132
EL SÍNDROME DEL PAJAR
injusta la atribución de los dólares/día al departamento donde esté el trabajo? Sin duda, se habrán dado cuenta de que esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea éste ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: en este momento, ¿quién está retrasando el progreso del pedido? Por ejemplo, no es difícil imaginar que bajo esta medida un departamento de ingeniería no se relajará mientras esté pendiente de entregar a producción un solo plano entre los cientos necesarios para fabricar algún sistema complejo. Pero empieza a insinuarse otra ocurrencia perturbadora. Este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho. Bajo la presión creciente de los dólares/día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no esté bien hecho, entregando el trabajo a medias para pasar la bola, para pasar la «culpa» a los hombros de otro? Si éste es el caso, todo lo que hemos ganado fomentando la autoaceleración se convertirá en una situación que no deseamos. Vamos a examinarlo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los dólares/día correspondientes al departamento de control de calidad. Sí, al departamento de control de calidad. Espero que a estas alturas ya estén usando extensivamente en sus empresas el control estadístico de procesos (SPC). Aunque esta técnica es muy útil para determinar cuándo es mala la calidad de una pieza, su mayor fuerza reside en su capacidad de determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los dólares/día se vuelven a asignar al departamento que causó el problema de calidad. No es de esperar que este departamento se quede encantado con este fantasma del pasado. Recordemos que, a estas alturas, probablemente, estamos hablando de un pedido muy retrasado (especialmente en el caso de una devolución del cliente); el número de días es considerable y también lo es la penalización en dólares/día resultante. No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento descuidado unos dolores de cabeza mucho más grandes, Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por TQM: calidad en el origen.
MEDIDAS DEL RENDIMIENTO LOCAL
133
¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Dejemos de usar esta terminología tan negativa: culpa, sufrir... Lo que estamos intentando hacer es enviar las señales adecuadas para que las personas sepan en qué se tienen que concentrar para ayudar a la totalidad de la empresa. Vamos a coger el caso que acabamos de mencionar, el departamento de control de calidad, ¿cuál es de verdad su función principal? ¿Declarar que unas piezas son defectuosas? ¿Eso es todo? O, aún peor, ¿retener las piezas intentando averiguar si deberían ser desechadas o no, y mientras nadie sabe si deberíamos lanzar inmediatamente una reposición, o si las piezas retenidas por control de calidad resultarán estar bien al final? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas. Parece que la asignación al departamento de control de calidad de esos dólares/día que resultaron de los problemas de calidad no sólo los lleva a hacer su trabajo verdaderamente importante, sino que, además, les proporciona la necesaria lista de Pareto. Miren hasta dónde hemos llegado. Es evidente que no hemos terminado de explorar todas las repercusiones del uso de esta idea tan interesante, los dólares/día de ingresos netos. Todavía tenemos que abordar el segundo tipo de desviaciones, las que llevan a la inflación del inventario, y, también, necesitamos abordar la medida local que se relaciona con el tercer elemento, el gasto operativo. Estas desviaciones también se tienen que controlar. ¿Qué vamos a hacer? ¡Este capitulo ya es el más largo de todo el libro! Parece como si estuviéramos cayendo en la trampa de la que hemos intentado avisar: perder de vista lo que queremos conseguir. No olvidemos que estamos intentando idear la composición y estructura de un sistema de información. A este paso no vamos a llegar nunca, volvamos a nuestras directrices: limitamos a la estructura conceptual del sistema de información y, cuando sea necesario, abrir una nueva caja de Pandora, no dejarnos absorber totalmente en esos nuevos e interesantes temas. En nuestro contexto sólo debemos proporcionar las directrices, no un análisis completo. Así que, para el que quiera profundizar más en el tema de las medidas del rendimiento local, sólo podemos decir que hay un poco más escrito sobre el tema en el Theory of Constraints Journal, volumen 1, número 3.