Reporte Especial de Evaluación | Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Introducción Este reporte se elabora a solicitud de la gerencia de la Fundación Kellogg, en relación al proyecto “Escalando estrategias de resiliencia de comunidades indígenas y sociedad civil: redes, gobiernos y agendas locales comunes”. Tiene por objetivo revisar los avances al primer año de operación y establecer las acciones que permitan alcanzar los resultados propuestos en el proyecto. Este reporte contiene una breve explicación del marco metodológico para la planeación, monitoreo y evaluación del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); así como una reseña del Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) del Programa de Apoyo a la Reducción de Riesgos de Desastres en México (PMR PNUD), quien es el que implementa el citado proyecto apoyado por la Fundación. Finalmente, se presenta el reporte de avances 2017 (derivado del Sistema de M&E del PMR PNUD); y el plan de entrega de productos para 2018.
La evaluación en el PNUD El PNUD colabora con los países y territorios, ayudando a reducir la pobreza, las desigualdades y la exclusión. Apoyamos a los países a desarrollar políticas, capacidades de liderazgo, de asociación y a fortalecer sus instituciones, además de crear resiliencia con el fin de obtener resultados concretos en materia de desarrollo. Para lograrlo, ha desarrollado un marco que guía la planificación, el seguimiento y la evaluación de los proyectos contenido en un documento denominado “Políticas y Procedimientos para Programas y Operaciones”; y otro sobre “La política de evaluación del PNUD”; ambos se generaron para orientar a los gestores y personal del PNUD sobre las funciones clave, los mecanismos y los principios que permitan tener una visión clara de la dirección que debemos seguir y de los resultados que queremos lograr. La metodología seleccionada por el PNUD para sus proyectos, es la Gestión Basada en Resultados (GbR) 1 que proporciona un conjunto de principios, enfoques y herramientas que pueden ayudarnos a alcanzar esos objetivos. La GbR es una estrategia de gestión que integra como sistema a la planeación, el seguimiento y la evaluación; permitiendo considerar el ciclo de vida de un proyecto2, con la flexibilidad necesaria para realizar los ajustes necesarios durante la implementación. Su objetivo es mejorar la eficiencia y la efectividad a través del aprendizaje organizacional; y favorecer la rendición de cuentas a través del informe de desempeño de los proyectos. La clave de su éxito es la participación de las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida de la gestión para definir resultados realistas esperados, evaluar el riesgo, monitorear el progreso, informar sobre el desempeño e integrar las lecciones aprendidas en las decisiones de gestión.
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También denominada Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD). Para la GbR, la causalidad tienen un papel central, mismo que se revisa considerando la dimensión temporal del proyecto.
De la Planeación a la Evaluación en el PMR PNUD El proceso de planeación del PMR PNUD, tiene como punto de partida la denominada Teoría de Cambio que es un conjunto de supuestos y proyecciones sobre cómo creemos que se puede llegar a desplegar la realidad en un futuro próximo con base en: i) un análisis realista de contexto; ii) una auto-valoración de nuestras capacidades de facilitación de proceso; y iii) una explicitación crítica de nuestros supuestos. Este ejercicio de visualización creativa nos permite concentrar nuestra energía en determinadas realidades futuras no sólo posibles, sino también probables y deseables; y que incentiva el desarrollo de la lógica flexible necesaria para el análisis de procesos complejos de cambio social. A partir de esta se genera el Marco de Resultados y Recursos del proyecto (también denominado marco lógico), que para el caso del PMR diseña tres resultados:
Figura 1. Marco de resultados del PMR PNUD 2014 – 2019.
Es necesario señalar, que el proyecto “Escalando estrategias de resiliencia de comunidades indígenas y sociedad civil: redes, gobiernos y agendas locales comunes” apoyado por la Fundación Kellogg, contribuye al resultado 1 y 3. En el apartado denominado Reporte de Avances, de este documento se especificará las sub dimensiones que permiten revisar los avances al respecto.
Actividades para la Planeación, Seguimiento y Evaluación en el PMR Para gestionar los ajustes y retroalimentar las acciones de campo, se realizan diferentes actividades periódicas, a nivel del Equipo de Coordinación y de los Equipos de Campo. Actividad
Reunión Anual de Planeación del equipo de Coordinación
Reunión de Seguimiento con el equipo de Coordinación
Sesiones de revisión de avances, ventanas de oportunidad y retos con el equipo estatal o por región que coordina las actividades en campo. Visitas de campo (8 regiones del proyecto con la Fundación KK) Supervisión de campo a las 8 regiones por el enlace estatal Misiones de Seguimiento Estatal
Reunión con el Comité Directivo del Proyecto
Periodicidad
Anual
Quincenales
Trimestrales
Semanales Mensual Semestrales
Cuatrimestrales
Participantes Coordinador Principal del Proyecto Especialista de Monitoreo y Evaluación Especialista de Gestión del Conocimiento Especialista de Comunicación Especialista de Políticas Públicas Enlaces estatales Coordinador Principal del Proyecto Especialista de Monitoreo y Evaluación Especialista de Gestión del Conocimiento Especialista de Comunicación Especialista de Políticas Públicas Enlaces estatales Enlace estatal Asesores regionales, municipales y comunitarios de RRD Consultores (varía por equipo).
Total al año
Asesores regionales, municipales y comunitarios de RRD
2 – 3 veces por región
Enlace estatal Asesores regionales, municipales y comunitarios de RRD Especialista de Monitoreo y Evaluación (otros especialistas) Enlace y equipos estatales Gerente de proyectos de Desarrollo Sustentable Coordinador Principal del Proyecto Especialista de Monitoreo y Evaluación Director de la Agencia de Implementación del PMR Representantes de ONG’s socias del proyecto Representantes de los Gobiernos Estatales Representante de donantes
1
23
8
72 aprox. 2 al año por estado
2–3
Finalmente, el PMR se encuentra en proceso de contratar la evaluación externa de medio término del proyecto, que es obligatoria para los proyectos PNUD.
Sistema de Monitoreo y Evaluación del PMR PNUD El Sistema de Monitoreo y Evaluación diseñado ad hoc para el PMR PNUD, permite generar los reportes corporativos de avance por resultados y por indicador, y también informes prácticos para las contrapartes en las que además se revisa el desarrollo de los procesos para la reducción de riesgos en los territorios. Con respecto a los primeros, el PNUD estipula como mandatorios los siguientes reportes de evaluación: Reportes Corporativos Informes corporativos para ATLAS3 (recursos) Informes corporativos del Integrated Working Plan (IWP) Informe para el Project Quality Assurance (PQA) Reporte Operativo Anual de Resultados (ROAR) Reporte para el Estándar IATI4
Periodicidad Trimestrales y anual Trimestrales y anual Anual Anual Anual
Además, se realizan informes analíticos del proyecto para revisión del Comité Directivo5 del PMR PNUD, así como integrar el Documento Maestro que compendia la evolución e impacto del PMR. Para generar la información se han diseñado diversas herramientas que permiten recopilar los avances trimestrales, semestrales y anuales que se detallan en el cuadro siguiente: Reportes de Seguimiento y Evaluación de Proyecto Reporte analítico para el Comité Directivo del PMR PNUD Documento Maestro de Avance del PMR PNUD (Evolución e Impactos) Mapa interactivo sobre los avances territoriales (página web) Herramientas de Seguimiento Registro de avances en las dimensiones de los sets de indicadores para los 3 ámbitos de intervención territorial del PMR (comunitario, municipal y asesoría estatal). Fichas narrativas de los procesos de reducción de riesgos por ámbito de intervención. Mapas temáticos de la Reducción de Riesgos de Desastre a nivel estatal. Relación de egresados de los procesos de capacitación (educación formal y no formal). 3
Periodicidad Semestral Actualización semestral Actualización anual Actualización trimestral Actualización semestral Actualización semestral Actualización semestral
Atlas es el nombre del sistema de planificación de los recursos institucionales empleado por el PNUD y otros organismos de las Naciones Unidas. Se utiliza para gestionar los proyectos, las finanzas, los recursos humanos, los inventarios y las adquisiciones. Además, Atlas constituye la base del marco interno de control y rendición de cuentas del PNUD. 4 International Aid Transparency Initiative (IATI) representa para sistema de las Naciones Unidas una oportunidad para impulsar una cooperación al desarrollo más abierta, transparente, responsable y eficaz. El Estándar IATI, es un formato común y abierto para la publicación de datos, que permite que cualquier persona, ya sea funcionario público, director de proyectos de una ONG, periodista o ciudadano, pueda ve r con claridad en qué y dónde se gastan los recursos, quién hace los gastos y a cuánto ascienden. Ver: https://www.youtube.com/watch?time_continue=87&v=cfjxWLB9kpE 5 El Comité Directivo o Junta de Gobierno del PMR está conformada por representantes de fundaciones y gobiernos ubicados en 5 ciudades de México. En las sesiones, la Junta de Gobierno recibe informes de avances acumulados cada semestre, y participa en las principales decisiones; estas reuniones permiten ampliar la información de modo que la Junta de Gobierno conozca a fondo los retos y avances del PMR y participe en la definición de sus estrategias.
El Sistema de Monitoreo y Evaluación genera información que orienta a los equipos estatales hacia el alcance de los resultados y alerta de los puntos que requieren reforzarse para el logro de lo comprometido en el MRR. Las lecciones aprendidas y “focos rojos” se analizan en el equipo de Coordinación, con la Oficina de país (área de programas) y con la Comité Directivo del PMR. Es importante señalar, que las actividades de monitoreo y evaluación (misiones o visitas de campo), revisan periódicamente los retos que presentan las actividades en terreno, asociados a los riesgos del PMR. Entre los riesgos que podrían afectar a corto plazo la operación del proyecto con la Fundación Kellogg se encuentran: -
-
Los ajustes en la operación del proyecto derivados de la atención a las afectaciones por los remanentes de los huracanes y tormentas tropicales, así como de los sismos ( S7 y S9) que impactaron a municipios y comunidades en la cobertura del proyecto, principalmente en Chiapas. El cambio del gobierno que se realizará en 2018, y que genera conflictos y dificulta la operación de las actividades.
En ambos casos se han tomado medidas para disminuir las afectaciones a la operación del proyecto: -
Ajustes en la planeación, incorporando las acciones de recuperación post desastre en las zonas afectadas por los sismos. Blindaje de los procesos a través del desarrollo de agendas temáticas sobre los temas relevantes en las zonas de trabajo, que evitarán perder el énfasis del trabajo durante la temporada electoral.
Nuestro sistema de medición de avances a los distintos niveles de intervención (comunitario, municipal y estatal) incluye aspectos de autogestión en donde el nivel más avanzado, ya no requiere la presencia del PMR y coincide con las líneas de acción orientadas a la sostenibilidad de resultados del proyecto, que se podría detallar más a finales de 2017, en especial para aquellos territorios municipios, que presentan las mayores condiciones de avance. Monitoreo trimestral y set de dimensiones y sub dimensiones para el modelo de comunidad resiliente. Cada tres meses, se realiza la revisión y registro de las calificaciones de avances en los territorios. Para ello, los equipos de colaboradores estatales revisan los sets de indicadores diseñados para evaluar el trabajo en las comunidades, municipios y sectoriales, pues son los 3 ámbitos de intervención del PMR. Debido a que el proyecto “Escalando estrategias de resiliencia de comunidades indígenas y sociedad civil: redes, gobiernos y agendas locales comunes”, tiene un énfasis particular en el trabajo a nivel comunitario, se precisarán las dimensiones y sub dimensiones del sistema de monitoreo que componen el reporte de evaluación para 2017.
El set de dimensiones que describen el modelo de comunidad resiliente, está compuesto por en 8 dimensiones y 25 sub dimensiones que permiten establecer niveles de avances diferenciados (inicia, básico, intermedio y avanzado). En la figura 2, se presentan las dimensiones que se incluyen para el set comunitario y la ponderación que alcanza la suma de sus sub dimensiones. De las 8 dimensiones; 7 se manejan desde el inicio del trabajo en 2014, mientras la transversalización del enfoque de género se redefinió durante el 2016, y se continuó revisando en 2017.
2016 -2017 Figura 2. Dimensiones del sistema de monitoreo comunitario.
La puntuación de cada sub dimensión, y por ende las sumas que resultan en las puntuaciones de cada dimensión, son porcentajes ponderados según la relevancia atribuida a cada característica para acreditar el avance. Éstas se asignaron con base en la experiencia de trabajo de más de 15 años del PMR en la reducción de riesgos de desastre, y a la revisión de teoría y casos de estudio que señalan las condiciones que contribuyen a las condiciones de resiliencia en las comunidades.
A continuaciรณn se presenta el desagregado de cada sub dimensiรณn ubicada dentro de la dimensiรณn a la que pertenece, se incluyen las ponderaciones que corresponden a cada una.
Figura 3. Dimensiones y sub dimensiones del sistema de seguimiento del modelo de comunidades resilientes.
Alineamiento del Sistema de Monitoreo PMR al proyecto de la Fundación Kellogg De los 4 objetivos comprometidos en el proyecto de la Fundación Kellogg, al elaborar el ejercicio de alineamiento con el Sistema de Monitoreo, se observa que de las 26 sub dimensiones evaluadas, 19 se ajustan a los objetivos de trabajo del proyecto. La siguiente tabla, indica la correspondencia de las sub dimensiones para cada objetivo. Es necesario señalar, que en el Sistema de M&E la puntuación máxima son 100 puntos, pero el puntaje máximo de las que son evaluables para este proyecto es de 75 puntos. Proyecto Kellogg Objetivos de Proyecto Promover y acompañar el desarrollo de estrategias y acciones comunitarias en RRD (O1)
Sistema de M&E del PMR PNUD Dimensión Análisis de riesgo comunitario
Enfoque de género en el análisis de riesgo
Sub dimensión
Puntuación
Historia de los desastres en la comunidad. Mapa de riesgos. Tabla de análisis de riesgos. Datos desagregados por sexo en plan comunitario. El apartado del contexto sociodemográfico de la comunidad en el plan comunitario incluye datos desagregados por sexo y al menos un criterio que combine condiciones interseccionales (que combina más de una condición de vulnerabilidad como etnia, jefatura de familia, tercera edad, infancia). Vulnerabilidades de género en análisis de riesgo comunitario. La tabla de análisis de riesgos y/o el mapa de riesgos comunitario incluyen al menos una vulnerabilidad de desastre que también lo es de género, de preferencia propuesta por las propias mujeres. Medidas preventivas que también reduzcan la inequidad de género en la comunidad. La tabla de análisis de riesgos incluye al menos una estrategia preventiva que también reduzca las vulnerabilidades de género identificadas, de preferencia propuesta por las mujeres. Se selecciona el nivel en el que se encuentra el comité:
1 3 3
1
1
1
Nivel básico: Comité nuevo, cuenta con acta de formación firmada por su autoridad local, y está recibiendo asesoría para elaboración de su Plan Local 5%
Comité comunitario consolidado
Nivel intermedio: Comité conformado/actualizado, cuenta con acta de formación firmada por su autoridad local; ha trabajado al menos 2 años con su comunidad (informa a su comunidad socializa la información sobre los riesgos en asambleas comunitarias) y está recibiendo asesoría para actualización de su Plan Local 10% Nivel Avanzado: Comité conformado/actualizado, cuenta con acta de formación firmada por su autoridad local; ha trabajado al menos 3 años con su comunidad (es un interlocutor, socializa la información sobre los riesgos, apoya a la comunidad para organizarse y posicionarse, así como para tomar decisiones al respecto). Realiza actualización de su Plan Local, elabora o amplía una matriz de estrategias de prevención/ACC, y realiza acciones para tener interlocución con su autoridad municipal (por lo menos con PC) 15%
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Objetivos de Proyecto Promover y acompañar el desarrollo de estrategias y acciones comunitarias en RRD (O1)
Dimensión
Sub dimensión
Puntuación
Diseño de estrategia preventiva y acciones locales
Análisis específico de riesgos Identificación de medidas preventivas/adaptativas ad hoc Plan de trabajo Mecanismo de seguimiento o adaptación integrado Si las acciones estén enfocadas en resolver la mayor parte de los aspectos que componen la condición de riesgo de la comunidad (puede ser que inicie desde un sector temático y que vaya ampliándose la estrategia a resolver otros riesgos de la comunidad). Si la estrategia ha rebasado la duración de 1 año entre su implementación y seguimiento. Si la estrategia incluye línea base e indicadores sobre los riesgos que se quieren reducir adecuados según el caso, que permitan demostrar la aplicación efectiva de la misma. Si la comunidad se está coordinando con otras para analizar y manejar sus riesgos.
2 2 2 2 2
Implementación de acciones preventivas
Desarrollar alianzas estratégicas y generar agendas microrregionales que coordinen los esfuerzos de las comunidades asesoradas e incluyan el enfoque de RRD y equidad de género (O2) Generar propuestas técnicas de manera participativa para reproducir las mejores prácticas locales y tener un impacto en las 2acciones de los actores públicos, privados y sociales en tres áreas estratégicas para las comunidades (café, miel y agua) (O3) Implementar un programa de capacitación dirigido a los participantes de las seis redes micro-regionales, consistentes en cuatro sesiones sobre temas centrales para promover el desarrollo resiliente, tales como documentación de buenas prácticas, análisis de riesgos y de políticas públicas, fortalecimiento de gobiernos locales y desarrollo local con enfoque de género (O4)
Construcción de redes e incidencia
Implementación de acciones preventivas
Actores locales capacitados
2 4
10
Si la comunidad ha hecho propuestas, agendas u otras formas de incidencia hacia su municipio o gobierno estatal en RRD.
10
La(s) solución(es) de los riesgos específicos de la estrategia promueven el análisis a temas asociados y con ello amplían o mejorar la estrategia propuesta, dado que se amplía a otros temas relacionados. La estrategia prevé espacios de diálogo y comunicación para intercambiar información relevante y la toma de decisiones que reduzcan los riesgos.
2
Comité local y otros actores/líderes sociales y comunitarios reciben asesoría (educación no formal) para la elaboración/actualización del Plan Local
10
2
Reporte de avances al 2017 Esta sección, presentará los resultados del sistema de monitoreo, generales y por cada objetivo del proyecto financiado por la Fundación Kellogg. Dado que la fecha de inicio del proyecto fue en Febrero, la medición más próxima que se ofrece como línea de base corresponde al trimestre entre Abril – Junio 2017 y se comparan con las puntuaciones del trimestre de Octubre – Diciembre 2017. De manera general, los avances registrados este año, tanto en general, como por objetivos son las siguientes: Trimestre Trimestre Abr – Jun Jul – Dic Avance 2017 Puntaje Puntaje Deviación Puntaje Puntaje Deviación Promedio Promedio Mínimo Máximo Estándar Mínimo Máximo Estándar Avance general del total de comunidades 3 66 40.8 20.1 15 66 44.8 17.2 Avance en comunidades Península 3 66 37.2 22.1 15 66 42 19.0 Avance en comunidades Chiapas 35 59 50 8.5 36 62 51.7 9.1
Se puede apreciar tanto de manera general, como en los avances por región Península y Chiapas, un aumento en las puntuaciones y una reducción de la dispersión entre las mismas a cierre de año, sugiriendo que se va avanzando y se van concentrando en los puntajes más alto dentro de la escala (Figura 4). Junio 2017
Diciembre 2017
Figura 4. Puntajes de avance comunitario entre los trimestres de Junio y Diciembre 2017 6
6
La desviación estándar es una medida que indica qué tan dispersos están los puntajes del promedio, en este caso ayuda a apreciar que en al comparar las puntuaciones de ambos trimestres, tanto en el conjunto de comunidades en general, como en los que se comparan las comunidades de Península y Chiapas por
En términos generales, se observa un avance sostenido en la mayoría de las comunidades; sin embargo algunas comunidades mantuvieron sus puntuaciones entre un trimestre a otro, aunque eso no es un foco rojo, sino que corresponde a las sub dimensiones que son más complejas de alcanzar, dentro del sistema de seguimiento, y que corresponden al nivel avanzado, que se refieren a las dimensiones Implementación de estrategia y acciones preventivas; y Construcción de redes e incidencia. Las comunidades que reportan esta condición son: Estado Comunidad Campeche Cancabchén Ich Ek San Juan Bautista Sahcabchén Unión 20 de Junio (La Mancolona) Chiapas Chabeclumil San Juan de la Montaña Yucatán Sisbic Finalmente, se señala que por cuestiones de problemas en el contexto territorial, para el caso de Chiapas se realizó un ajuste cobertura en una comunidad comprometida denominada Los coquitos, cambiándose por Centauros del Norte. Para el Objetivo 1 del proyecto, la calificación está compuesta por 5 dimensiones y 14 sub dimensiones (para mayor detalle revisar la tabla en la sección de alineamiento). La puntuación máxima de una comunidad, en relación al O1 son 41 puntos. Se revisaron las siguientes dimensiones: -
Análisis de riesgo comunitario, Enfoque de género en el análisis de riesgo, Comité comunitario consolidado, Diseño de estrategia preventiva y acciones locales e Implementación de acciones preventivas
Se puede apreciar en la Figura 5, que las comunidades de Campeche y Chiapas son las más avanzadas en cuanto a estos aspectos, con puntuaciones que oscilan entre 23 a 33 puntos de los 40 posibles; a excepción de Komchén, en la que se encontraron dificultades para lograr la participación necesaria en el proyecto por conflictos políticos. En las comunidades de Yucatán el arranque del proyecto fue Abril 2017; las puntuaciones se presentan con mayor homogeneidad, variando entre los mínimos y máximos de 18 y 20 puntos respectivamente. Las comunidades de Quintana Roo alcanzaron las menores puntuaciones con entre 8 y 9 puntos, siendo un foco rojo la transversalización del enfoque de género en los análisis de riesgo, se espera que pueda superarse este atraso en el primer semestre de 2018. separado; los promedios aumentan entre los trimestre de Junio 2017 y Diciembre 2017; por ejemplo, en el análisis del total de las comunidades y de las de Península, las desviaciones estándar disminuyeron, lo que significa que, de estar más dispersas las puntuaciones en Junio, pasaron a concentrarse en mayor medida cerca de las nuevas medias más elevadas. Esto significa que hay un avance sostenido, por lo que será necesario continuar las mediciones para identificar si con el avance del trabajo continúa esta tendencia de obtener medias más elevadas y/o desviaciones estándar menores cada vez.
La comunidad de mayor rezago es Komchén en la que se presentan conflictos políticos por los procesos relacionados con la defensa del territorio, por lo que ha sido difícil reactivar al comité comunitario para actualizar el análisis de riesgo; ha funcionado el trabajo desde la conformación de redes con algunos líderes locales; por ello se revisará la estrategia a seguir.
Figura 5. Avances comunitarios respecto al O1 a Diciembre 2017.
Para el Objetivo 2 del proyecto, la calificación está compuesta por 1 dimensión y 2 sub dimensiones (para mayor detalle revisar la tabla en la sección de alineamiento). La puntuación máxima de una comunidad, en relación al O1 son 20 puntos. Se revisó la siguiente dimensión: -
Construcción de redes e incidencia,
Al respecto, se puede apreciar que las comunidades de Campeche cuentan con todas las características indicadas en las sub dimensiones, obteniendo la puntuación máxima posible; dicha condición se puede atribuir a la fortaleza de las redes conformadas por los colectivos aliados con los que se trabaja en la región (Colectivo Maya de los Chenes y Colectivo MaOGM). Las comunidades de Chiapas, son el segundo lugar en los puntajes de calificación comprendidas entre 2 y 15 puntos; en Chiapas se ha impulsado el trabajo con la red de organizaciones civiles denominada Alianza Por la Seguridad Alimentaria y la Nutrición (ASAN), y recientemente con el Círculo de Aliados que impulsa la Fundación Kellogg. Las comunidades de Yucatán, también han avanzado en el fortalecimiento de sus redes, en particular se colabora en las comunidades del Sur del estado, con los Guardianes de las Semillas que lideran el tema de la conservación de semillas criollas y el manejo de la milpa. Las comunidades de Quintana Roo presentan avances aunque incipientes, esto asociado también al proceso inicial de trabajo con el Colectivo Muuch Kanan Inaj, relacionado con el tema del intercambio de semillas, por lo que se presentan avances de tan sólo 2 puntos de los 20 posibles.
Figura 6. Avances comunitarios respecto al O2 a Diciembre 2017.
Para el Objetivo 3 del proyecto, la calificación está compuesta por 1 dimensión y 2 sub dimensiones (para mayor detalle revisar la tabla en la sección de alineamiento). La puntuación máxima de una comunidad, en relación al O3 son 4 puntos. Se revisó la siguiente dimensión: -
Implementación de acciones preventivas que implica que: a) la(s) solución(es) de los riesgos específicos de la estrategia, promuevan el análisis a temas asociados y con ello amplían o mejoran la estrategia propuesta, y b) prevean espacios de diálogo y comunicación para intercambiar información relevante y la toma de decisiones que reduzcan los riesgos.
En la Figura 7, se puede apreciar que tanto las comunidades de Campeche, como las de Chiapas (a excepción de Komchén, Santiago el Pinar y Boquem) cumplen con las características señaladas; mientras que las comunidades de Quintana Roo y Yucatán se encuentran aún en proceso con sólo 2 puntos (a excepción de Sisbic en Yucatán, comunidad en la cuál a lo largo del año se presentaron problemas de participación).
Figura 7. Avances comunitarios respecto al O3 a Diciembre 2017.
Para el Objetivo 4 del proyecto, la calificación está compuesta por 1 dimensión y 1 sub dimensión (para mayor detalle revisar la tabla en la sección de alineamiento). La puntuación máxima de una comunidad, en relación al O4 son 10 puntos. Se revisó la siguiente dimensión: -
Comité local y otros actores/líderes sociales y comunitarios reciben asesoría para la elaboración/actualización del Plan Local.
En el monitoreo a Diciembre 2017, las comunidades de Yucatán y Chiapas cumplieron con la totalidad de características evaluadas en este aspecto. Por su parte, la mayoría de las comunidades pertenecientes a Campeche lograron la misma puntuación, exceptuando a Nueva Vida, Zoh Laguna y Komchén (ésta última ya se ha mencionado antes las razones del retraso. Las comunidades de Quintana Roo, son las más recientes en el PMR, por lo que sus procesos de trabajo son iniciales, aunque la comunidad de Nuevo Jerusalén que logró cumplir con el puntaje total, dado el seguimiento cercano del equipo de campo.
Figura 8. Avances comunitarios respecto al O4 a Diciembre 2017.
Reflexión final sobre los avances 2017 Se pueden observar diferencias entre el avance reportado para las comunidades, siendo las de Chiapas y Campeche las que tienen los mayores puntajes del sistema de monitoreo. Esta condición se puede atribuir a que son las regiones con mayor temporalidad de asesoría en el PMR trabajo, en comparación con Quintana Roo y Yucatán, con los que se retomaron con los fondos de la Fundación Kellogg referentes a este proyecto, en el transcurso del segundo trimestre del 2017. Además, se puede apreciar que las calificaciones más homogéneas se presentan en la dimensión relativa a redes de incidencia, puesto que la mayoría de las comunidades trabajadas, están siendo abordadas como microrregiones, por lo que las problemáticas y estrategias también son compartidas, teniendo la ventaja de colectivizarse de manera más orgánica o sumarse a los colectivos de la región, que comparten las mismas temáticas hacia el fortalecimiento de sus condiciones de resiliencia. Será necesario reforzar los puntos que cada comunidad presenta como menos avanzados o trabajados, especialmente la transversalización del enfoque de género dentro en los análisis de riesgo, esto en específico en las comunidades de Quintana Roo.
Plan de entrega de evidencias 2018
Referencias Canadian International Development Agency (2003).Results Based Management: Towards a common understanding among development cooperation agencies. Recuperado de: http://www.managingfordevelopmentresults.org/documents/ResultsBasedManagementDiscussionPaper.pdf PNUD (2009). Handbook on planning, monitoring and evaluating for development results (2009). http://web.undp.org/evaluation/handbook/spanish/documents/manual_completo.pdf PNUD y Hivos (2010) Teoría del cambio. Un enfoque de pensamiento-acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social. Elaborado por Iñigo Retolaza Eguren. Recuperado en: http://xarxanet.org/sites/default/files/pnud-hivosguia_teoria_de_cambio.pdf. PNUD (2015) Guía para principiantes sobre el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Recuperado en: http://www.undp.org/content/dam/jposc/docs/Recruitment-documents/UNDP-JPOSC-UNDP_for_Beginners_Sp.pdf
Anexo 1. Mapas temáticos de los procesos estatales hacia los efectos e impactos en Península de Yucatán y Chiapas.
BORRAR esta hoja AL TERMINAR NOTAS DE LA REUNIÓN CON VERO… Nota de Irene para Xavier: No dice nada de Plan de entregables, por eso no estoy segura de si lo metemos o no, Para kellog el reporte • Como estamos concibiendo el proyecto en cuanto al objetivo • Cómo se están implementando las actividades relacionadas con evaluación • Qué resultados esperaríamos seguir monitoreando de cara al final del proyecto • Si hay documentos o entregables que valga la pena entregar y que documenten esta narrativa (PPT de las Misiones o Fichas narrativas??? En ambos casos creo que sería demasiado).
Estructuración rápida del documento de evaluación Informe 1. Corresponda a las comunidades y temas en cuanto a resultados del proyecto de Kellog 2. Parte del trabajo de los municipios que corresponda 3. Anexo explicativo a. Sistema de seguimiento en general b. Lo que abona a Kellog