Fach
MAGAZIN f端r F端hrungskr辰fte
OKTOBER 2014
mitarbeitertypen
mitarbeiter besser verstehen und richtig f端hren
SOFORT-NUTZEN Sie erfahren • warum Sie mehr als jemals zuvor die Potenziale Ihrer Mitarbeiter freisetzen müssen. • warum der Begriff «Human Capital» weiterhin einen einseitigen Führungsstil begünstigt. • warum es so wichtig ist, Mitarbeiter als Menschentypen zu erkennen. • warum die entscheidende Frage für jedes Unternehmen lautet: Wie kann der Mitarbeiter sein Talent so einsetzen, dass daraus der bestmögliche Gewinn erwirtschaftet wird. Sie können • jeden Mitarbeiter einem der 16 Mitarbeitertypen zuordnen. • ein Anforderungsprofil erstellen, das Ihnen die typgerechte Führung erleichtert. • Ihren Führungsstil typgerecht ausrichten.
AUTORIN FACHMAGAZIN mitarbeitertypen Brigitte Miller Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert. Dabei hat sie stets einen offenen Blick, weil, beeinflusst von zwei Grundgedanken: «Man kann nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen» (Heraklit) und «Was gestern gut und richtig war, muss heute längst nicht mehr sein» (Unbekannt) sie immer weitere Handlungsoptionen entdecken möchte, die die eigenen Grenzen überschreiten lassen – um so das eigene Leben zu bereichern.
IMPRESSUM FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Unternehmer Forum Schweiz AG Zellerstrasse 58 | 8038 Zürich T 043 399 78 85 | Fax 043 399 78 80 info@unternehmerforum.ch | www.unternehmerforum.ch 2
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
INHALT
MITARBEITERTYPEN Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Der Begriff «Human Capital» kann in die Irre führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Denn Mitarbeiter sind auch Menschentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
… und diese wollen richtig eingesetzt werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Der Faktor «Mensch» wird für jedes Unternehmen immer wichtiger . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5 Gründe, die zum (weiteren) Umdenken anregen sollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Grund 1: Endlich Talente gezielt managen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Grund 2: Dem Fachkräftemangel entgegentreten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Grund 3: Konflikte mindern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Grund 4: Fluktuation senken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Grund 5: Top-Mitarbeiter anziehen und binden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Die 16 Mitarbeitertypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Erste Einschätzung vornehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Mitarbeitertypgruppe: Die Macher. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Der Extrovertierte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Der Aufsteiger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Das Alpha-Tier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Der Machtmensch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Mitarbeitertypgruppe: Die Denker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Der Kreative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Der Ingenieur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Der Introvertierte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Der Lernwillige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Mitarbeitertypgruppe: Die Zuarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Der Kontaktmensch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Der Zuverlässige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Der Angepasste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Der Pragmatiker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
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Mitarbeitertypgruppe: Die Problematischen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Der Pedant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Der Nörgler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Der Choleriker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Der Individualist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
… und wie Sie sie führen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Typgerecht einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Typgerecht delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Typgerecht fördern und entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Typgerecht motivieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Typgerecht kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Typgerecht in Teams verpacken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Fazit: Was der Mitarbeiter als Typ mitbringt, sollte er auch einbringen können . . . . . . . 33
Literaturempfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
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einleitung
Der Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft hat zu vielseitigen, oftmals auch komplexen Veränderungen in jedem Unternehmen geführt, bei dem sich das eigene Verständnis und (Selbst-)Bild des Unternehmens mitveränderte. Längst sind die Hierarchien flacher geworden, wird auf Flexibilität und Schnelligkeit gesetzt, sind Ideenreichtum und Innovationen gefragt, als auch eine interkulturelle Offenheit gefordert, um überhaupt auf dem globalisierten Markt bestehen zu können. Und obwohl all diese neuen Errungenschaften – sprich Veränderungsprozesse – oftmals nur dem Unternehmen zugeordnet werden, darf und sollte niemals dabei vergessen werden, wer denn hinter diesem abstrakten Begriff «Unternehmen» überhaupt steht: All die Menschen, die in ihm arbeiten und es zu dem machen, was das Unternehmen im Innen und Aussen repräsentiert. Der Mensch wird so zu einer entscheidenden (wenn nicht zu der entscheidenden) Ressource des Unternehmens. Eine Tatsache, die sich mehr und mehr in den Köpfen von Führungskräften und der Personalabteilung verankert hat. Denn der Wandel hat nicht allein das (Selbst-)Bild des Unternehmens geändert, sondern auch das Bild des Mitarbeiters. Der frühere Befehlsempfänger, bei dem neben Pflichterfüllung vor allem auch die Anwesenheit zählte, wurde längst abgelöst vom Unternehmer im Unternehmen. Damit stellen sich jedoch auch neue Anforderungen an jede Führungskraft. Sie müssen das Beste in Ihren Mitarbeitern freisetzen, um so deren Potenziale und Talente in das Unternehmen einfliessen zu lassen (oder anders ausgedrückt, um deren Potenziale und Talente für das Unternehmen anzuzapfen). Doch gerade hierbei stossen Sie mit Ihrem Führungsstil mehr denn je an Grenzen. Denn in einzelnen Situationen (wie bei der Delegation, der Teambildung oder beim Fördern eines Mitarbeiters) erzielen Sie, obwohl Sie als Führungskraft mit konkreten Fragen • Ist Mitarbeiter Schneider dieser Aufgabe gewachsen? • Wird Mitarbeiter Huber sich in der Teamarbeit bewähren? • Können Mitarbeiter Bauer und Mitarbeiterin Köhler zusammenarbeiten? • Auf welche Weise soll Mitarbeiter Vogt gefördert werden? • Wie kann Mitarbeiterin Obermaier am besten motiviert werden? den einzelnen Mitarbeiter im Fokus haben, für sich meist unzufriedenstellende Ergeb-nisse, obwohl Sie sich an erprobten Managementtechniken und neuesten Führungstrends orientieren. Eine Erfahrung wird Ihnen dabei nicht fremd sein: Ihr Führungsstil wird von einigen Mitarbeitern hervorragend angenommen, während bei anderen Mitarbeitern Probleme und Schwierigkeiten auftreten. Es scheint fast, als würden Sie diese Mitarbeiter nicht wirklich erreichen können, was natürlich auf deren Leistung und die Gesamtleistung im Team oder in der Abteilung Auswirkungen hat. Kaum verwunderlich, dass diese Widersprüchlichkeit wiederum Fragen, als auch oftmals Unverständnis, hervorruft: «Warum klappt es bei Mitarbeiter Bauer? Warum verweigert sich dagegen Mitarbeiter Daubner meinen Vorschlägen und Anweisungen?»
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Unsicherheit und Irritation sind nicht allein die Folge, die dann den Umgang mit diesem «problematischen» Mitarbeiter bestimmen. Vielmehr, hervorgerufen durch das Nichtverstehenkönnen der Ursache, kann der Führungsstil rauer werden, im schlimmsten Falle wird der Mitarbeiter «aufgegeben» – und damit ist der Mitarbeiter für das Unternehmen verloren.
Der Begriff «Human Capital» kann in die Irre führen Die Grenzen, an die, unabhängig davon, welcher Führungsstil angewandt wird, gestossen wird, sind mentale Grenzen. Denn der Blick und somit auch der Umgang mit dem jeweiligen Mitarbeiter werden natürlich durch das persönliche als auch allgemeingängige Denken innerhalb der Personalführung geprägt, das sich zwar auch innerhalb des Wandels verändert hat, aber dennoch eine Denkausrichtung verstärkt beibehalten hat. Die Begriffe, die sich während dieses Wandels geprägt und etabliert haben, definieren das Bild des Mitarbeiters im Unternehmen neu: «Human Capital» oder «Human Ressource» sind hierbei beliebte Anglizismen, die den Wert des Mitarbeiters auf eine neue Ebene heben – anscheinend. Denn der dahintersteckende Blickwinkel beleuchtet dabei meist nur einen einzigen Aspekt: Wie kann der Mitarbeiter als «Capital» bzw. als «Ressource» für das Unternehmen am meisten Gewinn erwirtschaften? Gegen diesen Blickwinkel wäre nichts einzuwenden, wenn dabei nicht weiterhin (wie fast zu Zeiten der Industrialisierung) der Mitarbeiter weitestgehend den Bedürfnissen des Unternehmens angepasst wird, d.h., der Mitarbeiter als Mensch muss sich seiner Funktion und seiner Position unterordnen, statt endlich seine Aufgabe und Position aus dem Können, den Talenten und den Potenzialen zu bestimmen und abzuleiten. Deshalb lautet die entscheidende Frage, die sich heutzutage jedes Unternehmen stellen sollte: Wie kann der Mitarbeiter seine Talente, sein Potenzial und sein Können so im Unternehmen einsetzen, dass daraus für alle Beteiligten der höchstmögliche Gewinn erwirtschaftet wird? Und natürlich schliessen sich an diese Fragen weitere – vielleicht noch wesentlichere – an: • Welches Forum muss das Unternehmen bieten, damit der Mitarbeiter sich auf diese Weise entfalten kann? • Wie muss die Zusammenarbeit strukturiert sein, um die Potenziale des Mitarbeiters freizusetzen? • Wie muss das System Unternehmen funktionieren, damit alle Mitarbeiter ihr Können am richtigen Platz, in der richtigen Position und mit den richtigen Aufgaben einbringen können?
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Diese Fragen verdeutlichen eines: Das Unternehmen muss auf seine Mitarbeiter eingehen – und zwar als Individuum und nicht einzig und allein auf die Position oder Funktion, die dieser Mitarbeiter innehat. Denn durch diese Öffnung für den Menschen entsteht im Unternehmen ein Austausch, der eine völlig neue Wertschöpfung ermöglicht. Da das Unternehmen so wirklich zu einem lernenden System wird, in dem der Mitarbeiter seine Talente nicht allein einbringt, sondern auch vervielfältigen kann. Jeder wird zum Lehrenden und zum Lernenden. Für jedes Unternehmen – und somit auch für den einzelnen Mitarbeiter – entstehen so ungeahnte Möglichkeiten. Allerdings kann dies nur gelingen, wenn der Begriff «Human Capital» bzw. «Human Ressource» diese Individualisierung einbindet und nutzt. Die Personalentwicklung sollte somit den Blick verstärkter denn je auf den Mitarbeiter als Menschen richten.
Denn Mitarbeiter sind auch Menschentypen Diese Anforderung stellt jedoch eine Herausforderung dar. Schliesslich ist nicht Mensch gleich Mensch, d.h., das Problem und die Schwierigkeit, mit denen sich nicht allein die Personalentwickler, sondern gerade die Vorgesetzten und Führungskräfte (sozusagen an vorderster Front) konfrontiert sehen, ist: Jeder Mensch tickt einfach anders. Diese Individualität richtig ein- und zuzuordnen, ist eine entscheidende Hürde, vor der sich mancher Vorgesetzte scheuen mag wie das Pferd vor dem (Sprung-)Hindernis. Es entstehen Unsicherheiten, die sich zu Zweifeln an dem Sinn solch einer Führungsweise auswachsen können: • Was ist, wenn der Mitarbeiter falsch eingeschätzt wird? • Was ist, wenn man in ein Schubladendenken verfällt, sodass Potenziale, die sich erst zu einem späteren Zeitpunkt offenbaren, übersehen werden? • Wie soll denn die Komplexität eines Mitarbeiters überhaupt erfasst werden? • Schränkt solch eine Einstufung letztendlich nicht die Führung der Mitarbeiter ein, da nun viel zu viele Eigenarten (oder auch Befindlichkeiten) berücksichtigt werden? Solche Bedenken offenbaren auf beste Weise, warum der Mitarbeiter bisher innerhalb der Führung meist als eine «Grösse» betrachtet und verstanden wurde. Denn diese Perspektive entsprach nicht allein dem betriebswirtschaftlichen Denken, das ja in jedem Unternehmen vorherrschen muss, sondern auch den nachvollziehbaren Gepflogenheiten innerhalb der Fachliteratur, die Mitarbeiter nie als komplexe Menschen beschrieben haben (dies hätte jedes Buch oder jeden Artikel gesprengt), sondern als Mitarbeiter per se definierten. Der Mitarbeiter als Menschentyp konnte sich nur marginal – wenn überhaupt – im Denken verankern. Kein Wunder also, dass sich Bedenken zeigen. Denn diese Bedenken enthüllen weniger die mangelnde Einsicht in einer «individuellen Führung» als vielmehr das fehlende Wissen, wie dies
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praktisch (und auch mühelos) im Berufsalltag von der einzelnen Führungskraft bewältigt werden soll. Allerdings sollten Sie bei dieser (neuen) Anforderung und Herausforderung nie vergessen: Als Führungskraft • haben Sie bereits ein Gespür für den Mitarbeiter als Menschentyp entwickelt. • setzen Sie tagtäglich Ihre Menschenkenntnis ein, um beispielsweise zu entscheiden, welche Aufgaben Sie wem übertragen oder wie die Teamzusammensetzung aussehen sollte. • kennen Sie die Stärken und Schwächen (oder auch Fähigkeiten und Macken) eines jeden Mitarbeiters. Sie haben also längst begonnen, Ihre Mitarbeiter nach ihrer Individualität zu beurteilen, und wissen so oftmals, • wer besonders zuverlässig ist, • wer fleissig arbeitet, • wer gut mit Menschen kann, • wer viele Ideen freisetzt, • wer analytisch und pragmatisch an Dinge herangeht, um nur einige typische Charakterzüge zu nennen, die im Grunde auf verschiedene Menschentypen hinweisen. Ziel und Sinn ist es jetzt, Ihre erworbenen Erkenntnisse weiter zu verfeinern und einem Menschentyp zuzuordnen. Denn dies wird es Ihnen erleichtern, Ihren Mitarbeiter verstärkt nach seinen Talenten und Fähigkeiten einzusetzen.
… und diese wollen richtig eingesetzt werden Optimieren Sie jedoch nicht allein Ihre erworbenen Erkenntnisse über den einzelnen Mitarbeiter, um ihn einem Menschentyp zuordnen zu können, sondern passen Sie Ihren Führungsstil zukünftig wirklich individuell an. Dies mag zwar zu Beginn eine Umstrukturierung bei Ihren Vorbereitungen und eventuell ein Mehr an Arbeit bedeuten, weil Sie natürlich den einzelnen Menschentyp mit seinen Bedürfnissen und Anforderungen verinnerlichen müssen, bevor Sie ganz automatisch Ihren Führungsstil angleichen können. Letztendlich werden Sie jedoch Zeit gewinnen. Denn je individueller Sie Ihren Mitarbeiter ansprechen, umso besser wird er seine Arbeit erledigen können. Gleichzeitig empfindet jeder Mitarbeiter, der sich als ganze Person einbringen kann, weniger bis keinen Stress, da er sich in seinem Wesen nicht länger in übermässigem Masse äusseren Umständen anpassen muss. Dadurch wird Energie freigesetzt, die früher in die eigene Stressbewältigung oder in das Lösen von Konflikten einfloss und jetzt für neue Projekte, Aufgaben und Arbeiten genutzt werden kann.
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