NOVEMBER/ DECEMBER 2024
14 The family planner
ICD Fellow Isabelle Marcoux keeps her eye on the long term for Transcontinental Inc.
23 Election mania
The world’s restive voters can expect disappointment until countries improve their governance systems
28 U.S. election
Donald Trump’s victory presents ‘extreme problems’ for Canadian companies. Boards need a plan
36 Inflation break
Falling rates offer directors a chance to rethink corporate spending strategies
13 POINT OF VIEW
7 HAPPENINGS
Quebec chapter’s 20th anniversary, cybersecurity in Edmonton, national conference registration, DEP 2025 and board appointments
10 DISPATCHES
The age of ‘bleisure,’ director comp cools, entrepreneurial immigrants, nerds get heard, in-sync boards, and CEOs, and shifting data trends
Without ownership and accountability, governments can’t deliver on their promises, says public policy scholar Donald Savoie
43 RECOMMENDED READING
We’ve got to repair links in the global supply chain if countries are to avoid dire shortages in the future, says the author of How the World Ran Out of Everything
46 ADJOURNED
Geopolitical risk and inflation have helped turn central banks into gold bugs
EDITOR
Simon Avery
ART DIRECTION + DESIGN
Steven Balaban, Philina Chan
INSTITUTE OF CORPORATE DIRECTORS
Rahul Bhardwaj, President and CEO
Richard Piticco, Chief Administrative Officer
Jan Daly Mollenhauer, Vice-President, Sales Marketing and Membership
Gigi Dawe, Vice-President, Policy & Research
Shannon Hunt, Vice-President, Education
Kathryn Wakefield, Vice-President, Chapter Relations
SJC
Tony Gagliano, Chair and CEO
Cameron Williamson, Vice-President Client Solutions, Media & Content
Sasha Emmons, Vice-President, Branded & Custom Content
Paul Ferriss, Director, Editorial & Creative
Joycelyn Tran, Production Manager
ADVERTISING INQUIRIES
For advertising inquiries, please contact Christine Miles, Director, Sponsorship, cmiles@icd.ca
Building trust and confidence in Canadian organizations is imperative. At the Institute of Corporate Directors (ICD), we believe that this starts with the right leadership and good governance. Directors must lead by being informed, prepared, ethical, connected, courageous and engaged with the world. In the pages that follow, you will find thoughtful and provocative articles that explore these essential leadership qualities.
Bâtir la confiance envers les organisations canadiennes est primordial. À l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS), nous croyons que cela commence par un bon leadership et une bonne gouvernance. Les administrateurs doivent gouverner en étant informés, préparés, intègres, connectés, courageux et ouverts sur le monde. Dans les pages qui suivent, vous trouverez des articles réfléchis et provocateurs qui explorent ces qualités de leadership essentielles.
1601 – 250 Yonge Street, Toronto, Ontario M5B 2L7
T: 416-593-7741 F: 416-593-0636 E: info@icd.ca
ISSN 2371-5634 (Print)
www.icd.ca ISSN 2371-5650 (Online)
The ICD welcomes a diversity of opinion for inclusion in Director Journal. The contents of this publication do not necessarily reflect the opinions of the ICD, its partners, its sponsors, or its advertisers. Readers are encouraged to consider seeking professional advice and other views.
To request reprints of articles, please contact info@icd.ca
Simon Avery Editor savery@icd.ca
With so much change in the world, our magazine can’t stand still
The way we consume information has changed dramatically. News aggregation sites unspool a steady stream of headlines optimized for search engines and maximum clicks, while social media often amplifies emotions and political agendas. This new fevered environment can drown out informed debate and thoughtful analysis of events.
Director Journal has always focused on developments and ideas that matter to directors and, more specifically, insights by and for directors. These are often complex issues that require time to explore and, as the flagship publication of the Institute of Corporate Directors, the magazine has enjoyed the luxury of space to do just that.
But long-form articles can risk looking dry and dense. While we’re still all about the content, we figured it was time for a bit of a makeover. We understand that you’re busy, with limited time to sift through headlines and lengthy articles in search of meaningful insight. The refreshed Director Journal aims to be visually appealing, intuitive, intellectually stimulating and more relevant than ever for directors and senior executives navigating a fast-evolving world.
Our new look features a clean, modern design with dynamic photography and data visualizations that distill complicated information into clear, digestible content. We’ve integrated thoughtful layouts to make your reading easier and, we hope you will agree, more enjoyable.
For this issue, we took the days immediately following the U.S. presidential election to ask directors how boardroom discussions might shift to prepare for the anticipated effects of the new Trump administration. We’ve also included a snapshot of the year’s elections beyond the United States and offered one perspective on governments’ limited ability to fix their own mistakes. On the economic front, we’ve asked some experts what the latest inflation trends could mean for corporate strategies.
The ICD executive team, the creative crew at SJC and your editor look forward to hearing your thoughts.
Dans un monde qui change autant, comment un magazine peut-il durer?
La façon dont nous consommons l’information a changé radicalement. Des sites d’agrégation d’actualités déroulent un flot régulier de grands titres optimisés pour les moteurs de recherche et un maximum de clics, alors que les médias sociaux amplifient souvent les émotions et les programmes politiques. Ce nouvel environnement enfiévré peut noyer un débat informé et une analyse réfléchie des événements.
Le Director Journal s’est toujours concentré sur le développement et les idées qui comptent aux yeux des administrateurs, et plus spécifiquement les idées émises par - et pour - ceux-ci. Il s’agit souvent d’enjeux complexes qui exigent du temps pour les explorer et notre magazine s’est toujours payé le luxe d’offrir l’espace nécessaire pour faire précisément cela.
Mais les articles à forme longue paraissent parfois arides et ennuyeux. Voilà pourquoi il est important que l’Institut des administrateurs de sociétés continue d’investir dans ce magazine.
Le Director Journal renouvelé que nous proposons entend être plus attirant visuellement, plus intellectuellement stimulant et plus pertinent que jamais pour les administrateurs et membres de la haute direction qui naviguent dans un monde en pleine évolution. Nous comprenons que vous êtes occupés et que vous disposez de peu de temps pour passer au crible grands titres et longs articles à la recherche d’idées pertinentes. Nous avons donc conçu un magazine plus intuitif et visuellement intéressant, que vous ayez à consacrer cinq minutes à une lecture rapide ou une heure pour une consultation approfondie.
Notre nouvelle image propose un design net et moderne, et une photographie dynamique, ainsi que des visualisations de données qui distillent l’information en contenus clairs et digestes. Nous y avons intégré des agencements de couleurs audacieux, de même qu’une typographie et une mise en page réfléchie qui rendra la lecture plus facile et, nous l’espérons, plus agréable. Notre objectif est d’informer, d’inspirer et d’habiliter les lecteurs à assurer leur leadership dans un monde en constante évolution.
Dans ce numéro, nous avons profité des jours suivant les élections américaines pour demander à des administrateurs comment les discussions à la table du conseil allaient se déployer afin de préparer les organisations aux effets anticipés de la nouvelle administration Trump. Nous avons aussi inclus un portrait des élections tenues cette année hors des États-Unis et proposé un point de vue sur les limites du gouvernement et sa capacité inhérente à corriger ses propres erreurs. Et sur le front économique, nous avons demandé à des experts ce que les récentes tendances inflationnistes pourraient signifier pour les stratégies d’entreprise. L’équipe de direction de l’IAS, l’équipe de création de St-Joseph Communications (SJC) et votre éditeur attendent vos réactions avec impatience.
In these unpredictable times, the ICD is investing in its members
It’s been a long-held axiom of corporate governance that the tone at the top matters. It reinforces an organization’s culture and serves as a set of guardrails for leadership. In the aftermath of the U.S. presidential election, in a period of what some political pundits are calling “creative destruction,” these guardrails are being rewritten and redefined. The new landscape will be very different, bringing greater uncertainty to more organizations.
Boards are moving into uncharted territory. But we can be confident that the strong foundations of Canadian corporate governance, together with the talented and thoughtful leadership that defines so much of Canada’s director community, leave us well-prepared to navigate the choppy currents. And as always, the Institute of Corporate Directors will be here to support its members.
The ICD has always been more focused on opening minds than changing minds. This magazine serves as an important asset in that process. In fact, the award-winning Director Journal is one of the few business magazines still left in Canada and has the added value of bringing a director lens to its content. So, beginning with this issue, we are investing more in our publishing efforts to stay fresh and contemporary. There will be a few more touches made to the Director Journal redesign in the months ahead, and it will be complemented with enhanced online content in the New Year. In the meantime, I look forward to hearing your thoughts and feedback on the magazine’s new style.
Finally, I’d like to draw your attention to a new ICD project designed to keep directors informed and to improve their leadership skills. We have been piloting a national mentorship program that pairs new directors with accomplished ones ready to share their experiences. Stay tuned for more information as we prepare to roll out the project in the coming months.
Rahul
Bhardwaj, LL.B, ICD.D President and CEO, The Institute of Corporate Directors
En ces temps incertains, l’IAS investit dans ses membres
Selon un vieil axiome de la gouvernance d’entreprise, c’est le ton donné au sommet qui compte. Il renforce la culture d’une organisation et agit comme un rempart du leadership. Au lendemain de l’élection présidentielle américaine, en une ère que certains commentateurs qualifient de « destruction créatrice », ces remparts sont en train d’être réécrits et redéfinis. Le nouveau paysage sera très différent et suscitera une incertitude accrue pour davantage d’organisations.
Les conseils évoluent en terrain inconnu. Mais nous pouvons compter que les solides bases de la gouvernance canadienne d’entreprises et le leadership compétent et réfléchi qui caractérise si bien notre communauté d’administrateurs nous préparent bien à naviguer dans des eaux tumultueuses. Et comme toujours, l’Institut des administrateurs de sociétés sera là pour soutenir ses membres. L’IAS a toujours cherché davantage à ouvrir les esprits qu’à les changer. Ce magazine est un atout important dans ce processus. En fait, le Director Journal, maintes fois récompensé, est l’une des rares publications d’affaires à durer au Canada et possède la valeur ajoutée d’offrir un point de vue d’administrateur à son contenu. Donc, à compter de ce numéro, nous investissons davantage dans nos efforts éditoriaux afin de demeurer moderne et contemporain. Au cours des mois qui viennent, nous ajouterons quelques touches à notre design, lesquelles seront complétées par un contenu en ligne amélioré au cours de la nouvelle année. Entre-temps, il me tarde de connaître vos points de vue sur la nouvelle image du magazine. Enfin, j’aimerais attirer votre attention sur un nouveau projet conçu pour tenir les administrateurs informés et améliorer leurs compétences en matière de leadership. Nous avons mis à l’essai un programme national de mentorat consistant à jumeler de nouveaux administrateurs et des administrateurs chevronnés disposés à partager leurs expériences. D’autres informations suivront alors que nous nous préparons à déployer le programme dans les mois qui viennent.
Dayforce HCM Holding Inc. director Linda Mantia, Palantir Technologies president David McNaughton, Corby Spirit and Wine Ltd. director Pamela Laycock and Touchstone Exploration Inc. corporate director Jenny Alfandary (moderator) discussed why boards can’t afford a wait-and-see approach to AI at a recent GTA chapter event. “We have a duty of care as directors to understand AI enough to make informed decisions about how AI initiatives can propel the organization forward or cause unintended damage,” Laycock recapped.
+ RECENT CHAPTER EVENTS
+ EDUCATION SPOTLIGHT
+ DIRECTORS ON THE MOVE
Many executives aren’t talking about cyber crimes in the boardroom, but they should be, according to the panel at a recent Edmonton chapter event. The participants agreed that directors must focus on emerging technologies and ask critical questions about potential soft target legacy systems. Panelists included: Co-founder and executive vice-president of information security and HR at Treefort Technologies Kim Krushell, Deloitte Canada senior partner Jamie Ross, CyberAlberta executive director Rachel Hayward and Cashco Financial CEO Lindsay Dodd (moderator).
The Quebec Chapter recently hosted an elegant event to open the 2024-2025 season at the Ritz-Carlton Hotel. Distinguished guests and panelists included Dr. Alexis Crow, lead, geopolitical investing practice at PwC US; Guillaume Callonico, managing director and head of geopolitical and transversal risk at CDPQ; and Macky Tall, partner and chair of Carlyle’s global infrastructure group and corporate director. The panel was moderated by Suzanne Rancourt, corporate director at iA Financial Group and WSP and board chair of IAS-Québec.
Registration for the ICD National Director Conference and Fellowship Awards Gala in Edmonton on June 3 and 4 is now open. This year’s event, “Today’s Board: Resilient by Design,” is co-chaired by directors Jim Carter, Alice Laberge and Irfhan Rawji. “In an ever-changing and increasingly volatile macro context, resiliency has become a must-have competency for organizations and their boards,” Rawji says.
ICD-Rotman Directors Education Program (DEP) applications are open for 2025. This program for experienced board directors leads to enhanced governance understanding, directorlevel skill building and a broader network of director peers. Completion is a core requirement for achieving the ICD.D designation. Jointly developed by the Institute of Corporate Directors and the University of Toronto’s Rotman School of Management, it is the leading governance education program. Diversity scholarships are available for eligible candidates.
Register for upcoming courses and programs
Canadian companies continue to lead the way in establishing exceptional board governance standards. The ICD-Rotman DEP equips directors to fully understand their duties and apply their skills in making a meaningful impact on the companies in which they serve.
Ysni Semsedini Class valedictorian, Toronto DEP 107
Applications for the ICD-Rotman Governance Essentials Program Diversity Scholarship, funded by the RBC Foundation, are now open.
Learn more about scholarships and grant opportunities
The ICD would like to congratulate the following members on their recent board appointments
BANKING & FINANCIAL SERVICES
Arne Gulstene, ICD.D DIRECTOR
Amaya Big Sky Capital Corp.
METALS & MINING
Lesley Antoun DIRECTOR
Bonterra Resources Inc.
OIL & GAS
Tim Beatty, ICD.D DIRECTOR Rush Resources Ltd.
TRANSPORTATION
Suromitra Sanatani, ICD.D DIRECTOR Vancouver Airport Authority
CONSUMER PRODUCTS & MANUFACTURING
Jo-Anne O’Connor DIRECTOR
AirBoss of America Corp.
BUILDING & CONSTRUCTION
Peter Papagiannis, ICD.D
DIRECTOR Innovative Refrigeration Systems
Peter Papagiannis, ICD.D
DIRECTOR Omnia Exterior Solutions
EDUCATION
Justin Ladha, ICD.D CHAIR Memorial University
NOT-FOR-PROFIT
Crystal Nett, ICD.D DIRECTOR Canadian Internet Registration Authority
Todd Walsh, ICD.D DIRECTOR Equestrian Canada
Bijan Pourkarimi DIRECTOR
Credit Counselling Society
John MacNutt, ICD.D DIRECTOR Community Futures North Okanagan
Jim McLandress, ICD.D DIRECTOR Immigrant Centre Manitoba
Byron Sonberg, ICD.D DIRECTOR Fighting Blindness Canada
Carolann Harding, ICD.D DIRECTOR St. John’s International Women’s Film Festival
Carolann Harding, ICD.D DIRECTOR
Atlantic Canada Aerospace and Defence Association
Tyler Pawsey, ICD.D
DIRECTOR
Independent Contractors and Businesses Association Alberta
Jana Mosley, ICD.D
DIRECTOR Ontario Energy Association
Tracey Scarlett, ICD.D DIRECTOR The Centre for Innovation Studies
Abe Toews, ICD.D DIRECTOR Canadian National Christian Foundation
Abe Toews, ICD.D DIRECTOR Saskatchewan College of Podiatrists
Patrick Dion DIRECTOR Rise
GOVERNMENT
Claude Doucet DIRECTOR
Telefilm Canada
Heather Conradi, ICD.D DIRECTOR
InBC Investment Corp.
Natascha Kiernan, ICD.D DIRECTOR
InBC Investment Corp.
Janet Riopel, ICD.D
DIRECTOR
Alberta Innovates
Send your board appointment publication requests to: Sheldon Mahabir,
AS REMOTE WORK and flexible work schedules continue, many business travellers are extending their work trips to make time to take in the local sights.
The trend of mixing business and leisure together in one trip is known as “bleisure.” According to Ronn Torossian, founder and chair of New York-based 5W Public Relations, boutique hotels and the travel industry have taken note, positioning themselves as one-stop shops that serve both professional and personal needs. Some hotels have started offering
packages that combine wellness perks such as gyms and spas with work amenities, like speedy WiFi or appealing work spaces, or curated tour itineraries so visitors can pack as much as possible in just an extra day or two. They’ve found that bleisure travelers are willing to spend more of their own money on things that make their trips memorable, such as local cultural experiences, or a great meal. Want to make it a 2-for-1 on your next business trip? Look for “work and play” hotel packages at your destination.
SHOW ME THE MONEY
OVERALL BOARD MEMBER compensation in Canada has declined, according to new research from the consultancy Southlea Group. In 2023, average compensation dropped to $195,000 from $199,000 in 2022. But, that’s still up from 2021 when average compensation was $182,000.
Board members of companies on the S&P 500 had better pay almost 60 per cent higher than companies on the TSX. These numbers raise concern that the increasing disparity between the two countries could make it harder for Canadian companies to find and retain experienced board members, Southlea said.
Board chairs have benefitted from consistent increases, with a 5 per cent rise in 2023 to a median of $330,000, up from $315,000 the year before and $295,000 in 2021.
Deferred share units (DSUs) are still the predominant form of equity, followed by restricted share units (RSUs) and then stock options. In the United States, companies on the S&P 500 prefer to grant equity in the form of RSUs.
The highest level of board compensation was in the energy and materials sector, which was 10 per cent higher than the average. The lowest was in the consumer and financial sectors, which had an average drop of 14 per cent. Real estate and information technology sat in the middle with 10 per cent and 7 per cent increases, respectively.
2023 also saw a slight increase in the number of female directors, sitting at 35 per cent compared to 33 per cent in 2022 and 31 per cent in 2021.
Source: Southlea Group
CANADA IS A COUNTRY fueled by immigration, with nearly 500,000 newcomers arriving annually in recent years. Immigrant business owners, comprising 34 per cent of Canadian entrepreneurs, drive an estimated 25 per cent net job creation, according to data from BDC. What fuels this spirit of entrepreneurship? According to a survey conducted by the research firm Leger for software payments company Square Canada Inc., 65 per cent of newcomers faced significant challenges having their skills and work experiences recognized in the Canadian job market. As a result, skilled immigrants are creating their own opportunities by starting their own businesses.
They’re bullish on their prospects; the survey found they are more confident in the success of their business compared to non-newcomer Canadian business owners.
Another study from Statistics Canada found that immigrant business owners also own more intellectual property, plan to increase their R&D spending, and tend to hire more employees.
Canada has an opportunity to foster even more newcomer entrepreneurship by removing barriers to skills recognition, as well as offering support in navigating financing, government regulations and affordable commercial real estate, Square says.
IF YOU WORK IN TECH, your next step might be toward a seat in the C-Suite. That’s because instead of hiring tech leaders to react to market indicators, CEOs want them close enough to also help shape the company’s strategy and drive business outcomes.
Deloitte’s 2024 CIO Pulse Survey found that out of 211 U.S.-based tech leaders surveyed, 63 per cent report directly to their CEOs. Compared to the 41 per cent who said the same in the 2015 Deloitte Global Technology Leadership study, it’s a dramatic positioning shift in many organizations.
While conventional accountabilities for providing internal tech support and mitigating risk remain important, new responsibilities have emerged, including enabling transformation (59 per cent surveyed), delivering topline value (57 per cent) and serving as a change agent (54 per cent).
Tech leaders are also helping to bridge the gap between the company’s business ambitions and execution by staying ahead of emerging technologies, such as AI and machine learning. Of note: even with the fanfare around AI, only about one-third (35 per cent) of the tech leaders surveyed listed AI, data analytics and machine learning as their number one priority, preferring instead to focus on cybersecurity.
THE ROLES AND RESPONSIBILITIES of company CEOs and boards of directors are separate but also aligned to the same goals, and effective partnership is essential. However, in a recent McKinsey & Co. survey, only a third of respondents say their boards and CEOs collaborate effectively.
The survey found that good collaboration helps keep boards up to date on the competitive and stakeholder landscape, freeing up capacity to focus on the most pressing issues affecting the company.
How to deepen the connection between boards and their CEO? First, board chairs should streamline operations and set the stage for effective, efficient meetings. Secondly, CEOs should make time for “frequent and concise” communication to the board between meetings, perhaps via a monthly report, so they are informed enough to be nimble decision-makers. Lastly, time spent building a strong board culture, with a shared meal or a company site visit, for instance, pays dividends later on.
Governance over data has always been crucial, but areas of emphasis are changing, according to a report from Exclaimer, an email signature management and optimization software company. The past year saw trends such as data democratization, information privacy, and AI acceptance and integration lead the way, but new trends are popping up for 2025, driven by technology, regulatory requirements and consumer behaviour. These include:
where businesses use AI and machine learning to automate and error-proof manual tasks
instead of batch processing
Privacy-enhancing
such as homomorphic encryption, which enables data computations without compromising encryption
A bloated federal government lacks oversight and the ability to own its mistakes, argues public administration scholar Donald Savoie
JOHN BRAGG, ONE OF CANADA’S leading entrepreneurs, maintains that “good managers own what they say, own what they do and own their mistakes.” How can one apply this to government operations? The question is timely because governments have been trying to import private sector management practices to government bureaucracy. The efforts have been a fool’s errand. They have all failed.
Unlike the private sector, it is almost impossible for federal government managers to own what they do and the mistakes they make. In business, objective indicators including market share, return on investments and employee productivity determine success.
Things are different in the federal government. Leav ing the prime minister aside, it is extremely difficult for anyone to own what they do. In the age of social media, 24-hour news channels and practically permanent election campaigns, managing the blame game is para mount with prime ministers and their offices keeping a close eye on things. Senior managers have learned to delegate decisions up rather than down. Decisions dele gated upstairs include what is important and also what is not important but may prove controversial. Prime ministers and their staff can only deal with a limited number of issues, meaning important decisions are sometimes postponed or neglected.
greatly enlarged ministerial offices. In the 1980s, ministerial staff members were junior in status and limited in number to three or four. Today, ministerial staffers number between 15 and 25, and several of them enjoy senior status. There are today 39 ministers and some 700 ministerial staffers, not including 90 staff members in the Prime Minister’s Office. These staffers want to be relevant and place demands for information on departments. However, few will want to own their mistakes. Why would they?
In the mid-1980s, Ottawa became concerned over the growth in the number of senior managers which had grown to 2,562. It committed to reduce the number so that managers would “gain greater control over their operations” and improve government operations and morale. How did that work out? Today there are 9,155 senior managers working mostly out of Ottawa on policy, dealing with central agencies and managing the blame game. New management layers have been added and a number of “associate positions” have been tagged to many management positions in Ottawa, making government thicker and blurring accountability requirements.
In the private sector, senior executives who do not empower subordinates and assess their performance will not succeed. In government, determining performance is like trying to grab smoke, which explains why many federal public servants view yearly performance reviews as an empty ritual.
There are 300 federal government departments and agencies and 367,000 public servants. The size of the public service has grown by 40 per cent since 2015, costing $60-billion a year, in addition to the $16-billion a year paid to outside consultants. The bulk of the hiring has been in head-office positions rather than in front-line offices delivering services. New federal public service positions have been added, for example, to deal with
Donald J. Savoie holds the Canada Research Chair in Public Administration and Governance at the University of Moncton and is the author of the new book Speaking Truth to Canadians About Their Public Service.
Who is responsible for this growth and for the inability of the federal government to prune overstaffed government offices or cut programs that have long passed their best-by-date? Is it prime ministers, because issues flow to their office? Is it the Department of Finance, because it is responsible for the fiscal framework? Is it the Treasury Board, because it is responsible for the budgets and management policies? Is it deputy ministers, because under the Financial Administration Act, they have responsibilities delegated to them? Who knows?
Ottawa’s decision-making process is now far removed from anyone owning what they say and do, and the mistakes they make. To see ministers and managers own what they do would require a rethink of accountability requirements and a fundamental review of the workings of our Westminster-inspired parliamentary government. This is unlikely to happen because owning what you say and do, and the mistakes you make, holds serious risks but few potential benefits for ministers, their staff and public servants.
Isabelle Marcoux, executive chair of Transcontinental, aims to expand her family’s legacy by taking the long view
Written
More than 20 years ago, when Lucien Bouchard joined the board of printing giant Transcontinental Inc., he quickly grasped the potential of Isabelle Marcoux, a daughter of the founder and a rising executive in the company.
“I was impressed by her poise as well as her talent. I knew immediately that this lively young person was destined to play a major role in the company,” recalls Bouchard, a Montreal lawyer and former Quebec premier, who knows his way around both boardroom and cabinet tables.
Bouchard told the young woman about his view of her future, and that she should prepare for a leadership role. That preparation, he advised, should include gaining more experience outside Transcontinental “to expand and enrich her grasp of diversified business and human issues.”
“Sitting on boards of prominent Canada-wide companies appeared to offer this kind of challenge,” he said in a recent email message.
The advice set Marcoux on a quest of career crossfertilization, bringing her own personal experience to other family-controlled, publicly traded companies, while taking home lessons for Transcontinental’s corporate governance, now considered a model for large family companies.
As an independent director, Marcoux has served on the boards of three of Canada’s most influential family companies. She has in the past been a director of George Weston Ltd., whose corporate assets include supermarket colossus Loblaw Cos. Ltd., as well as telecom powerhouse Rogers Communications Inc. She still has a seat on the board of Power Corp., the global financial services holding company of the Desmarais family.
This exposure has been a critical factor in Marcoux’s induction, at age 55, as a Fellow of the Institute of Corporate Directors.
Indeed, Bouchard’s timely counsel at the beginning of her career offers a broader lesson, showing how independent board members can help guide careers and succession in family companies. As mentors, they can see strengths and gaps and conduct honest conversations from the perspective of the objective outsider.
Isabelle Marcoux, présidente exécutive du conseil de Transcontinental, entend élargir le patrimoine familial dans une perspective à long terme
Il y a plus de 20 ans, lorsque Lucien Bouchard s’est joint au conseil d’administration du géant de l’imprimerie Transcontinental Inc., il a rapidement saisi le potentiel d’Isabelle Marcoux, l’une des filles du fondateur et étoile montante de l’entreprise.
« J’avais été impressionné par son assurance et son talent. J’ai su immédiatement que cette jeune personne dynamique allait jouer un rôle de premier plan au sein de la compagnie », se rappelle M. Bouchard, avocat montréalais et ancien premier ministre du Québec qui connaît bien les conseils d’administration et les cabinets ministériels.
Il avait alors confié à la jeune femme quel avenir il voyait pour elle en lui disant qu’elle devrait se préparer à un rôle de leader. Cette préparation, lui avait-il conseillé, devrait inclure une expérience accrue hors de Transcontinental « afin d’élargir et d’enrichir sa compréhension d’enjeux diversifiés tant le plan humain que des affaires. »
« Le fait de siéger aux conseils de grandes entreprises canadiennes paraissait offrir ce genre de défi », a souligné M. Bouchard dans un récent courriel.
Cet avis a poussé Mme Marcoux à rechercher des fertilisations croisées dans sa carrière, joignant sa propre expérience à celles acquises dans d’autres entreprises sous contrôle familial inscrites en bourse, tout en en faisant profiter Transcontinental, considérée aujourd’hui comme un modèle de grande entreprise sous contrôle familial.
À titre d’administratrice indépendante, Mme Marcoux a siégé aux conseils de trois des plus influentes entreprises familiales canadiennes. Ainsi, elle fut administratrice de George Weston Ltée, dont les actifs comprennent le colosse des supermarchés Loblaws, et du géant Rogers Communications Inc. Elle siège toujours au conseil de Power Corp., le holding mondial de services financiers appartenant à la famille Desmarais.
Ces expériences ont été un facteur essentiel dans l’intronisation de Mme Marcoux, à l’âge de 55 ans, à titre de Fellow de l’Institut des administrateurs de sociétés.
En effet, le conseil opportun prodigué par M. Bouchard au début de sa carrière offre une leçon plus globale de la façon dont les administrateurs
Former Quebec premier Lucien Bouchard recognized Isabelle Marcoux’s talents early and encouraged her to gain experience outside of Transcontinental sound advice that eventually led her to serve on the boards of George Weston Ltd., Rogers Communications Inc. and Power Corp.
Jacynthe Côté, chair of Royal Bank of Canada, agreed to serve as lead director of Transcontinental partly because of the company’s commitment to intergenerational values and long-term sustainability.
Today, Marcoux serves as executive chair of Montrealbased Transcontinental, a role that, in addition to heading the board, gives her oversight of corporate strategy and development indeed, strategy has long been her passion.
“I am not involved in day-to-day activities,” she emphasizes, indicating that is the role of CEO Thomas Morin and his team.
She plays a major role in meshing her family’s values with those of the company, and takes a strong hand in community engagement. Marcoux has emerged as a significant voice in Quebec, and Canadian, business.
The emphasis on strong intergenerational values is one of the reasons why Jacynthe Côté, Transcontinental’s lead
indépendants peuvent guider les carrières et les successions dans des entreprises familiales. Comme mentors, ils sont en mesure de voir les forces et les lacunes et de mener des conversations honnêtes du point de vue d’un observateur objectif.
Aujourd’hui, Mme Marcoux siège comme présidente exécutive du conseil de Transcontinental, un rôle qui consiste, en plus de diriger le conseil, à superviser la stratégie et le développement de l’entreprise dans un contexte où la stratégie est sa grande passion depuis longtemps.
« Je ne suis pas impliquée dans les activités quotidiennes », insistet-elle, précisant que c’est là le rôle du chef de la direction Thomas Morin et de son équipe.
Elle joue un rôle de premier plan dans le maillage des valeurs familiales et de celles de l’entreprise, en plus de faire preuve d’un solide engagement dans la communauté. Elle est devenue une voix importante du monde des affaires au Québec et dans l’ensemble du Canada.
director, was willing to join the board. Côté, who is also chair of Royal Bank of Canada, was particularly impressed with the company’s and family’s sense of being “patient capital,” with a long-term view of sustainability, while balancing this vision with the typical quarterly reporting demands of a public company.
That vision has helped guide Marcoux and her team as they have engineered Transcontinental’s continuing evolution from its roots as a printing powerhouse that accumulated an extensive print media portfolio of magazines and newspapers along the way.
The company built by her father Rémi Marcoux over the past half-century is still Canada’s leading printing company. While this is a mature business, there are still areas of expansion. Isabelle Marcoux has helped pilot Transcontinental into the growth area of flexible packaging, a format consisting of flexible or easily yielding packaging materials that can be quickly adapted in shape. It is now a significant player in this area, particularly in the United States and Latin America.
It has even retooled its retail flyer program, a longtime company mainstay with its ubiquitous bundles of massdistributed flyers. Now it produces a slim newspaper-style package that uses less paper and is distributed through the mail.
But Marcoux allows there have been wrenching changes, including the divestiture of some 170 community newspapers in Atlantic Canada, Quebec and the Prairies, as well as some of the country’s best-known magazine titles. This was a business that the Marcoux family liked and built over 20 years, but ad budgets had shifted dramatically.
In making these changes, Transcontinental has defied a common stereotype, that family-controlled companies are overcome by inertia in shedding legacy assets for example, a beloved mill or store associated with the founding father
L’accent mis sur de fortes valeurs intergénérationnelles est l’une des raisons pour lesquelles Jacynthe Côté, administratrice principale de Transcontinental, désirait se joindre au conseil. Mme Côté, qui est aussi présidente du conseil de la Banque Royale du Canada, fut particulièrement impressionnée par la pratique de « capital patient » de l’entreprise et de la famille, dans un esprit de durabilité à long terme, tout en maintenant la recherche d’un équilibre entre cette vision et les exigences habituelles liées aux rapports trimestriels d’une entreprise publique.
Cette vision a guidé Mme Marcoux et son équipe lorsqu’ils ont orchestré l’évolution continue de Transcontinental depuis ses racines comme géant de l’imprimerie qui a ensuite accumulé un portefeuille important de magazines et de journaux.
L’entreprise bâtie par son père Rémi Marcoux au cours du dernier demi-siècle demeure le principal imprimeur au Canada. Même s’il s’agit d’une entreprise à maturité, des secteurs d’expansion demeurent ouverts. Isabelle Marcoux a contribué à guider Transcontinental vers la zone de croissance de l’emballage souple, un format composé de
or mother. Emotion is certainly involved, Marcoux says, but the key is maintaining the discipline of “data above emotion” in making decisions.
She argues that there should be no significant conflict between the interests of family shareholders and the wider public shareholders they all want to create value.
Marcoux often talks about the need for family-controlled companies to foster a sense of legitimacy in order to build shareholder support essential to long-term value growth. That, she says, comes from adopting the best governance practices.
As an example, she points to the emphasis on diversity on the board itself. Transcontinental has 11 directors, of which eight are independent and non-family, and there is a breadth of expertise around the table. The family directors are Marcoux and two of her siblings, Pierre and Nathalie. Five of the directors are female. Isabelle is now the only family member active in company executive ranks. Her father
Executive chair of Transcontinental Inc. 55 years old
• B.A., double major in political science and economics, high distinction, McGill, 1991.
• Bachelor’s degree in civil law, McGill University, 1994.
• From 1995 to 1997, corporate lawyer with the firm McCarthy Tétrault in Montreal.
• In 1997, joined the family-controlled company Transcontinental Inc.
• From 1997 to 2004, served in various positions in the company.
• In 2004, became vice-president, corporate development, with responsibility for strategy and mergers and acquisitions.
• In 2007, joined the board as vice-chair.
• In 2012, rose to chair of the board.
• In 2023, assumed the title of executive chair.
• Since 2010, a director of Power Corp.; a member of the compensation committee and governance and nominating committee.
• From 2008 to 2021, a director at Rogers Communications Inc.; chair of human resources committee; member of corporate governance and nominating committees.
• From 2007 to 2019, a director of George Weston Ltd.; chair of risk and compliance committee.
• Since 2020, a director of the Institute for Governance of Public and Private Organizations.
• Since 2020, a director of Scale AI.
• From 2010 to 2014, on the board of the Chamber of Commerce in Montreal.
• Board member, Montreal Children’s Hospital Foundation, since 2006.
• With Montreal’s Centraide (United Way), served in various fundraising roles since 2015.
• In 2019, appointed member of the Order of Canada for promoting diversity in Quebec’s economic community and for fundraising activism.
• In 2017, first Canadian to win the Visionary Award for Strategic Leadership from the global organization Women Corporate Directors foundation (WCD).
• Also in 2017, inducted into the Women’s Executive Network (WXN) Hall of Fame.
• In 2016, awarded the Medal of the National Assembly of Quebec, as recognition for community work.
Isabelle Marcoux
Présidente exécutive de Transcontinental Inc. 55 ans
FORMATION
• Baccalauréat, double majeure en Sciences politiques et en Économie, haute distinction, McGill, 1991
• Baccalauréat en droit civil, Université McGill, 1994.
PARCOURS PROFESSIONNEL
• De 1995 à 1997, elle est avocate en droit des sociétés chez McCarthy Tétrault à Montréal.
• En 1997, elle se joint à Transcontinental Inc.
• De 1997 à 2004, elle occupe divers postes dans l’entreprise.
• En 2004, elle devient vice-présidente, Développement de l’entreprise, responsable de la stratégie et des fusions et acquisitions.
• En 2007, elle accède au conseil d’administration à titre de vice-présidente.
• En 2012, elle devient présidente du conseil.
• En 2023, elle assume le titre de présidente exécutive du conseil.
POSTES DE GOUVERNANCE HORS DE L’ENTREPRISE FAMILIALE
• Depuis 2010, administratrice de Power Corp.; membre du comité de rémunération et du comité de gouvernance et des nominations.
• De 2008 à 2021, administratrice de Rogers Communications Inc.; présidente du comité des ressources humaines; membre des comités de gouvernance et des nominations.
• De 2007 à 2019, administratrice de George Weston Ltée; présidente du comité de risque et conformité.
• Depuis 2020, administratrice de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques.
• Depuis 2020, administratrice de Scale AI.
• De 2010 à 2014, membre du conseil de la Chambre de commerce de Montréal.
• Membre du conseil, Fondation de l’Hôpital de Montréal pour enfants.
• Associée à Centraide du Grand Montréal à diverses fonctions de financement depuis 2015.
DISTINCTIONS
• En 2019, elle devient membre de l’Ordre du Canada pour la promotion de la diversité au sein de la communauté économique québécoise et ses activités de financement.
• En 2017, elle est la première Canadienne à remporter le Visionary Award for Strategic Leadership décerné par l’organisation mondiale Women Corporate Directors Foundation (WCD).
• Aussi en 2017, elle est intronisée dans le Hall of Fame de la Women’s Executive Network (WXN).
• En 2016, elle est récipiendaire de la Médaille de l’Assemblée nationale du Québec en reconnaissance de son engagement communautaire.
matériaux d’emballage flexibles ou aisément maniables dont la forme peut être rapidement adaptée. L’entreprise est aujourd’hui un joueur important dans ce domaine, en particulier aux États-Unis et en Amérique latine.
Transcontinental a même réorganisé son programme de circulaires, une activité pivot de l’entreprise pendant longtemps avec ses ballots de dépliants omniprésents à distribution de masse. Elle produit aujourd’hui un ensemble mince de type journal qui utilise moins de papier et est distribué par la poste.
Mais Mme Marcoux admet qu’il y a eu des changements déchirants, dont la cession de quelque 170 journaux communautaires dans les Maritimes, au Québec, et dans les Prairies, ainsi que de certains des magazines les plus connus au pays. Voilà un domaine que la famille Marcoux avait mis 20 ans à bâtir et auquel elle était attachée, mais les budgets publicitaires avaient chuté radicalement.
En effectuant ces changements, Transcontinental a défié un stéréotype répandu, soit celui que les entreprises sous contrôle familial finissent par se dépouiller de leurs actifs patrimoniaux par inertie par exemple une usine ou un magasin associé au fondateur ou à la fondatrice. L’émotion joue sûrement un rôle, convient Isabelle Marcoux, mais il s’agit de maintenir la discipline consistant à placer « les données au-dessus de l’émotion » dans la prise de décision.
Elle soutient qu’il ne devrait pas exister de conflit important entre les intérêts des actionnaires familiaux et ceux du grand public. Tout le monde souhaite créer de la valeur.
Mme Marcoux évoque souvent la nécessité pour les entreprises familiales de favoriser un sens de la légitimité afin de construire le soutien des actionnaires essentiel à la croissance de valeur à long terme. Cela découle, dit-elle, de l’adoption des meilleures pratiques de gouvernance. Ainsi, elle souligne l’accent mis sur la diversité au sein même du conseil. Transcontinental compte 11 administrateurs, dont huit sont indépendants et non issus de la famille. Il existe un vaste éventail d’expertise autour de la table. Les administrateurs familiaux sont Mme Marcoux et son
Emotion is certainly involved, but the key is maintaining the discipline of ‘data above emotion’ in making decisions.
L’émotion joue sûrement un rôle, mais il s’agit de maintenir la discipline consistant à placer « les données au-dessus de l’émotion » dans la prise de décision.
retired from the board earlier this year, taking on the title of “Founder Emeritus.”
Isabelle Marcoux’s experience inside and outside Transcontinental has taught her the critical importance of family members maintaining a single voice in discussions around the boardroom table, making sure that the decision-making at that level is efficient and effective.
For this, Marcoux underlines the contribution of a robust family governance process. The Marcoux clan has been convening regular family meetings for the past three decades. There will be debate, she concedes, but it stays within the family’s walls. She points to the influence of her mother, Carmelle, as a steward of the family’s values.
Another contributor to effective governance has been the leadership of the lead director, Jacynthe Côté, who supports the “open and candid” discussion by the board as a whole, while running various configurations of in-camera meetings that feed into this frank dialogue. Independent directors, for example, might meet together with Marcoux family members present but without executive chair Isabelle in the room or without the presence of any family members.
Côté says the in-camera sessions are typically dealing with issues “at the margin” with questions posed such as “Are we sure about this?” She admires Marcoux’s ability to make sure the substantive matters are well aired at the full board sessions.
In many family companies, she says, a lead director might end up as an arbiter between the family and nonfamily directors, but that is not the case at Transcontinental,
frère et sa sœur, Pierre et Nathalie. Cinq des administrateurs sont des femmes. Isabelle est maintenant la seule membre de la famille active dans des postes de direction de l’entreprise. Son père a pris sa retraite du conseil plus tôt cette année, avec le titre de « Fondateur émérite ». L’expérience d’Isabelle Marcoux à l’intérieur et à l’extérieur de Transcontinental lui a inculqué l’importance cruciale que les membres de la famille parlent d’une seule voix dans les discussions autour de la table du conseil et s’assurent que la prise de décision à ce niveau soit efficace et efficiente.
À cette fin, Mme Marcoux souligne la contribution d’un robuste processus de gouvernance. Le clan Marcoux a régulièrement tenu des rencontres familiales au cours des trois dernières décennies. Il y a des débats, concède-t-elle, mais cela reste dans la famille. À cet égard, elle évoque l’influence de sa mère Carmelle comme gardienne des valeurs familiales.
Un autre élément qui a contribué à une gouvernance efficace de l’entreprise a été le leadership de l’administratrice principale Jacynthe Côté, qui soutient des débats « francs et ouverts » dans l’ensemble du conseil, tout en organisant diverses formes de réunions à huis clos qui s’inscrivent dans ce dialogue honnête. Les administrateurs indépendants, par exemple, peuvent se rencontrer en présence des membres de la famille Marcoux mais sans la présidente Isabelle ou sans la présence d’aucun de ceux-ci.
Mme Côté affirme que les séances à huis clos abordent généralement les questions situées « à la marge » du genre « sommes-nous certains de cela? » Elle admire la capacité d’Isabelle Marcoux de faire en sorte que les enjeux de fond soient bien ventilés lors de séances plénières du conseil.
Chez beaucoup d’entreprises familiales, dit-elle, un administrateur principal pourrait se retrouver à arbitrer des débats entre les administrateurs
in part because of the executive chair’s skillful management of discussion.
Côté, who before her RBC appointment headed the board of Hydro-Québec, says the governance practices of Transcontinental do not differ much from those of the bank but, of course, the scale of the bank’s business is much wider.
Transcontinental’s adherence to best practices means that “you feel safe as a director,” she says. “Things are extremely well done.”
Marcoux says being a board member of a family company is more than a job it is a privilege, in helping guide a long-term business controlled by a single family. It can be, she insists, an ideal combination thinking with a long horizon but with the flexibility to act quickly and decisively in the present.
But family enterprises, Côté says, must be constantly shifting and adjusting through the generations to where they can get the right outcome and Isabelle Marcoux’s leadership is right for this moment.
What’s more, it fulfills the clear-eyed prediction of a trusted mentor more than 20 years ago.
familiaux et non familiaux. Mais ce n’est pas le cas chez Transcontinental, en partie grâce à la gestion éclairée des discussions de la part de la présidente principale.
Mme Côté, qui avant sa nomination chez RBC avait présidé le conseil d’Hydro-Québec, affirme que les pratiques de gouvernance de Transcontinental ne diffèrent pas beaucoup de celles de la banque, mais il est certain que le secteur bancaire est beaucoup plus large.
L’adhésion de Transcontinental aux meilleures pratiques signifie que « comme administrateur, on se sent en sécurité. Les choses sont extrêmement bien faites. »
Isabelle Marcoux explique que le fait d’être membre du conseil d’une entreprise familiale est plus qu’un travail; c’est un privilège de contribuer à l’orientation d’une entreprise contrôlée par une seule famille. Ce peut être, insiste-t-elle, une combinaison idéale consistant à penser à long terme, mais avec la souplesse nécessaire pour agir rapidement et de façon décisive dans le présent.
Mais les entreprises familiales, soutient Mme Côté, doivent constamment ajuster le tir et s’adapter à travers les générations afin d’obtenir les meilleurs résultats. Et le leadership d’Isabelle Marcoux convient aux nécessités actuelles.
Qui plus est, il comble la prédiction lucide faite il y a plus de 20 ans par un mentor de confiance.
Gouvernance de l’IA : un impératif crucial pour les conseils d’administration d’aujourd’hui
Notre plus récent rapport, intitulé explore comment les conseils d’administration peuvent accélérer le parcours d’adoption de l’IA tout en restant alignés sur la stratégie intégrée de l’organisation. Lisez le rapport deloitte.ca/iagouvernance
Hundreds of millions of voters have gone to the polls this year. But without good governance, what does it all mean?
The world is coming off the biggest election year in human history, with 3.7 billion eligible to vote in 72 countries. In Canada, the packed calendar included three provincial elections in October and offers the probability of a federal election early next year.
But what is the effect of all these elections? Around the world, voters’ dissatisfaction with their leaders is high, and new governments aren’t likely to bring improvements to people’s lives without good governance and an effort to restore trust. That means embracing transparency and accountability, and rejecting disinformation and polarization.
While the headline numbers may suggest that democracy is flourishing around the globe, the qualitative data tells another story. Voters are distrustful of their governments and dissatisfied with policies, according to research by the United Nations Development Program (UNDP).
“It is not only that governments and institutions are failing to meet people’s expectations for a better life distrust is also being fuelled by disinformation, extreme polarization and shrinking civic spaces,” reports the UNDP, the lead United Nations agency on international development.
“Addressing these issues requires more than a decision in the voting booth. It means countries investing in governance systems, which ensure everyone has a voice, where needs are met and rights are protected.”
Some level of skepticism is a natural part of any democratic society. “It’s warranted trust we want,” says Michael MacKenzie, professor and Jarislowsky Chair in Trust and Political Leadership at Vancouver Island University in Nanaimo, B.C. “We don’t want just more trust. We want people to have good reasons to trust.
Des centaines de millions d’électeurs sont allés aux urnes cette année. Mais sans une bonne gouvernance, à quoi cela rime-t-il?
Le monde sort de la plus importante année électorale de l’Histoire, avec 3,7 milliards de personnes admissibles à voter dans 72 pays. Au Canada, ce calendrier chargé a compté trois élections provinciales en octobre et présente la probabilité d’un scrutin fédéral dès le début de l’an prochain.
Mais quel sera l’effet de ces élections? Partout dans le monde, l’insatisfaction des électeurs à l’endroit de leurs dirigeants est élevée et les nouveaux gouvernements sont peu susceptibles d’améliorer la vie des gens sans une bonne gouvernance et un effort pour restaurer la confiance. Cela impose d’embrasser la transparence et la reddition de comptes et de rejeter la désinformation et la polarisation.
Bien que les titres de journaux laissent croire que la démocratie est florissante dans le monde, les données qualitatives ne disent pas la même chose. Les électeurs se méfient de leurs gouvernements et sont insatisfaits de leurs politiques, selon le Programmes des Nations Unies pour le développement (PNUD).
« Non seulement les États et les institutions ne parviennent pas à répondre aux attentes des populations, qui aspirent à une vie meilleure, mais cette méfiance est également entretenue par la désinformation, la polarisation extrême et le rétrécissement de l’espace civique », rapporte le PNUD, la principale agence des Nations Unies pour le développement international.
« La résolution de ces problèmes passe par bien plus qu’une décision dans l’isoloir. Les pays doivent investir dans des systèmes de gouvernance qui garantissent à chacun une voix au chapitre, des réponses à ses besoins et la protection de ses droits. »
Un certain degré de scepticisme est un élément naturel de toute société démocratique. « C’est une confiance justifiée que nous voulons, soutient Michael MacKenzie, professeur et titulaire de la Chaire sur la confiance et le leadership politique de l’Université de l’Île de Vancouver à Nanaimo en Colombie-Britannique. Nous ne voulons pas seulement un degré accru de confiance, mais aussi des gens qui ont de bonnes raisons d’avoir confiance. Et nous souhaitons qu’ils soient sceptiques et méfiants quand ils ont de bonnes raisons de l’être. »
It is not only that governments and institutions are failing to meet people’s expectations for a better life — distrust is also being fuelled by disinformation, extreme polarization and shrinking civic spaces
Non seulement les États et les institutions ne parviennent pas à répondre aux attentes des populations, qui aspirent à une vie meilleure, mais cette méfiance est également entretenue par la désinformation, la polarisation extrême et le rétrécissement de l’espace civique
Here are 25 of the 72 countries holding national elections this year. Across all regions voters are expressing frustation and distrust.
COUNTRY TYPE
Algeria Presidential
DATE
September 7, 2024
Austria Parliamentary September 29, 2024
Botswana Parliamentary
Bulgaria Parliamentary
October 30, 2024
October 27, 2024
Chad Parliamentary December 29, 2024
Georgia Parliamentary October 26, 2024
Ghana General
December 7, 2024
Guinea-Bissau Parliamentary November 24, 2024
Iceland Parliamentary November 30, 2024
India General
April 19 to June 1, 2024
Japan Parliamentary October 27, 2024
Jordan General September 10, 2024
Lithuania Parliamentary October 13 and 27, 2024
Moldova Presidential
Mozambique General
October 20, 2024
October 9, 2024
Namibia Presidential, Legislative November 27, 2024
Romania Parliamentary
December 1, 2024
Romania Presidential November 24, 2024
Senegal Parliamentary
November 17, 2024
Sri Lanka Parliamentary November 14, 2024
Sri Lanka Presidential September 21, 2024
Tunisia Presidential October 6, 2024
United States General November 5, 2024
Uruguay General October 27, 2024
Uzbekistan Parliamentary October 27, 2024
And we want them to be skeptical and distrusting when they have good reasons to do so.”
But the amount of voter distrust is reaching worrying heights, fuelled by social media and enhanced with new tools that include AI models that generate fake images and voices. Disinformation campaigns are misleading voters and undermining trust in institutions, the UNDP says.
Achieving a healthy balance of trust and skepticism requires effective governance and accurate information. Without reliable information not only about new policies and initiatives, but also about how well-established policies are functioning voters become more polarized and distrustful of the views of others.
In the age of social media, “every statement and every mistake has the potential to become viral,” says Mathieu Lavigne, a postdoctoral fellow in the quantitative social science program at Dartmouth College and a specialist in public opinion and political communication. “Politicians are aware of that and are increasingly cautious about what they say and what they cannot say. That can create incentives for ‘sloganeering,’ sometimes at the expense of more substantive discussions.”
This environment compels many politicians to minimize the complexity that is so integral to the discussion and understanding of current issues, says Stewart Prest, a lecturer in the department of political science at the University of British Columbia.
“It’s fine to go around saying ‘axe the tax,’ but we still have the issue of climate change. We don’t move that conversation forward at all when we have that very narrow, hyperfocus on a single policy decision,” such as the carbon tax, he says. Reducing complex issues to simple for-or-against positions sows mistrust in government and hampers efforts to introduce big changes that will pay off in the long run, he added.
In its Human Development Report 2024, the UNDP says political polarization carries concerning repercussions for the world. Half of the people it surveyed said they felt they had no control, or limited control, over their own lives. In addition, more than two-thirds said they felt they had little influence on their government’s decisions. This sense of powerlessness among the voters, combined with governments’ increased willingness to push inward-focused policies, goes against the need for global co-operation at a critical time of climate change, misuse of digital technologies and violent conflicts.
“Ultimately, democracies must deliver if people are to support them,” the UNDP says. “This means countries urgently need to invest in governance systems that are fit to deliver on people’s needs, including health care, education and security. They must be legitimate, accountable and inclusive so that decisions are owned and supported by citizens.”
Mais la méfiance de l’électeur atteint des niveaux inquiétants, alimentée qu’elle est par les médias sociaux et renforcée par de nouveaux outils que sont notamment les modèles d’IA générant des images et des voix contrefaites. Les campagnes de désinformation trompent les électeurs et minent leur confiance dans les institutions, affirme le PNUD.
La capacité d’obtenir un sain équilibre entre la confiance et le scepticisme exige une gouvernance efficace et de l’information exacte. Sans une information fiable non seulement sur de nouvelles politiques et initiatives, mais aussi sur la manière dont fonctionnent des politiques bien établies les électeurs deviennent plus polarisés et méfiants envers les opinions des autres.
À l’ère des médias sociaux, « chaque déclaration et chaque erreur ont le potentiel de devenir virales », souligne Mathieu Lavigne, boursier au post-doctorat du programme de sciences sociales quantitatives au Dartmouth College et spécialiste de l’opinion publique et de la communication politique. « Les politiciens en sont conscients et sont de plus en plus prudents à propos de ce qu’ils peuvent dire et ne pas dire. Cela peut susciter un encouragement à recourir aux slogans, parfois au détriment de débats plus substantiels. »
Cet environnement impose à beaucoup de politiciens de minimiser la complexité si cruciale à la discussion et à la compréhension des enjeux actuels, explique Stewart Prest, conférencier au département de sciences politiques de l’Université de Colombie-Britannique.
« C’est bien de se promener en disant “mort aux taxes”, mais il y a toujours l’enjeu des changements climatiques. On ne fait pas du tout avancer cette question quand on se concentre de façon très étroite sur une seule décision politique », comme la taxe sur le carbone, dit-il. Réduire des enjeux complexes à de simples points de vue pour ou contre sème la méfiance envers le gouvernement et entrave les efforts vers l’instauration de grands changements qui rapporteront des dividendes dans l’avenir, ajoute-t-il.
Dans son Rapport sur le développement humain de 2024, le PNUD affirme que la polarisation politique entraîne des répercussions inquiétantes sur l’état du monde. La moitié des gens consultés ont dit avoir le sentiment de n’avoir aucun contrôle, ou un contrôle limité, sur leurs propres vies. En outre, plus des deux tiers des répondants ont affirmé avoir l’impression d’exercer peu d’influence sur les décisions de leurs gouvernements. Ce sentiment d’impuissance parmi les électeurs, joint à la volonté croissante des gouvernements de promouvoir des politiques de repli sur soi, va à l’encontre de la nécessité d’une coopération mondiale à un moment crucial caractérisé par les changements climatiques, l’utilisation abusive des technologies numériques et des conflits violents.
« En fin de compte, les démocraties doivent tenir leurs promesses s’il faut que les gens les soutiennent, affirme le PNUD. Ce qui signifie que les États doivent investir de toute urgence dans des systèmes de gouvernance à même de répondre aux besoins des populations, notamment en matière de santé, d’éducation et de sécurité. Ils doivent être légitime, responsables et inclusifs pour que les citoyens adhèrent aux décisions et les soutiennent. »
Whether you think he’s a visionary or an autocrat, Donald Trump will be the next president of the United States. For Canadian boards, prudent planning has never been more critical, writes Prasanthi Vasanthakumar
As the dust settles after an intense U.S. election, Canadian political and business leaders are preparing for a familiar face to return to the White House. While political pundits try to decipher how a convicted felon accused of fomenting an insurrection when he lost to Joe Biden in 2020 won the country’s highest office, Canadian businesses are bracing for uncertainty.
For Canada’s former trade czar, it’s hard to overstate the impact of the U.S. election on this country. Steve Verheul, Canada’s chief trade negotiator between 2017 and 2021, says he expected Canadian companies would face challenges under either presidential contender. However, a Trump administration presents “more extreme problems,” he says.
A self-proclaimed “tariff man,” Trump campaigned on acrossthe-board levies of 10 to 20 per cent, with a special tariff of 60 per cent on Chinese imports. With more than three-quarters of Canada’s exports going to the United States, the implications of Trump’s tariffs are dramatic the economics unit of Toronto-Dominion Bank predicts that a 10 per cent levy would lower Canada’s real gross domestic product by 2.4 per cent over two years compared to baseline projections. However, the capital markets division of Canadian Imperial Bank of Commerce expects a full-blown trade war is not likely to be Trump’s end goal as it would also damage the U.S. economy. If the president-elect makes good on his campaign promise, Canada will have to make a difficult choice: implement retaliatory tariffs on U.S. exports or seek a tariff exemption as a party to the Canada-United States-Mexico Agreement (CUSMA). The latter option would likely require Canada to impose the same tariffs on other trading partners to avoid becoming a back door for countries to export to the United States.
Que vous le considériez comme visionnaire ou autocrate, Donald Trump sera le prochain président des États-Unis. Pour les conseils d’administration canadiens, une planification prudente n’a jamais été aussi essentielle, écrit Prasanthi Vasanthakumar
ALORS QUE LA POUSSIÈRE RETOMBE sur une intense élection américaine, les leaders politiques et d’affaires au Canada se préparent au retour d’une figure familière à la Maison Blanche. Pendant que les commentateurs politiques essaient de comprendre comment un criminel condamné accusé d’avoir fomenté une insurrection quand il a perdu contre Joe Biden en 2020 a pu accéder à la fonction suprême, les gens d’affaires au Canada se préparent à une vague d’incertitude.
Pour un ancien expert canadien du commerce, il est difficile de surestimer l’impact de l’élection américaine sur ce pays. Steve Verheul, négociateur commercial en chef du Canada entre 2017 et 2021, explique qu’il s’attendait à ce que les entreprises canadiennes doivent faire face à des défis, peu importe le candidat élu. Toutefois, une administration Trump présente « des problèmes plus extrêmes », admet-il.
Un « homme de tarifs » auto-proclamé, Trump a fait campagne sur des surtaxes de 10 à 20 pour cent sur toutes les importations, avec un tarif spécial de 60 pour cent sur celles en provenance de la Chine. Avec plus des trois-quarts des exportations canadiennes dirigées vers les États-Unis, les implications des tarifs de Trump sont dramatiques : les économistes de la Banque Toronto-Dominion prédisent qu’une surtaxe de 10 pour cent abaisserait le produit intérieur brut réel du Canada de 2,4 pour cent sur deux ans, par rapport aux projections de base. Toutefois, la division des marchés capitaux de la Banque canadienne impériale de commerce s’attend à ce qu’une probable guerre commerciale ouverte
“This would put us in a position where we would have to choose between the U.S. market and the rest of the world,” Verheul says. “Tough choice for Canada, and even tougher because the U.S. is increasingly an unreliable ally.”
Verheul, now a principal at GT&Co. Executive Advisors, urges boards to ensure their companies understand how the federal government plans to respond, and consider participating in the consultation process. Some organizations may feel they can cope with U.S. tariffs, but if Canada retaliates in a certain way, their sector could become collateral damage.
“It’s absolutely critical to get plugged into the government network,” Verheul says. “You can get a sense of what’s coming before it happens and try to steer around it with respect to the interests of your particular board.”
Tariff threats aren’t Canada’s only challenge. Trump, who told Fox News in October that the United States has been “screwed” by Canada, Mexico, China and the European Union on trade, is expected to renegotiate CUSMA, which is up for review in 2026. The United States will seek more concessions from Canada, which could be harmful for certain sectors, Verheul says.
Former U.S. ambassador to Canada Gordon Giffin is more optimistic. He does not expect “dramatic or draconian” tariffs because of the healthy diplomatic ties between the two countries. He also views the CUSMA review as an opportunity to build a stronger economic relationship. “It’s not just about how we sell things to each other, but it’s how we do business together to compete with the rest of the world,” he says.
Giffin, who serves on the boards of Canadian Natural Resources and the U.S. operations of CIBC, anticipates a Trump administration will be more favourable to the oil and gas industry from a policy and regulatory standpoint. However, if Canada and the United States have meaningfully divergent policies, it can become confusing and complicated for the private sector. “I think we have to have more integration of our energy system in North America for the benefit of consumers and businesses on both sides of the 49th parallel,” Giffin says. He advises corporate leaders to educate governments in both Canada and the United States and advocate for public policies that make their businesses more competitive.
Janice Stein, an international relations expert, is also a firm believer in a continental energy strategy. In a lecture hosted by the Public Policy Forum, the founding director of the Munk School of Global Affairs & Public Policy observed that no country in the developed world is more dependent on a single export market than Canada is on its southern neighbour. On the oil front, this is especially true: 97 per cent of Canadian crude oil exports went to the United States in 2023, according to the Canada Energy Regulator.
ne soit pas l’objectif final de Trump, puisqu’elle causerait aussi du tort à l’économie américaine.
Si le président élu remplit ses promesses électorales, le Canada devra faire un choix difficile : instaurer des tarifs de représailles sur les exportations américaines ou rechercher une exemption tarifaire à titre de signataire de l’Accord Canada-États-Unis-Mexique (ACEUM). Cette dernière option exigerait sans doute du Canada qu’il impose les mêmes tarifs à d’autres partenaires commerciaux afin d’éviter de devenir une porte dérobée pour les pays désirant exporter leurs produits vers les États-Unis.
« Cela nous placerait dans une position où nous devrions choisir entre le marché américain et le reste du monde, soutient M. Verheul. Un choix difficile pour le Canada et plus difficile encore parce que les États-Unis deviennent de plus en plus un allié peu fiable. »
M. Verheul, aujourd’hui directeur du cabinet de conseil en gestion GT&Co., enjoint les conseils à s’assurer que leurs entreprises comprennent comment le gouvernement fédéral entend réagir et envisagent de participer au processus de consultation. Certaines organisations peuvent avoir l’impression de pouvoir gérer les tarifs américains, mais si le Canada riposte de quelque façon, leur secteur pourrait subir des dommages collatéraux.
« Il est absolument essentiel d’être branché au réseau gouvernemental, assure-t-il. On peut ainsi voir venir les choses avant qu’elles se produisent et essayer de manœuvrer selon les intérêts de votre conseil. »
Les menaces tarifaires ne sont pas le seul défi auquel le Canada doit faire face. On s’attend à ce que Trump, qui a déclaré à Fox News en octobre que les États-Unis s’étaient « fait avoir » par le Canada, le Mexique, la Chine et l’Union européenne en matière de commerce, veuille renégocier l’ACEUM, qui doit être révisé en 2026. Les États-Unis voudront obtenir plus de concessions du Canada, ce qui pourrait nuire à certains secteurs, souligne M. Verheul.
L’ancien ambassadeur américain au Canada Gordon Giffin est plus optimiste. Il ne s’attend pas à des tarifs « spectaculaires ou draconiens » en raison des liens diplomatiques solides entre les deux pays. Il considère aussi que la révision de l’ACEUM comme une occasion de bâtir une relation économique plus forte. « Il ne s’agit pas seulement de savoir comment nous vendons des produits l’un à l’autre, mais aussi de comment nous faisons des affaires ensemble pour concurrencer le reste du monde », dit-il.
M. Giffin, qui siège aux conseils de Canadian Natural Resources et des opérations américaines de la CIBC, prévoit qu’une administration Trump sera plus favorable à l’industrie pétrolière et gazière du point de vue des politiques et de la réglementation. Cependant, si le Canada et les ÉtatsUnis ont des politiques nettement divergentes, cela peut devenir une source de confusion et de complication pour le secteur privé. « Je pense que nos systèmes énergétiques doivent être plus intégrés à l’avantage des consommateurs et des entreprises des deux côtés du 49e parallèle », affirme-t-il. Il conseille aux leaders d’affaires d’informer les gouvernements canadiens et américains, et de réclamer des politiques publiques qui puissent rendre leurs entreprises plus concurrentielles.
Janice Stein, une experte des relations internationales, croit aussi fermement en une stratégie énergétique continentale. Lors d’une conférence organisée par le Forum des politiques publiques, la directrice fondatrice de
While experts are jittery about tariffs and what they might mean for Canadian crude, Stein argues that oil and gas is the most likely sector to be exempted owing to Republican anxiety around energy security and affordability.
Because Canadian energy is critical to the United States, Stein sees an opportunity to deepen the partnership between the two countries and move beyond transactional discussions. The federal agenda on decarbonization is different, but there is common ground. States like California are forging their own path with electric vehicle mandates similar to Canada’s, and many corporations, including in the energy sector, have committed to the net-zero transition.
“There has been an enduring and deep and complex and multifaceted relationship between Canada and the United States for decades,” Stein told Director Journal. “At times it’s bumpier and at times it’s smoother. I think the responsibility of every board is to take a longer view and have confidence that this relationship will continue, but to monitor the temperature all the time and to see what the opportunities are for their company.”
To be sure, many energy companies may see Trump’s enthusiasm to “drill, baby, drill” as a free pass out of reducing carbon emissions. Calling climate change a “scam” at a pre-election rally, Trump has also threatened to pull out of the Paris Agreement on climate change and claw back unspent funds in the Inflation Reduction Act (IRA), outgoing President Joe Biden’s signature climate law. Against this backdrop, companies in the renewable energy sector, including wind and solar companies, are likely worried, says corporate director Natascha Kiernan.
But it will be tricky for Trump to water down the IRA because the law largely benefits Republican states in terms of investment and jobs. “I think there’s what people say they will do, and what really happens when they see this big flow of cash coming into their states potentially go away,” says Kiernan, a board director at InBC Investment Corp., Green Impact Partners Inc. and Okane Consultants.
Boards of all types of energy companies must consider how the political landscape and tax incentives affect their bottom lines. But they should also remember their shareholder base and the jurisdictions in which they operate. As many U.S. state governments, foreign governments and institutional investors are still concerned about the energy transition, pressure will remain on the traditional energy sector to lower emissions while renewables gain support from other sources.
“You can’t just say regulations have changed, now we’re free to ignore all these things that used to be priorities,” Kiernan says. “You still have other stakeholders that are critical to your success.”
la Munk School of Global Affairs a fait remarquer qu’aucun pays développé n’est plus dépendant d’un seul marché d’exportation que le Canada l’est envers son voisin du Sud. Cela est particulièrement vrai sur le front pétrolier : 97 pour cent des exportations canadiennes de pétrole brut ont été dirigées vers les États-Unis en 2023, selon la Régie de l’énergie du Canada.
Même si les experts sont nerveux à l’égard des tarifs et de ce qu’ils pourraient signifier pour le brut canadien, Mme Stein soutient que le pétrole et le gaz sont les secteurs les plus susceptibles d’être exemptés en raison de l’anxiété des Républicains concernant la sécurité énergétique et les prix de l’énergie.
Parce que l’énergie canadienne est essentielle aux États-Unis, elle voit une occasion d’approfondir le partenariat entre les deux pays et d’aller au-delà des discussions transactionnelles. Le programme fédéral de décarbonisation est différent, mais il y a des dénominateurs communs : des États comme la Californie tracent leur propre voie vers l’imposition des véhicules électriques, laquelle ressemble assez aux initiatives canadiennes et beaucoup d’entreprises, y compris dans le secteur de l’énergie, sont engagées dans la transition vers des émissions zéro net.
« Depuis des décennies, il existe une relation durable, profonde, complexe et diversifiée entre le Canada et les États-Unis, souligne Mme Stein au Director Journal. Par moments, elle est difficile, et à d’autres, elle est plus agréable. Je pense que la responsabilité de chaque conseil consiste à adopter une vision à long terme et à demeurer confiant que ce rapport va se poursuivre, mais tout en prenant constamment la température afin de déceler les opportunités pour son entreprise. »
Bien sûr, beaucoup d’entreprises énergétiques pourraient interpréter l’enthousiasme de Trump pour le « drill, baby, drill » comme une carte blanche pour renoncer à la réduction des émissions de carbone. En plus de qualifier d’arnaque la notion de changements climatiques lors d’assemblées électorales, Trump a aussi menacé de se retirer de l’Accord de Paris sur les changements climatiques et de récupérer les fonds inutilisés issus de la Loi sur la réduction de l’inflation (IRA), la législation sur le climat adoptée par le président sortant Joe Biden. Dans ce contexte, les entreprises d’énergie renouvelable, y compris éolienne et solaire, sont sans doute inquiètes, affirme l’administratrice de sociétés Natasha Kiernan. Mais il sera compliqué pour Trump de diluer l’IRA parce que cette loi profite largement aux États républicains en matière d’investissement et d’emplois. « Je pense qu’il y a ce que les gens disent qu’ils vont faire et ce qui se passe vraiment quand les fonds qui ont plu sur leur État menacent de s’en aller », explique Mme Kiernan, administratrice d’InBC Investment Corp., Green Impact Inc. et Okane Consultants.
Les conseils de tous les types d’entreprises énergétiques doivent envisager comment le contexte politique et les incitatifs fiscaux affectent leurs résultats financiers. Mais ils doivent aussi garder à l’esprit leur actionnariat et les territoires où ils mènent leurs activités. Au moment où plusieurs États américains, gouvernements et investisseurs institutionnels sont préoccupés par la transition énergétique, la pression demeurera forte sur le secteur énergétique traditionnel pour qu’il réduise ses émissions alors que les énergies renouvelables profitent du soutien d’autres sources.
In billions of dollars
Kiernan sees similar tensions simmering in Canada, which is teetering on the brink of its own election call. Here, the federal Conservatives have promised to axe the carbon tax and scrap the emissions cap potential policy changes that boards must plan for.
“It’s time to be prudent and think carefully about your strategy,” Kiernan says. “But I also think people shouldn’t be too fearful. The energy transition is under way in one form or another. The speed and how it comes together may fluctuate … but it’s something that’s going to continue.”
Clean energy advocate Rachel Doran sees clear evidence the world is in the midst of an energy transition. Canada is one of 147 countries responsible for 93 per cent of global GDP that have adopted or are considering net-zero targets. Since Trump was last in power, solar and wind energy have become the cheapest sources of electricity in most markets. And while global liquefied natural gas (LNG) capacity is expected to increase by 50 per cent by 2030, renewables may be too cost-competitive by then. “These kinds of things are really changing the math on stuff like oil and gas,” says Doran, who is vice-president of policy and strategy at Clean Energy
Source: Statistics Canada, The Globe and Mail
« On ne peut pas seulement dire que la réglementation a changé et qu’on est maintenant libre d’ignorer toutes ces choses qui étaient prioritaires auparavant, affirme Mme Kiernan. Il y a toujours d’autres parties prenantes qui sont essentielles au succès de ces entreprises. »
Elle décèle des tensions semblables qui couvent au Canada, qui est aussi sur le point d’aller en élection. Ici, les Conservateurs fédéraux ont promis de mettre la hache dans la taxe sur le carbone et de supprimer les quotas d’émissions des changements éventuels dont les conseils devront tenir compte.
« C’est le moment d’être prudent et de réfléchir sérieusement à nos stratégies, poursuit Mme Kiernan. Mais je crois aussi qu’on ne doit pas être trop craintif. La transition énergétique est en cours sous une forme ou une autre. Le rythme et la façon peuvent varier mais c’est une chose qui va se poursuivre. »
La promotrice d’énergie propre Rachel Doran perçoit des preuves claires que le monde est au cœur d’une transition énergétique. Le Canada est l’un des 147 pays responsables de 93 pour cent du PIB mondial qui ont adopté ou envisagé des cibles d’émissions zéro net. Depuis le passage de Trump au pouvoir, les énergies éolienne et solaire sont devenues les sources d’électricité les moins chères dans la plupart des marchés. Et alors que la capacité mondiale de production du gaz naturel liquéfié (GNL)
Canada, a not-for-profit think tank based out of Simon Fraser University in B.C.
Moreover, China is leading the charge in the energy transition. The United States has tried to catch up in the past few years and bring home much of that manufacturing capacity, so it’s unlikely it would want to lose further ground, Doran says.
While acronyms like ESG may fade away under Trump, Doran expects that concepts addressing environmental, social and governance issues will endure in different forms because they are ultimately about risk mitigation and longterm returns.
“We’re in a radically different place than we were in 2016,” she says. “What were once decisions that people might have made for aspirational environmental reasons are all of a sudden coming down to dollars and cents. That is a very different place for the economy to be, and a different level of impact the public policy of any one country can really have.”
Nonetheless, Doran observes that the interconnectedness of the North American economy makes it easy to assume that Trump’s oft-stated hostility to climate policies will lessen climate ambition in Canada. But if Canada can’t break through a potential U.S. tariff wall, it may adopt a buy-Canadian approach and diversify its export market to include places committed to the energy transition moves that can spur investment in clean products. “Do we want to actually hone in on things where we can be competitive in other export markets?” Doran asks. “It’s going to be complex and it’s absolutely happening in real time.”
With a wild card like Trump at the helm and Canada’s own political landscape shaky, it’s hard to foresee what policymakers will decide. With this uncertainty, boards must prepare for various scenarios, says corporate director Ani Hotoyan-Joly.
How will various tariffs affect a business? What happens if lower U.S. corporate taxes lure Canadian companies south? Will Trump’s strict immigration policies draw skilled talent north? What are the implications of potential changes to ESG and environmental regulations? These are the types of questions boards must consider, she says.
With Republicans in control of Congress, Trump may have carte blanche to enact his policies. In this scenario, “Democrats will be going through many, many boxes of Kleenex,” Hotoyan-Joly says. But she advises boards to look at Trump like any other risk on their heat maps. To manage this risk, directors should be flexible and willing to consider alternatives like customers in new markets.
Regulatory shifts will also force companies to do a lot of soul-searching. “I guess it goes to your principles as a business, right?” Hotoyan-Joly says. “What do you believe in?
devrait augmenter de 50 pour cent d’ici 2030, les énergies renouvelables pourraient alors être trop compétitives en termes de coûts. « Ce genre de phénomènes change réellement les chiffres sur les produits comme le pétrole et le gaz, explique Mme Doran, vice-présidente politiques et stratégies chez Clean Energy Canada, un groupe de réflexion sans but lucratif établi à l’Université Simon Fraser de Colombie-Britannique. En outre, la Chine mène la charge dans la transition énergétique. Les États-Unis ont tenté de combler leur retard ces dernières années et de rapatrier une bonne partie de leurs capacités de production. Il est donc improbable que le pays accepte de perdre encore du terrain, soutient Mme Doran. Même si des acronymes comme ESG pourraient perdre de l’éclat sous Donald Trump, Mme Doran s’attend à ce que les concepts relatifs aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance subsistent sous diverses formes parce qu’ils touchent ultimement l’atténuation du risque et les rendements à long terme.
« Nous sommes en un lieu radicalement différent d’où nous étions en 2016, dit-elle. Des décisions que les gens prenaient alors pour des motifs environnementaux se résument toutes aujourd’hui à des notions de dollars et de cents. L’économie est nettement ailleurs aujourd’hui, ainsi que le degré réel d’impact des politiques publiques sur un pays. »
Rachel Doran observe néanmoins que l’interconnexion de l’économie nord-américaine laisse présumer que l’hostilité réitérée de Trump envers les politiques climatiques réduira l’ambition climatique du Canada. Mais si le Canada ne peut percer un éventuel mur tarifaire américain, il pourrait adopter une approche d’achat canadien et diversifier ses marchés d’exportation pour y inclure des pays engagés dans la transition énergétique des mesures qui pourraient stimuler l’investissement dans des produits propres. « Souhaitons-nous nous concentrer sur des choses nous permettant d’être concurrentiels dans d’autres marchés d’exportation? demande-t-elle. C’est un processus complexe qui se déroule absolument en temps réel. »
Avec un personnage imprévisible comme Trump à la barre et le Canada évoluant sur un terrain politique fragile, il est difficile de prévoir ce que les politiciens décideront. Dans une telle situation, les conseils doivent se préparer à divers scénarios, explique l’administratrice de sociétés Ani Hotoyan-Joly.
Comment les divers tarifs affecteront-ils une entreprise? Qu’arrivera-t-il si des impôts plus bas sur les sociétés attirent des entreprises canadiennes vers le sud. Les politiques strictes de Trump en matière d’immigration attireront-elles les compétences vers le Nord? Quelles sont les implications de changements éventuels aux ESG et aux réglementations environnementales? Voilà le genre de questions que les conseils doivent envisager, dit-elle. Avec un Congrès sous contrôle républicain, Trump pourrait avoir carte blanche pour faire adopter ses politiques. Dans un tel scénario, les Démocrates feront une consommation énorme de Kleenex, estime Mme Hotoyan-Joly. Mais elle avise les conseils de considérer Trump comme n’importe quel autre risque sur leurs cartes thermiques. Pour gérer ce risque, les administrateurs devront faire preuve de souplesse et envisager des alternatives telles que des clients dans de nouveaux marchés.
Les changements réglementaires forceront aussi des entreprises à beaucoup d’introspection. « Je pense que cela se ramène à vos principes
Source: “Climate Crunch,” RBC Climate Action Institute
Where do you make the most profit? There’s going to be a lot of conversations with boards and management about what the next four or five years of strategic planning will look like.”
Foreign conflicts in Ukraine, Sudan and Gaza have exacerbated the uncertainty many businesses feel which is why Trump’s campaign promise to “stop wars” is noteworthy. Since Russia invaded Ukraine in 2022, and Israel responded to attacks by Hamas militants by launching a prolonged military offensive in Gaza, geopolitical risk and societal unrest have affected business operations and polarized boardroom conversations.
However, Janice Stein does not expect this to change any time soon. Regardless of who is in office, she anticipates geopolitical risk will accelerate over the next decade. Trump is likely to emphasize secure supply chains and bar advanced technology exports to China, and possibly even Iran and North Korea. Geopolitical risk “should be on the risk frontier of any board,” she says. “I’m sure it’s already in the line of sight of any responsible board.”
If Stein is right, boards are in for more uncertainty and upheaval. Perhaps Hotoyan-Joly puts it best: “I’m looking into my crystal ball, but it’s not very clear these days.”
comme entreprise, croit Mme Hotoyan-Joly. En quoi croyez-vous? Où obtiendrez-vous le plus de profit? Il y aura beaucoup de conversations avec les conseils et les directions sur la planification stratégique au cours des quatre ou cinq prochaines années. »
Les conflits en Ukraine, au Soudan et à Gaza ont exacerbé le sentiment d’incertitude chez beaucoup d’entreprises raison pour laquelle la promesse de Trump de « stopper les guerres » est digne de mention. Depuis que la Russie a envahi l’Ukraine en 2022 et qu’Israël a réagi aux attaques des militants du Hamas en lançant une offensive militaire prolongée à Gaza, le risque géopolitique et l’instabilité sociale ont affecté les opérations des entreprises et polarisé les conversations au sein des conseils.
Toutefois, Janice Stein ne s’attend pas à ce que la situation change de sitôt. Peu importe qui gouverne, elle prévoit que le risque géopolitique va s’accélérer au cours de la prochaine décennie. Trump se concentrera sans doute sur la sécurisation des chaînes logistiques et l’interdiction des exportations de produits technologiques avancés vers la Chine et éventuellement même vers l’Iran et la Corée du Nord. Le risque géopolitique « devrait être à la frontière du risque de n’importe quel conseil, dit-elle. Je suis certaine que c’est déjà dans la ligne de mire de tout conseil responsable. »
Si Mme Stein a raison, les conseils doivent se préparer à plus d’incertitude et de bouleversements. C’est peut-être Mme Hotoyan-Joly qui résume le mieux la question : « Je regarde dans ma boule de cristal, mais elle n’est pas très claire ces jours-ci. »
With inflation and interest rates finally coming down, boards might want to revisit their strategic objectives, Jeff Buckstein writes
‘As economic conditions change, I think this is the time to think again about how the board adds value.’
« C’est lorsque les conditions économiques changent qu’il est temps de réfléchir à nouveau à la manière dont le conseil peut ajouter de la valeur. »
Timothy Rowley, professor, Rotman School of Management
As all directors understand, board strategies need to shift in response to rapidly changing conditions. Just two years ago, as inflation hit a 40-year high, interest rates skyrocketed and supply chains became gummed up as a result of the pandemic, boards had to make huge adjustments. As those conditions have now eased, directors must once again reassess their direction.
One key difference today is that there is more capital flowing, says Timothy Rowley, a professor of strategic management and organizations at the University of Toronto’s Rotman School of Management.
CEOs might see cheaper money under current economic conditions and feel the urge to spend lavishly as a way to quickly and efficiently expand the business. But in doing so, they must ask whether that approach is appropriate and whether it makes sense for the shareholders, he says.
“That’s a board job,” Rowley explains. “To me, it’s more about the board making sure that the risk appetite of shareholders is consistent with the strategy that the management is proposing. And in doing so, access to capital and the cost of capital are going to sway those decisions.”
Sometimes when capital is cheap, management might recommend growth beyond what the company can absorb. So, the board must make sure they get both the short-term and long-term balance correct, he adds.
In terms of whether easier access to capital might prompt boards to consider greater capital spending, Pedro Antunes, chief economist for the Conference Board of Canada in Ottawa, says “I would hope so, because we’re in real trouble here in Canada in terms of our private investment as a share of GDP.
“On an aggregate basis, it would be great to see more investment happening in Canada. I think this is an opportune time when the cost of capital is coming down and there is a hope that we’ll see more investments,” he adds.
Mac Van Wielingen, founder and partner of ARC Financial Corp. in Calgary, says that as interest rates decline, the value of future income streams increases. There is a greater chance the owner of that income stream will get a better return on their investment capital for example, the value of a bond would increase.
However, he notes that certain businesses are still adjusting and recovering from the adverse conditions they faced. For example, a renewable energy project that will generate income over a long period of time often has its income fixed through long-term contracts.
Avec l’inflation qui ralentit, les conseils pourraient vouloir réviser leurs objectifs stratégiques, écrit Jeff Buckstein
COMME LE COMPRENNENT TOUS les administrateurs, les stratégies du conseil doivent s’adapter à des conditions qui changent rapidement. Il y a deux ans à peine, alors que l’inflation atteignait des taux jamais vus depuis 40 ans, que les taux d’intérêts montaient en flèche et que les chaînes logistiques connaissaient des ratés en raison de la pandémie, les conseils ont dû procéder à des ajustements considérables. Maintenant que les choses se sont calmées, les administrateurs doivent à nouveau réévaluer leur orientation.
Une différence essentielle aujourd’hui est le fait qu’il y a davantage de capitaux en circulation, estime Timothy Rowley, professeur de gestion stratégique des organisations à la Rothman School of Management de l’Université de Toronto.
Les chefs de la direction pourraient percevoir de l’argent facile dans les conditions économiques actuelles et ressentir le besoin de dépenser sans compter pour développer rapidement et efficacement leur entreprise. Mais ce faisant, ils doivent se demander si cette approche est adéquate et si elle a du sens pour les actionnaires, dit-il.
« C’est une tâche qui revient au conseil, explique M. Rowley. À mes yeux, il s’agit davantage pour le conseil de s’assurer que l’appétit des actionnaires pour le risque soit aligné avec la stratégie que propose la direction. Ainsi, l’accès aux capitaux et le coût des capitaux vont équilibrer ces décisions. »
Parfois, lorsque le capital est bon marché, la direction peut recommander un degré de croissance au-delà de ce que l’entreprise peut absorber. Ainsi, le conseil doit faire en sorte d’atteindre un sain équilibre entre le court et le long terme, ajoute-t-il.
Quant à savoir si un accès plus aisé aux capitaux peut inciter les conseils à envisager des dépenses accrues en immobilisations, Pedro Antunes, économiste en chef du Conference Board du Canada à Ottawa, affirme : « Je l’espère, car ici au Canada la part des investissements privés par rapport au PIB est vraiment faible. »
« Sur une base globale, poursuit-il, ce serait une bonne chose de voir davantage d’investissements au Canada. Je crois que c’est un bon moment de le faire quand le coût des capitaux baisse et qu’il y a un espoir d’investissements accrus. »
Mac Van Wielingen, fondateur et associé d’ARC Financial Corp. de Calgary, soutient que lorsque les taux d’intérêts baissent, la valeur des flux de revenus futurs augmente. Il y a de plus fortes chances que le détenteur de ces flux de revenus obtienne un meilleur retour sur son investissement par exemple, la valeur d’une obligation augmentera.
Il souligne toutefois que certaines entreprises sont encore en train de s’ajuster et de se remettre des conditions difficiles qu’elles ont affrontées.
‘I wouldn’t expect a sudden rebound in investment levels. I think we need some time, but it depends very much on the business involved and type of investment.’
« Je ne m’attends pas à une montée soudaine des niveaux d’investissements. Ce ne sera pas un phénomène instantané. »
Mac Van Wielingen, founder and partner, ARC Financial Corp.
“As interest rates went up, it was very difficult to finance a lot of those projects, and the value of that income stream went down significantly when you take into account the leverage. And so that was a real dampener, and I don’t perceive that has suddenly been reversed by lower rates,” says Van Wielingen, an ICD Fellow and former chair of ARC Resources Ltd.
“I wouldn’t expect a sudden rebound in investment levels. I think we need some time, but it depends very much on the business involved and type of investment. It isn’t going to be a sudden thing,” he adds.
The Conference Board of Canada’s Antunes says he believes inflation in Canada has been successfully tamed, noting that peak inflation in Canada, as reported by Statistics Canada, was 8.1 per cent in 2022, but had fallen to the targeted 2 per cent rate, in the middle of the Bank of Canada’s desired range of 1 to 3 per cent, by September 2024.
“It has been tough to get inflation all the way down, and I think there are still some risks,” he says.
Depending on the industry and the scope of a particular organization’s territory, there are other factors aside from inflation to consider, such as international wars. “Those have incredible impact on supply chains, and on people’s willingness to engage in tourism,” Rowley says.
Any decision by the White House to introduce broad, sweeping tariffs would add a new challenge for Canadian firms. Moreover, if these levies were to cause another period of inflation, as many economists have predicted, the increase would be difficult for central banks to mitigate, Antunes explains.
Just as the results of the U.S. presidential election in 2024 are going to affect the business outlook, the result of the next federal election in Canada, which must be held by October 2025, is also a major concern for many businesses. “In the energy sector, there is a huge amount of uncertainty, which is working against investment levels,” Van Wielingen says.
So how does uncertainty weigh on investment? Van Wielingen says that most observers “don’t really appreciate that businesses are simply not just maximizing rates of return. They’re maximizing returns relative to risk and
Par exemple, un projet d’énergie renouvelable qui générera des revenus au cours d’une longue période est assorti de revenus fixés par un contrat à long terme.
« À mesure que les taux d’intérêts augmentent, il est très difficile de financer beaucoup de ces projets et la valeur des flux de revenus décline de façon importante quand on tient compte du levier financier. Ce fut donc un véritable frein et je n’ai pas l’impression que la situation sera inversée d’un seul coup par des taux d’intérêts plus bas » estime M. Van Wielingen, Fellow de l’IAS et ancien président du conseil d’ARC Resources Ltd.
« Je ne m’attends pas à une montée soudaine des niveaux d’investissements, poursuit-il. Cela prendra un certain temps, mais dépendra énormément du type d’entreprise et d’investissements. Ce ne sera pas un phénomène instantané. »
Pedro Antunes croit pour sa part que l’inflation au Canada a été maîtrisée avec succès, soulignant au passage que le sommet inflationniste au pays, tel que rapporté par Statistique Canada, a été de 8,1 pour cent en 2022 pour ensuite revenir à 2 pour cent en septembre 2024, au centre de l’éventail de 1 à 3 pour cent souhaité par la Banque du Canada.
« Il a été difficile d’abaisser la courbe de l’inflation et je pense que certains risques subsistent », dit-il.
Selon la nature de l’industrie et l’étendue du territoire d’une organisation particulière, il y a d’autres facteurs que l’inflation à considérer, comme les conflits internationaux. « Ils ont un impact incroyable sur les chaînes logistiques et la volonté des gens de s’adonner au tourisme », affirme M. Rowley.
Toute décision de la Maison Blanche d’instaurer des mesures tarifaires de grande portée représenterait un nouveau défi pour les entreprises canadiennes. En outre, si ces prélèvements devaient causer une autre période inflationniste, comme l’ont prédit beaucoup d’économistes, il serait difficile pour les banques centrales d’atténuer une telle augmentation, soutient M. Antunes.
Tout comme les résultats de l’élection présidentielle américaine de 2024 vont affecter les perspectives d’affaires, ceux de la prochaine élection fédérale au Canada qui devrait avoir lieu en octobre 2025 sont aussi préoccupants pour beaucoup d’entreprises. « Dans le secteur de l’énergie, il existe énormément d’incertitude, ce qui affecte négativement les niveaux d’investissements », souligne M. Van Wielingen.
Donc, comment l’incertitude pèse-t-elle sur l’investissement? « M. Van Wielingen croit que la plupart des observateurs « ne comprennent pas
uncertainty. I’ve tried to explain this to policy decision makers and political leaders many times, and it seems to be difficult for some to really grasp. It’s understandable, because how do you measure uncertainty?” he asks.
When there is uncertainty, investors need to be enticed with higher returns, Van Wielingen adds, noting this has affected ARC Financial’s ability to raise capital, as there is a lack of confidence on the part of international investors in Canada’s investment and business environment.
Management and the board must also take into account the capacity of the company for growth as underlying economic conditions improve.
“There is a tendency to get almost addicted to, or attracted to, mergers and acquisitions [M&A] in these times, because it’s very quick growth. But the board should back up,” Rowley warns. “The board should not think about M&A as the
vraiment que les entreprises ne maximisent simplement pas leurs taux de rentabilité. J’ai tenté à plusieurs reprises d’expliquer cela aux décideurs et aux leaders politiques et il semble que ce soit difficile à saisir pour certains d’entre eux. C’est compréhensible, car comment mesure-t-on l’incertitude? »
Lorsque les temps sont incertains, les investisseurs doivent être attirés par de meilleurs rendements, ajoute-t-il, soulignant que cela a affecté la capacité d’ARC Financial de mobiliser des capitaux, dans la mesure où il y a un manque de confiance des investisseurs internationaux dans l’environnement d’investissement et d’affaires au Canada.
La direction et le conseil doivent aussi prendre en compte la capacité de croissance de leur entreprise au moment où les conditions économiques sous-jacentes s’améliorent.
« Dans de telles situations, il y a une tendance à devenir presque accro ou tout au moins à éprouver une attirance aux fusions et acquisitions, parce que c’est un type de croissance très rapide. Mais le conseil devrait l’appuyer, prévient M. Rowley. Le conseil ne devrait pas songer aux
‘It has been tough to get inflation all the way down, and I think there are still some risks.’
« Il a été difficile d’abaisser la courbe de l’inflation et je pense que certains risques subsistent. »
— Pedro Antunes, chief economist, Conference Board of Canada
first decision. The first decision is growth. And there are lots of ways to grow. We can think about organic growth. We can think about partnerships and licensing. We can think about other types of partnerships. We can then think about M&A.”
M&A should not become a strategy. It should be a tool to achieve a strategic objective. Often, the board can make sure that it is done appropriately, he adds.
Moreover, “these are the times where the board has to think carefully about how they engage with management. So how involved should the board be on the spectrum of decisions they make? Some may just acquiesce to management, some want control over [management], and some want to partner with management,” Rowley says.
Boards can add a lot of value by thinking about the decisions they want to be involved in and those they want to give more control over to management. But they have to be agile, he says.
“As economic conditions change, I think this is the time to think again about how the board adds value.”
Antunes expects the Bank of Canada to continue lowering rates. “Interest rates are still applying a brake on the economy, and so we’re going to continue to see the bank ease up on that,” he predicts.
The Bank of Canada is suggesting moving to a neutral rate of 2.75 per cent by mid-2025, after having raised its key rate to 5 per cent. That means coming down by 225 basis points from that peak, or 100 basis points from where we are right now at 3.75 per cent, Antunes says. (A basis point is 1/100th of a percentage point.)
“That’s really important, I think, for businesses to understand. We certainly don’t expect to see an environment like we saw during the pandemic, or even prepandemic, where interest rates had been very, very low. In fact, real interest rates had been negative and we don’t think that environment is going to come back,” he adds.
Antunes notes there are still external risks with, for example, wars in the Middle East. “The worst thing that could happen at this point in time would be another oil price shock, or commodity price shock sending inflation up again.
“That would be a real challenge for central bankers,” he says.
fusions et acquisitions comme première décision. La première décision est celle de la croissance et il y a beaucoup de manières d’y parvenir. On peut penser à de la croissance interne. On peut penser à des partenariats et à des licences. On peut penser à d’autres types de partenariats. Et aussi aux fusions et acquisitions. »
Les fusions et acquisitions ne devraient pas devenir une stratégie en soi, mais un outil pour réaliser un objectif stratégique. Souvent, le conseil peut s’assurer que les choses soient faites adéquatement, ajoute-t-il.
En outre, explique M. Rowley, « il y a des moments où le conseil doit réfléchir soigneusement à la façon d’aborder la chose avec la direction. Dans le spectre des décisions qu’il doit prendre, quel devrait être le degré d’implication du conseil? Certains peuvent simplement être d’accord avec la direction alors que d’autres veulent la contrôler et certains autres travailler en partenariat avec elle. »
Les conseils peuvent ajouter beaucoup de valeur en réfléchissant aux décisions dans lesquelles ils désirent être impliqués et à celles où ils souhaitent laisser plus de contrôle à la direction. Mais ils doivent faire preuve de souplesse, affirme-t-il.
« C’est lorsque les conditions économiques changent qu’il est temps de réfléchir à nouveau à la manière dont le conseil peut ajouter de la valeur », soutient Timothy Rowley.
Pour sa part, M. Antunes s’attend à ce que la Banque du Canada continue d’abaisser les taux. « Les taux d’intérêts freinent encore l’économie et nous allons donc continuer de voir la Banque poursuivre ses efforts de réduction », prédit-il.
La Banque du Canada suggère d’atteindre un taux neutre de 2,75 pour cent au milieu de 2025, après avoir élevé son taux principal à 5 pour cent. Cela signifie une baisse de 225 points de base à partir de ce sommet, ou encore 100 points de base par rapport au taux actuel de 3,75 pour cent. (Un point de base est égal à un centième d’un point de pourcentage.)
« Il est vraiment important que les entreprises comprennent cela, ditil. Nous ne nous attendons sûrement pas à retrouver un environnement comme celui que nous avons connu durant la pandémie ou même avant, quand les taux d’intérêts étaient très, très bas. En fait, les taux d’intérêts réels étaient négatifs et nous ne croyons pas que cela se reproduira. »
M. Antunes souligne qu’il existe encore des risques externes, notamment avec les conflits au Moyen-Orient. « La pire chose qui pourrait se produire en ce moment serait un nouveau choc pétrolier ou un choc des produits de base qui ferait encore grimper le taux d’inflation. »
« Ce serait alors, conclut-il, un véritable défi pour les banques centrales. »
As dire shortages during the pandemic made clear, we’ve got to repair links in the global supply chain.
A new book lays out solutions
THE TURMOIL AND PANIC triggered by the Covid-19 pandemic may seem like a distant memory to many. But there was a time, from the spring of 2020 to 2022, when North Americans and others worldwide often couldn’t get necessities such as toilet paper, masks or baby formula, or even buy a new car because manufacturers lacked semiconductor chips. It seemed unfathomable that this could happen in an era of modern trade, but the shortages sometimes aggravated by congestion at ports and terminals only served to reveal cracks in the global supply chain and help fuel inflation. In his book How the World Ran Out of Everything: Inside the Global Supply Chain, Peter Goodman argues that the supply shocks, particularly in the United States, stemmed from deeper issues, ranging from corporate cost-cutting
Written by SHIRLEY WON
strategies to appease Wall Street to deregulation in the transportation industry. Director Journal asked Goodman, the global economics correspondent for The New York Times, how supply shortages became acute during the pandemic, what’s needed to avoid future shortages and whether globalization is on its deathbed given geopolitical tensions.
Why did you write a book exploring the global supply chain?
I have written about the supply chain for some 25 years. I was in China with The Washington Post for six years after China entered the World Trade Organization in 2001. At The New York Times, I also wrote about the implications of [former U.S. president] Donald Trump’s tariffs on Chinese goods. But the issue became personal after I had a newborn while based in London in April, 2020. My wife was upset that her parents couldn’t fly from New York to help with the baby. She couldn’t figure out why we couldn’t buy hand sanitizer online or in our neighbourhood. We couldn’t even buy ingredients to make hand sanitizer. We were depending on factories on the other side of the Pacific for personal protective equipment and basic parts of medicines. I had to make sense of these events, and that required [a] book-length [project].
Corporations often use a “just-in-time” inventory system instead of warehousing materials. What part did it play in supply issues?
It played a huge role. Had that strategy been run in the way in which [Japanese car giant] Toyota forged it at the end of the Second World War to reduce costs of holding inventory, we wouldn’t have had these problems. But it turned into a very reckless idea when consultancies, such as McKinsey, prescribed scrapping inventory that could result in the savings going to shareholders. The investment metric at issue is return on assets. It’s a ratio of profit divided by assets, and inventory is an asset. If you reduce inventory, the return on assets goes up. That’s good for the short-term movement of a share price.
You suggest that deregulation allowed ocean and rail carriers to boost prices, which hurt smaller shippers and caused supply disruptions. Can you explain?
In shipping, the U.S. gave an antitrust exemption to ocean carriers, which allows them to co-ordinate their schedules to ensure dependable service. With deregulation in the 1980s and 1990s, it basically allowed carriers to hide their pricing schedules, and they were free to cut sweetheart deals with larger shippers. The [U.S.] Federal Maritime Commission has the right to challenge prices if they are clearly non-competitive but that essentially requires inside information. A similar thing happened in
‘Globalization is not on its deathbed but is changing. There is a reconfiguration that puts greater value on shrinking the distance between [places of] production and markets. China will continue to be a centre of global manufacturing, but there will be others that rise as well, such as India.’
the railway industry, where there is no longer price control. Mergers have allowed duopolies and even monopolies on major rail corridors. If there is no competition, the price is going to go up.
What about trucking?
Unlike rail and shipping, deregulation brought more competition to trucking because lots of carriers came into the business. It made it impossible for anybody to make any money, and the wages and working conditions of truckers became hellish. We have a shortage of truck drivers, but it is really a failure to pay and treat them in a way that there are enough people who want to do this job. This is part of the reason why we had lots of delays. There weren’t enough truck drivers to move freight out of ports and into warehouses.
There are moves to “nearshoring” to set up factories in closer countries, such as Mexico and in Central America, or onshoring/reshoring to manufacture in the U.S. How viable are these options to reduce supply-chain shocks?
They are very viable, but it’s a question of whether we are willing to pay for it. In strategic industries, such as semiconductors and electric vehicles, subsidies have been handed out to encourage companies to build plants in the U.S. In non-strategic industries, where there aren’t subsidies, it’s a much harder equation to bring production back to the U.S. But some companies, such as Walmart, are shifting production from China to Mexico as it becomes clearer that the U.S.-China trade war is going to endure.
China is a centre of global manufacturing. Given U.S.-China trade tensions, does shifting production to places like Vietnam and India help guard against future supply-chain problems?
If you are worried about tariffs, shifting some production to Vietnam may help as long as we don’t get similar tariffs on Vietnamese goods. The problem is that Vietnam draws heavily on the Chinese supply chain, such as for electronics. India, however, is an interesting case. On paper, it’s the one country with both the scale of a labour force, because it is the most populous country on Earth, and raw materials, so it could potentially become a supplier not dependent on the Chinese supply chain. Right now, it is dependent on China for basic chemicals that go into its pharmaceutical industry. Unlike other Southeast Asian and East Asian countries, India missed the boat on wealth development through manufacturing, so it is an opportunity [with changes in the supply chain] to catch up. But I don’t think anybody believes that any country is going to replace China.
What’s needed to avoid future supply shocks?
We need a reconfiguration of the global supply chain. We’ve had excess and reckless deregulation allowing large players to dominate key industries, like transportation. We need to properly regulate them so that we have competition serving the interests of business and consumers. We need antitrust enforcement in the shipping industry so that we are not deal-
ing with monopolies and can get price transparency. We need the transportation industry to be run more like utilities, as opposed to allowing them to dictate the terms. We also need labour mobilization [organizing for better wages], so that working people are getting a piece of the action for themselves, so we don’t run out of critical workers.
Given rising geopolitical tensions from the RussiaUkraine and Israel-Gaza wars as well as China flexing its muscles to invade Taiwan, is globalization dying? Globalization is not on its deathbed but is changing. There is a reconfiguration that puts greater value on shrinking the distance between [places of] production and markets. China will continue to be a centre of global manufacturing, but there will be others that rise as well, such as India, potentially. Turkey will be important for Europe. Eastern Europe will be important for Western Europe. The Caribbean and Central America will be more important for North America. There will be a greater focus on local than there was before, but it will still happen within a framework of globalization.
What’s behind the surge in gold prices, up some 40 per cent over the past year to record highs?
One explanation has been the voracious appetite of many central banks around the world. They have been stocking up in response to concerns about geopolitical risks and inflation, as well as co-ordinated moves by Western governments to freeze Russia’s foreign-currency reserves following its invasion of Ukraine. Because countries store their physical gold holdings at home they can’t be seized as easily as U.S. Treasury bills, British gilts and German bunds.
as of July 31, 2024
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