Issuu on Google+

Jim Camp

Merj nemet mondani ĂŠs juss el az igenig!


A fordítás alapja: Jim Camp: NO: The Only Negotiating System You Need for Work and Home. Crown Publishing Group, 2007 Szöveg © Jim Camp, 2007 Fordította: Bozai Ágota Fordítás © Bozai Ágota, 2008 Szerkesztette: Lázár Balázs Felelős szerkesztő: Falcsik Mari Borító: Juhász Gábor ISBN 978-963-9686-50-2 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2008 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: HVG Press Kft. Felelős vezető: Erényi Ágnes Nyomás: Dürer Nyomda Kft. Felelős vezető: Kovács János


Tartalom

Bevezetés A világ legszebb szava…………………………………………………………

9

1. Állítsák meg a hullámvasutat, ki akarok szállni! Avagy a háborgó érzelmek megzabolázása… …………………………… 19 2. Tehát, eredményeket akarunk? Koncentráljunk arra, amit befolyásolni tudunk – saját magunkra!… … 45 3. Ha nyereséget akarsz, fogadd el a „nem” választ! Miért nagyszerű válasz a „nem”, rossz válasz az „igen” és a legrosszabb a „talán”?…………………………………………………… 59 4. A legnagyobb tárgyalási titok A másik oldal világából induljunk ki!……………………………………… 85 5. Hogyan lett végül hajóm? Avagy miként vezérli az elképzelés döntéseinket?… …………………… 103 6. Szókratész kezdő hozzánk képest A jó kérdésfeltevés művészete és tudománya… ………………………… 117 7. Erőeszközök A három plusz szabálya, továbbá fárasztani, de nem prezentálni!…… 135 8. Az igazság az, hogy nem tudni, mi az igazság Tabula rasa, tiszta lap a sikerhez…………………………………………… 151


9. Ki a főnök? Megtalálni az igazi döntéshozót… ………………………………………… 175 10. Kapjuk meg azt, amit akarunk! Napirendi pontokkal sikert építeni………………………………………… 185 11. A tényleges ár felmérése Az igazi büdzsé titka… ……………………………………………………… 201 12. A tökéletes előkészületek Avagy a legnagyobb előny minden tárgyaláson… ……………………… 211 Annak, aki többre vágyik… …………………………………………………… 223 Köszönetnyilvánítás… ………………………………………………………… 225 Név- és tárgymutató… ………………………………………………………… 227


Bevezetés

A világ legszebb szava

A

világ legszebb szava egyértelműen az „igen.” Ezzel a szóval örömet okozunk a másik embernek. Kérésnek teszünk eleget, elintézünk valamit; megállapodásra jutunk. Mindenki boldog, az élet szép. E logika szerint a világ legcsúnyább szava a „nem”. Senkinek nem jó. Elutasítást jelent, hajthatatlanságot, meg-nem-alkuvást, amely megakasztja az egyezséget. Egy gyilkos szó. A legtöbben így gondolkodunk manapság, ebben a kompromisszum és feltételezés alapú világban. Az a helyzet, hogy ezt a gondolkodás­mó­dot alapjaiban kellene megváltoztatni. Tárgyalásaink során ugyanis az „igen” a legrosszabb szó. Túl gyakori használata arról tanúskodik, hogy fé­ lünk a sikertelenségtől és az alulmaradástól. Arra utal, hogy túlzottan is kompromisszumkészek vagyunk, és hogy nekünk bármilyen egyezség megfelel. Ha nem akarjuk, hogy ilyen kép alakuljon ki rólunk, kezdjünk el nemet mondani! A „nem” felszabadít és megvéd minket. Vegyük például Bill esetét! Bill sikeres értékesítő a Midwest cégnél. (A Bill név fiktív személyt jelöl, ahogy ebben a könyvben minden más név is.) Bill account menedzser, feladata a Dumont cég ügyeinek intézése. A Midwest már hét éve ügyfelének tudhatja a Dumontot, együttműködésük sikeresnek mondható. Eddig semmilyen jele nem volt annak, hogy ez a helyzet változni fog. A Midwest kiváló minőségű darabárut gyárt, jó áron. Hirtelen azonban a szokásos üzleti telefonhívás igen kellemetlen fordulatot vesz. A Dumont új beszerzője – legyen a neve Steve – minden előzmény nélkül közli Bill-lel: „Sajnálom, de ezentúl más beszállítótól vesszük az árut. Elegünk van a cégük arrogáns viselkedéséből, ezért úgy döntöttünk, hogy ezentúl a három konkurensük egyikétől szerezzük be az árut. Már évek óta mindent elkövetnek, hogy a beszállítóink közé kerülhessenek.” Bill – mint az értékesítők többsége – azonnal arra gondol, hogy Steve és a Dumont tulajdonképpen csak árcsökkentést akar kiharcolni. Bill úgy véli,


hogy ebből a helyzetből egyetlen módon kerülhet ki jól: ha azonnal beadja a derekát és kompromisszumot javasol. Lejjebb megy az árral, ezzel megmenti az üzleti kapcsolatot. Azonnal kalkulálni kezd. Mekkora az a legkisebb engedmény, amit letehet az asztalra, hogy megtarthassa a Dumont-szerződést? Mekkora az a kedvezmény, aminek megajánlása már az állásába kerülne? Szinte ösztönösen teszi fel a kérdést Steve-nek, hogy mekkora ár lenne megfelelő nekik, hogy a Dumont továbbra is az ügyfelük maradjon. Steve alig tudja megállni, hogy kárörvendően el ne nevesse magát, ám így is hallhatóan örül a gyors sikernek. Nagyon könnyű volt. Máris ráállította Billt arra a vágányra, amire akarta. Azt feleli neki: „Nézze Bill, nagyra értékelem, hogy jobb ajánlatot akar adni nekünk, bár nem hiszem, hogy létezik olyan ajánlat, ami megtarthatná maguknak az üzletet. De hajlandó vagyok a vezetés elé tárni a javaslatát, ha 14 centet enged a darabárból.” Bill megijed. Elvesztheti a Dumontot, mint ügyfelet! Ha ez megtörténik, kidobhatja a szakmai önéletrajzát és meghirdetheti a házát az ingatlan­ piacon. Az érzelmi káosz nem túlzó kifejezés Bill pillanatnyi lelkiállapotára. Meginog egyensúlya, szíve hevesen ver – de képes összeszedni magát és időt kér. Ezt Steve meg is adja neki. Bill felhívja Susant, az értékesítési igazgatót. Azt mondja, hogy a Dumontnál új szelek fújnak, csak úgy lehet megtartani az ügyfelet, ha nagy kedvezményt adnak, legalább 14 centet a darabárból. Különben a Dumont mástól vásárol. Susan ezzel partner lesz a káoszkezelésben. Bill sikertelensége az ő sikertelensége is lenne, és ahogy Bill is mindent elhitt, amit a Dumont beszerzője mondott, Susan is azonnal készpénznek vesz mindent, amit Billtől hall. „Szerinted a 12 cent elég jó ajánlat lesz, Bill?” Mindketten azt feltételezik, hogy a Steve által megadott 14 cent a felső érték, tehát egy kicsit kevesebbel is be fogja érni. Sem Billnek, sem Susannak nincs fogalma arról, hogy valójában mi történik a Dumontnál. Csak azt tudják, hogy ez egy olyan világ, amelyben mindkét félnek nyernie kell: „Kérjetek és adatik” – és máris kész az egyezség. Én ezt kompromisszum és félelem alapú tárgyalásnak nevezem. Steve, a Dumont beszerzője Bill és Susan kudarctól való félelmével kalkulál. Nagyon jól tudja, hogy félnek elveszíteni az ügyfelet. Így aztán meglehetős nyíltsággal manipulálja őket. Ez a világ legrégebbi játéka, naponta milliószor beválik. Én azonban a „nem”-en alapuló szisztémát vallom és hirdetem, amely a tárgyalásokban egyszerűen a status quo fenntartását jelenti. Ha Steve 14 cent egységárkedvezményt akar, és Bill „nem”-et mond, a dolgok a rendes helyükön maradnak. Ebből az alapállásból Bill megfelelő döntésre juthat, hogy egyáltalán adjon-e árkedvezményt, és ha igen, akkor vajon annyit-e, amennyit Steve

10


kér, vagy pedig kevesebbet. Így a tények ismeretében, az új tényállás alapján hozhat döntést, nem pedig érzelmei, félelme és szorongása alapján, amit a munkája és a további karrierje veszélyeztetése vált ki belőle. Az „igen” kimondására való késztetés (mint azt az A sikeres tárgyalás alapjai1 és más kompromisszum, feltételezés, félelem és érzelem alapú tanok prófétái hirdetik) aláássa az ember gondolkodását, míg a „nem” stratégia felszabadítja és védelmezi az egyént, pusztán azzal, hogy feloldja a tárgyalás érzelmi feszültségét. A „nem” stratégia biztonságos keretet teremt, amin belül megtalálhatjuk a legjobb megoldást. Szemléltetésképpen térjünk vissza Bill történetéhez! Ha Bill a „nem”szisztémát alkalmazná, Steve 14 centes engedménykérése egyáltalán nem lepné meg, nem okozna fennakadást, mert nem érzelmi alapon, hanem szisztematikusan válaszolna. Ez esetben Bill gondosan mérlegelné a Midwest célját és szándékát, és rájönne: nem valószínű, hogy a cég menedzsmentje jelentős kompromisszumot támogatna pusztán azon az alapon, hogy valaki ezt kéri. A Midwestet saját belső értékrendszere alapján elemezve Bill úgy ítélné meg, hogy Steve és a Dumont érdeke is alaposabb elemzést igényel. A „nem”-szisztémában Bill számos kérdést tesz fel Steve-nek, minden kérdés arra irányul, hogyan látja Steve, mit jelentene a Dumontnak, ha lecserélné a beszállítóját. Például: „Mit csináltunk rosszul, Steve? Mennyi problémával találkozott a Dumont a Midwest termékével kapcsolatban? Mekkora kockázatot képes vállalni a Dumont egy kipróbálatlan új termékért, ami még nem bizonyított?” Bill ezeket a kérdéseket tudatosan teszi fel és a válaszokat szisztematikusan rögzíti. Természetesen a válaszokat már előre ismeri: pontosan tudja, milyen selejtszázalék fordul elő a Midwest termékeiben, mennyi kockázatot tud vállalni a Dumont, és ismeri a versenytársak áruinak minőségét és árát is. Vagyis Bill nemet mond arra, hogy nagy árengedményt adjon, egyben szilárd alapot ad a tárgyalásnak, olyan alapot, amelyre építeni lehet. Az üzleti világban nagyon sokan félnek attól, hogy nemet mondjanak, nehogy elveszítsék a Steve-féle ügyfeleket, de ez a legtöbbször mégsem következik be. Hiszen a Dumont nem ok nélkül vásárolta hét éven át a Midwest termékét. Végső soron Bill és a Midwest morfondírozhatnak egy keveset az áron – vagy még azt sem. Mindenesetre a döntés konkrét és pontos információkon fog alapulni, nem feltételezéseken vagy érzelmeken. Az elhatározás alapja az lesz, hogy

1

Roger Fisher: A sikeres tárgyalás alapjai. Ford. Jánossy Ilona és Dobravszky Sándor, Budapest, Bagolyvár Kft., 1998. (A Szerk.)

11


Steve szerint a Dumont számára mit jelent a gyakorlatban a beszállítóváltás. Könnyen lehet, hogy úgy ítéli meg, nem az árcsökkentés, hanem az áremelés lenne indokolt. A valós üzleti világban sokszor tapasztaltam ezt. Tehát ha a „nem”-szisztéma vezérli Billt, az meg is védi a folyamat minden lépésében. Ne legyenek kétségeink, megvédene minket is. A magánéletünkben és a munkánk során nap nap után számos döntést hozunk. Azaz tárgyalunk, alkuszunk, egyeztetünk. Ezek az egyezségek – kicsiben és nagyban – nagy hatással vannak életünkre. Tulajdonképpen ezek határozzák meg életünket – mindannyiunk életét. De vajon hányan képesek tudatosan irányítani a döntéseiket? Nagyon kevesen. A leggyakrabban szórakozottan elsiklunk a döntéshelyzetek felett. Néha nem is vagyunk tudatában annak, hogy éppen tárgyalunk valakivel, hát még hogy fel is legyünk rá készülve… végül persze már késő. Hányszor tapasztaltuk meg a pánikot olyan hirtelen megállapodások után, amiket meggondolatlanul kötöttünk, vagy aminek következményét nem mértük fel? Nem nagyon láttunk még olyan embert, aki legalább egyszer ne tapasztalta volna megdöbbenve, hogy a tárgyalás milyen váratlanul ki tud siklani. „Mi történt? Most mit tegyünk?”– kérdezzük ilyenkor kétségbeesve. Vegyük például az egyik barátom, Ralph esetét! Ralph ingatlanfejlesztő, aki egész vagyonát egy kaliforniai projektbe fektette. Azon a környéken a természeti erőforrások megőrzése és védelme nagyon fontos a közösségnek, és Ralph olyan helyhatósági tárgyalópartnerekkel találta magát szemben, akikkel egyszerűen képtelen volt egyezségre jutni. Elém tárta panaszait, hogy milyen nehéz zöld ágra vergődni ezzel a társasággal, akik teljesen tönkre akarják tenni üzletileg. Megkérdeztem tőle, mit akarnak a helybeliek. – Megnehezíteni a dolgomat. Kiszorítani a völgyből – válaszolta a barátom. – Na, de komolyan, mit akarnak? – Hát, pontosan mit értesz az alatt, hogy mit akarnak? – Ez ugye egy tárgyalás – milyen eredményt akarnak elérni? Nyilván van motivációjuk. Barátom szótlanul gondolkodott kérdésemen, és rájött, hogy fogalma sincs, mit akarnak. Elé tettem egy papírlapot, és elkezdtük felvázolni a tervet. Összeszedtük az alapkérdéseket, például hogy Ralph ingatlanfejlesztési projektjének mi a hosszú távú célja, mi a folyamatos feladata és felelőssége, és hogy mit követel meg a helybeliek világa. Ralph pontosan tudta, hogy mit akar ő a tárgyalástól, de a tudása ezzel ki is merült. Fogalma sem volt, mit akar a másik oldal, a helybeliek. Amikor a helyzet a legkisebb mértékben komplikálttá vált, halvány fogalma sem volt már, hogyan folytassa a tárgya-

12


lást. Nem volt folyamatterve a munkájához – nem volt terve döntéseinek alátámasztására és javítására. Ami azt illeti, sosem tekintette a tárgyalást döntések sorozatának. Terv nélkül, érzelmi alapon, érzelmi vezérléssel tárgyalt – izgatottan, talán némi félelemmel is. Alaptalan feltételezések terhelték. A kristálygömbje, amiben a jövőt látta, nagyon homályos volt, ami a kristálygömb hiányánál is rosszabb. Nem csoda, hogy nem jutott egyről a kettőre. Ám amint felfedezte, hogy döntési alapon tárgyalhat és a „nem”-ből nagy előnyre tehet szert, nagyobb tudással és magabiztosabban ült tárgyalóasztalhoz a helyi hatósággal. Végül ingatlanfejlesztési projektje szinte mindenki teljes megelégedésére megvalósult. Célom ezzel a könyvvel az, hogy olyan új gondolkodásmódot mutassak be az olvasónak, amit húsz éve Ralphnak bemutattam, és amire ma is oktatom ügyfeleimet. Az egyeztetés az egyeztetés, legyen a tárgy akár: • több millió dolláros bonyolult ügylet, ami ezen áll vagy bukik; • karrierépítő javaslat benyújtása a főnöknek; • bejutás a kiválasztott egyetemre; • vita elsimítása a fővállalkozóval (vagy a bérbeadóval); • gyermekünk rábeszélése az alvásra; • nyári gyakornoki munka vagy az első állás megszerzése; • egy parttalannak tűnő szülői értekezlet megnyugtató lezárása. Az én módszeremmel bármilyen témában lehet egyeztetni, tárgyalni, megegyezésre jutni. Nincs több reménykedés és imádkozás. Nincs több félelem és pánik. Ezzel a módszerrel mindig tudni fogjuk, hol tartunk, és mi a következő lépés. Nincs több találgatás, szükségtelen meghátrálás és kényszerű alku. Nincs több elvesztegetett válasz és felajánlás, és nincs több megbánt kompromisszum sem. Minden emberi konfliktusban és problémában rögtön meglátjuk az egyeztetés lehetőségét, amit tervezéssel és határozott döntéshozatallal ésszerűen kézben tarthatunk. Nem szükségszerű, hogy üzleti és magánéletünkben eluralkodjon a káosz. Van sokkal jobb megoldás, ráadásul nem is olyan bonyolult, mint az atomfizika. Az én „nem”-szisztémám meghatározott alapelvekre és gyakorlati alkalmazási szabályokra épül, amiket lépésről lépésre követhetünk. Módszerem mindenütt alkalmazható: a családi életben a szülők között vagy a szülők és gyermekek közt, illetve a vállalkozók, profi vállalati tárgyalók, ügyvezető igazgatók, tanárok, ingatlanügynökök, bankárok, politikusok, azaz mindenki számára használható, szakmunkásoktól a diplomatákig.

13


Célom, hogy az olvasó egy kicsit – illetve nagyon is – másképp gondoljon az egyeztetésre és a tárgyalásra: ne mindennapos feladatként, de ne is rémálomként, hanem olyan feladatként, amelynek módszerét el lehet sajátítani, és amit élvezni lehet. A „nem”-mel nagyon is kézben tarthatjuk a tárgyalás kimenetelét. Nincs több kínos csodálkozás: „Hogy történhetett ez? Most mit tegyek?” Ezeknek az időknek vége! A „nem”-szisztéma révén biztonságos területre léptünk. Ahhoz, hogy megértsük a „nem” erejét, tudnunk kell, hogy a „nem” mindenestől elutasítja a tárgyalásokban ma uralkodó kompromisszum és feltételezés alapú paradigmát. Ha ettől összerezzenünk – hiszen ki ne akarna „igen” választ kapni –, akkor olvassunk még pár oldalt a könyvből! A „nem”szisztéma nem egyszerűen ellenkezést, ellentmondást jelent. Teljesen új paradigmát teremt a tárgyalásban, olyant, ami előbb józan észt, aztán intellektuális tartalmat, majd gyakorlati értelmet visz életünkbe és munkánkba. Ha valaki az elvárt kompromisszumok és végtelen feltételezések híve, akkor sok üzletembert talál, beleértve engem is, aki bármikor megeszi reggelire. Ugyanis ezek az üzletemberek olyan magas szintű stratégiát dolgoztak ki, amelynek egyetlen célja kihasználni a tárgyalófél kompromisszum és feltételezés alapú gondolkodásmódjának gyengeségét. Ezek a taktikák és stratégiák lehetővé teszik számukra, hogy különösebb erőfeszítés, idegőrlő egyeztetés és üzletük nap nap utáni veszélyeztetése nélkül elérjék céljukat. Gondoljunk csak Steve esetére a Dumontnál! Célom ezzel a könyvvel az, hogy az olvasó képes legyen megfordítani az ilyen tárgyalások menetét. A „nem”-szisztéma egyértelműen keresztülhúzza a Steve-félék számításait, és más hasonló tárgyalási stratégiákat is könnyedén hatástalaníthatunk vele. Biztosítja, hogy az tarthassa kézben a helyzetet, aki a nemet képes kimondani. Könyvemben példákon mutatom be, milyen nagy sikereket értek el ügyfeleim a módszeremmel. Az olvasó első kézből, biztos forrásból tudhatja meg, milyen jelentős eredményeket lehet elérni a „nem” mindennapi használatával. Módszeremet és a „nem-alapelv” ismertetését először is egy családi történettel szemléltetem. Egyszer megfigyeltem, amint unokám a lefekvés ügyében egyezkedik édesanyjával. Hallgattam, ahogy a hároméves Lily ötször nemet mond anyjának, és a végén pontosan azt éri el, amit akart. Lily biztosan nem félt nemet mondani és nemleges választ kapni… Egyszerűen csak tárgyalt és tárgyalt. A „nem” sikeréhez fontos a kitartás. Akinek vannak gyerekei, pontosan tudja, hogy a gyerek, ha „nem”-et hall, azt nem a tárgyalás végeként, hanem az elejeként értelmezi. Felnőttként azonban arra kondicionálnak, arra képeznek minket, hogy féljünk ettől a szótól, így hallgatóságomnak és ügyfeleimnek lassan, lépésről lépésre bizonyítom be,

14


hogy az udvarias nemet mondásnak, a „nem” válasz nyugodt fogadásának és kiváltásának hasznos hatása van a tárgyalások, egyeztetések során. Sőt annak, ha a másik felet a „nem” kimondására késztetjük, hatalmas ereje van, mivel lerombolhatja az akadályokat, és lehetővé teszi a megbízható, előnyös kommunikációt. Ha megengedjük, hogy nemet mondjanak, azzal csökkentjük a feszültséget és az érzelmek fokát. Mivel az imént a gyerekeket hoztuk szóba, tegyük fel, hogy tanári fogadóórán vagyunk és a gyerek önkontroll- és tekintélytisztelet-hiányáról kell beszélnünk a tanárral. Ez nagyon kellemetlen beszélgetés lehet, komoly problémák lappangnak benne. Már beszéltünk erről a kis Johnnyval is, van is tervünk rá, hogyan lehet megoldani a problémát és fiunkat a helyes útra terelni. Azért jöttünk a tanárhoz, hogy a segítségét kérjük és meg is kapjuk. Ez egyszerűen tárgyalás, egyeztetés. Az eszmecserét azzal kell kezdenünk, hogy világosan és egyértelműen közöljük a tanárral, hogy van tervünk, és szeretnénk, ha ezt mérlegelné, és ha nem tetszik neki, nyugodtan utasítsa el az ötletet. Azt akarjuk, hogy ne érezze kellemetlenül magát, ha nemet mond. Legjobb, ha ezt már az elején világosan megmondjuk neki: „Kedves tanárnő, észrevettem, hogy Johnny egy kissé nyughatatlan, és van elképzelésem arra, hogy hogyan oldjuk meg a problémát, amit ez jelent. Szeretném, ha mérlegelné, de ha kifogása van ellene, nyugodtan mondjon rá nemet! Örülnék, ha elmondaná róla a véleményét. Szóval, nekem az a benyomásom, hogy…” Ez egyenes felszólítás arra, hogy a tanár nyugodtan mondhat nemet, oldja a feszültséget, és ha szükséges, így a tanár el is mondja a valós helyzetet. És komolyan is kell gondolnunk, hogy nemet mondhat – mert feltehetően tényleg nem tudjuk, mi folyik az iskolában. A tanár szerepében pedig kezdhetjük így a megbeszélést: „Kedves apuka, sajnos, én csak Johnnyt ismerem, Önt még nem annyira. Jó fiú, de már huszonhárom éve tanítok, és a viselkedése időnként kérdéseket vet fel. Feltehetném Önnek ezeket a kérdéseket? Kérem, valós választ adjon, bármi legyen is az!” Ez finomabb felhívás a „nem”-re – és a tanárnak is komolyan kell gondolnia. Mert a szülő és a tanár számára is felszabadításként hat a „nem” válasz elfogadásának lehetősége: az akadályok rögtön leomlanak, lehetőség nyílik a probléma együttes erővel való megoldására. Visszatérve az üzleti életre, tegyük fel, hogy cégünket egy előnytelen szerződés terheli, amit egy olyan tárgyaló kötött, aki régen nincs a cégnél. Minden teljesítéssel pénzt vesztünk – valamit tenni kell. Az egyik lehetséges stratégia az, hogy telefonálunk „egyenesen legfelülre”, és a másik cég vezetőjével egyszerűen és köntörfalazás nélkül közöljük: „Egy rossz alkut kötöttünk Önökkel, így jött létre ez a szerződés. Önök ezt valószínűleg már akkor is

15


tudták. Mi nem. De most már tudjuk. Jelen felállásban nincs további mód az együttműködésre. Hogyan hozhatnánk helyre? Mikor találkozhatnánk, hogy megoldást találjunk?” Sokan félnek az ilyen telefonbeszélgetéstől és nem is teszik meg; mások a gondolatától is elképednek. De tulajdonképpen ez a legbiztonságosabb dolog, amit tehetünk. Egyszerűen és becsületesen feltárjuk a helyzetet. „Nem folytathatjuk úgy, ahogy az előző tárgyalónk megállapodott Önökkel, az számunkra végzetes lenne, de megoldhatjuk ezt a problémát. Beszéljük meg!” Az a helyzet, hogy a másik cég örömmel leül velünk tárgyalni. Miért? Azért, mert ez a leghatékonyabb döntés a részükről, ha meg akarják tartani a számukra is fontos üzleti kapcsolatot. Azért hangsúlyozom a „nem” erejét, hogy azt hangsúlyozzam: az a jó tárgyaló, aki jó döntéseket hoz, mivel a jó tárgyalást a döntéshozatal minősége határozza meg. A „nem” olyan új gondolkodási keretet ad, amiben bármilyen tárgyalás során jó döntéseket hozhatunk. Ha ezzel az alapelvvel nyitunk be a tárgyalásra, képesek leszünk megfelelni akár a tanári konzultáción, akár egy nagy értékű szállítás kapcsán felmerülő döntéshozatali helyzetben. Teljesen egyértelművé szeretném tenni: a „nem” alapelv nem a meg nem alkuvó hajthatatlanságról szól. Éppen ellenkezőleg. A nyitottságról és őszinteségről. A „nem” szabadsága lehetőséget ad az asztalnál ülő minden tárgyaló félnek arra, hogy racionálisan beszéljen. Oldjuk a feszültséget! Lassítsuk le a dolgokat! A „nem” szabadsága azt jelenti, hogy az érintett felek félretehetik a kivagyiságot, az „igazam van”, „én vagyok a legokosabb”, „én vagyok a legerősebb”, „én vagyok a legkeményebb” típusú viselkedést. A „nem”-szisztéma megóv attól, hogy gyenge, vagy ami annál is rombolóbb: rossz döntéseket hozzunk csak azért, mert biztonságra vágyunk, és arra, hogy a másik fél kedveljen minket. A „nem” az asztalnál ülő tárgyaló feleknek azt üzeni, hogy ne akarjunk mindenáron azonnal „igen”-t adni vagy kapni válaszként, tárgyaljunk nyugodtan, nem engedve a sürgetésnek, ami a mielőbbi döntésre akar minket rákényszeríteni. „Nem”-et adni vagy kapni válaszként annyit tesz, hogy mi sem akarjuk átvágni az ügyfelünket, de ő sem minket. Ha nehezen tudjuk elképzelni, hogy a „nem” valóban segít lerombolni az akadályokat és elveszi az érzelmek élét, próbáljuk ki a „nem”-et egy egyszerű teszttel – otthon, irodában, iskolában, bárhol. Egyszerű próba, ha valaki megkér minket, hogy tegyünk meg valamit, vagy hogy értsünk egyet egy témában – esetleg megkérhetünk valakit valamire, vagy kérhetjük az egyetértését valamiben. A lényeg az, hogy valami ártalmatlan kis szituáció jöjjön létre, például a konyhában a kollégával, aki egy munka elvégzését kérte tőlünk: „Nézd, én ezt nem tudom megcsinálni, de mondd csak…” Vagy: „Nézd, ha a javaslatom

16


nem tetszik, kérlek, nyugodtan mondj nemet! Nem sértődöm meg. Csak mondj nyugodtan nemet!” Azonnal érezni fogjuk az eredményt. Az ilyen udvarias „nem” nem sértő. Ellenkezőleg, könnyebb, lazább lesz tőle az ember. Felnőtt(es) viselkedést vált ki (még a gyerekekből is). Megnyitja a lehetőséget a jó döntések előtt. Miután sok évet ügyféltanácsadással töltöttem, megtapasztalva minden elképzelhető helyzetet, még mindig meg tudok lepődni, milyen mágikus ereje van a „nem”-nek. Az a szó, amitől félni tanítottak minket, valójában alapvetően megváltoztatja tárgyalási módszereinket. A „nem”-hez határozott, szilárd cél- és küldetéstudat kell. Ez persze megalapozott dolog az üzleti világban, de a misszió a „nem”-szisztémában ellentétes jelentést kap. Nem rólunk, hanem róluk – a másik oldalról szól. A „nem”-szisztéma a szükségben, a nagyon akarásban rejlő veszélyeket is megérteti velünk. Egyszerűen: ne legyen szükségünk az adott üzletre, mert a szükség elkerülhetetlenül felesleges kompromisszumokra vezet. A „nem” szinte egyik napról a másikra megváltoztatja tárgyalási technikánkat, mégpedig előnyösen, és ugyanilyen előnyösen változik az a képességünk, hogy megértsük a másik felet, hogy belelássunk a lapjaiba („Mondd, Steve, milyen kockázatot tud vállalni a Dumont egy kipróbálatlan új áruval, ami még nem bizonyított?”), hogy valóban hatékony napirendi pontokat állítsunk fel, és hogy feltegyük a jó kérdéseket. Melyik hangzik jobban: jó döntés – vagy tomboló érzelmek; bizalom – vagy árulkodó szükség; jó kérdések – vagy bizonytalan feltételezések és elvárások? Melyik jobb: ha olyan cselekvésre koncentrálhatunk, amit mi irányítunk, vagy ha olyan eredményeket hajszolunk, amelyeknek megvalósulására nincs befolyásunk? Célunkat elérni, megkapni, amit akartunk – ez épp annyira könnyű, mint nemet mondani. Jóval azelőtt, hogy hivatásos tárgyaló lettem, pilóta voltam, előbb katonai, majd kereskedelmi repülőgépeket vezettem. Ott tanultam meg, milyen fontos szisztematikusan átlátni és végrehajtani az összetett cselekvéseket. Rendszer nélkül egészen biztosan nem lehet biztonságosan repülőt vezetni. Akinek már volt alkalma egy kereskedelmi járat pilótafülkéjébe betekinteni, láthatta, hogy a pilóták kötelező feladatai, vagyis a „checklist” műanyag lapokra vannak sorrendben felírva. Így ellenőrzik a rendszert és biztosítják a feladatok pontos végrehajtását. (Ha magángépre szállva azt tapasztaljuk, hogy a pilóta nem ellenőrzi végig a listát a hajtómű beindítása előtt, jobb, ha

17


meggondoljuk magunkat és kiszállunk, amíg még lehet. Az életben maradás biztonsága minden alternatíva fölött áll.) Nemrégiben egy clevelandi jogász, a tárgyalástechnika autodidakta tanulmányozója elolvasta a Start with NO!2 című első könyvemet, majd elküldte lányának, aki akkoriban a Notre Dame College diákja volt. A lánynak annyira tetszett a könyv, hogy beiratkozott az egyik tréningre, amit vezettem. Az egyik trénerem foglalkozott vele, az elméleti és gyakorlati tárgyalástechnikát vették át, és az volt a cél, hogy a lány elnyerjen egy értékes gyakornoki állást a Fehér Házban. A felkészülés legfőbb eleme az volt, hogy ellenőrző listát készítsenek a nagyon fontos washingtoni interjúra. A nagy napon a lány elrepült Washingtonba, és az ellenőrző lista alapján haladva gyakorlatilag már az interjú alatt megkapta az állást. Nem csodálkoztam. Az ő története és több ezer hasonló történet alapján, a tárgyalásokon ma is ugyanolyan szorgalmasan használom az ellenőrző listát, mint pilóta koromban. A tárgyalás bonyolult folyamat. Sok minden történhet, és ami elromolhat, az el is romlik. Az ellenőrző lista segít abban, hogy kontroll alatt tartsuk a dolgokat. Hatalmas előnyt ad, megkönnyíti a gondolkodást. Használni fogom ebben a könyvben is, és megtanítom az olvasót, hogyan alkalmazza a tárgyalások során. Az utolsó fejezetben bemutatom az ellenőrző lista és naplózás „rövid változatát”, amit ügyfeleim világszerte használnak. A könyv folyamán végig tippeket adok a „tesztvezetéshez”, vagyis bemutatom a leglényegesebb alapelveket és tevékenységeket. Kicsivel feljebb azt javasoltam, hogyan állítsunk elő egyszerű társalgási szituációt a „nem” kipróbálására. Ez is „tesztvezetés” volt. Sok ilyen lesz még; gyors, egyszerű módszerek, hogy kockázatmentes helyzetekben próbáljuk ki a technikákat. Nem tartok attól, hogy olvasóim balesetet szenvednek a tárgyalás során. Lehet, hogy behorpad a sárhányó, de mindenki megtanulhatja, mennyire hatásos eszköz a „nem”; hogyan hatnak bizonyos célzott kérdések, és milyen hatékonysággal működik egy bizonyos napirend. A végén olvasóimnak nemcsak a tárgyalásról alkotott jelenlegi véleménye változhat meg („Le az »igennel«! Éljen a »nem«!”), de tárgyalástechnikai ismeretei is jelentősen bővülhetnek. Mindenki, aki tárgyalást folytat, diákok, üzletemberek, szakemberek, szülők, gyerekek, lakástulajdonosok, bérbeadók, bérlők, alkalmazottak, munkaadók, adósok, hitelezők, vevők, eladók – egyszóval minden tárgyaló emberi lény megtapasztalhatja, hogy ez a módszer beválik.

2

Jim Camp: Start With NO. Crown Business, Crown Publishing Group, 2002. (A Szerk.)

18


Tárgyalás összegzése Elégedett vagyok, azzal hogy Tom megoldást ajánlott nekem. Nagyon várom, melyek a tőzsdei bevezetés feltételei és mikor vezetik be a céget.

Kétségtelen, hogy nagyon sokat nyerhetünk, már azzal is, ha a „nem”szisztéma legalapvetőbb elveit beépítjük a tárgyalásokba. Exponenciálisan nagyobb a nyereség azonban az ellenőrző listák és a feljegyzések alkalmazásával, ezekkel ugyanis összerakhatjuk a teljes képet, és ezek segíthetnek a haladás értékelésében. Arra kérek mindenkit, hogy próbálja ki! Tudom, könnyű rábólintani, hogy megtesszük, de a mai hektikus világban nehéz ezt alaposan végezni. Mégis azt mondom: megéri következetesen alkalmazni ezt a két eszközt. A bevezetésben említettem, hogy rendszerem alapjait nagyon könnyű megérteni, de begyakorlása fegyelmet és türelmet igényel. Megismétlem ezt az állítást az összegzésben. A tanulás egyáltalán nem jön automatikusan, lehet, hogy rendszerem néhány, intuícióinkkal ellentétes elemének megvalósítása – például a „nem” kimondása – nehézségeket fog okozni. Mennyi ideig tart a rendszer elsajátítása? Gyakorlati tréning nélkül ezt nem tudom megmondani. Mint már többször hangsúlyoztam, a „nem”-szisztéma teljes megvalósítása nagyfokú fegyelmet igényel, és ilyen fegyelmet nehéz fenntartani minden vállalkozásban, főleg, ha egyedül dolgozunk. (Ez az egyik oka, hogy alig van élvonalbeli sportoló, aki egyedül edz.) Gyakorlati tréning nélkül vajon mennyi ideig tart, hogy sokkal könnyebben alkalmazzuk a rendszert annál, ahogy most menne? Mennyi idő után mozgunk magabiztosabban a tárgyalás táncparkettjén? Mennyi ideig tart, míg az ellenőrző lista, a feljegyzések és minden alapelv, amit ezek magukban foglalnak, szinte automatikusan beépülnek munkánkba? Mint mondtam, egy tanulmány szerint egy komplex, új cselekvés megtanulása 800 órát vesz igénybe alapszinten. Ez húsz negyvenórás munkahétnek, vagyis öt hónapnak felel meg. Jónak tűnik, de ki tudja? Voltak ügyfeleim, akik félelmetesen gyorsan sajátították el a „nem”-szisztémát: mindössze néhány hónap alatt. Másoknak sokkal tovább tartott, de a végén ugyanolyan sikeresek lettek. Ezek az emberek még mindig keményen dolgoznak, mert csak a legjobbak küzdenek azért, hogy még jobbak legyenek. Tiger Woods is ezért alakította át ütési technikáját már profiként többször is. Már kamaszként is nagyszerűen golfozott, de úgy gondolta, hogy lehet ennél is jobb, és valóban még jobb lett! A Nobel-díjasok nem pihennek a babérjaikon. Bill Gates, Steve

220


Jobs és Warren Buffett nem dőlnek hátra, hogy a pénzüket számolják, hanem új kihívásokat keresnek. Lehet, hogy két hónapig tart, míg elég jól elsajátítjuk a rendszert, lehet, hogy hat hónapig, lehet, hogy tovább. Ki tudja? Azt azonban biztosan tudom: egyre jobb tárgyalók leszünk, és egy nap elkezdünk olyan teljesítményt elérni, ami közelít képességeink legjavához. Ezt garantálom!

221


Név- és tárgymutató

aranyszabály 25 autóértékesítés 31 Az ördög Pradát visel 43 állás ~ hirdetés 51, 108, 215 ~ keresés 24, 51 ~sal való elégedetlenség 181 barátság, barátságosság 20, 66-67, 76, 78-79, 116, 130, 164, 173 béketárgyalás 159 beszállító 34, 36, 41-42, 53-54, 60, 78, 81, 87, 90, 96, 136, 144, 147, 155–57, 161, 165, 168, 176, 189, 192, 202, 207 beszéd egyenes ~ 69 pár~ 66, 120, 147, 195 szó~ 142 test~ 119, 130–32, 134 vád~ 142, 144 védő~ 142 bizalom 35, 77-78, 84 blokkolók 180–84 Boeing 94-95, 155 bolhapiac 121-22 Bonanza Inc. 213 Bonita 207–09 bölcsőhalál 95 Buffet, Warner 221 Bush, George W. 144 bűntudat 77–79

Camp, Jim hongkongi tárgyalásai 59–61 mint vízlágyító-rendszer ügynök 50-51, 61 missziója 85–101 Mr. Stanleyvel a zöldség-gyümölcs üzletben 26 Camp, Jim (ifjabb) 73, 97-98 Camp, Kristi 24 Camp, Mrs. 138, 140 Camp, Patty 104-05 Camp, Todd 105 Carson, Scott 94-95 cash-flow 90 cél(ok) cselekvési ~ 211, 215, 218, 223 elérhetetlen ~ 50 jótékony ~ 52 magatartási ~ 57, 211-12, 214, 218, 223 megalapozott ~ 47 teljesítményalapú/mennyiségi ~ 46 tevékenységi ~ 50 Churchill, Winston Sir 40 Clinton, Bill 43, 69 Coca-Cola 82 Columbo 37, 39-40 cselekvési célok 211, 215, 218, 223 csomag 91, 123, 141, 165, 171, 177, 186, 190–93, 196, 198-99, 214, 217 csúcson kezdeni 182-83 Dallas Cowboys 183

227


Dixie Chicks 144-45 döntés ~ alapú tárgyalás 69, 83 ~hozó 51–53, 80, 132, 148, 165, 175–78, 180–82, 184, 188, 204, 212 folyamatos ~hozatal 80 gyors ~ 115, 137, 139, 213 ösztönös ~ 140 rossz ~ 56, 67, 80–83, 99, 202 végső ~ 148, 209 Edison, Thomas Alva 28, 99, 114, 118, 126 elképzelés l. vízió elkötelezettség 71-72, 90, 168, 205, 208, 210 ellenőrző lista első ~ 213-14 és a „nem”-szisztéma betartása 211 háromperces ~ák 44, 57, 84, 101, 116, 134, 149, 174, 184, 199, 210 második ~ 213, 215 tárgyalás előtti ~ 212 tárgyalás utáni ~ 212 l. még feljegyzések előkészület 206, 211, 216 elutasítás 62-63, 66, 83 elvárások ~ és tiszta lap nyitása 151–74 negatív ~ 157–59, 207 pozitív ~ 153–57, 159, 164, 166, 173-74 e-mail 70, 81, 86, 164, 172, 174-75, 185-86, 193, 204-05, 211–13 Emerson, Ralph Waldo 40 energia ~befektetés 186, 201, 205 ~felhasználás 89, 206 ~kiadás 206 ~pazarlás 206 l. még költségvetés eredmények ~ hajszolása 47, 49-50, 85-86, 100 elérhetetlen ~ 50 nem kontrollálható ~ 45 számszerű ~ 47 erőeszközök l. három plusz szabálya, fárasztás, prezentáció építés ~i vállalkozó 96, 112

belső~ 105 elképzelés~ 112, 116, 146, 188 karrier~ 21, 67 medence~ 64 vízió~ 68, 106, 146, 158, 188, 212 értékesítő ~ csapat 27, 29 ~i terület 47-48, 61 Alec Baldwin ~i csapata autó~ 31 direkt ~ 158 közvetlen ~ 48, 52, 158 érzelem ~i kiszolgáltatottság 132 ~i hullámvasút 67 ~i inga 140, 143, 154 ~i kérdés 69, 75 ~i kilengések 138 ~i teher 79 ~nyilvánítás 169 feszült ~i állapot 115 pozitív ~ 139-40, 155 fárasztás negatív ~ 142–45, 149 pozitív ~ 140-41, 145, 149 FBI (Federal Bureau of Investigation) 209-10 fecsegés 29, 123, 173 fegyelmezettség 30, 53, 55, 57, 92, 94-95, 152, 156, 173, 187, 207, 212, 223 feljegyzések 56, 170, 211–15, 219-20, 223 feltételezések alaptalan ~ 165-66 ellenőrizetlen ~ 153 indokolatlan ~ 151 félelem 19, 31, 63, 80-81, 110, 151, 207 figyelem aktív ~ 29 kevés ~ 151 First Advantage 23-24 fizetésről szóló tárgyalás 108 fizető-oldali/nem-fizető oldali tevékenység 50–53, 57, 177 Ford, Gerald 43 Fortune 46, 54, 81, 99, 144, 165, 189 Freud, Sigmund 167

228


futball (amerikai) 56 Gates, Bill 83, 221 General Electric (és szlogenje) 99 Glengarry Glen Ross 26-27, 29 Goleta Water Softeners 61 golf, golfozók 45-46, 52-53, 79, 161, 165, 221 goromba tárgyalók 41 gyengeség 20, 38, 40, 42, 56-57, 132, 165, 211 győzelem 30, 38, 56, 112, 155-56 hazugság 81, 117, 191 Hayes, Woody 156 háború I. világ~ 159 polgár~ 37, 182 szám~ 57 vietnami ~ 95, 159, 166 három plusz ~ alapelve 135–37 ~ alkalmazása 136-37, 215, 218 ~ szabálya 135, 153, 170, 197 Hongkong 59–61 Ho Si Minh 204 Humongous Inc. 35, 162 Huston, Gary 49

hamis ~ 83 információ fontos ~ feltárása 20-21, 32-33, 40, 51, 63, 69, 82, 108, 114, 121, 123-24, 148, 152, 162, 166, 170–73, 177–80, 183, 196-97, 204, 206, 208, 211, 217 inga 137-38, 140, 142-43, 149, 154 Intel 162 iraki háború, hadszíntér 159, 176 irányítás 39, 52, 56, 103-04, 123, 146, 176, 193, 195, 206, 211 „ismerős-hívás” (warm call) 30-31 „ismeretlen hívás” (cold call) 30 jegyzetelés, jegyzetek 29, 42, 93, 99, 114, 126-27, 130, 166–70, 173-74, 187, 189, 212, 215, 219 l. még feljegyzés Jobs, Steve 221 jogászok 42, 91, 119, 121, 177, 195, 207 jutalom (anyagi ösztönző) 215, 219

idő ~beosztás 204-05 ~hiány 118 ~pocsékolás 47, 51, 69, 83, 120 ~pont 24, 50, 52, 56, 74, 115, 187, 204 ~veszteség 72, 206 határ~ 33, 36, 54, 92, 96, 112, 123, 127, 157, 173, 204-05, 207 munka~ 51, 70 igazság 41, 53-54, 92, 137, 141, 151, 159, 203, 207 igen ~, mint „tigristrükk” 67 ~, mint időhúzás, halogatás 120 ~, mint kétélű fegyver 120 ~, mint rossz válasz 59 és eljutni a „nem”-hez 68 gyors ~ 67-68, 83

kapcsolat ~felvétel 33 baráti ~ 78 közvetlen ~ 50 meglevő ~ 34 szoros ~ 99 tartós ~ 173 ügyfél~ 153 üzleti ~ 75, 79, 84, 177 katonák 37, 39, 55, 79, 180 káröröm 39 kérdés ~lista 125 ~sor 124 biztonságos ~ 127 egyszerű ~ 36, 115, 122-23, 127 eldöntendő ~ 120, 122–25, 127, 129 érzelmi ~ 69, 75 gazdasági ~ 69 hatékony ~ 145 jó válaszokat kapni 119 jól kérdezni 117 kényelmetlen ~ 121 kiegészítendő ~ 123–27, 129, 133-34, 145, 153, 212

229


kreatív ~ 127 megfélemlítő ~ 121 nyílt végű ~ 125 teszt~ 130-31 kiskereskedelem 25, 86 kivagyiság 20 kommunikáció 29, 42, 81, 95, 166, 172, 185, 204, 211-12 kompromisszum 19, 26, 33, 48-49, 63, 67, 71, 76–78, 80, 93, 112, 154, 157, 191-92, 196, 207 költségvetés alacsony ~ 165 átfogó ~ 201-02 energia-~ 205, 208 érzelmi ~ 207 össz~ 203 saját ~ 203 teljes ~ 202 koraszülött baba 115, 118 kudarc 68, 136-37, 146, 165, 168, 192, 198, 210, 223 kutatás 21, 30, 82, 89-90, 93, 99, 146, 165-66, 176, 180, 188, 192, 208, 211 kutatás-fejlesztés 90, 93, 99 kvóták (mennyiségi célok) 46, 49-50, 55 Lancelot 208-09 lapok kiteregetése 170–73 Lech 70–72 Lengyelország, lengyel ügyfél 70-71 licitálás, árverés 111, 160, 171 Lincoln, Abraham 36-37, 39-40, 182 listák l. ellenőrző listák Lombardi, Vince 56 magatartás ~i céljaink 57, 211-12, 214, 218, 223 ~i szokás 55-56, 201 otromba ~ 79 rossz ~ 201 Maines, Natalie 144-45 Mason, Perry 121 megértés 19–23, 25, 29, 31, 35, 43, 50-51, 76, 80, 83, 90-91, 99, 108, 113–15, 119, 125-26, 128, 147, 157, 159, 161, 168, 174, 179, 220 megfélemlítés 121

megjelenés 20, 29, 37-38, 46, 114, 125, 143, 155, 190, 208 megkötés (megállapodás) 26-27, 47-48, 57, 73, 76, 94, 104, 108, 121, 137, 196-97, 208 meglátás 114 megoldások l. válaszok Microsoft 54, 83 misszió ~ hatalma 94 ~ hiánya 99 ~ kerete 155 ~ középpontja 85 ~ meghatározása 87 ~egyeztetés 98 ~elgondolás 95 ~lista 88 ~nyilatkozat 90-91 akcióban a ~ 92 csapat ~ja 99 megalapozott ~ 86, 92, 98, 100, 111 tárgyalás ~ja 211 munka ~adó 35-36, 90, 108, 171 ~hely 25, 32, 96, 176 ~nap 49 ~társ 23, 27, 32, 52, 178, 181, 225 ~vállaló 25, 36 csapat~ 99 papír~ 50-51, 137, 140, 161, 181 szervező~ 98 nagyon-akarás ~ a tárgyalásban 23, 26 ~ csoport 32 ~ elmélete 26 ~ jelei 21–23, 53 ~ kialakítása 108 ~ kifejezése 23 ~ üzemmód 24 ~ veszélyei 21, 31, 27, 47 ~, mint első számú bizonyíték 20 ~ listázása 23 saját ~unk 22, 28, 30, 36, 53, 69, 119, 122, 126, 141, 145, 154-55, 207 napirend ~ alapkategóriái 186 ~ és a közvetlen célok 193–96 ~ és ellenőrző listák 199

230


prioritások 88, 185 problémák l. napirend Prudential Brokerage 73-74

~ és problémák 187–90, 217 ~ felállítása 186 ~ kötelező pontja 186 ~i pontok 185–87, 193, 196–98, 211 elkészített ~ 212 National Honor Society 98 NBC 63 „nem” és a „nem”-szisztéma ~ iránti ellenállás 62 ~, mint felszabadító és védelmező 83 ~, mint új gondolkodásmód 62 a ~ visszafordítható 83 a nevelésben 96 az „igen” sem jobb 65–68 eljutni a ~-ig 68-69 félelem a ~től 151 jó válaszokat kapni kérdésekre 119–26 „Nem megkötni!” szabály 47, 137 „Nem prezentálni!” szabály 135, 146 New York Times, The 94

ragadozók 20, 25 Reagan, Ronald 39-40, 130 Redford, Robert 142–44 rossz szerződések 180 rossz szokások, leszokás róluk 48, 55-56

„okéság”, megfelelésvágy 43-44, 146, 179-80 Ontario State 156 O’Neal, Shaquielle 48 orvos 55-56, 91, 109, 113, 115, 118-19, 126, 167 önérzet 62, 189 önkép 25, 50 öntudatlan ügynökök 172 önvizsgálat 56 összegzés, tárgyaláson 212, 217, 220 ösztönös döntések 140 őszinteség 22, 37, 42, 70, 83-84, 91, 95, 128, 133, 146, 172, 178 Perot, Ross 69 pénz l. költségvetés piaci részesedés 90, 163 pilóták 50, 55-56, 59, 61, 73, 80, 91, 97-98, 166 potenciális vevő 29, 65, 118, 122, 138, 160 Powell, Colin 130 pozitív visszajelzés 129–34, 136, 218 prezentáció 28, 52, 113-14, 122, 145–49, 167, 178, 208-09 Principa 109, 167–69, 187

Science Applications International Corp. (SAIC) 209 sérülékenység 93 Shut Up and Sing (Fogd be a szád és énekelj!) 144 siker ~t építeni 185 ~es tárgyalás 19, 46, 53, 83, 126 ~es tárgyalók 46, 53 ~telenség 48, 50, 63, 80-81, 110, 158, 207 jövőbeni ~ 214 projekt ~e 198 tárgyalási ~ 40, 90, 165 üzleti ~ 32 vállalkozás ~e 92 Southwest Airlines 94-95, 155 startwithno. com 223 Streep, Meryl 43 Swan, Joseph 99 szerződés ~ aláírása 48-49, 53, 77, 154, 180 ~kötés 31, 55, 57, 59, 75, 208 konzultációs ~ 169 rossz ~ 180 szabályos ~ 77 Szókratész 117 szülők 20, 23, 31, 54, 87-88, 97-98, 108, 115-16, 188, 198, 205 „talán” ~, mint legrosszabb válasz 59, 63–65 ~ és az időhúzás 120 tapasztalat 60, 62, 66, 71, 80, 88, 95-96, 117–19, 122, 139, 142-43, 146-47, 190–92, 202, 217, 223

231


tárgyalás ~ definíciója 60 ~ folyamata 21, 68, 82, 196 ~ lezárása 47 ~i kísérlet 159 ~i kultúra 96 ~i stratégia 26 ~i szokás 55, 139 ~i szótár 68 ~sorozat 34, 109, 205, 207, 209, 213 ~technika 56, 59-60 döntés alapú ~ 19, 69, 83 félelem alapú ~ 19, 63 sikeres ~ 19, 40, 46, 83, 90, 126, 165 újra~ 40, 54, 95-96, 136 tekintélytisztelet 69 teljesítmény ~célok 49-50, 84-85, 90, 161 ~jutalom 214-15, 219 tevékenység ~i cél 50 fizető-oldali ~ 51–53 jótékony ~ 98 napi ~ 56-57 nem-fizető-oldali ~ 51–53, 57, 177 üzleti ~ 94 l. még cselekvési célok testbeszéd 119, 130–32, 134 tesztvezetés 22-23, 29, 44, 47-48, 65, 67, 69, 73, 79, 92, 105, 125-26, 130–32, 136, 141, 145, 156, 158, 163, 170, 174, 190, 196, 212, 223 Texi 110–13 tényleges ár 201 tiszta lap nyitása 151–62, 166—67, 169, 173, 180, 201, 206 tisztelet 69-70, 78-79, 143, 177, 181, 183, 192 tökéletesség l. „okéság” Törvényszéki héják 142, 144 Turbo 81-82

válaszok hasznos ~ 63 „igen” ~ 60, 65-66, 120, 135 kitérő ~ 117 „nem” ~ 59, 68, 71, 121, 133, 206, 212 okos ~ 48 részletes ~ 172 rossz ~ 59, 80 „talán” ~ 63, 66, 148, 206 l. még „talán”, „nem”, „igen” való világ 54, 60, 138, 144 vereség l. kudarc védekezés 38, 41, 107, 121, 123-24, 133-34, 181-82, 191 vétójog 60 Vietnam, vietnami háború 95, 159, 166, 204 Virtual Case File project 209 viselkedés/magatartás ~i cél 131, 173, 212 ~i szokás 46 amatőr ~ 153 emberi ~ 37 felnőtt ~ 68, 77 goromba ~ 41 gyerekes ~ 113 vízió ~ építése 68, 106, 146, 158, 188, 212 ajánlattevő ~ 108 átfogó ~ 126 konkrét ~ 104 saját ~ 107, 115, 118, 127 ügyfél ~ja 163 Wall Street 28, 49, 163 Walton, Bill 48 Woods, Tiger 221 Xem 155-56 Zete 81-82, 144

US Widgets 147 újratárgyalás 40, 54, 95-96, 136 újságok, sajtó 37, 142 üzenetközvetítők l. blokkolók

232


azigenig!Szöveg©JimCamp,2007Nyomdaielőkészítés:HVGPressKft.Felelősvezető:ErényiÁgnesFordí