Revista N° 19 - Año 6 - Julio 2007
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Club de Mantenimiento Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI
Contenido La lubricación como elemento fundamental del Mantenimiento de Clase Mundial
Desarrollo del talento humano para el mantenimiento (2ª parte)
Indicadores de Mantenimiento (7ª parte)
Ing. Gerardo Trujillo Corona
Ing. Claudio Héctor Christensen
Ing. Luis Eduardo Benitez Hernández
País: Mexico
País: Argentina
País: Colombia Pag.
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Editorial
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Editores
La actividad industrial es cada vez más competitiva, por lo que las empresas involucradas por la globalización deben preocuparse cada vez más por la productividad. Existe una visión Tayloriana, que analiza cada uno de los sectores individualmente y los ven productivos, pero en una visión sistémica que involucre a la empresa como un todo, las cosas no son tan así. Producción debe asegurar alta productividad, que se ve reflejada en rentabilidad. Mantenimiento debe asegurar disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones y Suministros debe contar con los repuestos e insumos con un 97% de confiabilidad al menos costo del inventario. Esto es posible solo con un trabajo en conjunto donde se comprendan las reales funciones de cada área. Gregorio Pereyra
Director: Gregorio Pereyra Redacción de Notas: Fernanda Cecilia Christensen Diseño y compaginación: SIM Ingeniería SRL club@clubdemantenimiento.com.ar www.clubdemantenimiento.com.ar
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Novedades Este año nuestro programa de capacitación ha iniciado su incursión en el área de Producción, buscando incrementar la sinérgia con Mantenimiento haciendo más productiva a la empresa. Estamos esperanzados que durante el 2008 lograremos este objetivo
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La lubricación como elemento fundamental del Mantenimiento de Clase Mundial Autor: Ing. Gwerardo Trujillo Corona País: Mexico
Introducción Es conocido por los profesionales del mantenimiento que la lubricación es una de las tareas más importantes en la conservación de la maquinaria. La lubricación está presente en absolutamente todos los programas de mantenimiento preventivo de cualquier industria o empresa de transporte. Sin embargo, esta importante actividad es asignada a personal sin experiencia y con poca o nula capacitación. Es común que la lubricación sea una tarea encargada a un aprendiz o la persona con menos habilidades en la organización de mantenimiento. Paradójicamente, cuando este lubricador adquiere conocimientos y efectúa mejor su trabajo, es “ascendido” a posiciones de mecánico reparador o alguna otra considerada de mayor importancia, dejando el puesto nuevamente al personal que se incorpora al equipo. Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y avalados por la STLE (Asociación de Tribología e Ingenieros en Lubricación por sus siglas en inglés), establecen que más del 50% del desgaste de rodamientos (baleros y chumaceras) son causados por una lubricación deficiente, el 80% del desgaste en causado por la contaminación de los lubricantes y que el 30% de los lubricantes son cambiados cuando aún pueden seguir trabajando. Estos estudios muestran también que los tipos de fallas que ocurren en el departamento de mantenimiento sobre las cuáles se tiene muy poco o no control son: 6 Pobres prácticas de lubricación 6 Reparaciones defectuosas 6 Tiempo de respuesta lento 6 Falta de entrenamiento 6 Programa de mantenimiento preventivo inefectivo 6 Inadecuado mantenimiento de rutina. La importancia de una adecuada lubricación, requiere de habilidades, iniciativa y por encima de todo de responsabilidad en el proceso. Esto es aplicable en todas las áreas de la empresa, al departamento de diseño de equipo, compras, administración y personal de mantenimiento. En la mayoría de las organizaciones es necesario que el programa de lubricación pase por un proceso de reingeniería para asegurar que este se encuentre dentro de los patrones de Clase Mundial. Este proceso de reingeniería debe iniciar con una auditoría de lubricación en la que se analicen las condiciones actuales, haciendo un estudio de comparación (benchmarking) con empresas de Clase Mundial y localizando las áreas en las que es necesario efectuar el rediseño. Esta auditoría debe considerar las áreas de:
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Selección de Lubricantes Compra de lubricantes Almacenamiento de Lubricantes Manejo de lubricantes (cambio de aceites, relleno y re-engrase) Sistemas de aplicación de lubricantes Consolidación de lubricantes Programación y control de las rutinas de lubricación Análisis de aceite Entrenamiento en las mejores prácticas y selección de lubricantes Disposición de lubricantes usados
Las tareas de lubricación deben ser consideradas con una óptica diferente. El lubricante tiene fundamentalmente dos diferentes funciones: 1. Proteger la maquinaria y 2. Servir como vehículo de información acerca de las condiciones de operación de la maquinaria y la presencia de las causas de falla de esta. Sólo personal experto será capaz de asegurar que la maquinaria se encuentra realmente protegida y podrá localizar condiciones de funcionamiento anormal del equipo a través de las tareas de revisión de niveles, relleno y re-engrase. Al efectuar estas acciones, el profesional de la lubricación podrá darse cuenta de la temperatura, color, olor, vibración anormal, etc., en la maquinaria y debido a su conocimiento del equipo, podrá determinar si la condición es una falla potencial. La tarea del cambio del aceite está llena de una gran cantidad de información que permitimos sea desperdiciada al dejarla en manos del personal inexperto. La inspección del fondo del tanque de la maquinaria y del interior de los filtros, nos podrá dar un indicativo de desgaste anormal, contaminación por partículas, agua, productos químicos, etc. Las rebabas del fondo del tanque pueden ser inspeccionadas a través de un microscopio económico (de menos de 200 pesos) y con un poco de entrenamiento puede ser localizado el tipo de desgaste, la forma en que se originó, su severidad y por supuesto de donde proviene. En el entorno de economía global, las empresas de Clase Mundial, han encontrado que el Mantenimiento no debe seguir siendo el departamento de antes; aquél considerado el único departamento en la empresa que “no produce, sólo gasta”. La tendencia es hacia la modernización de las estrategias de mantenimiento como el Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Basado en Condición (CBM), etc. y la utilización de tecnologías de vanguardia como Sistemas computarizados de Administración de Mantenimiento (CMMS), instrumentos de monitoreo de causas de falla y sistemas de monitoreo y detección
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temprana de falla. Los programas de mantenimiento preventivo funcionan excelentemente hasta cierto nivel, donde no pueden
asegurar económicamente la confiabilidad de la maquinaria.
(*) Gerardo Trujillo Corona, es Senior Technical Consultant, Noria Corporation. Asociado y Director de Servicios Técnicos de Noria Latín América, S.A. de C.V. Senior Editor de Noria Corporation para las publicaciones en Español 20+ Años de Experiencia en el desarrollo e implementación de programas de mantenimiento y administración de lubricación y análisis de aceite en diferentes áreas de la industria incluyendo Minería, Transporte, Marino, Cemento, Automotriz, Químicos, Alimentos, Manufactura en General, Energía, Petróleo y Gas. Su experiencia incluye entrenamiento y educación técnica, ingeniería de programas de mantenimiento y lubricación, mplementación de programas de análisis de aceite, cuadro de recomendaciones de lubricación en planta, auditorías y survey de lubricación, consultoría en sitio, y selección de productos lubricantes. Conferencista en Simposium y conferencias internacionales públicas y privadas en México, Latín América y Estados Unidos Publica regularmente artículos relacionados con estrategias de mantenimiento, lubricación de maquinaria, lubricación automotriz, análisis de aceite y mejores prácticas de lubricación en revistas de México, Costa Rica, Perú y Ecuador, Panamá y Venezuela Miembro del Consejo Editorial de las Revistas: Manufactura y Con Mantenimiento Productivo Co-Autor del Seminario Machinery Lubrication y Análisis de Aceite en equipo móvil de Noria Corporation Consultor de numerosos clientes en mantenimiento y lubricación de maquinaria y análisis de aceite, incluyendo El Canal de Panamá, Austral Group, Cementos Apasco, PDVSA, PEMEX, Grupo AXA, Mamut Andino, Conoco, ExxonMobil, General Motors, Exportadora de Sal, Grupo Carso, Grupo Azucarero Beta San Miguel. y otras Certificado por ICML (International Council for Machinery Lubrication) como Analista de Lubricantes en Maquinaria - MLA Nivel I y Técnico en Lubricación de Maquinaria - MLT Nivel I Certificado por STLE (Society of Tribologists and Lubrication Engineers) como OMA I – Analista de Monitoreo de Lubricantes
Indicadores de Mantenimiento (7ª Parte) Autor: Ing. Claudio H. Christensen País: Argentina
Confiabilidad por TMEF y TMPR (7ª Parte) Muchos autores determinan la disponibilidad de los equipos o instalaciones con esta ecuación.
TMEF
CONF = TMEF + TMPR
Ya disponemos de estos Indicadores
Por mi parte, considero que lo que realmente se está midiendo es la confiabilidad y no la disponibilidad, dado que intervienen los indicadores del tiempo medio entre fallas y el tiempo medio para reparar, ambos se miden ante mantenimientos no planificados, como el
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mantenimiento correctivo y el mantenimiento de emergencia. Esta ecuación debe ser usada para equipos que no son de uso continuo, pues no considera los tiempos en que el equipo se encuentra en reserva. Para equipos de uso continuo, la ecuación vista en la 6° parte de esta serie de artículos y ésta, darán el mismo valor. Si descomponemos cada unos de los indicadores en sus ecuaciones básicas, tendremos lo siguiente:
Hs.E / S Conf = Hs.E / S + Hs.F / Sc . Si prestamos atención a esta ecuación y al diagrama de Venn, el tiempo que el equipo está en reserva no es contemplado. Por lo tanto, si se aplica a un equipo redundante o de operación no continua, su valor diferirá de la confiabilidad calculada como se ha visto en la 6° parte de esta serie de artículos.
Disponible
Hs.E / S N º Fallas Conf = Hs.E / S + Hs.F / Sc N º Fallas N º Fallas
No Disponible
U
F/S
E/S Mtto Predictivo Evidencia de falla
Mtto Correctivo Prg Mtto Emergencia
Mtto Preventivo E/R
Simplificando el “N° de fallas”, nos queda la siguiente ecuación, en la cual se observa que solo se contemplan las horas en servicio del equipos (Hs E/S) y las horas fuera de servicio por mantenimientos correctivos (correctivos y de emergencia)
Es recomendable generar este indicador dentro de los 7 Indicadores Inmediatos, pues no requiere de mucho tiempo lograrlo. Luego contaremos con un valor más para comparar nuestros equipos.
(*) El Ing. Claudio Christensen es experto en el manejo de métodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicación de conceptos de Programación de actividades, Generación de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseño de herramientas informáticas para el control del desarrollo de objetivos. Aplicación de planeamiento estratégico. Importante experiencia en desarrollo de la administración de indicadores de clase mundial y reportes de gestión.
Mail: claudio.christensen@simingenieria.com.ar
Desarrollo del Talento Humano para el Mantenimiento (2ª Parte) Autor: Ing. Luis Eduardo Benitez Hernández País: Colombia
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ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Ponemos a consideración de los lectores del presente trabajo cinco estrategias que, de ser aplicadas en forma integral, van a garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, ya que aplicadas al mantenimiento o cualquier otra actividad, van a mejorar la participación del talento humano en la vida de la organización. - El mejoramiento continuo - La mejora de la productividad - La motivación personal - Una adecuada administración del cambio - La aplicación del triángulo del servicio
3.
MEJORAMIENTO CONTINUO
3.1
Definición
El mejoramiento continuo (también conocido como Kaizen) es una filosofía, un modo de vida que nos permite hacer mejor, cada día, lo hecho el día anterior. No se trata de dar enormes saltos para obtener grandes cambios, por el contrario, se trata de un mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estándares que cada día se deben ir superando. Masaaki Imai habla del Kaizen como “una serie de prácticas exclusivamente japonesas que hace algunos años alcanzaron fama mundial”. Sin embargo se ha demostrado que el Kaizen puede funcionar en cualquier cultura, con las debidas adaptaciones para obtener mejores resultados. Algunas de las prácticas que menciona el señor Imai, son: Orientación al cliente, control total de la calidad, robótica, círculos de calidad, sistema de sugerencias, automatización, disciplina en el lugar de trabajo, mantenimiento productivo total, kanban, mejoramiento de la calidad, justo a
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tiempo, cero defectos, actividades en pequeños grupos, relaciones cooperativas trabajadoresadministración, mejoramiento de la productividad y desarrollo de nuevos productos. Desafortunadamente la gran mayoría de estas prácticas se aplican solo al “Mejoramiento de los procesos”, y todo dirigido a proporcionar la mayor satisfacción al cliente (consumidor o usuario del producto o servicio). Pero frecuentemente se olvida que la intervención de los empleados en estos procesos es clave; de su disposición y sus actitudes hacia el trabajo dependerá el éxito o fracaso de cualquier organización. Cualquier proceso tiene clientes internos y externos. La mayoría de las empresas se preocupan de sus clientes externos para satisfacer sus necesidades en la mejor forma posible con la idea de que son ellos quienes generan utilidades. Pero, ¿será esto posible si los clientes internos no están satisfechos y la empresa no se preocupa por sus necesidades básicas? 3.2
El Talento Humano
Los mejores resultados del mejoramiento continuo se alcanzaran cuando nos preocupemos del desarrollo personal de los trabajadores. En general se habla del “recurso humano” y se dice que es el activo más valioso y realmente se le trata como un “recurso” que se puede mover de un sitio a otro, que se puede manejar a voluntad; en algunas empresas tristemente se le convierte en un recurso físico más, que cumple una función determinada dentro de un proceso productivo. Al contrario, el desarrollo personal significa que se está utilizando el “talento humano”, o sea, su creatividad, inteligencia, capacidad de aporte en la solución de los problemas, capacidad de decisión; en otras palabras, se les hace participes en el manejo del proceso y se les faculta (empowerment) para que aporten todo el potencial de inteligencia que poseen, pero que en la mayoría de las ocasiones es desaprovechado. Con el argumento de que al pensar en el cliente se piensa en los empleados, se presentan a continuación algunas ideas que permiten aprovechar mejor su talento. Es necesario generar un aprendizaje continuo en la empresa y los empleados. Hacer de cada experiencia un motivo para aprender, y no comenzar siempre desde cero ya que en ella se invierten todo tipo de recursos que elevan los costos del producto o servicio. Tanto en las experiencias con los procesos y máquinas, como con los empleados, debe existir una memoria o archivo que capitalice las enseñanzas que nos deja.
Es necesario implantar la capacitación y educación continua en todos los niveles de la organización. La capacitación se puede ver como un entrenamiento que le permite al empleado desarrollar mejor su trabajo, o cómo hacer las cosas; la educación en cambio permite explicar por qué se hacen las cosas, todo esto encaminado a dar al empleado mayor capacidad en la toma de decisiones. El cambio es una constante de hoy ya que la competencia y la naturaleza actual de los mercados así lo exige. La mayor o menor facilidad con que la empresa se adapte a los cambios la conducirá al éxito o al fracaso. La misma empresa debe preparar a sus empleados para asumir y propiciar ese “cambio continuo” en forma positiva. En muchas empresas la gente trabaja “en grupo” y cada integrante aporta lo que puede pero priman los intereses personales y el deseo individual de sobresalir. Pues bien, es importante promover el trabajo “en equipo”, en donde se deponen los intereses individuales para dar paso a los intereses de la empresa y generar una sinergia importante que permita que el resultado final del trabajo sea superior a la suma de los aportes de cada integrante del equipo. Esto se logra con gente motivada y comprometida con los intereses de la organización. Este trabajo en equipo debe reflejarse en la calidad del producto o servicio, la cual será indicio de la calidad de la gente que trabaja en la empresa. Esta orientación hacia la calidad necesariamente debe desembocar en el mejoramiento continuo de toda la organización. El compromiso de la gente con la empresa se genera a partir de las acciones de esta última. Este compromiso significa “comprometerse con otros en pro de la misión de la empresa”. No es un compromiso individual sino de todos, requiere que la empresa difunda su misión de modo que todos la entiendan, la compartan y generen acciones para hacerla realidad. Obtener avances firmes en estos puntos requiere que la empresa se guíe por unos valores que tengan en cuenta a los clientes internos y externos; también exige relaciones laborales armoniosas y confianza mutua basadas en el respeto y la colaboración. Esto permitirá que los empleados participen en la solución de problemas y facilitará la comunicación de doble vía. Un punto importante para mantener motivado a un empleado es el trato justo y el reconocimiento de su trabajo. En este punto se cometen muchos errores: cuando el empleado cae en una equivocación, la
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reacción del jefe es llamarle la atención, sancionarlo o despedirlo, pero cuando hace bien su trabajo se le dice: “para eso se le paga” y se olvida que la naturaleza del ser humano exige reconocimiento por sus actividades, independientemente de la relación laboral. Cada empresa debería concertar con sus empleados la mejor forma de ofrecer estímulos y reconocimientos por el trabajo bien hecho.
. Manejo de la autodisciplina
3.3.
. Reconocer al cliente como su fuente de supervivencia
Acciones previas
En resumen, antes de involucrarse de lleno en un proceso de mejoramiento continuo es necesario preparar adecuadamente el terreno para adaptarlo a las condiciones existentes en las empresas latinoamericanas, de modo que sin pasar por encima de nuestra idiosincrasia y nuestras costumbres encontremos a la organización dispuesta a asumir nuevos retos. Por eso, previamente conviene trabajar en aspectos como: . Resistencia y adaptación al cambio . Cambios de paradigmas . Trabajo en equipo . Motivación al personal . Liderazgo
. Aprendizaje organizacional . Capacitación continua . Administración por valores y principios . Respeto por el cliente
. Momentos de la verdad en el servicio al cliente . Calidad total en el puesto de trabajo . Concepto del valor agregado para el cliente . Autoestima personal . Empowerment organizacional . Mejoramiento continuo del talento humano . Manejo adecuado del tiempo (reunionitis) El éxito o fracaso en la aplicación de un proceso de mejoramiento continuo radica en la adecuada preparación de la organización, comprendiendo que los resultados se dan a largo plazo y que es necesario el compromiso de “todos” los empleados, desde el más alto hasta el más bajo nivel, pasando por todos los niveles intermedios.
. Procesos de comunicación . Compromiso con la Organización (*) Luis Eduardo Benitez Hernandez es Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional de Colombia y Magister en Administración de Empresas (MBA). En el campo técnico es especialista en el cálculo de engranajes, mantenimiento de reductores de velocidad, análisis de fallas y tribología y lubricación. Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en la Compañía Colombiana Automotriz (CCA), Asesor de varias empresas en los temas de análisis de fallas, lubricación, mejoramiento de procesos, desarrollo organizacional, gestión de recursos humanos y Mejoramiento Contínuo del Talento Humano. Ha sido Profesor de las siguientes asignaturas en la carrera de Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional de Colombia: Dibujo de máquinas, Estática, Cinemática, Resistencia de Materiales, Diseño de Máquinas, Estructuras Metálicas, Tribología y Lubricación, Gerencia y Planeación Estratégica, Herramientas Modernas para la Administración. Ha sido conferencista en numerosos eventos especializados a nivel nacional e internacional (Colombia, Venezuela, Ecuador, Panamá), también ha sido articulista en algunas revistas de circulación nacional Actualmente es Profesor Titular del Departamento de Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional de Colombia, en donde se ha desempeñado también como Jefe de la Sección de Diseño y Director del Departamento de Ingeniería Mecánica (1986 – 1990). Es miembro activo de AIMUN (Asociación de Ingenieros Mecánicos de la Universidad Nacional de Colombia). E-mail: lebenitezh@unal.edu.co
Cursos 2007 en Argentina Administración de Inventarios de Mantenimiento 19 y 20 de Julio 2007 - Buenos Aires - Argentina
Introducción a la Tecnología de la Soldadura 9 y 10 de Agosto 2007 - Buenos Aires - Argentina
Indicadores y Reportes para Producción y Mantenimiento 6 y 7 de Septiembre 2007 - Neuquén - Argentina
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Tecnología del Bridado 17 y 18 de Septiembre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Soldadura de Tuberías 19, 20 y 21 de Septiembre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Planificación del Mantenimiento 11 y 12 de Octubre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Organización, Orden y Limpieza (5S´s) 24 de Octubre 2007 - Buenos Aires Argentina
Seguridad en Ingeniería y Mantenimiento 25 y 26 de Octubre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Metalúrgia de la Soldadura 13 y 14 de Noviembre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Soldabilidad de los Aceros Inoxidables, Disimilares y Criogénicos 15 y 16 de Noviembre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Estudio del Origen de las Fallas y su Prevención 22 y 23 de Noviembre 2007 - Buenos Aires - Argentina
Para mas información sobre cursos y temarios puede ingresar a nuestro sitio www.clubdemantenimiento.com.ar o consultarnos a consulta@simingenieria.com.ar
Congresos
INVITACIÓN La Sociedad Uruguaya de Mantenimiento Gestión de Activos y Confiabilidad (URUMAN), con el auspicio del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN), y de la Asociación de Ingenieros del Uruguay (AIU), tiene el agrado de invitar a todos los profesionales y técnicos que se desempeñen en el área del mantenimiento, tanto industrial, civil, vial, de medios de transporte o de empresas de servicios, tanto públicas como privadas, a enviar resúmenes de trabajos técnicos. La Comisión Organizadora seleccionará entre todos los trabajos recibidos, los que serán presentados por sus autores durante el Congreso. www.uruman.org info@uruman.org evento@uruman.org Teléfonos: (598) 99688035 / 99527140 / (5982) 9011762 / 9085672 / 9008951
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El Comité Argentino de Mantenimiento tiene el agrado de invitar a los profesionales que trabajan en las áreas de Tecnología, Proyecto y Mantenimiento Hospitalario a presentar trabajos técnicos para ser imcluidos en el 15° Congreso de Mantenimiento Hospitalario, bajo el lema: “Tecnología y Mantenimiento para alcanzar la excelencia médica”, que se realizará los días 5 y 6 de Julio de 2007, en el Auditorio FLENI, Olazábal 1561 (C1428AQK) - Capital Federal. El llamado para la presentación, temario, formatos y fechas límite lo podrán encontrar en nuestra página web www.cam-mantenimiento.com.ar
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Matemática del Taller Metrología Dimensional Sistemas de Ajustes y Tolerancias Resistencia de Materiales Perfeccionamiento de Soldadores por Arco Introducción a la Tecnología de la Soldadura Elementos y Máquinas de Izaje Tecnología de los Motores Endotérmicos Lubricación en Plantas Industriales Combustión Elementos de Transmisión de Potencia Compresores Ensayos no destructivos y procesos de recuperación de elementos mecánicos Montaje, Operación y Mantenimiento de Bombas Industriales Técnicas para Montaje y Mantenimiento de Rodamientos Tecnología del Bridado Soldadura de los Aceros Inoxidables y Disimilares Soldadura de los Metales No Ferrosos Tensiones y Deformaciones en Soldadura Ensayos No Destructivos Metalurgia de la Soldadura Soldadura de Tuberías Soldadura de Mantenimiento y Combate al Desgaste Aplicación de las Normas en la Calidad de las Construcciones Soldadas
Planificación del Mantenimiento Estudio del Origen de las Fallas y su Prevención Herramientas de Evaluación para una Gestión Eficiente Administración de Inventarios de Mantenimiento
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29 Indicadores y Reportes Producción y Mantenimiento 30 Clasificación de Procedimientos de Soldadura y Soldadores Calculo de los Costos, Factores Económicos y de Productividad en la 31 Soldadura El mantenimiento en Plantas de Proceso - Programación de Paradas de 32 Planta 33 Productividad en Plantas de Proceso Continuo 34 Organización de la Producción 35 Introducción al TPM y RCM - Particularidades de cada filosofía 36 Gestión en el Proceso Productivo 37 Diseño, Montaje y Mantenimiento de Tanques Industriales 38 Programa de Inspección de Soldadura 39 Cambio de Formato Rápido (Set Up rápido) 40 Productividad - Las 8 grandes pérdidas de la producción
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