Weisæth & Kjeserud-Ledelse ved kriser

Boken kan ikke erstatte praktisk trening og øvelse, men angir hvordan man kan kvalitetssikre lederrollen ved kriser gjennom tre­ ning. Forfatterne presenterer kunnskap som har kommet til gjen­ nom deres mangeårige erfaringer fra generell krisehåndtering, fra trening/øvelse av et stort antall ledere i krisehåndtering og gjennom forskningsrelatert virksomhet.

Det viser seg at grunnleggende kompetanse i krisehåndtering fra 2007 da boken ble utgitt, fortsatt er allmenngyldig i dag. Utvik­ lingen når det gjelder epidemier/pandemier, terror, cyberkriser og påvirkning fra sosiale meder har blitt større. Dette øker kravet ytterligere med hensyn til lederes behov for kompetanse i krise­ håndtering.

Boken vil være nyttig for alle som har lederroller i krisesituasjoner.

Ledelse ved kriser

Forfatterne har sett en markant forbedring i krisehåndteringen etter relevant trening og øvelse. Fornektingen av krisesignaler blir mindre, og evnen til integrert problemløsning blir styrket. Lederen blir klar over krisens dynamikk og den helhetlige ledelsen blir klart forbedret.

Lars Weisæth Ragnar Kjeserud

To av våre fremste eksperter på krisehåndtering har her laget en praktisk veileder om hvordan ledere kan håndtere en krisesitua­ sjon som rammer en bedrift, eller i samfunnet forøvrig.

Lars Weisæth Ragnar Kjeserud

Ledelse ved kriser En praktisk veileder

LARS WEISÆTH er professor emeritus i psykiatri ved Universitetet i

Oslo, tidligere sjefpsykiater i Forsvaret og forskningsveileder ved Nasjonalt kunnskapssenter om vold og traumatisk stress. Han er en internasjonalt kjent forsker innen stressforskning relatert til ­kriser, katastrofer og krig, og har tallrike publikasjoner innen d ­ isse områdene.

RAGNAR KJESERUD har mange års erfaring som leder i ­offentlig for­

valtning, forskningsinstitusjoner, det private næringsliv, bransje­ organisasjoner og konsulentvirksomhet i Sverige og N ­ orge. Knapt noen i Norden har lært opp så mange ledere i krisehåndtering som ham innen offentlig forvaltning, oljevirksomhet, industri, bankvirksomhet, kraftindustri og næringsliv for øvrig.

9 788205 554603 >

2. utgave

ledelse ved kriser

lars weisæth og ragnar kjeserud

ledelse ved kriser – en praktisk veileder

© Gyldendal Norsk Forlag AS 2021 1. utgave 2007 2. utgave, 1. opplag 2021

ISBN 978-82-05-55460-3 Omslagsfoto: © John Lund/CORBIS/Scanpix Omslagsdesign: Gyldendal Akademisk Illustrasjoner: Tore Hana Layout: Bøk Oslo AS Sats: Type-it AS, Trondheim 2021 Brødtekst: Minion 10,5/15 pkt Papir: Amber graphic 90 g Trykk: Opolgraf, Polen Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Når katastrofen rammer …

Den 8. september 1989 ble Wilh. Wilhelmsen rammet av Nordens største flyulykke. 50 ansatte på vei til skipsdåp i Hamburg omkom da flyet de var med, styrtet i sjøen utenfor Hirtshals i Danmark. Samtidig ble rederiet satt på sin kanskje største prøve noensinne.

Den 26. august 2001 sto organisasjonen overfor en ny, stor påkjenning, om enn av et helt annet slag. Den dagen reddet kaptein Arne Rinnan og hans mannskap på M/S Tampa 438 flyktninger fra ytterste havsnød utenfor Christmas Island, Australia. Den australske kystvakten hadde anmodet skipet om å bistå havaristen, men myndighetene nektet deretter skipet å sette flyktningene i land på australsk territorium. Det var innledningen til en uke hvor rederiet nærmest ble en kasteball i et internasjonalt storpolitisk spill som ga gjenklang i medier over hele verden.

Begge disse dramatiske hendelsene satte rederiets evne til å lede i krise overfor enorme utfordringer, både av humanitær, kommersiell, politisk og mediemessig art. Jeg har som foredragsholder og foreleser gjennom mange år forsøkt å dele mine erfaringer fra disse hendelsene med andre som kan komme opp i lignende situasjoner. Når det nå foreligger en bok om dette viktige temaet fra to meget anerkjente fagfolk som jeg har hatt gleden av å samarbeide med i mange år, vil jeg derfor forsøke å bidra med noen korte refleksjoner over temaet ledelse ved kriser.

Vi blir daglig konfrontert med små og store kriser gjennom mediene. Disse rammer både enkeltmennesker, familier, bedrifter, organisasjoner og offent-

6

lige institusjoner. Hva gjør vi så når ulykken er ute – og hva gjør vi ikke?

Hvordan skal vi forholde oss til pårørende, egne ansatte, politi og øvrige myndigheter, prester, offentligheten og andre interessenter?

Spørsmålene og problemstillingene er mange, og den dagen ulykken rammer, er det lett at tilfeldighetene får råde. Det gjelder spesielt hvis beredskapsarbeidet er neglisjert eller lite gjennomtenkt og ansvarsforholdene uklare.

Krisehåndtering kan utvilsomt forberedes ved gjennomtenkt beredskapsplanlegging, testing og ikke minst øvelser. En rekke større og mindre virksomheter har innsett dette i senere år og har utarbeidet beredskapsplaner for håndtering av større ulykker eller andre hendelser som påvirker deres organisasjon negativt. Dagens trusselbilde er stort og variert og omfatter alt fra brann og havari til forurensning, terrorhendelser eller datasammenbrudd. Å etablere slike beredskapsplaner er i seg selv en nyttig eksersis. Men først gjennom regelmessige øvelser og trening får dette forberedende arbeidet virkelig verdi. Den ligger ikke først og fremst i gjennomføringen av de handlingsplaner som er nedfelt i manualer og håndbøker. Etter min mening består den største verdien i den mentale beredskapen som slike øvelser gir. Det gjelder ikke minst i erkjennelsen av at denne typen hendelser kan ramme meg og min virksomhet. Realistiske øvelser vil sette ledere og deres evne til å håndtere stress på prøve.

To hendelser har sjelden eller aldri identiske forløp. Derfor vil enhver uønsket hendelse kreve et situasjonstilpasset lederskap. Da blir evnen til improvisasjon helt avgjørende for den som skal lede. Det må overhodet ikke herske tvil om hvor lederansvaret ligger, nemlig hos den daglige lederen av den berørte virksomheten. Det er daglig leders oppgave å organisere et team som fyller de funksjoner som må dekkes ved en større krise.

Det er mange aspekter ved krisehåndtering som må vies oppmerksomhet. Men for meg dreier krisehåndtering seg i meget stor grad om holdninger. Ikke minst holdninger til de pårørende, til de som rammes, og til pressen. Å erkjenne medienes rett til å formidle nyheter er et godt utgangspunkt. For ledelsen er det viktig å avgjøre hvordan dette behovet best kan tilrettelegges, samtidig som det blir tatt tilbørlig hensyn til de pårørende og deres behov for skjerming.

7

Jeg har tre bærebjelker i en slik kontakt med mediene: åpenhet, ærlighet og tilgjengelighet. Langt fra å være floskler er det i stedet eneste farbare vei inn i det mediesamfunnet vi alle er en del av. Tar vi ikke dette innover oss, kan det lett gå som den britiske spaltisten Michael Gray skrev i avisen Lloyd’s List etter Exxon Valdez-katastrofen: «If you don’t provide the facts, somebody else is going to invent them.»

Denne helt nødvendige viljen til å informere berører ytterligere ett aspekt innen kriseledelse: Virksomhetens daglige leder eller eier må stå frem i møte med mediene. Det er blitt viktigere enn noen gang å gi krisen et ansikt. De som har lyktes med dette og har klart å uttrykke ekte empati, har fått en helt annen og mer positiv respons blant folk flest og derigjennom medvirket til å ta vare på virksomhetens renommé.

Arbeidet med kriseberedskap og kriseledelse krever tid og ressurser. Å finne svaret på om det er verdt det – det bør være rimelig enkelt.

Hans Chr. Bangsmoen Tidligere informasjonsdirektør Wilh. Wilhelmsen ASA

Forord

Mediehåndtering og kriseplaner er viktig, men som denne boken viser, er krisehåndtering noe langt mer. Alle vil være med å innkassere æren for suksess og et vellykket prosjekt. Fiasko er lederen alene om. En organisasjon består av mennesker, og lederen er også et menneske, med alt hva det innebærer. Dette er en bok om lederskap ved kriser, da lederens roller er spesielt viktig. Lederen må kunne ha et helhetssyn og overskue alle vesentlige faktorer, og som påvirker hverandre ved kriser. Det er viktig at lederens holistiske, det vil si helhetlige, forståelse suppleres med innsikt i hvordan et kriseforløp utvikles, og i de prosesser som gjør seg gjeldende ved kriser – det vi kan kalle krisens dynamikk.

En stadig viktigere del av beslutningsprosessen under kriser er også å leve opp til samfunnets krav om etiske normer.

Ofte fornektes behovet for trening i krisehåndtering, på samme måte som man ofte fornekter signalene om at en krise er på vei. En del ledere har god teoretisk kunnskap om krisehåndtering, men mangler den nødvendige treningen for at reell kompetanse kan oppnås. Mange ledere mangler nok både den teoretiske og den praktiske kompetansen som bør være en del av en leders intellektuelle lærdom for at man som leder skal kunne ta optimale beslutninger under kriser og i tøffe situasjoner. Etter å ha gjennomført et stort antall simuleringer med mange av Nordens fremtredende ledere i offentlige og private virksomheter i løpet av de siste 30 år har vi fått demon-

10

forord strert betydningen av trening for å gjøre oss i stand til å håndtere det uventede.

Sentralt i treningen er deltakelse i realistiske øvelser i simulerte krisesituasjoner – når det som egentlig ikke får skje, likevel skjer.

Like viktig er analysen etter simuleringen, hvor vi holder opp et «speil» for ledelsen som gir dem selvinnsikt i egen kompetansestatus. Dermed skapes forståelse for videre trening slik at grunnleggende kompetanse i krisehåndtering kan oppnås. Denne kompetansen trenger lederen for å kunne bringe bedriften eller organisasjonen tilbake til normal virksomhet raskest mulig – med forbedret effektivitet, med materielle og immaterielle verdier mest mulig intakt, og med nye, forbedrede mål. For en bedriftsleder kan utfordringen være like stor når den akutte fasen er over, «blålysetatene» er trukket tilbake, og man skal redde virksomheten og dens fremtid. Det er dette som kan kalles «kriseledelsens kunst».

Lars Weisæth og Ragnar Kjeserud Oslo/Askim mai 2007 og mai 2021

Innhold

kapittel 1 formålet med boken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 1.2

Krisehåndtering er mer enn mediehåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tidspresset, stressbelastningen og det uventede . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 2 beredskap: før krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledere mangler kompetanse i krisehåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fornekting av treningsbehov hos ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Forebyggende og skadereduserende sikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Informasjon om risiko som skadeforebyggende tiltak . . . . . . . . . . . .

Covid-19-pandemien: Kommunikasjon om risiko for å oppnå atferdsendring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Kjennetegn på krisesituasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Grunnleggende prinsipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.8 Noen eksempler som viser bredden i problemløsning i kriselignende situasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.9 Terrorangrepene 22. juli 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.10 Data- og cybersikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

kapittel 3 kriseledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Sjekkliste for kontroll av krisehåndteringsorganisasjonen . . . . . . . . .

Sentrale funksjoner ved krisehåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nødvendigheten av å la seg «rituelt piske» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledere som forblir i lederposisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Krisens faser og de tilhørende stressreaksjonene . . . . . . . . . . . . . . . .

15 17 18 21 21 21 22 24 27 30 31 33 37 43 46 47 47 50 50 51

12

innhold 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18 3.19 3.20 3.21 3.22 3.23 3.24 3.25 3.26 3.27 3.28 3.29 3.30 3.31 3.32 3.33 3.34 3.35 3.36

Signaler som bør være et varsel om at noe er galt . . . . . . . . . . . . . . .

Virksomhetens kriseplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planens innhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kriseledelsens arbeid i kriseorganisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kriseorganisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mobilisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sjekkliste for etablering av kriseledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etablering av kriseledelse i kriserom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Føring av loggbok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Statusmøter – felles gjennomgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Problemløsning og de sentrale lederfunksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . .

Noen områder som nedsetter en organisasjons evne til integrert problemløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Stresstoleranse. De tre treningsområdene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Emosjonelt lederskap, risikokommunikasjon og ansvar . . . . . . . . . . .

Behovet for kommunikasjon mellom kriserammede og berørte personer og organer er større enn vi tror . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kulturkollisjon vanskeliggjør kommunikasjonen og problemløsningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kommunikasjon med mediene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sjekkliste ved pressekonferanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intern informasjon til bedriftens/organisasjonens egne ansatte, pårørende og berørte etater og organer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bedriftsintern emosjonell beredskap ved ulykker . . . . . . . . . . . . . . . .

Viktig med kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Typer av hendelser, ulykker og katastrofer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Grupper som har behov for hjelp kan være . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I sjokkfasen kan de akutte reaksjonene være . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Emosjonell førstehjelp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Følgende omsorgskjede er vanligvis til disposisjon . . . . . . . . . . . . . . .

Stress-debrief i gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bedriftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Emosjonelt lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etterperioden, hvor det avgjøres om bedriften skal overleve eller ei

60 63 66 70 71 71 71 79 80 81 83 85 93 95 96 97 98 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 116 117 121 122

kapittel 4 kompetansehevende aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.1 4.2 4.3

Mennesket i lederskapet og kompetansebehov . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planlegging av konkrete kompetansehevende aktiviteter og opplæring i krisehåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Undervisningsteknologisk modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

124 127 127

innhold 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19

Planlegging av øvelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aktuelle pedagogiske metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aksjonsøvelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabletop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Øvelse gjør mester – simulering av kriser som pedagogisk metode .

Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sted/fasiliteter og utrustning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Simulering av mediedekning kan gjøres på forskjellige måter . . . . . .

Simuleringen skal imøtekomme planlagte mål og kompetansebehov Triggerliste med innspill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verktøy for gjennomføring av deltakernes refleksjon – analyseformular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Generalisering – analyse og oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Øvrige innsikter som simuleringen gir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Erfaringsoverføring, evaluering og rapportering . . . . . . . . . . . . . . . .

128 129 129 132 134 135 138 139 139 142 145 145 146 147 148

kapittel 5 scenariobeskrivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempler på eventuelle kriser i næringsmiddelindustrien . . . . . . . .

Eksempler på kriser i et kraftselskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempler på IT-kriser i bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempel på krise som kan ramme alle virksomheter – transportulykke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempler på kriser i en større landsomfattende statlig virksomhet .

149 150 155 160 164 166

aktuell litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 om forfatterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

13