Issuu on Google+

Instellingsplan 2011-2014

Oog voor talent


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Oog voor talent

Colofon Uitgave Hogeschool van Amsterdam Marketing en Communicatie Ontwerp en lay out www.crasborn.nl

2 | HvA Instellingsplan 2011-2014

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Inhoudsopgave Inleiding

5

Samenvatting

7

Deel 1 Toekomstvisie UvA-HvA 2020

8

Deel 2 Strategische doelen van de HvA

20

Doel 1 Onderwijs

22

Doel 2 Onderzoek

26

Doel 3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie

30

Deel 3 Strategische middelen van de HvA

34

1 Kwaliteit van mensen

36

2 Een uitstekende reputatie

38

3 Betrouwbare en duurzame dienstverlening

40

4 Doelgerichte campusinfrastructuur

42

5 Duurzaamheid

44

6 Financiën

46

3


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Oog voor talent

4 | HvA Instellingsplan 2011-2014

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Inleiding Het verschijnen van toekomstvisie en instellingsplan, eens in de vier jaar, is hét moment om stil te staan bij ons functioneren in een altijd veranderende omgeving. Het is een moment waarop we vaststellen hoe we de kwaliteit en de resultaten binnen onze instellingen kunnen verbeteren, hoe we onze eigenheid en authenticiteit vast kunnen houden en vorm kunnen geven in een wereld die zich steeds nadrukkelijker vermengt met de wereld van onderwijs en onderzoek. Wat voor u ligt is de uitkomst van een intensieve periode van gesprekken voeren, denken, schrijven en discussiëren. Zowel studenten als medewerkers hebben bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. In de toekomstvisie wordt de blik een decennium vooruit gericht en wordt met grove penseelstreken een beeld geschetst van de toekomst. De instellingsplannen van UvA en HvA bestrijken een periode van vier jaar, bevatten concrete doelstellingen en bieden een kader waarbinnen respectievelijk faculteiten en domeinen hun eigen plannen en doelstellingen vorm kunnen geven. De medezeggenschapsorganen van beide instellingen hebben ingestemd met de instellingsplannen. Het lijkt er bij het lezen van zo’n toekomstgerichte tekst soms op alsof die uit het niets tevoorschijn komt. Maar dat ligt toch echt anders. ‘Oog voor talent’ bouwt nadrukkelijk voort op het vorige instellingsplan ‘Leren Excelleren’. Terugkijkend op het vorige plan en de behaalde resultaten, hebben wij een aantal conclusies getrokken die van invloed zijn op de koers die we de komende jaren willen volgen. Zo blijven we nadrukkelijk kwaliteit centraal stellen. Niet de gemiddelde student of medewerker bepaalt bij ons de norm, maar de ambitieuze. Veel aandacht voor studiesucces heeft tot resultaten geleid, maar we zijn er nog lang niet. Ook de aandacht voor studiesucces blijft onverminderd van belang. De ingeslagen weg met onderzoekszwaartepunten aan de UvA zetten we intensief voort. Ook op het gebied van organisatie en bedrijfsvoering hebben we de nodige stappen gezet en ook daar kunnen we nog steeds verbeteren. Tevredenheid van studenten en medewerkers is hierbij leidend. In de vorige toekomstvisie gingen we nog uit van een fusie op termijn tussen HvA en UvA. Die doelstelling hebben we inmiddels achter ons gelaten. Wel streven we ernaar zoveel mogelijk samen te werken en af te stemmen. In onderwijs, in onderzoek en in bedrijfsvoering. Als we van de vorige instellingsplannen één ding hebben geleerd is het dat te veel ambities stellen kan leiden tot versnippering van aandacht en inzet van middelen. In deze instellingsplannen ‘Oog voor talent’ zijn meer keuzes gemaakt zodat we de beperkte middelen gerichter kunnen inzetten. En - met respect voor de weerbarstigheid van de praktijk - we zetten onze kennis, inventiviteit en energie met kracht in om een volgende stap te kunnen zetten in de ontwikkeling van onze instellingen. Karel van der Toorn Voorzitter van het College van Bestuur

5


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Oog voor talent

6 | HvA Instellingsplan 2011-2014

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Samenvatting Het volgende schema is de strategy map van de HvA. Deze geeft de missie en

Missie

Betrokken – Betrouwbaar – Ambitieus

Strategische middelen

Strategische doelen

De HvA leidt vanuit een brede oriëntatie op het beroepenveld een grote variëteit aan studenten op die hun talenten maximaal ontplooien om zelfstandig en op een hoog niveau hun professie uit te kunnen oefenen. Voorts is de HvA een kennisinstelling die via onderwijs en onderzoek bijdraagt aan de vernieuwing van de samenleving en de beroepspraktijk in en om een internationaal georiënteerd Amsterdam.

Waarden

de waarden weer en de samenhang met de strategische doelen en middelen.

Doel 1 Onderwijs

Doel 2 Onderzoek

In 2014: • rondt meer dan 90% van de hoofdfasestudenten de bachelor in vier jaar af; • beschikt elk domein over differentiatie in programma’s; • zijn onderzoek en internationalisering integraal onderdeel van alle curricula.

In 2014: • is het aantal (vak)publicaties in (Engelstalige) In 2014: peer reviewed tijdschriften toegenomen; • is de maatschappelijke impact vergroot (aantal • worden docenten vaker genoemd als coauteur spin-offs, octrooien, licentieovereenkomsten, van publicaties; vakpublicaties); • zijn in alle curricula onderzoeksvaardigheden • is het aantal samenwerkingsafspraken met opgenomen volgens het HvA-brede bedrijfsleven en overheid op de zeven sleutelbeleidskader. gebieden voor Metropoolregio Amsterdam t.o.v. 2010 gegroeid; • is er één geïntegreerde dienstverlening en organisatie voor kennistransfer in Amsterdam.

1 Kwaliteit van mensen 2 Een uitstekende reputatie

3 Betrouwbare en duurzame dienstverlening

4 Doelgerichte campusinfra­ structuur

5 Duurzaamheid

In 2014 is de HR-strategie uitgevoerd waardoor: • alle leidinggevenden vanaf het niveau van opleidingsmanager, een MD-traject hebben gevolgd gericht op het hierboven beschreven veranderingsproces; • iedere medewerker jaarlijks een functionerings-/beoordelingsgesprek heeft, waarin aandacht wordt besteed aan de doelstellingen, resultaten van de medewerker en het team, op basis waarvan de scholings­ behoefte van de medewerker in het kader van zijn functioneren en de ontwikkeling van de HvA is vastgesteld; • heeft 95% van het onderwijzend en ondersteunend personeel de basiskwalificatie behaald en is er een actief beleid voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

In 2014: • is de tevredenheid onder studenten over de onderwijsen onderzoeks­ organisatie en faciliteiten gestegen ten opzichte van 2010; • is de tevredenheid van medewerkers over de dienstverlening gestegen; • heeft de samen­ werking van de servicediensten van UvA en HvA geleid tot behoud en vergroting van de kwaliteit van de dienstverlening en grotere efficiëntie op langere termijn.

In 2014: • worden bouwprojecten binnen de gestelde tijd en binnen de beschikbare budgetten gerealiseerd; • vindt de ontwikkeling van de campussen plaats in nauwe samenspraak met de toekomstige gebruikers wat leidt tot een (ICT-)infrastructuur die nauw aansluit bij de wensen van studenten en medewerkers; • is de inzet maximaal om binnen de gegeven kaders, 9000 studentenwoningen in Amsterdam te realiseren, waarvan 3000 voor internationale studenten.

In 2014: In 2014: • is de CO2-uitstoot • is de organisatie gereduceerd met in control (niveau tenminste 3% per ‘management jaar (peiljaar 2010); control’) en is er • is het energie­ vanaf 2012 sprake verbruik van alle van een sluitende HvA gebouwen vermeerjarige exploi­ minderd met 2% per tatiebegroting voor jaar (peiljaar 2005); onderwijs en • worden bij 100% van onderzoek; alle inkopen • is het financieel (Europese aanbesteresultaat uit dingen en meervoucontractonderwijs dige offertetrajecten) en contractonderde criteria van zoek toegenomen Senter Novem met tenminste 10% toegepast. t.o.v. 2010; • is een nieuw intern allocatiemodel geïntroduceerd.

In 2014 scoort de HvA: • in de tweejaarlijkse effectmetingen hoger op bekendheidsaspecten; • in de tweejaarlijkse effectmetingen hoger op waarderingsaspecten; • in nationale en (nog te ontwikkelen) internationale rankings hoger en communiceren we hier actief over.

Doel 3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie

6 Financiën

7


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Toekomstvisie UvA-HvA 2020


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

Missie UvA De UvA is een brede, onderzoeksintensieve universiteit, voortgekomen uit de geschiedenis van Amsterdam, een internationaal georiënteerde academische gemeenschap die zich kan meten met de toonaangevende universiteiten in binnen- en buitenland. De UvA biedt academisch onderwijs aan op alle wetenschapsgebieden en staat open voor alle studenten en medewerkers - ongeacht afkomst, achtergrond of overtuiging - die met volle inzet van eigen talent werken aan de ontwikkeling en overdracht van wetenschappelijke kennis als bron van culturele rijkdom en als basis voor duurzame vooruitgang.

10 | HvA Instellingsplan 2011-2014


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Missie HvA De HvA leidt vanuit een brede oriëntatie op het beroepenveld een grote variëteit aan studenten op die hun talenten maximaal ontplooien om zelfstandig en op een hoog niveau hun professie uit te kunnen oefenen. Voorts is de HvA een kennisinstelling die via onderwijs en onderzoek bijdraagt aan de vernieuwing van de samenleving en de beroepspraktijk in en om een internationaal georiënteerd Amsterdam.

11


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

Wie vandaag de koers voor morgen bepaalt, moet weten waar hij volgende week wil zijn. Zonder visie voor de langere termijn heeft een instellingsplan voor de korte termijn geen zin. Vandaar deze toekomstvisie. In deze visie kijken we tien jaar vooruit. Hoe ziet het hoger onderwijs er dan uit? Welke ontwikkelingen zijn daarvoor van belang? Hoe staan de UvA en de HvA er dan voor? Wat is onze droom voor de hogeschool? En wat is ons wensbeeld voor de universiteit? Een toekomstvisie moet laveren tussen ambitie en realiteitszin. Er moet ruimte zijn voor dromen en bevlogenheid: we willen de toekomst immers niet afwachten, maar zelf vormgeven, het heft in eigen hand nemen. Tegelijkertijd hebben we voldoende realiteitszin om te zien dat er (wereldwijde) ontwikkelingen zijn en dat we onderdeel zijn van een veel groter spel, waarvan niet alleen wij de regels en de uitkomst bepalen. Met welke ontwikkelingen moeten we rekening houden? Met wie werken we samen en met wie stemmen we af? Wat is het kader waarmee we de komende tien jaar te maken krijgen bij het verwezenlijken van onze dromen? Hoge verwachtingen De maatschappelijke verwachtingen voor het hoger onderwijs zijn hooggespannen. In 2000 formuleerden de Europese regeringsleiders ambi­ tieuze doelen voor de Europese kenniseconomie. In Nederland zijn die Europese ambities vertaald in (onder meer) de doelstelling dat in 2020 de helft van alle Nederlanders hoger onderwijs moet

12 | HvA Instellingsplan 2011-2014

hebben gevolgd. Begin 2010 deed de Tweede Kamer er nog een schepje bovenop. Nederland moet op termijn tot de top-5 van kenniseconomieën behoren. Voor de hogescholen en universiteiten betekent dat: veel mensen opleiden op hoog niveau, uitstekende wetenschap bieden en zorgen dat bedrijven en instellingen profiteren van die kennis. De eisen van sterke groei en hoge kwaliteit hebben het hoger onderwijs flink onder druk gezet. De commissie Veerman bezon zich op de situatie en kwam in april 2010 met aanbevelingen. Punt 1: het hoger onderwijs moet de zeer diverse studentenpopulatie meer maatwerk bieden. Punt 2: de instellingen moeten zich nadrukke­ lijker profileren door keuzes te maken en zich te richten op specifieke kwaliteiten en onderdelen. Punt 3: zorg voor meer ruimte voor selectie bij de poort. Als deze adviezen worden overgenomen, hebben UvA en HvA met de huidige samenwerking een prima startpositie voor dat differentiatie­beleid. De hooggespannen verwachtingen kunnen alleen tot ontplooiing komen in een gezond klimaat. Een klimaat waarin een intellectueel prikkelende, inspirerende en stimulerende omgeving om te studeren en te werken als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Het betekent dat studenten en medewerkers geïnspireerd worden zich persoonlijk in de volle breedte te ontwikkelen, dat ze geprikkeld worden tot maatschappelijk en cultureel engagement, dat ze gestimuleerd worden tot een ondernemende houding. Voor de UvA geldt ook dat een

goed academisch klimaat wetenschappelijke onafhankelijkheid en integriteit garandeert, waarbij nieuwsgierigheid, authenticiteit en eigen­ zinnigheid als drijvende krachten worden beschouwd om te kunnen excelleren in (fundamenteel) onderzoek. Internationaal aan de top Het hoger onderwijs wordt steeds internationaler en dat is een eerste belangrijk punt dat bepaalt hoe dit hoger onderwijs er in 2020 uitziet. De Nederlandse hogescholen en universiteiten worden meer en meer onderdeel van de Europese academische wereld. Het Bologna-proces leidt tot een uniforme structuur van de opleidingen, met een bachelor, master en PhD. De internationalisering blijkt ook uit de opkomst van de rankings. Die zijn een niet meer weg te denken factor in het succes van universiteiten en hogescholen. Op toonaangevende rankings staan Nederlandse universiteiten in de top-200, tussen universiteiten uit alle continenten. De Shanghai Jiao Tong Academic Ranking of World Universities is voor de UvA de belangrijkste maatstaf voor haar internationale positie. Op deze ranking wil de UvA tot de top-75 behoren. Ambitieuze studenten kiezen steeds vaker op basis van die rankings voor een universiteit, zeker als het gaat om hun master en PhD. Wereldwijd strijden universiteiten om toptalent binnen te halen. Dat geldt voor medewerkers, maar minstens zozeer voor studenten en promovendi.


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

De internationalisering van het hoger onderwijs is een afspiegeling en tegelijkertijd een motor van de ontwikkeling die we kennen als ‘globalisering’. Om studenten, zowel aan de HvA als aan de UvA, de beste uitgangspositie te geven voor een succesvolle professionele loopbaan in een internationale context, zul je ze niet alleen een ijzersterke bachelor en/of master opleiding moeten bieden, maar ook de onmisbare internationale competenties moeten bijbrengen. Voor een hoogwaardige beroepspraktijk kijken studenten naar de onderwijsinstelling die nationaal en internationaal het hoogst scoort. De UvA en de HvA willen die hoge kwaliteit bieden. De HvA en de UvA hebben in de huidige samenwerking een unieke positie. De focus van de HvA op het professionele werkveld en het toegepaste onderzoek, sluit goed aan op de academische opleidingen en het wetenschappelijk onderzoek van de UvA. De samenwerking versterkt ook beider maatschappelijke impact. De UvA leidt de academici van de toekomst op. Binnen de HvA krijgen de professionals van straks die nieuwe en voor het werkveld toepasbare kennis bij hun opleiding mee of benutten deze direct voor praktijk­ innovatie en bedrijvigheid. Dat betekent ook dat ambitieuze studenten uit binnen- en buitenland binnen deze samenwerking ruimschoots de gelegenheid krijgen hun diverse talenten te ontplooien en te etaleren.

Strategische doelen HvA

Nodig: een scherper onderzoeksprofiel De UvA wil op het wereldtoneel bij de eerste violen zitten en waar mogelijk een toonaangevende speler zijn. Dat kan alleen als het onderzoek op een aantal specifieke terreinen aantoonbaar tot de mondiale top behoort. Deze ambitie heeft gevolgen voor het onderzoeksprofiel van de UvA in 2020. Dat moet scherper zijn dan het huidige profiel. De UvA is immers niet groot genoeg om op alle terreinen de top te halen. Daarom definieert de UvA een herkenbare, duidelijke set van onderzoekszwaartepunten waarin zo’n vijftig procent van de onderzoeksmiddelen in de eerste geldstroom is ondergebracht. We willen dat het onderzoek van de UvA in 2020 op drie tot vijf terreinen bij de mondiale top-5 hoort. Zulk toponderzoek vindt bijna per definitie plaats in consortia. Als research university neemt de UvA deel aan welgekozen consortia met meerdere universiteiten of onderzoeksinstituten. Het samenwerkingsverband van de League of European Research Universities waar de UvA deel van uitmaakt, speelt hierin een belangrijke rol, evenals het wereldwijde netwerk Universitas 21. De (joint) degrees en doctoraten die de Graduate Schools uitreiken, gelden als bewijs van de beste scholing op deze gebieden. Naast deze mondiale top-5 noteringen hoort de UvA anno 2020 op ongeveer tien onderzoeksgebieden tot de mondiale top-20. Het bereiken van een aangescherpt onderzoeksprofiel terwijl het onderzoeksgeld door NWO en Brussel

Strategische middelen HvA

steeds meer thematisch en program­ matisch wordt verdeeld, betekent dat we ons onderzoek veel meer moeten sturen in plaats van laten opbloeien. Tegelijkertijd wordt internationaal onderzoek grootschaliger en meer transdisciplinair. Om te kunnen sturen en gelijkwaardig met andere onderzoeksinstituten te kunnen participeren in dit soort onderzoek, moet de UvA meer slagkracht ontwikkelen door slim samen te werken. Een van de manieren om dat te realiseren is nauwe samenwerking met de andere Amsterdamse kennisinstellingen, zoals de KNAW en de NWO-instituten. Samenwerking met de VU neemt hierbij een bijzondere positie in. Geografische nabijheid blijkt voor het succes van samenwerkingsverbanden in het hoger onderwijs telkens weer een factor van belang. De UvA en de VU zijn twee klassieke, brede universiteiten op een steenworp afstand van elkaar. Twee universiteiten met elk een eigen onderwijsprofiel en tegelijkertijd twee instellingen die de mogelijkheid hebben elkaar in het internationaal georiënteerde onderzoeksveld aan te vullen en te versterken. Samenwerking tussen UvA en VU biedt een stevig platform voor deelname aan grootschalige, internationale onderzoeksprojecten en moet zonder al te veel drempels en formaliteiten kunnen plaatsvinden. De Amsterdamse troef lijkt vanzelfsprekend, maar we moeten voort­ durend afwegen of samenwerking en afstemming meerwaarde oplevert voor het onderzoeksprofiel van de UvA. Met de VU als preferred partner kunnen we ons profiel versterken door het uitruilen van disciplines,

13


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

afspraken te maken over (de verdeling van) zwaartepunten en gebruik te maken van elkaars dienstverlening. Het eerste geldstroom onderzoeksbudget is het aangewezen sturingsmiddel voor ons nieuwe profiel. Een klein deel ervan blijft gereserveerd voor de humuslaag van research based teaching in brede zin. De HvA zal, na een eerste succesvolle kwaliteitstoets van het onderzoek in de lectoraten, het komende decennium inzetten op een goede inbedding van het onderzoek in de professionele opleidingen. Daarnaast is een ontwikkeling gaande om de capaciteit en de zichtbaarheid van de lectoraten en het onderzoek te versterken door deze te bundelen in onderzoeksprogramma’s, al dan niet domeinoverstijgend. Met deze onderzoeksprogramma’s kan de HvA krachtiger inzetten op het verwerven van externe opdrachten en tweede en derde geldstroom. De zichtbaarheid maakt ook dat het werkveld eerder met vragen bij de HvA aanklopt. Het onderzoek van de HvA zal daarmee een ontwikkeling doormaken die de vanzelfsprekende positie van de HvA als kennisinstelling vergroot. Studeren in een wereldstad Als de regionale, nationale en internationale positie succesfactoren zijn, hebben de HvA en de UvA een uitstekende uitgangspositie. Ze zijn gevestigd in een wereldstad, want hoewel Amsterdam qua omvang in het niet valt bij New York of Beijing, is het een van de meest kosmopolitische steden ter wereld. Het karakteristieke sociale en culturele klimaat oefent al eeuwen een grote aantrekkingskracht uit op

14 | HvA Instellingsplan 2011-2014

buitenlanders. Daarvan kunnen de UvA en de HvA nog veel meer profiteren. Het aantal buitenlandse studenten aan beide instellingen – een van de graadmeters voor hun internationale positie – is relatief beperkt (UvA) tot zeer gering (HvA). Om in 2020 een internationaal vooraanstaande plek in te nemen, moeten de UvA en de HvA stevig inzetten op verdere internationalisering van het curriculum. Dat betekent het scheppen van een leeromgeving met onderwijs- en onderzoekskwaliteit die alle studenten en docenten internationale en interculturele professionele en maatschappelijke competenties biedt voor hun verdere ontwikkeling. Het betekent ook het werven van buitenlands talent (vooral uit China en India), in combinatie met een beurzenprogramma en meer studentenwoningen. En het betekent bovendien een personeelsbeleid met actieve scouting naar topdocenten en toponderzoekers uit binnen- en buitenland. Met de Amsterdamse kaart hebben we daarbij een belangrijke troef in handen. Internationalisering van UvA en HvA kan ook betekenen dat we de wereldstad Amsterdam ‘exporteren’ en nadrukkelijker samenwerken en uitwisseling zoeken met kennisinstellingen in andere landen. Academisch en professioneel Vanuit internationaal oogpunt vraagt de samenwerking tussen universiteit en hogeschool om een nieuwe defi­ niëring. Hoewel het Nederlandse binaire stelsel elders in de wereld nauwelijks voorkomt, is het onderscheid tussen de twee typen hoger onderwijs algemeen aanvaard.

Daarbij doen zich twee op het oog tegengestelde bewegingen voor. Veel instellingen specialiseren zich in één van beide typen onderwijs, onder het motto ‘specialisatie is de sleutel tot excellentie’. Andere instellingen benadrukken juist dat het verschil tussen academisch en professioneel onderwijs een verschil in oriëntatie is, niet absoluut. Diverse toonaangevende universiteiten hebben zowel graduate schools als professional schools. De HvA en UvA kiezen voor die laatste weg. In 2020 zijn UvA en HvA twee instellingen, nauw verbonden, maar elk met een eigen gezicht. Tegelijkertijd zijn veel studenten niet in het ene of het andere hokje te plaatsen: ze hebben aanleg en belangstelling voor academische én professionele scholing. Die studenten zijn dus gebaat bij een intensieve samenwerking tussen universiteit en hogeschool, zodat zij elementen van beide kunnen combineren in hun studie, gelijktijdig of volgtijdelijk, of later in life long learning. Om recht te kunnen doen aan verschillen in oriëntatie tussen studenten moeten we beseffen hoe de instellingen zich tot elkaar verhouden. De UvA-opleidingen onderscheiden zich door academische vorming in drie fasen (bachelor, master en PhD), terwijl de HvA opleidingen aanbiedt in twee fasen (bachelor en master) met een praktische beroepsoriëntatie. De alliantie tussen UvA en HvA biedt studenten grote voordelen als de twee instellingen erin slagen passende opleidingscombinaties te ontwerpen.


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Groei en diversiteit Een tweede factor die, naast internationalisering, bepaalt hoe het hoger onderwijs er in 2020 uitziet, is de ongekende groei van het aantal studenten en de daarmee gepaard gaande diversiteit. De vooropleiding en de culturele achtergrond van studenten in Amsterdam variëren sterk. Tussen 2000 en 2010 is de UvA gegroeid van 23.000 naar 30.000 studenten, en de HvA van 25.000 naar ruim 40.000. Volgens demografische prognoses zet deze groei zich tot 2020 onverminderd voort, om daarna licht te dalen en dan te stabiliseren. Die groei stelt ons voor enkele nijpende vragen. De belangrijkste daarvan is waarschijnlijk: gaan de forse groei en toenemende diversiteit niet per definitie ten koste van de kwaliteit van het onderwijs? De grote toestroom van studenten vereist een strategie van differentiatie van het onderwijsaanbod in niveau en vorm. Het gezamenlijk bestuur voor UvA en HvA biedt een unieke kans om dit goed aan te bieden en om bij beide organisaties een opleidingenaanbod te ontwikkelen dat goed op elkaar aansluit. In 2020 hebben we voor verschillende categorieën studenten ook verschillende onderwijsprogramma’s. Daarbij is sprake van meer differentiatie naar oriëntatie van de opleiding én naar niveau. Voor de HvA ligt er de opdracht om zowel de kwaliteit als de differentiatie in de bachelorfase te vergroten. Om dit gedifferentieerde aanbod betaalbaar te houden, zal de onderwijsorganisatie zich in 2020 kenmerken door een veel betere voorspelbaarheid van de onderwijsvraag en

Strategische doelen HvA

een veel efficiëntere organisatie van het onderwijsaanbod op een menselijke maat. De grote diversiteit in vooropleiding en culturele achtergrond van studenten vereist dat de HvA en de UvA zich blijven inspannen voor een goede aansluiting op het toeleverend onderwijs. Waar mogelijk krijgen studenten de gelegenheid deficiënties weg te werken, met ondersteuning van de instelling. Excellentieklassen voor toptalent De UvA en HvA willen zich beide in de top van het hoger onderwijs nestelen. Dat betekent dat we excellentie­ trajecten moeten opzetten. HvA en UvA nemen nadrukkelijk de verantwoordelijkheid voor alle studenten die zich met de juiste kwalificaties melden. Echter: een universiteit of een hogeschool is niet beter dan hun beste studenten. Naast voldoende uitdaging in het programma voor alle studenten, moet er dus ook voldoende ruimte zijn voor de top­ student die wil excelleren. Hoe beter de allerbeste studenten presteren, des te sterker de prikkel voor hun medestudenten om ook boven zichzelf uit te stijgen. Het onderscheid tussen universiteit en hbo ligt in de oriëntatie van de opleiding, maar de wettelijke toelatingseisen (vwo versus havo/mbo) impliceren een verschil in niveau. Juist in de samenwerking tussen UvA en HvA mag niveauverschil niet bepalend zijn, integendeel. De HvA biedt professionele opleidingen die niet alleen voldoende uitdagend zijn voor studenten met havo of mbo, maar ook voor vwo’ers die hun

Strategische middelen HvA

studiekeuze bewust afstemmen op een professioneel perspectief. De status die het hbo nu al heeft verworven in bijvoorbeeld de kunstenopleidingen, zal de HvA moeten bereiken in een veel breder scala van opleidingen. Excellentieklassen kunnen daarbij een goed middel blijken. Meerwaarde voor de samenleving Bij de beoordeling van universiteit en hogeschool kijkt de samenleving steeds meer naar maatschappelijke en economische meerwaarde. De topinstellingen van de toekomst onderscheiden zich niet alleen door de kwaliteit van hun onderwijs en onderzoek, maar laten hun omgeving aantoonbaar meeprofiteren. De kennisinstelling die ertoe doet draagt bij aan de economische en culturele welvaart van de regio. En vice versa: een topinstelling gedijt beter in een bloeiende sociaaleconomische omgeving. De OECD-review van de Amsterdamse regio als kenniseconomie uit 2010, maakt duidelijk dat de Amsterdamse kennisinstellingen uitstekende kaarten hebben, maar dat er in het spel met overheid en bedrijfsleven nog veel valt te winnen. Mede daardoor heeft de Amsterdamse regio moeite om bovenin de lijst met Europese topsteden te blijven. Alleen als we er de komende jaren samen met de VU en andere kennisinstellingen in slagen innovatie in producten, dienstverlening en cultuur op een hoger plan te tillen, kunnen we meedoen in de Champions League.

15


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Oog voor talent

Kennis is winst De derde taak van het hoger onderwijs, naast onderwijs en onderzoek, is valorisatie: het tot maatschappelijke waarde brengen van kennis. Om deze taak in 2020 waar te maken zijn extra inspanningen nodig op het gebied van kennistransfer en cultureelmaatschappelijke interactie. Dat vraagt om samenwerking tussen alle Amster-damse kennisinstellingen. De twee universiteiten en de hogescholen zullen meerjarenafspraken moeten maken met overheid en bedrijfsleven om gericht te investeren in een beperkt aantal speerpunten van (regionale) innovatie. Daarbij valt te denken aan de creatieve industrie (zoals design en gaming), e-science, life sciences, en niches in de markt van de financiële dienstverlening. De Amsterdam Economic Development Board is het platform waarin deze samenwerking gestalte gaat krijgen. Science Park Amsterdam en het Medical Business Park zijn over tien jaar uitgegroeid tot toplocaties waar onderwijs, onderzoek en bedrijfsleven in directe verbinding met elkaar tot bloei komen.

behoefte aan permanente educatie. Met 70.000 studenten nu en 100.000 in 2020 zijn we in potentie een factor van formaat in het maatschappelijke leven van Amsterdam. Die kans kunnen we alleen verzilveren als leden van de onderwijsgemeenschap daadwerkelijk deelnemen aan de Amsterdamse samenleving. Dat gebeurt al op veel manieren, maar we kunnen en moeten die deelname aanzienlijk vergroten en steviger in de Amsterdamse ondergrond verankeren. UvA en HvA richten de blik naar buiten. Tussen de verschillende vestigingen van universiteit en hogeschool, en hun omgeving is een intensief grensverkeer. De open stadcampus is in 2020 werkelijkheid geworden. We organiseren en nemen deel aan tal van maatschappelijke, culturele, en sportieve activiteiten in Amsterdam. Studenten leveren, vaak in het kader van een maatschappelijke stage, een onschatbare bijdrage aan welvaart en welzijn in de wijken van de stad. Deze ambitie vereist voldoende woonruimte voor studenten, vooral voor internationale masterstudenten en PhD-studenten.

Het belangrijkste dat HvA en UvA te bieden hebben is kennis. Sommige kennis veroudert snel. Mensen die mee willen blijven draaien in de kenniseconomie moeten goed zijn opgeleid, maar ze moeten hun kennis ook goed onderhouden. Voor HvA en UvA is en blijft initieel onderwijs de kerntaak, maar we kunnen maatschappelijke meerwaarde creëren door contractonderwijs, cursussen en trainingen en postinitiële opleidingen zoals advanced of executive masters. Zo voorzien we in de groeiende

Mede dankzij onze maatschappelijke rol hebben de UvA en de HvA elk een duidelijk gezicht in de buitenwereld. Het zijn allebei sterke merken. Onderscheiden, maar duidelijk familie, gelet op hun kwaliteit, hun betrokkenheid en hun Amsterdamse profiel.

16 | HvA Instellingsplan 2011-2014

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Robuust en duurzaam Om in 2020 te overleven als universiteit en hogeschool moeten de twee instellingen een robuuste en duurzame bedrijfsvoering hebben: financieel, materieel en in de (menselijke) ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie.

teerde studenten aan de regio en aan zichzelf proberen te binden.

Kijkend naar de financiering van het hoger onderwijs zien we dat de overheid zich steeds verder terugtrekt. In 2010 betaalt de Nederlandse overheid ruwweg 63% van de kosten van de universiteit en 72% van de hogeschool. Studenten kunnen rekenen op een gedeeltelijke studiefinanciering. Er zijn sterke signalen dat de politiek daarin verder gaat snijden. In 2020 zullen studenten een hogere eigen bijdrage moeten betalen voor hun opleiding. Universiteiten en hogescholen krijgen al jarenlang per student netto steeds minder.

universiteit en hogeschool gegroeid. Instellingen voor hoger onderwijs profileren zich sterker. Waar iemand heeft gestudeerd wordt een belangrijk onderdeel van de persoonlijke bagage. Ook de financiële betrokkenheid van de alumni bij de instelling waar de opleiding is gevolgd, neemt toe.

De Haagse terugtocht betekent dat we meer middelen moeten halen bij andere overheden (Europa, provincie, stad) en private instellingen. Om daarin succesvol te zijn moeten we om te beginnen kwaliteit leveren. De relatie tussen prestatie en bekostiging is in 2020 veel directer en individueler dan voorheen, toen de instellingen hun meeste geld van de staat kregen. Ook in onderwijs en onderzoek verdient kwaliteit zich altijd terug. Vooral het onderzoek zal, op basis van excellentie, middelen uit de tweede en derde geldstroom weten aan te trekken. In de samenwerking met de regio zal kennisvalorisatie een groter aandeel leveren in de bekostiging. Via beurzenprogramma’s zullen bedrijven en overheid getalen-

Een terugtredende overheid verhevigt de noodzaak van een sterke band tussen enerzijds universiteit en hogeschool, en anderzijds studenten en alumni. In 2020 is de betekenis van de alumnigemeenschap voor

Ook als het inderdaad lukt om meer private bekostiging te vinden, zullen we financieel scherp aan de wind moeten varen. Dit mede in verband met de ambities die beide instellingen hebben om te investeren in de huisvesting en ICT voor studenten en medewerkers. De bestuurlijke inrichting van HvA en UvA legt grote verantwoordelijkheden bij de decentrale eenheden (faculteiten, domeinen, diensten). Dat past ook bij instellingen die zich laten voorstaan op het stimu­ leren van menselijke creativiteit en onafhankelijkheid. Maar dit model stelt wel hoge eisen aan de kwaliteiten van de monitoring en control en aan de professionals die daarvoor verantwoordelijk zijn. Zo vinden we het juiste midden tussen de beweging om initiatief en verantwoordelijkheid dicht bij de werkvloer te leggen, en de noodzaak voor de organisatie als geheel om in control te blijven. Duurzaamheid is belangrijk bij alles wat we doen. Onze bedrijfsvoering is

Strategische middelen HvA

duurzaam, en duurzaamheid is steeds opnieuw een thema in onderwijs en onderzoek. Bovendien stimuleren we duurzaamheid als mentaliteit bij studenten en medewerkers. De huisvesting van HvA en UvA weerspiegelt de inhoudelijke ambities van de hogeschool en universiteit. De Amstelcampus, het Science Park, het Roeterseiland, het Binnengasthuisterrein/ Oudemanhuispoort, de sportcampus in Ookmeer en het AMC bieden studenten en medewerkers uit binnen- en buitenland een aantrekkelijke broeikas voor ontplooiing in een bijzondere omgeving en nauw betrokken bij elkaar en bij de stad. De concentratie op enkele plekken in de stad, waar alle faciliteiten voor studenten en medewerkers gebundeld worden, werkt stimulerend op de resultaten. Onderzoekers kunnen vanzelfsprekender samenwerken, met elkaar in debat gaan en kennis delen. Studenten ontmoeten elkaar makkelijker en zien elkaar werken. En zien werken doet werken. Daarmee draagt de huisvesting waar HvA en UvA voor kiezen bij aan zowel de kwaliteit van het onderzoek als het studiesucces. Talent binnen halen, binden en ontwikkelen De globalisering van het hoger onderwijs en vooral van de universiteit, staat niet op zichzelf. Economie en cultuur storen zich steeds minder aan landsgrenzen. Ontwikkelingen op het ene continent werken door op het andere. De global village is een dagelijkse realiteit. Via de digitale snelweg staan wij voortdurend in verbinding met elkaar en met de rest

17


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

van de wereld. De markt voor producten, diensten en ideeën breidt zich uit naar alle uithoeken van de planeet. Toch wordt het belang van de verblijfplaats niet minder, integendeel. De nieuwe wereldburgers zijn lid van allerlei virtuele communities, maar hebben nog steeds behoefte aan een fysieke ontmoetingsplek. Een arena voor het intellectuele debat, de geniale ingeving, het delen van kennis, de vernieuwende theorie. Deze paradox betekent dat de universiteit (research en applied sciences) van de 21ste eeuw de ambitie moet hebben een positie te verwerven als een van de intellectuele knooppunten van de wereld. Daarbij tellen niet alleen wetenschappelijke reputatie en arbeidsvoorwaarden; de maatschappelijke en culturele omgeving zijn minstens zo belangrijk. UvA en HvA kunnen alleen zo’n ideeënknooppunt zijn, als Amsterdam in de wereld geldt als plek van sociaaleconomische vernieuwing en culturele inspiratie. In dit opzicht zijn universiteit, hogeschool en stad onlosmakelijk met elkaar verbonden: samen dingen ze naar een positie als hotspot van ideeën, cultuur en gedachte-uitwisseling. Hogeschool en universiteit zijn van oudsher plekken die jonge mensen aantrekken. Ook in een tijd waarin scholing in toenemende mate een formation permanente is, blijft het hoger onderwijs primair gericht op mannen en vrouwen aan de vooravond van hun loopbaan. UvA en HvA bieden studenten een vormende ervaring waarin onderwijs gepaard gaat met deelname aan cultuur,

18 | HvA Instellingsplan 2011-2014

sport, debat en maatschappelijke activiteiten. De studententijd is voor veel mensen een sleutelfase in hun leven. We spelen daarop in door een actief studentenleven binnen en buiten de collegezaal te stimuleren en te faciliteren. Sport appelleert aan het gevoel van presteren en excelleren. Een sportieve hogeschool en universiteit zijn een aantrekkelijke hogeschool en universiteit voor medewerkers, studenten en omgeving. De HvA en UvA investeren zichtbaar in goede sportaccommodaties en begeleiding van sporttalenten. Met het actief participeren in de breedte- en topsport binnen Amsterdam en in de organisatie van belangrijke (inter)nationale sportevenementen, ondersteunen de HvA en de UvA de sportieve ambities van de stad Amsterdam en het Olympisch Plan. Het samen met TopSport Amsterdam verkennen van de mogelijkheid om de Universiade binnen te halen past in die ambitie. Sport, onderwijs en wetenschap kunnen veel voor elkaar betekenen. De HvA en UvA hebben een substantiële topsportregeling voor hun studenten en faciliteren de sporters binnen het Amsterdams Centrum voor Topsport en Onderwijs (CTO). Het besef dat kennisinstellingen wereldwijd met elkaar in competitie zijn, heeft grote gevolgen voor de werving, het behoud en de ontwikkeling van het menselijke talent waarvan universiteit en hogeschool het moeten hebben. En dat geldt niet alleen voor studenten, maar ook voor onderzoekers en docenten.

Hoger onderwijs met ambitie voor de top vereist daarop toegesneden hrmbeleid. Bij het aantrekken van talent laten we ons in 2020 niet leiden door specifieke vacatures, maar door de toptalenten die we scouten. De UvA en de HvA zijn zo sterk als het talent dat we aan ons weten te binden. Dat talent is uit alle delen van de wereld afkomstig. De bovengemiddelde medewerker komt af op een universiteit of hogeschool met een solide reputatie, goede voorzieningen en een personeelsbeleid dat talent stimuleert en beloont. Bij een hrm-beleid dat uitgaat van talentontwikkeling in plaats van het formatiebeginsel past een flexibele inzet van personeel. Medewerkers moeten in staat worden gesteld datgene bij te dragen waarin zij het beste zijn; ze moeten zichzelf kunnen vernieuwen. Zij kunnen ook onderwijs verzorgen op terreinen waarin zij zich als onderzoeker niet hebben gespecialiseerd. Een vaste verhouding tussen onderwijs- en onderzoekstijd bestaat in 2020 niet meer. Die verhouding zal afhankelijk zijn van de taak waarin de wetenschapper het meest productief is en kan ook gedurende de loopbaan veranderen. Scholing en zelfontwikkeling zijn sleutelbegrippen in het hrm-beleid van de toekomst. De leidinggevende zal het traditionele jaargesprek op een creatieve manier inzetten. De voornaamste invalshoek van dat gesprek is de optimale ontplooiing en inzetbaarheid van het individu. Daarbij past een loopbaanbeleid dat kansen op promotie verbindt met afspraken over een carrièreverloop buiten de instelling, bij het niet vol-


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

doen aan verwachtingen of het niet nakomen van afspraken. Bij het beeld van de universiteit en hogeschool als intellectuele hotspots en overslagplaatsen van ideeën passen ook tijdelijke aanstellingen. De gedachte dat het hoger onderwijs lifetime employment biedt is achterhaald. In de 21ste eeuw hebben universiteit en hogeschool behoefte aan bevlogen onderzoekers en aan docenten met een hart voor de wetenschap en de beroepspraktijk. Hun loyaliteit ligt primair bij hun vak. De instelling voor hoger onderwijs biedt hen een plek en een community waar zij een tijd lang hun werk doen. Soms jarenlang, soms voor een paar maanden. De kracht van UvA en HvA schuilt voor een belangrijk deel in ons vermogen om voortdurend nieuw talent te spotten en aan te trekken. Binding is belangrijk, doorstroming evenzeer.

Strategische doelen HvA

Kort samengevat De HvA en UvA gaan de toekomst vol vertrouwen tegemoet. Samen geven we vorm aan het Amsterdamse hoger onderwijs, in de geest en traditie van de stad Amsterdam. Dat doen we ieder met een eigen profiel en een eigen doel voor ogen.

Strategische middelen HvA

De UvA als universiteit die in binnenen buitenland wordt herkend als baanbrekende, vastberaden en betrokken broedplaats voor academische vorming en ontwikkeling én voor maatschappelijk debat. De toekomst is niet een lot dat ons

De HvA als de betrouwbare, betrokken en ambitieuze hogeschool die een natuurlijke thuishaven en ontmoetingsplaats is voor bevlogen mensen die zichzelf, hun bedrijf of hun vak naar het hoogst mogelijke niveau willen brengen.

onvermijdelijk overkomt, maar een werkelijkheid die we zelf vormgeven. UvA en HvA doen wat hoger onderwijs hoort te doen: vorm geven aan de toekomst.

19


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Strategische doelen van de HvA

‘Wat wil de HvA bereiken en hoe gaat ze dat doen?’


Inhoud

1

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Doel 1. Onderwijs


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

De Hogeschool van Amsterdam wil goed onderwijs aanbieden vanuit een intensieve oriëntatie op het beroepenveld, een weloverwogen en gedifferentieerd opleidingenaanbod, en een ambitieuze studiecultuur. Daarom: • staat de verbetering van de kwaliteit van de opleidingen centraal; • komt er meer differentiatie binnen de onderwijsportfolio, zodat studenten zich maximaal kunnen ontplooien; • blijft de HvA investeren in een kwalitatief goed instroombeleid; • wil de HvA een ambitieuze studiecultuur in alle fasen van de opleiding; • worden onderzoeksvaardigheden vast onderdeel van de curricula; • is de HvA internationaal georiënteerd.

23


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

Kwaliteit centraal Het bieden van kwalitatief goed onderwijs dat zich uit in studiesucces en leidt tot goed opgeleide professionals is onze maatschappelijke taak. Gezien deze maatschappelijke opdracht binnen een grootstedelijke omgeving past een kwalitatief instroombeleid, rekening houdend met de grote diversiteit van de instroom. De komende vier jaar zijn onze inspanningen ook gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de curricula en de onderwijsorganisatie. De aanpak van het verbeteren van het studiesucces zal worden geïn­ tensiveerd. HvA-breed worden kwaliteitseisen aan het onderwijs en de onderwijsorganisatie gesteld. Om de kwaliteit van onze opleidingen te bewaken willen we gecontroleerd groeien vanuit het organisatorisch basisprincipe van ‘klein binnen groot’. Meer differentiatie voor maximale ontplooiing De HvA trekt steeds meer studenten met verschillende achtergronden en instroomniveaus. Om recht te doen aan de motivatie en het talent van al deze studenten wordt het onderwijsaanbod verder gedifferentieerd. Dan gaat het niet primair om handhaving en een uitbreiding van de onderwijsportfolio, maar ook om een differentiatie van curricula die recht doet aan het instroomniveau, de leerstijl en het leertempo van de binnenkomende studenten. Voor en tijdens de propedeuse dient het accent te worden gelegd op het

24 | HvA Instellingsplan 2011-2014

goed voorbereiden van aanstaande en propedeusestudenten (met verschillende achtergronden) op de hoofdfase. Daarnaast wordt aandacht besteed aan excellentieprogramma’s, maar ook aan (top)bachelorprogramma’s die aantrekkelijk zijn voor vwoinstromers of aan programma’s voor life long learning. Aansluiting op de mbo-instroom zal worden verbeterd door aansluitprogramma’s en het aanbod van associate degree programma’s. Verder worden er voor gekwalificeerde studenten vergaande mogelijkheden geboden om middels doorstroom­ programma’s naar professionele en academische masteropleidingen door te stromen. Hiervoor biedt de intensieve samenwerking met de UvA vele mogelijkheden op het gebied van onderwijs en onderzoek. Deze unieke samenwerking geeft ons een uitstekende uitgangssituatie om studenten naar een geschikte masteropleiding door te laten stromen. De HvA en de UvA kunnen samen voor een uitgebreid en gedifferentieerd aanbod van opleidingen en onderzoeksprogramma’s zorgen en daarmee voor studenten een meerwaarde creëren. Ambitieuze en betrokken studiecultuur Het onderwijs aan de HvA daagt alle studenten uit om maximaal te presteren. We willen een betrokken en ambitieuze studiecultuur onder studenten en medewerkers. In het eerste jaar worden studenten direct geconfronteerd met hoge kwaliteits­ eisen. Dit eerste jaar is gericht op oriëntatie, selectie en verwijzing.

Studenten die verder kunnen en willen, worden toegelaten tot de hoofdfase. De HvA geeft graag de garantie dat alle studenten die in de hoofdfase worden toegelaten, zonder vertraging hun diploma kunnen behalen. Uitgangspunten daarvoor zijn een goed en inspirerend onderwijs­ programma en een sturend toetsen beoordelingssysteem. De opleidingen werken hieraan door kleinschaligheid te organiseren binnen de financiële randvoorwaarden. Voor docenten betekent deze ambitieuze studiecultuur dat ze niet alleen beschikken over uitstekende vak­ inhoudelijke kennis, maar ook over de nodige analytische, didactische en sociale vaardigheden. Binnen de opleidingen moet voldoende onderwijskundig leiderschap aanwezig zijn. Het HRM-beleid is dan ook gericht op het investeren in de professionalisering van onze medewerkers. Geen curricula zonder onderzoeksvaardigheden Afgestudeerden moeten beschikken over onderzoeksvaardigheden. Zij moeten leren kritisch met informatie om te gaan en leren deze kennis zelfstandig te verwerven en toe te passen. Onderzoek levert ook een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs. Zo zullen de uitkomsten van praktijkgericht onderzoek systematisch in de curricula worden vertaald. Op deze wijze worden studenten beter toegerust voor de toenemende complexiteit van het beroepenveld waar men voor wordt opgeleid.


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Lectoraten en kenniskringen kunnen hierbij een vliegwieleffect teweegbrengen. De blik op internationaal Het werkveld vraagt om afgestudeerden die kunnen werken in een internationale context. Dat wordt mede bereikt door internationalisering van de curricula. Onze curricula bieden alle studenten en docenten een basis voor ontwikkeling van internationale en interculturele professionele competenties. Dit betekent dat internationalisering integraal wordt ingebed in de reguliere onderwijsen onderzoeksactiviteiten van opleidingen. De HvA gaat samenwerken met internationale hoger onderwijsinstellingen die kunnen bijdragen aan een kwaliteitsimpuls. Dat kan op verschillende manieren, zoals het uitbreiden van onderwijs- en onderzoeksuitwisselingsprogramma’s alsmede een grotere in- en uitstroom van internationale studenten. Op deze manier wordt het onderwijs aan de HvA internationaler georiënteerd.

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: rondt meer dan 90% van de hoofdfase studenten de bachelor in vier jaar af; beschikt elk domein over een gedifferentieerd aanbod van onderwijsprogramma’s, zowel qua inhoud als niveau (associate degree, (top)­bacheloropleidingen en masteropleidingen); zijn onderzoeksvaardigheden en internationalisering integraal onderdeel van alle curricula.

Alle voorstaande beleidsintenties dragen bij aan het doel te komen tot een internationaal gerenommeerde University of Applied Sciences te Amsterdam.

25


Inhoud

1

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Doel 2. Onderzoek


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Thematische onderzoeksprogrammering Praktijkgericht onderzoek wordt in toenemende mate belangrijk in de HvA. Dit onderzoek draagt bij aan de verbetering en innovatie van de beroepspraktijk, aan de kwaliteit van het beroepsonderwijs en de kwaliteit van docenten en studenten. Gedegen wetenschappelijk onderzoek staat tevens aan de basis van de kennisontwikkeling van bedrijven en maatschappelijke instellingen. In dat opzicht is onderzoek een belangrijke verbinding tussen de HvA, de UvA en de regio. Het onderzoek van UvA en HvA genereert kennis en inzichten, maar levert ook toepasbare producten, innovatieve ontwerpen en concrete oplossingen voor praktijkproblemen en draagt daarmee bij aan de ontwikkeling van de samenleving in de regio Amsterdam.

27


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

De HvA zet de komende jaren samen met bedrijven en instellingen in op de doorontwikkeling van onderzoeksprogramma’s met focus en van substantiële omvang om te komen tot een krachtig onderzoeksprofiel ten dienste van de ontwikkeling van de regio. Deze doorontwikkeling gaat veelal gepaard met de bundeling van onderzoeksprogramma’s en het contractonderzoek in de nieuwe, al of niet domeingebonden, kenniscentra. Deze kenniscentra zullen krachtiger kunnen inzetten op het verwerven van externe opdrachten bij (semi) overheidsinstellingen en de private sector, en subsidies bij nationale en Europese fondsen. De zichtbaarheid van deze onderzoekscapaciteit maakt ook dat het werkveld eerder met vragen bij de HvA zal aankloppen. Nauwe relatie met onderwijs Het onderzoek heeft een nauwe relatie met het onderwijs via de bijdrage aan onderwijsactiviteiten, de professionalisering van docenten en curriculumvernieuwing. De komende jaren wordt een HvA-breed kader ontwikkeld voor de opname van onderzoeksvaardigheden in de curricula. Onderzoek wordt structureel ingebed in alle bachelor- en masteropleidingen. Dit draagt bij aan verhoging van de kwaliteit van de opleidingen en maakt het mogelijk beter in te spelen op de toenemende complexiteit van de arbeidsmarkt voor hbo-afgestudeerden. Docenten moeten didactisch gekwalificeerd zijn en een deel ervan gepromoveerd en daarmee aantoonbaar deskundig op het terrein van wetenschappelijk onderzoek. Dat betekent niet dat alle docenten actief zijn in het onderzoek,

28 | HvA Instellingsplan 2011-2014

maar vakbekwaamheid in onderzoek moet wel breed onder docenten verspreid zijn. Lectoren zullen sterker gaan bijdragen aan de verdere professionalisering van docenten op het gebied van onderzoek door hen actiever te betrekken. Het programma ter bevordering van het promoveren door docenten wordt de komende jaren dan ook onverkort gecontinueerd.

Kwaliteitsborging en samenwerking met de UvA Met het huidige aantal lectoraten heeft de HvA een redelijke onderzoekscapaciteit opgebouwd. Het volume wordt in de komende jaren verder uitgebreid. Omdat het onderzoek doorgaans multi- en of transdisciplinair van aard is en is ingebed in een scala van interne en externe organisatorische verbanden, gaan de

Studenten betrekken bij onderzoek Ervaring van studenten met praktijkgericht onderzoek is een essentiële voorwaarde om het beroep duurzaam op een hoog niveau uit te kunnen oefenen. Daarom worden studenten in de toekomst meer betrokken bij het onderzoek. Ze leren onderzoeksresultaten interpreteren, op waarde te schatten en oordeelkundig te gebruiken. Studenten met bijzondere belangstelling voor de ontwikkeling van onderzoeksvaardigheden in het kader van hun toekomstige beroep nemen deel in de onderzoeksprogramma’s van lectoren. Daarbij is er voor studenten die dat willen en kunnen een specifiek excellentie­ programma gericht op wetenschappelijke kennis. Lectoren, kenniskringen en de onderzoeksprogramma’s zijn ook duidelijk herkenbaar terug te vinden in het onderwijs. Docenten met deels een onderzoekstaak worden vooral ingezet bij die onderdelen van de curricula waar specifiek onderzoeksvaardigheden aan studenten worden gedoceerd. Zo worden onderzoeksprogramma’s verbonden met het onderwijs en draagt het onderzoek bij aan een verdere verhoging van de eindkwalificatie van onze studenten.

lectoren onderling meer samenwerken en wordt op domeinniveau verbinding gezocht met relevante partners van de UvA of andere instellingen om het onderzoek meer kritische massa te geven. De UvA biedt een goede academische infrastructuur, de HvA heeft goede contacten met het werkveld. De samenwerking biedt de mogelijkheid de valorisatie van onderzoek verder vorm te geven. Dit is in toenemende mate ook een belangrijke opdracht aan de universiteiten. Synergievoordelen worden behaald door het bij elkaar brengen van mensen en middelen rond onderzoeksthema’s en door te zorgen dat het universitaire en praktijkgerichte onderzoek in elkaars verlengde komen te liggen. Die wisselwerking komt het gewenste krachtige onderzoeksprofiel ten goede.


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Internationalisering Met haar internationale bedrijven, de creatieve industrie, de sterk ontwikkelde Amsterdamse Food Market, Schiphol en de multiculturele samenleving heeft Amsterdam een sterk internationaal profiel. Omdat het onderzoek wordt uitgevoerd in netwerken van praktijkdeskundigen en onderzoekers zal het onderzoek van de HvA hierdoor duidelijk internationaal van karakter zijn. De HvA streeft ook samenwerking na met internationale partnerinstellingen als die een kwaliteitsimpuls betekenen voor het onderzoek.

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: is het aantal (vak-)publicaties in (Engelstalige) peer reviewed tijdschriften toegenomen; worden docenten vaker genoemd als coauteur van publicaties; zijn in alle curricula onderzoeksvaardigheden opgenomen volgens het HvA-brede beleidskader.

29


Inhoud

1

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Doel 3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Bedrijven, maatschappelijke organisaties, medewerkers en studenten van de HvA associëren zich graag met een organisatie die zich bewust is van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Met ruim 42.000 studenten, meer dan 80 opleidingen en verschillende onderzoekscentra heeft de HvA een grote impact op de economische, culturele en sociale ontwikkeling van Amsterdam en de Amsterdammers. De HvA is zich van deze impact bewust. We hebben oog voor diversiteit en zijn ons bewust van onze emancipatorische functie binnen de metropool Amsterdam. Dankzij een breed scala aan opleidingen dragen we niet alleen bij aan de ontwikkeling, maar verbinden we bovendien de zeer diverse groeperingen in de Amsterdamse samenleving. Bureau Kennis Transfer (BKT) verbreedt zijn activiteiten naar de HvA. De komende jaren bekijken we de onderwijs- en onderzoeksprogramma’s in het licht van hun bijdrage aan de maatschappelijke ontwikkeling én aan de ambitie en reputatie van de HvA.

31


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Oog voor talent

Kennis verspreiden De HvA is een kennisintensieve organisatie in een kennisintensieve samenleving. De HvA draagt volop bij aan de ontwikkeling van die samenleving, haalt kennis op en distribueert die. Binnen het hoger beroepsonderwijs is onderzoek nauw verbonden met de ontwikkeling van de beroepspraktijk. De HvA wil een belangrijke partij zijn als het gaat om kennisvalorisatie in de huidige ambitieuze samenleving. Zo beschouwd is kennis enerzijds een dienst, een product of de opbrengst van ons handelen, anderzijds de bron die ons handelen stelselmatig voedt. Wij hebben kennis nodig om studenten op te leiden en om toegepast onderzoek te kunnen doen, terwijl dat onderzoek weer nieuwe kennis oplevert. Kennis van maatschappelijke waarde, die via valorisatieactiviteiten de huidige en toekomstige beroepspraktijk verbetert of innoveert en zorgt voor economische impact. Valorisatie kan slagvaardiger door de complemen­ tariteit en samenwerking te zoeken tussen HvA en UvA en door het ontwikkelen van een ondernemende cultuur binnen het onderwijs.

32 | HvA Instellingsplan 2011-2014

Sociale verantwoordelijkheid Het onderwijs dat de HvA aanbiedt, sluit aantoonbaar aan bij behoeften uit de (regionale) samenleving en bij actuele ontwikkelingen. We hebben ons nadrukkelijk verbonden aan de ambities van de gemeente Amsterdam en gelden in de Amsterdamse aanpak als belangrijke partner, samen met de corporaties. Dat blijkt op verschillende manieren: in stages, projecten en door vrijwilligerswerk, in de Amsterdamse Wijkaanpak in het kader van het landelijke krachtwijkenproject, in de ambities voor maatschappelijke activatie van achterstandsgroepen via cultuur en sporten spelactiviteiten en in de Academie van de Stad. Onze studenten weten dat de HvA haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Zij merken dat ook aan de manier waarop deze verantwoordelijkheid in het onderwijs is geïntegreerd. Medewerkers erkennen en herkennen dit doel en dragen actief bij aan de realisatie ervan. De HvA neemt ook haar verantwoordelijkheid voor studenten met een functiebeperking. Zij voert een actief beleid dat erop gericht is belemmeringen te verminderen voor deze groep voor wat betreft de toegankelijkheid en studeerbaarheid.

De Amsterdamse sportambities Ook sport draagt bij aan de maatschappelijke impact van de HvA. HvA en UvA hebben een substantiële topsportregeling voor hun studenten en faciliteren de sporters binnen het Amsterdamse Centrum voor Topsport en Onderwijs (CTO). Het Sectorplan Hoger Onderwijs Sport biedt goede kansen om het onderwijs en onderzoek op het gebied van sport en bewegen een enorme impuls te geven. Vanuit de life sciences is veel aandacht voor het thema sport, gezondheid, voeding en leefstijl. Het (sport)onderzoek aan de HvA verbindt het meer fundamentele universitair onderzoek aan de vragen vanuit de praktijk. Centraal in het sectorplan staat de wens te komen tot een Nederlands sportwetenschappelijk instituut (NeSSI). De ambitie is om de gezamenlijke Amsterdamse kennisinstellingen hierin een trekkende rol te laten vervullen.


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: is de maatschappelijke impact vergroot (aantal spin-offs, octrooien, licentieovereenkomsten, vakpublicaties); is het aantal samenwerkingsafspraken met bedrijfsleven en overheid op de zeven sleutel­gebieden voor Metropoolregio Amsterdam ten opzichte van 2010 gegroeid; is er één geïntegreerde dienstverlening en organisatie voor kennistransfer in Amsterdam.

33


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Strategische middelen van de HvA

‘Hoe maakt de HvA het mogelijk?’


1

Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Kwaliteit van mensen De HvA wil onderwijs en onderzoek op een hoog niveau aanbieden. Gemotiveerde professionele medewerkers zijn daarvoor onmisbaar, evenals een inspirerend personeelsbeleid. Ons uitgangspunt is dat elke medewerker zijn of haar verantwoordelijkheid neemt voor de te behalen resultaten en streeft naar de hoogste kwaliteit.

Samenwerken aan ambities en resultaten Iedere medewerker heeft specifieke kwaliteiten en talenten en de verantwoordelijkheid om die in te zetten ten behoeve van het (bachelor)onderwijs. Het is daarvoor noodzakelijk om de ingeslagen weg van taak- naar resultaatgericht werken voor te zetten. Hierbij is iedereen zich bewust van het feit dat iedereen verantwoordelijk is voor de eigen resultaten en dat er ook een (mede)verantwoordelijkheid is voor de prestaties van het team, groep of afdeling, en daarmee van de HvA als geheel. Dit betekent een verandering in de cultuur van de HvA, voor zowel medewerkers als leidinggevenden. Deze verandering vraagt van leidinggevenden dat zij een duidelijke visie hebben op de doelen en op de hierbij behorende inrichting van de organisatie. Het is belangrijk om de gewenste resultaten gezamenlijk en eenduidig te formuleren en te zorgen

36 | HvA Instellingsplan 2011-2014

voor een stimulerende en lerende omgeving met een houding die is gericht op co-creatie. Dit is namelijk ook wat wij onze studenten willen meegeven. De leidinggevende en de medewerker hebben beiden een belangrijke rol in dit veranderingsproces. Functionerings- en beoordelings­ gesprekken worden gesprekken waarin medewerkers erkenning krijgen voor hun kwaliteiten en talenten en waarin feedback wordt gegeven. Ook worden resultaten vastgesteld en nieuwe doelen afgesproken. We hanteren een paar organisatieprincipes binnen de HvA. Eén daarvan is ‘klein binnen groot’. Hiermee wordt bedoeld dat het team voor medewerkers een ‘thuisbasis’ is. De komende jaren werken we verder aan de nadere concretisering en uitwerking hiervan.


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Talentontwikkeling en inzetten van professionele ruimte Onderwijzend en ondersteunend personeel vormen samen ons primaire proces. Voor beide categorieën personeel zal er een scholingsplan komen, gericht op het verder ontwikkelen van talent en het realiseren van de doelen van de HvA. Onderwijzend personeel voldoet aan een basiskwalificatie: de basis voor de kwaliteit van ons onderwijs en onderzoek. Aansluitend op deze basiskwalificatie worden specifieke scholingstrajecten aangeboden om hen te steunen in hun professionele beroepsontwikkeling. Ondersteunend personeel zorgt dat de ondersteuning aansluit op de behoeften in het primaire proces en streeft daarbij naar de hoogste kwaliteit. Daarvoor wordt scholing op maat aangeboden, de basiskwalificatie voor het ondersteunend personeel. Uiteraard sluit dit scholingsbeleid aan op de cycli van functioneringsen beoordelingsgesprekken en het huidige beleid rond het behalen van masterdegrees en promoveren. Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt De behoefte aan hoogopgeleiden op de arbeidsmarkt zal de komende jaren sterk toenemen. Dat geldt voor de onderwijssector in nog sterkere mate dan voor andere sectoren: een fors deel van het onderwijzend personeel zal binnenkort met pensioen gaan. De HvA dient daarenboven rekening te houden met een meer dan gemiddelde groei van het aantal studenten. Om te kunnen voorzien in

Strategische doelen HvA

wervingsmethoden. Ook eigen studenten zullen direct na hun afstuderen als docent of onderzoeker bij ons kunnen starten. Het aanstellen van meer hoio’s is een van de mogelijkheden om studenten aan de HvA te binden. Ook bereidt de HvA zich voor op de aanstelling van medewerkers met een andere arbeidsrelatie, met name zzp’ers. Hiermee speelt de hogeschool in op een trend die zich ook in andere maatschappelijke sectoren voordoet. Carrièreontwikkeling in eigen hand De HvA en haar medewerkers zijn samen verantwoordelijk voor een duurzame arbeidsrelatie. We verwachten dat medewerkers zelf ­verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van hun talenten en hun loopbaan. Door het aanbieden van ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden willen we dat stimuleren en faciliteren. Kan dat niet binnen de HvA, dan ondersteunen we de medewerker om elders aan de slag te gaan. Dit betekent een omslag in de benadering van arbeid, namelijk van baanzekerheid naar werkzekerheid. Tegelijkertijd zorgt de HvA voor een actief employability-beleid en een actief loopbaanbeleid om de hrmdoelstellingen te kunnen verwezenlijken.

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014 is de hr-strategie ingevoerd waardoor: alle leidinggevenden vanaf het niveau van opleidings­ manager, een MD-traject hebben gevolgd gericht op het hierboven beschreven veranderingsproces; iedere medewerker jaarlijks een functionerings-/beoordelingsgesprek heeft, waarin aandacht wordt besteed aan de doelstellingen, resultaten van de medewerker en het team, op basis waarvan de scholingsbehoefte van de medewerker in het kader van zijn functioneren en de ontwikkeling van de HvA is vastgesteld; 95% van het onderwijzend en ondersteunend personeel de basiskwalificatie heeft behaald en er een actief beleid is voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

voldoende docenten en onderzoeks­ medewerkers zal de HvA niet alleen gebruikmaken van de standaard

37


2

Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Een uitstekende reputatie Dankzij de kwaliteit van het onderwijs, het onderzoek en de organisatie staat de HvA bekend als dé hogeschool voor studenten die iets willen bereiken. De HvA maakt de komende vier jaar een kwaliteitsslag. Dat heeft gevolgen voor onze communicatiestrategie. We moeten daarin slagvaardig opereren, met als uiteindelijk doel dat zowel interne als externe stake­ holders ons kennen en waarderen. We moeten medewerkers informeren, motiveren en inspireren, zodat ze ook zelf actief het merk HvA uitdragen.

Het merk HvA: ambitieus, Amsterdams en verbindend De HvA wil zich profileren als een hechte instelling: stevig verankerd en nauw verbonden met het werkveld en de stad. • Ambitie: die laten we zien door het leveren van kwaliteit, het uitblinken in creativiteit en innovatie, en een steeds sterkere positie te midden van (internationale) onderwijsaanbieders. • Amsterdams: de HvA is een Amsterdamse hogeschool: betrokken bij de stad, creatief, ondernemend, open, eigenzinnig en met durf. • Verbindend: de HvA verbindt studenten met elkaar, het werkveld en de stad. We bieden studenten belangrijke bouwstenen als kennis, partijen, competenties en ideeën, waarmee ze in hun vak­ gebied kunnen excelleren en vernieuwen.

38 | HvA Instellingsplan 2011-2014


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Het verhaal van de HvA De HvA heeft de uitgesproken ambitie om elke student in staat te stellen zijn of haar talent maximaal te ontwikkelen. In ons onderwijs gaat het dus om maatwerk: gedegen basis plus excellentieprogramma’s om ook de beste studenten uit te dagen. Een dergelijke ambitie vraagt om meer nadruk op de interne communicatie om zo de boodschap geregisseerd in de schijnwerpers te plaatsen: • Organiserend principe ‘Connecting a student’s talent with his outermost potential, and offering an individual guide on how to achieve more’ is de opdracht voor alle medewerkers. Dit principe brengen we de komende vier jaar permanent en op alle mogelijke manieren onder de aandacht, zodat iedere HvA-er het omarmt. • Verhalen vertellen Door profilerende HvA-verhalen te delen kun je medewerkers laten zien hoe je dit principe in praktijk kunt brengen. Die verhalen komen enerzijds vanuit een centrale spreekbuis, anderzijds stromen ze via een waterval van organisatie­ lagen naar alle uithoeken van de hogeschool. • Cultuur Excelleren in talentontwikkeling vraagt om een ambitieuze cultuur. Die cultuurverandering beginnen we op domeinniveau, aan de hand van voorbeelden van ambitieuze docenten en succesvolle studenten, maar vindt ook plaats op corporate niveau, via onder andere P&Ocycli, projecten en programma’s.

Strategische doelen HvA

Creating tomorrow Door studenten te stimuleren en hen telkens nieuwe uitdagingen te bieden, bouwen onze afgestudeerden mee aan de toekomst van het beroepenveld. • Creating tomorrow Creating tomorrow is de slogan waarmee we ons aan de buitenwacht presenteren: de HvA als toekomstgerichte innovatieve onderwijs- en onderzoeksinstelling. • Kwalitatief marktleiderschap De HvA straalt in haar communicatie kwalitatief marktleiderschap uit. We willen aan de hand van praktijkvoorbeelden laten zien dat we innovatief zijn en vooroplopen bij onderwijs, onderzoek en valorisatie. Daarbij passen inspirerende campagnes, verhalen en communicatie die duidelijk maken dat de HvA de voorwaarden schept om aan ambitieuze oplossingen te werken. Dat betekent dat we veel van onszelf en onze studenten vragen. Het is de opdracht aan de opleidingen, de organisatie en de communicatieverantwoordelijken om daar zichtbaar invulling aan te geven. • Reputatiemanagement Elke twee jaar wordt het merkbeeld van de HvA bij stakeholders gemeten, om zo gedurende de planperiode te kunnen vaststellen of de HvA beter scoort op elementen als bekendheid, waardering en kwaliteit. Als scores aanleiding geven tot bezorgdheid volgt overleg met de eindverantwoordelijken en wordt de communicatie zo nodig bijgesteld.

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014 scoren we: in de tweejaarlijkse effect­ metingen hoger op bekendheidsaspecten; in de tweejaarlijkse effect­ metingen hoger op waarderingsaspecten; in nationale en (nog te ontwikkelen) internationale rankings hoger en communiceren we hier actief over.

39


3

Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Betrouwbare en duurzame dienstverlening De HvA stelt de student centraal en geeft hem of haar optimale begeleiding. Alle medewerkers dragen daaraan bij, zowel vanuit de ondersteunende diensten als vanuit onderwijs en onderzoek. De HvA biedt in 2014 een betrouwbare en duurzame dienstverlening, toegesneden op de brede variëteit in onderwijs en onderzoek, uitgevoerd tegen zo laag mogelijke kosten, met een zo groot mogelijke effectiviteit en in optimale samen­ werking met de UvA.

Basisdienstverlening vereist kwaliteitsimpuls De kwaliteit van de dienstverlening aan studenten en medewerkers verdient versterking. De afgelopen jaren zijn de nodige stappen gezet en er is nog veel werk te verzetten. De betrokkenheid van de dienst­ verlenende eenheden bij het onderwijs en onderzoek moet de komende jaren verder toenemen en het is noodzakelijk dat de betrouwbaarheid verbetert. Binnen de HvA zal efficiënter gewerkt moeten worden om de interne bureaucratie te verminderen. De gemeenschappelijke diensten en de medewerkers in de ondersteuning bij de domeinen kunnen dat niet alleen. Dit vereist steun vanuit het College van Bestuur, de domeinvoorzitters en de opleidingsmanagers. Het op een hoger niveau brengen van de ‘organisatiekwaliteit’ van de HvA is een harde voorwaarde om beter te presteren op vergroting van studie­ succes, praktijkgericht onderzoek

40 | HvA Instellingsplan 2011-2014


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

en professionalisering van het personeel. Alleen zo kan de HvA erin slagen om de waardering van studenten, medewerkers en bedrijven te vergroten. Om de HvA beter te laten functioneren is het belangrijk de gegevensverzameling en de informatieontsluiting te verbeteren. De komende jaren staan complexe projecten op stapel; zowel de Amstelcampus als projecten op het gebied van ICT. De uitrol van het nieuwe studenteninformatiesysteem vraagt de komende jaren de volledige aandacht om het binnen budget te realiseren. Daarnaast het beschikbaar krijgen van HvA-data als bron van managementinformatie, de nieuwe HvA-werkplek en de digitale leer- en werkomgeving voor studenten en docenten. Harmonisatie binnen de HvA is noodzakelijk. Betere benutting van bestaande informatiesystemen gaat voor investering in nieuwe. Leidend daarbij is de integratie en vereenvoudiging van processen. Uitgaan van de vraag De ondersteunende diensten voegen zich naar de vraag van studenten en docenten. De dienstverlening ondersteunt studenten bij hun studie, en docenten en medewerkers bij hun werk. Door de invoering van Activity Based Costing (ABC) kunnen wij de kosten beter beheersen en verminderen. Serviceniveauovereenkomsten tussen leveranciers en afnemers van diensten gaan tot de reguliere bedrijfsvoering behoren.

Strategische doelen HvA

Efficiënt en effectief We werken aan een bedrijfsvoering die het primaire proces effectief en efficiënt ondersteunt. Gedurende de looptijd van dit instellingsplan worden de werkprocessen van de HvA op orde gebracht en beter op elkaar afgestemd. Deze processen vinden plaats in centrale en decentrale organisatieonderdelen, zowel in de lijn- als in de staforganisatie. De overhead is in 2014 flexibeler dan nu, zowel in de centrale organisatie als in de domeinen. Organisatieveranderingen kunnen dan gemakkelijker worden gevolgd door aanpassingen in de bedrijfsvoering. Lean and mean vraagt om een efficiëntere werkwijze en investe­ ringen in IT. Samenwerking met de Universiteit van Amsterdam Studenten en medewerkers kunnen profiteren van de samenwerking tussen HvA en UvA in hun bedrijfsvoering. Op bepaalde punten kunnen de ondersteunende diensten hierdoor effectiever en efficiënter worden geleverd.

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: is de tevredenheid onder studenten over de onderwijsen onderzoeksorganisatie en faciliteiten gestegen ten opzichte van 2010; is de tevredenheid van medewerkers over de dienstverlening gestegen; heeft de samenwerking van de servicediensten van UvA en HvA geleid tot behoud en vergroting van de kwaliteit van de dienstverlening en een grotere efficiëntie op langere termijn.

41


4

Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Doelgerichte campusinfrastructuur Elke locatie van de HvA is een moderne, duurzame en open campus met alle ruimte voor innovatie en voor ontmoetingen met elkaar en de omringende wereld. De HvA is straks op vier campussen gehuisvest: 1. de multidisciplinaire Amstelcampus, verreweg de grootste met circa 28.000 studenten; 2. de op het bedrijfsleven gerichte Fraijlemaborg in Zuid-Oost; 3. de gezondheidscampus bij het Academisch Medisch Centrum (AMC); 4. de sport­campus in Osdorp. Iedere locatie heeft een eigen karakter, maar ze zijn alle vier herkenbaar als HvA-campus en dragen bij aan de uitstraling van de HvA.

42 | HvA Instellingsplan 2011-2014


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Betaalbare huisvesting De HvA kiest voor een op de toekomst gerichte en betaalbare huisvesting. Onderwijs en onderzoek staan voorop en betere faciliteiten staan ten dienste van de vergroting van studiesucces, beter onderzoek en meer professionele docenten. Voor de sturing op de huisvesting hanteert de HvA vier indicatoren. De huisvesting moet passen bij de lange termijn groei van het aantal studenten, het mag niet ten koste gaan van onderwijs en onderzoek, het moet betaalbaar zijn en het sluit aan bij de visie op onderwijs en onderzoek van de HvA. Daartoe heeft de HvA inmiddels een normenstelstel ontwikkeld, zowel wat betreft de beschikbaar te stellen ruimte als wat betreft het kosten­ plafond. Over meerdere jaren gemeten zal structureel ca. 12% van de externe baten van de HvA aan kosten voor huisvesting worden besteed. De campus als place to learn (24/7) Elke campus is een stimulerende omgeving. De (binnen)pleinen, leercentra en studielandschappen zijn inspirerende ruimtes, uitgerust met moderne digitale middelen en geheel afgestemd op de wensen van studenten en medewerkers. Kenmerken van de HvA-campus zijn duurzaamheid, buurtparticipatie en de energieke sfeer van een stad die nooit slaapt. De openbare ruimtes van de Amstelcampus zijn 24/7 toegankelijk. Binnen elke campus vindt kennis­ uitwisseling plaats. Er zijn regelmatig culturele, educatieve en sportieve ontmoetingen, zoals het Amstel­ campusfestival. Ook buurtbewoners en mensen uit de stad en de regio zijn daarbij van harte welkom.

Strategische doelen HvA

De campus als centrum van de buurt Elke HvA-campus is een spil in het netwerk van regionale kennispartners. Onderzoeksresultaten willen we laten zien. We organiseren kennis­ congressen met het MKB en maatschappelijke activiteiten voor de stad. We willen het gebied rond het Weesperplein verder ontwikkelen tot een aantrekkelijk ‘kenniskwartier’ in het hart van Amsterdam, in nauwe samenwerking met de gemeente en de UvA, die vlak bij het Weesperplein het Roeterseiland herontwikkelt. De band met de buurt wordt actief geregisseerd.

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: worden bouwprojecten binnen de gestelde tijd en binnen de beschikbare budgetten gerealiseerd; vindt de ontwikkeling van de campussen plaats in nauwe samenspraak met de toekomstige gebruikers wat leidt tot (ICT-)infrastructuur die nauw aansluit bij de wensen van studenten en medewerkers; is de inzet maximaal om, binnen de gegeven kaders, 9000 studentenwoningen in Amsterdam te realiseren, waarvan 3000 voor internationale studenten.

43


5

Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Duurzaamheid De HvA wil een duurzame instelling zijn. We willen aansluiten bij de huidige behoeften van medewerkers en studenten, maar het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien niet in gevaar brengen. Bovendien willen we onze studenten tijdens hun opleiding in aanraking brengen met het thema duurzaamheid.

44 | HvA Instellingsplan 2011-2014


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Duurzaam onderwijs en onderzoek In alle onderwijsprogramma’s en in het onderzoek krijgt duurzaamheid een plek. Bij het Domein Techniek vindt al onderzoek plaats naar duurzame toepassingen van energie­ gebruik. Bij andere domeinen wordt duurzaamheid een aandachtspunt bij de ontwikkeling van de onderzoeksprogramma’s. In de convenanten zal een aparte paragraaf worden besteed aan duurzaamheid. Minder energie, minder uitstoot Een duurzame bedrijfsvoering vraagt onder andere om duurzame energie, huisvesting en inkoop. Omdat de HvA een grote organisatie is, kan alleen al het verduurzamen van de bedrijfsvoering veel winst opleveren. Per domein en dienst wordt een aanpak geformuleerd. In eerste instantie gaat het steeds om zes punten: • bouwen en verbouwen; • gebouwbeheer; • energiebeleid; • vervoersbeleid; • inkopen en verbruiken; • bewustwording.

Strategische doelen HvA

De Taskforce Duurzame Bedrijfsvoering HvA en UvA gaat verder aan de slag met duurzaamheid in de bedrijfsvoering. Deze taskforce richt het beleid in en maakt een veranderprogramma om medewerkers en studenten bewust te maken van het belang van duurzaamheid. De HvA heeft zich aan de volgende duurzaamheidsdoelstellingen gecommitteerd: • 30% energie-efficiency verbetering in 2020 t.o.v. 2005 in het kader van de meerjarenafspraken over energie-efficiency (MJA 3); • 40% CO2-reductie in 2025 ten opzichte van 1990; • 50% duurzaam inkopen in 2012.

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: is de CO2-uitstoot gereduceerd met tenminste 3% per jaar (peiljaar 2010); is het energieverbruik van alle HvA gebouwen verminderd met 2% per jaar (peiljaar 2005); worden bij 100% van alle inkopen (Europese aan­ bestedingen en meervoudige offertetrajecten de criteria van Senter Novem toegepast.

45


6

Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA

Financiën Een solide financieel beleid is een randvoorwaarde om onze strategische doelen te realiseren. Door externe ontwikkelingen liggen ook hier uitdagingen voor de HvA. De belangrijkste zijn de veranderde rijksbekostiging en de mogelijk verder stijgende studentenaantallen. In ons financieel beleid houden we rekening met het nieuwe bekostigingsmodel van de rijksoverheid. Een stijgend studentenaantal zal invloed hebben op de financiële positie van de HvA. Ondanks de veranderende omstandigheden willen we een gezonde financiële basis blijven garanderen.

46 | HvA Instellingsplan 2011-2014


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Eerst vertrouwen, dan verantwoorden De HvA wil verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. Om het principe ‘vertrouwen vooraf, verantwoording achteraf’ beter te kunnen toepassen wordt de Planning & Control-cyclus duidelijker ingericht en worden de (financiële) rapportages transparanter gemaakt. Een goed ingerichte P&C-cyclus, gebaseerd op verantwoordelijkheid en verantwoording, leidt tot een sterke positie qua solvabiliteit en liquiditeit.

Beleidsmatig de middelen toedelen Voor de toedeling van de financiële middelen aan de organisatieonder­ delen stellen we beleidsmatige criteria op. Tegelijkertijd leggen we de budgetverantwoordelijkheid laag in de organisatie. Daarbij hoort een goed verantwoordingsproces en een cultuur waarin verantwoording afleggen vanzelfsprekend is. In de allocatie wordt een goede balans gevonden tussen de toewijzing van middelen voor onderwijs en bedrijfsvoering (bijvoorbeeld huisvesting en ICT).

Control De HvA vindt een goede beheersing van alle bedrijfsprocessen van belang. Daarom start de HvA met een traject dat is gericht op versterking van de control op alle niveaus van de organisatie. In de komende jaren is het de bedoeling het niveau van control verder te ontwikkelen. Medewerkers werken op alle niveaus samen voor het borgen van een goede bedrijfsvoering en van adequaat financieel inzicht.

Meer kennisvalorisatie en contractonderzoek Om het onderzoek verder uit te bouwen zijn meer middelen nodig. Om daarvoor niet alleen afhankelijk te zijn van de financiële middelen van de overheid, zullen we op zoek gaan naar meer externe financiering door andere partijen te interesseren voor de onderzoeksprogramma’s van de HvA (contractonderzoek). Randvoorwaarde voor contract­ onderzoek is dat dit onderzoek kostendekkend is.

Strategische middelen HvA

Streefwaarden In 2014: is de organisatie in control (niveau ‘management control’) en is er vanaf 2012 sprake van een sluitende meerjarige exploitatie­ begroting voor onderwijs en onderzoek; is het financieel resultaat uit contractonderwijs en -onderzoek toegenomen met tenminste 10% t.o.v. 2010; is een nieuw intern allocatiemodel geïntroduceerd.

47


Inhoud

Toekomstvisie UvA-HvA

Strategische doelen HvA

Strategische middelen HvA


Hogeschool van Amsterdam - Instellingsplan 2011-2014, HvA