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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES (ICADE)

¿TIENE CABIDA EL COACHING EN LOS POSGRADOS PARA EMPRENDEDORES EN ESPAÑA?

Autora: Rocío Alcocer Magirena Director: Guillermo Sánchez Prieto

Madrid Junio, 2011


¿TIENE CABIDA EL COACHING EN LOS POSGRADOS PARA EMPRENDEDORES EN ESPAÑA?

Rocío Alcocer Magirena


RESUMEN Conociendo el impacto tan positivo que tiene el emprendimiento en la economía, no son pocos los autores que han intentado averiguar qué hace a un emprendedor, para así potenciar el surgimiento de esta figura en la sociedad. Con este mismo fin, en el último año ha habido un boom de los Másteres para emprendedores en España. Esta tesina pretende averiguar si el coaching, disciplina que nace como una propuesta para ayudar a los individuos a sacar lo mejor de sí mismos, tiene cabida en este tipo de formación. Para ello, primero se plantea un marco teórico que presenta el encaje entre los conceptos de emprendedor y coaching, así como la situación de los Másteres para emprendedores en España. Después, se entrevista a tres coaches para conocer la visión de expertos en la materia. Finalmente, se analiza un cuestionario realizado por los alumnos del Master in Business Entrepreneurship de la Universidad Politécnica de Madrid. Con los resultados obtenidos se concluye que sí tiene cabida, aunque han de considerarse ciertas limitaciones. Palabras clave: coaching, Whitmore, EDS, emprendedores, Máster, enfoque económico, enfoque de los rasgos, enfoque conductual.

ABSTRACT Knowing the positive impact of entrepreneurship in the economy, many authors have tried to find out what makes an entrepreneur in order to foster the emergence of this entity in society. With this same purpose, the last year has experienced a boom in Masters for entrepreneurs in Spain. This dissertation aims to find out if coaching, a discipline that appears as an approach to help individuals take out all their inner potential, has a spot in these postgraduate programs. In order to do this, first a theoretical framework presents the fit between the concepts of entrepreneurship and coaching, as well as the current situation of the Masters for entrepreneurs in Spain. After, three coaches to learn the views of experts are interviewed. To finish, there is a questionnaire answered by students of the Master in Business Entrepreneurship at the Polytechnic University of Madrid. With these results it is concluded that it does fit, although certain limitations must be taken into account. Keywords: coaching, Whitmore, EDS, entrepreneurs, Masters, economic approach, trait approach, behavioral approach.

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AGRADECIMIENTOS La elaboración de esta tesina no habría sido posible sin las personas que a continuación van a ser citadas: Gracias a mi madre, por tener siempre una visión realista y decir lo que piensa en lugar de lo que quiero oír. A mi padre, por confiar en mis proyectos incondicionalmente, y por hacerme ver que lo simple es muchas veces lo más exquisito. A mi hermano, por encontrar tiempo para mí incluso cuando no lo tiene para él mismo. Gracias también a mi tutor, por haberme facilitado el contacto de José Pedro García, Javier Carril, Gregory Cajina y Manuel Gandarias, profesionales que han aportado, con su tiempo y atención, el elemento práctico a esta investigación. Finalmente, gracias muy especialmente a mi tía Victoria, por haberme inyectado ilusión por el proyecto y haber creído en él desde el principio.

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ÍNDICE DE CONTENIDO Resumen ........................................................................................................................... 1 Abstract............................................................................................................................. 1 Agradecimientos ............................................................................................................... 2 1. Introducción ............................................................................................................... 6 1.1.

Justificación ....................................................................................................... 6

1.2.

Objetivos ............................................................................................................ 7

1.2.1. Objetivo principal ........................................................................................... 8 1.2.2. Objetivos secundarios o sub-objetivos ........................................................... 8 1.3.

Metodología ....................................................................................................... 8

1.4.

Partes del trabajo .............................................................................................. 10

2. Marco teórico ........................................................................................................... 12 2.1.

El coaching ...................................................................................................... 12

2.1.1. Orígenes y evolución .................................................................................... 12 2.1.2. Qué es y qué no es coaching ........................................................................ 14 2.1.3. El proceso de coaching ................................................................................ 15 2.1.4. Aplicaciones del coaching: .......................................................................... 21 2.2.

Los emprendedores .......................................................................................... 22

2.2.1. Enfoque económico o empresarial (Schumpeter) ........................................ 22 2.2.2. Enfoque de los rasgos (McClelland) ............................................................ 24 2.2.3. Enfoque conductual (Gartner) ...................................................................... 26 2.3.

Coaching para emprendedores ......................................................................... 28

2.3.1. Particularidades del coaching para emprendedores ..................................... 29 2.3.2. Análisis de caso: EDS .................................................................................. 30 2.4.

Formación superior para emprender en España ............................................... 31

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3. Estudio de campo ..................................................................................................... 34 3.1.

Objetivos .......................................................................................................... 34

3.2.

Distribución ..................................................................................................... 34

3.3.

Características de la muestra ............................................................................ 35

3.4.

Tratamiento de los datos .................................................................................. 35

4. Exposición de los resultados obtenidos y discusión ................................................ 36 4.1.

Primera parte: El emprendimiento ................................................................... 36

4.1.1. Primera pregunta: El enfoque económico .................................................... 36 4.1.2. Segunda pregunta: El enfoque de los rasgos ................................................ 36 4.1.3. Tercera pregunta: El enfoque conductual..................................................... 38 4.2.

Segunda parte: La formación ........................................................................... 40

4.2.1. Cuarta pregunta: El Máster para emprendedores ......................................... 40 4.3.

Tercera parte: El coaching ............................................................................... 42

4.3.1. Quinta pregunta: La definición de coaching ................................................ 42 4.3.2. Sexta pregunta: El sentido del coaching ...................................................... 43

5. Conclusiones ............................................................................................................ 44

6. Referencias bibliográficas........................................................................................ 46

7. Anexos ..................................................................................................................... 51 7.1. Anexo 1: Entrevista a Gregory Cajina ................................................................. 51 7.2. Anexo 2: Cuestionario.......................................................................................... 55

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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Comparativa entre el coaching y otras disciplinas ........................................ 14 Cuadro 2: Fases de un proceso de coaching ................................................................... 16 Cuadro 3: Competencias del coach por la ICF ............................................................... 18 Cuadro 4: Retos del coachee .......................................................................................... 19 Cuadro 5: Rasgos más frecuentemente asociados al emprendedor ................................ 24 Cuadro 6: Comparativa entre los principales Másteres para emprendedores en España 32

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Nivel de aprendizaje en función del tiempo y el método de enseñanza ..................... 16 Gráfico 2: Autoevaluación conforme al enfoque de LoS rasgos de McClelland ........................ 37 Gráfico 3: Evaluación de la motivación en función de los factores contextuales ....................... 38 Gráfico 4: Análisis de los factores que incitan a realizar un Máster para empendedores ........... 40 Gráfico 5: Factores relacionables con el coaching que incitan a realizar un Máster .................. 41 Gráfico 6: Ventajas de la inclusión de un coach en los Másteres para emprendedores .............. 43

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1. INTRODUCCIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN La evolución del mercado laboral en España en los últimos cuatro años, desde el estallido de la burbuja inmobiliaria, no parece muy alentadora para aquéllos que tienen la intención de formar parte de la población activa nacional en la actualidad. Con una tasa de paro del 21,29% correspondiente al primer trimestre de 2011 según los últimos datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE), cada vez hay un mayor interés palpable en la sociedad para con la actividad de emprender. Aun así, cabe destacar que las últimas cifras de actividad emprendedora han disminuido en el último año en España que, con un 4,3% de emprendedores (cifra más baja desde el comienzo de la serie de estudios publicados por Global Entrepreneurship Monitor (GEM)), es uno de los 6 países con menor tasa de emprendimiento de los 59 analizados por este estudio, con un porcentaje muy cercano al del último de la lista, Italia (2,3%), y considerablemente lejano al del país que la encabeza: República de Vanuatu (52,2%). Además, según Axesor, en el 2010 se crearon 77.000 nuevas compañías en España, pero desaparecieron 119.000. Estas cifras no son muy alentadoras, sobre todo teniendo en cuenta el impacto tan positivos de los emprendedores en la economía, pues incrementar un 1% en inversiones de capital riesgo destinado a empresas de reciente creación se traduce en un aumento de 0.96% del Producto Nacional Bruto. En España, la cifra de este tipo de inversiones cayó un 74% en 2009 comparado con la cifra promedio de los anteriores 5 años (Deutsche Bank Research, 2010). Es por ello que se están llevando a cabo acciones para promover el emprendimiento en el país, tanto por parte de la iniciativa pública, que está progresivamente allanando el terreno para el colectivo emprendedor con diversas iniciativas como subvenciones y campañas divulgativas, como por parte de la iniciativa privada, con una proliferación notable de los Másteres para emprendedores. Por otro lado el coaching, como disciplina que está ganando notoriedad y que se ha traspasado del ámbito deportivo al ejecutivo (en el que los coaches pasaron de ser 2.000 a 10.000 en la década de 1996 a 2006 (Stein, 2006:88)), y posteriormente a

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prácticamente todos los espacios de la vida, se abre camino también en este universo emprendedor emergente. Aunque todavía son escasos los estudios que analizan el impacto cuantitativo del coaching por ser un proceso con fines poco tangibles, como sacar a la luz las cualidades y los valores de las personas para lograr su máximo potencial (Whitmore, citado en Hilpern, 2006:39), sí se dan casos de éxito en la literatura que avalan el éxito de estos procesos en el ámbito empresarial. Ejemplo de ello son el estudio llevado a cabo en Pfizer en 2008 tras realizar un proceso de este tipo a 114 de sus directivos y el informe realizado por Right Management Consultants en 2004, según el cual el retorno medio del coaching es cercano a 6 veces la inversión inicial. En España, a pesar de que su aplicación es relativamente novedosa (Montes, 2010), ya se han dado casos de éxito en la introducción de esta técnica en programas formativos, como el de Lidera (Escribano), dirigido a mujeres que quieren mejorar y potenciar su trayectoria profesional. Partiendo de la base de que: 1.

Las personas que deciden realizar un Máster para emprender están decididas a hacerlo pero consideran que les falta algo, y que

2.

Según la Asociación Española de Coaching (ASESCO) “El coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde se desea estar”

Esta tesina pretende responder a los objetivos que se presentan a continuación.

1.2. OBJETIVOS En este apartado se expone el objetivo principal de esta tesina, que no es otro que intentar dar respuesta al título planteado por la misma. Para contestar a éste de forma completa, se estima necesario dar respuesta a otras cuestiones, que se tomarán como objetivos secundarios de este proyecto de investigación.

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1.2.1. OBJETIVO PRINCIPAL 

Investigar si el coaching tiene cabida en los posgrados para emprendedores en España

1.2.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS O SUB-OBJETIVOS 

Primero: Identificar el posible encaje conceptual entre el concepto de emprendedor y el de coaching

Segundo: Estudiar la oferta actual de Másteres para emprendedores en España

Tercero: Conocer las motivaciones de los emprendedores a la hora de decidir cursar un Máster para emprender

Cuarto: Determinar si las personas que cursan estudios de posgrado para emprendedores considerarían provechoso participar en un proceso de coaching y por qué

Quinto: Analizar el punto de vista de coaches a este respecto

1.3. METODOLOGÍA La metodología en la que se ha basado la investigación de esta tesina ha sido de tipo cualitativa, siguiendo un enfoque inductivo. Así, partiendo de una pregunta de investigación, la que da título al proyecto, se ha recogido información de distintas fuentes, que posteriormente ha sido analizada para formular una teoría o conclusión. Con el fin de concluir sobre dicha pregunta de investigación, previamente se han empleado métodos de naturaleza variada para dar respuesta a cada uno de los subobjetivos planteados en el apartado anterior (ver 1.2.2.). La metodología utilizada para el primer sub-objetivo ha sido triple. Por un lado se ha realizado una revisión de la literatura existente (ver referencias bibliográficas, capítulo 6) para intentar comprender los conceptos de coaching y emprendedor y analizar si desde el punto de vista conceptual se trata de dos figuras compatibles. Por otro lado, se ha intentado conocer la aplicación específica del coaching para

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emprendedores, aunque la falta de literatura sobre el tema ha llevado a realizar entrevistas a tres coaches especializados y a analizar un caso de éxito encontrado, con fines meramente ilustrativos. Finalmente, debido a la variedad de enfoques académicos encontrados para describir al emprendedor, en el estudio de campo se ha creado un cuestionario cuyas tres primeras preguntas tienen como finalidad entender mejor la figura del emprendedor que se encuentra en proceso de formación. Para responder al segundo sub-objetivo, se ha llevado a cabo una búsqueda vía internet para localizar los principales programas de posgrado para emprendedores existentes en España. Esta búsqueda se ha realizado inicialmente a través de noticias, motores de búsqueda especializados (mastermas.com, educaweb.com y emagister.com) y la Guía Oficial de Másteres y Doctorados 2010/2011 elaborada por la Conferencia de Rectores de Universidades Españolas (CRUE) y el Ministerio de Educación. A continuación, para poder conocer cada programa con un mayor grado de detalle, se ha procedido a buscar en la página web de cada centro las características de los programas. En algunos casos en los que no se ha encontrado en la red suficiente información, se ha contactado directamente con las universidades vía correo electrónico. Los sub-objetivos tercero y cuarto se han contestado íntegramente de manera cualitativa a través de la segunda y tercera parte del cuestionario, respectivamente. La metodología empleada en la formulación de las preguntas que lo conforman se explicará de manera detallada más adelante (ver capítulo 3). Para alcanzar el quinto y último sub-objetivo se han realizado entrevistas en profundidad a tres coaches del panorama actual español con amplia experiencia en procesos de coaching para emprender: José Pedro García (autor del capítulo de Coaching para Emprendedores del libro de Bayón y col. (2010)), Javier Carril (cofundador y CEO de Execoach y creador del Zen-coaching) y Gregory Cajina (autor de los libros Coaching para Emprender y De Empleado a Millonario). Las entrevistas, formadas por siete preguntas cerradas, fueron realizadas telefónicamente a los dos primeros y vía correo electrónico al tercero (ver apartado 7.1.).

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1.4. PARTES DEL TRABAJO Esta tesina se estructura en torno a cuatro partes principales: En primer lugar se encuentra el marco teórico (capítulo 2), en el que se recopila toda la información teórica necesaria aplicable para la argumentación de la pregunta de investigación. Esta parte se subdivide, a su vez, en cuatro apartados: el coaching (2.1.), los emprendedores (2.2.), coaching para emprendedores (2.3.) y formación superior para emprender en España (2.4.). Nótese que debido a la poca documentación académica disponible para la elaboración del apartado de coaching para emprendedores (2.3.), y con la intención de contar con una referencia teórica del tema, se han incluido en este apartado los resultados de las entrevistas con coaches especializados, por lo que existe el riesgo del sesgo positivo en las opiniones. La segunda parte la conforma el estudio de campo (capítulo 3), en el que se explica la fundamentación del cuestionario, así como cuándo, cómo, dónde, a quién y por qué ha sido distribuido, las características de la muestra que ha contestado al mismo y, finalmente, cómo han sido tratados los datos. En el tercer bloque se encuentran los resultados obtenidos mediante los cuestionarios realizados (capítulo 4). Esta sección se subdivide en tres apartados, cada uno de los cuáles consta de unas preguntas que se analizarán de manera individual. La cuarta y última parte principal es la de las conclusiones (capítulo 5), en la que se recogen las contribuciones de este proyecto en torno a la pregunta planteada por el título de la tesina. Para terminar y como complemento a lo anterior, se hace una mención a las referencias bibliográficas que en mayor o menor medida han sido utilizadas en la elaboración de este trabajo, siguiendo el formato propuesto por la universidad Harvard Business School. También se incluye un anexo con la entrevista realizada a Gregory Cajina y el cuestionario repartido a los alumnos de Máster.

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“El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor” Peter Drucker

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2. MARCO TEÓRICO 2.1. EL COACHING Son muchas las definiciones que se pueden encontrar en libros y publicaciones sobre qué es el coaching, dónde, cómo, cuándo surgió y quiénes fueron los que iniciaron esta disciplina. Por ello, esta tesina se va a centrar en describir aquello que aparece con más frecuencia en la literatura. Sin haber un consenso en la definición de este concepto, aunque compartiendo términos como: cambio, metas, diálogo, acción o mejora, Fernando Bayón, coordinador y coautor del primer libro-manual de esta práctica en castellano, lo expresa así: “El coaching ha de entenderse como una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda individualizado en el ámbito personal o profesional, ya sea a una sola persona, a un equipo de trabajo o una organización, para liberar su talento y potencial, maximizando la efectividad de sus actividades ejecutando el plan de acción acordado.” (Bayón y col., 2010:16)

2.1.1. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN Un gran número de autores se remontan a tiempos de Sócrates para explicar las raíces del coaching (Benson, 1992; Launer y Cannio, 2008; Whitmore, 2009; Bayón y col., 2010), apuntando que este filósofo ya pensaba que el aprendizaje era más importante que la propia enseñanza. Por ello, como maestro, utilizaba la mayéutica, un proceso de diálogo mediante el cual en lugar de compartir directamente su conocimiento, ayudaba a sus discípulos entender y aprender por sí mismos. Otros autores (Ravier, 2005; Bayón y col., 2009) apuntan que son los diálogos de su discípulo Platón, que confiaba en la dialéctica para llegar a la verdad, los que originaron esta práctica. Afirman que de este filósofo se obtiene la importancia que poseen las preguntas y el diálogo en el coaching, que hacen reflexionar al coachee, motivando que llegue a sus propias conclusiones y respuestas. También se incorporaría,

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de este autor, la posibilidad de adaptar el diálogo a las necesidades del cliente en cada momento, y favorecer la escucha activa. El coaching como lo conocemos hoy deriva fundamentalmente de la psicología deportiva (coach en inglés se traduce como entrenador, aunque en el ámbito empresarial se ha adoptado el anglicismo). El personaje clave que inspiró la extrapolación del coaching a otros ámbitos es, según afirman varios autores (Ravier, 2005; Launer y Cannio, 2008; Bayón y col., 2010), Timothy Gallwey. En su libro The Inner Game of tennis (1974) („El juego interior del tenis‟), ponía de manifiesto la lucha interior que cada jugador tiene con sí mismo en los partidos. Este autor propone un método de entrenamiento mediante el cual el entrenador debe ayudar al deportista a sobrepasar esos obstáculos internos limitantes (miedos, inseguridades y faltas de concentración), que le impiden sacar todo su potencial, en lugar de centrarse únicamente en estrategias o aportaciones técnicas. En palabras del propio Gallwey: “Siempre hay un juego interior en tu mente, independientemente del juego exterior que está teniendo lugar. Cómo de consciente seas de este juego puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso del juego exterior.” Aunque Gallwey aplicó su teoría del juego interior a otros ámbitos como el golf, la música, o el trabajo, el máximo responsable de trasladar y desarrollar esta idea en el ámbito empresarial y con ello dar cabida al coaching moderno ha sido John Whitmore (Hilpern, 2006; Launer y Cannio, 2008; Bayón y col., 2010; Montes, 2010). Este autor adaptó el modelo de Gallwey y lo transformó en cuatro pasos para liberar el potencial de las personas para maximizar su desempeño (Whitmore, 2009:10) que dieron lugar al método GROW que más adelante se expondrá en detalle (ver apartado 2.1.3.2.1.). Según Whitmore, la finalidad de un coach es fomentar la conciencia, la responsabilidad y la confianza del coachee en sí mismo. Para lograr esto con éxito añade que es necesario estar convencidos de las capacidades latentes de las personas, y pensar siempre en su potencial en lugar de en su rendimiento. Bajo estas premisas escribió en 1992 Coaching for performance („Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas‟), el libro referente por excelencia del coaching tal y como lo entendemos hoy.

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2.1.2. QUÉ ES Y QUÉ NO ES COACHING Debido a la variedad de procesos existentes orientados a promover el desarrollo de las personas y la facilidad con la que se solapan algunos de los mismos, a continuación se presenta un cuadro comparativo de las disciplinas que más suelen confundirse de manera errónea con el proceso de coaching.

CUADRO 1: COMPARATIVA ENTRE EL COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS COACHING ≠ FORMACIÓN SIMILITUDES

Fomentan el desarrollo de las personas

DIFERENCIAS

 Coach no tiene la calidad de maestro  Es el coachee quien decide el tema a tratar

 La relación es jerárquica  La transferencia de conocimiento es deductiva

COACHING ≠ MENTORING SIMILITUDES

Relación flexible y continuada en el tiempo

DIFERENCIAS

 Basado en la confianza en los recursos y capacidades del coachee  Se fomenta la experiencia del coachee  El coach no ha de compartir la actividad del coachee

 Basado en la transferencia directa de conocimiento del mentor  Se transmite a partir de la experiencia del mentor  El mentor se toma como modelo a seguir

COACHING ≠ CONSULTORÍA SIMILITUDES

DIFERENCIAS

Naturaleza analítica Deseo de mejora de la situación actual  Autonomía: el coach no transmite la solución al cliente  Actuación en múltiples campos

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 Asesoría: el consultor fija las acciones a llevar a cabo, en ocasiones incluso las implanta  Actuación en un campo determinado


COACHING ≠ TERAPIA SIMILITUDES

Fundamentos psicológicos

DIFERENCIAS

 Se apoya con conocimientos sociales, técnicos y éticos  Centrado en el presente y el futuro  Estudio de la vida profesional1, aunque comprendiendo que forma parte de un “todo”  Coach: enérgico, orientado a resultados y al autodesarrollo

 Se apoya fundamentalmente en principios psicológicos  Centrada en el pasado2  Exploración de la intimidad o vida personal del cliente  Terapeuta: tranquilo, sereno, orientado a resolver patologías3

Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:43-47); Launer y Cannio (2008:24-26)

2.1.3. EL PROCESO DE COACHING A pesar de que como ya se ha mencionado no hay una definición generalmente aceptada con respecto a qué es el coaching, las tres principales asociaciones de coaching en España, AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), ASESCO (Asociación Española de Coaching) e ICF (International Coach Federation) se han puesto de acuerdo para crear una definición de coaching homogénea para así intentar lanzar un mensaje único al mercado. Esta propuesta fue sugerida por ASESCO en enero de 2011, pero a fecha de realización de esta tesina todavía no se ha llegado a un consenso. Lo que tienen en común estas tres organizaciones en su definición actual es que el coaching es un proceso. Esto quiere decir que ocurre a lo largo de una serie de etapas que se suceden en el tiempo. Bayón y col. (2010:54-56) distinguen cinco etapas o fases (ver cuadro 2): acuerdo, preparación, ejecución, seguimiento y evaluación. La fase de ejecución sería el corazón del proceso, y consta de otras tres partes diferenciadas, la sesión inicial, las sesiones de desarrollo y la sesión de conclusiones. 1

El coaching de vida, del que se hablará más adelante (ver apartado 2.1.4.) sí se centra en lo personal. Nótese que la autora entiende que las características de este cuadro se refieren fundamentalmente a la terapia psicológica, pues otras terapias, como la conductista, se centran en el presente de los individuos. 3 La terapia psicológica también puede emplearse sin que exista una patología. Un ejemplo de este tipo de aplicación es la terapia de pareja. 2

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CUADRO 2: FASES DE UN PROCESO DE COACHING Fases del proceso de coaching Previas

Intervinientes

Acuerdo Preparación

Intra-proceso

Coach y coachee Coach Sesión inicial Sesiones de desarrollo Sesión de conclusiones

Ejecución Seguimiento Evaluación

Posteriores

Coach y coachee Coach y coachee Coach y coachee

Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:56)

Uno de los porqués de los procesos formativos experimentales, como el coaching, tiene que ver con el hecho de que las personas recuerdan con mayor precisión aquello que es experimentado que lo que les es dicho. Whitmore (2009:22) apunta cómo un estudio elaborado por IBM, mostraba estas diferencias en el aprendizaje de las personas. Estos resultados (ver gráfico 1) fueron posteriormente confirmados por otro estudio llevado a cabo por la Oficina de Correos del Reino Unido.

GRÁFICO 1: NIVEL DE APRENDIZAJE EN FUNCIÓN DEL TIEMPO Y EL MÉTODO DE ENSEÑANZA 100% 80%

85% 72%

70%

65%

60%

20%

3 semanas más tarde

32%

40%

3 meses más tarde

10%

0% Dicho

Dicho y enseñado

Fuente: adaptado de Whitmore (2009:22)

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Dicho, enseñado y experimentado


2.1.3.1.

I NTERVINIENTES

Lo habitual en los procesos de coaching es que haya dos protagonistas, el coach y el coachee (o los coachees en el caso de coaching grupal). En ocasiones hay un tercer implicado que es la persona que contrata a dicho coach, como ocurre en el coaching ejecutivo, en el que el proceso suele estar contratado por otra persona (Launer y Cannio, 2008; Bayón y col., 2010). En este punto y, como para los efectos esta tercera persona sólo tomaría parte en la fase del acuerdo (Bayón y col., 2010:54), vamos a centrarnos en las otras dos figuras: coach y coachee.

2.1.3.1.1. E L COACH

La figura del coach se asemeja a la de un entrenador deportivo, que acompaña a la persona a la que entrena e intenta sacar todo su potencial, haciéndole salir de su zona de confort para sacar lo mejor de sí (Brenner, 2007:10). Whitmore (2009:19) señala que la meta que ha de tener siempre presente un coach, sea cuál sea la finalidad última del proceso de coaching, es la de hacer crecer la confianza que tiene el coachee en sí mismo. Para fomentar esto, el coach ha de estar atento en todo momento a las respuestas del coachee, y así saber qué preguntar después. Las preguntas que se preparan mentalmente mientras la otra persona contesta motivan que no se preste suficiente atención a parte de la respuesta, y por tanto se puede perder tanto el hilo de la conversación como la confianza del que contesta (Whitmore, 2009:48-49). Sobre él y su capacidad de hacer las preguntas abiertas adecuadas (García, 2011) recae gran parte de la responsabilidad de que el proceso tenga resultados positivos. Whitmore (2009), en una crítica del libro Business Coaching International: unlocking the secrets and the power, añadía que el coach, especialmente en el ámbito empresarial, ha de ser una persona con conocimientos sobre temas globales como la incertidumbre económica o la justicia social para poder realizar preguntas más pertinentes y no quedarse en lo superficial. Por su parte, la asociación International Coach Federation propone 11 competencias que ha de tener todo coach y que se agrupan en cuatro apartados (ver cuadro 3).

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CUADRO 3: COMPETENCIAS DEL COACH POR LA ICF Areas Sentar las bases Crear conjuntamente la relación

Comunicar con eficacia

Facilitar el aprendizaje y los resultados

Competencias específicas 1. Respetar las normas éticas y deontológicas 2. Establecer el acuerdo de coaching 3. Establecer confianza e intimidad con el cliente 4. Presencia del coaching 5. Escucha activa 6. Cuestionar con fuerza 7. Comunicación directa 8. Crear conciencia 9. Diseñar las acciones 10. Planificar y definir objetivos 11. Gestionar el progreso y la responsabilidad

Fuente: adaptado de la página web de ICF

Para contribuir a la profesionalización del coaching, cada vez se está dando una mayor importancia a que el coach esté acreditado por alguna de las asociaciones principales (García, 2011), y que haya recibido formación específica para llevar a cabo el proceso. Pero las opiniones a este respecto son variadas. Hay expertos afirman que es necesario tener estudios en ciencias del comportamiento y la habilidad de aprovechar la teoría del aprendizaje adulto para la aplicación de este proceso (Brenner, 2007:11). Otros sostienen que coaches con diferente formación, experiencia, y técnicas empleadas pueden llegar a resultados similares, y que hasta que no haya una entidad con suficiente aceptación, los coaches han de ser evaluados en cada caso de manera individual (Sherman y Freas, 2004:87).

2.1.3.1.2. E L COACHEE

El coachee es la otra parte fundamental en el proceso, la que buscando en su interior ha de encontrar respuesta a las preguntas que plantea el coach. Es por ello que en su compromiso también recae el éxito o fracaso del mismo (Kombarakaran y col., 2008:87). Bayón y col. (2010) definen nueve retos que el coachee ha de superar para obtener resultados positivos con el proceso:

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CUADRO 4: RETOS DEL COACHEE Retos del coachee Antes

Durante

1. Clarificar las expectativas 2. Reflexionar y descubrir 3. Abrirse a feedback constructivo y reforzamiento positivo 4. Marcarse metas y objetivos retadores 5. Comprometerse con el cumplimiento de los objetivos 6. Considerar un amplio espectro de posibilidades de acción 7. Elaborar un plan de acción y llevarlo a cabo 8. Alcanzar hitos 9. Comprometerse a seguir con el proceso durante el tiempo necesario

Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:78-79)

En el proceso, según la ICF, es el coachee quien elige los temas de conversación y pone de manifiesto cuál es su situación actual, qué quiere conseguir y qué está dispuesto a hacer para lograrlo.

2.1.3.2.

M ÉTODOS

El coaching, al apoyarse en distintas disciplinas, carece de una metodología única (Stein, 2006:88), aunque a medida que se desarrolla, están surgiendo una serie de métodos para mejorar la efectividad de las sesiones (Bayón y col., 2010). A continuación se explicarán algunos de los más establecidos, y que recogen varios autores en el libro de Bayón y col. (2010): “Coaching. Teoría general del coaching hoy”.

2.1.3.2.1. M ODELO GROW

Aparece como el primer modelo para dirigir sesiones de coaching. Whitmore, su creador, sugiere que la secuencia de preguntas que el coach dirige al coachee ha de seguir el orden del significado de las palabras que conforman la palabra grow („crece‟ en inglés):

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G (goal) „Meta‟: Tanto para la sesión actual, como para medio y largo plazo.

R (reality) „Realidad‟: Análisis de la situación actual.

O (options) „Opciones‟: Distintas estrategias o vías para actuar.

W (what, when, whom, will): Qué hay que hacer, cuándo, quién ha de hacerlo, y la voluntad de hacerlo.

Whitmore (2009) propone este orden para todas aquellas cuestiones que surjan por primera vez en el proceso, pero afirma que en asuntos recurrentes se puede comenzar o terminar por cualquiera de las cuatro fases. Siendo este uno de los métodos más extendidos, han surgido múltiples variaciones del mismo, como son el modelo ARROW (donde se cambia la G por una A de aims „objetivos‟ y se añade otra fase, la R de reflection „reflexión‟), el método ACHIEVE o el OUTCOMES; todos acrónimos para modelos que proponen un camino específico para que las preguntas de los coaches obtengan como resultado la consecución de una meta u objetivo por el coachee.

2.1.3.2.2. C OACHING ONTOLÓGICO

Desde una perspectiva más psicológica, el coaching ontológico tiene que ver con la facilitación de la auto-transformación del coachee, y busca que a través del proceso, el coach identifique los obstáculos que impiden a su cliente lograr esta transformación. Rafael Echevarría, en el libro de Bayón y col. (2010) habla de aprendizaje transformacional, pues el hecho de que el coachee sea consciente de lo que le limita le permite actuar sobre ello, y se produce así un cambio en la forma de ser del mismo.

2.1.3.2.3. M ODELO T AVISTOCK

Este modelo, empleado fundamentalmente en el coaching ejecutivo (ver apartado 2.1.4.), promueve el autoconocimiento de los coachees y, como apunta Manuel Seijo en un fragmento de Bayón y col. (2010), se sustenta en dos pilares. Por un lado, en el trabajo por debajo de la superficie, es decir, en las dimensiones emocionales que

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afectan al desempeño del directivo en la organización en cuestiones como estilos de liderazgo, resistencia al cambio o mecanismos de defensa. Por otro, en el pensamiento sistémico, para lo que se utiliza un enfoque, que es el que da nombre a este modelo, elaborado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, y que consiste en entender a la persona como parte del contexto en el que se desenvuelve. El coach, recogiendo ambas percepciones, las interpreta y devuelve al coachee para que éste pueda aprovechar la conciencia de su inteligencia racional y emocional para mejorar sus habilidades como directivo y como líder.

2.1.3.2.4. C OACHING SISTÉMICO

El coaching sistémico per se suele configurarse como una representación física del papel que juegan las distintas partes dentro del contexto del que forman parte. Esto facilita al coach, como explica Ángel de Lope en el libro de Bayón y col. (2010), ir haciendo preguntas que le permitan entender si se está actuando en sintonía con el bien de la organización, puesto que se busca el equilibrio entre todos los miembros que la conforman. A través de esta técnica visual, el coachee puede detectar problemas e identificar las modificaciones organizacionales o conductuales que ha de llevar a cabo para que se den mejoras en el desempeño.

2.1.4. APLICACIONES DEL COACHING: El coaching es una disciplina que ha ido adquiriendo cada vez más visibilidad, empezando por el mundo del deporte, y luego trasladándose a otros ámbitos tanto del mundo empresarial como personal, llegando a su máximo exponente en el coaching ejecutivo. Este último, dirigido a los gerentes de grandes empresas, es a día de hoy el más extendido y acerca del cual hay una mayor cantidad de informes y escritos (Kombarakaran y col., 2008:78; Kutzhanova, Lyons y Lichtenstein, 2009:195). En la actualidad existe una inmensa variedad de tipos de coaching, pero casi toda la de la literatura distingue entre dos grandes tipologías en función del ámbito en el

21


que se dan: el coaching de vida 4 , centrado en el día a día de la persona y en su convivencia con el entorno, y el coaching profesional5, que se focaliza en el ámbito del trabajo y la gestión de la vida en la empresa (Bayón y col., 2010; Caperán y Villa, 2010). Dentro y fuera de cada uno de estos grandes grupos han ido surgiendo en los últimos años múltiples variantes más específicas: desde el coaching para la negociación hasta el coaching para la gestión comercial pasando por el dominio del estrés e incluso por el éxito de líderes políticos. Las posibilidades que se encuentran en el mercado son infinitas, y una de ellas, aunque no muy afianzada, es el coaching para emprendedores, que se podría enmarcar dentro del coaching profesional por su orientación laboral.

2.2. LOS EMPRENDEDORES En la literatura pueden encontrarse numerosas definiciones del concepto de “emprendedor”, y ninguna que se tome como la comúnmente aceptada (Fernánadez y Caro, 2007:3; Berthold y Neumann, 2008:236). Al no haber un consenso sobre quién es un emprendedor ni cómo explicar la experiencia emprendedora (Bann, 2009:63), en los siguientes epígrafes se encontrarán los tres enfoques más habituales, por orden de aparición, a la hora de explicar en qué consiste este fenómeno. Posteriormente se intentará explicar desde cuál de estos ángulos tiene mayor cabida el coaching (ver análisis de caso, 2.3.2.)

2.2.1. ENFOQUE ECONÓMICO O EMPRESARIAL (SCHUMPETER ) El emprendimiento visto desde el punto de mira empresarial tiene como máximo exponente a Schumpeter (Fernández y Caro, 2007:3), y se define como hacer cosas que normalmente no se harían en la rutina del negocio, siendo un fenómeno que ocurre dentro del contexto de liderazgo (Gartner, 1988:19).

4 5

Traducido del inglés, life coaching Traducido del inglés, executive coaching

22


Como recogen Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:47), Schumpeter defiende por tanto que se puede llamar emprendedor a toda aquella persona que crea una empresa y que lleva a cabo alguna innovación de las siguientes en el ámbito empresarial: 

Generación de un nuevo producto o servicio

Implementación de un nuevo método productivo

Exploración de nuevos mercados

Descubrimiento de nuevas fuentes de aprovisionamiento

Introducción de nuevas formas organizacionales

Según su visión, el emprendimiento es un fenómeno transitorio, por lo que un individuo sólo puede considerarse emprendedor cuando está llevando a cabo una o varias de estas cinco acciones, pero una vez ha establecido la innovación y creado su empresa, pierde el estatus o carácter de emprendedor.

2.2.1.1.

P RINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE ECONÓMICO

Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:48) defienden que hay dos principales limitaciones a la concepción del emprendimiento de Schumpeter, y ambas surgen del hecho de que el emprendedor se conciba únicamente como “creador de empresas”: Como primera limitación, los autores plantean que la separación entre los conceptos de “emprendedor” y “gerente”, que implican que el segundo no pueda actuar de manera emprendedora por no ser, en gran parte de los casos, un creador de empresas. Esto se contradice con la visión de grandes pensadores de la gestión empresarial como Peter Drucker (1985) que expone que el emprendimiento requiere, ante todo, la aplicación de conceptos esenciales, las técnicas fundamentales de la gestión de nuevos problemas y oportunidades o Penrose (1959), que sostenía que la gestión de una empresa debía proveer servicios tanto de gestión como de emprendimiento (Mahmood, Bahaee y Pasad, 1992:48). Como segunda, el hecho de que a pesar de que la fundación de una empresa ha sido el distintivo de los emprendedores durante años, en la actualidad hay otras muchas

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formas mediante las que se manifiesta el espíritu emprendedor (entendido como innovación, lidia con incertidumbre, toma de riesgos, crecimiento) en ámbitos no empresariales (como las instituciones públicas o los organismos no gubernamentales) o incluso intra-empresariales. Esto impide que la concepción de Schumpeter sea totalmente extrapolable a nuestros días, por lo que, como muchos estudios posteriores sobre el emprendimiento se han centrado en el colectivo empresarial, es probable hayan manifestado una visión distorsionada del mismo.

2.2.2. ENFOQUE DE LOS RASGOS (MCC LELLAND) El enfoque de los rasgos promovido por McClelland, intenta definir al emprendedor como una persona

con una serie de elementos característicos,

fundamentalmente psicológicos (Fernández y Caro, 2007:3). La concepción del emprendedor como alguien con unos rasgos concretos ha sido secundada por una multitud de autores, que han llevado a cabo estudios empíricos para intentar identificar qué características son comunes en las personas que emprenden, y así poder identificar las cualidades a trabajar si se desea emprender, así como aprender a identificar personas con potencial emprendedor. A continuación se recogen en un cuadro algunos de los rasgos más citados en la literatura y que son asociados al espíritu emprendedor:

CUADRO 5: RASGOS MÁS FRECUENTEMENTE ASOCIADOS AL EMPRENDEDOR Principales rasgos

Orientación al logro

Autores McClelland Schrage Gould Wainer y Rubin Hornaday y Aboud Komives Durand

Fecha 1961 1965 1969 1969 1971 1972 1975

24

Autores De Carlo y Lyons Lachman Hull, Bosley y Udell Hisrich y O'Brien Mescon y Montanari Burch

Fecha 1979 1980 1980 1981 1981 1986


McClelland Poder Schrage Wainer y Rubin Percepción de control Durand y autocontrol Hull, Bosley y Udell Litzinger Tolerancia a la incertidumbre Hornaday y Bunker Litzinger Independencia Hornaday y Aboud Litzinger Liderazgo Hornaday y Bunker McClelland Optimismo Welsch y Young

1961 1965 1969 1975 1980 1965 1970 1965 1971 1965 1970 1961 1982

Hornaday y Bunker Hornaday y Aboud

1970 1971

Mescon y Montanari Welsch y Young Brockhaus Welsch y Young De Carlo y Lyons Mescon y Montanari Hornaday y Aboud

1981 1982 1980 1982 1979 1981 1971

Burch

1986

Fuente: adaptado de Burch (2001:15) y Gartner (1988:13-20)

2.2.2.1.

P RINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE LOS RASGOS :

Según Gartner (1988:12,21) hay tres motivos por los cuáles el enfoque de los rasgos por sí solo es insuficiente para explicar el fenómeno de la actividad emprendedora. Para llegar a esta conclusión, hace un análisis recopilando los principales estudios centrados en intentar dilucidar los rasgos más comunes de los emprendedores. En primer lugar, este autor sostiene que a la hora de analizar a los emprendedores, estos estudios han empleado demasiadas definiciones distintas para el término “emprendedor”, y que en algunos de éstos ni siquiera se incluye una definición del término, o esta es vaga. En segundo lugar, la falta de acuerdo sobre este concepto ha llevado a los autores a tomar muestras muy heterogéneas en los distintos estudios, y a veces incluso dentro del mismo estudio, hasta el punto de que para algunas de estas muestras la variación dentro de las mismas podría decirnos más que la variación entre el patrón empleado y la población general. En tercer y último lugar, que el número de características atribuidas a los emprendedores a raíz de estos estudio es tan grande, y sigue aumentando a tal velocidad

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a medida que surgen nuevos estudios (Shaver y Scott, 1991:23), que el perfil psicológico derivado de las mismas representaría a alguien lleno de contradicciones y con tantos rasgos que podría ser un hombre genérico cualquiera.

2.2.3. ENFOQUE CONDUCTUAL (GARTNER) La última perspectiva desde la que se va a analizar al emprendedor es desde el punto de vista conductual defendido por Gartner (1988). Se trata del enfoque más moderno de los tres aquí vistos, y consiste en el estudio del emprendedor como un individuo que lleva a cabo una serie de tareas dirigidas a un resultado, en lugar de un individuo con unas cualidades concretas. Este enfoque, como apuntan Fernández y Caro (2007:3) permite, una vez establecidas qué actividades se consideran

emprendedoras, analizar el inicio y el

desarrollo de las mismas. Así, una persona con ciertas actitudes y comportamientos, algunos de los cuáles pueden coincidir con los dilucidados por el enfoque de rasgos, contribuirán o facilitarán el espíritu emprendedor, pero sin condicionar su existencia. Como precisa Gartner (1988:21), las características que conforman la personalidad del emprendedor son complementarias al comportamiento del emprendedor, y por ello los estudios sobre emprendimiento deberían centrarse en lo que éste hace y no en quién es. A la hora de analizar al emprendedor, este autor propone seguir el método utilizado por Mintzberg (1973) para estudiar el comportamiento de los directivos. En esta línea, se plantea la necesidad de contestar, entre otras, a la pregunta ¿Qué roles básicos pueden inferirse del estudio de las actividades del directivo (emprendedor)? Son varias las fases que experimenta el emprendedor, y en cada una de ellas deberá asumir distintos roles: innovador, gestor, propietario, vicepresidente divisional, etc. (Gartner, 1988:26). El empleo de este enfoque daría respuesta al hecho de que los emprendedores sean más eficientes y tengan más éxito en la creación de un segundo o tercer negocio que en el primero (Vesper, 1980, citado por Gartner, 1988:26) ya que sugiere que muchas de las aptitudes propias del emprendedor, como el saber identificar y evaluar

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problemas (Gartner, 1988:27) no son estáticas en el tiempo, sino que se van adquiriendo a medida que se lleva a cabo la actividad emprendedora.

2.2.3.1.

P RINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE CONDUCTUAL :

Como sucede con el resto de enfoques, el conductual también ha sido objeto de algunas críticas por parte de autores interesados en el estudio de la actividad emprendedora. Las limitaciones más destacables de esta teoría son: Primero, la crítica llevada a cabo por Shaver y Scott (1991:23) que, haciendo un repaso a los tres enfoques y mención al enfoque contextual de Aldrich (1989), según el cual nada depende de la personalidad ni de la actitud del emprendedor sino de diversos aspectos del contexto, apuntan que el estudio de los emprendedores no puede basarse únicamente en las características del emprendedor, ni en las actividades llevadas a cabo por el mismo ni en las circunstancias puntuales. Ambos defienden que, a la hora de hablar de emprendedores, no se puede separar la persona de la actividad ni de su contexto, y por ello para hablar del emprendimiento hay que tener en cuenta tres factores: persona, proceso y elección (Shaver y Scott, 1991:39). Shane, Locke y Collins (2003:275-276), en línea con esta crítica, van un paso más allá y apuntan que aunque el contexto importa, las motivaciones pueden llegar a ser lo suficientemente fuertes como para superar los factores externos. Por ello, sostienen que lo importante es estudiar las interacciones entre ellas y las oportunidades externas como vía para entender el emprendimiento. Segundo, el hecho de que, como defienden Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:50), el emprendimiento no debe ser visto como una dicotomía: un individuo no puede ser siempre un emprendedor, igual que no puede ser siempre un no-emprendedor. Los autores justifican esto argumentando que si la conducta hace al emprendedor, se debe tener en cuenta que las personas actúan de manera distinta en cada momento, de lo que se deduce que el emprendimiento ha de ser visto como un continuo que fluctúa entre “alta implicación emprendedora” y “ninguna implicación emprendedora”. Así, la persona se moverá a lo largo de este continuo a medida que lleve a cabo algunas acciones o tome ciertas decisiones. La clave, apuntan, es alejarse de la creación de

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empresas per se e intentar entender las circunstancias bajo las cuáles se producen conductas emprendedoras.

2.3. COACHING PARA EMPRENDEDORES El coaching para emprendedores es una modalidad de esta disciplina cada vez más común, lo que no es de extrañar si se considera que prestando atención a las propias fortalezas y debilidades, así como a las del equipo, los emprendedores pueden incrementar sustancialmente sus posibilidades de éxito (Timmons, 1979:198). Aunque si bien está suscitando creciente interés en la práctica, el coaching en emprendedores aún está pobremente documentado desde el punto de vista teórico o académico. Se presupone que esto tiene que ver en gran medida con las distintas formas de entender a este colectivo, como se ha intentado plasmar en el apartado anterior, así como con la heterogeneidad entre los perfiles y el bagaje que presentan los emprendedores, como apunta José Pedro García en un capítulo del libro de Bayón y col. (2010) dedicado a esta aplicación específica. Aun así, el mismo García, en una entrevista informal concedida a la autora de la tesina, comentaba que cada vez hay más coaching para emprendedores, ya que “hay un antes y un después de un proceso de coaching para emprender”. Esto lo achacaba al entorno hostil al que han de enfrentarse los emprendedores, motivo por el cual “es importante trabajar la mente al emprender: es clave la actitud, la emoción”. Esta idea era apoyada en otra entrevista escrita (ver anexo 7.1.) hecha a Gregory Cajina, autor del libro Coaching para Emprender y con una experiencia de más de 200 procesos de coaching realizados a emprendedores, cuando se le hacía la pregunta que da nombre a esta tesina: “No solo creo que puede tener cabida, creo que debe tener cabida. (...) En muchas ocasiones, el emprendedor es un pionero en su propio entorno social. Está rodeado de personas con mentalidad de contrato indefinido, de funcionario, de aversión al riesgo o al aventurarse en los sueños de uno. El coach puede incorporar perspectivas, herramientas, opciones que, de otro modo, se diluirían en un emprendedor sin el apoyo necesario”.

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Javier Carril, co-fundador y CEO de Execoach, creador del zen-coaching y con una amplia experiencia en el ámbito del coaching a emprendedores, se sumó a responder positivamente al planteamiento de esta tesina, diciendo que “el coaching en el ámbito docente del emprendedor tiene todo el sentido del mundo”, aunque desde una perspectiva a largo plazo, apuntando que “hoy en España no está formalizado, por lo que es una opción y herramienta a futuro”. También se mostró más conservador en la obtención de resultados, diciendo que “El coaching para emprendedores no garantiza nada, hay que ser honestos. Todos los logros son responsabilidad del emprendedor”, y que el papel del coach reside principalmente en facilitar el autoconocimiento de las fortalezas y limitaciones internas del emprendedor.

2.3.1. PARTICULARIDADES DEL COACHING PARA EMPRENDEDORES El coaching para emprendedores tiene las mismas características citadas en la sección dedicada a la visión general del coaching (ver apartado 2.1.). Sin embargo, cabe destacar una serie de singularidades de este proceso cuando se lleva a cabo en el colectivo mencionado, y sobre las que también se preguntó a los coaches. La primera de ellas tiene que ver con los intervinientes, y consiste en si es positivo o negativo el hecho de que el coach que lleva a cabo el proceso tenga experiencia emprendedora previa, por el riesgo que entraña que el coach quiera transferir su experiencia de manera directa, o que el coachee espere esto (Bayón y col., 2010). Cajina contestó: “Creo crítico el que un coach para emprendedores tenga por sí mismo la experiencia en emprender. La teoría se puede encontrar fácilmente con un buscador en Internet. La experiencia, no.” Por otra parte, García y Carril coincidieron en que esto era positivo, pero más que para el éxito o fracaso del proceso en sí, para que el coachee tenga mayor confianza en el coach y le vea como un apoyo sólido y empático. Carril añadió que “dado que dar consejos no es coaching”, que el coach haya emprendido antes será positivo sólo “si se establece claramente desde el principio que no entra en el pacto (el dar consejos), para frenar la tentación de la solución inmediata”.

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La segunda tiene que ver con la repercusión económica que participar en un proceso así puede tener en el emprendedor o su proyecto. En la realización de esta tesina sólo se ha encontrado un caso que mostrara el impacto en términos cuantitativos que un proceso de coaching puede tener si se efectúa como parte de la formación del emprendedor (véase el apartado 2.3.2.). Cuando se preguntó a los coaches acerca de esto, García y Carril confirmaron la dificultad de medir en términos cuantitativos el valor económico aportado por un coach, ya que el impacto de estos procesos afecta de manera más indirecta a la cuenta de resultados, y depende de cada caso. Cajina, que coincidió en que el análisis de los efectos del coaching para emprendedores (tanto económicos como no económicos) son complejos de cuantificar, lo justifica estableciendo un paralelismo con el análisis del ROI (retorno sobre la inversión) de otros procesos empresariales ya que “ni estadísticamente, ni científicamente, puede establecerse una correlación perfecta aislando un solo factor”.

2.3.2. ANÁLISIS DE CASO: EDS Con la intención de plasmar la compatibilidad conceptual entre el coaching y los emprendedores, a continuación se va a presentar uno de los pocos ejemplos disponibles: el caso de un sistema estadounidense llamado EDS (Entrepreneurship Development System) que se basa justamente en el entendimiento de la naturaleza del emprendedor para potenciar las habilidades del mismo a través del coaching (Kutzhanova, Lichtenstein y Lyons, 2009:196). Aparentemente el enunciado puede sugerir que se trata de una aproximación al emprendedor sólo desde el enfoque de los rasgos, pero cuando se entra a analizar este modelo elaborado por la empresa de formación emprendedora Advantage Valley, se observa que se tiene en cuenta al emprendedor desde las tres perspectivas: económica, de los rasgos y conductual. Así queda de manifiesto cuando se listan las cuatro dimensiones de habilidades en las que se centra el EDS: habilidades técnicas (enfoque económico), habilidades gerenciales (enfoque conductual), habilidades propias del emprendedor (enfoque de los rasgos), habilidades de madurez personal (aplicables a todos los enfoques).

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Este sistema consiste en dos procesos de coaching que se dan de manera paralela: uno de coaching personal y otro de coaching grupal. Concretamente, cada coachee parte de un nivel de habilidades determinado en cada uno de los subgrupos vistos y recibe coaching personalizado según sus necesidades. Poco a poco, los coachees van mejorando sus habilidades, incluso aquellas que parece que sólo pueden ser innatas. Algunos de los principales logros de este programa fueron: 

De 2004 a 2008, de los 66 clientes participantes en este programa, 15 mejoraron su nivel de habilidades. De ellos, 9 pasaron del cuarto nivel (no tener habilidades técnicas, gerenciales, emprendedoras ni de madurez personal) al tercero (nivel medio-alto de las primeras y bajo de las siguientes). Los otros 6, partiendo del tercer nivel, lograron llegar al segundo (nivel alto de habilidades técnicas y medio de habilidades gerenciales, emprendedoras y de madurez personal) tras participar en el programa.

Por cada dólar de las becas dadas a Advantage Valley por Claude Worthington Benedum Foundation y Kellogg Foundation, los coachees generaron 33 dólares en ventas en un periodo de 38 meses.

En el mismo periodo, se crearon 49 nuevos empleos.

El ingreso por ventas de las personas con una media de habilidades considerada de segundo nivel fue 1,6 veces mayor que el generado por los coachees con habilidades de tercer nivel. El ingreso de estos, sin embargo, fue 6 veces mayor que el de las personas de cuarto nivel.

2.4. FORMACIÓN SUPERIOR PARA EMPRENDER EN ESPAÑA A pesar de que el 10% de personas que se inscriben en los Masters in Business Administration (MBAs) lo hacen con intención de montar su propio negocio (Gandarias, 2011), en la actualidad en España son muy pocos los programas de posgrado diseñados específicamente para el emprendedor. Es por ello que

las

principales instituciones académicas progresivamente están incluyendo asignaturas y

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especialidades adaptadas al emprendedor en su oferta formativa de Máster, así como incluyendo incubadoras de negocio y centros para fomentar el emprendimiento y mejorar el establecimiento de contactos entre este colectivo. Ejemplo de ello son el Venture Lab de IE Business School y Creápolis, centro de innovación abierta de ESADE (Saiz, 2011:11). A continuación se muestra un cuadro comparativo de los programas más destacados de formación superior para emprender disponibles en España en la actualidad:

CUADRO 6: COMPARATIVA ENTRE LOS PRINCIPALES MÁSTERES PARA EMPRENDEDORES EN ESPAÑA Centro

Universidad Rey Juan Carlos

Universidad Politécnica

Universitat Politècnica de Catalunya

Universidad Complutense

Ubicación

Madrid

Curso

Plan de estudios

Seguimiento individualizado

Máster Oficial en Emprendedores

Plan de Empresa, gestión de impuestos, estrategias de marketing, innovación y creación de valor, gestión financiera, servicio al cliente y prácticas en el Vivero de Empresas

No

Madrid

Master in Business Entrepreneurship

Gestión emprendedora, implementación del proyecto electivo, e iniciativa empresarial

Barcelona

Posgrado en Emprendeduría

Dirección estratégica, marketing, finanzas, habilidades directivas y plan de negocio

Master in Entrepreneurship

Iniciativa emprendedora, habilidades emprendedoras, gestión empresarial, plan de negocio, prácticas, conferencias y aprendizaje experiencial

Madrid

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Profesor como consultorfacilitador para complementar los procesos de análisis y desarrollo Mentores disponibles en la puesta en marcha del proyecto al finalizar el Posgrado Asignación de un coach en los módulos de habilidades emprendedoras, plan de negocio y prácticas


IEBS (Escuela de Negocios de la Innovación y los Emprendedores)

Escuela Europea de Negocios

Nebrija Business School

Online

Modelo de negocio, finanzas, tecnología e innovación, Máster en Dirección gestión del marketing, de Empresas para internacionalización, Emprendedores liderazgo de equipos, innovación y ética

No

Madrid

Máster MBA para Emprendedores

Herramientas técnicas, herramientas profesionales, habilidades profesionales y desarrollo de proyecto

Tutor en el proyecto de fin de Máster

Online, Madrid

Máster en Creación y Dirección de Empresas

Marco jurídico y financiero, organización de la empresa, operaciones, estrategia, habilidades directivas y prácticas

Tutorías personalizadas a lo largo del curso y durante el proyecto

Fuente: elaboración propia

Como muestra el cuadro 6, los programas que están emergiendo son bastante similares en cuanto a contenido, aunque difieren en la naturaleza del seguimiento individualizado de sus alumnos. Asimismo cabe destacar que todos los Másteres del anterior cuadro han surgido en el último año, y algunos de ellos todavía están poniéndose en marcha, como ocurre con el Master in Entrepreneurship de la Universidad Complutense de Madrid que, siendo el único que incluye procesos de coaching, da comienzo este año 2011 y por ello carece de promociones que avalen el resultado de la inclusión de ésta técnica en el ámbito de la enseñanza superior para emprendedores.

33


3. ESTUDIO DE CAMPO El grueso del estudio de campo de esta tesina se centra en un cuestionario que consta de seis preguntas (ver anexo 7.2.), cuya metodología se explicará de manera individual en el capítulo 4.

3.1. OBJETIVOS El cuestionario se subdivide en tres partes, cada una de las cuáles pretende dar respuesta a los sub-objetivos primero (en conjunto con el marco teórico previo), tercero y cuarto de esta tesina (ver apartado 1.2.2.).

3.2. DISTRIBUCIÓN La distribución de este cuestionario tuvo lugar por dos canales: en mano y vía internet mediante un link, que llevaba a una página especializada en realización de encuestas (surveymonkey.com). Uno de los problemas encontrados en la distribución del mismo fue que, a pesar de establecer contacto vía telefónico o vía correo electrónico con todas las universidades mencionadas en el apartado 2.4., en la gran mayoría de los casos los Másteres eran de reciente creación y no tenían alumnos a los que repartir el cuestionario. En otros casos, no dieron respuesta ante la petición de mandarlo a la lista de distribución de correo electrónico del Máster. Finalmente, el cuestionario fue distribuido a 11 de los 13 alumnos del Master in Business Entrepreneurship impartido en la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de la Universidad Politécnica de Madrid, entidad que no incluye procesos de coaching como parte de la formación del alumnado. Éste fue repartido en mano gracias a la colaboración del Secretario del mismo, Manuel Gandarias, y contestado en el mes de mayo de 2011, cinco meses después de la fecha de comienzo de dicho Máster.

34


3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA Los 11 alumnos que conforman la muestra son varones, tres de los cuales están en el rango de edad entre los 18 y los 25 años, cuatro entre los 25 y los 35, y los cuatro restantes entre los 35 y los 45 años. De estos 11 individuos, sólo uno no tiene ningún tipo de formación empresarial previa al Máster. De los 10 con formación de empresa, uno tiene formación académica, tres poseen formación de tipo profesional, y los otros seis tanto académica como profesional. Además, siete de los alumnos afirmaron haber emprendido con anterioridad a la incorporación al Máster (dos de los cuáles no habían tenido ningún tipo de formación empresarial académica). Los otros cuatro dijeron que no habían tenido ninguna experiencia emprendiendo un negocio.

3.4. TRATAMIENTO DE LOS DATOS La información recopilada por los cuestionarios ha sido tratada de manera cualitativa, por la naturaleza de la muestra y del propio estudio. Los datos de los cuestionarios, una vez recogidos en mano, fueron transcritos a un documento de Microsoft Excel. A pesar de que los datos se tratan de manera cualitativa y descriptiva casi en su totalidad, se han calculado algunos promedios y porcentajes donde se ha considerado relevante e ilustrativo para el análisis de los mismos.

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4. EXPOSICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y DISCUSIÓN En este capítulo se van a analizar, una a una, las tres partes que conforman el cuestionario. Para cada una de las 6 preguntas, se analizará de manera individual la metodología empleada en su elaboración y las respuestas obtenidas por los encuestados.

4.1. PRIMERA PARTE: EL EMPRENDIMIENTO Las respuestas a las preguntas uno, dos y tres conforman la primera parte del cuestionario, que tiene por objetivo identificar a la muestra como emprendedora o no emprendedora desde las tres perspectivas expuestas para entender el encaje del coaching en la muestra.

4.1.1. PRIMERA PREGUNTA : EL ENFOQUE ECONÓMICO La primera pregunta: “¿Cuándo tiene pensado poner en marcha su propio negocio?”, de respuesta única cerrada, dio como resultado que de los 11 alumnos, 8 se encuentran en proceso de montar su propia empresa, paralelamente a su estudio de formación superior en emprendimiento, mientras que los 3 restantes ya tienen su empresa en marcha, por lo que, desde el enfoque económico de Schumpeter, no serían considerados emprendedores en el momento de realización del cuestionario. Las otras respuestas disponibles: “En cuanto termine el Máster”, “De aquí a 5 años”, “Dentro de más de 5 años” y “No quiero montar mi propio negocio” habrían supuesto asimismo la consideración de esos individuos como no emprendedores desde el enfoque económico.

4.1.2. SEGUNDA PREGUNTA : EL ENFOQUE DE LOS RASGOS La segunda pregunta, que trata de identificar a la muestra como emprendedora o no emprendedora desde el enfoque de McClelland, se constituye por una matriz de opciones en la que los rasgos se corresponden con los siete recopilados en el marco teórico como los más frecuentes en la literatura, y para los que los individuos han de

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autoevaluarse del uno al cinco, siendo 1: “Nunca”, 2: “Rara vez”, 3: “A veces”, 4: “Casi siempre” y 5: “Siempre”. Los resultados de esta pregunta, a la que respondieron 10 de los 11 individuos, fueron los siguientes teniendo en cuenta la puntuación promedio:

GRÁFICO 2: AUTOEVALUACIÓN CONFORME AL ENFOQUE DE LOS RASGOS DE MCCLELLAND 5

4,3

4,2

4,1

4,1

4

3,9

3,8

3,7

3 2 1 0 Orientación al Tolerancia a logro la incertidumbre

Liderazgo

Optimismo

Percepción de Independencia control y autocontrol

Poder

Fuente: elaboración propia

Mediante este gráfico puede comprobarse cómo la característica más repetida en los estudios de emprendedores, la orientación al logro, se corresponde con la característica en la que los encuestados se autoevalúan con una mayor puntuación. Destaca asimismo de las respuestas, que el promedio de todas las ellas está entre 3,7 y 4,3, lo que indica que los individuos encuestados consideran que en sus actuaciones se cumplen con bastante alta frecuencia los atributos por los que según el enfoque de los rasgos se puede conocer al emprendedor. En cuanto a las puntuaciones individuales, la nota más baja fueron dos 2, dados por diferentes alumnos, en los rasgos de la independencia y el poder. Estos individuos alcanzan el menor promedio total si se tiene en cuenta todos los rasgos, con un 3,57 y un 3,14 respectivamente.

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La nota promedio global, considerando todos los individuos y rasgos es de 4,01, lo que implica que los alumnos encuestados consideran que casi siempre se cumplen en su conducta estas características. En relación con lo anterior, serían considerados emprendedores según la teoría desarrollada por McClelland.

4.1.3. TERCERA PREGUNTA : EL ENFOQUE CONDUCTUAL La tercera pegunta se constituye al igual que la anterior por una matriz de opciones, en la que se establecen los factores contextuales recogidos por Shane, Locke y Collins (2003:260) como variables que pueden tener una influencia en el proceso de emprender y de las que es importante conocer sus efectos sobre la motivación de los emprendedores. Los alumnos tienen que evaluar su grado de des/motivación con respecto a los factores políticos, de mercado, de recursos disponibles, económicos y de características personales siendo 1: “Alta desmotivación”, 2: “Desmotivación”, 3: “Ni motivación ni desmotivación”, 4: “Motivación”, 5: “Alta motivación”. Las respuestas promedio obtenidas para esta pregunta fueron las representadas en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 3: EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN EN FUNCIÓN DE LOS FACTORES CONTEXTUALES 5 4

4,0

3,4

3,3

2,9

3

2,4

2 1 0 Características personales

Recursos

Economía

Fuente: elaboración propia

38

Mercado

Política


El factor de características personales fue el que obtuvo una mayor puntuación, siendo considerado un factor de motivación por el promedio de los alumnos del Máster. Las opciones de recursos disponibles, factores económicos y fuerzas de mercado obtuvieron una calificación media de 3,4, 3,3 y 2,9 respectivamente, pudiéndose generalizar que, para la muestra, estos factores contextuales no ofrecen ni motivación ni desmotivación a la hora de emprender. El agente “factores políticos”, con un promedio de 2,4, fue el peor puntuado, ya que para la mayor parte de los encuestados supone un factor de desmotivación para el emprendimiento. Individualmente, el alumno que proclama tener una desmotivación mayor en base a los factores señalados tiene una calificación promedio total de 2,4 para esta pregunta, habiendo sido el único en marcar algún factor como elemento de “alta desmotivación”: los factores políticos y los recursos disponibles. Cabe destacar que este individuo ha emprendido con anterioridad y se encuentra nuevamente en proceso de montar un negocio. La persona con mayor calificación obtuvo un promedio de 4,0 “motivación” ante las alternativas presentadas. El hecho de que éste último tenga el mismo perfil que el alumno que muestra mayor desmotivación (varón de 35-45 años que ha emprendido previamente y se encuentra en proceso de montar un nuevo negocio), invita a pensar que los aspectos del contexto, así como el grado de motivación antes los mismos, no tienen un impacto tan relevante a la hora de tomar la decisión de emprender como cabría esperar según algunos detractores (Shaver y Scott, 1991) del enfoque conductual de Gartner (1988)6. La puntuación media en conjunto fue de 3,18 es decir, “ni motivación, ni desmotivación”. Estos resultados son coherentes con el último informe del GEM (2010), en el que España aparece entre los tres países peor puntuados en cuanto a las condiciones del entorno a la hora de emprender, junto con Italia y Grecia. También lo son con el informe elaborado conjuntamente por el Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional (CFI) “Doing Business 2011: Creando oportunidades para los emprendedores” en el que el país cayó en 2010 un puesto en la clasificación que mide la

6

Note el lector que la muestra no es lo suficientemente significativa como para extrapolar los resultados obtenidos al grueso de emprendedores.

39


facilidad que ofrecen los países para hacer negocios, a pesar de haber puesto en marcha tres reformas para mejorar su situación.

4.2. SEGUNDA PARTE: LA FORMACIÓN La segunda parte que conforma este cuestionario pretende esclarecer las motivaciones que impulsan a los alumnos a matricularse en un Máster para emprendedores, y consta de una sola pregunta.

4.2.1. CUARTA PREGUNTA : EL MÁSTER PARA EMPRENDEDORES La cuarta pregunta “¿Qué le ha impulsado a realizar este Máster?” se compone por un grupo de múltiples opciones sin número máximo de respuestas, pudiendo señalar los alumnos todas las opciones aplicables en cada caso. Para efectuar la lista de opciones disponibles, se ha hecho una revisión de la oferta de Másteres para emprendedores, y se han incluido en el cuestionario todas aquellos atributos que proclaman aportar las universidades indicadas en el marco teórico (ver apartado 2.4.) mediante sus respectivos programas. A la hora de analizar los resultados, se han marcado en otro color (oscuro) los beneficios que algunas de estas universidades proponen y que encajan con la función de un coach para emprendedores, para ver en qué medida éstos son importantes a la hora de decidir estudiar este tipo de Másteres.

GRÁFICO 4: ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE INCITAN A REALIZAR UN MÁSTER PARA EMPENDEDORES 12 10 8 6 4 2 0

10

9

9

8 6

6

5

5 1

Habilidades

Contactos

Apoyo de Conocimientos Asesoramiento Acceso a personas teóricos individual financiación emprendedoras

Fuente: elaboración propia

40

Plan de negocio

Seguridad, confianza

Otros


En función de los datos obtenidos, aquello que más motiva a los alumnos encuestados a la hora de cursar un Máster para emprendedores (10 de los 11 anotaron esta respuesta) es la adquisición o mejora en las habilidades necesarias para emprender, aspecto potenciable a través de un coach. En el segundo puesto de factores que incitan a realizar este tipo de Máster fueron elegidos, por todos menos 2 encuestados: el establecer una red de contactos y el recibir apoyo de personas que hubieran emprendido con anterioridad. El segundo de estos factores, asimismo, es una característica común y deseable en los coaches para emprendedores (ver apartado 2.3.1.). Los otros dos factores que pueden ser asociados directamente con el coaching: recibir asesoramiento individual y ganar seguridad y confianza a la hora de emprender, fueron marcados por cerca de la mitad de los encuestados, es decir, 6 y 5 individuos respectivamente. El factor menos repetido fue la opción de “otros”, para la cual el individuo justificó: “Reducir mis errores”, aspecto no relacionable de manera directa con el coaching.

GRÁFICO 5: FACTORES RELACIONABLES CON EL COACHING QUE INCITAN A REALIZAR UN MÁSTER

Relacionables con el coaching 49% 51%

No relacionables con el coaching

Fuente: elaboración propia

Analizando los resultados en término globales, de las 59 opciones que fueron marcadas por los alumnos, 30 se pueden relacionar directamente con el coaching y 29 no tienen una conexión inmediata con esta disciplina.

41


4.3. TERCERA PARTE: EL COACHING La tercera y última parte del cuestionario tiene por objetivo averiguar el grado de conocimiento de los alumnos acerca del coaching, así como su opinión en lo que se refiere al sentido que podría tener esta práctica en el contexto de su educación superior.

4.3.1. QUINTA PREGUNTA : LA DEFINICIÓN DE COACHING Mediante la quinta pregunta del cuestionario se pretende sacar a la luz cuántos de los alumnos conocen el significado del término coaching. Los resultados obtenidos fueron: 10 alumnos señalaron que conocen lo que es, y 1 que no.7 Con el fin de poder contestar a la siguiente pregunta partiendo de la misma base, y para informar a las personas que previsiblemente desconocieran el coaching, a continuación de la quinta pregunta se añadió la definición dada por la International Coach Federation (ICF) en su página web, elegida por incluir una explicación breve del proceso y los beneficios que conlleva esta práctica: “El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching.”

7

Se asume la posibilidad de que los alumnos tengan el sesgo de la respuesta deseable

42


4.3.2. SEXTA PREGUNTA : EL SENTIDO DEL COACHING La sexta y última pregunta, formulada como “¿Cree que un proceso de coaching tiene sentido como parte de su formación?” tiene dos posibles respuestas “Sí” y “No”, para cuya justificación se dan opciones de respuesta múltiple. Las justificaciones de respuesta positiva se basan en las entrevistas concedidas por parte de los coaches especializados en el campo del emprendimiento entrevistados con anterioridad (ver apartado 2.3.): José Pedro García (“Mitiga la soledad del emprendedor”), Javier Carril (“Mejora el autoconocimiento”, “Orienta hacia el cumplimiento de metas” y “Permite identificar obstáculos”), y Gregory Cajina (“Ofrece ayuda práctica complementaria a la teoría”). Las justificaciones de respuesta negativa se dejaron abiertas a la opinión de los encuestados. Todos los alumnos del Máster respondieron afirmativamente a la pregunta nuclear de este proyecto, siendo las justificaciones las presentadas en el gráfico 6:

GRÁFICO 6: VENTAJAS DE LA INCLUSIÓN DE UN COACH EN LOS MÁSTERES PARA EMPRENDEDORES 10

9

9

8

8 5

6

5

4 1

2 0 Mejora el Orienta hacia el autoconocimiento cumplimiento de metas

Permite identificar obstáculos

Ayuda práctica Mitiga la soledad complementaria del emprendedor

Otros

Fuente: elaboración propia

Las dos opciones escogidas en mayor número de ocasiones: “Mejora el autoconocimiento” y “Orienta hacia el cumplimiento de metas”, coinciden con la teoría general del coaching explicada en el marco teórico. Uno de los alumnos marcó la opción de “Otros”, justificado que el coaching tiene sentido como parte de la formación del Máster ya que “Aumenta la productividad de las acciones”.

43


5. CONCLUSIONES En este último apartado se va a responder, previa revisión de la literatura y del estudio de campo presentados, a la pregunta planteada por el título de esta tesina. Para ello, como fue explicado en el apartado de objetivos (2.1.2.), antes se han analizado otras cuestiones, sobre las que se concluye que: -

En primer lugar, si consideramos que mediante el coaching se pretende, a grandes rasgos, favorecer la consecución de objetivos y mejorar el autoconocimiento de las personas; resulta razonable afirmar que existe un encaje conceptual entre éste y la figura del emprendedor desde cualquiera de sus concepciones: económica, de rasgos y conductual.

-

En segundo lugar, la formación de posgrado específicamente diseñada para emprendedores ha tenido un auge en España en el último año. A día de hoy, sólo hay un Máster para emprendedores en este país cuyo programa incluya procesos de coaching, y como todavía no ha comenzado a impartirse, es pronto para analizar el éxito o fracaso de esta iniciativa.

-

En tercer lugar, los factores que impulsan a los emprendedores a realizar un Máster especializado son de naturaleza variada. Los resultados de este estudio indican que una parte considerable de las características que los alumnos de un Máster para emprendedores esperan del mismo estarían cubiertas con la aplicación de un proceso de coaching.

-

En cuarto lugar, el grado de conocimiento acerca de qué es el coaching y sus potenciales beneficios es alto. En el cumplimiento de los conceptos que sustentan a esta disciplina, los alumnos de posgrados para emprendedores se mostrarían abiertos ante la idea de incluir un proceso de coaching como parte de su formación.

-

En quinto lugar, los coaches con experiencia en coaching para emprender tienen una idea armonizada sobre este proceso, sus particularidades y los beneficios que conlleva siempre que se realice de manera apropiada; así como sobre la viabilidad de incluir el coaching en la formación superior de los emprendedores.

44


Partiendo de estas premisas, se puede concluir que conceptualmente el coaching sí tiene cabida a día de hoy en los posgrados para emprendedores en España desde los ángulos planteados. Con todo, se considera conveniente señalar que la utilidad de estos hallazgos se ve mitigada por una serie de factores, que en su mayoría derivan de la limitación de tiempo y espacio soportada por esta investigación: -

Primero, aunque a través de las entrevistas y del estudio de campo realizado el planteamiento ha sido acogido positivamente, a la luz de lo revisado en la literatura todavía existe una importante falta de coherencia teórica y práctica en lo que al coaching se refiere, lo que supondrá un obstáculo para su proliferación si no se regula.

-

Segundo, los Másteres para emprendedores en España son de tan reciente creación que aún es temprano para saber si sus programas están o no adecuados a las necesidades de sus alumnos. Esto conlleva que las variables que en este proyecto han sido analizadas como “factores que motivan a los alumnos de Máster” estén limitadas a la oferta actual y no a la demanda potencial.

-

Tercero, la muestra de los alumnos que han contestado al cuestionario es demasiado reducida y poco diversa para poder generalizar que el coaching tiene cabida en los posgrados para emprendedores en España.

-

Cuarto, las entrevistas realizadas también son consideradas escasas como para extrapolar los resultados a toda la realidad española, y pueden contar con el sesgo positivo de la opinión de los coaches. Como valoración final, se cree que este proyecto puede abrir la puerta a futuras

investigaciones, a la vez que ser de utilidad a cada una de las tres partes implicadas en el planteamiento. A las universidades, tanto si tienen posgrados para emprendedores como si quieren incluirlos en su oferta, para conocer el mercado actual y obtener una percepción de las opiniones de los alumnos acerca de los programas existentes. A los coaches, para descubrir un nuevo campo de aplicación de sus técnicas y conocer en mayor profundidad qué se espera de ellos. A los emprendedores, para ampliar su conocimiento acerca de qué es el coaching y qué beneficios les puede aportar.

45


6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS A RTÍCULOS

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50


7. ANEXOS 7.1. ANEXO 1: ENTREVISTA A GREGORY CAJINA 1. ¿Qué es para usted el coaching? El coaching, como definición personal, es varias cosas. Por un lado, es una técnica que bebe de varias fuentes (Psicología, Filosofía, Lingüística, Administración de Empresas, etc.) y que se centra en la figura del coachee (el cliente o la persona que solicita su proceso de coaching) para que este lleve a cabo un cambio (más de algo, menos de algo, o algo diferente) en su manera de pensar, que se manifieste en una emoción, verbalización y actuación tales que le reporten un resultado diferente a lo que venía consiguiendo hasta el momento. En otras palabras, el coaching permite abrir opciones nuevas (incluyendo el cambio del propio coachee) para acometer problemas viejos, incidiendo para ello en los paradigmas que gobiernan, por ahora, la actuación del individuo. Por otro lado, el coaching es una forma de vida. Cuando una persona hace coaching (el coach) o lo recibe (el coachee), ya no vuelve a ser el mismo, pues gradualmente se le van acabando las excusas para no perseguir la materialización de un cambio en cualquier aspecto de la vida del individuo (personal, profesional, financiero, sentimental, físico, etc.) Esto se debe a que uno de los objetivos del coaching es devolver al coachee su protagonismo en su propia vida (vs. un victimismo ante lo que le acontece), su autonomía en la toma de decisiones (vs. esperar que otros le digan lo que debe hacer) y la responsabilidad de asumir las consecuencias de esas decisiones (vs. echarle la culpa a otros de lo que le pasa al individuo). En este sentido, el coaching es tremendamente potente y liberador, pero requiere de una madurez y responsabilidad que acompañe el conocimiento y la experiencia que se van a compartir en los procesos de acompañamiento. 2. ¿Por qué, desde su punto de vista, el coaching no está tan extendido entre la gente joven? Esto no es estrictamente correcto. De hecho, ya se están introduciendo técnicas de coaching desde la misma base académica. Se puede obtener más información en el

51


monográfico de Coaching Educativo publicado en marzo de 2011 por Educaweb.com (http://www.educaweb.com/esp/servicios/monografico/coaching_2011/) además,

se

detalla

la

experiencia

del

autor

en

uno

de

donde, sus

artículos

(http://www.educaweb.com/noticia/2011/03/14/coaching-educativo-saltoensenanzaaprendizaje-14660.html) Por otro lado, es importante recalcar que la maduración del córtex cerebral, responsable de las decisiones, llamemos, sensatas en un ser humano, no se produce hasta aproximadamente los 25 años de edad. De ahí que los jóvenes

prefieran

experimentar

y

arriesgarse,

incluso

con

comportamientos

innecesariamente osados antes que recibir, por ejemplo, un consejo de una persona más adulta. Por eso el coaching con jóvenes debe presentarse mediante técnicas diferentes que con los adultos. 3. ¿Ha tenido usted alguna experiencia como emprendedor? ¿Opina que es positivo que un coach para emprendedores haya tenido experiencia propia en este campo? Es importante matizar que una cosa es ser empresario y otra emprendedor. Desde mi punto de vista, lo primero implica la creación de un mecanismo de generación de valor (tangible o no) a un mercado que, en contraprestación, entrega a su vez un valor (dinerario o no) por esos servicios prestados. Ese empresario puede ser individual (al que llamamos autónomo) o tener a personas a su cargo. Un emprendedor, por su parte, es un tipo de persona que despliega iniciativa en su vida, sea para generar una empresa, para diseñar un software nuevo, para recolectar fondos para una iniciativa social. En este sentido, puede haber emprendedores no empresarios, pero sí es más habitual que los empresarios (no los directivos por cuenta ajena, que no son más que trabajadores mejor pagados por un patrón) tengan un fuerte impulso emprendedor. Valga de referencia que en la lista de Forbes de los más ricos del mundo, más del 50% son emprendedores que comenzaron de cero... y muchos de los cuales no recibieron educación universitaria. Sí: soy responsable de una red de coaches reconocidos nacionalmente en la que, ellos mismos también, son emprendedores. Adicionalmente, realizamos

brokering,

formación, consultoría, asesoramos en emprendimientos, educación en emprendimiento, interim management y comunicaciones en público. (Más en www.gregorycajina.com)

52


Sí, creo crítico el que un coach para emprendedores tenga por sí mismo la experiencia en emprender. La teoría se puede encontrar fácilmente con un buscador en Internet. La experiencia, no. 4. ¿Alguna vez ha realizado coaching a personas que quisieran montar su propio negocio? En caso afirmativo, ¿En qué contexto? ¿Cuáles fueron los principales logros obtenidos? Sí. A más de doscientas personas. Algunos casos concretos incluyen: 1) una consultora en régimen de cooperativa. Apertura de una nueva línea de negocio, precisamente, en asesoramiento en emprendeduría. 2) Ex-directivo que crea una empresa de contenidos para móviles. 3) Ex-funcionaria que crea su propia empresa de formación. 4) Prejubilado que crea consultoría especializada en dirección de empresas en crisis. 5) Exdirector comercial que crea su centro de fitness. 5. Siendo el factor económico determinante para las personas que van a montar una empresa, ¿qué impacto económico considera que puede tener un proceso de coaching para el emprendedor? El factor económico no es el factor determinante en todos los casos en los que se crea una empresa. Hay factores relativos a la libertad de gestión del propio tiempo, la autonomía de decidir qué productos y servicios ofrecer, la motivación por el trabajo per se, etc. No, el dinero no es lo único que mueve a un emprendedor. En este sentido, hay impacto del coaching en aspectos económicos y no económicos. Centrándonos en la pregunta, el impacto sobre la cuenta de resultados de un emprendedor es difícil de cuantificar – precisamente dada la naturaleza del trabajo del coach. En otras palabras, un proceso de coaching, pongamos, que se ofrece a un responsable de marketing en una empresa de nueva creación, sin duda incidirá en la determinación de objetivos concretos, plazos, recursos e indicadores de consecución de este responsable. No obstante, la decisión última de llevar a cabo esas acciones depende en última instancia del propio coachee (el individuo), no del coach, ni del proceso de coaching, ni de la persona que contrata al coach. Por un lado, el individuo es un sistema complejo

53


que aglutina su bagaje genético, sus aprendizajes, experiencias, traumas, sueños, anhelos, creencias, pensamientos... en un sistema razonablemente estable pero que no es omnipotente en las consecuencias derivadas de sus decisiones. Por otro, existe una serie de imponderables (crisis económica, imitación fulminante por parte de competidores, error en la identificación del nicho de mercado, fallos en proveedores de materias primas, etc.) que pueden dar al traste con un proceso de coaching impecable... lo que obliga a volver a la mesa de diseño para analizar y acometer el nuevo escenario que ha emergido. Una de las grandes controversias en la actualidad es la identificación del ROI de un proceso de coaching. Ciertamente, se ha intentado responder a esta cuestión pues preocupa a las organizaciones que deben ajustar sus presupuestos. No obstante, insisto, se puede calibrar el impacto del proceso de coaching (y no solo del coaching, sino de cualquier variable X) solamente en relación a un conjunto de factores, pero ni estadísticamente, ni científicamente, puede establecerse una correlación perfecta aislando un solo factor. Esto es, no es lo mismo identificar una consecuencia generada por una causa, que generalizar esa consecuencia siempre que aparezca esa causa, ni asumir que una organización es un sistema cerrado en el que se puede aislar, exclusivamente, el impacto de un solo eje de fuerza (el coaching, en este caso). En este sentido, el paralelismo es similar a la identificación del ROI de la formación en el área de Recursos Humanos, el impacto de las decisiones de un CEO en una reestructuración o la influencia de un porcentaje determinado de mayores de 45 años en un Consejo de Dirección: se puede hipotetizar acerca de sus consecuencias, pero no establecer una correlación perfecta. Por eso, siempre que un coach analiza y ofrece los indicadores de logro a su cliente/coachee, debe matizar esa interacción del coaching en el conjunto de factores que envuelve a la organización – no como indicador unívoco causa-efecto.

54


6. ¿Estaría dispuesto a dedicar dos horas semanalmente de manera desinteresada (o casi) a hacer coaching para jóvenes que quieren crear su propio negocio? Ya lo venimos realizando desde hace tiempo. En la actualidad estamos involucrados en el diseño y lanzamiento de dieciséis equipos, con sus correspondientes productos, planes de negocio, estrategias de marketing, ventas e, importante, financiación propia. 7. ¿Cree usted que el coaching puede tener cabida dentro del ámbito docente del emprendedor? No solo creo que puede tener cabida, creo que debe tener cabida. En 2008 y en 2010, en mi blog, hablaba de la importancia de crear una titulación universitaria que incluyera la emprendeduría

como

materia

principal,

no

accesoria

(ver

p.

ej.

http://deempleadoamillonario.blogspot.com/2008/01/mejorando-la-economa-hayquehacer-algo.html) En muchas ocasiones, el emprendedor es un pionero en su propio entorno social. Está rodeado de personas con mentalidad de contrato indefinido, de funcionario, de aversión al riesgo o al aventurarse en los sueños de uno. El coach puede incorporar perspectivas, herramientas, opciones que, de otro modo, se diluirían en un emprendedor sin el apoyo necesario.

7.2. ANEXO 2: CUESTIONARIO CUESTIONARIO Alumnos del Master in Business Entrepreneurship de la Universidad Politécnica de Madrid 

Edad: <18

18-25

>45

Mujer

¿Tiene formación empresarial previa? Sí, académica

35-45

Sexo: Hombre

25-35

Sí, profesional

Sí, académica y profesional

¿Ha emprendido antes? Sí

No

55

No


1.

¿Cuándo tiene pensado poner en marcha su propio negocio? (Marcar una opción)      

2.

Cómo se evaluaría en los siguientes rasgos siendo 1: nunca, 2: rara vez, 3: a veces, 4: casi siempre, 5: siempre       

3.

Orientación al logro Percepción de control y autocontrol Tolerancia a la incertidumbre Poder Independencia Liderazgo Optimismo

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

¿Cuál es su grado de des/motivación en torno a los siguientes factores a la hora de emprender? (1: alta desmotivación, 2: desmotivación, 3: ni motivación ni desmotivación, 4: motivación, 5: alta motivación)     

4.

Ya tengo mi propio negocio Estoy en proceso En cuanto termine el Máster De aquí a 5 años Dentro de más de 5 años No quiero montar mi propio negocio

Factores políticos (ej. Restricciones legales, estabilidad política) Fuerzas de mercado (ej. Tamaño, barreras de entrada, demografía) Recursos disponibles (ej. Capital, tecnología, mano de obra) Factores económicos (ej. Seguridad, independencia financiera) Características personales (Rasgos vistos en la pregunta anterior)

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

¿Qué le ha impulsado a realizar este Máster? (Marcar todas las opciones que apliquen)         

Establecer una red de contactos Adquirir conocimientos teóricos empresariales Ayudarme a crear el plan de negocio Obtener asesoramiento individualizado sobre el proyecto Mejorar en las habilidades necesarias para emprender Posibilidad de acceder a financiación Contar con el apoyo de personas que han emprendido previamente Ganar seguridad a la hora de emprender Otras ¿Cuáles? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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4 4 4 4 4

5 5 5 5 5


5. ¿Sabe qué es el coaching?  

Sí No Definición de coaching por la International Coach Federation: El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching.

5.

¿Cree que un proceso de coaching tiene sentido como parte de su formación? 

Sí (marcar todos los que apliquen)  Ofrece ayuda práctica complementaria a la teoría  Ayuda a mitigar la “soledad” del emprendedor  Mejora el autoconocimiento  Permite identificar obstáculos  Orienta hacia el cumplimiento de metas  Otros ¿Cuáles? ______________________________________________________________

No 

¿Por qué? ______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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¿TIENE CABIDA EL COACHING EN LOS POSGRADOS PARA EMPRENDEDORES EN ESPAÑA? por Rocío Alcocer