorde mos: si la RMI cae por abajo de los 2000 millones de dólares y el déficit fiscal sigue sin haber cubierto en su totalidad, estare mos en problemas… serios problemas.
LOS DOS “HUECOS ECONÓMICOS”
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n las últimas semanas el precio del pe tróleo en el mundo, se ha recuperado. Suerte para el Ecuador porque eso sig nifica que nuestro barril se está vendiendo hoy por hoy cerca de los 43 dólares mientras que en diciembre de 2008 se vendió en 25 dólares. Eso es bueno porque pone menos presión so bre las cuentas fiscales y sobre la dolarización. Pero el hecho de que a pesar de ese aumento del petróleo, la Reserva Monetaria siga cayendo significa que están entrando menos ingresos por otro lado o que el Gobierno sigue gastando a un ritmo acelerado. Ahí es cuando surge el problema de los dos huecos económicos, del que varios analistas muy reconocidos han estado hablando (debe mos dar crédito que al primero que escucha mos hablar de esto es a Pablo Lucio-Paredes): 1) El primer hueco es el fiscal, y en definiti va está cerca de los 3000 millones de dólares.
Ese es el monto que el Gobierno debe finan ciar durante este año, parte con dinero del IESS como lo ha venido haciendo, parte con otros ahorros, y parte con deuda externa. El Gobier no sostiene que ese déficit solo llega a los 1500 millones, pero no vemos que eso pueda estar sustentado en cifras reales (dudas que se dan porque seguimos sin tener un presupuesto confirmado y aprobado para 2009). 2) El segundo hueco es el de la economía real. Ese está compuesto por la caída que ten drá la economía dada la crisis mundial y local. Se pueden hacer muchos números sobre esto, pero queremos mantener las cosas sencillas y realistas, por lo que creemos que ese hueco estará cerca de los 3000 millones de dólares ¿Cómo llegamos a eso? Las remesas van a caer en un 30% , lo cual son 1000 millones de dólares, y las exportaciones privadas (todo menos el petróleo) se caerán en un 25% lo que
significan 2000 millones de dólares menos. Al sumar ambas tenemos un hueco económico de al menos 3000 millones. Y eso lógicamente pone presión sobre el “primer hueco” (el fiscal) ya que menos actividad económica significa menos impuestos y menos dinero para gastar. En estos dos huecos, tomamos en cuenta los más de 2500 millones de ofrecimiento que se hicieron en la nueva constitución (amas de casa afiliadas al IESS, aumento del gasto en educación y salud, etc…), como ya hemos di cho, esos ofrecimientos no se podían cumplir, ni antes de la crisis ni ahora. Además hay un nuevo elemento de presión sobre las cuentas fiscales que no se podía haber considerado hace un par de meses: la propuesta de recom pra de deuda externa por parte del Gobierno.
www.ideinvestiga.com Consulte nuestro estudio sobre los escena rios de la dolarización.clave dolarización
EL TEMA DE LA RECOMPRA DE DEUDA
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l Ministerio de Finanzas anunció hace pocas semanas que el Ecuador recom praría deuda de los bonos global por un valor total cercano a los 2900 millones de dólares, con un descuento del 70%, lo que significa que en la práctica el Ecuador deberá pagar cerca de 1000 millones de dólares en efectivo. El anuncio sorprendió a propios y extraños por diferentes motivos: • ¿No era ilegítima/ilegal la deuda?: Según la comisión que auditó la deuda ex terna varios tramos de ella no se debía pagar. El Gobierno acogió el informe y declaró la moratoria en unos tramos de la deuda y el no pago definitivo en otros. Sorprende pues, que ahora se pretenda recomprar esa misma deuda.
• ¿Es una movida legal?: Cuando se anuncia que no se va a pagar la deuda, inme diatamente los precios de los bonos (de deu da) caen, y eso fue justamente lo que ha su cedido en el caso ecuatoriano. El problema es que –según nos han informado expertos en el tema- este acto puede ser considerado ilegal si se demuestra que el no pago de deuda fue deliberadamente realizado para hacer bajar el precio de la deuda, con el objetivo de recom prar después más barato. El Gobierno tendrá que explicar si hubo o no recompra de deuda después del anuncio de no pago pues, hasta lo que vemos, de la Reserva Monetaria del Ecua dor han salido varios millones sin destino claro. De hecho, el simple anuncio de recompra de deuda, luego del anuncio de no pago, podría señalar que hubo mala fe o mal uso de la in
formación. Si los acreedores internacionales se siente perjudicados, eso puede configurar una serie de demandas internacionales muy graves para el Ecuador (por el bien de nuestro esperamos que ese escenario no se de). ¿Bueno para el Ecuador? Debemos decir que sin duda desde el punto de vista técnico es una buena jugada, por la forma y el momento en el que se presenta la oferta. Se utilizará como método de recompra la subasta holandesa inversa modificada que permite ob tener los mejores beneficios para el comprador (en este caso el Estado ecuatoriano), y además en estos momentos de crisis mundial hay tan tas preocupaciones por las quiebras bancarias y la crisis financiera que es muy poco probable que los acreedores se den el trabajo de enjui ciar al Ecuador por 3000 millones, cuando el tamaño de la crisis mundial se calcula en 4 tri llones (pero la demanda no se descarta sobre todo si lo que quieren es evitar que conductas como las del Ecuador se comiencen a replicar a mayor escala). Desde el punto puramente téc nico, se está eliminando un buen tramo de la deuda a un costo muy bajo para el Ecuador, lo cual -repetimos- es bueno. ¿De dónde sale el dinero? Parece una excelente idea, y lo es, salvo por una peque ño gran detalle ¿De dónde van a salir los casi 1000 millones que se necesitan para la recom pra? Ya hemos visto que las cuentas fiscales están al rojo vivo y no hay muchas opciones. Y si optamos por financiamiento externo, ten dríamos un problema de ilegalidad, porque según la nueva constitución no se puede ad
quirir deuda para pagar deuda. La duda queda en el aire… Con las cifras que publica el Banco Central no vemos de dónde vayan a salir esos 1000 millones ¿O nosotros estamos mal? ¿O el Gobierno tiene un as bajo la manga (dinero) del que nosotros no sabemos? • ¿Acceso al mercado mundial de ca pitales?: Esa parece una de las principales razones para hacer esta recompra de deuda. Una vez que hayamos saneado las cuentas y estemos congraciados con los acreedores internacionales, podremos emitir nuevos bo nos y conseguir el financiamiento que nece sitamos a una tasa y plazo más convenientes. Puede ser, pero después de tantas “jugadas” relacionadas al tema de deuda externa, habrá que ver si seguimos gozando de la confianza del mercado internacional. Tal como conversábamos con algunos em presarios y amigos analistas hace poco, esta medida parece buena en el muy corto plazo, pero la prosperidad se mide en el largo plazo. El manejo de la deuda ecuatoriana en los últi mos meses se ha prestado para todo tipo de interpretaciones y especulaciones, y eso hace que se pierda confianza en lo que dicen y ha cen las autoridades económicas… ¿Cuánto le cuesta a un país estos dimes y diretes? Muy difícil cuantificar, pero lo que está claro es que los países que llevan sus cuentas más claras y ordenadas, les va mejor en el largo plazo. Los inversionistas antes de llevar dinero o em presas a un país, sí se fijan en todo el manejo histórico de la deuda… porque la deuda se maneja como se maneja un País.
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capacitación
EL COSTO Y EL PRECIO
NO TIENEN RELACIÓN ALGUNA… POR: Pablo Regent Vitale | Prof. Full Time IEEM Escuela de Negocios de Montevideo
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alvo que el primero sea una restric ción al segundo. Esta afirmación suele generar reacciones muy diver sas. Aquellas personas que están muy cer ca del negocio, que acostumbran a tomar decisiones de precios en las cuales les va su ganancia, se sorprenden de que alguien pueda perder tiempo escribiendo algo tan trivial. Por el contrario, los que están lejos de las decisiones de precio, los que obser van el negocio a través de sesudos mode los de compleja comprensión, reaccionan con algo similar a la indignación: ¡como puede afirmarse tamaña insensatez! Nunca en la historia de la humanidad ha habido mortal que se preocupe del costo que le significa un bien o servicio llegado el momento de venderlo. Lo que realmen te le preocupa es descubrir el valor que ese bien tiene para el cliente. En descu brir con la mayor exactitud el valor que su oferta tiene para el otro le da la posibilidad de cobrar la mayor cantidad posible. Una vez descubierto ese valor, y sólo en ese momento, el costo tendrá alguna utilidad: si lo que le cuesta a él producirlo es mayor que lo que el cliente está dispuesto a pagar, no habrá negocio. Esta realidad expli ca por qué tantos bienes y servicios no son “negocio” en algunos países. El valor que
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allí se le da al producto no logra superar la destrucción de valor (el costo) necesario para producirlo, y el negocio no se hace. Un refresco de 285 ml comprado en un almacén no llega a costar 20 pesos. Pero ese mismo refresco un 2 de enero a la ori lla del mar en “La Olla” no baja de 40 pe sos. ¿Qué costo diferente tiene uno y otro producto? Ninguno. ¿Lo están robando? Para nada. Si no quiere pagar 40 pesos, levántese, póngase las zapatillas para no quemarse los pies, camine a través de los cien metros de arena y conchas, atraviese la rambla y llegue al almacén más cercano. Pague 20 pesos, disfrute la bebida y con resignación emprenda el camino de vuel ta, el cual seguramente lo dejará cansado, con más sed que antes y oteando en el horizonte con la esperanza de encontrar un vendedor ambulante que lo “robe” ven diéndole un refresco a 40 pesos. Muchas personas están dispuestas a pagar 40 pe sos pues el valor que le dan a un refresco a la orilla del mar es bastante mayor que el costo que destruyen, los 40 pesos. Quizás si el precio fuera 60 o 70, ya no lo harían, pero el secreto del vendedor está en en contrar ese valor “ideal”. Años atrás una empresa muy importan te realizó una gran inversión en un predio comprado para tal fin. Cuando estaba a
punto de terminar la obra recibió la noti cia de que por un error en los títulos de propiedad existía una probabilidad muy alta de que aunque había comprado el predio de buena fe, podía llegar a perderlo todo. Los directivos de la empresa esta ban desesperados, la pérdida económica podía poner en riesgo la viabilidad de la empresa. Los asesores legales recomen daron que se hiciera una consulta a un profesional de gran prestigio para saber si se podía hacer algo que evitara tan grave contingencia. Para sorpresa de todos, 24 horas después de realizada la consulta llegó la respuesta tranquilizadora. Había una solución legal y estaba en manos de la empresa llevarla a cabo, con muy pocos costos y sin ningún riesgo. Imaginen la euforia de los involu crados. Pero junto al informe venía la fac tura de los honorarios. La misma era por una cifra muy importante, enorme, pero que no llegaba ni al 3% de lo que podría haber sido la pérdida de perder el terreno y la construcción. Hubo quienes se moles taron que por “tan pocas horas de trabajo” el profesional cobrase tanto… pero ¿qué
www.ideinvestiga.com Lea un análisis sobre estrategias de precios. clave: precios
Invirtiendo la cadena del precio
Fuente: Tomado de “Estrategias de precios en épocas difíciles” JJP
importa si a éste le cuesta pocas horas de esfuerzo o varias noches de insomnio?, ¿acaso si hubiese demandado quince días de duro análisis (de costo), el producto (el consejo profesional) hubiera tenido más valor para la empresa? Pocos días atrás, un profesor del IESE que suele visitarnos todos los años narró algo que le había sucedido en su casa. Mientras esperaba a unos invitados a ce nar se cortó la luz. Aunque excelente pro fesor e investigador, sus habilidades en arreglos domésticos rayan en la ignoran cia total. Desesperado por no saber qué hacer y considerando que la cena era por motivo de un negocio importante, llamó a un servicio de urgencia para desperfectos domésticos. Pocos minutos después llegó un electricista. Apenas entró en la casa, se dirigió al consternado profesor y le dijo: creo que puedo arreglárselo antes de que lleguen sus invitados, pero le va a salir 100 euros; si logro que la luz vuelva, ¿está dis puesto a pagármelos? La respuesta no se hizo esperar: sin ninguna duda, arréglelo que voy a buscar la billetera. El electricis ta fue hasta el tablero, levantó la llave del automático y ¡se hizo la luz! Más allá del muy comprensible sentimiento de humi llación, el dueño de casa sacó un billete de cien, lo entregó y sólo atinó a decir: lo felicito, su trabajo valió el precio.
de hecho concedidos a privados, por ejemplo peajes en rutas o concesiones de obligado uso. Por algo está previsto que en situaciones de emergencia –crisis, epidemias– los controles de precios sobre ciertos productos sean puestos en vigor. También sucede que cuando en un sector hay pocos competidores, no es extraño que fijen precios en función del costo para mantener una situación de “rentabilidad controlada”, para así desalentar el ingre so de un nuevo competidor. En ocasiones, cuando se cotiza una licitación, se decide recostar el precio encima del costo debido a que hay gran temor a que la competencia ponga un precio inferior, pero en este caso lo que se está asumiendo es que el licitador no encontraría valor en un precio superior a la oferta más económica; lo que estaría di ciendo que el comprador no percibe ningún valor extra, ninguna diferenciación valiosa en el producto eventualmente más caro. Cuando una empresa, por el motivo que sea, carga con costos más altos que su competencia y estos no se reflejan
een un producto o servicio de mayor va llor para el cliente, no hay insensatez más g grande que intentar trasladar ese costo eextra al cliente. Al cliente no le interesa “cuanto valor destruye el vendedor” para servirlo; lo que le interesa es el valor que s como cliente encuentra en el producto c o servicio. Razonando, si se diera el caso qué q usted tiene en el estante un equipo ya y descontinuado, obsoleto, que ha quedado allí debido a que no sabe muy bien d que q hacer con él y de repente recibe un llamado de un cliente que le dice que l necesita con urgencia exactamente eso, n ¿qué precio le cobra? El producto ya está ¿ fuera de la lista de precios regular y debido f a la política de depreciación de inventarios ha sido amortizado y su valor contable es cero. Si usted es de los que creen que hay que fijar precios en función del costo de bería cobrarle cero. Si no le cuesta nada, no cobra nada. Pero si usted es de los que están acostumbrados a ganarse la vida ob teniendo resultados, intentará descubrir el valor que esa reliquia tiene para el cliente. Quizás descubra que la alternativa para el cliente es mandar a hacer uno a medi da a un costo prohibitivo o importarlo es pecialmente dejando mientras tanto una línea de producción fuera de servicio. No quiere decir que le ponga un valor como si el mundo terminara mañana. Usted con siderará quien es el cliente, la relación que mantiene con él, la proyección futura y mil factores más, pero al final, el valor para el cliente será lo relevante mientras que el costo, nulo en este caso, no será de ningu na forma parte del análisis. La regla de oro no es más que el valor es para el cliente, el costo para el productor. No intente romperla, lleva varios miles de años vigente y seguirá por varios miles más.
Esta regla de oro de la fijación de pre cios presenta excepciones. Cuando un producto está regulado, por ejemplo la leche fresca, el precio “aprobado” es un cierto margen sobre el costo completo. En estos casos, debido a que el Estado en tiende que se trata de un bien de primera necesidad que no puede quedar librado a la libre competencia establece una norma que impide la libre fijación del precio. Esto pasa también en ocasión de monopolios PERSPECTIVA/
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descifrando las cifras
Participación en el Mercado Nacional ( %)
LUCHA POR EL ESPACIO AÉREO Fuente: TAME
L
os servicios de transporte aéreo pueden ser tanto un motor del crecimiento económico como una consecuencia del mismo. El impacto eco nómico de un incremento de los servicios aéreos va más allá de las aerolíneas y los aeropuertos. Esto se conoce como el “cír culo virtuoso” del transporte aéreo: un pasajero no sólo paga por su boleto aéreo sino también gasta en hotel, taxi, restau rantes y así contribuye al desarrollo del co mercio; una aerolínea transportando una mayor cantidad de pasajeros gasta más en servicios de catering y otros servicios de apoyo; el crecimiento en estas industrias conlleva un mayor crecimiento económi co y aumentos en la demanda por viajes. En el Ecuador, el transporte aéreo de pa sajeros se ha caracterizado por un nivel ele vado de regulación por parte del Estado, el cual ejerce sus atribuciones a través del Consejo Nacional de Aviación Civil, como organismo encargado de la política aero náutica del país; y, de la Dirección General de Aviación Civil (DAC) y sus dependencias, como ente controlador, que se encarga de mantener el control técnico - operativo de la actividad aeronáutica nacional. La adscripción de la aviación civil a la Fuerza Aérea en 1963 dio inicio a un pe ríodo de monopolio protegido que limitó su crecimiento en condiciones de com petencia a nivel nacional cuando TAME era el único operador; sin embargo, esta situación cambió en el año 2000 con la entrada de Ícaro y Aerogal, hecho que generó fuertes cuestionamientos pero su resultado fue la reducción de los precios en las rutas donde compiten y la mejora de los servicios ofrecidos.
Tres aerolíneas se reparten el mercado
Los ofertantes de este servicio son las aero líneas, empresas que trabajan con rutas tanto domésticas como internacionales y cuentan con costos decrecientes por cada pasajero adicional. Lo cual hace que se beneficien de rendimientos crecientes a escala. La cantidad de empresas aéreas que cubren las rutas nacionales, con una parti cipación significativa se limita tan sólo a 3, siendo TAME, la que posee alrededor del 50% del mercado, en segundo lugar está Aerogal con el 30%, relegando a Ícaro en el tercer lugar con sólo el 15%. Los datos por sí solos no dicen nada que determine la situación de las compa ñías aéreas en el país; por ello una manera de medir el grado de concentración del mercado que tienen las aerolíneas es me diante el uso del Índice de Concentración de Herfindahl (ICH); que se calcula con la sumatoria de los cuadrados de la partici pación que tiene cada operador y su valor oscila entre 0 (alto grado de competencia) y 1 (alta concentración del mercado). En el caso del Ecuador, el ICH para el 2008 es de 0,38 que si bien denota la existencia
de una alta concentración, ha mantenido una tendencia decreciente desde el 2004, lo cual determina también que la compe tencia ha ido intensificándose. El grado de competencia que existe en este sector es factor decisivo en el nivel de precios, la calidad y cantidad de los servicios ofrecidos, pues mientras mayor es el núme ro de competidores en este sector, más in tensa es la rivalidad, puesto que más empre sas pugnan por apropiarse de una parte de un pastel de tamaño determinado. En consecuencia, se observa que el pro ceso de gestación de la competencia efec tiva en el mercado doméstico nacional ha sido insuficiente y sobre todo, muy lento.
Los costos del sector
De acuerdo con la IATA, el sector de lí neas aéreas presenta altos costos tanto fijos como de inventario, pues entre un 70% u 80% de los costos son fijos y los asientos que no se ocupan representan ingresos perdidos que no se recuperan. Para las aerolíneas ecuatorianas el principal rubro dentro de la estructura de costos es el combustible, que representa en prome dio el 24% de los costos totales. Durante el
Índice de Concentración del Mercado
Fuente: Autora
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2008 el consumo de gasolina de aviación JET A-1 fue de 18,57 millones galones y en el primer trimestre del 2009 el volumen de consumo ascendió a 15,09 millones de galones; cabe mencionar que el subsidio que mantiene el Estado para las aerolíneas domésticas asciende a US$132 millones anuales; pues mientras las aerolíneas inter nacionales pagan US$2,30 por galón, las nacionales con rutas internacionales can celan US$1,10 y las nacionales con rutas locales pagan US$0,80 por galón. En segundo lugar, la incidencia del 19% en la estructura de costos derivada de la importación de repuestos, partes y piezas para el mantenimiento de las aeronaves ha producido una situación inequitativa de las empresas nacionales frente a las extran jeras con operación en el Ecuador, pues las empresas extranjeras que tienen sede en países productores no pagan aranceles. El arrendamiento de aeronaves es otro rubro de importancia (15%). Este mecanis mo es predominante para renovación de flota, como consecuencia de los beneficios tributarios obtenidos al utilizar esta moda lidad. El valor de los contratos contempla costos asociados con el riesgo que corren los propietarios para la recuperación del equipo en el evento de incumplimien to del arrendatario. Actualmente existen convenios internacionales que brindan mayor seguridad jurídica a las partes en la celebración de este tipo de contratos y que podrían significar una disminución en su valor, con la consecuente mejora sobre el flujo de caja de las aerolíneas.
La situación del mercado
Por el lado de la oferta, la capacidad de asientos ofrecidos ha tenido un crecimien to promedio entre el 2001 y 2008 de 12%, y a pesar de que la demanda ha mantenido una evolución positiva, el porcentaje utili zado presenta un valor invariable de alre dedor del 70% durante el mismo período. En los últimos años, el mercado de rutas nacionales ha tenido un crecimiento pro medio sostenible del 14%; sólo para 2006 el sector creció a una tasa del 24%, debido principalmente a tres factores: incremento de la demanda, nuevas estrategias de las compañías aéreas y nuevas rutas. Durante el 2007 y 2008 se observó un crecimiento alrededor del 8%. Se debe tomar en cuen ta que el crecimiento del mercado aéreo está íntimamente ligado al movimiento turístico y a la estabilidad con la cual se de sarrollan las actividades comerciales y éstas
perfil financiero. Adicionalmente, las ventajas com petitivas de LAN se apoyan en la integración de las operaciones de pasajeros y carga, lo que permite di versificar ingresos Fuente: Estadísticas de Transporte - MTOP, DAC. y lograr excelen han tenido claros movimientos de inestabi tes resultados. En el 2008, LAN obtuvo un alza lidad, que han repercutido negativamente interanual de 9% en sus ganancias, con uti en el crecimiento armónico de la actividad. lidades de US$336 millones frente a US$308 del 2007, apoyada en mayores ingresos por Sin embargo, el tráfico de pasajeros en el el transporte de pasajeros y carga y pese a la mercado nacional se incrementó de 1,2 mi alza en los costos de los combustibles. llones a 3,0 millones de pasajeros transporta dos en el lapso del año 2000 al 2008. Por otro lado, la participación mayoritaria del mercado del tráfico aéreo hacia y desde Con respecto al cumplimiento de las Chile, Perú y Ecuador en rutas internaciona aerolíneas; éstas han mantenido men les, prevén que su entrada en las rutas do sualmente alrededor de un 70% de vuelos mésticas, la conviertan en un competidor operados a tiempo, pero no se puede res- de sumo cuidado para las aerolíneas nacio tar importancia al 15% de vuelos demora nales. Con su ingreso se estima que se ge dos que, de acuerdo con las aerolíneas se nerarán unos 340 nuevos empleos directos dan sólo en casos contemplados por las y más de 1.000 indirectos, siendo su mer leyes de la Aviación Civil, como justificati cado objetivo los 7 millones de personas vos válidos: a) Reporte de las condiciones que viajan anualmente por vía terrestre a meteorológicas adversas emitidas por las Guayaquil y Cuenca por no tener opciones dependencias del aeropuerto; b) Reporte tarifarias y aquellos turistas extranjeros que de mantenimiento debidamente com ingresan al país por medio de LAN y que probado, mediante copia de la bitácora quieren hacer turismo interno. de la aeronave; y c) Situaciones de fuerza mayor, caso fortuito o acontecimiento de Cabe resaltar que su estructura eficiente dominio público que imposibilite cumplir permite que LAN invierta US$1.400 millo el vuelo. Sin embargo, según la Subdirec nes en el período 2009-2011 para ampliar ción de Aviación Civil las aerolíneas tam su flota. Estas inversiones se orientan a bién incurren en motivos no justificados, potenciar sus ventajas competitivas. Sin como el retraso en el despacho de los duda, el desarrollo de nuevos mercados, vuelos debido a demoras en los procesos la modernidad de la flota y la solvencia de embarque de pasajeros, saturación del financiera permiten estimar que LAN con tráfico aéreo y demora en el despacho del tinuará aportando resultados importantes combustible. dentro de la aviación comercial mundial. Pasajeros transportados (en miles)
Ventajas competitivas de LAN
LAN Airlines es una de las aerolíneas líderes en América Latina, cuenta con un sólido negocio, baja estructura de cos tos, flexibilidad de su flota y un adecuado
En consecuencia, con la entrada de LAN es muy probable que se observe un reacomodo competitivo en los próximos años, marcando un ajuste de mercado tanto en la revisión de precios como en el incremento de servicios.
Demoras y Cancelaciones
Fuente: DAC - www.dgac.gov.ec
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pulso de mercado
MARKETING DE GUERRILLA:
POR: Álvaro X. Andrade | Dpto. Investigación IDE
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l trabajo de cualquier persona que se dedique de lleno a la publicidad puede resumirse en una frase: llamar la aten ción. Hace menos de 20 años todo era bastan te sencillo; se le pagaba a un medio de comu nicación masivo como la radio, el periódico o la TV y se ponía un anuncio. Los consumido res habíamos sido educados desde pequeños para ser aleccionados en medio de nuestro entretenimiento, para que las grandes marcas expongan cuan excelentes, sexys y necesarias son en nuestras vidas y éstas interrupciones se aceptaban sin mayor problema.
De esta forma, el consumidor se daría cuenta del producto mientras se entera de algo que le atrae —mediante un programa de TV, de radio o un artículo en una revis ta— y si le interesaba lo suficiente, buscaría más información para realizar el proceso de compra. Para bien o para mal, esta fórmula fue usada por demasiada gente, obligando a evolucionar a un consumidor que antes era expuesto diariamente a una decena de marcas y hoy en día se topa con cerca de 1,500 en las mismas 24 horas. Si le parece exagera do haga examen de la cantidad de cuñas po líticas que vimos el mes anterior a raíz de las elecciones. (Por cierto…¿recuerda alguna? ) Dicha evolución trajo una especie de invul nerabilidad hacia todo tipo de publicidad. Hoy el consumidor promedio consciente o inconscientemente filtra y selecciona los mensajes publicitarios a los que desea estar expuesto. Consecuentemente, nos encon tramos con un problema y un nuevo reto; la
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vieja fórmula no era tan efectiva y esto necesa riamente nos lleva a buscar nuevas formas de llamar la atención. Los comerciales ahora tie nen pegajosas canciones, son humorísticos, te cuentan una historia, tratan de atacar a la sensi bilidad, los programas de TV no se interrumpen sino que dentro del mismo programa está el anuncio usado por los personajes principales, el spam, el correo (real) basura, el marketing vi ral y algunas más, pero sin duda una de las más originales es el marketing de guerrilla.
¿Qué es Marketing de guerrilla?
El nombre es tomado de la estrategia militar usada en la guerra de guerrillas, la cual basa su accionar en establecer pequeñas batallas contra un enemigo que es grande y lento de reacción; actuando y replegándose rápida mente; aprovechando de mejor manera los escasos recursos y generando la percepción de estar presente y activo en muchos frentes. Tomando partes del concepto, Jay Conrad acuña en 1984 el término “Guerrilla Marketing” el cual plantea la optimización de la inversión para empresas sin grandes presupuestos en publicidad buscando gran visibilidad e impacto con mínima inversión. Para lograr este objetivo se usan técnicas poco convenciona les que llamen la atención, que se desenvuel van dentro del ambiente cotidiano donde se encuentra nuestro segmento (nicho) objetivo y que puedan ser montadas y desmontadas con mucha facilidad. Cuando es eficaz logra atraer una gran presencia de marca, puede generar expectativa, tráfico a los sitios en In ternet, sin la necesidad obligatoria de gastar grandes cifras en medios convencionales.
Se escribe sencillo, sin embargo lo sen cillo muchas veces es lo más arduo de conseguir, más que grandes presupues tos se necesita tiempo, esfuerzo, pero so bre todo ingenio y creatividad del equipo que desarrolle este tipo de campañas.
Diferencias entre el marketing de guerrilla y el tradicional
Como hemos dicho anteriormente la
CREATIVIDAD DESBORDADA
Características del marketing de guerrillas • Está diseñado para empresas pequeñas con bajo presupuesto. No excluye totalmente otro tipo de empresas, sin embargo marcas con posicionamiento conseguido a través de medios tradicionales pueden verse afectadas al usar este tipo de estrategias si son percibidas como “marketing pobre”. • Debe estar orientado a nichos, como uno de los principales objetivos de una estrategia de marketing de guerrilla es el retorno que genere, no se da el lujo de disparar a grandes audiencias. Siempre procurará generar exposición e impacto dentro de los nichos definidos antes de empezar una estrategia de este tipo.
• Si nuestro nicho lo valora, también debemos apo yar estrategias “guerrilleras” a través de medios digitales que pueden facilitar de manera mucho más veloz a virilizar el mensaje. Para lo cual se necesita de una buena plataforma de la cuál sostenerse.
• Debe estar enfocado en la psicología humana, que genere una experiencia y que lleven al usuario a que hable de la marca. El marketing de guerrilla trata de crear algo nuevo, activaciones fuera de lo esperado y exhibidas en el ambiente cotidiano del nicho de mercado al cual nos dirigimos, con lo cual al ser
• Generalmente, este tipo de mercadotecnia convive con el consumidor, que lo puede tocar y manipular. O el mismo medio es el que lo modifica. Para la desgracia de muchos de nosotros, este tipo de marketing todavía no es muy común en nuestro país ni en ciudades pequeñas.
acciones y tratando de maximizar la efectividad de cada una de las acciones emprendidas.
carteras vacías de dinero en medio de una de las calles más comerciales de Manhattan,
Las palabras clave de nuestra estrategia, son Presencia y Actividad. Para atraer y retener la atención de esos clientes focalizada en nosotros -y no dispersa entre algunos o todos nuestros competidores- debemos comunicarnos con nuestros clientes actuales y futuros desde todas las direcciones posibles y rentables, por largos y extendidos períodos de tiempo, de manera regular, sistemática y eficiente.
Algunos casos exitosos…
En vez de invertir dinero en el proceso de marketing, invertimos tiempo, energía e imaginación. Por tanto, son estrategias que están más orientadas a compañías sin abultados presupuestos que deben actuar en este sentido como una guerrilla, midiendo cada una de sus
• En lugar del dinero, la principal inversión es la imaginación, tiempo y esfuerzo propio. Es barato, pero requiere quién lo haga. Es fundamental pensar “out of the box”, quitarse los límites, ver las cosas diferentes, sin prejuicios, ni limitaciones o estereotipos. ¿No ha jugado alguna vez a aventar una bola de papel al cesto de basura como si fuera una canasta de basketball? ¿No le parece que los cables de luz se asemejan a unas partituras? ¿Encuentra similitud entre una parada de bus y un arco de fútbol? ¿Qué ves a tu alrededor, que podría ser utilizado para llamar la atención, de forma barata?
• Debe ser eficaz y en el timing adecuado. Las grandes empresas pueden darse el lujo de alguna vez cometer errores, pero esta posibilidad debe ser reducida al mínimo en los pequeños y medianos “broadcasters”. Hay que recordar la frase “nunca tendrás una nueva oportunidad para dar una primera impresión”...
La otra diferencia esencial es que el marketing de guerrilla no busca abarcar grandes audiencias ni manejo de diversas marcas, sino un crecimiento en beneficios y la consecución de los objetivos, algo que ciertamente no es nada fácil de conseguir. Su mensaje no apunta a grandes colectivos, sino que se centra en mercados nicho y comunidades reducidas, muy difíciles de abarcar por las grandes empresas. La especialización, y una propuesta única y diferenciada de la competencia, son valores que deben ser percibidos.
primera diferencia que apreciamos entre ambas técnicas es la diferencia en cuanto a inversión.
bien asumidas por nuestro segmento les llevará a ser apóstoles de la campaña y por lo tanto de la marca.
Este tipo de marketing se distingue por agrupar todas aquellas acciones dirigidas a llamar la atención, generando rumores que vayan de boca en boca, de manera que el receptor del mensaje sea también emisor, y por lo tanto, evidenciando su mayor ventaja: unos costes mucho menores que un anuncio de 30 segundos en televisión. Esto entendió bien CharityCounts.com empresa sin fines de lucro a quienes en las Navidades del año pasado, se les ocurrió tirar al suelo 8.000
cuando los curiosos paseantes recogían y abrían la cartera sólo encontraban una cosa: una tarjeta que te invitaba a abandonar la vorágine consumista de esos días y hacer un donativo. La campaña fue más que exitosa midiendo los retornos que ésta generó y además muy comentada dentro de un nicho de gente muy selecta. En Barcelona la empresa PokoFrecuente, agencia especializada en estrategias de marketing de guerrilla, ha realizado un par de actividades muy originales en los últimos meses. La primera cuyo objetivo era exponer sus servicios consistía en pasear en andas un “muerto” envuelto en una alfombra y en la espalda de las personas estaba anunciado un cartel que decía “La publicidad ha muerto… Viva el marketing de Guerrillas” y llamaba a visitar su website. La otra campaña fue realizada para la empresa PANDA, cuyo core business es desarrollar software antivirus, en la cual se realizaba una manifestación de un grupo de personas disfrazadas de virus que recorrían calles muy concurridas de Madrid con carteles en contra de la efectividad y buen servicio que poseía el programa que se estaba lanzando. Como vemos son campañas de bajo presupuesto en las que lo más costoso es el ingenio del equipo que desarrolle este tipo de actividades. Sin duda son estrategias muy útiles para etapas en las que se exige retornos más ambiciosos de la inversión publicitaria. PERSPECTIVA/
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opinión POR: Dr. Gabriel Noussan | Prof. Titular Dirección de Empresas en el área de Finanzas del IAE Business School, Universidad Austral
S
LA EDUCACIÓN EN FINANZAS PERSONALES
iendo Profesor de Finanzas Corporativas en una escuela de negocios es común verme conversando con directivos de empresas en los almuerzos que se sirven durante el dictado de los diferentes programas de perfeccionamiento en management que tiene la escuela.
Este panorama contrasta mucho con lo que se ve en la sociedad americana en donde el tema del retiro es algo que se planifica con mucha anticipación y las finanzas personales forman parte de la rutina personal de las personas.
Si hay una cosa que me viene llamando la atención desde hace mucho tiempo es la frecuente consulta de alguno de ellos acerca de inversiones y no precisamente de las de tipo corporativo, sino sobre inversiones personales. Lo notable es que aunque la pregunta o consulta la hace uno de los directivos sentados en la mesa, al cabo de un tiempo todos están muy atentos a lo que se dice, baja mucho el “ruido ambiente” de otras conversaciones y da la sensación de que todos están interesados en el tema. Sin embargo en poco tiempo son sólo 3 o como mucho 4 los comensales que participan activamente del diálogo, comentando su situación, consultando por alguna alternativa concreta, destacando sus logros y fracasos, etc. El resto, sólo escucha, muy interesado por cierto, pero con una actitud un tanto distante. Al principio pensaba que se debía al hecho de que no oían bien porque estaban alejados o a que eran introvertidos, incluso llegué a pensar que era porque no querían conversar de sus inversiones en público. Pero con el tiempo fui percibiendo que el grupo de los que no hablaban tenía algo en común, una expresión distante pero triste, como con cierta desazón. Era la expresión del que hecha en falta algo que es muy importante pero no quiere que se note. Debo confesar que el fenómeno no dejaba de intrigarme. Finalmente a fines de 2006 una de las personas a la que incluiría en el grupo de los “poco conversadores” me pidió unos minutos y luego en privado me confesó que su situación era muy vulnerable en términos financieros. Aunque con su familia tenían una muy buena posición porque ganaba muy bien, sus ahorros eran escasos, su alto nivel de vida le impedía ahorrar y además se preguntaba
si realmente en Latinoamérica convenía postergar consumos sólo para atesorar dinero. En particular hacía referencia a diferentes circunstancias que había sufrido en el pasado que habían impactado muy negativamente en sus ahorros. Conversando posteriormente con mu chos otros me di cuenta que esta situa ción era similar a la de una gran canti dad de personas. Estos descubrimientos y unos cuantos pedidos de algunos directivos interesados en estos temas me hicieron ver la urgente necesidad de hacer algo desde el punto de vista educativo en el campo de las finanzas personales. La primera actividad que realizamos fue una especie de “globo de ensayo” para ver si realmente existía gente interesada. La convocatoria superó todas las expectativas ampliamente, esperábamos 50 personas pero se inscribieron 310. Por lo visto el tema era importante para la gente. Las encuestas anónimas que se realizaron en esas actividades nos permitieron hacer un diagnóstico preliminar. Nos dimos cuenta que la gente no dedica tiempo a sus finanzas personales, la mayoría carece de formación sobre el tema y en consecuencia no tienen una rutina de análisis presupuestario, planificación de gastos, planificación de retiro, ahorros e inversiones. Lo más preocupante era que el nivel de ahorros era muy bajo, por lo cual dichos directivos no podrían sostener el nivel de vida al que se habían acostumbrado para cuando llegase el momento de su retiro.
En los diferentes congresos sobre inversiones a los que asisto con cierta regularidad en dicho país se puede ver a miles de asistentes interesados en el tema. Es sorprendente ver a tanta gente común tan interiorizada de aspectos a veces muy técnicos. En las salas de exhibición del material bibliográfico que existen en estos eventos encontré la explicación. Se trata de exposiciones realmente impresionantes. Hay una enorme cantidad de libros que tratan diversos aspectos de la gestión de las finanzas personales, unos cuantos eran verdaderos manuales. Se trata de libros que se usan en cursos de finanzas personales en el High School o en el College. Por lo visto ¡¡ Se enseña Finanzas Personales en la Escuela !! Cuando lo vi por primera vez me preguntaba ¿Cuánto puede influir en un adolescente el tener un curso de finanzas personales? ¿La educación financiera juvenil que se observa en los Estados Unidos será de alguna manera la causa, del tamaño y vigor de su mercado de capitales y de la abundancia de vehículos de inversión y de financiación que existen allá? ¿Será ésta una de las raíces culturales que han llevado a NY a ser la plaza financiera más importante del mundo? Se me ocurrían muchas preguntas más pero había dos que podrían generar reflexiones interesantes en nuestro medio: 1) ¿No tendremos nosotros que tratar de formar a nuestros hijos también en estos temas desde muy temprano? 2) ¿No tendrían las empresas que edu car a su personal en temas de finanzas personales para evitarles ansiedades en el presente y agobios en el futuro? PERSPECTIVA/
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