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LLO OQ QU UE EE ES ST TU UD DIIA A LLA AA AD DM MIIN NIIS ST TR RA AC CIIÓ ÓN N IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES El mundo de hoy es una sociedad basada en organizaciones. Son ejemplos de organizaciones: los Bancos, las Compañías de Seguros, las Administradoras de Fondo de Pensiones (AFP), las empresas extractivas, comerciales e industriales, las compañías de transporte aéreo, etc. Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen en un momento determinado y son creadas con la finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la sociedad o de una parte de ella. Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que funciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera organización tanto a la entidad mayor como a las menores que dependen de aquella. Por ejemplo: una gran corporación multinacional o transnacional integrada por las empresas u organizaciones filiales que funcionan en cada país, el estado constituido por los ministerios y demás organismos, los grandes organismos internacionales, etc. El papel de las organizaciones, su rol o función social ha sido clave en el avance de la civilización. En su seno, se han incrementado las ofertas de bienes y servicios, se han desarrollado ideologías empresariales u organizacionales, se ha inducido a la especialización, y, profesionalización, se han distribuido poder y oportunidades, se han aplicado, descubierto y difundido nuevas tecnologías con aportes importantes en el avance de todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de vida y se ha contribuido al bienestar. Pero aún resta mucho para que los grandes males de la civilización se remedien y para que se creen condiciones con el fin de erradicar la pobreza, la marginación y la falta de oportunidades, que permiten un desarrollo individual justo, equitativo, sostenido y sin discriminación alguna. Es así, que las organizaciones se han convertido en esenciales para la sociedad. La sociedad en todos los países se ha convertido en una sociedad de organizaciones, en la cual la mayoría de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización. He aquí la importancia de las organizaciones.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS ORGANIZACIONES Las características fundamentales tal como sigue a continuación: 1.

Es un grupo humano con caracteres de Institución Social.

2.

Es centro de esta Institución Social, un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes. El

sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y su racionalidad, y crea expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de la organización.

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3.

El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La estructura

es el carácter relativamente estable en el tiempo. 4.

Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación, y el

grado de cooperación que le acuerden sus miembros variaran según el tipo de organización. 5.

Sus características, comportamiento y objetos son profundamente incididos por las características del

medio económico, político, social, etc. donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio; es determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio. 6.

Como Institución Social, en la cual sus miembros tienen un comportamiento finalista; esto quiere decir que

tratan de alcanzar metas comunes sujetas a restricciones también comunes. 7.

Dentro de este grupo existe la posibilidad de rotación, intercambio y sustitución de cualquiera de los

miembros. 8.

Esta Institución Social no persigue exclusivamente fines de lucro, sino que las que lo hacen son sólo un

tipo entre las muchas organizaciones existentes.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES Según el autor Henry Mintzberg presenta a la organización constituida por cinco (05) partes básicas: El núcleo operativo, la cumbre estratégica, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo.

1. El Núcleo Operativo El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros – los operarios – que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro (4) funciones principales: a)

Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una fábrica, el departamento de compras

adquiere las materias primas, y el departamento de recepción las recibe en la puerta. b)

Transforman los insumos en producción, algunas organizaciones transforman materias primas, por

ejemplo, talando árboles y convirtiéndolos en pulpa y luego en papel. Otras transforman partes individuales en unidades completas, por ejemplo, armando máquinas de escribir y aún otras transforman información o gente, escribiendo informes de consulta, educando alumnos, cortando el cabello o curando enfermedades. c)

Distribuyen las producciones, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del proceso

de transformación. d)

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción, por ejemplo, efectuando el

mantenimiento de las máquinas operadoras e inventariando las materias primas.

2. La Cumbre Estratégica Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (el director general, presidente, superintendente) y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están incluidos aquí aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (consultivos). |ADMINISTRACIÓN I

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La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que de otra forman tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: Una es la de supervisión directa. El segundo es la administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente. Los gerentes de la cumbre estratégica deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organización, desarrollando contactos de alto nivel para la organización y probándolos para información, negociando acuerdos importantes con grupos externos, y a veces sirviendo como figuras, cumpliendo con obligaciones de ceremonias como recibir a clientes importantes. El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. La formulación de la estrategia por lo tanto involucra la interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales (estrategias) para tratar con él, tratando de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente sin quebrantar a la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción, y ciclos relativamente largos de toma de decisiones.

3. La Línea Media Está constituida por la personas que se sitúan como directores de áreas específicas (por debajo de la cumbre estratégica) y que va hasta los capataces o supervisores de línea, en tanto tengan alguna autoridad formal. Cumplen con los roles de director general, pero en el ámbito de su unidad o sector.

4. La Tecnoestructura Está constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional – pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Así, la tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivos. En la tecnoestructura están los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental. Los analistas de control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacían los gerentes. Podemos distinguir tres (3) tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de estandarización:

a.

Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de trabajo.

b.

Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones; y

c.

Analistas de personal, quienes estandarizan destreza (aunque la mayor parte de esta estandarización

tiene lugar fuera de la organización, antes de que los trabajadores sean contratados). |ADMINISTRACIÓN I

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5. El Staff de Apoyo Está formado por un conjunto de sectores cuya función es brindar apoyo a la organización, fuera del trabajo operativo. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores de este servicio.

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES El entorno, denominado también contexto o ambiente, es todo aquello que rodea externamente una organización y dentro del cual ésta se halla inserta. La organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el entorno influya internamente en lo que sucede en la organización. Como el entorno es vasto y complejo, puede analizarse en dos (02) segmentos: El ambiente general (macroentorno) y el ambiente específico o particular (microentorno).

1. El Ambiente General Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes en todas las organizaciones, las principales son: 1.

Condiciones Políticas: Son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional, departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones.

2.

Condiciones Legales: Constituidas por la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándoles o imponiéndoles restricciones a sus operaciones.

3.

Condiciones Económicas: Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo económico, por un lado o la recesión económica, por otro, como por ejemplo: la inflación, la balanza de pagos del país y la distribución de la renta interna, etc.

4.

Condiciones Demográficas: Son aspectos que determinan las características de los mercados actuales y futuro de las organizaciones, como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad.

5.

Condiciones Ecológicas: En el caso de las organizaciones existe la llamada ecología social; las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones, etc.

6.

Condiciones Tecnológicas: El desarrollo tecnológico que ocurre en unas organizaciones influyen en las otras, principalmente cuando se trata de tecnología sujeta a innovaciones, o sea, tecnología dinámica y de

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futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.

2. El Ambiente Específico o Particular Denominado también microentorno. Es el ambiente más próximo e inmediato a cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Esta constituido por: 1.

Proveedores de Insumos: Proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita para trabajar, tales como recursos materiales (proveedores de materias primas), recursos financieros (proveedores de capital), recursos humanos, etc.

2.

Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización.

3.

Competidores: Cada organización no está sola ni existe en el vacío, sino que disputa con otras organizaciones los mismos recursos (insumos) y los mismos clientes de sus productos, he ahí donde surge la competencia empresarial.

4.

Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.

TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES La tipología de las organizaciones se refiere a la categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes. Las organizaciones se clasifican en: 1.

Según la forma de integración del capital: 

2.

3.

Privadas

Estatales

Mixtas

Según sus fines u objetivos: 

Con fines de lucro (las empresas)

Sin fines de lucro (comunitarios, religiosos, culturales, políticos, deportivos, etc.)

Según su forma jurídica: 

Unipersonal

Colegiada o Institucionalizada (Anónima, Civil, de Responsabilidad Limitada, Colectiva, Cooperativa, de Capital e industria).

4.

Según el origen de su capital: 

5.

Nacional

Extranjera

Mixta

Según su tamaño: 

Grandes

Pequeñas

Mediana

Micro empresas

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LLO OQ QU UE EE ES S LLA AA AD DM MIIN NIIS ST TR RA AC CIIÓ ÓN N

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? La Administración es una disciplina científica y una tecnología. Estos es, una ciencia que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones, y también un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de organizaciones.

He aquí Administración:

algunas

definiciones

dadas

por

los

principales

autores

en

 E.F.L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.  Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.  Koontz and O’Donnell: “La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.  Henry Fayol:(considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

¿CUÁL ES EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN? El objeto de la Administración es la propia actividad organizacional. Inicialmente, el objeto de la Administración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y más adelante, a todo tipo de organización humana, pasando gradualmente a involucrar también el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN |ADMINISTRACIÓN I

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Bastan los siguientes hechos para demostrarla: 1.

La Administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

2.

Para las grandes empresas, la administración es indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, es quizá, donde la función administrativa puede aislarse mejor de las demás.

3.

Para las empresas pequeñas y medianas, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, mano de obra, etc. en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

4.

La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia actualmente en el campo económico social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN La tarea básica de la Administración es hacer las cosas a través de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organización humana se busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. Además, la tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes: 

Crecimiento de las Organizaciones: Las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el volumen de sus operaciones.

Competencia más aguda: A medida que aumentan los mercados y los negocios crecen también los riesgos en la actividad organizaciones, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor será el más demandado.

Sofisticación de la tecnología: La tecnología proporcionará una eficiencia y precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan planeación y creatividad, por lo que la tecnología no sólo introducirá nuevos procesos e instrumentos, sino que esta modificando las estructuras de la empresas de hoy en día, así como el comportamiento de las organizaciones.

Internacionalización de los negocios: El esfuerzo de exportar, la creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros en un fenómeno de moda hoy día.

PRIMERAS CONTRIBUCIONES A LA ADMINISTRACIÓN Muchos escritos e ideas relacionados con la Administración datan de la antigüedad. Entre ellos figuran las escrituras de los egipcios, griegos y los romanos, así como también existe la experiencia y la práctica administrativas de la Iglesia Católica y organizaciones militares.

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A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada “ciencia de la administración” solamente surgió en el despuntar del siglo XX, como un acontecimiento histórico de la mayor trascendencia., pues solamente a partir de este siglo pasó por fases de desarrollo de notable pujanza e innovación. En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respectos a la administración. Uno era americano Frederick Taylor y el otro europeo Henry Farol, las ideas de ambos constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo.

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FREDERICK TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nació en los Estados Unidos en el seno de una familia acomodada.” Después de trabajar durante cuatro años como aprendiz de mecánico en una pequeña empresa, ingresó en 1878 como obrero en la fábrica Midvale Steel (época en la cual se recibió de ingeniero) donde hizo una rápida carrera hasta convertirse precisamente en Ingeniero de la empresa. A partir de 1889 comenzó a trabajar como asesor, siendo uno de sus trabajos más conocidos, el realizado para la Bethlehem Steel Co.

Aplicó las ciencias exactas en forma metódica para resolver los problemas de fábrica.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La Administración Científica fue iniciada por el Ing. Norteamericano Frederick W. Taylor aproximadamente en 1900. Surge como una respuesta a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esa época lo requerían. Esta administración conduce a la empresa a un desempeño de eficiencia fabril. Se sostiene que a través de la Organización Racional del Trabajo del Operario se logra aumentar la eficiencia de la industria (fábrica).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

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Principio de la Preparación / Planeación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Principio del Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Principio de la Ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Además de los cuatro principios antes explicados, se pueden considerar otros principios que Taylor enunció en forma dispersa, y que se consideran también como principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo, que son: 1.

Análisis del Trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos Esto es, el estudio minucioso del trabajo del operario para lograr estandarizar el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución.

2.

Estudio de la Fatiga Humana Con ello se pretende eliminar todos aquellos movimientos que produzcan fatiga y que están o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta,

3.

División del Trabajo y Especialización del Obrero Significa que a cada operario se le limita a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples, esto de acuerdo también al número de obreros y recursos de la empresa.

4.

Diseño de Cargos y Tareas Diseñar un cargo es especificar su contenido (tarea), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes, para esto se establecerán los requisitos que se demande para ocupar el puesto.

El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren, las cuales requieren habilidades similares y períodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. En la Administración Científica se opta por la simplificación en el diseño de los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador. |ADMINISTRACIÓN I

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1.

Selección Científica Se refiere a que hay que seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas, es decir ubicar a la persona idónea.

2.

Entrenamiento a los trabajadores Cada obrero es entrenado en el método de trabajo preestablecido, o sea, en la manera de ejecutar la tarea específica, para desempeñar eficientemente las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior.

3.

Incentivos Salariales y Premios por Producción Se sustituye el concepto de remuneración basada en el tiempo (por mes, por día o por hora), por el de remuneración basada en la producción de cada obrero (por pieza, por ejemplo). El obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. La producción individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remunera conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza se incrementa con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumenta a medida que se eleva la eficiencia del obrero.

4.

Concepto de “Homo Economicus” Con la Administración Científica, se implantó el concepto de Homo Economicus (Hombre económico). Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas económicas y materiales. Así, las recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea capaz de lograr para obtener una mayor ganancia.

5.

Condiciones de Trabajo Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia.

6.

La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción.

La distribución física de las máquinas y equipos.

El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, etc.

Estandarización Es un elemento importante en la obtención de la eficiencia; puede conducir a la simplificación en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

7.

Supervisión Funcional Esto es, la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado, en determinada área y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados.

Con la Administración Científica se da una repartición de responsabilidades: |ADMINISTRACIÓN I

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La Gerencia: Se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo)

La Supervisión: Asistencia continua al trabajador durante la producción.

El Trabajador: Se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo. 

La Gerencia

La Supervisión

El Trabajador

La Empresa según la Administración Científica

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T TE EO OR RÍÍA AC CLLÁ ÁS SIIC CA AD DE E LLA AA AD DM MIIN NIIS ST TR RA AC CIIÓ ÓN N HENRY FAYOL (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA La Administración Clásica surgió en Francia con Henry Farol y, rápidamente se difundió por Europa y el resto del mundo. Conduce a la organización a un desempeño eficiente. En esta administración se sostiene que a través de la racionalización de la estructura de la organización se logra aumentar la eficiencia (*) de la misma. La Administración Clásica concibe la organización como una estructura, como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA Precisa que toda empresa cumple seis (6) funciones: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes y de servicios de la empresa. (*) Eficiencia: Capacidad para hacer correctamente las cosas: |ADMINISTRACIÓN I

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2. Funciones Comerciales: Determinado por la compra, venta o el intercambio de bienes y servicios. 3. Funciones Financieras: Dada por la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Sujeta a la protección y preservación de los bienes y de las personas. 5. Funciones Contables: Aquí se desarrolla los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas. En donde las funciones administrativas son: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar (Funciones del Administrador).  Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.  Organizar: Construir tanto la estructura material como social de la empresa. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

 Dirigir: Guiar y orientar al personal.  Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.  Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Estos son los elementos del Acto de Administrar que constituyen el llamado “Proceso Administrativo” y que se encuentran en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o área

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA La Administración Clásica plantea que el desarrollo de las funciones administrativas se enmarque dentro de los siguientes principios generales de la administración: 1.

División del Trabajo: Es el principio de la especialización necesaria para aumentar la eficiencia.

Especializar el trabajo por función, proceso, clientela, localización geográfica – a nivel de órganos que componen la organización, esto es con las divisiones, departamentos, secciones, etc. Pueden darse en 2 direcciones: 

Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad – grados de autoridad: total, divisional, departamental, seccional, etc.

Horizontalmente, según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organización.

2.

Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre si.

3.

Disciplina: Respeto a los acuerdos establecidos.

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4.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5.

Unidad de Dirección: Es el establecimiento de un jefe, y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

6.

Subordinación del interés particular al interés general: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7.

Remuneración del Personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.

8.

Centralización: Debe haber una concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización, de acuerdo a ciertas decisiones de trascendencia para toda la organización.

9.

Jerarquía: Debe existir una línea de autoridad. Toda orden pasa por todos los escalones hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada.

10. Orden: Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: Es decir haber amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad del Personal: Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor. La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. 13. Iniciativa: Hay que promover la iniciativa del personal, es decir brindar libertad. 14. La unión del personal: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

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T TE EO OR RÍÍA AD DE E LLA AS SR RE ELLA AC CIIO ON NE ES SH HU UM MA AN NA AS S Administración Humanística ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN HUMANÍSTICA La Administración Humanística nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo. Surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Conduce a la organización a un desempeño eficiente. En ella se sostiene que a través de una adecuada satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se logra aumentar la eficiencia de la empresa u organización. Por lo que la Administración Humanista hace énfasis en los individuos (personas) y su grupo social.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN HUMANÍSTICAS Entre los principios básicos de la Administración Humanística se puede mencionar los siguientes: 1.

El nivel de producción es resultante de la integración social

2.

El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Cuanto

más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir. Si el trabajador no está integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia. 3.

El comportamiento social de los trabajadores.

4.

El comportamiento de los trabajadores está significativamente influenciado por las normas (+ o -) y los

valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. El poder de grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores (uno a uno). Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujeto a las influencias sociales de esos grupos. Ellos no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, a sus normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales, cuyas actitudes son influenciadas por códigos de conducta grupal. 5.

Las recompensas y sanciones sociales

6.

Las recompensas y las sanciones sociales (no económicas) influyen significativamente en el

comportamiento de los trabajadores. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden decisivamente en la motivación y la felicidad del trabajador. 7.

Los grupos informales

8.

La empresa es vista como una organización social compuesta por diversos grupos sociales informales,

cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de ésta o sea, con los propósitos y estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces están en contraposición de la organización formal establecida por la dirección. Tales grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante va asimilándolos e integrándolos en sus actitudes y comportamientos. |ADMINISTRACIÓN I

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9.

Las relaciones humanas

10. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo, a su vez, muy influido por sus semejantes. Cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar, con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas. Su comportamiento está influenciado por el ambiente y por las diversas actitudes y normas informales existentes en los diversos grupos. 11. La importancia del contenido del cargo 12. Se verificó que el contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia. 13. El énfasis en los aspectos emocionales 14. Los elementos emocionales no planeados y aún irracionales del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para la Administración Humanística.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE George Elton Mayo Nacido (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y director del centro de investigaciones sociales de la Escuela de Harvard. Fue el coordinador de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada "Western Electric" situada en Chicago, se tomó la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la iluminación, la higiene, el ruido, reducción de jornada, etc. en el aspecto productivo en la empresa.

Primera fase de la experiencia de Hawthorne 2 grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, fueron escogidas para la experiencia: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Verificaron, la existencia de otras variables difíciles de ser aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el psicológico: las obreras reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de iluminación aumentaba y, menos cuando disminuía. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas. Extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos fisiológicos.

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Segunda fase de la experiencia de Hawthorne Fueron seleccionadas y convocadas 6 jóvenes de nivel medio: 5 jóvenes montaban los relés, mientras que la 6ª suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento. Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tenía un supervisor común, pero contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobación.  1er periodo: Se registró la producción de c/ obrera en su área original de servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se comparo con el de los demás periodos.  2do periodo: Se aisló el grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo y midiéndose el ritmo de producción.  3er periodo: Se hizo una modificación en el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de producción de c/ joven se compensaban con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separó, el pago de las jóvenes del grupo experimental y, se verificó que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. Aumentó la producción.  4to periodo: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5’ de descanso a mitad de la mañana y a mitad de la tarde. Aumentó la producción.  5to periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a 10’ c/u. Aumentó al producción.  6to periodo: Se dieron 3 intervalos de 5’ por la mañana y otros 3 en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.  7mo periodo: Se pasó a 2 intervalos de 10’. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.  8vo periodo: El grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 hs, como el grupo de control. Aumentó la producción.  9no periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16 hs. La producción permaneció estable.  10mo periodo: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 hs. La producción aumentó.  11mo periodo: Se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.  12mo periodo: Se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente. Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes. La experiencia, llevó a algunas conclusiones: |ADMINISTRACIÓN I

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Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión laxa les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad;

El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo;

No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados que, debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo;

Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada;

El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase de la experiencia de Hawthorne Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, los investigadores, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada sabía de los factores determinantes de las actitudes de las obreras, con relación a la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia empresa. Se inició el programa de entrevistas en la fábrica. Este programa comprendía entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, y recibir sugerencias. Se creo en la empresa una División de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados. El sistema de entrevista sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida en la cual se permitían que los trabajadores hablasen libremente. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Esa organización informal se manifestó a través de: A.

Producción controlada por estándares que los propios obreros juzgaban como producción normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos;

B.

Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares y que eran considerados saboteadores;

C.

Expresión de que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción;

D.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta;

E.

Preocupaciones con relación a las promociones;

F.

Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al comportamiento de los obreros. |ADMINISTRACIÓN I

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A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos. Los investigadores notaron que, el obrero pretendía ser leal también a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa, podía ser motivo de cierto conflicto.

Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne Se escogió un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefónicas, que pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salariohora, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si la producción total aumentaba. Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de que alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo; informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción de un día se acreditase a otro día en que hubiese déficit, como también solicitaban pago por exceso e producción. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los más rápidos para "estabilizar" su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne 1.

El nivel de producción es resultante de la integración social: si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.

2.

El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.

3.

Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados.

4.

Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de comportamiento, sus objetivos,..

5.

Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas.

6.

La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia.

7.

El énfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación: el hombre no es motivado por estímulos económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

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T TE EO OR RÍÍA AD DE E LLA AA AD DM MIIN NIIS ST TR RA AC CIIÓ ÓN NN NE EO OC CLLÁ ÁS SIIC CA A La Administración Neoclásica es la reivindicación de la Administración Clásica debidamente actualizada y redimensionada para el nuevo modelo de empresas. Conduce a la organización a un desempeño eficiente y eficaz. En ella se sostiene que a través del desarrollo eficiente de las funciones administrativas se lograr aumentar la eficiencia(*) y eficacia(**).

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN NEOCLÁSICA La Administración Neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en la práctica de la administración (acción administrativa), o sea, en el desarrollo de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Dirección y Control, a cargo del Administrador. El desempeño de esas funciones básicas constituyen el llamado Proceso Administrativo. 1.

LA PLANEACIÓN: Figura como la 1ra función administrativa precisamente por ser la que sirve como base para las demás funciones. La planeación define a dónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué secuencia. Existen tres (3) niveles diferentes de planeación: 

Planeación Estratégica: Es la planeación más amplia de la organización. Sus principales características son:  Esta proyectada a largo plazo.  Cobija la empresa como una totalidad, abarca a todos los recursos y áreas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.  Es definida por el clima de la organización y corresponde al plan mayor, al cuál están subordinados todos los demás.

Planeación Táctica: Es la planeación efectuada a nivel de departamento. Sus principales características son:  Esta proyectada para el mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.  Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.

Planeación Operacional: Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad.  Esta proyectada para el corto plazo, para lo inmediato.  Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas.

2.

ORGANIZACIÓN: Es la 2da y consiste en agrupar las actividades necesarias para realizar lo que se planeó. La organización puede darse en tres (3) niveles diferentes:

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Organización a nivel global: Es la organización que abarca la empresa como una totalidad. En el denominada diseño organizacional.

Organización a nivel de departamento: Es el denominado diseño por departamento o simplemente departamentalización (por proceso, funciones, productos, servicios, localización geográfica, clientes, proyectos, etc.).

Organización a nivel de tareas y operaciones: Es la organización que enfoca cada tarea, actividad u operación, específicamente. Es denominado diseño de cargos o tareas.

3.

LA DIRECCIÓN: Constituye la 3ra función administrativa mediante la cual se propicia la realización de acciones dirigidas a la consecución de los objetivos de la organización, a través del ejercicio del mando, liderazgo, motivación y comunicación adecuada. Es la más compleja de las funciones administrativas por el hecho de influenciar a sus subordinados para que se comporten según las expectativas y consigan, así alcanzar los objetivos de la organización. Esta se da en tres (3) niveles: 

Dirección a nivel global: Es la dirección que abarca toda la empresa. Es la dirección propiamente dicha, que concierne al Presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

Dirección a nivel de departamento: Es la dirección que abarca cada departamento a unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal del medio campo, es decir, del plano intermedio. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

Dirección a nivel operacional: Es la dirección que orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión.

4.

EL CONTROL: Busca asegurar si lo que se planeó, organizó y dirigió, realmente cumplió los objetivos previstos. El control esta constituido por cuatro fases: 

Establecimiento de estándares: Los estándares representan el desempeño deseado. Pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o por medio de índice.

Observación del desempeño(resultado): La observación busca obtener información precisa sobre aquello que se está controlando.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Esto es para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparación del desempeño con el estándar establecido se |ADMINISTRACIÓN I

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hace, generalmente por medio de gráficas, informes, índices, porcentajes, medidas, estadística, etc. La comparación del desempeño con lo que se planteó, no busca sólo localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino también permitir la predicción de otros resultados posteriores y localizar dificultades, con el fin de crear condiciones para que las operaciones futuras puedan alcanzar mejores resultados.

Acción correctiva: Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo que se realice se haga de acuerdo con lo que se pretendía realizar.

El control puede darse en tres (3) niveles:  Control a nivel global: Es el control que abarca la empresa como una totalidad. Corresponde al nivel estratégico.

 Control a nivel de departamentos: Es el control que abarca cada departamento o unidad. Corresponde al nivel táctico.

 Control a nivel operacional: Es el control específico. Corresponde al nivel operacional de la empresa.

CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN: Ocurre cuando la autoridad es retenida y circunscrita a las manos de un ejecutivo máximo de la organización.

DESCENTRALIZACIÓN: Permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisión situados en los niveles jerárquicos inferiores.

Características de la Descentralización: a)

Tamaño de la organización.

b)

Tipo de negocio (ramo de actividad) de la organización.

c)

Tendencias económicas y políticas del país.

d)

Filosofía de la alta administración.

e)

Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.

f)

Facilidad de información que permita la toma de decisiones.

Ventajas y Desventajas de la Descentralización: VENTAJAS 

Los jefes están más cerca del punto donde se

DESVENTAJAS 

Falta de uniformidad en las decisiones. |ADMINISTRACIÓN I

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deben tomar las decisiones. 

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios.

Insuficiente

aprovechamiento

de

los

especialistas. 

Permite mejorar la calidad de las decisiones a

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

medida que su volumen y complejidad se reducen. 

Los gastos en trámites documentarios puede ser reducido.

Los gastos de coordinación se reducen por mayor autonomía para toma de decisiones.

Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más concientes de sus resultados.

Organización Centralizada

Organización Descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir.

DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA Cada empresa debe ser considerada bajo el punto de vista de la eficiencia y la eficacia, simultáneamente.

Eficiencia: Es una medida normativa de la utilización de los recursos en un proceso. Para la empresa es una relación técnica entre entradas y salidas, es decir entre costos y beneficios.

Eficacia: Es una medida normativa del alcance de resultados. Para la empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos (bienes o servicios)

EFICIENCIA

EFICACIA

Énfasis en los medios.

Énfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas.

Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas.

Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos.

Optimizar la utilización de los recursos.

Cumplir tareas y obligaciones.

Obtener resultados.

Entrenar a los subordinados.

Proporcionar eficacia a los subordinados.

Mantener las maquinas.

Máquinas disponibles.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

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ORGANIZACIÓN LINEAL Constituye la forma estructural más simple y más antigua. La denominación “lineal” se debe al hecho de que m entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su área, toda vez que las líneas de comunicaciones son rígidamente establecidas.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

ORGANIZACIÓN LÍNEA “STAFF” Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. Es el tipo de organización más empleado en la actualidad. En la organización línea “staff” existen órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) manteniendo relación entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos de “staff” prestan asesoría u servicios especializados.

COMITÉS Es un grupo de personas al que, como un grupo, se le entrega un asunto para estudiar. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité de otros instrumentos administrativos. El Comité es generalmente creado para analizar ciertos problemas que sobrepasan los límites o la competencia de uno o más órganos de la empresa.

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A AD DM MIIN NIIS ST TR RA AC CIIÓ ÓN NP PO OR RO OB BJJE ET TIIV VO OS S La Administración por Objetivos es un modelo administrativo que conduce a la organización a un desempeño eficaz. En ella se sostiene que a través del énfasis en los objetivos de la organización y en los resultados a ser alcanzados se logra aumentar la eficacia de la misma. La Administración por Objetivos es una técnica participativa de planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y; establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados, en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, haciendo un seguimiento (control) para luego proceder a las correcciones necesarias.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Podemos mencionar las siguientes: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación de los objetivos departamentales. 4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. 5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes. 6. Participación actuante de la dirección. 7. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS Objetivo: es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números.

En la fijación de objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos: a) La expresión “objetivo de la empresa”. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen necesidades personales, los cuales se desdoblan en objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos, aunque estos no siempre son idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

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Importancia de los Objetivos: 1)

Porque proporcionan a la organización una dirección precisa de una fin común.

2)

Incitan al trabajo en equipo.

3)

Sirven para verificar el valor de las metas y de los planes.

4)

Una mayor previsión del futuro.

5)

Permite orientar y prever los recursos para su distribución con criterio.

Objetivos más comunes de la Empresa Privada: 1)

Posición competitiva en el mercado.

2)

Innovación y creatividad en los productos.

3)

Productividad e índices de eficiencia.

4)

Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.

5)

Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.

6)

Responsabilidad pública y social de la empresa.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO Escogidos y fijado los objetivos organizacionales, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, para esto se debe establecer la estrategia empresarial así como las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

Estrategia: Es la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar los objetivos a largo plazo.

Táctica: Es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. ESTRATEGIA

 Envuelve la organización como una totalidad.  Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales.  Es orientada a largo plazo.  Decidido por la Alta Gerencia.

TÁCTICA

 Se refiere a cada departamento o unidad de la organización.  Permite alcanzar los objetivos departamentales.  Es orientada al mediano y corto plazo.  Es de responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad.

Comparación entre estrategia y táctica. |ADMINISTRACIÓN I

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Se refiere a la manera como una organización intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro (4) fases bien definidas: 1) Formulación de los objetivos organizacionales: La organización escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno. 2) Análisis externo de la organización: Es un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externar que rodean a la organización y que le imponen desafíos y oportunidades, lo que abarca: 

Los mercados atendidos por la organización, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

La competencia con los cuales se disputan los mismos clientes o los mismos recursos.

Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias políticas, etc.

3) Análisis interno de la organización: El análisis permite una evaluación de los puntos fuertes y débiles existentes en la organización, es decir las fortalezas y limitaciones que facilitan o impiden alcanzar los objetivos. Se debe tener en cuenta: 

Análisis de los recursos financieros, materiales, humanos, etc.

Análisis de la estructura organizacional (+ o -)

Evaluación del desempeño de la organización

4) Formulación de alternativas estratégicas: En base a lo anterior analizado, se formulan alternativa que permitan que la organización logre alcanzar sus objetivos.

PLANEACIÓN TÁCTICA: La planeación estratégica pasa a desglosarse en varios planes tácticos. Generalmente los principales planes tácticos se refieren a cuatro (4) áreas de acción: 1)

Planeación de la estructura de la organización.

2)

Planeación del desarrollo del producto - mercado

3)

Planeación de los recursos materiales, tecnológicos, humanos, financieros, etc.

4)

Planeación de las operaciones de la organización, relacionadas con la producción y la comercialización.

PROGRAMA DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS

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Un programa de ejecutivos debe tratar de las calificaciones necesarias de estos, además de su reclutamiento y selección, la clasificación y evaluación de cargo y estructura de salarios. En la evaluación de los resultados alcanzados, se identifica también el desarrollo potencial de cada ejecutivo, su entrenamiento y perfeccionamiento, así como también su esquema de recompensas salariales.

Necesidades de la Empresa

Necesidades del Ejecutivo

Fases del Programa de Desarrollo de Ejecutivos

Fijar metas para aclarar los objetivos del negocio.

“Dígame lo que esperan de mí”.

Plan de objetivos anuales e individuales.

Conseguir la mejor utilización de los recursos humanos.

“Denme la oportunidad de hacerlo”

Planeamiento de la organización. Remoción de barreras para la eficiencia.

Orientar los recursos humanos para alcanzar eficiencia

“Díganme cómo me estoy desempeñando”

Evaluación del desempeño.

Corregir desvíos en el desempeño de los ejecutivos.

“Oriéntenme cuando lo necesito”

Entrenamiento y Orientación

Retribuir el valor de la contribución individual.

“Páguenme de acuerdo con mi contribución”

Clasificación de cargos ejecutivos. Sistema de remuneración.

Garantizar el futuro del negocio.

“Favorezcan mi progreso”

Plan de sucesiones.

La interrelación de necesidades

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A AD DM MIIN NIIS ST TR RA AC CIIÓ ÓN ND DE ES SIIS ST TE EM MA AS S

En la Administración de Sistemas se sostiene que el enfoque sistémico es el que mejor permite un análisis, al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Con el advenimiento de la Teoría General de Sistemas, los tres (3) principios dominantes en casi todas las ciencias: El reduccionismo, el pensamiento analítico y el mecanicismo se sustituyeron por los principios opuestos: el expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología. Enfoque Clásico

Enfoque sistémico

Reduccionismo Pensamiento analítico Mecanicismo

Expansionismo Pensamiento sintético Teleología

La Revolución del Enfoque Sistémico 

Reduccionismo: Es el principio que se basa en la creencia de que todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples.

Pensamiento analítico: El concepto de división del trabajo y de especialización del operario son manifestaciones típicas del pensamiento analítico.

Mecanicismo: Es el principio que se basa en la relación simple de causa-efecto entre dos fenómenos.

Expansionismo: Su énfasis reside en centrarse en el todo.

Pensamiento sintético: Este pensamiento está más interesado en unir las cosas que en separarlas.

La Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento con finalidad de alcanzar objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS El sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción entre las partes, constituyendo un todo (el todo es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo. A continuación se presenta algunas organizaciones como sistemas abiertos: 1.

características

básicas

de

las

La organización está constituida por cinco (5) partes básicas: a)

Entrada (insumos) = Input: Provee materiales.

b) Proceso (procesamiento) = Throughput: En la producción de un resultado. |ADMINISTRACIÓN I

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c)

Salida (producto) = Output: Es el resultado del proceso.

d) Reatroalimentación (retroinformación) = Feedback: Comparar el producto con un criterio o un estándar previamente establecido. e)

Ambiente (entorno) = Environment: Es una constante interacción entre el sistema y el ambiente.

Si bien el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza para su supervivencia. 2.

Comportamiento previsible y no determinado en las organizaciones. Las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en su ambiente. El ambiente incluye variables desconocidas e incontroladas. Además que el comportamiento humano no es previsible. Por estas razones, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

3.

Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores.

4.

Interdependencia de las partes. La organización está constituida por partes menores, que guardan una interdependencia entre sí, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás.

5.

Estado de equilibrio. Para que la organización mantenga un estado de equilibrio su dirección debe ser constante, es decir la búsqueda de un mismo fin.

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