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S upply REVISTA
C U AT R I M E S T R A L
ICIL
Nº60
I
2ª
ETAPA
I
JUNIO
2013
60
PROTAGONISTAS: Emili Xandre Pertegás, Director de Operaciones para España y Portugal del Groupe Seb Ibérica. TENDENCIAS: Las mercancías y su paso por las aduanas. EN PRIMER PLANO: Viastore: Especialistas en almacenes
automáticos de temperatura controlada. A FONDO: Juan Cruz Alcalde, Consejero Delegado de CTC Externalización.
EMPRESAS: Luis Simoes: Una pequeña empresa familiar se convierte en una de las principales del sector.
Editorial
PERE ROCA I MOLINAS Presidente Ejecutivo de Fundación ICIL
LA EXPORTACIÓN Estamos ante un hecho insólito, o mejor dicho, inusual: Por primera vez en la historia, las exportaciones han superado a las importaciones en el comercio internacional de nuestro país. Esto ha sucedido este mes de Abril Es imprescindible bucear en este dato, puesto que puede ser considerado cuanto menos un cambio de tendencia. Habrá quien advierta que ello es debido al escaso consumo interno de nuestro país, y si bien es cierto, no lo es menos que hay que saber aprovechar cualquier resquicio para sobrevivir primero, y para avanzar con seguridad después. Crecer en el exterior no es fácil. Además de un buen producto y de encontrar el nicho de mercado, hay que tener un diseño logístico que se adapte al país destino. En algunos casos ha sido la cooperación con otras compañías consolidadas lo que ha permitido optimizar los flujos de materiales. Pero todavía vemos demasiados ejemplos de compañías con un buen producto, que han sabido detectar la necesidad de éste en un determinado país, pero que creen que con esto es suficiente. Craso error. Los medios logísticos necesarios varían incluso entre países vecinos. La innovación vuelve a ser clave, en este caso en los mercados. Cada producto para un consumidor, cada consumidor su producto, quien manda es el consumo…
La combinación de mayor capacidad de consumo de otros países y la capacidad de oferta de producto del nuestro, en esta ocasión han sumado un resultado muy positivo, pero el grado de competitividad de nuestros productos debe permitir mantener o crecer esta tendencia. Otras compañías con mayor facilidad de acceso intentarán cubrir las necesidades de consumo de estos países. El primero y mas difícil eslabón de la cadena lo hemos cubierto, ahora debemos mantenerlo. Debemos preparar nuestras empresa y nuestros directivos, para esta nueva realidad. El comercio Internacional, las directrices internacionales, los aranceles, los Incoterms, son gestiones e información clave para la exportación, pero también debemos preparar a los profesionales de la cadena de suministro para las negociaciones con personas de otras culturas, con otras experiencias, con otros valores. Siendo igual de importante cubrir las necesidades de los consumidores . Otros países, otros continentes, nuevas infraestructuras, nuevos medios. La intermodalidad ya no es una opción, es una necesidad, en muchos casos es imprescindible para llegar con éxito a los nuevos mercados. Ya sabéis que en el ICIL encontraréis el net working empresarial para encontrar colaboraciones internacionales, un equipo docente para compartir conocimientos y estrategias, y una bolsa de trabajo para encontrar los perfiles que podáis requerir. Os animo a intentarlo
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EDITA: FUNDACIÓN ICIL BARCELONA: Conxita Supervia 11 08028 Barcelona T. 93 2256102 barcelona@icil.org
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DISEÑO Y MAQUETACIÓN: Controlzeta IMPRIME: Cevagraf DEPÓSITO LEGAL : B-14764-2012
su ma rio 10
PRIMER PLANO
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PROTAGONISTAS
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A FONDO
ToolsGroup, tecnología flexible al servicio de la productividad y la reducción de costes en las
Fernado García Villalobos. Director General De Logifrío.
Executive MBA para Empresas de Servicios de Fundación ICIL. Impulsa tu carrera profesional.
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EMPRESAS
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EN PRIMER PLANO
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PROTAGONISTAS
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A FONDO
Luis Simoes: Operador Logístico de Referencia en la Peninsula Iberica
Viastore: Especialistas en almacenes automáticos de temperatura controlada.
Emili Xandre Pertegás, Director de Operaciones para España y Portugal del Groupe Seb Ibérica.
Juan Cruz Alcalde, Consejero Delegado de CTC Externalización.
La Fundación ICIL no se hace responsable de las opiniones expresadas en los artículos firmados, entrevistas o colaboraciones, ni de las características técnicas o consideraciones de los productos publicados o anunciados en el material enviado por las empresas. Queda prohibida la reproducción total o parcial de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación sin previa autorización del editor
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TENDENCIAS
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ACTUALIDAD
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AGENDA ICIL
SGA's tecnologías adaptadas a las necesidades de gestión de un almacén.
Breves noticias de actualidad sobre todo lo que acontece en el sector.
Actos, Eventos, seminarios, jornadas, programas formativos, ferias...
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TENDENCIAS
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OPINIÓN
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ACTUALIDAD
34
AGENDA ICIL
Las mercancías y su paso por las aduanas: Lograr competitividad a través del conocimiento de la gestión aduanera es posible.
Javier Escobar Refusta, La optimización de la Cadena de suministro.
Noticias de actualidad sobre todo lo que acontece en el sector.
Actos, Eventos, seminarios, jornadas, programas formativos, ferias...
EMPRESAS
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Luis Simoes, Operador Logístico de Referencia en la Peninsula Iberica Celeste Santos, Consejera Delegada de Luis Simoes, nos explica en este reportaje los logros y retos de la compañia. Cuándo y cómo se funda Luis Simoes e implantación en España La empresa tiene su orígen en los años 30, fundada por Fernando Luís Simões y su mujer Delfina Rosa Soares, que transportaban en carro hortalizas y frutas producidas por sus familias a los mercados de abastos de Lisboa y Malveira. En 1948 Fernando Luís Simões obtiene el carnet de conducir para vehículos pesados y junto a su mujer compra su primer camión. La actividad de la empresa se multiplica y diversifica y se constituye oficialmente en sociedad en 1968. En los años 80, el grupo Luís Simões ya hacía servicios puntuales con España. Tras la crisis que sufrió Portugal en 1983 la compañía vio necesaria la expansión y diversificación de sus actividades para continuar con su crecimiento, creando en 1985 un Departamento de Tráfico Internacional y en 1990 la empresa española, Luís Simões España, con sede en Madrid.
De la historia de Luis Simões, destacar los principales hitos La empresa tiene sus orígenes en los años 30 y en 1968 se constituye en la sociedad "Transportes Luís Simões, Lda.". En 1973 los fundadores ceden la gerencia de la sociedad a sus hijos Leonel, José Luís y Jorge, y se inicia la estrategia actual de subcontratación de la mitad de la flota del grupo. Los 80 son la década de la transformación del grupo, con su expansión a España a través de la creación en 1985 de un Departamento de Tráfico Internacional.
En la década de los 90 Transportes Luís Simões se convierte en líder del mercado en los transportes de mercancías por carretera en Portugal al tiempo, mientras consolida su presencia en el mercado español. Se segmentan y diversifican los negocios hacia áreas tan distintas como la gestión de flotas, la construcción de carrocerías y la gestión inmobiliaria. También se renueva la imagen corporativa y se inaugura el Centro de Operaciones de Carregado, referente en la Península en ese momento. En el año 2000 se amplía la actividad logística en España con la adquisición de 1 operador logístico español y se instaura la Red LS de subcontratación de autónomos. Se da además un salto tecnológico equipando a los vehículos con GPS y Radiofrecuencia, ambos integrados en los sistemas de gestión de la actividad. Coincidiendo con nuestro 60 aniversario actualizamos nuesra imagen corporativa y inauguramos el Centro de Operaciones Logísticas del Futuro, en Carregado, un almacén pionero y automatizado. En 2010 creamos la aplicación de facturación electrónica para transportistas E@sy7 que gestiona en plataforma digital todos los pedidos de transporte a subcontratados, y permite el cobro en 7 días, para hacer frente a la a actual conyunctura por parte de los autonomos. A finales de año Luís Simões fusiona las áreas de negocio de transportes y logística, naciendo así una sola empresa para el core-business: “Luís Simões Logística Integrada, S.A.” Además LS se extiende a otras área de negocio, de que es ejemplo la gestión de los depósitos fiscales.
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EMPRESAS
Dimensión actual de la empresa (principales magnitudes). Número de instalaciones: Contamos, en total, con más de 50 centros en la Península Ibérica para servir a nuestros clientes: 25 centros de operaciones logísticas (13 España, 12 Portugal), 16 plataformas de cross-docking (12 España, 4 Portugal) y 10 centros de operaciones de transporte. LS gestiona una flota de 2000 vehículos, de los cuales el 50% son propios y los restantes subcontratados, y cuenta con 1.568 empleados.
Negocio de Transporte: Qué volumen representa dentro de la empresa, servicios que se prestan y evolución de esta actividad/negocio (en 2012 y con una breve comparativa respecto a los últimos años) El negocio de Transportes representa el 58% del volumen de la empresa, y conserva esta dimensión a pesar de que el sector ha disminuido un 2,8%. Nuestra amplia oferta de servicios nos permite afrontar un periodo de recesión económica sin resentir las ventas y con crecimientos en los servicios de más valor añadido. Además, nuestra ventaja competitiva está en que captamos más eslabones de la cadena de suministro, asegurando una eficiente gestión de los flujos de transportes. En este sentido, realizamos por ejemplo la gestión integral del flujo de transportes de 17 fábricas en la Península Ibérica. Con un contexto macro-económico en el que se han retirado del mercado 15.000 empresas de transporte en menos de dos años a nivel ibérico, Luis Simões es una empresa sólida y de confianza para sus clientes, respondiendo a sus necesidades de flota y con soluciones específicamente adaptadas a las particularidades de cada cliente.
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Negocio de Logística. Servicios que se prestan y evolución de esta actividad/negocio (en 2012 y con una breve comparativa respecto a los últimos años) Nuestro Negocio Logístico ha crecido un 30% en los últimos 5 años. El desarrollo de esta actividad de logística integral que cubre toda la cadena de valor, incluye la recogida de mercancías, el almacenaje de productos, incluso en régimen de depósito fiscal o aduanero en suspensión de impuestos, control de stocks en tiempo real, preparación de pedidos, distribución, logística inversa y servicios de valor añadido como el co-packing y la logística de eventos promocionales. Nuestros centros logísticos se distribuyen a lo largo de la geografía ibérica, permitiendo una cobertura total en 24 a 72 horas, minimizando así el plazo de entrega al cliente final. En este negocio tenemos un alto nivel de adaptación de los costes a los níveles de actividad de nuestros clientes, al tener subcontratado los servicios de menor valor añadido. Así, reducimos los costes fijos, maximizando en nuestra estructura de costes el componente variable y nos adaptamos mejor a las actuales condiciones del mercado, y principalmente a las necesidades de nuestros clientes. Por otra parte, nuestro concepto “multicliente” tanto en los almacenes como en la distribución, es una diferenciación muy fuerte en actual contexto de reducción generalizada de actividad.
EMPRESAS
LS es un operador con flexibilidad en estos procesos: tenemos experiencia en operaciones dentro de las instalaciones propias del cliente, soluciones “in-house”, y vemos en ellos un modelo de oportunidad en periodo de crisis.
Otros Negocios de Luis Simoes. Cuáles son y por qué se decide ofrecerlos LS tiene empresas dedicadas al mantenimiento y comercialización de vehículos de transporte de mercancías, renta-a-cargo de tractoras y semirremolques, y también en el área de seguros. En principio estos negocios nacieron para dar soporte al corebusiness de transporte y logística, aunque a día de hoy sus ventas son más grandes en el mercado exterior que en LS.
Perspectivas evolución negocio en 2013 (valoración de lo que puede esperarse en 2013) La evolución del negocio en 2013 no puede estar disociada del contexto de recesión económica. No vamos a registrar los níveles de crecimientos que tuvimos en el pasado, pero nuestros negocios están creciendo. LS cuenta con un modelo de negocio enfocado y adaptable a las necesidades de cada cliente que nos permite evolucionar en la cadena de suministros, captando más negocio dentro de nuestra actual cartera de clientes. Por otra parte, nuestra estructura integral y flexible nos permite ganar cuota de mercado también con nuevos clientes. LS ofrece un servicio integral que va desde el asesoramiento en los distintos procesos: diseño y optimización de la red logística hasta consultoría en sistemas. La disponibilidad de este servicio, es un factor relevante considerando que se espera que los níveles de externalización de los servicios logísticos en España se equiparen a los de países europeos.
¿Existen proyectos de futuro, como por ejemplo la apertura de nuevas instalaciones o la puesta en marcha de nuevos servicios? La apertura de nuevas instalaciones es una consecuencia de la actividad de nuestros clientes, no una estrategia, aunque en determinadas situaciones consideramos que los almacenes son elementos diferenciadores. En la actualidad estamos analizando con nuestros clientes la apertura de un almacén en zonas logísticas portuarias para servir a nuestros clientes en sus actividades de importación o exportación. Respecto a nuevos servicios, atendiendo a la actual evolución del mercado, apostamos por el incremento de los servicios asociados a la exportación, ofreciendo soluciones de transporte a exportación/importación en colaboración con operadores internacionalmente reconocidos. También apostamos por el negocio del canal Horeca, un sector en el que los procesos de LS resultan diferenciadores, así como por los servicios en el ámbito del e-comerce que empiezan a ser una realidad. Por último, aunque a menor ritmo debido a los impedimentos legales de los gobiernos de Portugal y España, estamos trabajando en el uso de vehículos “Gigaliner” que ofrecen un 50% mas de capacidad de carga. Entendemos la sostenibilidad en el negocio no solo en la dimensión económica, sino también en las dimensiones social y medioambiental. En 2011 suscribimos el Pacto Mundial de Naciones Unidas y contamos con un amplio conjunto de acciones en este ámbito. Desde 2007 el proyecto eco-driving nos ha permitido ahorrar más 3,5 millones de litros de gasoil, lo que ha permitido una disminución de 10 millones de kg de emisiones de CO2.
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EMPRESAS
Asimismo, a finales de 2012, los vehículos certificados por la norma Euro V representaban 83% de la flota total. La eficiencia energética de las instalaciones es otra de las preocupaciones de LS y por eso monitorizamos su evolución con equipos especializados.
Explicar en qué consiste el Portal Ibérico de Gestión de Residuos de Luis Simoes Luis Simões ha desarrollado un portal web para optimizar la gestión de los residuos derivados de su actividad. Respetar el medioambiente hace parte de nuestro ADN y es una prioridad tangible para la compañía, hecho que demuestra el continuo trabajo de su Gabinete de Ambiente y Desarrollo Sostenible (GADS). De esta dinámica nace la idea de crear un sistema en el que confluyan las múltiples partes involucradas en este proceso con el fin de mejorar la eficiencia y conseguir mejores resultados. Desde la plataforma LSNet se envían y reciben constantes pedidos orientados a la correcta gestión de residuos existentes, y se reevalúa constantemente el modelo de gestión, para reducir el impacto sin aumentar los costes de tratamiento. Desde que la herramienta está plenamente operativa, el 80% de los residuos reciclables generados han sido reciclados sistemáticamente. Además, el número de incidencias registradas ha descendido de manera considerable y se han establecido mejoras en los sistemas de facturación, ocasionando una mejor relación proveedor-cliente. Los 20% restantes son enviados a plantas de producción de combustible, a empresas cementeras o a fabricantes de abono agrícola para su reutilización como materias primas. La compañía continúa apostando así por la sostenibilidad y el medioambiente como valores integrados en su actividad.
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Luis Simoes también dedica una especial atención a los aspectos sociales y formativos ¿Qué acciones se llevan a cabo en RSC y cuáles en Formación Luis Simões juega un papel muy activo en cuanto a la aplicación de programas de Responsabilidad Social Corporativa. A lo largo del año, nuestro grupo participa en diversas campañas de cooperación con aquellos que más lo necesitan. Realizamos Campañas de donación de sangre y de medula, con una alta participación por parte de nuestros colaboradores. También colaboramos con varias ONG´s a través de la recogida puntual de alimentos, material didáctico, juguetes, ropa… y estamos asociados con acuerdos de colaboración permanente con varias ONG's. Hemos impartido nuesra primera acción de formación a conductores en los años 80, y desde ese entonces hemos ido evolucionando, y se ha convertido en un elemento estratégico que Luis Simões necesita para crecer. El motor de cualquier organización son las personas y hay que capacitarlas para que puedan contribuir al éxito de la compañía. Para alcanzar el desarrollo de las personas empleamos diferentes metodologías formativas basadas en los comportamientos, experiencias, conocimientos y actitudes. Entre ellas se encuentran actividades de coaching y mentoring integradas en procesos innovadores de atracción y retención de colaboradores. En Luis Simões apostamos por la formación en toda la cadena de valor potenciando el liderazgo, las competencias comerciales y la mejora de procesos encaminados a la excelencia y el nivel de servicio. LS crecerá solo si nuestras personas crecen.
En Luis Simões apostamos por la formación en toda la cadena de valor potenciando el liderazgo, las competencias comerciales y la mejora de procesos encaminados a la excelencia y el nivel de servicio. LS crecerá solo si nuestras personas crecen. Luis Simoes cuenta con clientes del sector Alimentación. ¿Qué política se sigue en la empresa en el ámbito de la Seguridad Alimentaria? Desde 2008 Luis Simões ha implementado el Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria de acuerdo a la norma ISO 22000:2005, reforzando así su apuesta por la calidad. Consciente de que la logística y el transporte son un área estratégica de la cadena alimentaria, Luis Simões lleva más de 15 años apostando por políticas de Seguridad Alimentaria como factor estratégico y diferenciador en el desarrollo del negocio en términos de calidad de producto y servicio al cliente. Así, el objetivo que persigue Luis Simões al implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria es preservar la calidad y la seguridad alimentaría de los productos, en las operaciones y los servicios prestados, asegurando la comunicación a todas las partes interventoras en la cadena alimentaría: proveedores, colaboradores, clientes y autoridades competentes.
Cómo puede contribuir un operador logístico y de transporte a la optimización de la gestión de la cadena de suministro de las empresas/clientes En la actualidad un operador logístico debe integrarse en la cadena de suministro de sus clientes de forma muy intensa, e ir más allá de su participación en el flujo de fabricación, almacenamiento y distribución del producto, participando también con las distintas divisiones del cliente, como comercial o marketing, en la mejora y flexibilización de los servicios que permitan mayor competitividad de estos a través de la cadena de suministro. La búsqueda de soluciones para conseguir la reducción de costes y la rapidez de respuesta a nuevos canales y modelos de penetración en los mercados de sus clientes debe ser el objetivo principal de los operadores logísticos. Estos nuevos canales cada vez más importantes para fomentar el consumo deben ser analizados y gestionados con una verdadera relación de partnership entre el operador logístico y sus clientes, haciendo que sea necesario desarrollar nuevos modelos y servicios, replanteando los existentes.
EN PRIMER PLANO
ESPECIALISTAS EN ALMACENES AUTOMÁTICOS DE TEMPERATURA CONTROLADA Los almacenes automáticos de frío controlado permiten una reducción drástica en cuanto a consumos eléctricos y costes operativos. Contar con un partner con experiencia a nivel internacional como viastore systems le proporcionalizará la tranquilidad de estar trabajando con un grupo especialista en estos entornos.
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OSCAR RODRÍGUEZ PROJECT MANAGER Los centros de producción y almacenes logísticos con temperatura controlada son cada vez más una realidad. Para sectores como el de la alimentación, el farmacéutico o el sanitario en general, se han convertido en una herramienta de ahorros importantes en cuanto a costos productivos, que reportan además, un considerable descenso de los consumos energéticos al reducir las superficies y volúmenes a refrigerar.
Un análisis de objetivos, requerimientos y flujos realizado por nuestros especialistas en estrecha colaboración con el usuario nos permite determinar las mejores alternativas teniendo en cuenta los factores diferenciadores en la realización de un proyecto de almacén automático de temperatura controlada frente a uno convencional.
Viastore Systems ha desarrollado e implantado a nivel mundial a lo largo de más de 25 años gamas de equipos específicos para trabajar en estos ambientes de frío (de 0ºC hasta - 40ºC). Fruto de esta experiencia son nuestras gamas de productos Freezer y Coolor pensadas y diseñadas para trabajar en frío.
Analizar los flujos de mercancía, las diferentes zonas de frío, la refrigeración, la ergonomía de los operarios, el consumo energético del sistema, los condicionantes del frío sobre los transportadores, transelevadores y otros elementos mecánicos, los sistemas contraincendios, las particularidades arquitectónicas, los requerimientos de aislamiento y el control de la mercancía nos conduce a diseñar sistemas altamente eficientes.
Realizar el proyecto de un almacén automático exige contar con un equipo de especialistas en diferentes sectores capaces de estudiar y aportar la mejor solución en cada caso, y de realizarlo con minuciosidad. Si el proyecto es para un almacén automático de temperatura controlada, esta exigencia se multiplica, mantener la cadena de frío ininterrumpida es un imperativo que condiciona todas las decisiones.
Viastore Systems, como grupo internacional, trabaja bajo estándares supervisados por una división de control especializada en frío, lo que nos permite compartir conocimientos, experiencia y soluciones a nivel mundial. Cada apartado de un proyecto será estudiado por un experto en la materia. Además colaboramos con una amplia gama de especialistas en refrigeración, arquitectura, construcción e instalación.
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EN PRIMER PLANO
Del diseño a la planificación Con un diseño aprobado, cobra especial relevancia la planificación de la realización. Existen numerosas peculiaridades en la realización de un almacén automático de temperatura controlada y muy especialmente de temperaturas bajo 0ºC que condicionan el planning: El diseño de los transelevadores, transportadores y armarios de control deberá estar adaptado a la
Algunos sistemas contraincendios (sistemas por aspersión) requieren de un tiempo de instalación
condiciones de temperatura. Los sistemas de aislamiento, calefacción y ubicación de los armarios deben ser analizados, los aceites, lubricantes y grasas hay que adecuarlos para las temperaturas de funcionamiento, los sistemas de visión pueden requerir ser calefactables para evitar problemas de condensación.
relativamente largo. Coordinarlo con el montaje de la estantería debe estar contemplado en todo planning.
Las estanterías normalmente tendrán que permitir la instalación de paneles de aislamiento térmico y de los sistemas de distribución del frío (evaporadores). Además, hay que tener en cuenta el sistema contraincendios con el que se dotará a la instalación. Constructivamente, las losas en almacenes a temperaturas bajo 0 ºC tienen características diferentes, lo que determina sus plazos. Los aislamientos térmicos necesitan de un tiempo para su instalación, normalmente, más largo que los cerramientos en un sistema a temperatura ambiente.
Los sistemas de frío requieren de su propio espacio para la ubicación de maquinaria (compresores) y depósitos de refrigerantes. Además las instalaciones de tuberías y sistemas de distribución hay que contemplarlos en el planning.
Los sistemas de aislamiento entre zonas de frío han de ser contemplados con minuciosidad para conseguir un sistema energéticamente eficaz.
Los sistemas de control tienen que controlar todos los elementos adicionales instalados en un almacén de temperatura controlada como son esclusas o las cortinas de aire. El sistema de gestión del almacén - SGA - debe gestionar toda la solución focalizado en mantener la cadena de frío, realizar una gestión trasparente de lotes, fechas de caducidad y números de serie. Los tiempos de montaje, puestas en marcha de los diferentes sistemas y enfriado del almacén deben estar claramente indicados. La superposición es un claro punto de pérdida de eficacia. El proceso de enfriado de un almacén puede suponer un tiempo considerable, en función de la temperatura de funcionamiento y del tamaño. La plasmación de todas las actividades en una planificación correcta será crucial para conseguir una realización exitosa.
En almacenes automáticos congelados o refrigerados, la cadena de frío no se puede interrumpir, el flujo de materiales debe ser eficaz y la perfecta trazabilidad de los productos debe ser garantizada.
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Losa en construcción para un silo autoportante.
EN PRIMER PLANO
Realización y puesta en marcha Trasmitir las especificaciones y la planificación a las diferentes entidades participantes en el proyecto - tanto al cliente como a los suministradores - resolver y estudiar todas las dudas y/o sugerencias en la fase inicial ayudará a una realización sin incidencias. En la realización de un almacén de temperatura controlada, el seguimiento de la planificación se hace más crítico que en un almacén normal al haber más dependencias entre las diferentes fases.
almacén - sistemas de transportadores, puestos de picking, muelles de carga y descarga, zonas de producción, sistemas de gestión de almacenes - estén listos y operativos con anterioridad.
Para enfriar un almacén tienen que estar instalados y puestos en marcha los sistemas de refrigeración, que requieren que el aislamiento térmico esté completo, con lo que estanterías y transelevadores deben estar terminados y puestos en marcha a su vez con anterioridad, lo que implica que las instalaciones eléctricas hayan sido terminadas, viastore systems cuenta con un equipo humano formado y experimentado capaz de conseguir que todas estas fases ocurran en el momento adecuado y ajustado a la planificación.
Dos elementos a tener muy en cuenta:
Además, dadas las características de consumo eléctrico que se producen en estos almacenes una vez que comienza el proceso de enfriado, es crítico que los elementos anexos al
Primero, a temperaturas muy bajas, inferiores a 8/10ºC bajo cero, la eficacia de los equipos humanos en trabajos de montaje y puesta en marcha disminuye drásticamente y, además, se hace necesario dotarlos de equipamientos y procedimientos especiales. Segundo, casi todos los sistemas necesitarán una segunda revisión una vez que el almacén haya alcanzado su temperatura de funcionamiento ya que su comportamiento se puede ver afectado al trabajar a una temperatura diferente a la que se utilizó durante su primera puesta en marcha.
Los almacenes a temperatura controlada, refrigerados o congelados, pueden llegar a consumir grandes cantidades de energía y de recursos si no se planifican y gestionan de una manera adecuada. El objetivo es utilizar los mínimos recursos operativos y costes con la calidad de servicio óptima a cada necesidad sin romper en ningún momento con la cadena de frío.
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Almacén de frío viastore terminado y operativo.
Entrega El cliente debe ser partícipe en todo momento del estatus de su nuevo almacén. Por lo tanto, conoce la planificación y evolución y por lo general estará ansioso que llegue este momento. Ayudarle en la formación de sus operarios en todos los niveles - desde el operario de picking hasta los de mantenimiento y dirección - forma parte del proceso viastore systems de entrega de un proyecto. La entrega por parte de viastore systems de un almacén automático sólo significa el inicio de una nueva fase ya que cada proyecto lo concebimos como una relación de muchos años. La formación continua, el mantenimiento preventivo, la asistencia remota o presencial y las modernizaciones son actividades que comienzan cuando el almacén automático entra en funcionamiento.
Conclusión Los almacenes automáticos de frío controlado son una fuente de importantes ahorros desde el punto de vista de consumo energético y desde el punto de vista de los costes operativos. Contar con un partner con experiencia demostrable a nivel mundial, con una división especializada en este tipo de soluciones, con una amplia gama de productos específica para estos entornos permite llevar a cabo de manera eficaz y sin sobresaltos el diseño más adecuado para las necesidades de cada cliente. La planificación para la realización de un almacén automático es más compleja que en el caso de un almacén convencional y más crítica en cuanto que la entrada en funcionamiento está sujeta a los condicionantes del frío. Los especialistas de viastore systems tienen la experiencia adquirida en múltiples instalaciones realizadas internacionalmente para definir un planning ajustado a las características de cada proyecto y contemplando cada una de las particularidades de estos entornos. La construcción y puesta en marcha es diferente en cada proyecto pero ha de realizarse siguiendo unos estándares que garanticen el cumplimiento de los objetivos y plazos establecidos manteniendo un alto nivel de calidad. En viastore systems, estos estándares han sido definidos y desarrollados a lo largo de muchos años y proyectos, lo que nos permitir adquirir y cumplir los compromisos fijados. Un punto en común en todos los almacenes automáticos es “qué hay más allá de la entrada en productivo”. Desde viastore systems pensamos que debe haber una estrecha relación a muy largo plazo entre nuestro cliente y nuestros diferentes departamentos con el fin de conseguir que el almacén sea por muchos años un centro eficaz y productivo. Nuestros departamentos de Servicio de Mantenimiento, IT, Hotline y Modernización están preparados para aportar soluciones eficientes a cada nueva variable que surjan durante la utilización del almacén automático a lo largo del tiempo.
P ROTAGONISTA S
EMILI XANDRE PERTEGÁS DIRECTOR DE OPERACIONES PARA ESPAÑA Y PORTUGAL DEL GROUPE SEB IBÉRICA Licenciado en Ciencias Físicas por la UB, Master en Telemática por la UPC, Master en Logística Integral por el ICIL y PDD por el IESE. Dispone de una dilatada experiencia profesional en diversas empresas siempre ligada con la Logística. Al finalizar la carrera universitaria quería orientar su futuro profesional hacia la investigación, pero las circunstancias le llevaron a inscribirse en un curso master del ICIL hace unos 20 años, le entusiasmó tanto que esto cambió su perspectiva y desde entonces ha estado vinculado a la institución: “aprender no solo de los profesores sino también de los compañeros, me abrió nuevas perspectivas, de manera que quise hacer de la logística mi profesión”.
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El intercambio de experiencias y las posibilidades de desarrollo profesional que favorece el contacto con otros logísticos le ha llevado a participar en el Comité sectorial de industria metalúrgica del ICIL y a recomendar la formación de la institución, hasta el punto que la mitad de los cargos ejecutivos de su estructura logística han pasado por nuestros cursos. “Los logísticos hacen quizá una tarea poco “vistosa” pero necesaria, sin la cual la empresa no conseguiría sus objetivos. Y ahora la logística es cada vez más necesaria y también más visible. La logística es servicio y sin una buena logística no se puede dar un buen servicio”. Que mejor que la opinión de nuestros ex alumnos para hablar de nuestra formación
Descripción general de la empresa, grandes cifras y últimos “hitos” Nuestra empresa es una multinacional francesa fundada en 1857 en Selongey, localidad de la región francesa de Borgoña. Sólo en 1944 se convierte en S.E.B. (Société d´Emboutissage de Bourgogne). Fue en 1953 cuando, con el lanzamiento de la olla a presión, SEB adquiere el músculo financiero que le permitirá convertirse en el líder mundial en pequeño aparato electrodoméstico que es hoy. Y lo hará a través de la adquisición de grandes marcas como TEFAL (1968), ROWENTA (1988), MOULINEX y KRUPS (2001). La adquisición de la china SUPOR en 2007 fue una de las últimas grandes apuestas estratégicas del grupo. Hoy en día dispone de más de 20 marcas, de las cuales cinco se comercializan en España y Portugal: TEFAL, KRUPS, ROWENTA, MOULINEX y LAGOSTINA.
Desde 1975 cotiza en la bolsa de Paris. Esto nos ha supuesto una doble implicación: Por un lado, con nuestros consumidores a los que queremos ofrecer productos innovadores y de calidad que faciliten su vida en el día a día. Por el otro lado, con nuestros inversores que esperan y exigen de nosotros la capacidad de crear valor para el accionista. Este valor se traduce en una correcta evolución de la cotización de la acción y el pago de dividendos, todo ello fruto de una buena gestión de la compañía no sólo en el ámbito económico-financiero, sino también en términos de RSC y sostenibilidad, cuestiones que preocupan a la gente y deben preocuparnos y, sobre todo, ocuparnos a los directivos de las empresas. Desde 1976 la central del grupo está ubicada en Ecully, cerca de Lyon.
El grupo en cifras: A cierre de 2012 la facturación fue de 4.060M¤ (+2,4% versus 2011). Más de 200 millones de aparatos vendidos al año en cerca de 150 países. 6 productos vendidos en el mundo cada segundo. INNOVACIÓN: 300 novedades al año. Un equipo de 25.000 persona en todo el mundo. La filial Ibérica: Nuestra central está en Barcelona y disponemos de una oficina en Lisboa. El equipo ibérico está formado por 212 personas. Facturación en 2012 de 120M¤ Portafolio de 500 productos. Si tuviese que utilizar una palabra para calificar a SEB esta sería INNOVACIÓN Introducimos cambios muy rápidos en productos y también en procesos, esto incluye la Cadena de Suministros (SCM). Venimos de una tradición industrial convertida en fuerza comercial.
Breve descripción de la logística de la compañía. Formalmente, la estructura del departamento no se aleja mucho de los modelos comunes en muchas organizaciones. En mi opinión la fuerza la dan los procesos y las personas. o Previsión de la demanda (planificación centralizada con un único responsable Iberia), o Administración de ventas (un responsable en España y otro en Portugal), o Logística (almacenes y distribución física centralizados pero con un responsable por país) o Post-venta, Calidad, Logística Inversa y Refurbishing (un solo responsable para Iberia)
Tenemos la suerte de trabajar en una gran compañía internacional lo que nos permite participar de proyectos globales y, concretamente, en una compleja Supply Chain con muchos actores.
RETOS de la logística global de SEB La Supply Chain como un todo: Gestionar bajo el mismo paraguas 29 centros fabriles, 150 mercados y múltiples proveedores geográficamente dispersos no es una labor trivial, pero debe acometerse inexcusablemente si queremos ofrecer el adecuado servicio al cliente y construir una operativa con los costes apropiados para garantizar su sostenibilidad. El otro gran reto es cómo conjugar una estrategia global, necesaria e imprescindible, con las especificidades propias de cada mercado sin que esto conlleve sacrificios inasumibles, principalmente, en la vertiente local. La dirección del grupo está animando activamente la implantación de normas medioambientales en nuestra Supply que permitan reducir los impactos en el entorno y promover un verdadero desarrollo sostenible. Como Groupe SEB Ibérica estamos invirtiendo grandes esfuerzo en la previsión de la demanda.
¿Qué papel juega España en la logística global de SEB? Tenemos un objetivo prioritario: Ser capaces de anticipar y, de este modo, garantizar una calidad suficiente en la previsión de la demanda. Esto es más fácil de decir que de hacer y casi tiene una componente mágica cuya poción debe incluir inexorablemente al cliente, un cliente que no está acostumbrado y que incluso podríamos afirmar que es reticente.
Función estratégica de la logística en SEB.
Pero, si la Supply Chain empieza y acaba en el cliente, éste no debería ser un sujeto pasivo.
El desarrollo y la implantación de una logística global debe suponer unos importantes retos de gestión para la organización.
Además, la crisis está cambiando los patrones de consumo, con un incremento muy importante de la actividad promocional como catalizador de la venta.
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PROTAGONIS TA S
Si hace 20 años la logística era la gran desconocida, hoy podemos afirmar sin temor a equivocarnos que es una pieza clave y estratégica en cualquier organización moderna.
Las series históricas han perdido protagonismo en los departamentos de planificación lo que nos ha dejado en una situación precaria. Además, sin olvidar que hablamos de una “previsión”, las comparativas del grupo con mercados más “disciplinados” -como el alemán o el francés- hacen que los países del Sur de Europa no salgamos muy bien parados. Hay un fuerte componente cultural que nos empuja a la improvisación y los sistemas actuales de gestión de la cadena de suministro nos exigen un esfuerzo adicional en el sentido contrario para equipararnos a otros países. Agravando el problema, hace tiempo que se habían reducido los colchones de seguridad de una manera notoria, pero la crisis ha agudizado la idea de que es necesario eliminarlos. El stock está proscrito en nuestras fábricas, en nuestros almacenes y ahora también en nuestros clientes. Los flujos tensos son más tensos que nunca. La presión sobre cada elemento de la cadena es cada vez mayor y el nivel de exigencia y la necesidad de profesionalización más palpables. Las tolerancias y márgenes de error se estrechan. Esto nos lleva a una selección adecuada de los partners y de nuestros propios equipos. Con estos escasos márgenes de tolerancia requerimos de una toma de decisión ágil y acertada, sustentada en información fiable, accesible y actualizada. Los sistemas de información juegan cada vez más un papel más primordial. Un proveedor de servicios logísticos con una operativa excelente sin IT está directamente descartado. Se da por hecho la integración entre
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sistemas, la flexibilidad para adaptar diferentes formatos de información y la capacidad de automatizar procesos. Ahora además necesitamos su aptitud para integrarse en nuestras organizaciones como un elemento clave y básico en el servicio de un operador. Y digo esto porque, todavía hoy, grandes y renombradas empresas logísticas adolecen gravemente de esta premisa fundamental para desenvolverse en un contexto altamente competitivo y de márgenes escasos. Si hace 20 años la logística era la gran desconocida, hoy podemos afirmar sin temor a equivocarnos que es una pieza clave y estratégica en cualquier organización moderna. Además, los profesionales vivimos una época extremadamente exigente, lo que no deja de ser un aliciente altamente motivador. Al logístico se le supone con la creatividad para encontrar soluciones imaginativas a los múltiples retos que se nos plantean y esto es aportar valor a nuestras empresas. Y es que la gestión del cambio es una de las aptitutes básicas que debe tener un logístico, en un mundo donde una buena solución hoy puede ya no valer mañana. Como dijo Peter Drucker: “La innovación sistemática requiere la voluntad de considerar el cambio como una oportunidad.”
¿Encuentran los recursos humanos que necesitan en logística cuando los busca? La bolsa de trabajo del ICIL es la fuente principal de profesionales que nutren los equipos logísticos de SEB. Actualmente, los responsables de cada una de las
áreas de Operaciones de SEB son Master en Supply Chain por el ICIL. No se puede pretender que una función estratégica para la compañía funcione sin equipos adecuadamente formados y capacitados para desarrollar su labor.
¿Cómo ve el comercio electrónico desde la perspectiva de la su compañía? Una parte significativa del negocio de nuestra compañía estará, en muy pocos años, en este canal. Nuestros planes estratégicos ya lo contemplan como una oportunidad de gran potencial y que no podemos dejar escapar. La gestión adecuada de las necesidades específicas de este canal, no sólo en términos comerciales, sino también en términos logísticos será un elemento competitivo de primer orden.
¿La externalización de procesos logísticos forma parte de la filosofía del éxito empresarial de SEB? Groupe SEB ha apostado decididamente, y no sólo en Iberia, por la externalización de los procesos logísticos de forma que pueda centrarse en su negocio principal, innovando y ofreciendo al consumidor productos de alta calidad que le faciliten su día a día. Pero, como decía anteriormente, es crucial encontrar a los partners adecuados para implementar las estrategias logísticas de Groupe SEB y, de este modo, garantizar nuestro éxito que pasa por la satisfacción al cliente. Hace 20 años, en el Master de Logística Integral del ICIL, se decía que el cliente era el Rey y esto no ha cambiado.
A FONDO
JUAN CRUZ ALCALDE Consejero Delegado de CTC Externalización Stock Uno, empresa participada por la firma de capital riesgo Portobello Capital, adquirió CTC Externalización el pasado mes de marzo. La integración de ambas compañías supone la constitución de una empresa de más de 6.000 trabajadores, 130 millones de euros de facturación y líder en el mercado español de outsourcing logístico y comercial. El nuevo Grupo amplía y complementa su oferta de servicios: CTC Externalización está focalizada mayoritariamente en los sectores de logística e industrial, mientras que Stock Uno es especialista en el ámbito del marketing en el punto de venta y logística promocional y reposición. Juan Cruz Alcalde continuará gestionando la compañía como Consejero Delegado de CTC Externalización y pasa a formar parte del accionariado del Grupo Stock Uno.
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¿Qué cifras de negocio se barajan después de la integración? La integración de ambas compañías va a suponer contar con una plantilla de más de 6.000 empleados y una facturación de unos 130 millones de euros.
La nueva realidad nos posiciona muy bien en el mercado al obtener la fortaleza de las dos marcas, potenciadas en dos sectores y ámbitos geográficos complementarios. Antes de la integración de CTC en Stock Uno, ¿cuál era la situación de CTC Externalización en cuanto a cifras de negocio? Cerramos el año 2012 alcanzando los 63 millones de euros y superando en un 21% la facturación del año anterior, cifra a la que hay que sumar otros 3 millones de euros aportados por una compañía adquirida a finales de año. Por tercer año consecutivo, CTC Externalización superó en el 2012 su presupuesto. Se ha conseguido cumplir en menos de dos años el Plan de Negocio original, que tenía un horizonte a cuatro años, y seguimos creciendo: este año alcanzaremos los 70 millones de euros en facturación.
A nivel de filosofía de empresa, ¿qué supone para CTC Externalización el haber sido adquirida por el Grupo Stock Uno? Ambas compañías tienen una filosofía de negocio muy similar. Para CTC Externalización formar parte del Grupo Stock Uno es una oportunidad por el crecimiento potencial que existe y por el hecho de tener como socio a Portobello Capital, que es un fondo con gran capacidad de inversión. La nueva realidad nos posiciona muy bien en el mercado al obtener la fortaleza de las dos marcas, potenciadas en dos sectores y ámbitos geográficos complementarios.
CTC Externalización va a mantener su marca y su gestión directiva? CTC pasa a formar parte del Grupo Stock Uno manteniendo el mismo modelo de gestión y con continuidad del equipo directivo, quien sigue tomando las decisiones de la empresa. La marca CTC Externalización se mantendrá, puesto que es un activo importante en la empresa.
Nuestro objetivo es alcanzar los 150 millones de euros en ventas en un plazo de dos años. Creemos firmemente que hay potencial de crecimiento en el mercado español y que los resultados obtenidos en los últimos tres años se pueden mantener en los próximos, ya que las empresas cada vez son más conscientes de los beneficios que les aporta la externalización de sus procesos non-core, a empresas especializadas que mejoran su productividad y su cuenta de resultados.
¿La gama de servicios de CTC Externalización y de Stock Uno cómo van a complementarse? La complementariedad es absoluta: Stock Uno está claramente posicionado en la actividad comercial de promoción, reposición y marketing en el punto de venta, y CTC Externalización está especializada en servicios industriales y logísticos. Ambas empresas continuarán focalizadas en sus especializaciones, ya que tienen muy claro cuál es su posición, su actividad y su sector y se va a trabajar para fortalecer la amplia gama de servicios que ofrecen. Stock Uno y CTC Externalización son marcas reconocidas, consolidadas y bien posicionadas en el sector, con lo que intentaremos recoger lo mejor de ambas, compaginar servicios y aprovecharnos de las sinergias que puedan surgir.
¿Qué otras sinergias va a suponer la integración de CTC Externalización en Stock Uno? Existen sinergias a nivel de compartir recursos de servicios generales, instalaciones y delegaciones por todo el territorio nacional, pero sobre todo se va a potenciar ofrecer sinergias a nuestros clientes mediante la venta cruzada, dado que ambas compañías tienen una cartera complementaria y distintos mercados: CTC es fuerte en Barcelona mientras que Stock Uno tiene un claro predominio en el área de Madrid.
Tras la integración, ¿se prevé poder ofrecer al mercado nuevos servicios, o bien la gama de servicios de CTC y de Stock Uno es suficientemente amplia y variada como para cubrir cualquier demanda o expectativa del mercado? Aunque los servicios que ofrecen CTC Externalización y Stock Uno son diversos y variados, no cerramos la puerta a poder ofrecer nuevos, siempre y cuando haya una demanda determinada. Ambas compañías tienen muy claro qué es lo que saben hacer y las razones por las que el mercado las reconoce: reducir costes a sus clientes y aportarles flexibilidad.
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TENDENCIAS
LAS MERCANCÍAS Y SU PASO POR LAS ADUANAS
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MAURO PIZZUTO exdoc.es, Profesor ICIL
LOGRAR COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN ADUANERA ES POSIBLE. La Aduana debe ser percibida como nuestro partner. Inmersos en un mercado global, y en pos de lograr una empresa competitiva y rentable, desarrollamos proveedores y clientes en distintos puntos del planeta. Creando flujos internacionales de mercancías, que en origen y destino encontrarán puertas bien custodiadas por las Administraciones de Aduanas, las que atendiendo a políticas de seguridad, políticas comerciales o políticas fiscales, exigirán el cumplimiento de formalidades de gestión y procedimiento. Seguramente cada uno de vosotros conoce al detalle la composición de vuestros productos y su proceso de fabricación. De esta afirmación surge la siguiente cuestión: ¿Se trasmite de forma adecuada esta información al declarar nuestras mercancías ante la Aduana? Si nuestra respuesta es afirmativa, es que estamos llevando adelante una eficiente gestión administrativa aduanera, sustentada por una correcta clasificación de las mercancías, un correcto valor declarado en aduanas y una utilización competitiva del origen de las mismas. De esta manera nos encontramos con una empresa que ahorra costes en paralizado de las mercancías, en derechos, en multas, que llega antes al mercado porque conoce los requisitos de forma y gestión que deben cumplir sus productos al pasar por Aduanas.
Pero, si usualmente nos encontramos con requerimientos de la aduana que no habíamos tenidos en cuenta o desconocíamos, debemos hacer un llamado de atención y realizar una revisión de nuestra gestión administrativa aduanera. Para ello, es de vital importancia conocer la correcta clasificación, origen y valoración de nuestra mercancía. Pues este conocimiento no solo es terreno de nuestro representante aduanero (agente de aduanas/transitario). Debemos involucrarnos y conocer de estas materias, obteniendo como resultado nuevas formas de plantearnos la relación con proveedores, clientes e intereses en nuevos mercados. Lograr competitividad a través del conocimiento de la gestión aduanera es posible. La Aduana debe ser percibida como nuestro partner. Y entonces, ¿De qué hablamos cuando hablamos de clasificación arancelaria, valor de las mercancías en Aduana y de origen de las mercancías? Podemos decir que estamos frente a los pilares sobre los que se funda la correcta cumplimentación de las declaraciones de aduana y demás gestiones paraaduaneras requeridas para la entrada y salida de mercancías del Territorio Aduanero Comunitario (TAC).
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TENDENCIAS
Clasificación arancelaria de las mercancías La clasificación arancelaria, es la materia aduanera que nos permitirá conocer la partida arancelaria en la cual se posiciona nuestra mercancía. Una vez conocida ésta, estamos en posición de tener la información necesaria para comenzar a llevar adelante un despacho con éxito. A modo de ejemplo podemos citar que sabremos en el caso de una importación, el tipo de arancel e IVA que tributa. Si tenemos algún cupo o restricción a su importación. Beneficios de reducción del arancel según el origen. Que organismos de control intervienen en su entrada al TAC y en el caso de una exportación por ejemplo si corresponde algún tipo de restitución. Debemos recordar que el responsable legal de la clasificación es el importador/exportador de la mercancía, aunque para la presentación de la declaración de Aduanas se utilice la figura de un representante aduanero. ¿Cómo llegamos a la clasificación correcta de nuestra mercancía? Nuestra herramienta es el Arancel Integrado de las Comunidades Europeas, TARIC, formado por la nomenclatura arancelaria y los derechos arancelarios. A través de reglas de interpretación y notas explicativas, podremos navegar por la nomenclatura compuesta por capítulos, secciones, partidas y sub-partidas y llegar a la codificación pertinente. La estructura del nomenclador es en forma de árbol, se avanza en forma ordenada desde las materias primas de la naturaleza, siguiendo por su estado de elaboración y materia constitutiva, y luego en su grado de elaboración según su uso o destino. Consta de 21 secciones, 97 capítulos, con sus respectivas partidas y sub-partidas. Esta estructura fue adoptada al suscribir al Sistema Armonizado de Designación y Codificación de mercancías, de 6 dígitos. Tiene carácter Internacional y brinda seguridad en el conocimiento de aranceles y confección de estadísticas de los flujos de comercio internacional. Fue creado bajo la tutela de la Organización Mundial de Aduanas (OMA). Como hemos expresado, la UE suscribe al Sistema Armonizado, pero esto no queda aquí, sino que lo integra a la Nomenclatura de la Unión Europea, resultando la Nomenclatura Combinada (NC) de 8 dígitos. La NC satisface las exigencias arancelarias, estadísticas y de política comercial de la UE en relación a las importaciones y exportaciones. Pero determinadas medidas comunitarias no tienen marco dentro de la NC, motivo que lleva a crear el TARIC, sumando dos nuevos dígitos que corresponden a nuevas subdivisiones. El resultado es un código de 10 dígitos, compuesto de la siguiente manera: Los primeros 6 dígitos corresponden al Sistema Armonizado. Los 2 dígitos siguientes, ubicados en la posición 7 y 8 del código, corresponden a la NC. Los 2 últimos dígitos corresponden al TARIC, completando la codificación de 10 dígitos, si la mercancía no tiene subdivisión TARIC, se completa con ceros la ubicación 9 y 10 del código.
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Llevar adelante revisiones de nuestras declaraciones de aduana y asegurarnos la correcta clasificación es una medida preventiva muy acertada, pues conoceremos si estamos tributando correctamente. Podemos canalizar la consulta a través de profesionales del sector y también a través de las oficinas de Aduana, donde podemos recibir orientación para clasificar nuestras mercancías. Como máxima garantía en la clasificación, podemos solicitar por escrito una IAV (información arancelaria vinculante) ante la Subdirección General de Gestión Aduanera del Departamento de Aduanas e II.EE. La IAV es un documento expedido por las autoridades aduaneras a petición de las empresas. Está indicará la clasificación correcta de la mercancía y tendrá valor ante cualquier administración aduanera de la UE. Clasificada la partida arancelaria, dependemos también de otro concepto pilar como es el origen de las mercancías, para saber el tipo impositivo aplicable a nuestros productos.
Origen de las mercancías El origen de las mercancías, es hoy materia clave al realizar compras en el exterior o desarrollar políticas de expansión hacia otras latitudes. Ser o no ser competitivos depende de saber, en donde comprar, vender o producir. Obtener una reducción en los derechos que pagamos al importar nuestros insumos o que nuestras exportaciones tengan preferencias en otros mercados, son beneficios que para hacerlos valer, debemos tener conocimiento de los convenios internacionales de la UE con distintos países y regiones, y también de las concesiones unilaterales de la UE hacia países o grupos de países en pos de mejora y crecimiento del comercio internacional. Aquí entran en juego los certificados de origen, que cumpliendo con determinados requisitos y circunstancias, acreditan y prueban con veracidad el origen de las mercancías. El tipo de certificado dependerá si el origen que se quiere probar proviene de un convenio, este será origen preferencial y su forma estará estipulada en el mismo convenio. O de origen no preferencial, no hay un acuerdo, las mercancías no estarán beneficiadas por una reducción de arancel, pero si cabe distinguir el país de origen por razones de medidas comerciales (antidumping, contingentes….).
Valor en Aduana de las mercancías Ahora bien ya conociendo la partida arancelaria de nuestra mercancía y también pudiendo acreditar su origen, podremos aplicar el tipo impositivo que corresponda. Y lo hacemos sobre el Valor en Aduana de la mercancía, que como habíamos dicho es el tercer pilar en materia aduanera. El Valor en Aduana de la mercancía, será la base imponible sobre la que calcularemos los derechos a pagar por la importación de nuestra mercancía. En general el Valor en Aduana de las mercancías, corresponde al valor de transacción, que es el precio realmente pagado o por pagar por las mercancías que se vendan para su exportación con destino a la UE.
El método de valoración basado en el valor de transacción, se verá afectado por ajustes positivos o negativos, que aumentarán o disminuirán la base imponible, a modo de ejemplo se deberá adicionar los conceptos de comisiones de venta, coste de envases que forman un todo con las mercancías, diseños o materiales suministrados gratuitamente o a precios reducidos por el importador y utilizados en la producción y venta de las mercancías importadas, cánones y derechos de licencia que cumplan con el requisito de estar relacionados con las mercancías y ser condición de venta de las mismas.
VALOR EN ADUANAS DE LAS MERCANCIAS, ES EL PRECIO REALMENTE PAGADO O POR PAGAR +/- AJUSTES.
Conclusiones El conocimiento siempre aporta valor, y en materia aduanera además nos brinda una excelente herramienta de ahorre de costes, al: Prevenir ajustes de liquidación de derechos sobre mercancías clasificadas en una partida arancelaria no correcta. Reducir aranceles, siguiendo de forma adecuada los procedimientos de acreditación del origen de las mercancías. Evitar retrasos en la cadena de suministro, obteniendo a tiempo el levante de las mercancías. No ser sancionados, por no cumplir adecuadamente con los procedimientos.
Se utilizarán métodos de valoración secundarios, que se basarán en el precio de transacción de mercancía idéntica, similar, valor reconstruido.
Entonces, si tomamos la iniciativa y logramos que el conocimiento de los procedimientos aduaneros y su correcta gestión se incorporen de manera eficiente a nuestros procesos, como decisión de cambio, estaremos aportando confianza a la relación con la Aduana.
En los casos, que el Valor en Aduana de la mercancía estuviera influido por vinculaciones entre comprador y vendedor, no hubiera precio (alquiler) o la administración dude sobre el valor de las mercancías.
Y lo más importante será el cambio de percepción hacia ésta, al considerarla parte necesaria de nuestra cadena de suministro, que aporta valor y seguridad en los flujos internacionales.
JAVIER ESCOBAR REFUSTA.
Opinión
Director de Optimización de Cadena de Suministro de Fundación ICIL.
LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO OPTIMIZACIÓN: Búsqueda de la mejor manera de realizar una actividad. Derivado de la palabra óptimo, que es el grado superlativo irregular de bueno y, tomando la frase latina “Deo optimo máximo”, D.O.M., que significa “para el más grande y mejor dios”. CADENA DE SUMINISTRO: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida completo de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido (David Blanchard). Son todas aquellas partes involucradas de una forma directa o indirecta en la satisfacción de las necesidades del cliente. Por lo tanto, Optimización de la Cadena de Suministro es la búsqueda de la mejor manera de realizar cualquier secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida completo de un producto o servicio, desde su concepción hasta el consumo o utilización de los mismos. El nombre del artículo es el mismo que el de la división de Fundación ICIL que dirijo y que hoy en día es el modus vivendi de todas las personas y de todas las empresas, y buscamos de forma permanente la optimización del nivel de servicio (EXISTIR = VENDER) y de los costes (PERMANECER = SER RENTABLES). Sí, queremos ayudar a las empresas a buscar la “perfección”, o mejor la optimización de todos los procesos que intervienen en la cadena de suministro y, aquello que mejoramos hoy, mañana tenemos que plantearnos como mejorarlo de nuevo, es el “perpetuum mobile”, y como esto contraviene el segundo principio de la Termodinámica, no queda más remedio que impulsarlo de forma permanente, tanto por medios propios como medios externos. El objetivo de esta división de Fundación ICIL, es precisamente el señalado, el conseguir ayudar a todas las empresas que lo precisen o lo necesiten a conseguir la mejora de sus procesos y de sus flujos, en los que están involucrados, de acuerdo a la Metodología de las 6 M + 1: la gestión (Management), las personas (Mano de obra), los métodos e instrucciones (Métodos), los materiales y la información
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(Materiales), los equipos y los sistemas (Máquinas) y los indicadores (Medida) + el dinero (Money) ; por lo tanto, para conseguir una optimización de los procesos, debemos identificar y analizar la situación actual de los mismos, e identificando las oportunidades de mejora correspondientes, llegar al diseño y a la cuantificación de las mismas en coste, impacto en la organización y tiempo de implantación. Hay que considerar, que aunque se generen proyectos de optimización para cada una de las 6 M, en la realidad, todos ellos necesitan del resto, por lo tanto, todas las mejoras inciden o impactan en mayor o menor grado en toda la organización. Considero que es muy importante señalar, que todas las personas de esta división antes de ser “frailes” hemos sido “cocineros”, antes de colaborar, de ayudar, de apoyar a las empresas en sus procesos, hemos identificado las opciones de mejora en las organizaciones en las cuáles hemos trabajado y, hemos sido responsables de su diseño, de su implantación, de su gestión de sus recursos y de su cuenta de pérdidas y ganancias y, por lo tanto, siempre buscamos la optimización de todos los procesos de la Cadena de Suministro, tanto internos como externos a la empresa cliente, desde un punto de vista profesional, como si aún dependiera de nosotros todos los aspectos que he comentado. Aparte del hecho diferencial de que Fundación ICIL cuenta con un nutrido número de socios, expertos en prácticamente todas las áreas de la Cadena de Suministro y, que pueden llegar a participar en cualquier proyecto que se genere, podríamos indicar que de acuerdo a lo señalado anteriormente, el segundo hecho diferencial es que en Optimización de Cadena de Suministro de Fundación ICIL, ante todo somos profesionales - consultores y no consultores profesionales, y bajo mi punto de vista, éstas son las dos grandes ventajas competitivas que podemos aportar a nuestros clientes a la hora de abordar “un proyecto de Optimización de la Cadena de Suministro”
ACTUALIDAD
ICIL estrecha vínculos con la Universitat de LLeida El próximo mes de octubre de 2013 se inicia la primera edición del Master en Dirección de Operaciones Logísticas (Supply Chain Management), con doble titulación con la Universitat de Lleida (UdL).
Los socios del ICIL visitan el Centro Logístico de Abacus ABACUS es una importante cooperativa de consumo de libros, música, artículos educativos y culturales, con una destacada implantación en Catalunya. Dispone de un centro logístico cerca de Igualada (Barcelona) inaugurado en 2012, con tecnología avanzada que comprende la automatización de todos sus procesos logísticos. Los socios asistentes fueron recibidos por Joan Dosrius, Responsable de Logística de Distribución que expuso el funcionamiento del centro, atendiendo las consultas que los socios le formularon.
Por primera vez en el ICIL, hemos diseñado un curso para posgraduados. La decisión fue adaptar el master Supply Chain, que ya lleva 73 ediciones, para un público más junior, sin perder el carácter práctico y el enfoque profesional que nos caracteriza. Se escogió la UdL, por ser una de las mejores universidades del Estado, y la primera universidad española en calidad docente, según el informe de la Fundación CYD. La gran novedad de esta versión full time, es la inclusión de prácticas empresariales obligatorias para todos los alumnos del programa, para asegurarnos la aplicación de los contenidos desarrollados en la empresa.
Logística inversa, herramienta fundamental para el éxito del e-commerce El pasado 18 de abril la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona la jornada “Logística inversa con el e-commerce. Motores de ventas”, encuentro que contó con la participación de Domingo Cabeza, responsable de negocio de Moldstock; Albert Martorell, director general de SLI; y Gerard Gomà, director de logística de Privalia. Domingo Cabeza presentó el nuevo servicio de logística inversa de Moldstock, denominado MOLD VOLUCION, que viene a solucionar cualquier incidencia o situación relacionada con las mercancías rechazadas en el punto de venta o en su destino final. Esta nueva división se ocupa de la recogida, recuperación, tratamiento y puesta a punto de la mercancía, poniéndola a disposición del fabricante para su posterior comercialización. La apuesta de Moldstock por la logística inversa como servicio a externalizar pone de relieve la importancia que están tomando este tipo de procesos en todas las empresas, pero más especialmente en las dedicadas al e-commerce. Por su parte, Albert Martorell, director general de SLI, explicó su experiencia en logística inversa desde la perspectiva de la ingeniería de servicios y mecanización para el e-commerce. Y Gerard Gomà, director de logística de Privalia, dio a conocer cómo esta empresa viene aplicando la logística inversa, factor que ha contribuido a que Privalia, tras un rápido crecimiento, sea actualmente un referente en el sector de la venta a través de internet. Una vez finalizadas las distintas intervenciones, se abrió un animado debate entre los numerosos asistentes y los ponentes, concluyéndose que la logística inversa está llamada a tener un papel fundamental en la logística integral de las organizaciones, especialmente en las del sector del e-commerce, lo cual hace pensar que éste será un servicio logístico cada vez más externalizado a operadores logístico especializados.
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Además de la doble titulación para este master, ICIL ha iniciado una colaboración con la UdL en varios programas en los que los alumnos obtendrán la titulación de ambas instituciones, estos programas son: Máster en Dirección de Operaciones Logísticas. Experto Universitario en Logística. Especialista Universitario en Logística. Experto Universitario en Dirección y Organización Comercial de Servicios. Especialista Universitario en Dirección y Organización Comercial de Servicios. La logística inversa como factor estratégico diferencial en la situación actual de crisis. Podéis encontrar información sobre los cursos en la página web del ICIL o en la de la UDL: www.ice.udl. La colaboración con la UdL, nos permitirá estar más presentes en Lleida y poder empezar a organizar más actos divulgativos relacionados con la Cadena de Suministro. El pasado 24 de mayo, se organizó la mesa redonda: “En el entorno actual, salidas profesionales de la Supply Chain”, en la que estuvieron presentes, además de ICIL y UdL, directivos de Borges, Nutrexpa y Cimalsa.
ACTUALIDAD
TXT presenta 'TXT Mobile' y cumple otro paso hacia las aplicaciones móviles para las empresas TXT e-solutions, proveedor internacional de soluciones colaborativas para la planificación integrada, anuncia el lanzamiento de la plataforma TXT Mobile: las soluciones de Product Lifecycle Management (PLM), buying, merchandising y assortment planning, así como las funcionalidades de visibilidad in-store ofrecidas por TXT, están todas disponibles para los dispositivos móviles Windows 8. Riccardo Proni, VP Product Strategy & Development de TXT, explica: “Con TXT Mobile proporcionamos una oferta de aplicaciones móviles que permite el fácil acceso y en movilidad a los software de TXT, garantizando un modo nuevo y aún más intuitivo de tratar y gestionar los datos. La plataforma se diferencia en el mercado por las funcionalidades disponibles en movimiento que se extienden end-to-end desde los aspectos clave del PLM a las fases estratégicas de la planificación retail, como los procesos de compras y surtidos.” Con el TXT Mobile, TXT, que ya dispone de una solución única para la planificación de los sectores de la Moda y Retail, amplía las fronteras de la innovación hacia nuevos procesos de negocio y funcionalidades, entre las cuales: - Style Clipboard: soporta las fases creativas del desarrollo de la colección capturando imágenes e ideas en remoto y poniéndolas a disposición detodos los participantes en la fase de diseño del producto. - Collection Books: accesibles en movimiento y sobre todo pueden actualizarse on demand, para un perfecto control del desarrollo de la colección en cualquier momento y desde cualquier lugar. - Selling Sessions: presentación de las colecciones y sesiones de venta con los clientes con la posibilidad de recoger/recopilar las pedidos y acceder a los datos y objetivos de la colección directamente desde los dispositivos móviles.
- Buying Sessions: dala posibilidad de actualizar en remoto los planes de compras, añadir los valores y las imágenes y controlar de forma constante los objetivos prestablecidos durante las reuniones con los proveedores fuera de la oficina. Además, TXT tiene previsto añadir nuevas soluciones, entre las cuales el In-Store Assortment, que permitirá a los store managers de visualizar desde sustabletsla porción del plan de surtido más relevantepara ellos, acelerando de esta forma todo el proceso y recibiendo a la vez todas las directrices corporativas sobre lacreación de la tienda, como por ejemplo el estilo o la combinación de “articulo/estantería” Entre las ventajas de utilizar TXT Mobile destaca también la capacidad de ampliar los procesos a nuevo grupos de usuarios de la empresa, manteniendo un alta productividad también en movimiento, acelerandolas interacciones y garantizando la disponibilidad de las correctas informaciones para el proceso decisional, independientemente del sitio/cualquiera que sea el sitio. Además, el análisis visual y la navegación táctil llevan a una experiencia de usuario enriquecida y aún más intuitiva. Andrea Cencini, Executive VP de TXT, ha añadido “El lanzamiento de TXT Mobile es parte de una estrategia más amplia de TXT que tiene como objetivo dar apoyo al aumento de la movilidad empresarial y que se suma el reciente lanzamiento de TXT Planning Lite (enero de 2013), que proporciona a los usuarios el acceso a las funcionalidades de TXT Planning en modalidad “offline”. Esto es un aspecto fundamental en procesos como el Forecastingcolaborativo, donde decenas si no cientos de usuarios móviles y distribuidos geográficamente contribuyena la planificación y necesitan de un valido soporte para la sincronización de la información de todas las actividades”.
Foro ICIL: HRM-Supply Chain El pasado 29 de mayo se iniciaron los pasos para la creación del Foro de RRHH-Supply Chain. En la reunión estuvieron presentes Mercè Roque (Dirección de Personas Alfil Logistics S.A. ) Josep Senar ( HP Human Resources Manager KOSTAL Eléctrica, S. A. Automotive Electrical Systems ), Cesar Castillo ( Director de Formación ) y Xavier Domínguez ( Director de Desarrollo de Negocio ). Con esta iniciativa queremos dar soluciones a las problemáticas que se encuentran los profesionales de RRHH en la SUPPLY CHAIN.
Entre otras se tratarán acciones y temáticas interesantes cómo: Formación en Supply Chain para personal de RRHH Indicadores de Gestión Políticas retributivas y bandas salariales en el momento actual. Carreras Profesionales y Profesionalización del sector. Os invitamos a ser partícipe de esta nueva acción que emprende Icil; queremos lograr que el Foro se convierta en la plataforma de intercambio de experiencias y Best practices entre directivos de HR.
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ACTUALIDAD
Informática El Corte Inglés, Creando Valor:
La Innovación en el Nuevo Modelo de Retail El Sector del Retail ha cambiado drásticamente en los últimos 10 años. Como consecuencia del crecimiento del comercio electrónico, el retailer debe adaptarse a las exigencias de este nuevo mercado en el que, además de nuevas oportunidades, se presentan nuevos retos que obligan a un cambio de procesos y de sistemas que permitan conseguir una logística eficiente adaptada a este nuevo canal. El comercio electrónico combinado con las tiendas físicas, generan canales de venta diversos y cruzados con beneficios pero con complejidades operativas que se deben gestionar de forma correcta de cara a prestar un buen servicio: “recoger y enviar desde la propia tienda sean compras realizadas on u off line, a distancia o desde la misma tienda”. “comprar por internet y recoger o devolver en la tienda”. La multicanalidad generada por la convergencia entre el sitio físico y el sitio virtual exige cambios en los modelos de negocio de las empresas para adaptarse a las necesidades de los canales cruzados. Las empresas deben seguir siendo competitivas en sus tiendas físicas y a la vez tener una visión global y estratégica de los procesos de negocio generados por el canal de venta e_commerce. Falabella, alineada con las nuevas tendencias del mercado y anticipándose al crecimiento que a corto plazo se va a dar en el canal de comercio electrónico, aborda junto con Informática El Corte Inglés y la ingeniería VanDerLande, un proyecto de automatización capaz de resolver de forma óptima la gestión y complejidad propias de dicho canal.
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Falabella es una de las compañías más grandes y consolidadas de América Latina. Desarrolla su actividad comercial a través de varias áreas de negocio, siendo las principales, la tienda por departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construcción del hogar, compañía de financiamiento comercial CMR, banco, viajes y seguros Falabella. La tienda por departamentos es hoy por hoy, la más importante de Sudamérica con más de 65.000 colaboradores con presencia en Chile, Argentina, Perú y Colombia. En 1999 se funda Tradis Ltda. una empresa de Falabella Retail S.A. que nace con el propósito de lanzar una nueva oferta de servicio capaz de responder a los nuevos retos de la cadena de suministro que comprende procesos diversos como el transporte, almacenaje, distribución, el e-commerce y la entrega a domicilio. Tradis está utilizando el desarrollo de las nuevas tecnologías para mejorar las prestaciones que aporta a sus clientes, planificando y ejecutando de forma precisa todas las etapas de la cadena logística. Dispone desde el año 2000 del sistema de gestión de almacenes WareFlow, propiedad de Informática El Corte Inglés, que le ha permitido gestionar de modo óptimo y en tiempo real todas sus operaciones desde el agendamiento y recepción de órdenes de compra de proveedor, almacenamiento, hasta la gestión de reposiciones a tiendas y atención de pedidos de despacho a domicilio, B2B integrado, …
En el año 2012 Falabella decide dotarse de un sistema automatizado de preparación de pedidos y reposición de stock de la División de Venta a Distancia, compuesto por un Forwarding Warehouse System y un Carton Sorter ambos diseñados por Vanderlande Industries, cuyos objetivos son aumentar la fiabilidad de las entregas y disminuir el tiempo de preparación de las órdenes. El diseño se basa en la tipología de pedidos que recibe Falabella, caracterizados por: Amplio surtido Baja rotación promedio de una referencia cualquiera Pocas líneas por pedido Pocas unidades por línea Documentación ad hoc, como felicitaciones o saludos El sistema propuesto es un “zone picking” con clasificación, con una capacidad de 800 pedidos por hora. Según este sistema, los artículos se almacenan en distintas zonas y el pedido de cliente avanza por aquellas que tienen algún artículo solicitado. Cuando ha terminado en su zona, el preparador, transfiere el pedido a la siguiente, finalizar la preparación de todas las líneas. El automatismo de la operación de División de Venta a Distancia ha permitido incrementar la capacidad de preparación en un 60% con respecto al año 2011, en que su peak de preparación fue de 4.724 líneas de pedido por día, con más de 5.000 unidades atendidas. El Sistema de Gestión de Almacenes WareFlow, en este último proyecto, ha jugado un papel muy importante aplicando toda la lógica en la los procesos de abastecimiento, preparación de pedidos, slotting y clasificación de la mercancía, optimizando los flujos de entrada y salida de cubetas o totes en las islas de trabajo, en función de tiempos de preparación, tiempos de espera, capacidades, además de coordinar de forma eficiente la logística convencional y automatizada que se combinan en esta instalación. Desde Informática El Corte Inglés aportamos anticipación, seguridad en la implementación de las tecnologías de vanguardia, conocimiento profundo de los procesos de negocio conociendo el impacto de la integración de tecnologías innovadoras en sus procesos, recomendación y asesoramiento, consultoría y confianza.
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El presente y el futuro inmediato de la distribución comercial está ligado a las tecnologías ya que las TIC's ejercen de vehículo optimizador para la comunicación, información, relación e interacción con el cliente final.
agenda AGENDA ICIL
INICIO
PROGRAMA
LUGAR
21/06/2013
Seminario Presentaciones Efectivas
Madrid
26/06/2013
Seminario Habilidades y Estrategias en la Gestión de Conflictos
Barcelona
26/06/2013
Seminario Habilidades de Líder para Responsables de Almacén
Bilbao
27/06/2013
Seminario Calidad de Atención al Cliente en el Sector Logístico
Madrid
27/06/2013
Seminario Trato de Objeciones y Reclamaciones
Barcelona
01/07/2013
YELLOW BELT. Certificación Lean Six Sigma
Barcelona
03/07/2013
Seminario Trato de Objeciones y Reclamaciones
Bilbao
04/07/2013
Seminario Aplicación práctica de las Tablas Dinámicas con Excel a las áreas de Logística y de Compras
Bilbao
04/07/2013
Seminario Habilidades de Líder para Responsables de Almacén
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04/07/2013
Seminario Comunicación Interna/Externa en el Sector Logístico
Bilbao
04/07/2013
Seminario Técnicas de Venta en Situaciones de Crisis
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05/07/2013
Executive Workshop La Subcontratación en la Cadena de Suministro como Herramienta Estratégica.
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08/07/2013
BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma
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10/07/2013
Seminario Técnicas de Venta en Situaciones de Crisis
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11/07/2013
Seminario Calidad de Atención al Cliente en el Sector Logístico
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11/07/2013
Seminario Comunicación Interna/Externa en el Sector Logístico
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17/07/2013
Seminario Calidad de Atención al Cliente en el Sector Logístico
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18/07/2013
BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma
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18/07/2013
BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma
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25/09/2013
Executive Workshop Logística Inversa. Gestión Eficiente de Devoluciones y Retornos.
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01/10/2013
BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma
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01/10/2013
Uso de excel para la toma de decisiones logísticas. NIVEL EXPERTO
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01/10/2013
YELLOW BELT. Certificación Lean Six Sigma
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18/10/2013
Executive MBA para Empresas de Servicios
Barcelona
18/10/2013
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