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Motion INDEPTH INTERVIEW TOOLS & TECHNOLOGY

01.2016 Das Kundenmagazin der UNITED GRINDING Group

Fließmontage+ – Flexibilität auf der ganzen Linie Märkte verstehen, Mitarbeiter quali zieren Schleifen, Lasern, Messen – neue Technologien

FOKUS ASIEN: DYNAMIK UND QUALITÄT China und Japan – Chancen und Herausforderungen auf den beiden größten Schleifmaschinenmärkten der Welt

Produktqualität und guter Service: Fusako Funai betreut Kunden als Sales Administrator bei Walter Ewag Japan K.K.


UNITED GRINDING GROUP INTERVIEW

AUF DEM WEG ZU EINEM LERNENDEN UNTERNEHMEN Die UNITED GRINDING Group optimiert ihre Prozesse mit dem PuLs®Programm. COO Gerd König und der Six-Sigma-Experte Moritz Hoerster von Airbus im Gespräch mit Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt über Theorie und Praxis, Sinn und Unsinn von Prozessoptimierungstechniken INTERVIEW: MICHAEL HOPP

FOTOGRAFIE: JAKOB BÖRNER

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Gerd Kรถnig, Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt und Moritz Hoerster (v. l.) auf dem Energiebunker in HamburgWilhelmsburg

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IM GESPRÄCH MORITZ HOERSTER Als Category Manager und Black-

Belt-Träger bei Airbus in Hamburg hat Moritz Hoerster mit Lean Six Sigma einheitliche Prozesse für die Administration der Zeitarbeit im Gesamtunternehmen verhandelt. PROF. DR.-ING. ROBERT SCHMITT

Neben seiner Professur im Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen ist Robert Schmitt Mitglied des Direktoriums des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT. GERD KÖNIG Bevor er Chief Operating Officer der

UNITED GRINDING Group wurde, war Gerd König in gleicher Position bei STUDER und SCHAUDT MIKROSA tätig. Er war der erste Master-BlackBelt-Träger der Unternehmensgruppe.

Herr König, wie haben Sie die Six-SigmaMethode in das bereits in der Unternehmensgruppe etablierte PuLs®-Programm integriert? König: Unser Ausgangspunkt war der Wunsch, die Effizienz zu steigern. Wir haben mit PuLs® begonnen, zunächst angelehnt an den Lean-Ansatz, der aus dem Qualitätsmanagement bekannt ist. Heute ist es eine Kombination aus unserem eigenen Ansatz PuLs® und Six Sigma. Wir haben 2013 eine PuLs®-Academy gegründet und nach diesem kombinierten Konzept inzwischen 350 Green Belts und 52 Black Belts ausgebildet. Herr Professor Schmitt, welche Rolle spielt Six Sigma in der Wissenschaft? Schmitt: Für uns in der Wissenschaft geht es darum, die Methoden zu kennen und sie in den Kontext eines konstruktiven Projektmanagements einzuordnen. Die Kombination aus einzelnen MethodenKompetenzen in Verbindung mit dem Projektmanagement, gegeben durch den DMAIC-Zyklus aus Six Sigma, ist für uns sehr wichtig, auch weil sie die Anschluss-

fähigkeit an die Industrie sichert. Wir sind der Meinung, dass solche Methoden nicht alle Probleme lösen können. Aber die Grundausrichtung ist ganz wesentlich, weil Six Sigma an den gesunden Menschenverstand anknüpft. An der RWTH Aachen bilden wir unsere Studenten in zwei Richtungen aus: zu einem geringeren Prozentsatz für die akademische, zu einem großen Prozentsatz für die industrielle Laufbahn. Deswegen möchten wir ihnen die Gelegenheit geben, kompatibel zu den Anforderungen in der Industrie zu sein – die gleiche Sprache zu sprechen und die gleichen Methoden zu beherrschen. Herr Hoerster, Sie sind Black-Belt-Träger. Mit welchen Leistungen haben Sie sich besonders qualifiziert? Was hat sich in der Struktur Ihrer Abteilung verändert? Hoerster: Ich kümmere mich bei der Airbus Group um das Thema Zeitarbeit. Unsere bis dato autonom agierenden Unternehmensteile sollten, als die Airbus Group aus der EADS hervorging, mithilfe eines sogenannten „shared service“ für den Indirekten Einkauf ihre Vorgehensweise harmonisieren und Synergien heben. Es gab

„WIE BINDEN WIR MENSCHEN IN DEN WANDEL DURCH AUTOMATISIERUNG EIN? DAFÜR IST DIE DENKSCHULE HINTER SIX SIGMA ENTSCHEIDEND.“ Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, RWTH Aachen

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„WENN ICH HEUTE BETRACHTE, WIE SICH DIE MITARBEITER ENTWICKELT HABEN – DAS IST WIRKLICH FANTASTISCH.“ Gerd König, COO der UNITED GRINDING Group

unterschiedliche Prozesse an allen Standorten. Mit Lean Six Sigma haben wir es geschafft, alle an einen Tisch zu holen und einen Soll-Prozess zu definieren, der für alle eine Optimierung darstellt. Wir haben jetzt einen Managed Service Provider (MSP), der die administrativen Tätigkeiten übernimmt und messbare Qualitätssteigerungen oder Einsparungen von bis zu 20 Prozent erzielt. Schmitt: Das hört sich nach einer Erfolgsgeschichte an! Hoerster: Ja, das ist es auch. Woher kam die Initiative, wer hat die Aufgabe definiert? Hoerster: Die Leiter Qualitätsmanagement und Einkauf haben das Thema besprochen und wir haben die Chance genutzt und vorgeschlagen, daraus ein Black-Belt-Projekt zu machen und die Lean-Six-Sigma-Methodik anzuwenden. Das wurde akzeptiert. Das war ein absoluter Erfolgsfaktor, man muss

die Unterstützung von „oben“ haben. So hatte ich ganz schnell Zugriff auf die Entscheidungsinstanzen, konnte mich regelmäßig mit den Führungskräften zusammensetzen und die einzelnen Workshops halten. Ohne Unterstützung durch die Hierarchie hätte das nicht funktioniert. Herr König, wie sieht die Umsetzung bei der UNITED GRINDING Group aus? König: Wir sind seit gut fünfzehn Jahren unterwegs auf dem Weg der Effizienzsteigerung und nunmehr in der Phase, dass wir sehr viele Maßnahmen schon umgesetzt haben und sich einige noch im Prozess befinden. Unsere Aufgabe ist es, das zu stabilisieren. Also diesen Wandel zu realisieren hin zu einem lernenden, veränderten Unternehmen. Damit wir nicht immer nur ein Projekt nach dem nächsten jagen. Wir müssen das Konzept nachhaltig etablieren und dürfen nicht wieder zurückfallen in den alten Trott.

Menschen brauchen Zeit, insbesondere für den Wandel. Schmitt: Also, das Argument unterstreiche ich sofort. Ein Unternehmen besteht nicht nur aus den Maschinen, Anlagen und Gebäuden, sondern aus den Menschen. Das ist die Kernfrage: Wie binden wir die Menschen in den Wandel ein, der uns zum Beispiel mit der Automatisierung bevorsteht? Dafür ist die Denkschule, die hinter Six Sigma steht, entscheidend. Gerade wenn es um den Aspekt der Qualifizierung von Mitarbeitern geht, die die Möglichkeit bekommen, methodisch vorzugehen und über ein Schema verfügen, das sie anwenden können. Sodass sie nicht immer mit Schrecken vor neuen Problemen stehen. Die Angst vor der Veränderung zum Besseren verschwindet. Kann man das so sagen: Six Sigma ist eine Methode, die sich an die Köpfe richtet – und nicht so sehr an die Maschinen? König: Ja, das ist sehr wichtig! Wir haben einen ganzheitlichen Ansatz gewählt und verstehen unser PuLs®-Six-Sigma-Konzept als Unternehmensphilosophie – die neben der Produktion auch für Administration, Verkauf und Human Resources Gültigkeit besitzt. Wir haben bei der Auswahl der Kandidaten, der Green und Black Belts, darauf geachtet, dass wir talentierte Mitarbeiter berücksichtigen, also Potenzialkandidaten, die ein gutes Verständnis für Unternehmensprozesse haben und sich einbringen. Wenn ich heute betrachte, wie sich diese Motion 02.2016

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Menschen entwickelt haben, das ist wirklich fantastisch. Schmitt: Das ist in der Tat persönlichkeitsverändernd. Also wenn man plötzlich einen größeren Methodenbaukasten hat und vielleicht mehr kann, als nur einen Mittelwert berechnen, dann gibt diese Handlungskompetenz Sicherheit, die auch einen Wert für das Unternehmen bietet. Ein Programm wie PuLs®-Six-Sigma hat also auch einen persönlichkeitsbildenden Anspruch? König: Absolut. Unsere Mitarbeiter wachsen daran, sie gewinnen Vertrauen, dass sie etwas bewegen können, dass sie großartige Projekte realisieren und diese Methodik nutzen können, um Dinge zu verbessern. Dies wird sich etablieren im natürlichen, normalen Verhalten unserer Organisation. Wenn wir es schaffen, Black Belts zu entwickeln, die Veränderung als einen normalen Prozess ansehen und andere darin auch integrieren, haben wir eine wichtige Voraussetzung für die richtigen Führungskräfte der Zukunft. Wir wollen eine andere Führungskompetenz, als wir sie früher hatten. Unsere Mitarbeiter wollen überzeugt werden. Und das dauert seine Zeit. Wie genau funktioniert das PuLs®-SixSigma-Prinzip im Unternehmen? Man arbeitet nicht mit externen Beratern zusammen, sondern bildet seine eigenen Black Belts aus?

„DIE CONTROLPHASE MUSS MAN VERNÜNFTIG AUFBAUEN. SIE KÖNNEN NICHTS VERBESSERN, WAS NICHT MESSBAR IST.“ Gerd König, COO der UNITED GRINDING Group

Intensiver Austausch: Robert Schmitt, Gerd König und Moritz Hoerster (v. l.) im großen Motion-Gespräch

König: Unsere PuLs®-Six-Sigma-Berater, die aus den eigenen Reihen stammen, lenken und leiten die Gruppe aus Experten, die sie sich aus der Prozesslandschaft holen. Sie moderieren, verteilen Aufgaben, fügen die Einzelergebnisse wieder zusammen, um am Ende das Gesamtbild zu präsentieren. Früher hat das jeder individuell gemacht, wusste aber nicht genau wie. Für dieses „wie“ haben wir nun einen systematischen Ansatz: die DMAIC-Methode. Wir wollten Six Sigma mit unseren Spezifika vermischen, deshalb haben wir auch ein eigenes Buch zusammengestellt für die einzelnen Module. Wir haben als erstes die Geschäftsführer als Executive Belts ausgebildet, dann die Bereichsleiter als Silver Belts und schließlich die Green und Black Belts. Und das sollten nicht nur Mitarbeiter aus der Produktion sein, sondern aus allen Bereichen. Herr Hoerster, wie haben Sie als Black Belt die Implementierung von Six Sigma bei Airbus erlebt und empfunden? Hoerster: Da waren einige Hürden zu überwinden. Wir bilden viele Black Belts aus und müssen schauen, sie auch richtig einzusetzen. Um den Prozess nachhaltiger zu

gestalten, haben wir die DMAIC-Stufen ein bisschen modifiziert. Wir haben noch eine sechste Stufe „Reinforcer“, welche darauf setzt, dass die eingeführten Änderungen verinnerlicht werden und man nicht wieder in alte Handlungsmuster zurückfällt, sobald das Projekt beendet ist. König: Kurios, dass Sie das sagen, so eine sechste Stufe haben wir auch. Herr Professor Schmitt, überraschen Sie die Probleme bei der Implementierung? Schmitt: Eigentlich nicht. Die Implementierung ist das Problem, es geht nicht um die individuelle Qualifikation. Wenn Sie sich darüber beklagen, dass Wissen zu wenig angewendet wird, wäre für mich natürlich sofort die Frage, wie kommt das? Es kann doch nicht sein, dass Ihnen die Probleme ausgehen, oder? Hoerster: Völlig richtig. Ich bin überzeugt, dass es mehr als genug Handlungsfelder gibt. Das Unternehmen wandelt sich rasant. Es gibt zu wenige Konstanten, um eine Methodik für die, sagen wir, nächsten 20 Jahre festzulegen. Alle paar Jahre gibt es heutzutage innovative Baustoffe oder Fertigungstechniken, die uns völlig neue

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SIX SIGMA UND PULS® Wo das Optimierungsprogramm der UNITED GRINDING Group seine Wurzeln hat Im Jahr 2000 hat die UNITED GRINDING Group das PuLs®-Programm ins Leben gerufen, um jede Art von Verschwendung zu vermeiden und insgesamt die Effizienz zu erhöhen. Die Unternehmensgruppe hat dafür speziell acht Arten von Verschwendung wie unnütze Materialbewegung und ungenutztes Mitarbeiterpotenzial definiert (siehe auch Seite 13). In vielen Aspekten folgt PuLs® der Prozessoptimierungstechnik Six Sigma. Diese wurde erstmals 1986 zur Reduktion von Produktionsfehlern beim Elektronikhersteller Motorola eingesetzt. Six Sigma folgt fünf definierten Grundprinzipien:

„MIT LEAN SIX SIGMA HABEN WIR ES GESCHAFFT, ALLE AN EINEN TISCH ZU HOLEN UND EINEN SOLL-PROZESS ZU DEFINIEREN.“ Moritz Hoerster, Category Manager und Black-Belt-Träger, Airbus

• • • • •

Standardisierte Vorgehensweise Orientierung am Prozess, keine isolierte Betrachtung von Fehlern Orientierung am Kunden Nachweis durch Datenerhebung Durchführung durch unternehmenseigene, ausgebildete Six-Sigma-Experten (Silver-, Green-, Black-Belt-Träger)

SIX SIGMA GLIEDERT SICH IN FÜNF DEFINIERTE PROJEKTPHASEN (DMAIC): •

D – Define: Die Problemstellung und der zugehörige Prozess sowie die Ziele werden aus Sicht des Kunden beschrieben.

M – Measure: Daten zum Problem und zu den infrage kommenden Einflussgrößen werden erhoben.

Möglichkeiten bieten. Tatsächlich ist das Hauptproblem, dass man nicht auf feste Parameter aufsetzen kann, um Stück für Stück die Produktionskette zu optimieren. Herr König, können Sie ein konkretes Beispiel für eine PuLs®-Six-Sigma-BlackBelt- Anwendung beschreiben? König: Nehmen wir als Beispiel den Rechnungserstellungsprozess im Verkauf: Wir haben uns angesehen, wie der gesamte Prozessablauf aussieht. Aufgabe war, die Zeitdauer um 20 Prozent zu reduzieren.

A – Analyze: Die Wirkkette zwischen Problem und Ursachen wird anhand der erhobenen Daten nachgewiesen.

I – Improve: Eine Problemlösung wird gefunden und implementiert, die Prozessverbesserung wird anhand von Daten belegt.

C – Control: Die dauerhafte Wirksamkeit der Lösung wird durch Standardisierung und Prozessüberwachung sichergestellt und nachgewiesen.

(R – Reinforce) In vielen praktischen Umsetzungen – auch bei PuLs® – werden die klassischen fünf Stufen um eine sechste ergänzt, die der Sicherung der Ergebnisse dient, das sogenannte Reinforce.

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Angeregter Austausch: Robert Schmitt, Gerd König, Moritz Hoerster und Gesprächsleiter Michael Hopp (v. l.)

Das ist immer die Minimalforderung, die wir haben. Und das ist den Experten sehr gut gelungen. Der Silver Belt – das sind bei uns die Bereichsleiter – hat einen Black Belt ausgewählt. Der Silver Belt ist auch für den Erfolg verantwortlich. Er definiert den Projektauftrag und das smarte Ziel des Projektes. Der Black Belt wählt dann die Experten aus den Abteilungen, die er dann weiter ausbildet. Weil alle Beteiligten sehen, dass sie sich auch selbst einbringen und selbst Vorschläge machen können, fühlen sie sich eingebunden. Oft macht es Sinn, die Gruppe unterschiedlich zusammenzusetzen aus Fürsprechern und aus Kritikern. So bindet man alle mit ein und durchdringt die Organisation. Hoerster: Ist es bei Ihnen auf Vorstandsebene übliche Praxis, dass man das auch fördert und unterstützt? König: Bei uns ist der CEO Stephan Nell Black Belt, ich selbst war der erste Black Belt, den wir hatten. PuLs® Six Sigma ist ein strategisches Ziel. Es darf nicht nur ein Lippenbekenntnis sein. Also in der UNITED GRINDING Group ist das absolut geläufig. Six Sigma zielt auf die Vermeidung von Fehlern. Wie können Unternehmen die Messbarkeit solcher Erfolge sicherstellen?

Schmitt: Messbarkeit heißt nicht, dass man mit einem Messschieber oder einem Koordinatenmessgerät Werte aufnimmt, sondern dass man mit vorhandenen Zahlen, Daten, Fakten diesen Prozess bewertet. Messbarkeit bezieht sich nicht auf das Produkt, sondern auf die Prozessgrößen. Das Entscheidende ist die Varianzverringerung, die Verringerung der Streuung. Dann folgt das Abstellen der Ursache dieser Streuung im Prozess – vielleicht mit ganz neuen Lösungen. Das ist das Geheimnis. Sonst funktioniert es mit dem Verändern nicht. König: Die wichtigste Phase aus meiner Sicht ist die C-Phase, die Control-Phase. Die muss man vernünftig aufbauen, um sie nachhaltig und messbar zu machen. Ein Unternehmen investiert viel Geld in die Ausbildung eines Black Belts und in die Realisierung eines Projektes. Wenn sich dann nur wieder Standardprozesse aus der Vergangenheit durchsetzen, ist das frustrierend sowohl für die Gruppe und als auch für den Black Belt. Sie können nichts verbessern, was nicht messbar ist. Schmitt: Selbst wenn die Leute das gleiche Ziel haben, aber aus unterschiedlichen Richtungen kommen, kann es durchaus sein, dass die Methoden verschieden sind. Und das macht die Sache so spannend. Es gibt

nicht dieses eine Patentrezept, ein Problem ist grundsätzlich der quantifizierte Unterschied zwischen einem bezifferten Ist-Zustand und einem gewünschten Soll-Zustand. In vielen Unternehmen gilt Six Sigma als Feind des Innovationsmanagements. Das passiert, wenn es Unternehmen zulassen, dass Six-Sigma-Projekte formal und abgrenzend abgehandelt werden. Wenn Six Sigma als Methodenbaukasten statisch eingesetzt wird, verändert das nichts. Wenn es aber langfristig und wiederholt eingesetzt wird und das Unternehmen verändert – das ist, glaube ich, der eigentliche Benefit, der dahintersteckt. Eine Kombination aus theoretisch guten Grundlagen in der Ausbildung und praktischer und methodischer Anwendbarkeit durch Six Sigma – das ist ein Baukasten, mit dem wir gut unterwegs sind. Sinkt die Fehlerquote mit Industrie 4.0 und zunehmender Automatisierung – oder tritt eine neue Art von Fehlern auf? König: Ich glaube, dass das eine Revolution ist. Man hebt das Niveau einfach an. Fehler, die man früher gemacht hat, nimmt man nicht mit. Dafür wird es neue Fehler geben. Aber am Ende, wenn es genau ausgezählt ist, werden es weniger Fehler sein, sonst bräuchten wir das alles nicht zu machen.

„WENN SIX SIGMA LANGFRISTIG UND WIEDERHOLT EINGESETZT WIRD UND DAS UNTERNEHMEN VERÄNDERT – DAS IST DER EIGENTLICHE BENEFIT.“ Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, RWTH Aachen 26 Motion 02.2016

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„IN DEM MOMENT, IN DEM MAN BEHAUPTET, MAN IST FERTIG MIT SIX SIGMA, HAT MAN SCHON VERLOREN.“ Moritz Hoerster, Category Manager und Black-Belt-Träger, Airbus

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Schmitt: Warum automatisiere ich überhaupt? Normalerweise automatisiere ich, wenn ich etwas schneller, besser, günstiger machen kann als ein menschlicher Arbeiter. Denken wir an flexible Automatisierung oder Selbstoptimierung, dann ist es schon spannend, was da zukünftig auf uns zukommt. Heute haben wir statistische Verfahren, die Daten erheben, verdichten und so den Menschen als Basis dienen, um Entscheidungen zu treffen. Wird diese Datenerhebung und -verarbeitung irgendwann ebenfalls automatisiert? Dann hätte man vielleicht einen Prozess, der nicht Wochen oder Monate dauert, sondern nur Stunden. Ob er dann besser ist, sei dahingestellt. Wahrscheinlich schon, und ich kann mir vorstellen, dass auf diese Weise auch Methoden wie Six Sigma weiterentwickelt werden. Herr König, wie ist der Implementierungsgrad von PuLs® heute und welche Ziele stehen bevor?

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tung auf unsere PuLs®-Six-Sigma-Philosophie konnten wir ein tieferes Verständnis bei unseren Mitarbeitern für die Notwendigkeit von Veränderung erreichen, denn nichts ist so beständig wie der Wandel. Damit sind wir viel stärker auf die Bedürfnisse unserer Kunden fokussiert. Zudem waren die letzten Jahre in unseren Schweizer Unternehmen von erheblichem Kostendruck aufgrund von Währungseinflüssen geprägt und wir sind gezwungen, jegliche Verschwendung zu vermeiden. Ich sage nicht, dass wir am Ziel sind, aber wir sind auf einem guten Weg. Wir werden nie fertig werden. PuLs® ist kein Projekt, das ist eine Philosophie, an der wir uns ausrichten. Hoerster: In dem Moment, in dem man behauptet, man sei fertig mit Six Sigma, hat man schon verloren. Man muss den Veränderungsprozess kontinuierlich vorantreiben. Es gibt immer etwas zu verbessern. º

König: Wir haben viele PuLs®-Projekte schon umgesetzt und zahlreiche Mitarbeiter erreicht und eingebunden. Durch die AusweiMotion 02.2016

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Motion 2/16 – Auf dem Weg zu einem lernenden Unternehmen  

Motion 2/16 – Auf dem Weg zu einem lernenden Unternehmen  

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