Buisness Model Generation

© Alexander Osterwalder og Yves Pigneur / John Wiley & Sons, 2010 Originalens tittel: Business Model Generation © Gyldendal Norsk Forlag AS 2015 1. utgave, 1. opplag 2015 ISBN 978-82-05-47453-6 Oversetter: Ane Sjøbu Omslagsdesign: Alan Smith, The Movement Design/illustrasjoner: Alan Smith, The Movement Sats: Laboremus Oslo AS Brødtekst: Mercury 8,5/14 pkt og Whitney 8,25/14 pkt Papir: xxx Trykk: Dimograf, Polen 2015 Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Alle Gyldendals bøker er produsert i miljøsertifiserte trykkerier. Se www.gyldendal.no/miljo

Business Model Generation En håndbok for nytenkere, banebrytere og opprørere

Skrevet av Alexander Osterwalder og Yves Pigneur

Redaktør og medforfatter Tim Clark

Oversatt av Ane Sjøbu

Produksjon Patrick van der Pijl

Design Alan Smith, The Movement

Utarbeidet i samarbeid med en utrolig gjeng bestående av 470 praktikere fra 45 land

John Wiley & Sons, Inc.

Design

Innholdsfortegnelse

Mønstre

Boka er delt inn i fem deler: 1 Forretningsmodelllerretet, et redskap for å beskrive, analysere og forme forretningsmodeller, 2 forretningsmodell­mønstre

Lerret

basert på begreper fra ledende næringslivstenkere, 3 teknikker som kan brukes i utformingen av forretningsmodeller, 4 nytenkning rundt strategien gjennom forretningsmodellens perspektiv, og 5 en overordnet prosess som hjelp til å utforme nyskapende forretningsmodeller som knytter sammen alle begrepene, teknikkene og redskapene i Business Model Generation. } Den siste delen gir et innblikk i

Etterord

fem temaer knyttet til forretningsmodeller for senere utforskning.

Endelig gir etterordet et innblikk i

Business Model Generations tilblivelse.

Utsyn

Prosess

Strategi

1

14

Lerret Definisjon av en ­forretningsmodell

2

Mønstre

56 Oppsplittede

3

Design

126 Kundekjennskap

forretningsmodeller­

4

Strategi

200 Forretningsmodellens

5

244 Designprosess for

omgivelser

­forretningsmodeller

134 Idéskaping 16

De ni byggesteinene

66 Den lange halen

212 Evaluere forretnings­ 146 Visuell tenkning

44 Forretningsmodell-

modeller

76 Mangesidige plattformer 88 GRATIS som

­forretningsmodell 108 Åpne forretnings­modeller

}

Utsyn

262 Utsyn 160 Prototyper

lerretet

Prosess

170 Historiefortelling 180 Scenarioer

226 Blått hav-strategien fra

et forretnings­modell­ perspektiv 232 Håndtering av flere

­forretningsmodeller

Etterord 274 Hvor stammer denne

boka fra?

276 Litteraturliste

Forretningsmodelllerretet Et felles språk for å beskrive, visualisere, vurdere og endre forretningsmodeller

14 Definisjon av en

forretnings足modell 16 De ni byggesteinene 44 Mal for forretnings足

modell-lerretet

14

Def_forretningsmodell

En forretningsmodell beskriver rasjonalet bak hvordan en organisasjon skaper, leverer og holder pü verdier

15

Utgangspunktet for enhver god diskusjon, sammen­

Dette konseptet kan bli til et felles språk som gjør at

komst eller kurssamling om innovasjon av forret­

vi enkelt kan beskrive og tilpasse forretningsmodel­

ningsmodeller bør være en felles forståelse av hva en

ler og skape nye strategiske alternativer. Uten et slikt

forretningsmodell egentlig er. Vi trenger et begrep om

felles språk er det vanskelig å systematisk utfordre

forretningsmodeller som alle forstår: et som åpner

antakelsene om ens egen forretningsmodell og lykkes

for beskrivelse og drøfting. Vi må starte på samme

med innovasjoner.

sted og snakke om det samme. Utfordringen består i at begrepet skal være enkelt, relevant og umiddelbart

Vi mener at en forretningsmodell best kan beskrives

forståelig uten å overforenkle kompleksiteten i hvordan

ut fra ni byggesteiner som viser logikken i hvordan en

virksomheter fungerer.

virksomhet har tenkt å tjene penger. De ni bygge­ steinene dekker virksomhetens fire hovedområder:

På de følgende sidene presenterer vi et konsept som

kunder, produkt, infrastruktur og økonomisk bærekraft.

gjør det mulig for deg å beskrive og tenke gjennom

Forretningsmodellen er som et kart over en strategi

forretningsmodellen i din organisasjon, hos dine

som skal iverksettes gjennom organisatoriske struktu­

konkurrenter eller hos en hvilken som helst annen

rer, prosesser og systemer.

virksomhet. Begrepet har vært brukt og prøvd ut over hele verden og brukes allerede i organisasjoner som IBM, Ericsson, Deloitte, the Public Works, Government Services of Canada og mange flere.

[[

De ni byggesteinene

KS

1 Kundesegmenter En organisasjon ­betjener ett eller flere kunde­segmenter.

K

VF 2

Verdiforslag Den forsøker å løse kundenes problemer og oppfylle kundenes behov med sine verdiforslag.

3

Kanaler Verdiforslag leveres til kundene gjennom ­kommunikasjons-, distribu­sjons- og ­salgskanaler.

KR 4

Kunderelasjoner Kunderelasjoner etableres og opprettholdes innenfor hvert kundesegment.

17

I$ 5

NR

Inntektsstrømmer 6 Nøkkelressurser Inntektsstrømmer er et resultat av verdiforslag som tilbys kundene, og som lykkes.

Nøkkelressurser er ­verdier som er nødvendige for at en skal kunne tilby og levere de elementene som er beskrevet tidligere …

NA 7

NP

Nøkkelaktiviteter 8 Nøkkelpartnere … ved å utføre en rekke nøkkelaktiviteter.

Noen aktiviteter ­utkontrakteres, og noen ressurser skaffes utenfor virksomheten selv.

K$ 9

Kostnadsstruktur Elementene i forretnings­ modellen resulterer i kostnadsstrukturen.

18

NA

Nøkkelaktiviteter

NP

Nøkkelpartnere

NR

Nøkkelressurser

K$

Kostnadsstruktur

19

KR

Kunderelasjoner

KS

Kundesegmenter

VF

Verdiforslag

K

Kanaler

I$

Inntektsstrømmer

KS

1

Kundesegmenter Byggesteinen kundesegmenter definerer de ulike gruppene av mennesker eller organisasjoner som virksomheten forsøker å nå ut til og betjene Kundene utgjør kjernen i enhver forretningsmodell. Uten (lønnsomme) kunder kan ingen virksomhet overleve lenge. For bedre å kunne tilfredsstille kundene sine kan en virksomhet gruppere dem i forskjellige segmenter med felles behov, felles atferdsmønstre eller andre kjennetegn, en forretningsmodell kan definere ett eller flere store eller små kundesegmenter. En organi­ sasjon må treffe en bevisst beslutning om hvilke segmenter den vil henvende seg til, og hvilke den vil overse. Når denne avgjørelsen er tatt, kan det settes opp en omhyggelig utformet forretningsmodell rundt en solid forståelse av konkrete kundebehov.

Kundegrupper representerer egne segmenter hvis: • gruppens behov nødvendiggjør og berettiger et bestemt produkt • de kan nås gjennom ulike distribusjonskanaler • de krever forskjellige typer relasjoner • de har vidt forskjellig lønnsomhet • de er villige til å betale for forskjellige aspekter av produktet

Hvem skaper vi verdi for?

Hvem er de viktigste kundene våre?

21

Differensiert En organisasjon med en differensiert kundeforret­ ningsmodell henvender seg til to separate kunde­ segmenter med vidt forskjellige behov og problemer.

I 2006 bestemte Amazon.com seg for eksempel for Det finnes forskjellige typer kundesegmenter.

å differensiere sin detaljhandel ved å selge tjenester

Her er noen eksempler:

innenfor såkalte nettskytjenester: nettbasert lagrings­ Segmentert

plass og behovsstyrte serverfunksjoner. Dermed rettet

Massemarked

Noen forretningsmodeller skjelner mellom markeds­

virksomheten seg mot et helt nytt kundesegment

Forretningsmodeller rettet mot massemarkeder

segmenter med litt forskjellige behov og problemer.

– nettselskaper – med et helt nytt verdiforslag. Det

skjelner ikke mellom forskjellige kundesegmenter.

Detaljgrenen av en bank som Credit Suisse skjelner

strategiske rasjonalet bak denne differensieringen er å

Verdiforslagene, distribusjonskanalene og kunderela­

for eksempel mellom en stor gruppe kunder som alle

finne i Amazons solide IT-infrastruktur, som kan deles

sjonene er alle rettet mot én stor gruppe kunder med

eier verdier for opptil cirka en halv million kroner, og

mellom detaljsalget og den nye nettskyforgreiningen.

stort sett likelydende behov og problemer. Denne

en mindre gruppen velstående kunder som hver for

typen forretningsmodell finner vi ofte innenfor forbru­

seg går god for mer enn tre millioner kroner. Begge

Mangesidige plattformer (eller mangesidige

kerelektronikkbransjen.

segmentene har likeartede, men like fullt forskjellige

markeder)

behov og problemer. Det påvirker de øvrige byggestei­

Noen organisasjoner retter seg mot to eller flere

Nisjemarked

nene i Credit Suisses forretningsmodell, for eksempel

gjensidig uavhengige kundesegmenter. Et kredittkort­

Forretningsmodeller rettet mot nisjemarkeder hen­

verdiforslagene, distribusjonskanalene, kunderela­

selskap har for eksempel behov for en stor base med

vender seg til konkrete, spesialiserte kundesegmenter.

sjonene og inntektsstrømmene. Et annet eksempel

butikker som tar imot disse kredittkortene. Tilsvarende

Verdiforslag, distribusjonskanaler og kunderelasjoner

er Micro Precision Systems, som spesialiserer seg på

har en virksomhet som lager gratisaviser, behov for en

er alle skreddersydd til nisjemarkedets konkrete krav.

å levere utkontrakterte utforminger av mikromeka­

stor leserkrets for å trekke til seg annonsører. På den

Slike forretningsmodeller ser vi ofte i leverandør–­

nikk og produksjonsløsninger. De retter seg mot tre

andre siden har den behov for annonsører for å finansi­

kjøper-relasjoner. For eksempel er mange produsenter

forskjellige kundesegmenter – klokkeindustrien, lege­

ere produksjon og distribusjon. Begge segmenter er

av reservedeler helt prisgitt at store bilprodusenter

middelindustrien og virksomheter innenfor industriell

nødvendige for at forretningsmodellen skal fungere (du

kjøper varene deres.

automasjon – med litt forskjellige verdiforslag.

kan lese mer om mangesidige plattformer på s. 76).

«Forretningsfolk må ikke bare bli flinkere til å forstå designerne – de må også selv bli designere.»

Roger Martin, Dekan, Rotman School of ­Management

Denne delen av boka gjennomgår en rekke teknikker og redskaper fra design­ verdenen som kan hjelpe med å utforme bedre og mer innovative forret­ ningsmodeller. En designers arbeid innebærer blant annet en kompromissløs jakt på den best mulige måten å skape det nye, oppdage det uutforskede eller oppnå det funksjonelle på. En designers oppgave er å utvide grensene for fantasien, finne nye muligheter og til sjuende og sist skape verdi for kundene.

Det forutsetter evnen til å forestille seg «det som ikke eksisterer». Vi er overbevist om at designerens redskaper og innstilling er forutsetninger for å lykkes i Business Model Generation.

Forretningsfolk praktiserer design hver eneste dag uten å vite det. Vi designer organisasjoner, strategier, forretningsmodeller, prosesser og prosjekter. For å kunne gjøre det må vi ta høyde for et komplekst nettverk av faktorer som konkurranser, teknologi, juridiske betingelser og mye mer. I stadig økende grad må vi gjøre det på ukjent, uutforsket territorium. Det forretningsfolk mangler, er designredskaper som kan supplere forretningsferdighetene deres.

På de følgende sidene ser vi nærmere på seks designteknikker til forretnings­ modeller: kundekjennskap, idéskaping, visuell tenkning, prototyper, historie­ fortelling og scenarioer. Vi introduserer hver teknikk med en fortelling og viser deretter hvordan teknikken kan brukes i utformingen av forretningsmodeller. Her og der har vi lagt inn oppgaver og forslag til aktiviteter i grup­ per som viser helt konkret hvordan designteknikken kan brukes. Mot slutten er det gitt forslag til bøker for dem som er interessert i å sette seg mer inn i de ulike teknikkene.

Design 126 Kundekjennskap 134 Idéskaping 146 Visuell tenkning 160 Prototyper 170 Historiefortelling 180 Scenarioer

Teknikk_nr. 1

Kundekjennskap

… Tenåringene er unge, kule brettkjørere som svarer på spørsmål fra Richard Ling, som er seniorsosiolog hos Telenor, verdens sju­ ende største mobiloperatør. Ling intervjuer gruppen som ledd i en undersøkelse hvor målet er å få innblikk i bruken av fotografier og bilde­deling på sosiale nettverk. Nå som nesten alle mobiltelefoner

127

har innebygd kamera, er fotodeling svært interessant for mobil­ operatørene. Lings undersøkelser vil hjelpe Telenor med å få over­ blikk over feltet fotodeling. Han er ikke bare opptatt av eksisterende og potensielle nye fotodelingstjenester, men også i bredere problem­ stillinger som hvilken rolle fotodelingen spiller med hensyn til tillit, hemmeligheter, gruppeidentitet og den sosiale strukturen som knyt­ ter disse unge mennene sammen. Til sjuende og sist vil hans arbeid gjøre det mulig for Telenor å designe og levere bedre tjenester.

DESIGN

Utenfor en kontor­ bygning i ­utkanten av Oslo står fire ­norske tenåringer iført ­amerikanske college­ jakker og basket­ ballkapser i livlig ­diskusjon med en mann i femtiårene …

Kundekjennskap

va l en ti nsdag 2 008

Kundekjennskap

Forretningsmodeller basert på kundekjennskap —

DESIGN

128

Virksomheter investerer massivt i markedsundersøkelser, men

for kundene som integrerte musikk- og medieprogramvaren

ender ofte med å neglisjere kundens perspektiv når de designer

iTunes, Internett-butikken iTunes Store og medieavspilleren iPod.

produkter, tjenester – og forretningsmodeller. God forretnings­

Med dette verdiforslaget som kjernen i sin forretningsmodell kom

modelldesign unngår denne feilen ved at forretningsmodellen ses

Apple til å dominere det nettbaserte musikkmarkedet.

gjennom kundenes øyne, noe som kan gjøre at man oppdager helt nye muligheter. Det betyr ikke at kunden skal være det eneste

Utfordringen består i å opparbeide en solid forståelse av kundene

utgangspunktet for et innovasjonstiltak, men det betyr at vi bør

som man kan basere utformingen av sin forretningsmodell

ta hensyn til kundens perspektiv når vi evaluerer en forretnings­

på. Innenfor design av produkter og tjenester jobber atskil­

modell. Vellykket innovasjon fordrer en grundig forståelse av

lige virksomheter sammen med samfunnsforskere for å oppnå

kundene, herunder kundenes miljø, daglige rutiner, problemer og

denne forståelsen. Hos Intel, Nokia og Telenor jobber team med

forhåpninger.

antropologer og sosiologer sammen om å utvikle nye produkter

Apples iPod-mediespiller er et godt eksempel. Apple forsto at folk

og tjenester. Den samme tilnærmingen kan føre til nye eller bedre

ikke var interessert i digitale mediespillere i seg selv. Virksom­

forretningsmodeller.

heten innså at kundene ønsket seg en enkel metode for å søke, finne, laste ned og lytte til digitalt innhold, blant annet musikk, og

Mange ledende forbrukervirksomheter arrangerer feltstudier for

at de var villige til å betale for en god løsning. Apples synspunkt

toppledelsen hvor de kan komme ut og møte kundene, snakke

var enestående i en periode hvor ulovlig nedlasting var et utbredt

med salgsteam eller besøke utsalgssteder. I andre bransjer,

problem, og de fleste virksomheter mente at ingen ville være

­spesielt de som har store økonomiske investeringer, er det en dag­

villige til å betale for digital musikk på nettet. Apple avviste disse

lig rutinemessig øvelse å snakke med kundene. Men u ­ tfordringen

synspunktene og skapte en enkel og behagelig musikkopplevelse

ved innovasjon består i å opparbeide en dypere forståelse av

‹‹

Å se tingene fra kundens perspektiv er et veiledende prinsipp for hele prosessen med å utforme ­forretningsmodellen. Kundens perspektiv bør danne grunnlag for våre valg av verdiforslag, ­distribusjonskanaler, kunderelasjoner og inntektsstrømmer.

kundene – ikke bare spørre dem om hva de vil ha.

Som den banebrytende bilfabrikanten Henry Ford en gang sa: «Hvis jeg hadde spurt kundene mine hva de ville ha, hadde de svart: ‘En raskere hest.’»

En annen av utfordringene består i å vite hvilke kunder man skal rette seg etter, og hvilke man skal overse. Noen ganger ligger fremtidens vekst­ segment og venter i periferien av nåtidens penge­ maskiner. Hvis man vil fornye forretningsmodeller, bør man derfor unngå å fokusere utelukkende på eksisterende kundesegmenter og rette blikket mot nye eller uutnyttede segmenter. En rekke fornyelser av forretningsmodeller har nettopp opplevd suksess fordi de oppfylte et uoppfylt behov hos nye kunder.

For eksempel gjorde Stelios Haji-Ioannous foretak easyJet flyreiser tilgjengelige for folk med lav og middels inntekt som sjelden fløy. Og Zipcar gjorde det mulig for folk i storbyene å slippe alt styret med å eie en bil i en storby, i stedet kan kundene betale et årlig beløp og leie bil på timebasis ved behov.

Begge deler er eksempler på nye forretningsmodel­ ler basert på kundesegmenter som ligger i ytterkan­ ten av eksisterende modeller: tradisjonell luftfart og tradisjonell bilutleie.

? l kundene

i selge ti Hva kan v

st kan vi me Hvordan kundene?

å ut effektivt n

til

DE

M!

K av unde for ret rettet Hv ilke nin o hvo gsm desig rda ppgav ode n nk Hv ad an er må llen røm vi h ku ka

nde nv i hj mer k jelpe dem ne vå elp u n d ed re l Hv em ene v ? lere øse ord ør vi etab b å m r , og e n r jo e s e la a re t d o e n k a il v m, H å få lt? for o e H g d t ? e vo inn re røm h til kunden i de rdan kker me vorda kun n res pas ne opp den er ser rut ene peng Hv i tj ­ f e i n v v y n a e i k l v t? ilk som r? år Hvordan eta en re for e å bli e? n l b e a d r n l u e s k t e ilpå jo tnin rer til d n øns gb est ker em Hv ilk ? vår ek å b e ver und die eta r er er a le f or? t vi kun den ee gen tlig vill ige til

Kundekjennskap

s Organisa ingsmodellen n e av forr t

129 DESIGN

Gtet design DjoE r s n et

Hva

Kundekjennskap

tenker og føler hun?

DESIGN

130130

Det som virkelig teller Vesentlige aktiviteter Bekymringer og drømmer

Hva

Hva

hører hun?

ser hun?

Det venner sier Det sjefen sier Det andre betydningsfulle sier

Omgivelsene Venner Det som tilbys på markedet

Hva

sier og gjør hun?

Holdning i offentligheten Fremtoning Atferd overfor andre

ulemper

Fryktscenarioer Frustrasjonsmomenter Hindringer

gevinster Ønsker/behov Suksesskriterier

Kilde: Tilpasset etter XPLANE

Empatikartet Slik bruker du (kunde-)empatikartet mulige kundesegmenter som kunne være interessante for forretn­

nærmere på en forretningsmodell, kan skissere profiler for ulike kundesegmenter i den.

ingsmodellen å dekke. Velg tre lovende kandidater og plukk ut én

En god start er å bruke empatikartet – et redskap utviklet av den visuelle designvirksom­

av dem til din første profileringsøvelse.

Gi først denne kunden et navn og noen demografiske kjenne­

verktøyet» – hjelper oss med å løfte blikket ut over en kundes demografiske kjennetegn

tegn, for eksempel inntekt, sivilstatus osv. Deretter bygger du ved

og opparbeide en bedre forståelse av omgivelser, atferd, bekymringer og drømmer. På

hjelp av diagrammet på motstående side samt en flippover eller

den måten kan man tenke ut en sterkere forretningsmodell fordi en kundeprofil gjør det

tusjtavle opp en profil for din nylig navngitte kunde ved å stille og

mulig å designe bedre verdiforslag, mer praktiske måter å nå ut til kundene på og mer

besvare de seks spørsmålene nedenfor:

hensiktsmessige kunderelasjoner. Til sjuende og sist gir det mulighet for å oppnå en bedre forståelse av hva en kunde i virkeligheten er villig til å betale for.

1

2

3

4

5

6

hva ser hun?

hva hører hun?

hva sier og gjør hun?

beskriv hva kunden ser i sine omgivelser

beskriv hvordan omgivelsene påvirker kunden

hva tenker og føler hun egentlig?

hvilke ulemper ­opplever kunden?

hva er gevinsten for kunden?

• Hva er hun mest frustrert over?

• Hva er det hun virkelig ønsker eller trenger?

• Hvilken innstilling har hun?

• Hva er det som hindrer henne i å oppnå det hun ønsker seg eller trenger?

• Hvordan måler hun suksess?

• Hva kan hun finne på å si til andre?

• Hvilke farer kan hun være redd for å utsette seg for?

• Hvordan ser de ut?

• Hvem omgir henne?

• Hvem er vennene hennes?

• Hva slags tilbud møter henne daglig (i motsetning til samtlige tilbud i markedet)?

• Hvilke problemer støter hun på?

• Hva sier vennene hennes?

Partneren?

• Hvem påvirker henne egentlig, og hvordan?

• Hvilke mediekanaler har stor innflytelse?

prøv å skissere hva som foregår inni hodet på kunden • Hva er det som virkelig betyr noe for henne (og som hun kanskje ikke vil si i full offentlighet)?

• Forestill deg følelsene hennes. Hva er det som beveger henne?

• Hva kan gjøre at hun blir liggende våken om natten?

• Prøv å beskrive ­forhåpn­ingene og drømmene hennes.

forestill deg hva kunden kan finne på å si eller gjøre i full offentlighet

• Vær spesielt oppmerksom på mulige motsetninger mellom hva en kunde kan finne på å si, og hva hun egentlig mener.

131 DESIGN

heten ZXPLANE. Redskapet – som vi ynder å kalle «det virkelig enkle kundeprofilerings­

Kundekjennskap

Slik funker det: Innled med en idémyldring for å finne frem til alle De færreste av oss kan nyte godt av et helt team av samfunnsforskere, men alle som ser

• Tenk på noen strategier hun kanskje ville bruke for å nå målene sine.

Hva

Kundekjennskap

tenker og føler hun?

DESIGN

132132

Det som virkelig teller Vesentlige aktiviteter Bekymringer og drømmer

Hva

Hva

hører hun?

ser hun?

Det venner sier Det sjefen sier Det andre betydningsfulle sier

Omgivelsene Venner Det som tilbys på markedet

Hva

sier og gjør hun?

Holdning i offentligheten Fremtoning Atferd overfor andre

CREATIVE PROBLEM SOLVING TOOLS

29

ulemper

Fryktscenarioer Frustrasjonsmomenter Hindringer

gevinster Ønsker/behov Suksesskriterier

Kilde: Tilpasset etter XPLANE

I oktober 2008 annonserte Microsoft planene om å legge en hel suite av Office-programmene sine ut på nettet.

Ifølge bekjentgjøringen skal kundene etter hvert kunne bruke Word, Excel og alle andre Office-programmer via

Kundekjennskap

Forstå en B2B-kunde ved hjelp av empatikartet

nettlesere. Det vil kreve omfattende omstrukturerin­ ger i Microsofts forretningsmodell. Ett utgangspunkt

133

være å utarbeide en kundeprofil for et sentralt kjøper­ segment: ­IT-direktører som definerer IT-strategien og tar ­overordnede beslutninger om innkjøp og anskaffelser.

Hvordan kunne kundeprofilen til en slik direktør se ut?

Målet er å skape et kundesynspunkt som man kan bruke til å teste antakelsene i forretningsmodellen sin ut fra. Kundeprofiler gjør det mulig å finne bedre svar på spørsmål som: Løser dette verdiforslaget reelle kunde­ problemer? Ville kunden reelt være villig til å betale for dette? Hvordan når man best ut til henne?

DESIGN

for denne omleggingen av forretningsmodellen kunne

Teknikk_nr. 2

Idéskaping

Idéskaping DESIGN

134

For å frigjøre teamets kreative kraft kan det være lurt å innlede en idéskapingsøkt med en oppvarmingsøvelse som «Den dumme kua». Den fungerer slik: Be deltakerne

ACTIVITY

Oppvarmingsøvelse: Den dumme kua om å skissere tre forskjellige forretningsmodeller som involverer en ku. Be dem om først å definere noen kjennetegn ved en ku (gir melk, spiser hele dagen, sier mø osv.).

145 145

basert på en ku. Gi dem tre minutter.

Husk at denne øvelsen kan slå feil, i og med at den er temmelig fjollete. Men den er prøvd ut på toppledere, revisorer, risikostyrere og igangsettere og er vanligvis en stor suksess. Hensikten er å trekke folk ut av den daglige tralten og vise dem hvor enkelt det er å generere ideer ved å frigjøre seg fra det etablerte og bare la kreativiteten strømme.

DESIGN

Be dem om å bruke disse kjennetegnene til å finne på en innovativ forretningsmodell

Teknikk_nr. 3

Visuell tenkning

informasjonsstyring. De er samlet her til et endagsseminar for bokstavelig talt å tegne et bilde av hvordan en global virksomhet bør håndtere informasjonsstrømmene sine.

Dave Gray er grunnlegger og formann for konsulentselskapet XPLANE og leder møtet. XPLANE bruker redskaper fra visuell

147

tekning til å hjelpe klientene med å kaste lys over problemer som involverer alt fra konsernstrategi til d ­ riftsimplementering.

Sammen med en kunstner fra XPLANE hjelper Dave de 14­ ­HP-spesialistene med å få en bedre forståelse av totalite­ ten i informasjonsdelingen i en global virksomhet. Gruppen bruker de oppklistrede tegningene til å diskutere informasjons­ deling, i­dentifisere sammenhenger mellom elementer, sette inn manglende brikker og opparbeide en felles forståelse av mange forskjellige problemstillinger.

Med et megetsigende smil snakker Dave om en vanlig feil­oppfatning: at man aldri må tegne noe før man forstår det.

Tvert imot, forklarer han, kan tegninger – uansett hvor basale eller amatøraktige de er – gjøre det lettere for folk å beskrive, drøfte og forstå problemstillinger, spesielt av det mer komplekse slaget. For de 14 HP-folkene har XPLANEs visualiseringstilnær­ ming fungert strålende. De møttes som 14 spesialister med vidt forskjellige personlige oppfatninger, men gikk derfra med ett enkelt, entydig bilde av hvordan en global virksomhet bør håndtere informasjonen sin. XPLANEs klientbase, som omfatter et hav av verdens mest vellykkede virksomheter, vitner om de mange virksomhetene som har innsett verdien av denne formen for visuell tenkning.

DESIGN

Veggene i møtelokalet er fulle av store plakater som en gruppe på 14 personer ivrig tegner og setter opp gule lapper på. Atmosfæren er som i en billedkunsttime, men hendelsen finner sted i hovedkvarteret til Hewlett-Packard, en gigant innenfor teknologiprodukter og ‑tjenester …

… De 14 deltakerne kommer fra hele HP, men jobber alle med

Visuell tenkning

o ktob er 2006

Visuell tenkning

Verdien av å tenke visuelt —

DESIGN

148

Visuell tenkning er helt nødvendig når man jobber med forret­

avdekke logiske brister som kan diskuteres. Tilsvarende gjelder

ningsmodeller. Med visuell tenkning mener vi å bruke visuelle

det at hvis man designer en helt ny forretningsmodell, kan man

redskaper som bilder, tegninger, diagrammer og gule lapper til å

ved å tegne den lett drøfte ulike muligheter ved å tilføye, fjerne

konstruere og diskutere mening. Forretningsmodeller er kom­

eller flytte rundt på bilder.

plekse konsepter som består av mange forskjellige byggesteiner med sine innbyrdes sammenhenger, og derfor er det vanskelig å

Virksomheter er allerede flittige brukere av visuelle teknikker som

helt forstå en modell uten å skissere den.

diagrammer og skjemaer. Slike elementer brukes mye til å tydelig­ gjøre budskap i rapporter og planer. Men visuelle teknikker brukes

En forretningsmodell er et reelt system hvor ett element påvirker

knapt så mye til å diskutere, utforske og definere forretnings­

et annet – det gir bare mening som en helhet. Det er vanskelig å

messige problemstillinger. Når var du sist på et møte hvor sjefene

fange hele bildet uten å visualisere det. Ved å avbilde en forret­

tegnet på veggene? Og likevel er det nettopp i strategiprosessen

ningsmodell visuelt kan man faktisk omsette modellens implisitte

at visuell tenkning kan tilføre en enorm verdi. Visuell tenkning

antakelser i eksplisitt informasjon. Det gjør modellen håndgripelig

forbedrer de strategiske spørsmålene ved å gjøre det abstrakte

og åpner for klarere diskusjoner og endringer. Visuelle teknikker

konkret, ved å kaste lys over sammenhenger mellom forskjellige

gir «liv» til en forretningsmodell og legger til rette for samskaping.

elementer og ved å forenkle det komplekse. I denne delen av boka beskriver vi hvordan visuell tenkning kan føre deg gjennom pro­

Når man skisserer en modell, forvandles den til et varig objekt og

sessen med å definere, diskutere og endre forretningsmodeller.

en begrepsmessig forankring som diskusjonen alltid kan vende tilbake til. Det er avgjørende fordi diskusjonen da dreies fra det

Vi tar for oss to teknikker: bruk av gule lapper og bruk av tegnin­

abstrakte over mot det konkrete, noe som hever kvaliteten på

ger i kombinasjon med forretningsmodell-lerretet. Vi gjennomgår

drøftingene betraktelig. Hvis man er ute etter å forbedre en

også fire prosesser som kan forbedres med visuell tenkning:

eksisterende forretningsmodell, vil en visuell skisse av dette slaget

forståelse, dialog, utforskning og kommunikasjon.

DESIGN

149

Visuell tenkning

Visuell tenkning

Visualisering med gule lapper

DESIGN

150150

En blokk med gule lapper er et uunnværlig redskap for alle som skal jobbe med forretnings­ modeller. Notatlappene fungerer som idébeholdere som kan legges til, fjernes og enkelt flyttes mellom byggesteinene i forretningsmodellen. Det er viktig, for under drøftingen av forretningsmodeller er folk ofte ikke i første omgang enige om hvilke elementer som skal inngå i forretningsmodell-lerretet, eller hvor de skal plasseres. Under utforskende drøftinger kan noen elementer bli fjernet og satt inn igjen flere ganger mens man utforsker nye ideer.

Her er tre enkle retningslinjer: (1) Bruk tykke tusjer, (2) skriv kun ett element per gul lapp, og (3) skriv bare noen få ord per lapp som beskriver poenget. De tykke tusjene er ikke bare en detalj: De gjør at man ikke skriver for mye informasjon på lappen, og gjør det lettere å lese og danne seg et overblikk.

Husk også på at diskusjonen som fører til den endelige forretningsmodellen som fremkom­ mer av alle sedlene, er like viktig som resultatet. Diskusjonen om hvilke sedler som skal være på lerretet eller fjernes fra det, og drøftingen av hvordan ett element påvirker andre, gir deltakerne en grundig forståelse av forretningsmodellen og dynamikkene i den. Derfor blir en gul app mer enn bare et stykke papir som representerer en byggestein i forretnings­ modellen – den blir en vektor for strategisk diskusjon.

Visuell tenkning

Visualisering med tegninger

DESIGN

151

Tegninger kan være et enda sterkere redskap enn gule lapper fordi folk ­reagerer sterkere på bilder enn på ord. Bilder formidler budskapet

Skisser og tegninger kan utgjøre en forskjell på mange forskjellige måter.

­øyeblikkelig. Enkle tegninger kan uttrykke ideer som ellers ville kreve

Den mest åpenlyse er å forklare og formidle forretningsmodellen basert

mange ord.

på enkle tegninger, noe vi skal forklare hvordan man gjør, helt til slutt i kapitlet. En annen måte er å tegne en typisk kunde og omgivelsene hennes

Det er lettere enn vi tror. En fyrstikkmann med smilende ansikt formidler

for å illustrere et kundesegment. Det vil utløse en mer konkret og intens

en følelse. En stor pengesekk og en liten pengesekk formidler proporsjoner.

diskusjon sammenliknet med å skissere vedkommendes kjennetegn i tekst.

Problemet er at de fleste av oss tror at vi ikke kan tegne. Vi blir pinlig berørt

Og endelig er det å tegne et kundesegments behov og oppgaver som skal

over at tegningene våre kan fremstå klossete eller barnslige. Sannheten

løses, en virkningsfull måte å utnytte de visuelle teknikkene på.

er at selv primitive tegninger gjør ting håndgripelige og forståelige når de tegnes med en oppriktig hensikt. Folk oppfatter enkle fyrstikkmenn langt

Slike tegninger vil utløse en konstruktiv debatt som nye ideer til forret­

lettere enn abstrakte begreper formulert i en tekst.

ningsmodellen kan springe ut av. La oss se nærmere på fire prosesser som blir bedre når man tenker visuelt.

Visuell tenkning

Forstå essensen

DESIGN

152152

visuell grammatikk

fang helheten

se innbyrdes avhengighetsforhold

Plakaten med forretningsmodell-lerretet er et

Ved å skissere alle elementene fra lerretet gir man

Å forstå en forretningsmodell forutsetter ikke bare

begrepskart som fungerer som et visuelt språk med

tilskuerne et umiddelbart overblikk over forretnings­

at man kjenner hver enkelt bestanddel, men også

tilhørende grammatikk. Det forteller deg hvilke

modellen. En tegning gir akkurat riktig mengde

at man forstår hvordan de er innbyrdes avhengige

­informasjonsbilder som skal settes inn i modellen,

informasjon til at tilskueren kan fange ideen, men

av hverandre. Det er lettere å uttrykke visuelt enn

og hvor. Det er en visuell og tekstbasert veiledning

ikke så mange detaljer at vedkommende blir dis­

med ord. Det gjelder i enda større grad når mange

til all den informasjonen som er nødvendig for å

trahert. Forretningsmodell-lerretet forenkler visuelt

elementer og innbyrdes forhold er involvert. Når

skissere en forretningsmodell.

en virksomhets virkelighet med alle sine prosesser,

man for eksempel skal beskrive forretningsmodellen

strukturer og systemer. I en forretningsmodell som

hos et lavprisflyselskap, kan tegninger effektivt vise

rolls-royces, hvor jetmotorer leases på timebasis

hvorfor en homogen flåte av fly er avgjørende for å

i stedet for å bli solgt, er den større helheten mer

holde kostnadene til vedlikehold og opplæring lave.

interessant enn hver enkelt brikke.

Visuell tenkning

Styrke dialogen

DESIGN

153

felles referansepunkt

felles språk

felles forståelse

Vi har alle våre implisitte antakelser, og en god

Forretningsmodell-lerretet er et felles visuelt språk.

Å visualisere forretningsmodellen som gruppe er

måte å styrke dialogen på er å tegne et bilde som

Det fungerer ikke bare som referansepunkt, men

den mest effektive måten å oppnå en felles forstå­

omsetter de implisitte antakelsene til eksplisitt

også som ordforråd og grammatikk som hjelper folk

else på. Folk fra forskjellige deler av en organi­sasjon

informasjon. Det gjør en forretningsmodell til en

til å forstå hverandre bedre. Når folk først har blitt

har kanskje en bred forståelse av enkelte deler av en

håndgripelig og varig gjenstand og gir deltakerne

kjent med lerretet, blir det en sterk drivkraft bak

forretningsmodell, men mangler en solid forståelse

et referansepunkt som de alltid kan gå tilbake til.

målrettede diskusjoner om forretningsmodellens

av helheten. Når eksperter i fellesskap tegner en

Ettersom folk bare kan ha et begrenset antall tanker

enkelte elementer og hvordan de hører sammen.

forretningsmodell, får alle de involverte en forstå­

i korttidshukommelsen, er det avgjørende for den

Dette er spesielt verdifullt i organisasjoner med

else av hver enkelt bestanddel og utvikler en felles

gode diskusjonen at man skildrer forretningsmodel­

matrisestruktur, hvor personer i en arbeidsgruppe

forståelse av sammenhengen mellom disse bestand­

lene visuelt. Selv de enkleste modeller består av

eller ekspertgruppe ikke vet så mye om hverandres

delene.

mange byggesteiner og innbyrdes avhengighetsfor­

funksjonsområder. Et felles visuelt språk for forret­

hold.

ningsmodellen understøtter idéutveksling og styrker samholdet i teamet.

Visuell tenkning

Utforske ideene

DESIGN

154154

idéutløser

lek

Forretningsmodell-lerretet er litt som en kunstners

En visuell forretningsmodell gir også rom for lek.

lerret. Når kunstneren begynner å male, har han ofte

Når elementene i en modell er synlige på veg­

en vag idé – ikke et presist bilde – i tankene. I stedet

gen i form av enkeltstående gule lapper, kan man

for å begynne i det ene hjørnet av lerretet og gå

­begynne å snakke om hva som skjer hvis man fjer­

slavisk videre derfra begynner han der hans muse

ner enkeltelementer eller setter inn nye. Hva vil for

dikterer, og bygger opp maleriet organisk. Pablo

eksempel skje med forretningsmodellen hvis man

picasso sa at «jeg begynner med en idé, og så blir

eliminerer det minst lukrative kunde­segmentet?

den til noe annet». Picasso oppfattet ideene som

Kan man gjøre det? Eller trenger man det lite

utgangspunkter. Han visste at de ville utvikle seg til

lukrative segmentet for å tiltrekke seg mulige kun­

noe nytt underveis i prosessen.

der? Vil man ved å eliminere ikke-lukrative kunder

Det er det samme som skjer når man skal

kunne redusere ressursene og kostnadene og for­

utarbeide en forretningsmodell. Ideer som plasseres

bedre servicen for de lukrative kundene? En visuell

på lerretet, utløser nye ideer. Lerretet blir et redskap

modell hjelper en med å tenke gjennom hvilken

som legger til rette for idédialogen – slik at folk skis­

innvirkning det har på hele systemet å modifisere

serer ideene sine, og slik at gruppene utvikler ideene

ett enkelt element.

sammen.

Visuell tenkning

Styrke kommunikasjonen

DESIGN

155

spre forståelse i hele virksomheten

selge inn internt

selge eksternt

Når man skal formidle en forretningsmodell og

I organisasjoner skal ideer og planer ofte «selges

Akkurat slik medarbeidere skal «selge inn» ide­

dens viktigste elementer, er det virkelig sant at et

inn» internt på forskjellige nivåer for å skaffe støtte

ene internt, skal igangsettere med planer basert

bilde sier mer enn tusen ord. Alle i en organisa­sjon

eller finansiering. En slagkraftig visuell historie som

på nye forretningsmodeller selge dem til eksterne

er nødt til å forstå forretningsmodellen, for alle kan

styrker budskapet, kan øke sjansene for å vinne

parter, fore eksempel investorer eller potensielle

potensielt bidra til å forbedre den. Som absolutt

forståelse av og støtte til ideen. Bruken av bilder i

samarbeids­partnere. Sterke visuelle bilder øker

minimum trenger medarbeiderne en felles forstå­

stedet for bare ord til å fortelle historien gjør argu­

sjansene for å lykkes betydelig.

else av modellen slik at de kan bevege seg i samme

mentasjonen enda sterkere fordi folk umiddelbart

strategiske retning. Visuell avbildning er den beste

identifiserer seg med bilder. God bildebruk formidler

måten å skape en slik felles forståelse på.

umiddelbart organisasjonens nåværende status, hva som skal gjøres, hvordan det kan gjøres, og hvordan fremtiden kan se ut.

Visuell tenkning

Forskjellige typer visualisering til forskjellige behov

Visuelle gjengivelser av forretningsmodeller krever forskjellige grader av detaljrikdom avhengig av målet

• Skypes nøkkelressurser og -aktiviteter minner om dem man finner hos et programvareselskap, fordi tjenesten er basert på programvare som bruker Internett til å foreta oppringninger. Med en brukerbase på mer enn 400 millioner mennesker har virksomheten svært lave kostnader til infrastruktur. Faktisk eier eller driver selskapet ikke selv noe telekommunikasjonsnettverk.

• Fra første stund var Skype en global aktør fordi selskapets tjeneste leveres over Internett uten å være begrenset av tradisjonelle telenettverk. Forretningen er svært skalerbar.

man har. Skissen av Skypes forretningsmodell fremhever

156156 de vesentligste forskjellene mellom Skypes forretnings­ DESIGN

modell og en tradisjonell teleoperatørs. Målet er å få frem de slående forskjellene på byggesteinene i Skypes forretningsmodell og dem hos en tradisjonell operatør, selv om de tilbyr tjenester med mange likhetstrekk.

Tegningen på høyre side av det nye nederlandske selskapet SellaBand har et annet formål og er derfor mer detaljert. Målet er å vise den større helheten i en helt ny forretningsmodell i musikkbransjen: en plattform som muliggjør kronerulling (crowd funding), også kalt folke­ finansiering, av individuelle musikkunstnere. SellaBand bruker tegningen til å forklare sin innovative forretnings­ modell til investorer, partnere og medarbeidere. ­SellaBands kombinasjon av bilder og tekst har vist seg langt mer effektiv enn ord alene til å løse oppgaven.

• Selv om Skype leverer en telefonitjeneste, har forretningsmodellen deres snarere samme økonomiske aspekter som en programvarevirksomhet enn som en teleoperatør.

• 90 prosent av Skypes brukere betaler aldri for noe. Det er bare rundt ti prosent av dem som er betalende kunder.

I motsetning til tradisjonelle teleoperatører er Skypes kanaler og relasjoner sterkt automatisert. De krever nesten ingen menneskelige inngrep og er derfor relativt lite kostnadskrevende.

DESIGN desIgn

157

Visuell VIsuaL thInKIng tenkning

Visuell tenkning

Visuell historiefortelling

DESIGN

158158

En virkningsfull måte å forklare en forretningsmodell på er å fortelle historien ett bilde om gangen. Hvis man legger frem hele beskrivelsen på forretningsmodell-lerretet, kan publikum bli helt overveldet. Bedre da å introdusere modellen bit for bit. Det kan gjøres ved å tegne ett bilde om gangen eller ved hjelp av PowerPoint. Et forlokkende alternativ er på forhånd å tegne alle elementene i forretningsmodellen på gule lapper og deretter sette dem opp én for én mens man forklarer modellen. Så kan publikum følge med i oppbygningen av modellen, og bildene kan supplere forklaringen.

ACTIVITY

Øvelse: visuell historiefortelling

DESIGN

159 159

1

2

3

4

skisser forretningsmodellen

tegn hvert enkelt element i ­forretningsmodellen

definer handlingsforløpet

fortell historien

• Bestem hvilke gule lapper du skal sette opp først når du forteller historien din.

• Fortell historien om din forretnings­ modell gul lapp for gul lapp.

• Begynn med å skissere en enkel, ­tekstbasert utgave av forretnings­ modellen din.

• Skriv ned hvert enkelt element i ­modellen på hver sin gul lapp.

• Skisseringen kan skje alene eller i en gruppe.

• Ta notatlappene én for én og erstatt dem med en tegning som gjengir innholdet.

• Lag enkle tegninger uten detaljer.

• Prøv forskjellige tilnærminger. Du kan starte med kundesegmenter eller k­anskje med verdiforslaget.

• Tegningene trenger ikke være av høy kvalitet, det viktigste er at budskapet kommer frem.

• Egentlig kan du begynne hvor som helst, så lenge det effektivt støtter opp om historien din.

Merk: Avhengig av konteksten og dine personlige preferanser vil du kanskje bruke PowerPoint eller Keynote. Bruk av slik programvare vil imidlertid sannsynligvis ikke gi det samme positive overraskelsesmomentet som gule lapper.

274

HVOR KOMMER DENNE BOKA FRA?

KONTEKST INNOVASJON AV MODELLEN 2004: Alexander Osterwalder ferdigstiller sin doktoravhandling om temaet innovasjon av forretningsmodeller veiledet av professor Yves Pigneur ved HEC Lausanne i Sveits. Hurtigspoling.

2006: Tilnærmingen som beskrives i avhandlingen, tas gradvis i bruk rundt om i verden basert på Alexanders blogg om forretningsmodeller, spesielt i virksomheter som 3M, Ericsson, Deloitte og Telenor. Under et seminar i Nederland spør Patrick van der Pijl: «Hvorfor følger det ikke en bok med metoden?» Alexander og Yves tar utfordringen. Men hvordan skiller man seg ut i et marked hvor det hvert år gis ut utallige bøker om strategi og ledelse?

Alexander og Yves bestemmer seg for at de ikke kan skrive en troverdig bok om innovasjon av forretnings­modeller uten en innovativ forretningsmodell. De dropper forlagene og lanserer the Hub, en plattform på nettet hvor de kan legge ut det de skriver, fra første stund.

Enhver med interesse for temaet kan få tilgang til plattformen mot betaling (først 24 dollar, som gradvis settes opp til 243 dollar for å sikre eksklusivitet for plattformen). At denne og andre innovative inntektsstrømmer finansierer produksjonen av boka på forhånd, er i seg selv innovativt. Det bryter med formatet for konvensjonelle bøker om strategi og ledelse for å skape mer verdi for leserne: Boka er skapt i fellesskap, sterkt visuelt orientert og supplert med øvelser og tips til arbeidsseminarer.

NØKKELPUBLIKUM

Visjonære og banebrytende … igangsettere/­ konsulenter/ ledere

MADE IN …

Skrevet i: Lausanne, Sveits Designet i: London, Storbritannia Redigert i: Portland, USA Fotografert i: Toronto, Canada Produsert i: Amsterdam, Nederland Hendelser i: Amsterdam og Toronto

prosess

Kjerneteamet bestående av Alexander, Yves og Patrick innleder prosjektet med en rekke møter for å skissere bokas forretningsmodell. The Hub lanseres for å skape boka i samarbeid med praktikere over hele verden som jobber med innovasjon av forretningsmodeller. Kreativ direktør Alan Smith i The Movement hører om prosjektet og melder seg. Endelig slutter Hub-medlem Tim Clark seg til kjerneteamet ut fra en erkjennelse av at man trenger en redaktør. Gruppen kompletteres med JAM, en virksomhet som bruker visuell tenkning til å løse forretningsmessige problemer. Det iverksettes en engasjementssyklus for å pumpe ut ferske «biter» av innhold ut i Hub-fellesskapet for å innhente tilbakemeldinger og bidrag. Selve skriveprosessen blir fullstendig gjennomsiktig. Innhold, design, illustrasjoner og struktur deles kontinuerlig og blir fortløpende kommentert av Hub-medlemmer over hele verden, kjerne­ teamet svarer på samtlige kommentarer og innarbeider tilbakemeldingene i boka og designen. En «myk lansering» av boka arrangeres i A ­ msterdam, slik at medlemmene av the Hub kan møtes ansikt til ansikt og fortelle hverandre om sine erfaringer med innovasjon av forretningsmodeller. Dagens kjerneøvelse er å skissere deltakernes forretningsmodeller sammen med JAM. Et begrenset opplag på to hundre prototyper av (den uferdige) boka går i trykken, og en video av skriveprosessen utarbeides av Fisheye Media. Etter en rekke ytterligere gjentakelser produseres første opplag.

REDSKAPER TALLENE strategi: • Gjennomgang av ­ omgivelser • Forretningsmodell-lerret • Kundeempatikart innhold og fou: • Kundekjennskap • Kasusstudier åpen prosess: • Nettbasert plattform • Samskaping • Tilgang til uferdig arbeid • Kommentarer og ­ tilbakemeldinger design: • Åpen designprosess • Inspirasjonskart • Papirmodeller • Visualisering • Illustrasjon • Fotografi

9 års forskning og praksis

470 medforfattere

19 bokbiter

8 prototyper

200

1,360 kommentarer

45 land

137,757 gjennomganger av boka på nettet før utgivelse

13.18 GB innhold

28,456

eksemplarer av et mislykket Post-it™-gule prøvetrykk lapper brukt

77 forum­diskusjoner

287 Skype-samtaler

4,000+ timers arbeid

521 fotografier

275