“Hoje, temos, claramente, um coração português: o Lidl fala português”
No ano em que assinala 25 anos em Portugal, Alexander Frech, CEO do Lidl Portugal, aborda a atualidade da insígnia e a gestão em período de Covid-19, com o investimento, de forma contínua, em novas aberturas ou na renovação do parque de lojas, perfazendo, assim, o plano de 180 milhões de euros previsto para este ano. Parte integrante do sucesso e base para um crescimento sustentável, este investimento demonstra a contínua aposta no país por parte do Lidl que, 25 anos após a sua entrada no mercado nacional, continua a demonstrar aos consumidores a sua portugalidade.
REPSOL PORTUGAL
APONTA AO FUTURO
Armando Oliveira, administrador delegado da Repsol Portugal, aborda o presente e o futuro da empresa de multi-energia, onde o veículo elétrico é bem-vindo
Alexander Frech CEO Lidl Portugal
35 ANOS DE PAIXÃO NACIONAL GATO PRETO MUDA IDENTIDADE
Os 35 anos da Riberalves, os desafios e as oportunidades trazidos pela pandemia, os novos produtos e a aposta no digital pela voz do administrador Ricardo Alves
Os 34 anos de mercado, a aposta no novo "naming" e os planos de expansão internacional da marca portuguesa, pelo CEO, Joaquim Pássaro
Editorial
Na altura de olhar para o que foi, de possível, o ano de 2020, torna-se difícil encontrar os termos certos para colocar, em poucas palavras, todos os sentimentos, receios, anseios e decisões que se tiveram que tomar ao longo deste ano. Onde a noção de trabalho, família, bem-estar, comunidade e equipa foram questionadas e, nalguns casos, postas à prova e testadas como nunca antes foi visto, pois nunca havíamos vivido nada assim.
Numa primeira instância, o sentimento que prevalece, ao mesmo tempo que as pontas dos dedos me conduzem na construção deste breve editorial, é o de gratidão. Por ter chegado aqui com saúde, sobretudo. Por termos, enquanto equipa e projeto editorial, conseguido concretizar a nossa proposta de valor em todos os formatos e moldes a que nos propusemos. Por termos abraçado, com sucesso, outras situações que nos tiraram da zona de conforto. Por termos ambicionado, trabalhado, sonhado e alcançado, merecendo, assim, a confiança de todos os que se identificam com e acreditam na Grande Consumo.
Com essa concretização vem, necessariamente, um renovado sentimento de gratidão, por termos tido, sempre, o apoio necessário dos nossos parceiros de negócio para fazer, ao longo de 2020, a Grande Consumo tal como acreditamos nela. A todos os que connosco partilharam as suas decisões de gestão, as medidas de proteção das equipas, as complexas dimensões que permitiram à suas empresas continuar a laborar, a trazer “normalidade” quando o “novo normal” veio ser a tónica dominante e o chão nos parecia fugir, a promover serviço, conveniência, subsistência, quando mais do que nunca a mesma foi questionada e, por outro lado, necessária.
Se tivesse dons de adivinho, partilharia convosco inúmeras perspetivas do que poderá ser 2021. Deixo, no entanto, isso para os especialistas. Creio, contudo, que o primeiro semestre de 2021 não se augura nada famoso, tendo em conta o desfecho deste ano, e espero, sinceramente, que as decisões tomadas no Natal não hipotequem as nossas hipóteses coletivas, no próximo ano. Já tolerámos tantas alterações coercivas à nossa noção de socialização e vivência que se espera mais acerto, do que nunca, nas decisões tomadas em prol do bem-estar da nação e de todos aqueles que a consubstanciam nas suas mais distintas formas. Quando o Natal mais solitário das nossas vidas se aproxima, quero acreditar que o altruísmo irá prevalecer, tem que prevalecer, para se conseguir erradicar o inimigo mais mortal e invisível que a sociedade moderna já conheceu. Esta “gripe”, como muitos apelidam, já causou demasiado dano para que possamos ser permissivos e, sobretudo, irresponsáveis. Cabe a cada um de nós dar o exemplo, deixar os abraços para depois, por muito que nos façam faltam. E a mim, confesso, faltam-me os afetos de todos aqueles com quem não pude conviver ao longo do ano. O meu Natal não será o mesmo. Para nenhum de nós, estou em crer. 2021 será, seguramente, um exercício onde o “fraco rei” não poderá continuar a “fazer fraca a forte gente”. Está, como sempre esteve, nas nossas mãos evitar a delapidação constante do erário público para alimentar lobbies, esquemas, conivência e incompetência. A gestão, em 2021, terá quer ser mais rigorosa do que nunca, para que a próxima maré seja apenas uma vaga ligeira e passageira, antes de se tornar no tão desejado mar de acalmia. Agora que damos mais valor a tudo o que já tivemos, cabe-me continuar a sonhar com o dia em que tudo voltará a ser parecido com o que já foi. Onde cada entrevista poderá ser feita “in loco” (algo que até conseguimos ao longo deste ano), onde a minha equipa estará, uma vez mais, junta fisicamente, onde, juntos, seremos mais fortes do que a soma das nossas forças, onde a amizade, a camaradagem, a competência, o profissionalismo e o respeito estará, de novo, numa única sala e não repartidas por vários computadores, múltiplos IP’s e distintas salas de chat. A todos eles, o meu agradecimento pela “extra mile” de cada um e pelo difícil equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
Por tudo isto, o sentimento só pode ser, mais uma vez, de gratidão perante mais um ano de concretizações e onde todos os que gravitam em nosso redor tornaram este projeto editorial possível. Sem saltar edições, continuando a estar presentes no papel e no digital como nos propusemos, desde há largos anos para cá, criando novos formatos de comunicação e apostando em novas plataformas para levar mais e melhor informação até si, a nossa razão de ser.
Um ano desafiante que não deixará saudades e para o qual olhamos em perspetiva com um claro sentimento de concretização. Que 2021 seja uma continuidade na linha que desenhámos até aqui é o que desejo. Iremos, é incontornável, trabalhar com afinco para isso. E contamos, claro está, com a sua atenção e preferência.
Boas Festas e que 2021 seja um ano de maiores concretizações para todos nós. Pode ser que um dia tenha capacidade para colocar por palavras o que este ano significou para nós...
Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com
Pedro Cunha, CEO da MForce, dá a conhecer a nova marca que se apresenta como o futuro da reparação automóvel em Portugal e em Angola
Diogo Abreu, CEO da Empresa das Águas do Vimeiro, explica as motivações associadas ao centenário da marca, que serviu para preparar o seu futuro
Nuno Duarte, cofundador e CEO do 360hyper.pt, destaca a ambição do marketplace que quer, já em 2021, estar presente em mercados externos
Índice
Daniel Redondo, CEO da J. Carranca Redondo, aborda o papel das marcas em contexto de crise e os argumentos que fazem de Licor Beirão uma marca líder
Teresa Alegria, diretora de marketing da Absolut Pharma, explica as motivações, e os objetivos associados à chegada, ao mercado ibérico, da marca ONE
Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias Nacionalidade: Portuguesa Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º - 2800-255 Almada Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com
Henrique Pereira, diretor de vendas de Eletrónica de Consumo da Samsung Portugal, analisa a dinâmica do mercado de eletrodomésticos em ano de pandemia
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EUA
Amazon torna-se numa farmácia
A Amazon é, agora, também uma farmácia. A empresa de Jeff Bezos está a fazer entregas de medicamentos, incluindo os sujeitos a receita médica, ao domicílio.
Dois anos após a compra da Pillpack, a Amazon integra os medicamentos na gama disponibilizada nos Estados Unidos da América. A empresa já vendia medicamentos não sujeitos a receita médica, através da sua plataforma, mas acrescenta, agora, os sujeitos a prescrição.
Os clientes poderão preencher os dados do seu seguro, consultar as suas receitas e escolher entre diferentes opções de entrega e métodos de pagamento. Os membros Prime também beneficiam de descontos e podem comparar os preços dos medicamentos com e sem seguro de saúde. A Amazon Pharmacy também oferece atendimento especializado, com o aconselhamento através de farmacêuticos qualificados disponível as 24 horas do dia, os sete dias da semana.
Os medicamentos irão oferecer à Amazon uma nova fonte de receitas. As estimativas apontam que, em 2025, as vendas dos serviços de farmácia online atinjam os 131 mil milhões de dólares.
JCPenney sai
de insolvência
Seis meses após ter declarado insolvência, a JCPenney anunciou o regresso à normalidade.
“É um dia emocionante para a nossa empresa, já que alcançámos o objetivo de pôr a JCPenney num caminho seguro para o futuro como empresa privada, para que possamos continuar a servir os nossos clientes leais”, comenta Jill Soltau, CEO da cadeia de grandes armazéns.
A saída do chamado Capítulo 11, conforme a legislação norte-americana nesta matéria, foi possível graças à venda da totalidade dos ativos de retalho e operacionais ao Simon Property Group e à Brookfield Asset Management. Com a conclusão da venda, a JCPenney assegura o acesso a um novo financiamento de 1.240 milhões de euros.
Jill Soltau avança que, a partir de agora, a insígnia irá centrar-se na implementação do seu plano de renovação, “para oferecer produtos convincentes, impulsionar o tráfego, entregar uma experiência atrativa, estimular o crescimento e construir uma cultura orientada para os resultados”
Os novos acionistas destacam que o negócio veio permitir preservar uma instituição icónica, salvar dezenas de milhar de postos de trabalho e continuar a servir mais de 35 milhões de clientes.
PORTUGAL
Portugal nos planos de expansão da Monoprix
Mais um retalhista estrangeiro poderá estar a caminho do mercado português. A Monoprix, a insígnia urbana do grupo de retalho francês Casino, tem ambiciosos planos de expansão pela Europa e perspetiva duplicar as suas receitas, em 10 anos, para 10 mil milhões de euros.
A cadeia, que tem 800 lojas em França, entre supermercados Monoprix, pequenas lojas de conveniência Monop e as lojas de produtos biológicos Naturalia, pretende desenvolver os seus conceitos de retalho internacionalmente, estando particularmente interessada nos mercados escandinavo, alemão, belga, holandês, português e espanhol.
Para prosseguir com este desígnio, a Monoprix avança que irá apostar em parcerias de franchising com investidores locais que partilhem dos seus valores.
HOLANDA
Albert Heijn aposta no vending
A Albert Heijn irá gerir um conjunto de mini lojas sem colaboradores, localizadas em centros de escritórios e hospitais, em parceria com a Selecta, especialista em máquinas de vending.
No próximo ano, o grupo retalhista irá apostar na expansão da sua insígnia AH to go, com a abertura de centenas de lojas na Holanda. Estes espaços irão oferecer uma seleção de frescos, que os clientes poderão comprar a qualquer hora, a partir das máquinas de vending.
A Selecta acredita que, no rescaldo da pandemia, as pessoas irão regressar aos locais de trabalho, mas com menor frequência e a horários mais irregulares. Uma mudança que dificultará a atividade das cafetarias tradicionais, mas que, ao mesmo tempo, abrirá oportunidades para o vending e para as lojas autónomas. Com base nesta noção, a Selecta está a apostar no novo conceito Foodie’s, tendo já instalado duas centenas destes micromercados na Europa.
ESPANHA
Glovo passa a oferecer serviços de reparação de eletrodomésticos
Em Espanha, a Glovo estabeleceu uma parceria com a Naturgy para oferecer serviços de reparações de eletrodomésticos e de chaveiro, entre outros.
A parceria está ativa em Sevilha e Valencia, num teste-piloto que decorre 24 horas por dia, todos os dias da semana. Deste modo, os utilizadores da plataforma Glovo podem contratar um serviço de reparação urgente de eletrodomésticos, como máquinas de lavar a roupa, secadores de roupa, máquinas de lavar a loiça, frigoríficos, caldeiras, esquentadores e ar condicionado, e também um serviço de chaveiro.
A parceria faz parte da aposta da Glovo na diversificação do seu negócio.
REINO UNIDO
Grandes armazéns Debenhams entram em liquidação e ameaçam destruir 12 mil empregos
A cadeia britânica de grandes armazéns Debenhams iniciou um processo de liquidação que ameaça destruir 12 mil postos de trabalho, após a retirada da JD Sports como seu possível comprador.
Com 242 anos, a Debenhams confirmou em comunicado que a sua administração decidiu terminar com as operações, ao mesmo tempo que continua em busca de ofertas de compra para todas ou algumas partes do negócio.
Os analistas indicam que a rutura nas negociações mantidas com a JD Sports para estudar um possível acordo de resgate deveu-se à falência da Arcadia, grupo detentor de marcas como a Topshop, que têm uma grande proeminência nas lojas Debenhams.
A cadeia de grandes armazéns assinalou que as suas 124 lojas continuarão em atividade, assim como os negócios online, para liquidar a mercadoria existente e satisfazer as encomendas pendentes. “Concluído este processo, se não houver ofertas alternativas, as operações no Reino Unido encerrarão”, diz o comunicado.
Marks & Spencer reporta prejuízos pela primeira vez na sua história
Pela primeira vez em 94 anos, a cadeia britânica Marks & Spencer reportou prejuízos. No período de seis meses terminado a 26 de setembro, os prejuízos atingiram os 97,3 milhões de euros, valor que compara com o lucro de 176,3 milhões de euros alcançado no ano anterior.
A entrada no vermelho deve-se, sobretudo, ao colapso das vendas de roupa.
No total, as vendas caíram 15,8%. Mas as vendas de roupa e de outros bens não alimentares foram fortemente penalizadas pela pandemia de Covid-19. Entre julho e setembro, os confinamentos e demais medidas de restrição do vírus levaram a uma queda de 53% nas vendas das lojas situadas nos centros das cidades.
A par da queda das vendas, os custos foram acrescidos devido ao anúncio de encerramento de 110 lojas e o despedimento de quase oito mil colaboradores.
Apesar dos resultados, a administração da Marks & Spencer está otimista, perspetivando que as perdas atuais lancem as bases de emergência de uma nova empresa mais ágil e digital.
CHINA
Alibaba acelera a digitalização da indústria de luxo
O Grupo Alibaba aliou-se à Farfetch e à Richemont de modo a proporcionar às marcas de luxo um maior acesso ao mercado chinês, assim como para acelerar a digitalização da indústria mundial de luxo.
A Farfetch terá canais de compra nas plataformas online do Alibaba, Tmall Luxury Pavilion e Luxury Soho. No âmbito desta parceria, as marcas de luxo terão uma oportunidade única para elevar o conhecimento sobre si próprias, ao mesmo tempo que expandem significativamente a sua base de consumidores. De facto, espera-se que o mercado chinês de luxo represente metade das vendas mundiais do sector, em 2025.
Com base nesta aliança, o Alibaba e a Richemont irão investir 600 milhões de dólares na Farfetch. De igual modo, alocarão outros 500 milhões de dólares na Farfetch China, assumindo uma participação de 25% numa nova empresa conjunta que incluirá as operações da Farfetch no país. Além disso, o Alibaba e a Richemont têm a opção de comprar outros 24% na Farfetch China após o terceiro ano de formação da empresa conjunta.
FRANÇA
Aldi paga 683 milhões de euros por mais de 500 lojas do Casino
Os analistas consideram que se trata de uma operação de compra e venda de supermercados histórica em França, com o Aldi a pagar 683 milhões de euros por 545 lojas Leader Price, dois supermercados e três armazéns do Grupo Casino.
Em comunicado, o grupo retalhista francês indica que a operação conta com 34 milhões de euros de passivos líquidos transferidos com as lojas e que serão adicionados 35 milhões de euros relativos a indicadores operacionais, durante o período de transição, que se prolongará durante 2021.
O acordo também contempla a possibilidade de ceder outras lojas Leader Price por 11 milhões de euros.
O Grupo Casino vai manter a propriedade da marca Leader Price em França e noutros países e assinalou que vai manter “uma atividade rentável de grossista”, que inclui 200 pontos franchisados desta cadeia e clientes externos ou internos com as marcas Franprix, Casino Géant e Casino.
Há vários meses que o grupo está a vender ativos não estratégicos, tendo já angariado 2.800 milhões de euros. Este plano de cedência de ativos em França vai prolongar-se até ao final do primeiro trimestre de 2021 e tem como objetivo reduzir a dívida e recuperar a confiança dos investidores.
NOVA ZELÂNDIA
Unilever testa semana laboral de quatro dias na Nova Zelândia
A Unilever começou, este mês de dezembro, na Nova Zelândia, a testar a semana laboral de quatro dias com 100% do salário. O ensaio vai decorrer durante um ano.
Com este sistema, a multinacional pretende melhorar o bemestar dos seus colaboradores e aumentar a produtividade.
“Cremos que a antiga forma de trabalhar está desatualizada e não é adequada”, afirma Nick Bang, diretor geral da sucursal neozelandesa da Unilever.
Deste modo, os 81 colaboradores que a multinacional possui neste país irão participar num teste que poderá vir a beneficiar outras filiais. Para medir os resultados, a Unilever irá colaborar com a Escola de Negócios da Universidade de Tecnologia de Sidnei. Se forem positivos, o sistema de quatro dias poderá vir a ser progressivamente aplicado aos 150 mil colaboradores que a empresa possui em todo o mundo.
RETALHO
MForce: uma nova marca de mobilidade nasce em Portugal
A M(obility) Force, mais conhecida como MForce, apresenta-se ao mercado como o futuro da reparação automóvel, com um sistema integrado de cuidados de saúde auto. Apesar de já contar com uma rede de mais de 80 oficinas “clínicas” e oficinas “hospital”, em Portugal e Angola, Pedro Cunha, CEO da MForce, revela que pretende abrir duas oficinas por ano, até 2024. Data em que prevê chegar à oficina número 100. “Háespaçoparacrescer.Omodelodenegócioaquevamosassistir,nospróximos anos,équeéuma‘questionmark’”, reflete.
TEXTO Bárbara Sousa
FOTOS Sara Matos
AMForce, uma marca 100% portuguesa e com ambição internacional, que conta já com cinco oficinas em Angola, aplica o conceito de saúde humana ao sector automóvel. “Estamos a criar a reparação automóvel do futuro com ‘expertise’ nacional”
A frase é de Pedro Cunha, CEO da MForce, que reconhece a importância de se assumir como uma marca nacional. “Portugal tem uma indústria extraordinária e de muito sucesso. Mas existe um estigma, ou um preconceito nosso, até muitas vezes criado por nós próprios, de que não somos capazes de fazer coisas boas, como os outros”, afirma o CEO. Assim, a marca pretende “puxar por Portugal” e mostrar que acredita na capacidade portuguesa de inovar e criar conceitos e marcas. Um ponto crucial desta empresa que afirma ter “as equipas com mais experiência neste negócio, em Portugal, que colocam um enfoque maníaco na satisfação do cliente”
Atualmente, são mais de 80 as oficinas
MForce que estão presentes em centros comerciais, postos de combustíveis e outras localizações estratégicas. Num país em que o número de automóveis ligeiros de passageiros supera os 5,2 milhões, segundo dados da Associação do Comércio Automóvel de Portugal (ACAP) relativos a 2019, Pedro Cunha acredita que há espaço para crescer. “O modelo de negócio a que vamos assistir, nos próximos anos, é que é uma ‘question mark’.
Para já, vamos continuar a investir nas clínicas, no conceito de proximidade e de conveniência, e nos hospitais, que é um modelo que vamos implementar. Obviamente, o futuro vai guiar-nos relativamente àquilo que serão as modificações naturais das civilizações”
"Junto do cliente particular, não é só pelo preço que esta marca se distingue. Curiosamente, este cliente não coloca o preço como o primeiro fator de escolha, mas, sim, elementos como a conveniência, a proximidade e a fiabilidade ou confiança"
Angola
Além-mar, a marca detém, presentemente, cinco oficinas em Angola, um país onde acredita haver um enorme potencial de crescimento. A primeira abriu em 2012 e foi, rapidamente, confrontada com a grande crise financeira internacional e a queda significativa do preço do petróleo. “Fizemos um investimento muito grande, nessa altura, e tudo estava bem até isto acontecer. A economia entrou em declínio significativo e houve uma grande depreciação da moeda. Adotámos uma postura estratégica de colocar a operação num estado de hibernação, que foi reduzir ao máximo a dependência de moeda forte. Ou seja, a esmagadora maioria dos colaboradores são locais e, por aí, conseguimos reduzir largamente os custos de exploração da operação, porque utilizamos e investimos na formação das pessoas. A geração do cash flow serve para pagar a operação. Se sobrar, fantástico”
Ainda assim, a MForce mantém uma expansão gradual e pensada em Angola, que não coloque em risco toda a operação, sendo que uma das mais recentes aberturas aconteceu em outubro deste ano, num centro comercial da capital, Luanda. “A verdade é que somos ‘traffic builder’, porque somos um prestador de serviços e acabamos por trazer clientes ao shopping. Os clientes, já que têm o carro na oficina, vão ao shopping consumir qualquer coisa. Os gestores rapidamente perceberam isso e já vieram ter connosco para abrirmos novos espaços”, explica o CEO.
"O nosso compromisso não é sermos os mais baratos, mas, sim, entregar uma proposta de valor que é, sem dúvida, imbatível"
Proposta de valor
A proposta de valor da MForce divide-se em três partes: um sistema integrado de cuidados de saúde auto, que inclui a Linha de Saúde Auto para primeiro apoio e triagem; uma rede de oficinas “clínicas” automóvel, convenientemente localizadas, para reparar com rapidez; e, por último, as oficinas “hospital”, capacitadas para responder a todas as necessidades de reparação, incluindo as mais complexas. Mas, acima de tudo, trata-se de uma rede com uma grande capilaridade, que consegue oferecer um serviço de revisão 40% mais baixo do que as marcas fabricantes. “Olhamos para toda a cadeia de valor e, da maneira como está
Híbridos e elétricos
É difícil falar-se, hoje, de mobilidade sem abordar o tópico dos veículos híbridos e elétricos e não se pode também ignorar que o número a circular nas estradas nacionais – pelas mãos de particulares ou profissionais – tem aumentado. Mas a realidade é que vai demorar muito tempo a serem adotados em termos de mobilidade profissional, acredita Pedro Cunha, CEO da MForce. “As infraestruturas não estão preparadas. Os tempos de imobilização de carga ainda são muito elevados e não há capacidade de produção de energia e infraestrutura para a sua distribuição para uma massificação desse serviço”, explica. “Recentemente, a Inglaterra reportou que, a partir de 2030, iria deixar de ter veículos de combustão. Mas já vimos outros países a reportar o mesmo para 2020 e, depois, a ter de adiar o compromisso” Não obstante, a realidade da mobilidade vai continuar a evoluir e as oficinas MForce garantem estar equipadas para auxiliar qualquer tipo de veículo, incluindo os elétricos e os híbridos, com um apoio personalizado e novos serviços adequados aos tempos atuais, tais como higienização e “e-services”. Até porque esses automóveis continuam a precisar de manutenção. “Nas manutenções, vão sempre precisar de pneus, de travões, de escovas, de lâmpadas e vão precisar de muita eletrónica e telemática. Vão precisar de programadores e de técnicos que resolvam, atualizem e verifiquem problemas eletrónicos de otimização e de gestão dos módulos que tornam os veículos ainda mais eficientes. Toda a área de telemática e sensores de operacionalidade destes carros é de grande potencial. Seja a energia elétrica ou outra qualquer, tenderão a ter um conjunto de automatismos e de apoio ao condutor. Tudo isso é gerido eletronicamente e vai precisar, obviamente, de uma intervenção ainda mais especializada, abrindo um conjunto de outras oportunidades”
construída, e considerando o processo básico de operações, entendemos que conseguimos produzir com a mesma qualidade e custos muito mais baixos”, refere Pedro Cunha.
Desde logo, a MForce disponibiliza, regra geral, áreas de oficina muito mais pequenas, com o principal foco na reparação rápida, em vez de grandes imobilizações. Adicionalmente, a marca mantém todo o stock disponível num armazém, a que todos os operacionais têm acesso. “Com o sistema a dizer o que é que o carro precisa, é imediato. Não são grandes estruturas, nem muito pesadas, e são livres de burocracia. Não é preciso fazer requisição de uma peça ao armazém e, depois, o fiel do armazém é que vai dar a peça ao operacional. Isso é quase como uma empresa dentro de outra. Abolimos todos esses processos”
Com um processo operacional muito mais “lean” e menos custo de operação, do ponto de vista logístico e de gestão de stock, a MForce consegue uma economia de escala que é transferida, também, para o cliente final. O mesmo produto, com um custo mais baixo. Contudo, apesar do fator preço, nos dias de hoje, ter um impacto muito grande, é fundamental atentar à importância deste elemento por segmento de cliente. “A gestão profissional dos veículos quer uma reparação de qualidade e muito eficiente. Não há muita emoção na escolha da reparação, é para satisfazer um propósito. Nesse contexto, o preço assume uma importância crítica e é aí que a tendência, a prazo, será, obviamente, a de uma maior pressão sobre o preço nos ‘players’ de reparação automóvel”
Já junto do cliente particular, não é só pelo preço que esta marca se distingue. Curiosamente, este cliente não coloca o preço como o primeiro fator de escolha, mas, sim, elementos como a conveniência, a proximidade e a fiabilidade ou confiança. “Quando falamos do cliente particular, a emoção está presente. Tem maior afinidade por certo pneu, porque participa na Fórmula 1, e, apesar de ser mais caro, é este que quer. Muitas vezes, não tem a ver com a qualidade intrínseca, porque até são equivalentes. É uma questão da emoção ligada ao processo de compra e que faz a diferenciação”
Do ponto de vista da oferta, a MForce diferencia-se por uma relação qualidade-preço que define como imbatível. “O conjunto da oferta em si, que vai para além do produto e do serviço. Proximidade, conveniência, disponibilidade, fiabilidade, poder receber de imediato e estar ali perto e, com isto tudo, o preço que apresentamos. O nosso compromisso não é sermos os mais baratos, mas, sim, entregar uma proposta de valor que é, sem dúvida, imbatível”, conclui.
“Asoluçãodofuturopassaráporterumbocadinhodetudo”, refere Armando Oliveira, administrador delegado da Repsol Portugal. Com um parque de cerca de quatro mil postos de abastecimento, dos quais 500 em Portugal, a empresa de multi-energia afirma caminhar para um futuro com uma pegada ecológica mais diminuta, mas sem descurar o negócio que lhe deu origem. Para o responsável, haverá, sem dúvida, espaço para uma transição generosa para a Repsol, porque o futuro será sempre um pouco de cada tipo de energia, onde o veículo elétrico é “absolutamentebem-vindo”
Grande Consumo - A Repsol presta um serviço essencial à economia e à sociedade com a comercialização de combustíveis e outros serviços. Como estão a gerir esta situação de pandemia, em termos de negócio e de pessoas? Como é que o ano de 2020 se está a apresentar para a marca?
Armando Oliveira - A Repsol presta um serviço essencial à economia. Esse é o ponto de partida. Se tivermos em conta que somos, efetivamente, uma empresa que faz serviços essenciais, para prestarmos esses serviços, temos de estar em boa forma. Portanto, o mais importante, na gestão de todos estes assuntos, foi, precisamente, as pessoas. Primeiro, para estas estarem prontas para cuidar dos nossos clientes. Se esse elemento funcionar bem, temos os melhores resultados.
Temos cerca de 240 pessoas em escritórios e 580 colaboradores que estão à frente das estações de serviço, de operação própria, que atendem e cuidam dos clientes. No dia 11 de março, fechámos os escritórios e mandámos toda a gente para casa, ainda nem havia recomendação das autoridades de saúde. Antecipámos essa medida. E dedico uma palavra de homenagem a um esforço extraordinário,
desenvolvido desde março até agora, dos nossos colaboradores. Na linha da frente, sempre estiveram as nossas pessoas, com máscara e com todos os cuidados, mas a dar a sua cara ao cliente, por necessidades de bens essenciais.
GC - Que balanço pode fazer do tempo que leva na liderança da Repsol Portugal? A companhia é, hoje, uma empresa distinta face ao ano da sua entrada?
AO - Entrei em 1992, como vendedor de lubrificantes. Hoje, sou administrador delegado da empresa. Não entrei, propriamente, pelo 15.º andar, entrei pela garagem e conheço o porquê da empresa. Nessa altura, lembro-me se o telefone tocasse, devia atender, porque poderia ser um cliente.
Hoje, já não consigo atender todos os telefones. Mas sei que as pessoas reconhecem que temos esta cultura, onde é necessário atender o telefone, porque pode ser um cliente. Desde então, mudou a dimensão, mas a cultura da empresa ficou. Primeiro que tudo está o cliente. Continuo a considerar que isso ainda está presente e lutamos para que essa tal proximidade, essa importância maior de cuidar bem do cliente, que foi a origem, continue a ser, ainda hoje, a prioridade.
Mas agora, num momento e contexto marcados pela Covid-19, só cuidando bem de nós próprios, e da nossa equipa, é que estaremos preparados para cuidar bem do cliente. Portanto, o que esta fase nos ensinou foi, precisamente, que temos de priorizar os nossos “cuidadores de clientes”, que são os nossos colaboradores.
GC - A rede será reforçada com mais postos de abastecimento de veículos elétricos?
"Um dos vetores do sucesso deste tipo de negócio é cobrir os quatro pilares: ter o melhor serviço, ter os melhores produtos, ter a melhor rede e, por último, ser a melhor marca. A rede é importante, no sentido em que é onde posso oferecer o serviço, os produtos e a marca"
GC - A Repsol disponibiliza hoje, na Península Ibérica, um parque de cerca de quatro mil postos de abastecimento, dos quais 500 em Portugal. É um número que o deixa satisfeito ou pretende-se reforçar a cobertura geográfica oferecida pela marca?
AO - Um dos vetores do sucesso deste tipo de negócio é cobrir os quatro pilares: ter o melhor serviço, ter os melhores produtos, ter a melhor rede e, por último, ser a melhor marca. A rede é importante, no sentido em que é onde posso oferecer o serviço, os produtos e a marca. O objetivo, não a nível ibérico, mas nacional, são os 500 pontos de venda. Para alcançar essa cobertura, quando se olha para Portugal Continental, zonas urbanas e zonas interiores e ilhas – Madeira e Açores – é necessário ter uma certa dimensão e aí é que queremos chegar. Onde houver um concurso público, e uma autarquia que queira ter um posto, nós estamos. Essa foi a aposta também em termos de cobertura geográfica.
AO - A solução do futuro passará por ter um bocadinho de tudo. Já houve transformações na história, como quando foram proibidas as carroças puxadas por cavalos, o que deu uma oportunidade ao automóvel. Foi um “mayor” de Nova Iorque que disse que queria deixar de ter o mau cheiro na rua. O que estamos a acompanhar é parecido. Vemos que as emissões de CO2 de que abusamos todos, desde os produtores aos consumidores, são prejudiciais. Agora, é chegada a altura de termos cuidado com o planeta e vamos corrigir, como se tem feito. Há lugar para uma transição generosa, porque o futuro será sempre um pouco de cada combustível. Temos, hoje, numa estação, três formas de combustível: combustível normal (a gasolina e o gasóleo), mas, também, o autogás, que é muito menos emissor, e já temos o ponto de recarga elétrica. Esta transição é o que vai acontecer daqui para o futuro. Cada um vai marcar a sua posição e vai ser uma transição tranquila, porque só assim é possível. Não é possível parar tudo e, amanhã, ser tudo elétrico. Nem em termos de estruturas para carregar os carros, nem para tratar das baterias. Mas o veículo elétrico é absolutamente bem-vindo. Por isso, é que estamos agora a caminho de ter uma cobertura aceitável. Queremos, no ano de 2021, ter mais de 50 pontos de recarga elétrica nas estações de serviço.
GC - A Repsol apresentou, recentemente, o seu Plano Estratégico 2021-2025, no qual investirá 18.300 milhões de euros. Quais as principais linhas desta nova estratégia?
AO - O Plano Estratégico 2021-2025 contempla linhas de orientação globais para uma empresa internacional, com 24 mil colaboradores em mais de 30 países.
O primeiro ponto foi a retribuição ao acionista, que reforçámos. Queremos manter a Repsol como uma das maiores empresas do sector com maior retribuição. Em segundo, um plano de alteração. Como é que uma empresa que vem do petróleo pode estar a pensar em descarbonização? Esse plano de transformação é autossustentável. O que estamos a procurar fazer é pago pelo próprio processo. Depois, em terceiro, pensar em relação ao que agora atravessamos, que há um ano seria novidade para qualquer um de nós.
Este plano é feito com o regresso a consumos não normais, porque a nova normalidade será diferente do que vivemos até hoje, até em termos de valores humanos. Prevemos que 2021 ainda esteja em recuperação e que só voltaremos a valores de 2019
Repsol vence “A Melhor Loja de Portugal” pelo 3.º
ano consecutivo
A Repsol foi considerada “A Melhor Loja De Portugal”, na categoria de “Posto de Abastecimento de Combustível”, na edição de 2020/2021. Trata-se da terceira edição da iniciativa, em Portugal que teve origem na Holanda, em 2003, e que é desenvolvida, no mercado nacional, pela Grande Consumo, em parceria com a Q&A.
Fatores como o preço, as campanhas e as ofertas especiais, a qualidade do produto, a diversidade da oferta, a especialização, a relação com o cliente, o serviço, o primeiro impacto, a experiência de compra e a credibilidade foram decisivos para a atribuição deste prémio à Repsol. Os consumidores portugueses foram os responsáveis pela avaliação dos operadores nas diferentes categorias elegíveis. “Somos um negócio de pessoas e para pessoas e colocamos essa magnitude em quatro pontos. Primeiro, ser o melhor na prestação do serviço, seja no atendimento, na qualidade ou nas pessoas que colocamos à frente do cliente. Segundo, ter os melhores produtos para que os nossos colaboradores tenham a certeza de que, quando estão a vender, têm o melhor produto. Em terceiro, ter a melhor rede, com uma extensão que faz sentido. Estamos a falar de uma cobertura de Portugal Continental, Açores e Madeira. É assim que queremos estar. E, por último, que tudo isto seja respaldado por uma marca. Uma marca que é só a maior empresa de multi-energia da Península Ibérica”, afirma Armando Oliveira, administrador delegado da Repsol Portugal. “Quando se monta um negócio, tem de se ter o melhor serviço, o melhor produto, a melhor rede e a melhor marca. Esse somos nós. Temos a certeza do que temos a fazer. Garantimos estes quatro suportes fundamentais e diria que, por isso, continuamos a ser, efetivamente, os melhores neste mercado. Um negócio de pessoas e para pessoas”
no ano de 2022. Com base nisto, foram libertados 18,3 mil milhões de euros, dos quais 30% - e é importante dizer isto – é dedicado, precisamente, a investimentos em baixas emissões de carbono. Para isto ser possível, para aplicar este investimento, a empresa tem de se reestruturar e essa transformação é suportada com quatro áreas totalmente diferentes. Uma a que chamamos “upstream”, que será procurar, encontrar e explorar o petróleo. Uma outra parte é a área industrial. Onde estamos a falar de muitos biliões de euros investidos já em estruturas e refinarias. Em termos de marca, temos a maior presença na Península Ibérica e isto é igual em termos de refinarias. Estamos a falar de refinarias que, só elas, para as condições de mercado que estamos agora a viver, são sustentáveis para todo o mercado ibérico. A terceira área é dedicada à forma
de como fazemos chegar os serviços e os produtos ao cliente. Essa é uma outra área interessante a ser criada, que é a de clientes. Como é que, depois de ter isto tudo feito, vamos fazê-lo chegar ao cliente.
Por último, a área das renováveis. 30% dedicado a uma área completamente nova, onde vamos procurar energias renováveis, capazes de, no portfólio completo de produtos, compensar as áreas que mais têm importância no que diz respeito à produção de CO2.
Este equilíbrio destas quatro áreas e esta reorganização da transformação da empresa são o que vai permitir fazer este caminho no futuro. Para, assim, chegarmos a 2050 e sermos uma empresa que possa dizer que, em termos de emissão de carbono, está no ponto zero.
GC - A marca anunciou, igualmente, a ambição de ser líder ibérica na produção de hidrogénio renovável. Este é mesmo o combustível do futuro, para a descarbonização da indústria?
AO - O combustível do futuro tem de ser uma parte de cada um dos combustíveis que conhecemos hoje, com percentagens diferentes. É tão simples como isto.
Até o carvão tem ainda futuro, só que com muito menos quantidade. Especialmente no Oriente, ainda estão a ser construídas centrais cujo combustível base é o carvão, porque é uma reserva natural de que dispõem, logo, fará algum sentido.
Devíamos, sim, trabalhar de forma a que, ao utilizar este combustível, fossemos capazes de não fazer a emissão de CO2. Não é o nosso caso, mas acredito que esteja nas prioridades. No combustível do futuro, o hidrogénio terá seguramente lugar.
GC - A transição energética é um aspeto incontornável da sociedade moderna e da noção de mobilidade? A mobilidade do futuro será, necessariamente, diferente de como a conhecemos hoje?
AO - Temos uma máxima na companhia que é “transform, while performing”, ou seja, ao mesmo tempo que estamos a operar, temos de pensar sempre em como nos podemos transformar.
A história ensina muita coisa. Se olhássemos para trás, imaginássemos e perguntássemos como era a esta-
"É chegada a altura de termos cuidado com o planeta e vamos corrigir, como se tem feito. Há lugar para uma transição generosa, porque o futuro será sempre um pouco de cada combustível"
"Prevemos que 2021 ainda esteja em recuperação e que só voltaremos a valores de 2019 no ano de 2022. Com base nisto, foram libertados 18,3 mil milhões de euros, dos quais 30% - e é importante dizer isto – é dedicado, precisamente, a investimentos em baixas emissões de carbono"
ção de serviço na altura, a resposta seria “a estação de quê?”. A bomba de gasolina era um posto com uma manivela, dava-se à manivela e punham-se cinco litros de gasóleo para um garrafão, que, depois, passaria para a viatura. Os pagamentos eram as contas que se faziam só no fim da semana. Hoje, com o telemóvel, faz-se o pagamento do produto. A indústria teve necessidade, perante a exigência do cliente, de ir mudando e adaptando-se. Fomos acompanhando essas alterações e convém perceber que, se tivéssemos ficado somente naquela máquina de cinco litros, já tínhamos desaparecido. Porque isso não era suficiente para os encargos, diga-se o operador ou colaborador que tem que lá estar
o tempo todo. Curiosamente, essas máquinas, no início, eram um apêndice da mercearia ou da drogaria do local. Era um complemento da venda e era simpático anunciar que também tinham gasóleo para vender.
Agora, não é assim e vamos pensar na transformação de uma forma simples. Com honestidade e transparência, porque sabemos quais são as nossas origens. Temos uma origem industrial e queremos passar para a área da entrega de um serviço, de pessoas para pessoas. Temos mais do que combustíveis; temos um valor acrescentado ao modelo que não estava pensado na origem. Isso vai permitir-nos ir adaptando à nova realidade, porque queremos, tal e qual como fizemos nestes últimos 30 anos em Portugal, continuar a ser a escolha do cliente para o nosso serviço, para o nosso produto, para a nossa localização, ou seja, para a proteção que a nossa marca dá.
GC - O que seria um bom exercício de 2020 para a Repsol Portugal?
AO - Acima de tudo, que a equipa chegue ao final do ano e que continuemos cá todos. Felizmente, até agora, nesta família em Portugal, das praticamente 800 pessoas, não temos nenhum caso grave de Covid-19. Efetivamente, nos pontos de venda vão aparecendo casos positivos, mas está tudo bem, neste momento.
A primeira grande notícia era entrarmos, no dia 1 de janeiro de 2021, com a mesma força com que entrámos no dia 1 de janeiro de 2020 e preparados para fazer frente ao que aí vem. Com esta motivação extra e com as nossas pessoas, após termos feito este caminho. Posso dizer que metade do que temos de fazer no ano de 2021 já está garantido.
360hyper.PT: ambição de ser o marketplace número 1 a nível mundial
Foi uma das novidades de 2020, a criação de um novo marketplace onde é possível encontrar diversos retalhistas, encomendar e receber, numa única encomenda, as compras feitas online em insígnias tão distintas como Makro, Recheio ou Minipreço. Trata-se do 360hyper.pt, que faz prevalecer a entrega no próprio dia, até quatro horas, como um dos principais elementos diferenciadores do seu serviço. Criado com tecnologia "in house", o 360hyper.pt ainda não fez um ano de mercado, mas já aponta à internacionalização.
TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R/Sara Matos
Na base da criação do 360hyper.pt encontra-se uma lacuna verificada pela equipa de fundadores da plataforma, que considerou “não haver uma solução conveniente, tanto ao nível de entregas em tempo útil, como também na diversificação dos próprios retalhistas”, destaca Nuno Duarte, cofundador e CEO do 360hyper.pt.
Motivação baseada na experiência pessoal e que serviu de pedra de toque para a criação deste marketplace agregador de várias insígnias, criado com tecnologia desenvolvida “in house”, o que permite garantir os "timings" a que se propõe. Nomeadamente, quatro horas, possibilitando aos clientes comprar de manhã e receber as suas compras ainda antes de almoço. “Os nossos objetivos, no primeiro ano, passam pela inclusão de novas insígnias, melhorar a nossa plataforma tecnológica, por forma a ter um crescimento exponencial, e continuar a desenvolver um modelo de negócio único no mundo, que nos permita ser o marketplace número um a nível mundial”, assume Nuno Duarte.
E se a ideia base já tinha surgido algures no passado, a pandemia de Covid-19 foi o catalisador necessário para avançar para a respetiva concretização. Desde o momento da decisão até à primeira venda, não passaram mais do que 15 dias úteis. “Tudo isto para criar uma plataforma, fazer as parcerias, desenvolver conteúdos e integrar sistemas”, relembra.
Razão pela qual os primeiros meses de atividade do 360hyper.pt superaram as expectativas, com o arranque do projeto a coincidir com o pico da pandemia, o que gerou um fluxo de encomendas maior do que o esperado. O verão trouxe uma certa acalmia, estabilizando-se o fluxo normal de
pedidos após esse período, com a plataforma a crescer, mês após mês, de forma sustentada. “Acreditamos que o contexto foi, obviamente, favorável e, sobretudo, para a experimentação do online. Muitos dos nossos clientes nunca tinham comprado online, no entanto, os que experimentam tendem a voltar. 80% dos nossos clientes faz, pelo menos, uma segunda compra”, assegura Nuno Duarte. Ao dispor dos consumidores encontra-se um sortido de mais de 30 mil SKU’s, repartidos por três insígnias, existindo, presentemente, conversações de modo a incluir novos operadores na umbrela do 360hyper.pt. Que em termos de entregas cobre as regiões de Grande Lisboa, Grande Porto, Braga, Torres Vedras, Setúbal e Algarve, com Nuno Duarte a considerar que o bom arranque do projeto não só está associado à cobertura
Nuno Duarte, cofundador e CEO do 360hyper.pt, destaca a ambição do marketplace que quer, já em 2021, estar presente em mercados externos, levando a outros destinos esta plataforma que se distingue pelo seu serviço agregador e entrega no mesmo dia
então assegurada, como se deve, especialmente, ao serviço que a plataforma disponibiliza. “A nossa missão é conseguir reproduzir as compras online de primeira necessidade, tal como acontecem no offline. Para isso, queremos entregar na mesma encomenda produtos de diferentes retalhistas, com entregas rápidas até quatro horas, disponibilizando um ‘personal shopper’ dedicado a fazer as compras pelo cliente. Acreditamos que, no curto prazo, conseguiremos entregar em todo o país”
“Same day delivery”
A entrega no mesmo dia, uma das vantagens do 360hyper. pt reconhecidas pelo seu CEO, e que se encontra intrinsecamente ligada à proposta de valor da plataforma, surgiu como um dos principais eixos de ação e elemento diferenciador da mesma. “Não faria sentido arrancar uma empresa tecnológica, nos dias de hoje, que não tivesse entregas no mesmo dia”, analisa Nuno Duarte.
continua a desenvolver a sua proposta de valor, com o contexto social e macroeconómico a potenciar o crescimento do e-commerce pelo conforto trazido aos seus utilizadores. “Sentimos um franco crescimento nas encomendas para o próprio dia, em especial, nos clientes habituais, o que nos leva a crer que, com o hábito da comodidade do serviço que disponibilizamos, este é considerado de valor acrescentado”, valida o CEO do 360hyper.pt.
E é com objetivos bem concretos que o 360hyper.pt
conforto e comodidade são duas
dimensões associadas ao serviço do 360hyper.pt, marketplace pioneiro e aglutinador onde é possível encontrar, numa única plataforma, diversos supermercados, encomendar e receber os seus produtos numa única entrega
Sem revelar montantes de investimento, o responsável aponta à internacionalização do conceito, com o 360hyper.pt a fazer prevalecer o fator aglutinador do seu marketplace, onde é possível “encontrar os supermercados favoritos dos nossos clientes e onde podem encomendar, no mesmo lugar, todos esses produtos, recebendo na mesma entrega”. Serviço associado a uma noção de conforto e comodidade, com o “delivery” de outras áreas, tais como o retalho alimentar, a ir no seguimento da procura por entregas de refeições no lar. “Sabíamos, desde o primeiro dia, que montar uma plataforma em tempo recorde era muito ambicioso e que trazer parceiros para o nosso marketplace seria um grande desafio. Fomos cirúrgicos na nossa procura e tivemos a sorte de encontrar parceiros que acreditaram na nossa visão, desde o primeiro minuto. Só podemos agradecer, porque foi com eles que conseguimos lançar o 360hyper.pt em tão pouco tempo”, valida Nuno Duarte. Responsável que considera que, se o 360hyper.pt começar o exercício de 2021 como está a terminar o ano de 2020, seria uma concretização “fantástica”. Ao aumentar vendas, ao crescer com novos clientes, disponibilizar novas lojas e diversificar o cardex disponível, ao mesmo tempo que se encontra a desenvolver o marketplace e tecnologia própria que lhe serve de base, sem com isto deixar de “piscar olho” à internacionalização, com a presença em mercados internacionais a ser uma concretização desejada no término do exercício vindouro.
OPINIÃO
RUI FRANCO coordenador do Programa Executivo “B2B Sales Performance” do ISEG
Executive Education
VENDAS EFICAZES
NO DIGITAL
Com a Covid-19 a limitar fortemente as interações “face to face”, a venda virtual tornou-se uma habilidade vital nos negócios entre empresas (designados por B2B – Business to Business).
Com efeito, de acordo com estudos da consultora McKinsey1, estima-se que, atualmente, as interações “face to face” em B2B estejam reduzidas a uma percentagem tão baixa como 20%, com o resto das interações a serem virtuais. Mais do que isso, este modelo predominantemente digital é preferido pelos compradores, que também acreditam que o mesmo é tão ou mais efetivo do que o modelo prévio à Covid-19 e que também deverá manter-se por mais de 12 meses, depois das restrições associadas à pandemia serem levantadas.
Sucesso na venda através de canais digitais é possível
… e até pode apresentar vantagens, como menores custos (menos deslocações) e maior produtividade (mais contactos por dia). Além disso, não é um fenómeno novo, já que há muitos sectores onde a venda virtual já era habitual.
A situação atual lembra-me a minha experiência no sector das TIC e, nomeadamente, um contrato que fechei com um cliente sediado no Canadá, há já quase 10 anos. Estando a minha empresa em Portugal, quase todo o contrato foi negociado de forma virtual, com exceção de um encontro nos Estados Unidos da América já na fase final. Para demonstrar que o sucesso é possível não só para montantes baixos e produtos simples, posso comentar que este contrato valia quase um milhão de euros para a prestação de serviços complexos em Portugal, ao longo de vários anos, e que, desde então, continuámos a fechar negócios deste tipo usando canais virtuais.
Tal como na história anterior, há que considerar a possibilidade de misturar venda virtual com venda “face to face”, dependendo do tipo de negócio e da fase em que estamos. Para isso, devemos usar vários canais de comunicação.
Canais digitais – dicas para uma venda virtual eficaz
A videochamada é o substituto mais direto da interação “face to face”. Permite desenvolver relações rapidamente, discutir soluções, usar ferramentas colaborativas e reunir vários “stakeholders” de forma simples. Além disso, estima-se2 que seis em 10 executivos consideram que é mais efetiva do que a
1 McKinsey, outubro de 2020, “These 8 charts show how Covid-19 has changed B2B forever”
2 Forbes, outubro de 2017, “Five reasons why your company needs to embrace video conferencing now”
chamada telefónica.
O vídeo permite-nos estabelecer ligações emocionais com os nossos interlocutores que não conseguimos por telefone ou e-mail. No entanto, os profissionais não estão confortáveis em vídeo, pelo que é fundamental que as empresas os apoiem, não só providenciando equipamentos de qualidade, como também dando treino e diretivas sobre a forma de utilização do vídeo.
Para além da videochamada, deverão ser ainda considerados outros tipos de canais virtuais, como:
Apresentações e demonstrações virtuais – o segredo, aqui, é manter as sessões curtas. Mensagens vídeo – ainda muito pouco usadas. A personalização é a chave.
Telefone – na dúvida, usar o velho telefone, que continua a ter muito mais sucesso do que o e-mail.
Texto (SMS ou outros, como o WhatsApp) – não faz sentido para novos contactos, mas pode ser muito útil em situações de seguimento. Voicemails – tal como o texto, a usar com moderação e prudência.
E-mail – é incontornável, sendo que se enviam mais de 300 mil milhões de e-mails por dia. A utilizar de forma judiciosa e consoante a fase do negócio.
Social media – as redes sociais, e o LinkedIn em especial, são a pedra basilar da venda virtual em B2B. Podem ser utilizadas para prospeção de negócios, estabelecimento de contactos, criação de uma imagem pessoal, distribuição de conteúdo e manutenção de relações. É uma presença como outra qualquer e deve seguir as mesmas regras.
Segredo da venda eficaz
Há que salientar que, independentemente do mix de canais presenciais ou virtuais utilizado, devem seguir-se as mesmas regras básicas da venda. Em B2B, vendemos valor contextual e, por isso, temos que nos adaptar às necessidades dos nossos clientes. A venda através de canais digitais veio para ficar, mas há que seguir as etapas do processo de vendas, não esquecendo nunca que se trata de um negócio de pessoas para pessoas, como tanto reforçamos no programa B2B Sales Performance do ISEG Executive Education.
Para hoje. E para o futuro.
Juntos vamos construir um mundo mais sustentável.
À medida que acelera o ritmo da mudança no mundo, existe a expetativa de que todos os tipos de organizações reduzam radicalmente o seu impac to no meio ambiente e que, sempre que possível, criem um impac to positivo para as pessoas e para o planeta.
terão impac to nas gerações futuras Desde fechar o ciclo através de um melhor desenvolvimento, até reduzir os
em Constante Mudança
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Cerca de um ano após ter assumido as rédeas da filial portuguesa, Alexander Frech, CEO do Lidl Portugal, lidera a insígnia naquela que está a ser a grande crise pandémica que abalou o mundo. Um desafio que o gestor avalia como um exercício de “encontrarumequilíbrioentreagestãoda criseeotrabalhocontínuo”. De facto, a marca não deixou de investir e mantém a sua previsão de concluir o previsto para o ano em curso, de cerca de 180 milhões de euros, com foco na abertura, modernização ou substituição de lojas, em Portugal, num total de 24 intervenções. Fonte do seu sucesso e base para um crescimento sustentável, este investimento demonstra a contínua aposta da insígnia no país, que, 25 anos após a sua entrada no mercado, quer mostrar aos consumidores a sua portugalidade.
Grande Consumo - 2020 assinala os 25 anos do Lidl em Portugal e apresenta-se como um exercício complexo e desafiante. Como tem sido este ano para a marca e para a operação?
Alexander Frech – O maior desafio foi tudo o que está relacionado com o cenário de pandemia de Covid-19. Por isso, o "core" do que fazemos está relacionado com os clientes e com as nossas equipas. O tema da segurança foi, definitivamente, o mais importante, por isso, investimos muito tempo, esforço e dinheiro nessa direção. Fomos um dos primeiros operadores coma viseira, com o líquido desinfetante, com o semáforo na entrada da loja. Desde o primeiro dia, aplicamos as diretrizes de limpeza da Direção Geral da Saúde, o que também está relacionado com alguns custos adicionais. As colaboradoras grávidas e os pertencentes a grupos de risco foram para casa, com licença remunerada, desde o primeiro dia
em diante. Apenas para garantir que podemos reduzir o risco e ter a certeza de que a nossa equipa se sente segura neste novo contexto.
Gastámos, nos últimos seis meses, nove milhões de euros só em equipamentos e, claro, em pessoal extra. Tivemos uma grande campanha de recrutamento, visto que faltam mãos, dado o conjunto de pessoas que está em casa, por assistência à família, e precisamos de apoiar as restantes equipas com mão-de-obra adicional. Toda a organização está envolvida na gestão da crise e isso representa, definitivamente, um grande esforço. Começámos em março e, ainda hoje, estamos em modo de adaptação permanente dos nossos procedimentos e metas, com base em novas regulamentações e nas novas expectativas dos clientes. O ano, até agora, foi de adaptação e flexibilidade. Este é, definitivamente, o maior desafio: ser o mais flexível possível, enquanto se garante que os clientes e as equipas se sentem seguros e confortáveis, tanto na hora de fazer compras como na realização de negócios.
GC - Apesar de 2020 ficar marcado como o ano da Covid-19, a marca não deixou de investir e cumpriu, estou em crer, o investimento anunciado de 180 milhões de euros. É isso que define as marcas líderes: ter capacidade de concretização? Não teria sido mais sensato, mediante o contexto, guardar o montante investido em caixa? Investir em contraciclo é uma boa decisão?
AF – O investimento é uma boa forma de construir uma base para um crescimento sustentável. Isto é o que o Lidl representa. Temos a vantagem de ser uma empresa familiar, podemos, realmente, concentrar-nos em metas de longo prazo e não precisamos de apresentar números ano a ano. Por isso, o investimento faz sempre parte da nossa operação diária.
Em 2019, anunciámos um investimento de 150 milhões de euros, que subiu para 180 milhões pelo facto de terem surgido algumas oportunidades que consideramos como o caminho certo a seguir. Este ano, também estamos no bom caminho, com a oportunidade de alocar valores, mais ou menos, no mesmo nível. A nossa intenção é fechar com 24 intervenções, sejam aberturas, modernização ou substituição de lojas.
Claro que, no início do ano, surgiram algumas dúvidas e desafios em relação ao fornecimento de bens e materiais, mas aprendemos com esta fase e estamos bastante confiantes de que vamos encerrar o ano com este investimento. Assim, oferecemos também aos nossos clientes a oportunidade de fazerem as suas compras de uma forma mais cómoda, confortável e com um ambiente mais moderno, o que potencia uma relação de longo prazo com eles.
GC - O que aportou a operação portuguesa à visão/modelo de negócio estabelecido pela casa-mãe? É possível para uma marca de forte representação internacional aprender algo nos diversos mercados onde se faz representar?
AF – Trabalhar numa empresa que está presente em vários países traz vantagens. Maioritariamente, porque se pode aprender com a experiência dos colegas noutros países e também se pode partilhar ideias com eles e contribuir para o seu sucesso. No contexto da Covid-19, sabemos que Itália foi o primeiro país afetado, aqui na Europa. Então, tivemos a oportunidade de conversar com os colegas de Itália para entender o que estava a acontecer e como nos preparar. Claro que nem todas as ideias foram a chave para o sucesso, mas houve a oportunidade de estar um pouco mais perto da solução. Itália não é Portugal, por isso, houve algumas mudanças, mas o desafio principal era o mesmo e, definitivamente, aprendemos algo.
Outro exemplo é que, quando queremos desenvolver algo dentro da rede Lidl, temos sempre um sistema de países-piloto. E Portugal é o país-piloto para uma app de comunicação interna. Com o nosso contributo, houve um bom desenvolvimento da mesma e este é um bom exemplo de como estamos a contribuir para o crescimento geral do Lidl. Temos orgulho nisso.
Adicionalmente, temos um processo de melhoria contínua, que envolve todas as equipas, chamado “A Nossa Loja”, onde perguntamos o que podemos fazer para apoiar a operação diária. Em Portugal, uma colaboradora de loja, juntamente com o seu marido, apresentou um protótipo de uma prateleira que facilitava o processo de limpeza dos tabuleiros de assar. Uma coisa pequena, mas partilhámos esta informação a nível internacional e essa estante faz, agora, parte do equipamento padrão de uma loja Lidl.
GC - A realidade do Lidl Portugal, em 2020, é manifestamente distinta do ano de 1995, que assinalou o arranque da operação no país, em termos de oferta, layout e conceito de loja, entre outros aspetos. O Lidl, em Portugal, é hoje um operador retalhista mais completo e enraizado na cultura local ou ainda há aspetos a melhorar? Nunca está tudo feito nesta área de negócio?
AF – É como a moda, todos os anos, há uma tendência nova. Começámos em 1995 e, nessa altura, talvez a tendência da moda fosse oferecer aos clientes portugueses produtos que não eram conhecidos no mercado. Começámos assim, mas já com a abordagem de oferecer a mais elevada qualidade ao melhor preço. Isso nunca mudou e nunca mudará. Nos últimos 25 anos, adaptámos continuamente o modelo de negócio. Hoje, temos, claramente, um coração português. O Lidl fala português. A maioria dos produtos é de produtores locais e estamos a falar de cerca de metade do nosso sortido em Portugal, que
conta com cerca de 230 fornecedores locais.
Se se tem a visão para atender às necessidades do cliente, é preciso ouvir e ver o que este deseja e é por isso que adaptamos o modelo de negócio e que temos de adaptá-lo continuamente.
De momento, o aspeto da proteção e segurança é o mais relevante, em Portugal. Para o futuro, a tendência de mais compras locais está a tornar-se mais importante. Assim como os produtos biológicos e estamos a investir nesta área, sendo que já contamos com cerca de 100 artigos. Se o cliente deseja algo que consideramos relevante para uma relação de longo prazo com ele, mudamos nosso modelo de negócio. Nunca ficamos parados e temos sempre que olhar para o futuro.
GC - Como avalia a concorrência existente em Portugal, a nível do retalho? O mercado retalhista português é competitivo? O preço é o seu único "driver" de atividade, ou é uma análise redutora e pouco correta resumir o retalho nacional ao fator preço?
AF – Não conheço nenhum país onde o negócio de retalho não seja competitivo. Penso que os retalhistas são sempre competitivos. Em Portugal, o preço tem uma relevância elevada. Com mais de 30% do volume de negócios impulsionado pela promoção, os portugueses têm uma relação particular com o preço. Mas, do nosso ponto de vista, o "driver" não é apenas o preço. Com a Covid-19, o fator de segurança é mais valorizado pelo cliente. Depois, são valorizados outros fatores, como a portugalidade e a sustentabilidade, quer ao nível do produto (se falamos de certificados), quer ao nível da imagem da marca (o que a marca faz em termos de sustentabilidade) e o que oferece em termos de ambiente de compra e experiência. O preço é importante, mas, com a nossa proposta de valor de ter a melhor qualidade ao melhor preço, as pessoas podem confiar que, se comprarem um carrinho de compras cheio numa das nossas lojas, terão a melhor relação entre preço e qualidade e não precisam de caçar promoções. Temos promoções, mas são uma cereja no topo do bolo.
Se quer ter uma experiência "one-stop shopping", o cliente pode ter a certeza de que, no Lidl, obtém os melhores produtos pela melhor relação de preço. Essa é a nossa resposta e como lidamos com este mercado.
GC - É possível “desatar o nó” das promoções no nosso país? A profundidade
"Portugal está bem relacionado com a promoção, mas, se trabalharmos na credibilidade, os clientes sabem que não precisam esperar por uma promoção especial para fazer uma boa compra"
promocional existente é algo benéfico para o normal desenrolar da atividade retalhista? Enquanto gestor, proveniente de outro país, como encara esta situação específica do mercado português?
AF – Na Europa de Leste, o mercado terá uma participação das promoções ainda maior. Portugal está bem relacionado com a promoção, mas, se trabalharmos na credibilidade, os clientes sabem que não precisam de esperar por uma promoção especial para fazer uma boa compra. Esta é a mensagem que passamos aos clientes e esta é também a realidade que se encontra nas lojas Lidl.
GC - A marca própria/exclusiva é um dos fatores competitivos e um dos principais argumentos diferenciadores do Lidl. Será viável pensar na gestão da oferta da marca, em Portugal, apenas com marcas próprias/exclusivas ou são as marcas de indústria que trazem os consumidores até às vossas lojas? Como se equilibra o marketing mix neste aspeto?
AF – 70% do nosso sortido fixo são marcas próprias, portanto, são, claramente, o "core" do nosso modelo de negócios. Mas o nosso coração é português, falamos português, e o cliente português também
"O 'core'
está preparado para encontrar algumas marcas conhecidas e não há como evitá-lo. É preciso ter estas marcas para dar ao cliente a oportunidade de ter uma experiência "one-stop shopping". Por isso, vamos manter estas marcas, embora o "core" do modelo de negócios sejam as marcas próprias.
GC - Falando de lojas, o parque atualmente detido deixa-o satisfeito? O Lidl vai continuar a investir na sua expansão, no decorrer de 2021, ou o próximo ano será de consolidação dos investimentos feitos no decorrer de 2020?
AF – O investimento nos últimos anos tem sido uma forma de conseguir ter sucesso e crescimento sustentável. Os números estão a crescer e temos potencial para crescer ainda mais, mas também vamos investir nas lojas existentes, para manter a rede moderna. No fundo, é uma mistura entre renovação e modernização e mais expansão, se encontrarmos pontos "cegos". No próximo ano, vamos consolidar e trabalhar com projetos existentes e em andamento, mas não se pode parar o motor imobiliário, e reiniciá-lo mais tarde, porque perde-se muito tempo. Este motor continuará a funcionar e, se virmos que há um projeto essencial para continuar a nossa história de sucesso, vamos avançar.
é a satisfação do cliente. fazemos o que o cliente pede e, se olharmos para os númerospara a quota de mercado, para a conquista de quota de mercado, para o mercado em crescimento -, vemos que ainda existe uma vontade do consumidor português de fazer uma compra física. Vemos que ainda há potencial para crescer e investir no mundo físico e este é, e será, o 'core' da nossa estratégia de investimento e negócios. Mas claro que estamos a monitorizar quais são os desafios do mercado online"
GC - A aposta e presença no canal online em Portugal é um sonho ou um objetivo a atingir?
O Lidl é um operador de excelência de lojas físicas e é assim que quer continuar a ser conhecido e reconhecido no país? Estar no canal online, à semelhança de outros países, não é atrativo para a marca em Portugal?
AF – O "core" é a satisfação do cliente. Fazemos o que o cliente pede e, se olharmos para os números - para a quota de mercado, para a conquista de quota de mercado, para o mercado em crescimento -, vemos que ainda existe uma vontade do consumidor português de fazer uma compra física. Vemos que ainda há potencial para crescer e investir no mundo físico e este é, e será, o "core da" nossa estratégia de investimento e negócios.
Mas, claro que estamos a monitorizar quais são os desafios do mercado online, quais são as oportunidades, quais são os riscos. Existem algumas questões em aberto e não estamos com pressa, não precisamos de ser os primeiros, porque rapidamente se queima uma imagem. Com tempo, vamos avaliar o que está a acontecer no mercado e, assim que tivermos uma boa resposta, uma resposta duradoura para todas as questões críticas, poderá ser a altura para o Lidl investir neste campo. No momento, não está, absolutamente, sobre a mesa.
GC - O apoio à produção nacional é uma missão/um “statement” do retalho moderno? Comprar e consumir local é, também, uma questão de sustentabilidade? Em que é o projeto de apoio à produção nacional do Lidl se diferencia dos restantes pares do mercado?
AF – Estamos a investir fortemente na compra em Portugal e, no ano passado, terminámos com 150 milhões de euros em exportações. Temos a vantagem de sermos uma rede de 32 países, o que dá a oportunidade a Portugal de exportar mais para outros países. Por exemplo, com a marca Sol e Mar (de produtos de Espanha e Portugal), temos semanas temáticas na Alemanha, Polónia e Itália. Temos também alguns artigos Deluxe concebidos e criados em Portugal, que também se encontram disponíveis noutros países. Adicionalmente, temos consciência de que temos uma certa responsabilidade, como o terceiro "player" no mercado retalhista, de apoiar os fornecedores locais. Em termos de exportação de alimentos, começámos no Algarve, este ano, com as laranjas e fizemos alguns testes com cenouras biológicas, também do Algarve, que levámos para a Alemanha.
O novo projeto de apoio aos pequenos produtores em Portugal denomina-se “Da Minha Terra” e é
como um "shark tank", onde pequenos fornecedores podem apresentar os seus produtos. Tem tido uma ressonância extremamente positiva e temos recebido muitas ideias e contribuições. Algo que me deixa particularmente orgulhoso é que envolvemos, também, os nossos colaboradores. No meu primeiro ano, quando visitava uma loja pela primeira vez, os colaboradores preparavam sempre algo da região para mostrar que Portugal não era apenas Lisboa e Algarve. Portugal é um mundo de sabores. Foi importante integrar a nossa equipa neste projeto “Da Minha Terra”, para que eles pudessem enviar ideias ou propostas com produtos. Certamente, haverá um resultado que sustenta a economia e, por outro lado, contribui também para a nossa portugalidade.
GC - Que balanço pode fazer do ano que leva na liderança da operação nacional do Lidl? Qual foi o aspeto que mais o surpreendeu no mercado português (se é que algum o surpreendeu)? E qual foi o maior desafio que enfrentou, neste ano na liderança do Lidl Portugal?
AF – O Lidl está a investir muito em formação e eu, claro, não sou exceção. Então, já estava preparado para esta posição. Já tinha um certo nível de conhecimento sobre o sector do retalho e não tive grandes surpresas em termos desta área.
Um grande desafio foi, sim, a Covid-19, mas um desafio ainda maior foi encontrar um equilíbrio entre a gestão da crise e o trabalho contínuo
numa área estratégica. É muito perigoso concentrar-se apenas na gestão da crise e interromper e ignorar o negócio "core" por um ano. É preciso encontrar um equilíbrio. Depois, também ajudar a equipa a encontrar um equilíbrio, porque não é fácil explicar a alguém que trabalha, muitas horas por dia, na gestão da crise que é preciso também lembrar-se do projeto que só estará pronto em 2022.
Encontrar o equilíbrio tem sido, definitivamente, o maior desafio e penso que conseguimos fazer um bom trabalho. Tratou-se de uma questão de nos prepararmos para o pior. No Lidl, tínhamos todos os piores cenários guardados no bolso, mas sem a intenção ou a expectativa de que o pior aconteceria. Apenas quisemos estar preparados para o pior caso, porque sabemos que a adaptação de uma forma positiva vem sempre mais facilmente do que de forma negativa. Esta é a abordagem que vivemos desde março e a que estaremos a viver até sabermos qual será o futuro.
GC - O mundo do consumo e a sociedade serão, necessariamente, diferentes no pós-Covid?
AF – Já existem algumas mudanças visíveis e não consigo imaginar que fiquem, de um dia para o outro, sem importância. As preocupações em termos de segurança permanecerão por algum tempo, assim como as visitas menos frequentes à loja. Se o consumidor está acostumado a fazer as suas compras uma vez por semana, em vez de três vezes por semana, como antes, não sei se voltará ao normal de um momento para o outro. E, por fim, tudo aquilo que está relacionado com a sustentabilidade e a portugalidade, particularmente, ao nível do apoio à economia nacional. Estes motivos são, e serão, importantes no futuro.
OPINIÃO
MELISSA MINKOW
PREVISÕES PARA O MERCADO DE RETALHO EM 2021
O ano de 2020 tem sido atípico. Sobrecarregados por diferentes tipos de confinamento, os retalhistas foram obrigados a adaptar-se rapidamente para responder a uma procura volátil por parte dos consumidores. Para as marcas de comércio dito tradicional, o e-commerce tem sido a tábua de salvação, que lhes permitiu manter-se à superfície.
Além da incerteza sobre a chegada de uma vacina, acabámos de testemunhar uma eleição com contornos imprevisíveis nos Estados Unidos da América e um calendário do Brexit com impacto global. O ciclo obsessivo de notícias que tem marcado este ano acelerou mudanças significativas na mentalidade dos consumidores: menos compras motivadas por tendências, mais compras orientadas por um propósito e a boa integração do processo omnicanal, como prova o aumento do BOPIS (compre online, recolha na loja).
Enquanto continuamos a esperar demasiado pelas nossas encomendas online, pelo fim da quarentena e por um ambiente político mais estável, praticamos a paciência e a aceitação face a muitas incertezas. De forma simples: as pessoas estão a ajustar-se a vários “novos normais”.
O que é que isto significa para os retalhistas e como é que o panorama vai evoluir, à medida que chegamos a 2021? Aqui ficam as minhas previsões para o próximo ano.
Salto gigante
para a sustentabilidade
Atualmente, já assistimos ao investimento de alguns retalhistas na redução da sua pegada de carbono e isto irá continuar em 2021. A pandemia impôs desafios às lojas físicas, no geral, e o segmento de “fast fashion” pode ser acrescentado à lista de razões dos retalhistas para reavaliar a sustentabilidade das suas cadeias de abastecimento e modelos de distribuição. No entanto, para manterem margens de lucro competitivas, enquanto se focam na sustentabilidade, as marcas devem ser extremamente inovadoras, apostando em
reduzir o impacto ambiental em todas as frentes. Apesar das estratégias de muitas das grandes marcas apontarem para esta sustentabilidade, poucas traçam um plano a longo prazo. Nesse sentido, soluções baseadas em tecnologia, como a rastreabilidade das cadeias de abastecimento, otimização logística e data centers com maior eficiência energética são apenas alguns exemplos de oportunidades que ainda não foram exploradas por muitos.
“Princípio do fim” do fast fashion Quantas vezes encomendámos um “outfit” para um evento e o utilizámos apenas uma vez? Ou as peças foram tendência apenas algumas semanas ou não quisemos repetir a roupa depois de algumas fotos nas redes sociais? Atualmente, os encontros presenciais improvisados são raros e espaçados no tempo e as ocasiões especiais são celebradas via Zoom, o que faz com que a necessidade de estar na moda seja reduzida. Esta falta de urgência, combinada com um compromisso com a sustentabilidade e o conservadorismo dos gastos induzido pela recessão, está a fazer com que os consumidores repensem a sua relação com o retalho, a longo prazo. O confinamento levou muitas pessoas a refazer o seu guarda-roupa, seguindo a “lógica Marie Kondo”, e fez-nos reavaliar o que é realmente necessário e porquê. Em 2021, vamos assistir a esta contínua mudança para um planeamento de compras mais cuidadoso, com os padrões a refletirem, cada vez mais, o crescente interesse dos consumidores por produtos mais versáteis e de qualidade. Atualmente, já vemos retalhistas, como a H&M, a reposicionarem-se, afastando-se do conceito de “fast fashion”. Esperamos que muitos mais sigam os seus passos, restruturando-se em resposta a este momento crucial.
Aumentar a aposta na experiência
Este ano, o “click and collect” alcançou, finalmente, o seu momento de glória. Até aqui, a opção híbrida online-offline não era muito adotada por consumidores e retalhis-
Retail Industry Lead na CI&T
tas. Porém, agora, a sua necessidade é mais urgente.
Em 2021, vamos ver o “click and collect” a atingir novos patamares, à medida que os retalhistas procuram atrair a atenção dos consumidores de forma mais emocionante. Em resultado disso, esperamos ver retalhistas de todo o mundo a desenvolver mais momentos que representem experiências para estes consumidores híbridos e para os clientes puramente de e-commerce, de forma a assegurar que o caminho para a compra não é meramente transacional. As platafor-
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constante mudança) para a resolução de eventos importantes, bem como a entrega das nossas muito aguardadas encomendas. Tudo isto num ano em que se registaram mais pré-encomendas, filas e votações antecipadas do que nunca.
2021 será um ano para aproveitar este momento cultural. Enquanto os consumidores estão a dar aos retalhistas um pouco mais de protagonismo, as marcas que forem capazes de servir com qualidade e de maneira rápida, em simultâneo, vão ser premiadas por excederem as expectativas
mas virtuais vão gerar mais envolvimento ao incorporarem conteúdos mais interativos, como a "gamificação" e o "live-stream". Do ponto de vista físico, os parques de estacionamento podem seguir o exemplo do sucesso dos cinemas "drive-in", reinventando a forma de comprar, com compras à janela e acesso seguro e limitado ao interior das lojas para eventos que podem criar outras oportunidades de venda.
Segunda oportunidade para “super entregas”
A pandemia, as eleições americanas e o Brexit ensinaram aos consumidores uma lição sobre o adiamento da gratificação. Em todo o mundo, fomos forçados a ser pacientes enquanto aguardamos por uma data (em
dos consumidores, hoje diferentes. Desde receber uma encomenda no mesmo dia em que foi solicitada até devoluções realizadas diretamente a partir das suas casas, sem necessidade de voltar a embalar para um novo envio, os verdadeiros vencedores do próximo ano vão ser aqueles que prometerem uma experiência de compra de ponta a ponta sem complicações. Esperamos criatividade extra dos retalhistas nos seus métodos de entrega, a par do reforço dos meios de apoio, como assistentes digitais e "machine learning", para personalizar o serviço ao cliente.
entrega de prémios DA "Melhor loja de Portugal"
Num ano recorde em termos de votos angariados pelos retalhistas participantes e de consumidores portugueses envolvidos, A Melhor Loja de Portugal promoveu a entrega dos prémios em modo virtual. Veja a fotoreportagem do evento.
A MELHOR LOJA DE PORTUGAL 2020/2021 VENCEDORES
No terceiro ano, em Portugal, do maior selo dedicado ao retalho no espaço europeu, foram eleitas 28 marcas das mais diversas áreas. A Melhor Loja de Portugal 2020/2021 teve os seguintes vencedores:
A Melhor Loja de Portugal
Categoria
Acessórios de Moda
Artigos de Desporto
Bricolage, Decoração e Jardim
Cosmética e Perfumaria
Eletrodomésticos
Eletrónica de Consumo
Lingerie e Roupa Interior
Livraria
Material de Escritório
Material Escolar e Papelaria
Mobiliário e Decoração
Moda Óticas
Posto de Abastecimento de Combustível
Restauração Rápida
Supermercados
Supermercados de Proximidade
Telecomunicações
Webshop Awards 2020/2021
Categoria
Artigos de Desporto
Cafetaria
Cosmética & Perfumaria
Electrodomésticos
Eletrónica de Consumo
Livraria
Mobiliário e Decoração
Moda
Supermercados
Telecomunicações
Vencedor global
Vencedor global
Vencedor global
Veja o vídeo da entrega de prémios
Retalhista do Ano Portugal
Melhor Loja de Portugal (lojas físicas)
Webshop Award (lojas digitais)
Flexitarianismo ganha cada vez mais consumidores
ALIMENTAR
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
A adoção de uma dieta mais flexível, que aposta em mais produtos de origem vegetal, em detrimento do consumo dos de origem animal, é cada vez mais uma tendência. De acordo com um estudo elaborado pela consultora Lantern, existem, em Portugal, cerca de 764 mil adultos “veggies”, termo que engloba as pessoas que adotam uma alimentação vegetariana, vegan e flexitariana. Traduzindo-se este número em percentagem, pelo menos, 9% dos portugueses tem uma alimentação à base de vegetais. O aumento do número de pessoas que aderem a este tipo de alimentação, que se justifica por uma cada vez maior preocupação com a saúde, leva as marcas e insígnias a olhar com mais atenção e a adaptar a sua estratégia para explorar o potencial deste mercado cada vez menos de nicho.
Nos últimos anos, os consumidores, a nível mundial, revelam uma vontade cada vez maior de encontrar produtos à base de proteína vegetal. Preocupações em torno da saúde, sustentabilidade e bem-estar animal estão a ajudar a alimentar o “boom” dos produtos “plant based”, que estão a chegar ao mercado em cada vez maior disponibilidade e variedade. De facto, a nível global, este mercado está em alta e
deverá crescer de 10.300 milhões de dólares, em 2020, para uns impressionantes 14.320 milhões de dólares, em 2025, registando uma taxa de crescimento anual de 7,1%, segundo um relatório da Meticulous Research.
Na Europa, os substitutos de carne, que respondem por, aproximadamente, 40% do mercado global, deverão aumentar de 1,5 mil milhões de euros, em 2018, para 2,4 mil milhões, em 2025, aferiu uma análise conduzida na Dinamarca. Na Alemanha, o número de consumidores vegan dobrou desde 2016, de acordo com um novo estudo conduzido pelo supermercado Veganz, com sede em Berlim. Ou seja, 3,2% da população alemã identifica-se, agora, como vegan. Noutros países, o Veganz encontrou tendências semelhantes, com a Dinamarca, a Suíça e a Áustria a destacarem-se, com 2,7%, 2,6% e 1,6% da população a identificar-se como vegan, respetivamente. O estudo também descobriu que os europeus que se identificam como flexitarianos - ou que reduzem, ativamente, o número de produtos de origem animal que consomem - representam 22,9% da população.
Desde o ano passado, a empresa de entrega de refeições Deliveroo registou um aumento de 115% nos pedidos vegan. Os clientes nas cidades de Brighton, Bristol, Londres, Manchester e Edimburgo estão a colocar o maior volume de pedidos de pratos vegan, que continuam a ser uma tendência crescente.
Portugal
Também os portugueses estão mais informados sobre os diferentes tipos de dietas (79%), mas é entre os jovens que há uma maior atenção a outras abordagens, como o vegetarianismo (86%), a dieta mediterrânica (77%) e a alimentação vegan (72%), diz um inquérito realizado pela Netquest para a empresa Upfield. Este conhecimento traduz-se, também, numa maior predisposição para a adoção de novos estilos de alimentação. O vegetarianismo é seguido, maioritariamente, por mulheres entre os 18 e os 24 anos de idade e as dietas pescetariana e flexitariana são a escolha dos inquiridos entre os 25 e os 44 anos de idade. Uma evolução positiva, quando comparados com os dados de 2007 até 2017, onde apenas 1,2% dos portugueses disse não consumir carne nem peixe.
Os dados do inquérito mostram, ainda, uma tendência dos portugueses para incluir produtos de origem vegetal no seu dia-a-dia, seja por razões de saúde (60%) ou por preocupações ambientais (15%). Nos últimos meses, 69% dos inquiridos confirmou um aumento do consumo de vegetais, 52% come mais fruta, 28% diminuiu o consumo de produtos lácteos e 26% opta por alternativas de origem vegetal. As preocupações ambientais são o principal argumento para esta mudança para a faixa etária entre os 18 e os 34 anos. “Os portugueses têm acompanhado e têm aderido cada vez mais à compra de produtos ‘plant based’. No ano móvel até outubro, já eram mais de 630 mil lares portugueses a comprarem este tipo de alimentos, ou seja, mais 158 mil lares versus o ano de 2018. Este é um mercado de produtos que crescem tanto em valor, como em volume a dois dígitos (18% e 16%, respetivamente)”, explica Marta Santos, Sector Director na Kantar Worldpannel.
A responsável adianta que os produtos alimentares “plant based” têm um histórico de serem mais caros do que os de origem animal. Neste caso, o preço médio pago pelo consumidor português por quilo, litro ou unidade é de 10 euros, o que se compara com os três euros por quilo, litros ou unidade para o restante total dos produtos alimentares. Assim, não é de admirar que o perfil do consumidor que dá preferência a produtos “plant based” seja ainda muito associado a classes sociais com maior disponibilidade financeira. “Tem nos lares de jovens independentes/sem crianças ou com crianças até aos cinco anos o seu alvo preferencial, que já se distribui um pouco por todas as regiões de Portugal, não sendo apenas uma tendência de
grandes centros urbanos. Em 2020, foi na Área Metropolitana de Lisboa e do Porto e no Sul de Portugal que mais cresceram os adeptos deste tipo de alimentação, desenvolvendo-se tanto nas classes alta, média e baixa e nos lares de jovens independentes/casais sem filhos e lares monoparentais”.
De acordo com o estudo global da Kantar “Who Cares Who Does 2020”, 25,1% dos portugueses inquiridos afirmou que pretende reduzir muito mais o consumo de carne. Esta percentagem compara com a média global dos vários países incluídos no estudo, que é de 30,5%, e com, por exemplo, Espanha, que atinge os 19,6%.
Uma tendência que se atribui pelo facto destas dietas “plant based” deixarem de ser vistas como uma escolha para a vida, mas sim como uma escolha para uma refeição ou um momento. “Para uns, é uma opção de vida incontornável e insubstituível, mas, para um grupo complementar, é também uma opção alternativa para variar do consumo de proteína animal. Os grandes desafios passam por contornar uma compra ainda esporádica, de um comprador em experimentação que pode, efetivamente, não ter a necessidade, mas, sim, a curiosidade de diversificar a sua alimentação, pois apenas 40% dos consumidores compra mais do que uma vez ao ano”, afirma Marta Santos.
Alternativas
A preocupação por uma vida mais saudável, aliada a hábitos mais sustentáveis, tem um forte impacto na decisão de comprar produtos “plant based”. Ainda assim, o sabor e uma maior variedade nos locais de compra são também fatores decisivos para que os consumidores portugueses optem por alternativas de origem vegetal, em detrimento da carne ou do peixe. 43% dos inquiridos, sobretudo entre os 45 e os 65 anos, concorda que é fácil encontrar alternativas alimentares de origem vegetal em áreas comerciais, diz o inquérito da Netquest.
A Veg In iniciou o seu projeto dedicado ao mundo dos produtos “plant based”, em 2004, quando a oferta disponível no mercado era muito reduzida. “No início, foi um enorme desafio apresentar o projeto aos compradores, convencê-los de que estaríamos perante um projeto de futuro, com elevados níveis de crescimentos. A oferta era reduzida e dispersa na loja. Hoje, temos áreas específicas e desenvolvidas para esta categoria, com uma oferta muito mais variada e qualitativamente superior”, conta Catarina Vilela, responsável de marketing da Veg In. Uma evolução que se deve, seguramente, ao consumidor, que alterou as suas exigências, nos últimos anos. Além de uma preocupação com o bem-estar animal, foram acrescentadas mais algumas variáveis ao perfil do consumidor flexitariano, como a necessidade de ter uma alimentação mais variada, mais saudável e mais sustentável. Para Catarina Vilela, este é, hoje, um mercado em crescimento, com um consumidor determinado a encontrar o produto que quer consumir. “O facto de ter havido uma evolução qualitativa na textura e nos sabores tem ajudado, e muito, a que cada vez mais consumidores optem por ter uma dieta mais equilibrada e saudável. Segundo vários estudos, o perfil deste consumidor é peculiar. Se for necessário, desloca-se propositadamente a uma determinada superfície comercial para adquirir os produtos que, efetivamente, quer comprar. Neste tipo de produtos, ao contrário dos produtos tradicionais de origem animal, o hambúrguer ou o chouriço, por exemplo, são muito diferentes de marca para marca e, por essa razão, acabam por ser mais fidelizados às marcas”
A Garden Gourmet, marca do universo Nestlé, é outra aposta direta neste segmento de produtos. “Nos últimos anos, a oferta de refeições vegetarianas tem vindo a ser alargada, no mercado português, e isso tem permitido recrutar novos consumidores para a categoria. Em relação às barreiras ao consumo, diria que a perceção do sabor é a principal, pois, quando o consumidor tem uma má experiência, tende a não repetir. A Garden Gourmet tem como um dos seus pilares de marca o sabor. Assim, desenvolvemos
a nossa gama de refeições vegetarianas com um sabor inigualável e um perfil nutricional equilibrado para quem procura uma alternativa ao consumo de proteína animal. Por isso, quem experimenta fica fã e consumidor da marca”, refere Ana Luna Pais, Brand Manager Food da Nestlé.
A marca tem, em Portugal, oito artigos disponíveis no retalho, sendo a mais recente novidade o Sensational Burguer, um hambúrguer 100% vegetal para quem procura uma dieta vegetariana ou flexitariana. “Optar por refeições vegetarianas é mais saudável e sustentável. Os produtos de origem animal têm, normalmente, mais gordura e de tipo saturado, que é menos saudável. Do ponto de vista ambiental, a produção de carne tem uma pegada ambiental maior, consome mais água e provoca mais emissões de gases com efeito de estufa. Assim, a escolha por refeições vegetarianas é melhor para nós e também para o planeta”, explica.
Oferta flexível
Tão importante quanto produtos saudáveis está uma oferta variada na mente dos consumidores, para que seja cada vez mais simples adotar uma postura flexível face àquilo que se escolhe comer. É também esta a postura que a Nobre tem adotado, alargando, recentemente, a sua gama Vegalia, com a oferta das novas especialidades de salsichas de soja e tofu em lata. “Quem procura a gama de produtos Nobre Vegalia encontra uma grande variedade de soluções que se adaptam às diferentes refeições do dia. É possível fazer um pequeno-almoço, almoço, lanche ou jantar com os produtos vegetarianos da marca. Este ano, lançámos as especialidades de soja e tofu em lata. São a primeira solução vegetariana de enlatados do mercado e primam pela sua praticidade. Estas novidades juntam-se à restante gama que inclui especialidades de soja e tofu em frasco, Fatias Vegetarianas com Ervas Mediterrâneas, com legumes e com espargos e hambúrgueres vegetarianos de espinafres, de beringela e com pimentos assados”, garante Lia Oliveira, diretora de marketing da Nobre.
Segundo a Associação Vegetariana Portuguesa, o número de vegetarianos em Portugal quadruplicou em 10 anos. O flexitarianismo representa a maior fatia de consumidores de produtos alternativos e a dieta com maior potencial de crescimento. Assim, acredita Lia Oliveira, e uma vez que os produtos vegetarianos permitem responder a estes dois perfis, perspetiva-se uma evolução positiva do seu consumo. “O flexitarianismo permite a adoção de hábitos alimentares mais equilibrados, através da diversificação diária das escolhas alimentares. Assim, verifica-se o aumento da procura por alimentos de proteína vegetal, sem que outro tipo de proteínas deixe de fazer parte das escolhas. Este equilíbrio alimentar possibilita a sua adoção de forma constante, ao longo da vida, ao permitir uma maior variedade de refeições com o consumo de diferentes tipos de proteínas”, afirma. Recentemente, também a Iglo convidou os
portugueses a introduzirem mais vegetais nas suas refeições, com a apresentação da Green Cuisine, uma gama de refeições e produtos com 0% de carne, composta por 13 produtos que incluem opções de proteína vegetal de hambúrgueres e almôndegas. “Decidimos investir neste segmento porque está em crescimento, para o qual podemos ter também um contributo importante em termos de dinamização do mercado e alargamento da oferta para o consumidor. Podemos fazê-lo, inclusivamente, trazendo vantagens para o consumidor que não encontrará noutras categorias de produto, como a conveniência na compra e conservação inerente aos congelados e a não utilização de conservantes ou aditivos”, explica Inês Teixeira, Brand Manager da Iglo Green Cuisine, adicionando as vantagens de esta ser uma gama que pode ser encontrada na secção de congelados. “Há muitos consumidores em Portugal que, no último ano, descobriram ou redescobriram as vantagens dos congelados, em particular, pela necessidade de fazer mais refeições em casa, reduzindo o número de visitas aos supermercados. Neste período, as pessoas também sentiram a necessidade de equilibrar as suas refeições, reavaliando as suas escolhas para, no final, garantirem que praticam uma alimentação saudável. Em Portugal, é difícil dissociar o aumento de consumo de produtos à base de plantas ao enorme alargamento de oferta, que se verificou entre finais de 2019 e 2020. A pandemia só veio reforçar a relevância dessa oferta, num momento em que se tornou mais importante que nunca aliar a alimentação saudável à conveniência, que nenhuma outra categoria oferece como os congelados”, explica.
Retalho
As insígnias de retalho também têm vindo a diversificar a sua oferta de marca própria para responder às expectativas dos consumidores. Por exemplo, o Lidl tem vindo a reforçar a sua oferta “plant based” com a marca Next Level Meat. Recentemente, lançou dois novos produtos, feitos partir de proteína de ervilha, rica em fibras e vitaminas, soja e trigo: o novo hambúrguer e picado 100% vegan. “Em Portugal, a oferta fixa vegetariana e vegan no Lidl tem vindo a aumentar e é muitas vezes complementada com as semanas Vemondo,
Segundo a Associação Vegetariana Portuguesa, o número de vegetarianos em Portugal quadruplicou em 10 anos. O flexitarianismo representa a maior fatia de consumidores de produtos alternativos e a dieta com maior potencial de crescimento
dedicadas ao vegetarianismo e ao veganismo, que apresentam uma oferta alargada de artigos e onde é possível conhecer e experimentar novos produtos, como salsichas vegetarianas, massa recheada vegan, falafel, entre outros. Adicionalmente, o Lidl Portugal proporciona uma oferta de artigos vegetarianos transversais a todas as categorias, disponíveis permanentemente nas lojas, como gelados vegan, pizzas e lasanhas vegetarianas, saladas de quinoa, tofu e refeições prontas vegetarianas. Também na nossa marca própria de beleza Cien, temos mais de três dezenas de artigos de cosmética vegetarianos”, explica Alexandra Borges, diretora geral de Compras do Lidl Portugal
Segundo o estudo “As coisas sobre a mesa”, divulgado em 2019 e elaborado pela consultora internacional Fidasense, que estuda os hábitos de consumo, os Millennials, bem como a Geração Z, apostam num consumo consciente de alimentos e bebidas. Assim, contribuíram bastante para impulsionar este segmento, que hoje já é transversal a gerações mais seniores, que acabam também por seguir hábitos de vida saudáveis, pela informação crescente que vai sendo disponibilizada. “O consumidor, hoje, tem necessidades muito variadas e, por isso, coexistem vários perfis de consumo. Alguns optam por uma dieta 100% vegan, outros pelo vegetarianismo, há aqueles que apenas eliminam a carne vermelha da sua dieta e, ainda, os que adotam o flexitarianismo. Este último é, aliás, o grupo que mais tem crescido, de acordo com o estudo ‘The Green Revolution 2019’, da consultora Lantern, correspondendo a 7,4% da população. O que
é transversal é a preocupação com a origem dos alimentos e comportamentos que favoreçam a sustentabilidade do planeta”, refere Alexandra Borges Também o Pingo Doce lançou uma gama de hambúrgueres alternativos à carne, que pretende responder a estas novas tendências do mercado. Estes produtos são os primeiros a ser lançados em marca própria, formulados para serem uma alternativa aos hambúrgueres de consumo habitual. “Há mais consumidores que reduzem ou abandonam o consumo de proteína animal, uma tendência que abrange várias gerações, por diversos motivos: a vontade em ter uma dieta ou um estilo de vida saudáveis, razões ligadas a condições de saúde, à sustentabilidade e ao papel ativo dos consumidores no futuro do planeta através das escolhas alimentares”, explica Rita Manso, diretora comercial de Marca Própria do Pingo Doce. Para a gestora, o regime flexitariano, que inclui os consumidores que não excluem o consumo de carne, mas querem reduzir a sua quantidade, está a ganhar expressão no mercado, a nível internacional. Assim, “os produtos ‘plant based’ são direcionados aos consumidores que reduzem o consumo de proteína animal e não a eliminam necessariamente. Estes consumidores procuram alternativas que tenham o valor nutricional e sabor que teriam ao consumir produtos de proteína animal. Há uma preocupação, entre o ‘target’, relacionada com questões de saúde e sustentabilidade e, portanto, as alternativas procuradas terão, também, outros valores associados, como a naturalidade, a transparência, o menor processamento possível”, explica.
Restauração
os Millennials, bem como a Geração Z, apostam num consumo consciente de alimentos e bebidas e contribuíram para impulsionar este segmento, que hoje já é transversal a gerações mais seniores, que acabam também por seguir hábitos de vida saudáveis
Já no mundo da restauração, a Pans & Company apresenta uma nova linha de sandes e saladas com carne vegetal Heura, pensada para quem procura uma refeição vegan e vegetariana. “Temos estado muito atentos, quer às preferências dos consumidores nestas áreas, quer à evolução da disponibilização de soluções inovadoras no mercado do vegetarianismo e vegan. Foi a partir desta busca pela inovação e resposta aos consumidores que identificámos a carne vegetal Heura, criada por um grupo de cientistas de Barcelona, com uma textura semelhante à carne de frango, mas respeitando as opções vegetarianas dos consumidores. Tanto em Espanha como em Portugal já vínhamos a sentir uma forte procura por este tipo de opções”, afirma João Falcão, diretor de marketing do Grupo Ibersol.
Para o responsável, é consensual assumir que a evolução do consumo de produtos “plant based”, em Portugal, será rápida, ao longo desta década, por via de um cada vez maior abandono do consumo de carne, quer de vaca, como de porco e seus derivados. Mas João Falcão acredita que os Millennials e a Geração Z fazem menos escolhas para a vida. “Os Millennials são mais dinâmicos e a Geração Z caracteriza-se pela instantaneidade. É natural, neste contexto, que estas tendências tenham alguma flutuação, contudo, ambos estão muito mais atentos ao fenómeno dos alimentos funcionais e às questões ambientais. Nesse sentido, muitos consumidores irão, possivelmente, fazer escolhas para a vida no âmbito do vegetarianismo e do vegan, outros vão ficar numa versão mais ‘light’ do estilo de vida mais saudável, mas sem compromissos com regimes alimentares muito rigorosos”, conclui.
ANA PINTO DE MOURA professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta
NOVAS PERSPETIVAS DO CONSUMO
ALIMENTAR: O “ESPLENDOR” DO CONSUMO
Atualmente, os mercados são maioritariamente globais, traduzido na universalização das trocas, quer de bens (fluxo de mercadorias), quer de capital (fluxo de dinheiro), aumentando, significativamente, as possibilidades de escolha das pessoas. Ora, neste mundo global, as diversas esferas do nosso quotidiano pautam-se por um constante incentivo à aquisição de bens e serviços, razão pela qual Lipovetsky afirma que, nas sociedades de hiperconsumo, para além das barreiras de classes, também a barreira do espaço-tempo desapareceu, já que, atualmente, vivemos numa lógica de consumo contínuo, pois podemos comprar indefinidamente, seja em lojas físicas, seja em lojas online, seja em espaços comerciais ou, mesmo, em casa. Porém, este apelo ao consumo desenfreado, estimulado pela oferta e aceite, entusiasticamente, pela procura, promove o consumo excessivo dos recursos naturais de que são feitos os referidos produtos. De acordo com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), a maior causa de deterioração contínua do meio ambiental global é o insustentável modelo de produção e de consumo dos países industrializados, bem como a degradação ambiental associada à pobreza dos países em desenvolvimento. Para a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), os consumidores são os principais contribuidores para os problemas ambientais, como as alterações climáticas, a poluição do ar e da água, o uso do solo e a produção de resíduos. Esta intervenção do consumidor faz-se, nomeadamente, ao nível da habitação (consumo de energia), do transporte (consumo de energia) e da alimentação. Por sua vez, o impacto das atividades de compra/consumo de alimentos ocorre, essencialmente, a dois níveis, sendo que aquelas que influenciam mais diretamente o ambiente correspondem ao consumo de energia, para conservar e preparar os alimentos, à deslocação (transporte) aos pontos de venda e à produção de resíduos. Indiretamente, importa também considerar as escolhas alimentares dos consumidores: preferência por produtos processados/transformados, em detrimento de produtos frescos; preferência por produtos provenientes de outras regiões do globo, em detrimento dos produtos locais; preferência por produtos que se encontram numa posição mais cimeira dentro da cadeia alimentar, caso do consumo de proteína de origem animal, em detrimento da proteína de origem vegetal.
Nesse sentido, o papel do consumidor, enquanto último interveniente do sistema alimentar, merece particular destaque, na medida que, em última instância, são os consumidores que determinam o que se come e, consequentemente, o que o sistema alimentar produz, reforçando a pertinência
dos objetivos estabelecidos na Agenda 2030 para o desenvolvimento sustentável (ODS), nomeadamente, o ODS 12: “assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis”. Numa nota positiva, tem-se assistido a uma inversão destes fenómenos consumistas, com impactos negativos para o ambiente e para a saúde dos consumidores. Resultante das suas crenças ou fruto de contingências inesperadas, tem sido crescente a preocupação do consumidor para com as questões ambientais, sendo que é cada vez mais frequente os consumidores integrarem no seu quotidiano opções de consumo de produtos com uma menor fatura ambiental, questionando-se, no momento da compra/consumo, sobre o processo de fabrico, bem como sobre o impacto das suas escolhas no ambiente e na saúde. Assistimos a um passo de marcada mudança comportamental, aquando da crise económica de 2011, com a popularização da marmita e consequente redução do desperdício alimentar subjacente à utilização das sobras do jantar para incorporação no almoço do dia seguinte. Agora, emergiu uma nova contingência com forte carácter transfigurador do consumo. Devido à pandemia de Covid-19, que conduziu a uma crise de saúde pública e, mesmo, económica sem precedentes, tem havido uma preocupação acrescida por parte dos consumidores em relação ao impacte das compras e do consumo alimentares, valorizando-se o bem-estar, o consumo de produtos mais saudáveis e locais (este reforçado pela emergência de novas formas de contacto direto dos produtores com os consumidores), gerando-se, ainda, sentimentos de partilha para com o outro. Em particular, durante o isolamento forçado, muitos ajudaram a cuidar dos seus entes queridos, outros ajudaram os vizinhos mais velhos ou em quarentena, disponibilizando-se a fazer as suas compras alimentares; outros, ainda, voltaram a dispensar o seu tempo e a ter prazer em cozinhar, porque, certamente, foi e é compensador reunir a família nuclear em torno de uma mesa com comida preparada em conjunto para ser compartilhada. Ora, como refere Bauman, estes bens têm em comum o facto de serem produzidos pessoalmente e de só poderem florescer em ambientes de relações humanas intensas e íntimas, como se espera que seja o caso do tempo das Festas que se avizinha. Fica, então, a esperança de que destes tempos sombrios, tal como a marmita que se democratizou e atravessou classes, se mantenham os melhores comportamentos para um consumo alimentar saudável, sustentável e promotor de uma maior solidariedade.
Uniself: fornecer refeições num novo contexto de cuidados redobrados
A Uniself, empresa de capital 100% nacional, com quase 40 anos de história, passou o ano de 2020 focada em manter a sua sustentabilidade, apesar das muitas adversidades decorrentes da pandemia de Covid-19. A natureza do seu negócio, num contexto de grande incerteza, que forçou o confinamento da população portuguesa e o encerramento de muitos locais de trabalho e de estudo, obrigou a um ajuste dos modelos de comércio, confirma João Lobo, diretor comercial da Uniself. Contudo, acrescenta, nem tudo no país ficou parado. Os hospitais e as cadeias de distribuição moderna continuaram a operar e, através da unidade fabril em Loures, foi possível à Uniself dar resposta a muitas situações pontuais junto de clientes que, de repente, ficaram sem meios de produção, assim como assistir as autarquias com os seus respetivos planos de emergência.
DALIMENTAR
TEXTO Bárbara Sousa
esde 1981 que a Uniself se dedica à alimentação coletiva em Portugal. Nasceu na capital, mas rapidamente ultrapassou os limites da área de Lisboa para as zonas em seu redor. Eventualmente, cresceu para o norte do país, seguindo os passos de um cliente de referência que para lá expandiu o seu negócio, e abriu um refeitório no Porto, que foi seguido por uma delegação. “Em 1997, coincidindo, por acaso, com a minha entrada na empresa, chegámos aos Açores. Em 2004, abrimos na Madeira. Portanto, já estamos, desde esse ano, na totalidade do território nacional, inclusivamente nas ilhas. Temos vindo a crescer, felizmente, em termos de faturação, número de colaboradores e condições de trabalho”, conta João Lobo, diretor comercial da Uniself. Hoje, a empresa atua em diversas áreas, entre as quais estabelecimentos escolares,
hospitais, clínicas, organismos oficiais e refeitórios de empresas privadas, e emprega mais de 3.500 colaboradores, dos quais 70% estão efetivos e 30% a prazo. Esta atuação verifica-se em diversas unidades, nas instalações dos clientes, espalhadas por todo o território continental e ilhas, que são abastecidas de matéria-prima e produtos e, no próprio local, são confecionadas e servidas as refeições. “Em 2019, chegámos perto dos 100 milhões de euros de faturação. Este ano, tivemos uma quebra global de cerca de 30% e esperamos fechar entre 70 e 75 milhões de euros, no máximo. Acaba por ser, ainda, um bom exercício. No entanto, é uma perda grande, quando se fala de uma percentagem de 30%. Não perdemos clientes de referência, mas tivemos menos faturação porque as pessoas estiveram em casa”, explica o responsável.
FOTOS Sara Matos
Sustentabilidade
Uma atividade industrial desta dimensão gera muito desperdício. A gestão destes resíduos, muitos deles plásticos, tem sido alvo de atenção. A
Uniself declara-se uma empresa sustentável, não só a nível económico, “porque há 40 anos que pagamos os salários, os impostos e aos fornecedores a tempo e horas”, mas também em termos da sua preocupação com a sustentabilidade social e ambiental.
No âmbito do desperdício alimentar, João Lobo destaca o planeamento das ementas como uma ferramenta fundamental. Com ementas bem planeadas, com quantidades adequadas a cada cliente, seja criança ou adulto, é possível conseguir-se menos desperdício
No âmbito do desperdício alimentar, João Lobo destaca o planeamento das ementas como uma ferramenta fundamental. Com ementas bem planeadas, com quantidades adequadas a cada cliente, seja criança ou adulto, é possível conseguir-se menos desperdício.
É de realçar que, na definição do projeto de construção das instalações da sede e da fábrica, a Uniself contemplou a utilização de equipamentos que permitem o aproveitamento de energias, como é o caso de um banco de gelo que acumula a energia no período noturno, em que a mesma é mais económica e em que existe menos consumo, para ser utilizada durante o dia no processo de laboração. Quanto à correta gestão de resíduos, a
A Uniself já está a dar os primeiros
passos para desenvolver refeições ultracongeladas, visto que começou a haver essa necessidade, sobretudo, nas cadeias de distribuição moderna
empresa procede a uma separação seletiva dos mesmos e ao respetivo encaminhamento para reciclagem. “A centralização também nos permite ter uma gestão de resíduos mais equilibrada. Comprando em grandes quantidades, as embalagens são maiores e são em menor quantidade. Assim, essa reciclagem é feita de forma mais eficaz. Por exemplo, na fábrica, temos compactadores de embalagens, que reduzem o tamanho dos resíduos em 10 vezes, seja cartão, plástico, garrafas de plástico. Na fábrica, não entram embalagens de vidro, apenas lata, cartão e plástico”, explica o responsável. Em 2019, a empresa apostou na eliminação dos descartáveis tradicionais, ou seja, materiais de plástico de utilização única, nos seus refeitórios. Estes foram substituídos por descartáveis de materiais biodegradáveis e compostáveis, de mais fácil reciclagem, que incluem talheres, copos de água, copos de café, tigelas de sopa e de sobremesa, palhinhas e sacos. “Estes são materiais mais caros, mas que, quando o consumo for mais generalizado, também vão baixar o seu preço. É uma aposta que fizemos e continuamos a reduzir o consumo de plástico sempre ao indispensável”, garante.
Desafios em 2020
2020 foi, decididamente, um ano complexo para a Uniself, obrigando-a a alterar procedimentos, nomeadamente, no que diz respeito à gestão dos colaboradores e da sua saúde, com a aquisição de equipamentos de proteção individual. “Em termos de serviço, houve uma grande procura do take away, que era a única forma de servirmos as refeições. Por isso, tivemos de nos adaptar à situação de termos o nosso ponto de venda fechado. Muitas vezes, esse ponto de produção encerrado são as cozinhas dos nossos clientes. Tivemos de continuar a dar resposta nos locais que não fecharam os postos de trabalho. Por exemplo, os hospitais, as cadeias de distribuição e algumas empresas não encerraram. Tivemos, em maio, um navio da MSC que ficou de quarentena em Lisboa, durante cerca de três semanas, e nós fornecemos, a partir da fábrica de Loures, essa produção. Foi um cliente que ‘apareceu do mar’ e tivemos capacidade de resposta para lhe dar”, diz João Lobo.
Tarefas árduas durante o período mais complicado que o país atravessou, durante a pandemia, quando tudo fechou. Uma mais-valia, segundo o responsável, foi, precisamente, a unidade fabril de Loures. “No mundo inteiro, ninguém estava preparado para esta situação. Felizmente, tínhamos a fábrica de Loures e conseguimos dar resposta a muitas situações pontuais, junto de clientes que, de repente, ficaram sem meios de produção, assim como aos planos de emergência das várias câmaras municipais”.
A unidade fabril em Loures, inaugurada em 2005, dedicada à produção de produtos pasteurizados, resulta de um investimento de 17 milhões de euros. O principal objetivo foi o reequipamento da fábrica, de forma a dotar
a empresa de meios tecnológicos capazes de produzir uma vasta gama de produtos e de facilitar a adaptação aos mercados. Até ao momento, as refeições preparadas, produzidas para as grandes superfícies e para clientes internos, são conservadas a temperatura positiva, mas, sempre atenta a novas oportunidades de negócio, a Uniself já está a dar os primeiros passos para desenvolver refeições ultracongeladas, visto que começou a haver essa necessidade, sobretudo, nas cadeias de distribuição moderna.
A alimentação escolar é um eixo estratégico para a Uniself e a empresa tem vindo a apostar na prestação deste serviço, afirmando-se como referência neste âmbito. Nos últimos 10 anos, a companhia foi responsável pela distribuição de 200 mil refeições, em média, por dia e cerca de 3,5 milhões de refeições por mês em refeitórios escolares. “Temos cerca de duas mil unidades e 600 escolas, com muitos colégios privados, que são um dos nossos clientes de referência. Os refeitórios escolares pesam cerca de 40% na nossa faturação. De repente, ficámos sem os clientes. Foi engraçado ver-se, a nível mundial, o que as crianças representam. As crianças vão para casa, os pais ficam em casa e fecha tudo. As empresas estão em teletrabalho, por isso, as pessoas não estão nos escritórios. Foi um decréscimo global, não só das escolas, mas de todo o mercado, de todo o nosso sector de atividade, porque nós estamos, felizmente, em todas as áreas. Nas prisões, soltaram os presos antes do término da pena, porque eram penas sem grande gravidade. Nos hospitais, com a Covid-19, houve redução de cirurgias e de internamentos e temos menos refeições. No Estado, os refeitórios dos serviços sociais também fecharam, assim como nas universidades. Ficámos com muito menos faturação. Globalmente, a perda foi de 30%, mas houve um mês em que foi de 70%. No mês de maio, tivemos uma perda muito grande porque esteve tudo fechado”, refere João Lobo. A área de alimentação coletiva é muito fiscalizada e, em geral, as práticas de produção de refeições estão em conformidade com padrões de segurança muito elevados, a fim de proteger a saúde dos consumidores, garante o diretor comercial. A qualidade, segurança alimentar e a alimentação saudável são valores intrínsecos à missão da Uniself. Nos hospitais, contudo, a situação teve um grau de complexidade adicional. “Já tínhamos o HCCP (Análise de Perigos e Controlo de Pontos Críticos) a funcionar, com todos os cuidados inerentes à prestação do serviço e à produção das refeições nos vários locais onde trabalhamos. Nos hospitais, já havia esse cuidado. O que aconteceu foi que isolaram alas e as refeições tiveram de chegar em descartáveis, e não
na louça do hospital, como costumava acontecer. Durante o confinamento, os refeitórios do pessoal hospitalar foram reduzidos em termos de espaço, mas também não estavam lá tantas pessoas e houve uma redução de consumo. Mais tarde, com a reabertura, toda esta necessidade de desinfeção das mesas e das cadeiras, entre turnos das refeições, obrigou-nos a ter mais de colaboradores e mais consumos de material não alimentar, tais como detergentes e desinfe-
tantes. A coordenação do serviço teve de ser feita de outra forma, de maneira a dar uma resposta adequada” Um ano tumultuoso, sem dúvida, mas a Uniself olha para o mercado com boas expectativas, na esperança de que tudo volte ao funcionamento normal. “Não apenas pela Uniself, mas por todos nós. Depois de passarmos a tormenta, a bonança vai, com certeza, chegar. Vamos conseguir voltar a entrar na rota de crescimento onde estávamos e voltar ao sucesso que temos tido”, conclui.
A alimentação escolar é um eixo estratégico para a Uniself e a empresa tem vindo a apostar na prestação deste serviço, afirmando-se como referência neste âmbito. Nos últimos 10 anos, a companhia foi responsável pela distribuição de 200 mil refeições, em média, por dia e cerca de 3,5 milhões de refeições por mês em refeitórios escolares
Princesa amandine: qualidade e consistência todo o ano
Dá pelo nome de Princesa Amandine e é a mais recente variedade de batata a chegar a Portugal, trazendo na sua “real” bagagem a ambição de ser, num espaço de cinco anos, uma variedade perfeitamente reconhecida pelos consumidores e distribuidores nacionais. Uma variedade exclusiva de batata, que pertence ao segmento da carne firme e que já encontra no mercado outras variedades, tais como a Cherie.
Jean-Michel Beranger, diretorgerente da Associação Princesa Amandine Ibéria, aborda a ambição com que o organismo parte para a introdução da Princesa Amandine no mercado nacional.
ALIMENTAR
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Posiciona-se como um produto de qualidade, mas de uso diário”. É deste modo que Jean-Michel Beranger, diretor-gerente da Associação Princesa Amandine Ibéria, descreve o posicionamento da Princesa Amandine, a mais recente variedade exclusiva de batata a chegar ao mercado nacional. Pertencente ao segmento da carne firme, a Princesa Amandine encontra já presente, em Portugal, a variedade Cherie, reforçando, assim, a oferta disponível nesta categoria. Um lançamento que, apesar das dificuldades trazidas pela Covid-19, não se equacionou adiar, antes pelo contrário. “Uma vez que cozinha mais em casa, o consumidor está à procura de novos produtos, que lhe possam trazer algo diferente e bom sabor culinário, sobretudo, num produto para consumo massificado, como a batata”, reforça o responsável.
Sem abdicar da qualidade desta variedade exclusiva, a Princesa Amandine quer posicionar-se no mercado como um produto de qualidade, mas de rotação, para utilização quotidiana. “O problema é que entendemos um produto de rotação como um produto barato e o que queremos trazer, através da Princesa Amandine, é um produto diferente, devido ao seu formato mais longo e qualidade constante ao longo do ano, sem deixar de estar posicionado dentro do mercado”, detalha Jean-Michel Beranger.
Até porque, segundo o responsável, é possível gerar valor acrescentado numa categoria “comoditizada”, como a da batata, apresentando-se, esse, como um dos objetivos da introdução da Princesa Amandine no mercado. Para tal, vai recorrer à conciliação de uma estratégia de marketing pertinente, bem definida, devidamente suportada por um produto de qualidade, com uma oferta consistente e regular ao longo de todo o ano. “É possível gerar valor num mercado como o da batata, mas isso não é feito apenas com bom marketing. O mais importante é que esse marketing seja sustentado por um bom produto e temos isso graças à variedade exclusiva Amandine”, assegura.
Claro está que também existem desafios e entre os mais hercúleos encontra-se a entrada em linha e o consequente apoio do retalho organizado para a sua disseminação. “No entanto, de momento, estamos muito satisfeitos com o apoio que temos recebido”, sustenta Jean-Michel Beranger.
Ambição
Um projeto que se apresenta sem prazo de implementação, que tem “tempo para estabelecer a marca”, com o diretor-gerente da Associação Princesa Amandine Ibéria a preferir apontar metas de âmbito qualitativo para o ano de arranque da marca em Portugal, e que passam por o consumidor apreciar a variedade Amandine e por repetir a sua compra. Presente na distribuição moderna, em cadeias como Continente, Pingo Doce, Aldi, Auchan e Intermarché, encontra, assim, um imenso ponto de contacto com o consumidor, fulcral para ambicionar que, com o tempo, a Princesa Amandine “seja a batata preferida dos portugueses”
A implementação da marca no mercado passa pelo apoio aos distribuidores com diferentes ações, tais como, mais 33% grátis, um Try Me Free que permite ao consumidor ser reembolsado, para que possa experimentar o produto, ou oferecendo produtos artesanais portugueses com a compra da Princesa Amandine. “Teremos, também, uma campanha televisiva nacional para divulgar a marca e também estaremos presentes nas redes sociais, com o apoio de influenciadores”, adianta.
Produção
A produção e colheita é feita entre maio e setembro, apresentando-se a Campotec como o parceiro local, que chama a si a responsabilidade da sua comercialização.
O facto de Portugal não ser autossuficiente em batatas, porque o consumo excede, em muito, a procura, associado à questão do país não ter um clima e terras que permitam o armazenamento e conservação das mesmas, fez com que a Princesa Amandine entrasse no circuito comercial, apresentando uma capacidade de produção de até 100 hectares, com as restantes necessidades adicionais a serem supridas, nesta fase, via França, ainda que a ideia base transversal ao projeto seja plantar, sempre que possível, em Portugal.
Além de um packaging de cor rosa fúcsia, que a torna distintiva em prateleira, a Princesa Amandine apresenta como principal argumento diferenciador a variedade exclusiva com que quer marcar a sua atividade comercial no país, a que se junta a consistência de qualidade e sabor, devido ao seu abastecimento contínuo ao longo do ano. Argumentos acrescidos da versatilidade culinária, fruto da sua tenrura, leveza e sabor, que a associação responsável pela sua promoção garante fazer não só diferença na sua aparência, como a torna na “aliada perfeita dos consumidores”
"Fiel amigo" sofre impacto da pandemia
Em ano de pandemia, os preços médios do bacalhau também sofreram os impactos das alterações socais e económicas, com o consumo a retrair-se à escala mundial e a fazer com que os preços tenham caído, tanto na origem, como no mercado de destino, onde os volumes de bacalhau transacionados em promoção subiram. Ainda assim, as vendas no canal alimentar continuam a crescer, com particular destaque para as de bacalhau congelado, que continua a dar continuidade à sua evolução enquanto conceito de produto.
MERCADO
TEXTO Bruno Farias FOTOS Shutterstock
Não há Natal sem bacalhau e, mesmo em ano de pandemia, o mês de dezembro reclama para si a responsabilidade por 30% das vendas de bacalhau, com os últimos quatro meses do ano a representarem uns impressionantes 50% das vendas da categoria que a Nielsen avalia, no canal alimentar, em 243,9 milhões de euros (+7,7%) e 27,4 milhões de quilos transacionados (+5,3%, Year to Date semana 1 à 44, Total Portugal MKT + LIDL).
Com o bacalhau congelado a ser, uma vez mais, o dinamizador de vendas neste canal, ao crescer 11,4% em volume e 15,9% em valor, face ao homólogo. Para este facto, contribuiu não só o maior tempo passado no lar e o maior número de refeições confecionadas “in home” devido aos períodos de confinamento registados ao longo deste ano, assim como a redução generalizada dos preços médios, fruto da feroz concorrência no retalho (com as vendas em promoção a aumentarem em volume e valor no período analisado), assim como na origem, “com o consumo de bacalhau, a nível internacional, a retrair-se e a provocar a primeira redução significativa de preços desde 2013”, introduz Vítor Lucas, administrador da Lugrade. Ainda assim, não há português que passe sem a sua posta de bacalhau, com o ano de 2020 a trazer algumas novidades em termos de produtos disponibilizados ao mercado e com o consumo doméstico a manter a sua estabilidade, reforçando, inclusive, indicadores de crescimento, usufruindo da redução do PVP médio praticado. “O consumo doméstico mantém-se e consideramos que pode, inclusive, subir. Por seu lado, o canal Horeca
regista uma quebra significativa. Segundo dados da Nielsen, verificou-se um aumento de 6% em valor e de 1% em volume de vendas no período compreendido entre setembro 2019 e setembro de 2020, em mercearias, hiper e supermercados. Apesar de novembro e dezembro registarem uma descida de preço, o Natal é, naturalmente, uma época muito importante, prevendo-se um consumo na ordem das quatro a cinco mil toneladas nesta altura. Dezembro, isoladamente, representa 30% do total do bacalhau consumido durante todo o ano”, comenta Johnny Thomassen, diretor do Norwegian Seafood Council (NSC) para Portugal. O que não quer dizer que 2020 não tenha sido um exercício particularmente complexo para as marcas do sector, sobretudo no que à definição dos preços diz respeito, já que “a matéria-prima adquirida no início do ano teve um grande impacto, porque foi comparada com preços equivalentes aos de 2019 e, no entanto, o consumo, neste ano de 2020, reduziu de forma radical, o que fez com que os preços do bacalhau também reduzissem”, destaca, por sua vez, Gonçalo Bastos, CEO da Caxamar.
Tradição
PORTUGAL MKT + LIDL
Vendas em quantidade
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Importância em Kg
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à
Ainda assim, a tradição ainda é o que era, e se o fecho generalizado do canal Horeca e a redução abrupta do consumo trouxe novas variáveis a um mercado estável, que tem por base um produto premium, já o Natal continua a ser uma catapulta, decisiva em muitos casos, para os resultados de final de ano das empresas que operam nesta categoria. Não só pelos volumes habitualmente transacionados, como, sobretudo, pelo perfil e posicionamento de preço do bacalhau adquirido, com Vítor Lucas a relembrar a representatividade da tradição gastronómica e nobreza trazida pelo bacalhau seco, que, no caso da Lugrade, “renasceu um pouco com a pandemia”. Posição de liderança que é confirmada por Johnny Thomassen, que considera que, apesar das mudanças nos padrões de consumo trazidas pela Covid-19, a tradição vai prevalecer e a ceia deste Natal atípico vai contar com o fiel amigo à mesa. Ainda que, em muitos lares, a opção por formatos menos premium se apresente como uma possibilidade, fruto do contexto económico vivido. Isto apesar de os consumidores nacionais serem apreciadores das melhores propostas de valor existentes no mercado. “O bacalhau é um peixe muito apreciado pelos portugueses e tem uma forte tradição na época do Natal, por isso, não acreditamos que o consumo vá reduzir. No entanto, as compras, talvez, sejam feitas mais próximas do Natal, devido a toda esta incerteza que vivemos", preconiza Gonçalo Bastos. "Também existe nos consumidores, em geral, uma redução de rendimentos, o que nos faz antever que se traduza em consumo de produtos de mais baixo custo. Neste ano particular e excecional, evidencia-se uma
Vendas em valor
Importância em valor
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Bacalhau: uma escolha de sempre impactada por tendências atuais
Enquanto ingrediente, o bacalhau é indissociável da gastronomia portuguesa. O aproximar do período natalício vem reforçar o seu lugar no imaginário dos portugueses e o seu espaço à mesa como sinónimo de festividades e celebrações em família. Apesar deste legado e de ocupar uma posição de destaque na cozinha nacional, a categoria não é indiferente às tendências que marcam o consumo e o modo como os portugueses encaram a compra de ingredientes e a confeção de refeições.
Tal facto torna-se notório quando analisamos o consumo de bacalhau no acumulado do ano até à semana 44, que corresponde à data de 1 de novembro de 2020. Neste período, é o segmento do bacalhau congelado que conquista um maior crescimento (15,9% em valor) e se destaca comparativamente ao bacalhau seco (4,7%). Isto apesar de o bacalhau congelado apresentar um valor médio mais elevado e representar apenas cerca de um quarto do total de vendas em quantidade na categoria.
Conveniência orienta opções dos consumidores
Estes valores parecem indiciar uma procura pela solução, entre as duas alternativas disponíveis no mercado, da que oferece maior comodidade em termos de preparação, fruto de vidas mais ocupadas e da falta de tempo disponível para preparar os alimentos e cozinhar. Como consequência, os consumidores são mais proativos na procura por uma oferta que lhes permita poupar tempo mediante uma utilização mais fácil e, assim, equilibrar a vida profissional e pessoal, ficando com maior disponibilidade para outros aspetos no seu dia-a-dia.
O crescimento das vendas (em volume e valor) alcançadas pelo bacalhau congelado encontra-se acima das conseguidas pelo bacalhau seco, isto apesar do segmento revelar preços mais elevados: a realidade atual parecer ser de consumidores que estão disponíveis a pagar mais, desde que sintam que, ao fazê-lo, estão a ganhar valor e a poupar tempo.
Reflexo desta procura pela conveniência é, igualmente, constatável, dentro do segmento de bacalhau congelado, pela relevância acrescida do bacalhau embalado, em detrimento da venda avulso.
Canais definem escolha de segmentos
A escolha do canal influencia, também, a tipologia de bacalhau comprada. Se, por um lado, é nos Hipers e Supers Grandes que a venda de bacalhau congelado mais cresce, 20,1% e 19,2% em valor, respetivamente, o bacalhau seco cresce, sobretudo (10,7%), nas lojas de formato menor. Um cenário que poderá traduzir-se no perfil de consumidor e de consumo encontrado em cada canal.
Peso da promoção também está presente na categoria
Sendo Portugal um dos mercados nos quais o peso das promoções mais se faz sentir no consumo, não é de estranhar que também esta categoria reflita o interesse dos consumidores portugueses em aproveitar oportunidades de poupança. Também aqui é o bacalhau congelado que regista valores mais elevados, com um incremento de 7,1% em valor de vendas promocionadas, ficando o bacalhau seco por uma evolução positiva de apenas 0,7%.
tal como em outras categorias, as mudanças de hábitos de consumo também se verificam no caso do bacalhau, com as gerações mais jovens a não consumir, regra geral, tanto bacalhau como aS anteriorES
procura por produtos de menor custo. Porém, tudo isto se deve à conjuntura que estamos a viver. Ainda assim, chegado o mês de dezembro, nota-se um esforço por grande parte dos consumidores para adquirir o melhor bacalhau para a noite da consoada”, acredita o responsável da Caxamar.
Oferta vasta
Até porque, ao seu dispor, encontra-se um conjunto vasto de propostas e de possibilidades, com a forte disseminação e presença do bacalhau nos hábitos gastronómicos nacionais a fazer com que as ocasiões de consumo sejam muito diversificadas. E se a esse esforço de diversificação da proposta de valor hoje disponibilizada ao consumidor por parte da indústria transformadora se juntar, não raras vezes, a associação a chef’s de referência, muito deles medalhados pelo Guia Michelin, a valorização do produto médio não só é uma realidade, como a democratização da sua confeção, por intermédio de receitas e sugestões, coloca o bacalhau ainda mais no radar alimentar de muitos consumidores. “Existe mercado para todas as gamas de produtos, as empresas vão tomando as suas decisões quanto ao posicionamento e a Lugrade tem vindo, desde sempre, a pautar-se por uma busca de um produto premium, de qualidade acima da média. No entanto, existem outras gamas mais económicas, e igualmente nobres, cuja procura existe e é necessária. O Islândia aparece sempre no topo da escolha, seguindo-se as outras origens. Mas importa dizer que não interessa apenas a origem, a forma como é pescado (linha, rede, arrasto, etc.), a cura e seleção são fatores importantes na obtenção de distinção e qualidade. Relativamente às peças resultantes do corte, temos o lombo, peça considerada, normalmente, como a mais nobre, mas não é única, pois o bacalhau é composto por barrigas, badanas, cachaço, rabo, cabeça, língua, sames, bochechas, entre outras. O nosso papel é analisar todas estas postas e encaminhar cada uma delas para o seu próprio mercado/cliente específico. Todas têm procura e a adaptação no mercado é feita via preço”, sustenta o administrador da Lugrade.
Leonardo Loureiro, Sales Consultant Nielsen
- YTD: Semana 1 à
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Claro está que, tal como noutras categorias, as mudanças de hábitos de consumo também se verificam no caso do bacalhau, com as gerações mais jovens a não consumirem, regra geral, tanto bacalhau como as anteriores, o que se deve, entre outros aspetos, à enorme palete de opções hoje existentes na indústria alimentar, pelo que o grande desafio futuro da indústria passa por recrutar o público mais jovem para esta categoria, não só explicando os benefícios do consumo de bacalhau, como demonstrando a versatilidade da oferta existente no mercado, onde a mão certeira dos chef’s portugueses tem levado o
Vendas em quantidades com promoção Vendas em valor com promoção
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
trabalho da fileira para patamares nunca antes vistos em termos de criatividade, apresentação e sabor, influenciando, em muitos casos, a compra final de um determinado produto. Em termos práticos, nunca foi tão fácil comprar e consumir bom bacalhau, nos mais diversos formatos e cortes. E nem o preço é hoje uma condicionante da oferta para essa realidade. “Durante muito tempo, vigorou a ideia de que a qualidade do bacalhau estava diretamente relacionada com o seu tamanho, assim como o preço, que quanto mais elevado melhor. Mas, atualmente, todas as grandes cadeias têm bacalhau a um preço mais acessível e mais premium, cabendo ao consumidor decidir quanto
ESPIRITUOSAS
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
AZEITE
Vendas em Quantidades (Milhões €)
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Valor (%) versus ano anterior
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9)
está disposto a investir sem comprometer a qualidade do bacalhau. Os consumidores têm, hoje, mais opções à disposição, desde bacalhau seco salgado, ao congelado com diferentes períodos de cura, mantendo os padrões de qualidade elevados”, defende o diretor do Norwegian Seafood Council (NSC) para Portugal.
Canal
E se os tamanhos grandes são os mais procurados, fazendo do Especial e do Graúdo as categorias mais vendidas, em termos de canais, e não obstante a importância da restauração para a valorização do produto, a capacidade do canal alimentar para escoar stocks, assim como enquanto ponto de contacto direto com o consumidor final, reveste-se de crescente importância. Não só as suas campanhas promocionais se apresentam como um forte aliado das vendas geradas neste canal de comercialização, como a pandemia de Covid-19, e o preponderante papel desempenhado pelo retalho organizado no período mais intenso da mesma, levou ao reforço do seu protagonismo também no que à comercialização
de bacalhau diz respeito. Ou não fosse, por si só, um palco bastante apelativo para a grande maioria dos produtos e marcas existentes no mercado. Onde é possível encontrar toda uma vasta família de produtos de bacalhau, desde o bacalhau seco, que não obstante os esforços de inovação e diversificação da oferta disponível continua a representar 80% das vendas geradas pela categoria. Ainda que se tenha observado um comportamento de crescimento do demolhado ultracongelado no período analisado pela Nielsen e que demonstra que não só o bacalhau congelado ainda se encontra numa fase crescente, enquanto produto e conceito, como nenhuma das categorias canibaliza a outra, já que os consumidores compram bacalhau mediante as suas necessidades e conveniência. “A correria diária, que todas as pessoas ativas vivem, e o pouco tempo que têm para cozinhar no dia-a-dia levam a que os produtos demolhados ultracongelados tenham grande destaque. Estes produtos têm vindo a ganhar quota no mercado, especialmente pelas gerações mais novas que não têm o hábito de demolhar o bacalhau seco e
Que novidades apresentaram ao mercado este ano?
Vítor Lucas, administrador da Lugrade: “A Lugrade lançou em 2020, para o mercado dois produtos premium. No início do ano, lançou os “Cachaços de Bacalhau Seleção Chef Diogo Rocha”, um produto demolhado e ultracongelado sem espinhas. A um mês do natal saiu para o mercado o Bacalhau Cura Vintage 2020, um produto com 20 meses de cura e limitado a 4.100 unidades numeradas”.
Gonçalo Bastos, CEO da Caxamar: “Este ano temos uma novidade fantástica que tem tido bastante sucesso. Trata-se de um Lombo de Churrasco com 2,1 kg. Lançámos também, como já vem sendo hábito, uma edição de Natal que é um Pack Gourmet composto por todos os produtos gourmet da linha Caxamar e ainda uma garrafa de azeite de alta qualidade. Também temos vindo a desenvolver outros produtos numa vertente de packaging conforme as necessidades dos consumidores”.
que querem praticidade no seu quotidiano. A indústria tem feito uma fantástica evolução a este nível. Hoje, o bacalhau demolhado e ultracongelado que chega a casa das pessoas é, na sua generalidade, de alta qualidade”, aponta Gonçalo Bastos. Conhecimento de causa que faz com que as empresas que trabalham este universo se apresentem na linha da frente no que ao "know-how" sobre o produto e o seu processamento e respetivo potencial transformativo da sua matéria-prima diz respeito, pelo que a exportação de bacalhau é algo que surge como extensão natural do negócio para esta indústria. “Portugal é, sem dúvida, o país com o maior consumo per capita do bacalhau e somos aquele que detém maior conhecimento na salga, seca, demolha e confeção do mesmo. Assim, quando nos lançamos na exportação, a mesma é feita sempre com o nome de Portugal bem no alto. A Lugrade, assim como muitos dos industriais portugueses do bacalhau, tem expandido as suas vendas além-mar e as exportações deste produto, nos últimos anos, têm vindo a crescer a bom ritmo. A Lugrade vende, atualmente, para 26 países no mundo inteiro e a todos damos especial atenção. Uns são, de facto, os tradicionais mercados da saudade, mas existem outros que têm, igualmente, tradição em peixe salgado seco e o bacalhau aí também é rei”, assegura Vítor Lucas. Na verdade, onde houver um português, há bacalhau. Ou não houvesse “mil e uma formas” de o confecionar. Mesmo em ano de pandemia, de afetos dispersos e famílias impedidas de se reunir nos mesmos moldes que sempre conheceram, onde estiver um português estará bacalhau à mesa.
No ano em que celebra o seu 35.º aniversário, a Riberalves enfrentou um dos mais exigentes exercícios da sua história, mas, ao mesmo tempo, um dos mais mobilizadores e que levou não só a criar uma loja online, como também a apostar nas entregas ao consumidor, a apresentar novos produtos, como o Lombo de Bacalhau sem Espinhas, e a entrar numa nova área de negócio no Brasil, onde vai passar a comercializar refeições pré-cozinhadas. Quanto maiores são os desafios, e o ano é de perda em termos de vendas para a Riberalves, maior é a ambição de os superar e crescer. Os 35 anos da Riberalves revistos em entrevista pela voz de um dos protagonistas que dá nome à marca: o seu administrador, Ricardo Alves.
ENTREVISTA
TEXTO Bárbara Sousa
FOTOS D.R.
Grande Consumo - 2020 assinala o 35.º aniversário da Riberalves. Que sentimento lhe suscita esta efeméride e que pensamentos lhe ocorreram quando percebeu que um ano tão especial para a empresa acabava por se cruzar com um ano tão desafiante, em termos sociais e económicos, e que obrigou a algumas alterações no modelo de negócio?
Ricardo Alves - Desde logo, 2020 ficará na memória como um dos mais desafiantes anos da história da Riberalves. Não é uma surpresa que assim seja, em razão de todos os constrangimentos impostos pela pandemia, que teve um grande impacto não apenas na economia portuguesa, mas, igualmente, nos mercados internacionais onde estamos presentes.
Em condições normais, o ano do nosso 35.º aniversário seria marcado pelo crescimento sustentado da nossa atividade, dentro da estratégia que foi definida e está a ser implementada. Apesar de tudo, crescemos na grande distribuição, com a marca Riberalves e o nosso Bacalhau Pronto a Cozinhar a continuarem o seu percurso de liderança junto do consumidor final. Por outro lado, fomos, naturalmente, penalizados pela quebra do canal Horeca, em virtude do fecho do turismo e da restauração.
No entanto, nunca baixámos os braços. Mantivemos sempre a atividade, readaptámo-nos, iniciámos as vendas online com distribuição própria na Grande Lisboa e implementámos novas estratégias de apoio aos nossos parceiros. Lançámos novos produtos e concluímos os investimentos previstos, desde a produção, à logística e vendas, um total de cerca de cinco milhões de euros nos últimos 12 meses.
As empresas também se definem pela capacidade de reação à adversidade e, nesse sentido, as nossas equipas foram inexcedíveis na motivação e na criatividade. Sem dúvida que o 35.º aniversário fica na história pela grande manifestação de força e de resiliência dos nossos colaboradores.
GC – Portanto, a Riberalves teve uma resposta à crise à altura da dimensão da empresa? É esta capacidade de resposta demonstrada que define as empresas e as marcas líderes?
RA - Foi uma resposta extraordinária, não apenas na
forma como nos adaptámos ao mercado e a novas estratégias de apoio aos nossos parceiros, mas, igualmente, no modo empenhado, resiliente e cuidadoso como as nossas equipas, dentro da empresa, souberam assumir os novos desafios.
Para além da grande capacidade na implementação das práticas preventivas, notou-se a superação diária para que cada um pudesse dar o seu contributo para a missão essencial da Riberalves, em tempo de pandemia: contribuir para que os portugueses continuassem a ter acesso a um produto essencial, como é o bacalhau. É como se nos conseguíssemos agigantar quando o momento se torna mais difícil. Conhecemos as pessoas que temos connosco, acreditamos que a nossa força resulta, acima de tudo, da capacidade e da competência que agregam, mas acabamos sempre surpreendidos, sobretudo quando somos colocados perante algo nunca antes experimentado. Quando, em poucos dias, levámos a nossa operação de distribuição para a rua, porta a porta, estávamos convictos de que tudo ia correr bem, mas a cada dia que passava ficámos sempre mais sensibilizados com cada nova mensagem que
"As empresas também se definem pela capacidade de reação à adversidade e, nesse sentido, as nossas equipas foram inexcedíveis na motivação e na criatividade. Sem dúvida que o 35.º aniversário fica na história pela grande manifestação de força e de resiliência dos nossos colaboradores"
nos chegava, elogiando não apenas a qualidade do serviço e dos produtos, mas também a simpatia e cuidado dos nossos colaboradores. Utilidade e empatia. Isto é um capital muito valioso para uma marca. Quando o país estava confinado, conseguimos chegar um pouco mais perto das pessoas. O feedback alcançado foi um enorme motivo de orgulho. E mais um sinal da exigência que, a cada dia, devemos colocar na nossa atividade.
GC - A pandemia potenciou/acelerou a criação da loja online ou era algo que estava previsto para este ano, independentemente do contexto social e económico em que acabou por se desenrolar? Que balanço pode fazer do tempo de atividade que a mesma leva?
RA - Estávamos já a preparar o lançamento do online, aliás, a nossa equipa de marketing já vinha, inclusivamente, a trabalhar no nosso novo site. Naturalmente, não existe nenhuma razão para que o sector do bacalhau seja exceção ao mundo digital em que vivemos.
O que a pandemia veio colocar foi o desafio de agilizar toda a nossa operação de entrega, porta a porta, suportada por um sistema de encomendas que, para todos os efeitos, na altura, ainda não existia. Criámo-lo internamente. Queríamos, desde logo, contribuir para que as pessoas com maiores constrangimentos na sua mobilidade pudessem ter acesso a um produto tão importante, como o bacalhau. Por isso, desenhámos uma solução alternativa, 100% interna, alocando pessoas e recursos, desde a produção, ao marketing e distribuição.
Paralelamente, fomos, então, trabalhando a nova loja online, implementada no início do verão. Foi muito interessante ver a dinâmica da mesma, inclusivamente em produtos de nicho, nem por isso tão frequentes na grande distribuição, como as línguas
"O online vai, naturalmente, crescer também no alimentar. Observamos já toda uma nova lógica de marketplace, que vai muito para além das lojas online das próprias marcas. É todo um novo mundo, cada vez mais relevante à medida que os consumidores transferem para o digital a sua experiência de compra em total confiança"
ou bochechas de bacalhau, ou em produtos mais premium, como os Lombos Gourmet, que obtiveram uma excelente recetividade neste canal. Ficou, desde logo, demonstrado todo o potencial deste canal.
GC - A Covid-19 veio demonstrar que é possível criar novos canais de comercialização? O digital será a alavanca para criar novas oportunidades, mesmo num negócio específico, de base alimentar, a temperatura positiva e negativa, como é o caso do bacalhau?
RA - Na nossa opinião, veio potenciar o crescimento de canais, antecipando muito uma tendência que já vinha a verificar-se no mercado. O online vai, naturalmente, crescer também no alimentar. Observamos já toda uma nova lógica de marketplace, que vai muito para além das lojas online das próprias marcas. É todo um novo mundo, cada vez mais relevante à medida que os consumidores transferem para o digital a sua experiência de compra em total confiança. Vão abrir-se novos canais, mas, no imediato, numa perspetiva de complementaridade com os existentes. Cabe à indústria adaptar-se, consoante a especificidade dos seus produtos.
GC - De que foram “feitos” os 35 anos da Riberalves? Ser a marca líder numa categoria de referência, como o bacalhau, traz responsabilidades acrescidas?
RA - Sim, sem dúvida. Sempre que uma família nos atribui a confiança, que é servir o nosso bacalhau na sua mesa, a nossa responsabilidade renova-se. Estamos em cada vez mais mesas, mas isso também significa que estamos cada vez mais expostos. Por isso, claro, não podemos facilitar, nomeadamente, no pilar que os fundadores da Riberalves sempre implementaram como crucial: a qualidade.
A nossa missão renova-se, diariamente, sempre alicerçada naqueles que são os princípios incutidos pela família fundadora. Quando, ao chegarmos ao final deste ano de 2020, e em plena pandemia, apresentamos um novo produto premium, como o Bacalhau sem Espinhas (ver caixa), o que estamos a fazer é propor uma nova conveniência, mas sem comprometer a máxima qualidade. Isso é inegociável. Quando lançamos um novo site, propomo-lo como um palco de celebração da gastronomia associada ao bacalhau, para que possa assumir-se como o melhor site de receitas de bacalhau do mundo, uma plataforma verdadeiramente inspiradora para as pessoas. A exigência tem que ser esta.
A questão da qualidade é um ponto de honra, até porque os portugueses são os maiores e mais exigentes consumidores de bacalhau do mundo. A confiança dos consumidores portugueses é o nosso maior património. De há 20 anos para cá, quando colocámos os primeiros produtos Pronto a Cozinhar no mercado, trouxemos a palavra “conveniência” para o tradicional mundo do bacalhau, mas com o compromisso de que deveríamos honrar a história, a tradição e o processo do melhor bacalhau de cura portuguesa. E isso faz-se honrando qualidade e sabor.
Uma efeméride tão significativa como este 35.º aniver-
sário serve, precisamente, para celebrar estes valores e potenciá-los, ainda mais, no futuro. Para além do que é mais visível para os consumidores, como o novo Bacalhau sem Espinhas, ou o novo website, em plena pandemia, concluímos mais um ciclo de investimentos, na ordem de cinco milhões de euros, exatamente para aumentar a nossa capacidade de aprovisionamento de matéria-prima e maximizar o processo de cura portuguesa. Por outras palavras, investimos em mais qualidade. Lançámos também um novo projeto de eficiência energética na nossa indústria e implementámos uma nova plataforma logística capaz de otimizar todos os processos com os clientes e parceiros. Nesta perspetiva, apesar de tudo, foi um 35.º aniversário muito enriquecedor.
GC - A Riberalves está, enquanto empresa e marca, no patamar que a família Alves esperava ter o seu negócio um dia? Ou tudo o que foi feito/conquistado até aqui superou até as melhores perspetivas?
RA - Quando era criança, vi, muitas vezes, o meu pai repetir aquele gesto de cortar um bacalhau numa guilhotina, tal como fazia quando ajudava o meu avô na mercearia da aldeia, onde, no fundo, tudo começou, no concelho de Torres Vedras. A evolução foi extraordinária. Dizer que, na altura, se imaginavam infraestruturas altamente avançadas para a cura, seca ou demolha de bacalhau? Dizer que imaginávamos as operações bem-sucedidas que montámos na exportação, nomeadamente, no Brasil? Dizer que imaginávamos a simples possibilidade de se poder cozinhar uma posta de bacalhau poucos minutos depois de comprá-la? A Riberalves é uma sucessão de decisões estratégicas, que refletem a visão e o empreendedorismo familiar, em particular do meu pai.
No início do próximo ano, em primeiro lugar no mercado brasileiro, a Riberalves dará mais um passo tão ambicioso quanto natural, que será a entrada no sector das refeições pré-cozinhadas. Esta é mais uma decisão enorme, tal como quando, em 2000, decidimos investir numa nova fábrica, onde pudéssemos implementar o
processo de futuro, do Bacalhau Pronto a Cozinhar. Se é este o patamar onde esperávamos estar? Acima de tudo, é o patamar onde conseguimos chegar, dando sempre o melhor de nós. Mais do que em números, talvez o nosso patamar se defina em termos de princípios, ou de identidade. É curioso, aliás, porque, neste ano de 2020, reunimos as equipas e questionámo-nos internamente em torno daquilo que somos. O que ressalvou foi, precisamente, a ideia de que, mais do que tudo, nos afirmamos como uma empresa reconhecida globalmente pela paixão e liderança na produção de bacalhau, pela capacidade de desenvolvimento de novos produtos, sustentáveis e de elevada qualidade. É isto que somos e é para isto que trabalhamos.
GC - O negócio do bacalhau, em Portugal, continua a ser dominado pelo bacalhau seco? Ou o demolhado ultracongelado é uma alternativa cada vez mais presente nos hábitos de consumo dos portugueses?
RA - O bacalhau seco continua a ocupar o seu espaço no mercado, mas a perder terreno. É essa a tendência evidente. O bacalhau pronto a cozinhar, que para a Riberalves representa mais de 60% das vendas, vale já cerca de 25% do retalho em Portugal. Se contabilizarmos o canal Horeca, este produto significará perto de 40% das vendas nacionais. Existe melhor prova do que é a qualidade e excelência deste produto do que a preferência do canal de restauração?
Também as famílias portuguesas estão a render-se, progressivamente, a todos os atributos de qualidade e conveniência do bacalhau pronto a cozinhar. Por que razão tem uma família que esperar dois ou três dias para consumir o bacalhau que compra? Além disso, faz sentido correr-se o risco de submeter o bacalhau a uma demolha e congelação caseiras, que coloquem em causa a qualidade do produto? Mas, mais do dar conta destas vantagens relacionadas com a conveniência, cabe à indústria mostrar como a qualidade e sabor são superiores. Na Riberalves é o que temos feito, de há 20 anos para cá, conquistando cada vez mais consumidores, logo nesse momento crucial que é o da experiência da prova. Nessa oportunidade, não podemos falhar. Por isso, apostamos na qualidade máxima. Os consumidores provam e apaixonam-se, porque o produto é excelente.
Podemos admitir que um consumidor, por resistência, até nunca experimente o bacalhau pronto a cozinhar, mas creio ser mais seguro dizer-se que a maioria, no futuro, vai passar uma vida sem demolhar bacalhau. É inevitável. Não só porque não é conveniente, mas por toda a qualidade e valor que o bacalhau pronto a cozinhar acrescenta.
GC - As marcas da distribuição são uma oportunidade de negócio ou um desafio para os operadores alimentares? Faz sentido falar de marca própria num negócio como, por exemplo,
o do bacalhau seco?
RA - Serão sempre uma oportunidade e um desafio de negócio. As principais empresas de distribuição são os nossos parceiros e trabalhamos com grande parte deles, há muitos anos. Temos, em conjunto, conseguido fazer crescer a categoria de bacalhau com decisões que criam valor, para os clientes, mas também para ambas as partes. No bacalhau seco, a questão é diferente, trata-se de um produto mais “comoditizado”, sem uma marca para o cliente final. Já no bacalhau pronto a cozinhar, existe uma marca, com todas as responsabilidades que daí advêm. O cliente, quando compra bacalhau seco na moderna distribuição, não sabe que marca está a comprar, pelo que os desafios são, naturalmente, outros.
GC - Tem-se assistido, ao longo dos últimos tempos, à divulgação de propostas de valor acrescentado, tendo por base curas ou cortes de bacalhau de posicionamento mais premium. Faz sentido falar-se em premiumização do consumo de bacalhau? É uma das formas de gerar valor acrescentado para a categoria? Ou o consumo de bacalhau é marcado pelo fator preço?
RA - Os produtos Pronto a Cozinhar trazem qualidade e conveniência, mas também contribuem para a verdadeira democratização do bacalhau e de todo o seu potencial gastronómico. Línguas, bochechas, samos, caras de bacalhau ou a mais conhecida posta tradicional ou os lombos, todo este património associado ao bacalhau está, hoje, mais acessível e não necessariamente em categorias de preço elevado, pelo contrário. Na Riberalves, por exemplo, lançámos a gama com quatro meses de cura portuguesa, assumindo claramente os atributos do produto, porque o tempo de cura é um fator diferenciador. Temos também a gama com nove meses de cura e, por fim, a referência gourmet com 12 meses de cura.
As referências mais premium apontam a segmentos ou momentos específicos de consumo, em que as pessoas estão mais disponíveis para celebrar a sua paixão pelo bacalhau, e aí o Natal é um grande exemplo. Mas as referências de gama média também continuam altamente enraizadas na tradição das famílias e, sim, muito frequentemente, são uma opção muito forte em função do preço. Certo é que, independentemente de qualquer volatilidade de preços, o bacalhau de cura portuguesa continua a ser uma proteína altamente rentável, saciante e, convém não esquecer, saudável. Acresce que o bacalhau tem origem 100% selvagem, o que também é um aspeto cada vez mais valorizado. Estes são atributos valiosíssimos, especialmente numa sociedade onde cada vez mais estão presentes as preocupações em torno de uma alimentação equilibrada.
GC - Os volumes transacionados de bacalhau no retalho organizado são apelativos para as marcas? O negócio do bacalhau, em Portugal, faz-se no canal alimentar ou no canal Horeca?
RA - A questão pressupõe as dificuldades existentes para as marcas, nomeadamente, no retalho e que são normais num mercado muito competitivo, como o que temos. Mas não viramos a cara às dificuldades. Investimos, convictos de que, no fim, sobressaem sempre as melhores marcas, as que garantem mais qualidade e valor, as que geram mais confiança junto dos consumidores.
Apesar das circunstâncias difíceis que enfrentámos, a Riberalves chega ao final do ano a crescer na distribuição moderna. Devemos produzir os melhores produtos, mas, igualmente, desmistificá-los e dá-los a conhecer às pessoas. O melhor bacalhau não tem, necessariamente, de ser um segredo. É justo que as pessoas possam conhecer processos e tempos de cura, de modo a que valorizem a escolha que fazem.
Com o lançamento do Bacalhau Pronto a Cozinhar, o bacalhau passou a ter uma marca e essa marca será tão mais forte se for consistente, credível e se continuar a investir nos seus bons atributos. O consumidor final é um grande embaixador.
No canal Horeca, tudo foi diferente. Há 20 anos, no início do Bacalhau Pronto a Cozinhar, as nossas equipas foram para a rua, de restaurante em restaurante, procurando vencer a resistência dos profissionais face ao novo produto e tudo se precipitou de forma mais célere. Hoje, o canal
Chega ao mercado o primeiro Lombo de Bacalhau Riberalves sem Espinhas
Em momento de celebração do 35.º aniversário, e antecipando a quadra natalícia, a Riberalves reforça a gama de Bacalhau Pronto Cozinhar e lança no mercado os Lombos de Bacalhau sem Espinhas, um produto premium, com nove meses cura portuguesa, numa experiência de consumo distinta, a pensar, também, nos mais jovens. Desenvolvida a partir de bacalhau salgado verde, esta nova referência resulta de todo um processo tradicional em que, na etapa final, cada corte de bacalhau é manualmente limpo de qualquer espinha.
“Este bacalhau sem espinhas é uma referência premium que vem acrescentar ainda mais conveniência à nossa gama de Bacalhau Pronto a Cozinhar, mas é, igualmente, um produto mais apetecível para quem possa estar menos confortável com as espinhas do bacalhau, nomeadamente, os consumidores mais jovens”, destaca Ricardo Alves, administrador da Riberalves. “Assim, cumprimos a nossa visão: valorizamos a história e a tradição do melhor bacalhau, propondo referências inovadoras que vão ao encontro das novas necessidades das famílias”, termina.
Os novos Lombos de Bacalhau Sem Espinhas já estão disponíveis no mercado, em embalagens de 450 gramas.
"Sempre que uma família nos atribui a confiança, que é servir o nosso bacalhau
na sua mesa, a nossa responsabilidade renova-se. Estamos em cada vez mais mesas, mas isso também significa que estamos cada vez mais expostos. Por isso, não podemos facilitar, nomeadamente, no pilar que os fundadores da Riberalves sempre implementaram como crucial: a qualidade"
GC - Apesar de todo o contexto vivido, a Riberalves apresentou, este ano, ao mercado algumas novidades...
RA - Desde logo, a nova referência de Lombos Sem Espinhas, que chegou ao mercado em dezembro, a tempo da quadra natalícia. Este bacalhau sem espinhas é uma referência premium que vem trazer, ainda mais, conveniência à nossa gama. Mas é, igualmente, um produto mais apetecível para quem possa estar menos confortável com as espinhas do bacalhau, nomeadamente, os consumidores mais jovens.
Fazemos sempre questão de referir que o bacalhau é tradição, mas também é futuro. No fundo, continuamos a contribuir para reinvenção do consumo de bacalhau: valorizamos a história e a tradição, a qualidade e o sabor, mas propomos referências inovadoras que vão ao encontro das novas necessidades das famílias.
GC - Como se encontra a evoluir a operação no Brasil? Os efeitos na pandemia também se fizeram sentir do lado de lá do Atlântico?
Horeca é crucial, em particular para a Riberalves e, em condições normais, representa 30% das nossas vendas. O retalho cresceu depois e, hoje, são dois canais cruciais. Tal como no canal Horeca captámos a atenção dos profissionais, também através do retalho conquistamos o consumidor final.
GC - O nível promocional presentemente existente no país é benéfico para a indústria alimentar como um todo? Ou é um “mal necessário” para se escoar produto? Ainda se gera margem com esta ferramenta comercial?
RA - As promoções são uma realidade, mas também um desafio. Naturalmente, acompanhamos as tendências de mercado, mas procuramos sempre fazê-lo numa lógica de equilíbrio. Acima de tudo, salvaguardando a estratégia de crescimento definida para a nossa marca.
RA - No Brasil, além da pandemia, a questão cambial tem sempre impacto, porque quando o real desvaloriza, os produtos importados ficam mais caros em reais no ponto de venda. Em 2020, até ao momento, o real tem desvalorizado.
O Brasil é o mais relevante mercado de exportação para a Riberalves, fortemente alavancado pela dinâmica do Bacalhau Pronto a Cozinhar. Por isso, prosseguimos a estratégia de investimento num país que revela uma verdadeira paixão pelo bacalhau de cura portuguesa e que tem, ainda, um enorme potencial de crescimento pela frente. Neste ano, estendemos a renovação da nossa imagem ao Brasil e temos já novo packaging nos pontos de venda. Apostámos, ainda, na comunicação específica direcionada para aquele mercado. Como referimos, será ainda no Brasil que a Riberalves irá estrear uma gama de pré-cozinhados, inspirados na gastronomia tradicional associada ao bacalhau.
As exportações da Riberalves valem 25% das vendas e o Brasil, tal como tem vindo a ser norma, é o dínamo principal deste desempenho.
GC - O que poderia ser um bom fecho de ano para a Riberalves? Os 35 anos puderam, apesar de tudo, ser assinalados de algum modo?
RA – Obviamente, em 2020, teremos uma quebra na nossa faturação. Faturámos 154 milhões de euros, em 2019, e, em 2020, estimamos uma quebra entre 12% e 17%. Mas, independentemente disso, um bom fecho de 2020 seria a confirmação, efetiva, de que Portugal e os restantes países afetados começaram finalmente a derrotar a pandemia. Essa seria a melhor notícia que 2021 nos poderia trazer. O simples regresso à normalidade, em saúde e segurança, é neste momento o mais importante para as pessoas, para as famílias e, por consequência, para as empresas.
OPINIÃO
LAURA RODRÍGUEZ ZUGASTI
diretora Espanha e Portugal do Marine Stewardship Council
UMA DÉCADA DE AÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE DOS OCEANOS
Os progressos no cumprimento da Agenda 2030 são significativos, mas não estão a acontecer à velocidade ou à escala necessárias para atingir os objetivos. As Nações Unidas decretaram que os próximos 10 anos vão ser uma década decisiva, na qual precisamos de “acelerar soluções sustentáveis”.1
No ODS 14, relacionado com a vida marinha, a necessidade de ação é evidente. Os últimos dados do Relatório SOFIA 20202 da FAO advertem que o número de populações sobre-exploradas no mundo aumentou de 10%, nos anos 90, para 34,2%, em 2017. Ao mesmo tempo, o consumo de peixe duplicou, passando de uma média mundial de nove quilogramas por pessoa, em 1961, para 20,3 quilogramas, em 2017, colocando uma pressão crescente sobre os recursos marinhos. Para assegurar a saúde dos oceanos para o futuro, necessitamos de uma gestão eficaz das unidades populacionais de peixes, por parte dos governos, e de um controlo eficaz da pesca ilegal. Precisamos, também, da liderança de empresas que se abastecem apenas de fontes sustentáveis e rastreáveis e envolvem o consumidor na escolha de pescado sustentável.
No Marine Stewardship Council (MSC), trabalhamos há 20 anos para fazer com que o sector dos produtos do mar rume no sentido da sustentabilidade. Através do nosso padrão de pesca sustentável, fornecemos uma ferramenta baseada na ciência que permite às pescarias de todo o mundo demonstrarem que as suas operações respeitam o ambiente marinho e permite às empresas e aos consumidores reconhecerem e recompensarem a pesca sustentável.
Atualmente, mais de 15% das capturas mundiais obtiveram a certificação de pesca sustentável do MSC3 (9,62 milhões de toneladas), sendo o peixe branco (bacalhau, pescada e paloco) o grupo de espécies onde existem mais pescarias certificadas, seguido dos salmonídeos e da pesca do atum. Mais de 20 mil produtos de peixe e marisco ostentam o selo azul do MSC, em 71 países. Entre eles Portugal, onde vemos um crescimento muito notável na oferta de produtos do mar de origem sustentável, liderado pelo Lidl, Aldi e Continente e por marcas como a Iglo ou a Riberalves.
Atualmente, cerca de 200 produtos ostentam o selo azul no mercado português, um aumento de 30% em relação ao ano anterior. O bacalhau é a espécie mais proeminente, no que diz respeito ao consumo de peixe certificado pelo MSC em Portu-
gal, com mais de 5.100 toneladas no último ano (+100% em relação ao ano anterior), seguido da pescada-do-Cabo e do Paloco-do-Pacífico. Em 2020, a consultora GlobeScan realizou, pela primeira vez, um estudo sobre as atitudes e as expectativas dos consumidores portugueses4 em relação aos oceanos e ao peixe de origem sustentável. Os resultados indicam que, dos 23 países inquiridos, Portugal é o país onde as pessoas mais gostam de comer peixe (nove em cada 10 indicam que gostam ou gostam muito, sendo a média global de 73%). O bacalhau é a espécie mais frequentemente comprada e também a preferida dos inquiridos em Portugal.
77% dos consumidores portugueses considera que a compra de peixe com selos de sustentabilidade ajuda a garantir que haverá peixe para as próximas gerações. 66% diz que isso aumenta a sua confiança na marca. No entanto, apenas 34% olha para os selos de sustentabilidade quando vai às compras.
O ativismo entre os consumidores está a crescer. 54% dos portugueses mudou os seus hábitos de consumo de peixe para proteger os oceanos (20% diminuiu o consumo e 17% mudou para outra marca ou produto mais sustentável). Oito em cada 10 consumidores de produtos do mar (83%) estão dispostos a tomar novas medidas para salvaguardar o futuro dos nossos oceanos. Oito em cada 10 exigem mais informação às marcas e aos supermercados sobre a sustentabilidade dos peixes e mariscos.
Os consumidores portugueses já estão a mudar os seus hábitos. Precisamos de empresas que facilitem uma escolha sustentável para os seus clientes e que se tornem parte da solução.
Melhorias das pescarias do bacalhau
O programa baseia-se na melhoria contínua das pescarias certificadas, exigindo a adoção progressiva de boas práticas de pesca num prazo máximo de cinco anos. O bacalhau que aporta o selo azul do MSC é exemplo disso mesmo, onde se trabalha para avaliar o impacto da atividade sobre capturas acessórias e espécies em perigo, ameaçadas ou protegidas e se implementam medidas de alteração do tamanho da malha das redes e alterações que visem beneficiar ecossistemas e habitats onde a frota opera. Da mesma forma, a recolha de informação para uma melhor gestão é crucial para assegurar estratégias de captura que preservam o bom estado dos stocks.
3 Pode consultar mais dados sobre as pescarias e o mercado no programa do MSC no Relatório Anual 19/20 https://www.msc.org/pt/Acerca-do-MSC/relatorios-anuais
4 Estudo da GlobeScan realizado para o MSC, numa amostra de 708 inquiridos em Portugal entre 18 de fevereiro e 18 de março de 2020. Erro de amostragem de +4%.
Bacalhau
POSTAS
COZIDO
Azeite
MERCADO
TEXTO Bruno Farias FOTOS Shutterstock
Mais, melhore maisbarato
Sob a forma de marca de fabricante ou sob a umbrela de confiança do retalho, como marca própria, há muito tempo que não se registava um aumento tão significativo das vendas de azeite em Portugal, com a Nielsen a dar conta de uma subida a dois dígitos nos volumes comercializados. Aumento das quantidades consumidas impulsionado pelo período de confinamento, onde o maior número de refeições feitas no lar potenciou as vendas da categoria.
Apresenta-se como o melhor acompanhamento do fiel amigo que muitos portugueses irão ter à sua mesa na ceia de Natal e nem o polvo abdica de um fiozinho saboroso e intenso para satisfazer o paladar de muitos comensais. Falamos, claro está, do azeite, categoria que, no período analisado pela Nielsen, se encontrava a crescer em ambos os indicadores. Nomeadamente, 13% em volume e 2% em valor, com os dados Nielsen Market Track 2.0 (ano móvel findo a 22 de novembro) a darem conta de um total de 38,4 milhões de litros comercializados, gerando, por sua vez, 139,2 milhões de euros de riqueza. Números que dão conta de um aumento significativo no consumo, com níveis de crescimento
casa, com a dieta mediterrânica a encontrar no azeite um fio condutor transversal e omnipresente. “No que diz respeito aos azeites do Esporão, no acumulado até setembro, no mercado nacional, o impacto no canal ‘on-trade’ (Horeca) foi de cerca de menos 20% em volume, movido pelo forte impacto das restrições nos restaurantes. Contudo, no canal de hipers e supermercados, o impacto no canal ‘off-trade’ foi de um crescimento de 10% em volume, pois aumentou o número de refeições em casa e as pessoas acabaram por cozinhar mais”, introduz Ana Carrilho, diretora de produção de azeite do Esporão.
Argumentos que fazem com que, pelas razões erradas, o ano de 2020 seja muito positivo para a categoria, com os volumes transacionados ao longo do ano a serem bastante atrativos para a fileira, seja sob marca de fabricante ou marca própria, uma dimensão de oferta crescente. E num exercício que fica marcado pela pandemia, o
o ano de 2020 Está a ser muito positivo para a categoria, com os volumes transacionados a serem bastante atrativos para a fileira, seja sob marca de fabricante ou marca própria. num exercício que fica marcado pela pandemia, o confinamento apresentou-se como um fator determinante para o aumento do consumo no lar, com a categoria a beneficiar desta alteração nos hábitos de consumo
como não se via há muito tempo, sobretudo em volume, face ao mesmo período do ano passado, ainda que este crescimento se tenha feito, de modo geral, também devido à desvalorização do PVP médio do azeite ao longo deste ano, fruto de campanhas regulares muito generosas, em Portugal e nos principais países produtores.
Ainda assim, os diversos períodos de confinamento registados potenciaram, em muito, as refeições em
confinamento apresentou-se como um fator determinante para o aumento do consumo no lar, com a categoria a beneficiar desta alteração nos hábitos de consumo. “É um facto que o confinamento que todos sofremos, e continuamos a sofrer, tem sido um fator determinante no consumo de azeite. Os portugueses passaram, de forma geral, a estar mais tempo em casa, o que fomentou a ‘utilização do lar’. Uma das tendências que mais cresceu foi a do ‘home cooking’. As pessoas passaram a cozinhar mais em casa e, com isso, bens de necessidade básica, como o azeite, ganharam força”, aponta Loara Costa, diretora de marketing da Sovena.
“A pandemia fez com que nos reinventemos e aproveitemos todas as oportunidades. Exis-
também na esfera da marca própria assistE-se a uma maior profusão e sofisticação da oferta disponível, com o preço a não ser somente o único critério de aquisição destes produtos que se apresentam, hoje, como marcas de pleno direito
‘marca’ ainda é muito relevante e isso manteve-se durante a pandemia. A marca Oliveira da Serra é líder em vendas no sector e cresceu acima do mercado no YTD 2020 (mais 22% em volume), o que demonstra a preferência e confiança dos portugueses na marca”, destaca a diretora de marketing da Sovena.
Ainda que também na esfera da marca própria se assista a uma maior profusão e sofisticação da oferta disponível, com o preço a não ser somente o único critério de aquisição destes produtos que se apresentam, cada vez mais, como marcas de pleno direito, em qualquer esfera do mercado. “As marcas de indústria continuam a ser as preferidas dos consumidores nacionais, mas houve um pequeno crescimento, principalmente nas marcas próprias que, no meu entender, não se justifica só pela pressão do preço, mas também por algum aumento da qualidade apresentada pelo distribuidor nesse formato. O preço é algo que o consumidor tem em consideração na hora de escolher a marca que pretende comprar, embora, aos poucos, a qualidade venha a tornar-se um fator determinante na escolha de um bom azeite”, considera António Muñoz.
tem países, como Espanha, onde a pandemia alterou hábitos de consumo, com a introdução dos produtos de dose única, o que nos permitiu aumentar a produção e consolidar-nos como líder na embalagem destes formatos”, comenta, por seu lado, António Muñoz, Out of Home Iberia Business Manager da Borges Professional.
Inversão dos canais
Ecos de um ano que mudou, inapelavelmente, a vida como a conhecíamos até aqui, com a inversão dos canais a ser evidente para os operadores (até porque o canal Horeca não teve, praticamente, hipótese alternativa ao encerramento, na maioria dos casos) e com a categoria a reforçar o conhecimento e a notoriedade junto do consumidor final, sobretudo quando o consumo de azeite vai de encontro à maior procura por artigos que promovam uma dieta mais saudável, equilibrada e sustentável. Um universo onde a dimensão das marcas ainda se faz sentir, com a sua chancela de confiança a ser um elemento gerador de vendas. “Na categoria de azeites, o fator
Já Loara Costa contrapõe a esta dimensão a qualidade e tradição como critérios preponderantes na escolha do consumidor, com o fator promocional a não poder ser excluído desta leitura. “O português prefere consumir marcas com notoriedade, de confiança, mas claro que o preço e a promoção são muito relevantes e pesam também na sua escolha, especialmente em momentos de crise”, considera. “A promoção é uma realidade nos dias que correm, com cada vez mais opções de azeite disponíveis no mercado. No Esporão, apostamos na valorização do nosso azeite junto do consumidor, com diversas ações de divulgação, como provas de azeite, formação de equipas de vendas, com campanhas de comunicação inovadoras ou a participação em eventos ligados à gastronomia”, acrescenta, por sua vez, Ana Carrilho.
Até porque a conveniência e acessibilidade, a nível de distribuição, são, cada vez mais, fatores com peso no momento da compra, bem como o preço, especialmente no período vivido, pelo que estes não podem ser os elementos de diferenciação das marcas, sendo possível, tal como à imagem do vinho, encontrar em Portugal propostas de elevada
qualidade a preços muito competitivos. E, apesar do contexto de crise vivido, o maior acesso à informação e a crescente procura por alimentos saudáveis fomentam o sector e abrem renovadas e contínuas oportunidades de crescimento. Contexto no qual os folhetos promocionais ajudam a dar mais visibilidade à categoria, fomentando o acesso e pene-
ainda longe de deixar de ser considerado uma "commodity", o mercado de azeite é altAmente promocionado, sENDO frequente a sua presença em folheto promocional
tração dos produtos, mas com a contínua estratégia promocional a mostrar ser delapidadora de valor, com o azeite, ao ser percecionado como uma “commodity”, a não conseguir escapar a essa tendência. “Temos, cada vez mais, um mercado altamente promocionado. O azeite, sendo ainda encarado como uma ‘commodity’, não foge
a essa tendência. A promoção constante degrada, em última instância, o preço médio e, de certa forma, a perceção de valor de um produto ou marca. No Esporão, acreditamos que a qualidade, a transparência e a educação para a categoria (seja a nível de benefícios ou de ocasiões de utilização) podem vir a aumentar o consumo. O azeite é um produto desde sempre presente na casa dos portugueses. Especialmente agora, que passamos muito mais tempo em casa, é preciso conhecê-lo e dar-lhe o devido valor”, reforça a diretora de produção de azeite do Esporão.
Mais e melhores produtos que chegam às prateleiras do retalho organizado e ao canal Horeca com mais marcas, a preços mais competitivos e com uma oferta nunca antes vista, com a procura por azeites virgem extra biológicos e sem misturas de azeites refinados a ser uma das tendências mais marcantes deste universo. “Havendo, no entanto, espaço para a introdução de mais algumas referências e formatos mais adaptados ao combate contra o desperdício alimentar, com embalagens mais pequenas e em quantidades mais ajustadas”, reconhece o Out of Home Iberia Business Manager da Borges Professional.
Maior consciencialização associada, de forma geral, ao consumo, da qual o azeite não é exceção, com a embalagem em vidro, por tradição a preferida dos consumidores portugueses, a dar lugar à progressiva introdução do RPET (PET reciclado), de modo a ir de encontro aos reptos crescentes da economia circular, uma preocupação generalizada de todos os envolvidos na cadeia de valor. “A Borges lançou a sua primeira garrafa de um litro feita com 25% de plástico reciclado, no âmbito da campanha Compromisso com a Natureza,
Inovação
Com 2020 a ser um exercício de sobrevivência, a inovação das principais marcas do mercado ficou, praticamente, na “gaveta”, com os operadores a apontarem já ao futuro, ou a potenciar ações que têm cabimento no presente contexto, usando, para tal, a força, a notoriedade e a capacidade de mobilização das suas marcas bandeira. “Num ano difícil como este, a marca Oliveira da Serra volta-se, ainda mais, ao próximo e ao planeta. Foram dados importantes passos da marca em prol da sustentabilidade e do impacto positivo. Relançámos, por tempo determinado, o azeite Virgem Extra Clássico numa versão solidária: o Azeite Ajuda Extra. Neste caso, 10% das vendas deste azeite serão revertidas em alimentos para a Rede de Emergência Alimentar do Banco Alimentar, parceiro de longa data da Sovena”, relembra a diretora de marketing do grupo.
Já a Borges Professional aponta para o futuro e antecipa que “2021 seja o ano de apresentação da nossa marca Colheita da Terra, que está a ser alvo de um ‘restyling’ completo e que queremos introduzir nos novos formatos de 75 centilitros e dois litros no retalho, os quais juntar-se-ão à oferta já existente em monodoses, 250 mililitros e cinco litros já disponíveis para o canal Horeca”.
tornando-se na primeira empresa produtora de azeites a comercializar produtos com garrafas de plástico reciclado. A incorporação deste, a par de outras medidas, permitirá à Borges reduzir 143 toneladas de plástico anuais, o que equivale ao consumo de 29 milhões de sacolas plásticas. Estas medidas juntaram-se a outras iniciativas desenvolvidas pela Borges, nos últimos anos, no domínio da sustentabilidade, como a obtenção, nas instalações de Capricho Andaluz, do certificado Ecosense no fabrico de cápsulas monodose, que garantem um modelo económico circular nos seus materiais e que contam, hoje, com até 95% de material reciclado”, assume António Munõz.
Um caminho acompanhado pela Sovena, que passou também a incorporar plástico reciclado nas suas garrafas, nas quais reduziu o seu pigmento. “Também passámos a utilizar menos materiais de embalagem na nossa gama”, garante Loara Costa.
Por sua vez, o Esporão optou por colocar em “standby” as novidades que estavam previstas para este ano, uma vez que está muito focado nos “bestsellers” e na eficiência da cadeia de abastecimento. “Focando no sortido existente, afinámos e compreendemos como e quais os azeites do Esporão que os consumidores estão a comprar. Quais os critérios críticos na compra e os atributos que valorizam. Estes ‘insights’ ajudaram-nos a solidificar o conhecimento do nosso portfólio e a desenvolver estratégias de segmentação e narrativa do mesmo. Ainda neste contexto, conseguimos lançar diferentes formatos em mercados externos e abrimos novos canais de venda”, conclui Ana Carrilho.
No ano em que se celebram os 100 anos da constituição da Empresa das Águas do Vimeiro, a marca Água do Vimeiro aposta num novo posicionamento que reflete as suas características únicas. Para Diogo Abreu, CEO da Água do Vimeiro, o centenário reforçou a vontade de afirmar uma nova estratégia, que passa pela aposta na diferenciação e na afirmação do que torna esta água tão única: a sua elevada mineralização, o equilíbrio de minerais essenciais e o pH alcalino. Uma aposta estratégica feita depois da “casa arrumada”, após a entrada desta administração, processo que permitiu definir um caminho claro e afinar o foco da marca. E que beneficia, ainda, do momento vivido, com um consumidor cada vez mais atento e valorizador dos produtos que contribuam para a sua saúde.
O renascimento da Vimeiro
BEBIDAS
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
Apaixonou-se pelo desafio que tinha pela frente. Há até quem diga que do que gosta mesmo é das coisas difíceis. Certo é que a chegada de Diogo Abreu à Empresa das Águas do Vimeiro, em março de 2018, aconteceu no âmbito de um processo de insolvência, onde havia a necessidade de alguém assumir a gestão da Água do Vimeiro, uma das atividades existentes no seio da empresa. “Temos um acionista que está insolvente e em liquidação. Mais do que um problema, esse facto é limitativo em termos de potenciais investimentos. Por exemplo, se quisermos investir numa nova linha de engarrafamento, desde logo, não temos o investimento de capital por parte do acionista. Por outro lado, ao nível dos financiamentos, pode haver reticências por parte da banca. Nesse sentido, havia a necessidade dupla de gerir a atividade das águas minerais e, ao mesmo tempo, preparar a Empresa das Águas do Vimeiro para poder ser separada nas suas diferentes atividades, para posterior venda de cada uma delas, para que um novo acionista seja encontrado. Este é um processo que ainda está a decorrer”, introduz. Neste processo, a primeira preocupação de Diogo Abreu e respetiva equipa de gestão foi perceber o que tinham em mãos para
Diogo Abreu, CEO da Água do Vimeiro, aborda o reposicionamento da marca em ano de centenário, aposta estratégica assente nas suas características únicas para a afirmar como uma referência no sector das águas em Portugal
a primeira preocupação da equipa de gestão foi "conhecer e arrumar a casa", para definir a etapa seguinte do que a água do vimeiro pretende ser, com um foco mais incisivo em determinados produtos, entendidos como os que aportam diferenciação à marca
gerir. Ou seja, saber o que a Água do Vimeiro ganhava e o que perdia, ao longo da cadeia de valor, informação tanto mais importante num sector como o das águas, onde as margens são bastante reduzidas. E foi com base nessa matriz que se começaram a tomar decisões de gestão, que passaram, por exemplo, por descontinuar alguns produtos, nomeadamente, ao nível da produção de marcas próprias, e por terminar alguns contratos. Um processo que Diogo Abreu descreve como “conhecer e arrumar a casa”, que levou o seu tempo, mas que foi necessário para a etapa seguinte daquilo que a Água do Vimeiro pretende ser. O que passa, também, por um foco mais incisivo em determinados produtos, como a Vimeiro Original, entendida como aquela que confere à empresa o seu reconhecimento e posicionamento no mercado.
Diferenciação
Na análise que faz do mercado nacional de águas minerais e de nascente, Diogo Abreu contabiliza 1.300 milhões de litros nas águas lisas e cerca de 70 milhões de litros nas águas com gás. “São mercados distintos na sua composição, com ‘players’ de destaque em cada um deles e diferente rentabilidade associada. No mercado das águas sem gás, temos uma quota muito pequena”, confirma. Sendo certo, porém, que, no passado, houve, por parte da empresa, um investimento significativo para ganhar
“não temos capacidade para a batalha do preço. como tal, a nossa estratégia é lutar com as armas que temos e entendemos até que, nesse campo de batalha, as nossas armas são as melhores”
massa crítica nesta categoria, que resultou, até, na criação de uma água diferente, a Vimeiro Lisa. “A aposta nesta água deveu-se, no meu entender, ao facto da maior parte das águas em Portugal ser de baixa mineralização, logo, o seu sabor é relativamente neutro. Ao contrário da Vimeiro Original, que, dada a sua composição química, tem um sabor distintivo, que entendemos como aquilo que nos torna únicos”. Igual à Vimeiro Original na sua origem, a Vimeiro Lisa sofre um processo de osmose inversa no qual lhe são retirados os minerais, depois reinjetados em menor percentagem. “Passou a ser uma água igual às demais, que perdeu o seu elemento de diferenciação, mas que, a
dado momento, permitiu crescer muito em volume de produção. Nessa altura, houve também um forte dinamismo na relação, até há pouco tempo existente, com o Grupo Nabeiro, pelo terá sido também uma aposta feita a pensar no canal Horeca”. Em 2019, a Águas do Vimeiro vendeu mais de 40 milhões de litros, grande parte dos quais de
Vimeiro Lisa. Esta referência mantém-se no portfólio atual, mas a grande aposta está na Vimeiro Original. “O mercado é muito grande. Com a capacidade instalada que possuímos, não conseguimos produzir mais que 80 milhões de litros, o que, em termos de quota mercado, não passa dos 6%. Mas, à nossa realidade, se o fizermos com uma água distinta, que é única e que, do ponto de vista do posicionamento de preço, as pessoas estão disponíveis para pagar um pouco mais, ao contrário das outras águas que existem, há claramente caminho. Até porque há uma consciência crescente do consumidor quanto ao que adquire e, no caso da água, as suas características não são um argumento indiferente. Há uma franja cada vez maior de consumidores mais informados e preocupados que queremos atingir” Diferenciação, por contraponto a massificação. É deste modo que se procura dinamizar uma marca que, no entendimento de Diogo Abreu, estava algo adormecida. Capitalizando a sua vantagem competitiva e apostando na Vimeiro Original, mas também na Vimeiro Gás, que é, exatamente, a mesma água, mas à qual foi adicionado gás. Até porque a Água do Vimeiro tem também uma posição já relevante no mercado das águas gaseificadas, com algumas métricas a indicarem ocupar a segunda posição, precisamente, com esta referência.
“Lutar com as armas que temos”
Não quer, com isto, dizer que não haja clientes para uma água menos mineralizada, mas, neste âmbito, a Água do Vimeiro entende que o patamar de diferenciação é menor e onde o fator preço assume maior preponderância. Diogo Abreu lamenta a pouca importância que, ainda hoje, é atribuída à água, em Portugal. “Deve ser a nossa ‘parolice’ nacional, que faz com que águas estrangeiras, que estejam na prateleira, sejam adquiridas por um múltiplo significativo daquilo que são as águas nacionais. Se formos ver, temos, a nível nacional, águas muito melhores do que aquelas estrangeiras, mesmo as mais consumidas no mundo. Mas essa informação ou não existe ou não é divulgada” O CEO da Água do Vimeiro considera que o mercado nacional das águas engarrafas se divide entre três tipos de operadores: “existem aqueles que vendem água como parte de um portfólio mais alargado e, normalmente, de maior valor acrescentado, como cervejas, sumos e refrigerantes; existem, ainda, os ‘players’ que só vendem água, que são poucos, e, no meio de tudo isto, as marcas de distribuição, o que faz com que alguns operadores queiram suprir as necessidades desse mercado, que tem o seu interesse, mas cuja batalha é, essencialmente, de preço. Não temos capacidade para essa batalha. Como tal, a nossa estratégia é lutar com as armas que temos e entendemos até que, nesse campo de batalha, as nossas armas são as melhores”
Uma diferenciação que a Água do Vimeiro quer fazer de forma clara e objetiva e em prol do consumidor. Como tal, quer deixar bem vincado que as águas não são todas iguais, tendo composições distintas que lhes conferem benefícios variados. Por esse motivo, foi criado um comparador de águas, ferramenta
disponível no site da Água do Vimeiro e que permite, a qualquer consumidor, comparar as várias águas existentes no mercado nacional e ficar, inclusive, a saber o contributo de cada uma em termos da ingestão da dose diária recomendada de determinados minerais.
“Obviamente, sabemos que uma comparação isenta vai, de alguma forma, ao encontro daquilo que pretendemos afirmar, como sendo uma água diferente, distinta, numa palavra, melhor”
Rebranding
Um dos projetos desenvolvidos ao abrigo do “rebranding” da Água do Vimeiro, coincidente com a comemoração do seu centenário. Novo posicionamento e uma nova imagem, justificados por esta aposta na diferenciação assente naquelas que são as características únicas desta água cujo percurso, de mais de 20 quilómetros, se inicia no Planalto Cársico das Cesaredas e na Serra de Montejunto, onde se infiltra, circula em profundidade até cerca de dois mil metros e emerge em Maceira, onde é captada e engarrafada: a elevada mineralização, o equilíbrio de minerais essenciais e o seu pH alcalino.
Do reposicionamento da Água do Vimeiro resultou também um website renovado que incorpora também o blogue Equilíbrio Vimeiro, que contém, para já, conteúdos direcionados a três segmentos em particular: grávidas e bebés (com quem a Vimeiro Original já tem um longo historial de afinidade, pela sua comprovada eficácia na hidratação e auxílio do processo digestivo, limitando, nas grávidas, as náuseas, vómitos e azia e, particularmente nos bebés, prevenindo ou reduzindo as comuns cólicas), desportistas (na medida em que a água, pela sua riqueza e equilíbrio mineral, é adequada para uma plena hidratação antes, durante e após o exercício físico, ajudando a repor os minerais) e seniores (uma vez que a Vimeiro Original é uma fonte adequada de minerais essenciais para esta fase da vida, como sejam, por exemplo, o cálcio, com efeitos comprovados ao nível do reforço da estrutura óssea ou diminuição do risco de doenças cardiovasculares).
“Cuide do seu corpo por inteiro. Beba Água do Vimeiro” é a nova assinatura que pretende comunicar a importância dos benefícios desta água secular, de que há referências desde o século XIV, então chamada de “águas santas do Vimeiro”. Existem relatos históricos da Rainha Santa Isabel ter procurado as águas do Vimeiro para tratar um problema de saúde e, desde então, existe um historial de reconhecimento das suas qualidades que tem acompanhado várias gerações.
Com este reposicionamento, a Água do Vimeiro espera fazer renascer a marca e posicioná-la como a referência no sector em Portugal.
Veja o vídeo da reportagem
MERCADO
2020: ano de minimizar quebras
O encerramento generalizado da restauração e as perdas apuradas no turismo foram duros golpes para o desempenho desta categoria, no exercício de 2020, com a subida das vendas no canal alimentar a não conseguir atenuar as perdas significativas com o fecho generalizado do canal Horeca e a redução abrupta do fluxo turístico em Portugal. Dois dinamizadores de vendas muito significativos para o mercado nacional de bebidas espirituosas, que passou de encarar 2020 como um ano de consolidação da dinâmica de crescimento que vinha apresentando até aqui para passar a fazer contas de modo a atenuar quebras no encerramento do mesmo.
Com perdas estimadas em 50% face ao homólogo, justificadas pelo encerramento compulsivo do canal Horeca, e sem poder contar com os volumes adicionais transacionados pelos muitos turistas que visitaram Portugal, ao longo dos últimos anos, o mercado nacional de espirituosas apresentou, em 2020, um comportamento antagónico face àquilo que são as suas habituais dinâmicas, com a subida das vendas no canal "off-trade" a não ser suficiente para colmatar a queda abrupta do "on-trade" e por motivos que, ainda hoje, continuam a gerar discussão em torno do tema.
Ao representar cerca de 70% das vendas neste segmento de mercado, “e tendo em conta o contexto que temos vindo a enfrentar, nos últimos nove meses, praticamente sem turismo internacional e muito pouco a nível nacional, este tem sido um ano muito difícil para as marcas e para todos os intervenientes no sector. O ano ainda não terminou, é certo, e aproximam-se o Natal e a passagem de ano, épocas que têm também um peso significativo nas vendas. Não será, certamente, igual ao normal, mas mantemos o otimismo face à possibilidade das celebrações poderem decorrer em formatos adaptados e, assim, gerar um contributo positivo para as vendas, ainda que conscientes de que será sempre abaixo do ano anterior”, introduz Júlio Martins, diretor geral da Sogrape Distribuição.
TEXTO Bruno Farias
FOTOS Shutterstock
E num ano tão atípico, a análise comportamental das categorias apenas se poderá cingir ao prisma de que, ainda com desempenho negativo, melhor tenham resistido à hecatombe que se assistiu no consumo. “A análise preliminar que fazemos aponta para que marcas clássicas, em categorias maduras, e de preço competitivo tenham sofrido menos do que as que se encontram no outro extremo: marcas modernas, em categorias emergentes, de preço elevado. Estas últimas sofreram imenso, provavelmente algumas delas desaparecerão. Uma nota especial para as aguardentes vínicas, que parecem resistir e, até, apresentar dinamismo”, comenta, por sua vez, Bruno Amaral, diretor comercial da Vinalda. “Na Garcias, sentimos que o consumo de vinhos se traduziu para um patamar abaixo, ou seja, consumiram-se produtos mais baratos e quem gastava 30 euros numa garrafa de vinho, em 2019, passou a gastar 15 euros, em 2020. Assistimos a um aumento da venda de Bag-In-Box (BIB'S) e de referências de categorias mais baixas”, aponta Filipa Garcia, administradora da Garcias.
Mas ainda é cedo para uma perspetiva totalmente fechada sobre o desempenho final deste universo, pois não só o Natal, como o Ano Novo, têm um peso muito significativo no desempenho das espirituosas, não obstante os moldes já oficiais de como se procederão as celebrações num ano em tudo atípico.
Ainda assim, de elevada probabilidade de não conseguir impedir o afundamento das vendas em valor e volume, com o aumento consequente das vendas "on-trade" a colocar uma pressão pelo lado da oferta, levando ao aumento da carga promocional para gerar vendas e permitir manter rácios de comercialização, o que não contribuiu para a manutenção dos PVP’s médios. “Penso que os preços não se mantiveram face a 2019. Provavelmente, assistiu-se a uma deflação ou estagnação, dada a superior carga promocional e o empobrecimento do cabaz médio, devido à perda de rendimento das famílias. Contudo, é evidente que a carga fiscal tem sido, até há cerca de três anos, um fator muito relevante no
aumento dos preços médios. Felizmente, o Governo tem sabido entender os argumentos da indústria e cooperado no congelamento do IABA, uma vez que este já é dos mais altos na Europa e, claramente, o mais alto entre os países com poder de compra comparável ao nosso”, comenta Bruno Amaral.
Migração do consumo
E se o consumo migrou, por razões de força maior, para dentro do lar, já a dinâmica das categorias não conheceu particular expressão, oscilando o seu desempenho mediante as mesmas e, naturalmente, as marcas, com o fator confiança a ser algo particularmente notório no período de stockagem e confinamento, quando as visitas às lojas se apresentavam mais curtas e o menos frequentes possível, optando o shopper por adquirir as marcas em que confia, reduzindo, assim, o espaço à experimentação. “O consumo em casa aumentou, mas foi variando entre categorias e marcas. Beneficiaram as categorias de espirituosas cujo consumo pode ser simples ou apenas com gelo e as marcas mais conhecidas, mas não o suficiente para compensar as quebras registadas no canal Horeca. Por outro lado, categorias associadas às celebrações, como o espumante, foram severamente afetadas, impossibilitando a sua recuperação através do consumo em casa”, comenta Júlio Martins.
“Na nossa empresa, nenhuma categoria de produtos subiu. Algumas tiveram quedas menos acentuadas, como as BIB’S e vinhos baratos, ao contrário dos vinhos médios e caros, com quedas muito acentuadas. As espirituosas, em geral, também reportaram quedas grandes, em particular as vodkas, gins, runs e whiskies, dado o encerramento dos estabelecimentos noturnos”, aponta, por sua vez, Filipa Garcia.
Por outras palavras, a simplificação do consumo, tendo em conta que o maior crescimento foi registado dentro do lar. A forma de consumo simples, ou apenas com gelo, por exemplo, no caso do whisky,
Apesar DO ano ainda não estar encerrado, e dO natal e o ano novo serem épocas de fortes consumos e vendas de bebidas espirituosas, dificilmente os volumes transacionados, no final do ano, impedirão o afundamento das vendas globais da categoria
acabou por ser a mais escolhida. O que contrasta com o destaque que era dado, antes da Covid-19, às "mixed drinks" e aos cocktails, então "drivers" de crescimento deste mercado, conferindo imaginação e uma experiência superior aos momentos de consumo. “De facto, este mercado desenvolveu-se muitíssimo na última década, reflexo do desenvolvimento do turismo em Portugal e das exigências dos turistas que nos visitam. Estes turistas também procuram replicar os seus cocktails preferidos com marcas locais e esta simbiose contribuiu fortemente para o desenvolvimento das nossas marcas de bebidas espirituosas”, assegura Bruno Amaral. “Acreditamos, contudo, que o consumo em casa irá continuar a crescer, mesmo depois desta fase, e os consumidores vão desenvolver novas competências para experimentarem e prepararem algumas 'mixed drinks' em casa”, contrapõe, por sua vez, Júlio Martins.
Vendas em quantidade
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Até porque existe potencial de crescimento no mercado nacional de bebidas espirituosas, sobretudo numa perspetiva de médio prazo, dado que a penetração desta categoria é baixa quando comparada, por exemplo, com o vinho ou a cerveja, a que se junta um aspeto pertinente e que passa pela entrada, ou reforço da proposta de valor das marcas portuguesas, em determinadas categorias de projeção internacional. “Como o Sharish Gin do Alentejo, a Ginja d’Óbidos Mariquinhas, o Hinton Rum da Madeira, a aguardente Louriana XO DOC Lourinhã ou o medronho MAD do Alentejo. A entrada de marcas portuguesas em categorias dominadas por marcas internacionais amplia, claramente, o potencial desta categoria em Portugal e aumenta a sua importância no tecido industrial nacional”, perspetiva o diretor comercial da Vinalda.
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
poderem estar ´mais à vontade´ no consumo de bebidas em geral. No entanto, não me parece uma medida que impacte direta e rapidamente no consumo das mesmas. Mais rapidamente, o levantamento de algumas restrições para o canal Horeca representará um maior alívio no nosso mercado”, comenta a administradora da Garcias.
Inovação
Vendas em valor
Vendas em quantidades com promoção Vendas em valor com promoção
Isto apesar das empresas do sector considerarem, de modo geral, que o consumo de bebidas espirituosas é prejudicado de forma significativa pela carga fiscal existente, onde a aplicação da taxa máxima de IVA é vista
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Dinâmicas de um mercado onde o canal alimentar reforçou vendas ao longo deste ano, beneficiando de um efeito de migração do consumo para dentro do lar, e onde alguns operadores, como a Sogrape Distribuição, continuaram a reforçar o portfólio disponível. “Ao longo de 2020, lançámos quatro novas marcas de Scotch Whisky. Três Single Malt: o Glendronach, cujo 15 anos foi premiado como melhor whisky de 2020 na San Francisco World Spirits Competition, e os amplamente premiados Benriach e Glenglassaugh. Por fim, uma marca que representa uma nova proposta ao Blended Scotch Whisky, o Pig’s Nose”, assegura Júlio Martins. Já a Garcias não apresentou nenhuma novidade ao seu universo de espirituosas, uma vez que confiava que as bebidas não alcoólicas começassem a ocupar uma pequena percentagem de consumo, em virtude da tendência crescente para hábitos de vida mais saudáveis e o consequente aumento de procura por artigos deste género. “No entanto, mesmo com a Pernod Ricard e a Diageo a lançarem novas marcas nesta categoria, com toda a recessão do mercado, não notámos que estes produtos tivessem importância demarcada. 2020 foi de minimizar quebras e ganhar quota de mercado nas regiões geográficas onde sentimos que os nossos concorrentes tiveram menos força. Aproveitámos para consolidar a organização, reestruturar alguns departamentos e estamos a preparar-nos para ter um 2021 de recuperação consistente e sólida”, assume Filipa Garcia.
versus ano anterior ESPIRITUOSAS
Vendas em Quantidades (Milhões €)
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
como duplamente penalizadora, uma vez que são os produtos com álcool e com açúcar os que são mais afetados por este critério de taxação e, ao serem taxados em sede de IABA e IEC, com alguns operadores a reclamarem a passagem desta categoria para a taxa intermédia de IVA. “Penso que, talvez, fosse um passo positivo para as pessoas
Vendas em Quantidades (Milhões €) Var. Volume (%) versus ano anterior Vendas em Valor (Milhões €) Var. Valor (%) versus ano anterior AZEITE
Dados Bacalhau: Fonte: Nielsen (base: RETLOJT9) - YTD: Semana 1 à 44
Assim o desejam os operadores, assim o ambiciona o mercado. A bem da estabilidade económica e da recuperação do consumo, cujos moldes e "timings" ainda são perfeitamente desconhecidos.
OPINIÃO
INÊS MACHADO diretora de marketing da Empor Spirits
2020: O ANO DOS “UNFORECAST”
Se me pedissem para escolher uma palavra que definisse 2020, do ponto de vista dos gestores, diria “unforecast”. Num ano tão imprevisível, todas as empresas foram obrigadas a rever os seus orçamentos um número de vezes tão alto como o número de estudos, análises, tendências, pressupostos e medidas que, todos os dias, chegavam às caixas de e-mail. No entanto, rara foi a vez em que alguma dessas “últimas estimativas” se verificou. O mercado das bebidas alcoólicas, a par do tão sofrido canal Horeca, viu as suas vendas praticamente desaparecerem, de um dia para o outro, devido à inexistência de ocasiões de consumo. Ainda que o canal de retalho tenha, rapidamente, conseguido absorver algum desse “trade-off” por consumo em casa, Portugal é, e será sempre, um mercado de momentos “out-of-home”, devido à excelente gastronomia e ao clima convidativo, o que significa que, apesar da breve transição de canal, esta não se revelou proporcional entre o que se perdeu, de um lado, e se ganhou, do outro.
Em janeiro, ainda longe da ideia de Covid-19 e confinamentos, o arranque do ano foi fortíssimo do ponto de vista de distribuição, sinónimo de um Natal com boa performance. Esperava-se o melhor ano de sempre, a todos os níveis, para quase todos os sectores.
Chegados a março, os operadores – dos grossistas ao Horeca – viram-se obrigados a fechar portas e, versus 2019, dificilmente se encontra um mês onde as vendas para este canal não estejam abaixo dos -50%.
Já o verão, grande barómetro do ano, acabou por superar ligeiramente as (baixas) expectativas, com o turismo local a aproveitar para compensar os meses de confinamento, através de momentos de indulgência, mais frequentes convívios sociais, onde as bebidas espirituosas acabaram favorecidas. Se a tendência Gin&Tonic já tinha feito de alguns portugueses bartenders domésticos, este foi o ano em que tantos outros decidiram dar os primeiros passos no “bar” de casa. Foi também nesses meses que o Horeca ganhou novo fôlego e na moderna distribuição assistimos a crescimentos de dois e três dígitos, face a 2019, de marcas como Bulldog Gin ou o aperitivo Aperol.
Finalmente, chegamos ao segundo “key-period” do ano, o Natal, onde a estratégia – apesar das muitas limitações impostas para reduzir a propagação do vírus - vira-se novamente para os supermercados e garrafeiras, com investimentos extra em visibilidade, conjuntos de oferta, promoções “in-store”, numa tentativa de “salvar” um ano já de si desastroso. Se o fará, ou não, é preciso aguardar, mas ainda podemos vir a ter uma boa surpresa.
Por outro lado, o e-commerce, que parte de uma base pouco significativa, em 2019, não dá sinais de abrandamento e é lá que muitas marcas já se estão a posicionar para ganhar “share-of-voice”, numa ótica de lançar as bases para aquele que será o grande canal estratégico do futuro. No caso das bebidas espirituosas e do vinho, a expressão deste canal é, ainda, relativamente baixa, aliada ao facto que não há dados suficientes para suportar a análise, já que muitos pequenos operadores independentes, que surgiram no primeiro confinamento, não constam das estatísticas.
Acredito que 2021 já pareceu pior, sendo que andamos “à boleia” das vacinas e as recentes notícias deixam-nos esperançosos. Talvez, ainda, estejamos a tempo de salvar uma parte fundamental do nosso tecido empresarial, constituído por milhares de restaurantes, hotéis, bares, discotecas e cafés, visto ser graças a estes empresários, e aos seus trabalhadores, que as marcas de bebidas alcoólicas devem também grande parte do seu sucesso.
É uma das marcas mais icónicas de Portugal, fazendo prevalecer os valores que fizeram de si uma “love brand” nacional de pleno direito. Por ser tão agregadora, os seus responsáveis sabem que colocaram o patamar muito alto e que a sua ação é acompanhada. Trata-se do Licor Beirão, a marca que quer estar “na parte B(oa) da vida” e que trabalha, a cada momento, para que o seu principal elemento diferenciador, a marca, seja, de forma contínua, mais forte. E que, no período mais crítico para o canal Horeca, foi uma força mobilizadora para angariar apoios, consciente de serem estes momentos que definem as empresas e as marcas. A atualidade do Licor Beirão pela voz de Daniel Redondo, CEO da J. Carranca Redondo.
Grande Consumo - 2020 apresenta-se como um ano ímpar nas nossas vidas. Como está a correr o ano para a J. Carranca Redondo?
Daniel Redondo – 2020 está a ser um ano difícil para a J. Carranca Redondo, especialmente porque o Licor Beirão é, tradicionalmente, uma bebida de convívio, de estar à mesa, das festas populares. Por isso, o Licor Beirão nota bastante a ausência destes jantares familiares, destes pontos de união. Talvez seja das marcas que mais sentem a questão da crise.
Já a Companhia Espirituosa, a nossa distribuidora, não está a ter um ano fácil, porque o mercado, como um todo, caiu, mas está a ter um comportamento, em termos de quota de mercado, muito interessante.
GC - Apesar do fecho generalizado da restauração, a marca Licor Beirão apresentou um movimento de apoio ao canal Horeca. É isto que define as marcas líderes? A sua capacidade
de concretização?
DR – Criar uma marca é um conjunto de blocos que vamos juntando. Acreditamos muito que é nas marcas que está o valor. Estes momentos, como o que atualmente vivemos com a crise gerada pela Covid-19, são os que definem as empresas, pelo que tentámos contribuir para apoiar o canal Horeca. Penso que o fizemos de um modo significativo e aglutinador, mas também sentimos que o problema que este canal está a viver é de uma dimensão tal que somos minúsculos para o solucionar. É fundamental que este sector seja apoiado, é crítico na oferta turística em Portugal e na criação de valor económico e de emprego.
GC - Seria importante para a venda de bebidas espirituosas, em Portugal, a redução da taxa de IVA na restauração?
DR - É crucial para que o Horeca consiga ultrapassar a situação económica atual. Sem uma redução de impostos, podemos estar a condenar este sector a um período de transição muito complexo e com custos muito elevados para a economia do país, nomeadamente, relacionados com o desemprego gerado. Na perspetiva dos produtores de bebidas espirituosas, temos um imposto sobre o álcool 44% superior ao de Espanha. O
consumidor tem de suportar um encargo extra com impostos que não faz qualquer sentido, tendo em conta o rendimento médio no nosso país.
GC - A marca Licor Beirão encontra no canal alimentar ou no canal Horeca o seu principal canal de comercialização?
DR – Tradicionalmente, nas espirituosas há um peso de quase 60% da restauração nas vendas. Quando isso acontece, significa que, por norma, o consumo é feito em convívio, fora do lar. Vemos o oposto nos países nórdicos e na Polónia, onde 90% das vendas é feito nos supermercados e o consumo é feito no lar, muitas das vezes, individualmente, o que potencia excessos. Portugal tem um consumo salutar e muito ligado ao que costumamos definir como “a parte B da vida”, que é, precisamente, a parte boa. Não vivemos para trabalhar, mas, sim, para socializar, para estar em grupo e lidamos muito bem com o álcool nessa perspetiva.
GC - A loja online e a presença no canal alimentar conseguiram ajudar a mitigar, de algum modo, as perdas ocorridas com o fecho generalizado da restauração e da inexistência do turismo?
DR – Em parte, isso foi conseguido. Uma das
primeiras medidas de apoio que promovemos foi a oferta de álcool-gel aos colaboradores do “off-trade”, porque, de facto, eles mantiveram o abastecimento. Felizmente, tudo se manteve em funcionamento. Mesmo não compensando as perdas do canal Horeca, temos sentido, por parte dos operadores de retalho, uma preocupação em manter o negócio a funcionar.
Na loja online, sentimos um crescimento. A nossa visão do negócio é de longo prazo. Quer isto dizer que, mesmo não sabendo como iria evoluir o online, já há mais de 10 anos que temos a loja em funcionamento, numa perspetiva de criação da marca e de manutenção da relação com o consumidor.
GC - Ainda assim, apesar de todas as circunstâncias difíceis, a marca não perdeu o bom-humor associado à sua comunicação e a campanha de Natal deste ano é a prova disso mesmo. É um dos principais atributos da marca, a sua forma de comunicar e, consequentemente, de envolver os consumidores?
DR – Como disse anteriormente, estamos na parte boa da vida e é nossa quase que obrigação ajudar as pessoas a ver essa parte boa. Fazer as pessoas sorrir e conviver é um pouco a missão da marca.
Mesmo com todas as contrariedades enfrentadas este ano, tentamos sempre olhar para o copo como estando meio cheio. É isso que tentamos promover. Mesmo sabendo que o convívio, tal como o conhecíamos, ainda não é possível,
procuramos transmitir mensagens positivas sobre novas formas de convivermos uns com os outros. Certos de que é fundamental que os portugueses voltem a conviver. O finlandês até pode nem sentir muita falta desse convívio, mas o português sente.
GC - O Licor Beirão pode ser considerado uma “love brand”? É assim que olham para a marca?
DR – Esse é o nosso trabalho. O meu avô, José Carranca Redondo, conseguiu fazer isso muito bem, porque encarnou a marca e transmitiu-lhe toda a sua personalidade. Hoje, tentamos que isso se mantenha, que as pessoas sintam que, por detrás da marca, estão outras pessoas, que têm uma vontade de juntar as pessoas à mesa.
Felizmente, conseguiu-se que a marca atingisse esse estatuto de “love brand”. Um estatuto em que, quando a marca não está presente, o consumidor reclama. Isso quer dizer que os nossos consumidores são os nossos embaixadores, os nossos defensores.
GC - A declinação da marca, com o Beirão de Honra, é a prova de que até as fórmulas de sucesso podem ser reinventadas? Acrescentar um novo produto à gama foi uma decisão fácil ou difícil de tomar? Está prevista alguma nova adição à mesma?
"Felizmente, conseguiu-se que a marca atingisse esse estatuto de 'love brand'. em que, quando a marca não está presente, o consumidor reclama. Isso quer dizer que os nossos consumidores são os nossos embaixadores, os nossos defensores"
DR – Essa é também uma característica desta marca, para além do seu lado humano e da humildade que coloca em tudo o que faz, independentemente da sua liderança de mercado. Somos líderes apenas com um único produto, pelo que colocamos muito cuidado e carinho na forma como o tratamos. O Beirão de Honra foi uma homenagem ao fundador e ao seu legado e só o lançámos porque estávamos absolutamente confiantes na qualidade e satisfeitos com o que iríamos entregar ao mercado.
Não prevemos novos produtos à volta do Beirão. Em alternativa, prevemos mais ativações, mais formas de juntar as pessoas e de tornar a marca ainda mais querida dos portugueses.
GC - A personalização da oferta disponível é algo que uma marca líder tem que ter contemplado na sua oferta? É um ativo de crescente importância para o consumidor final?
DR – Já o fazemos há mais de 10 anos e foi também algo em que investimos, tendo em vista o retorno a longo prazo.
Quando entrei na empresa, em 2000, o Licor Beirão já era líder nos licores. Em 2008, passou também a liderar nas espirituosas. E, em 2010, apenas quatro pessoas faziam a gestão de tudo: marketing, compras, exportação, eventos, vendas. Agora somos à volta de 70 nestas áreas. Passou-se de uma marca para uma empresa, mas os valores são os mesmos. Todos sabem de onde viemos, onde estamos, para onde queremos ir e como queremos lá chegar. Tudo isto para dizer que não queremos ter muitos bons resultados, no próximo ano, queremos que a marca, daqui a 10 anos, seja muito mais forte do que é hoje.
GC - Falando de fórmulas, o Licor Beirão tem vindo a reduzir, de forma significativa no meu entender, a presença de açúcar na sua composição. Era a única forma de continuar a ser relevante num mundo que caminha para a “demonização” do açúcar, entre outros ingredientes?
DR – A receita original tinha uma quantidade de açúcar enorme. Já nos anos 80, houve uma redução. Hoje, o que observamos é que as pessoas, quando consomem bebidas alcoólicas, não estão a pensar nessas questões. Não é um consumo racional, é por puro impulso. Não obstante, e sobretudo os jovens, bebem menos quantidade de produtos, mas de maior qualidade. Há uma maior exigência com o que se consome.
GC - O "mixing" é o principal “driver” de crescimento deste mercado, presentemente?
DR - Até à pandemia, o principal “driver” era o valor: os consumidores consomem menos, mas são mais exigentes com a qualidade. Ao consumirem álcool em menos ocasiões, valorizam muito mais a qualidade dos produtos e toda a história existente em torno das marcas.
Existe uma tendência de "mixing", mas, sobretudo,
uma tendência de qualidade, com os barmen a assumirem um papel mais relevante, juntando o conhecimento dos produtos a uma grande formação sobre o sector. Aliados à criatividade típica dos portugueses, estamos, cada vez mais, a assistir a profissionais deste sector com relevância a nível internacional.
GC - No ano que assinala o 80.º aniversário da J. Carranca Redondo, a Covid-19 impediu a celebração desta data redonda? Enquanto marca, o Licor Beirão está onde deveria estar ou a sua dimensão é muito mais do que o seu avô, José Carranca Redondo, teria sonhado? Acredita que, se ainda estivesse connosco, teria orgulho no que os seus descendentes construíram?
DR – Tínhamos algumas ideias para assinalar a data, mas a Covid-19 veio estragar um pouco os planos, embora estejamos muito mais preocupados com a data da marca, que nasceu em 1929. O meu avô começou a trabalhar tinha apenas a quarta classe, numa fábrica de papel. Depois, passou por uma série de empresas, incluindo uma pequena fábrica de licores, que produzia o Licor Beirão. Ainda vendeu máquinas de escrever e foi nas vendas que se destacou. Era muito bom vendedor. Com isso, conseguiu angariar algumas poupanças. Em 1940, em plena II Guerra Mundial, a fábrica de máquinas de escrever teve de converter a produção para máquinas de guerra. E o meu avô ficou desempregado. Na altura, já namorava a minha avó, chegou ao pé dela e disse que, se ela casasse com ele, pegavam nas poupanças e compravam a tal fábrica de licores que estava na falência. Casaram-se, compraram a fábrica e começaram a produzir o Licor Beirão. Era a minha avó a responsável pelo fabrico do licor e o meu avô assumiu a área comercial. Em todo este processo, a grande genialidade está na marca. O licor era, de facto, muito bom, mas o que fez toda a diferença foi a criação da marca.
Voltando à sua questão, o meu avô sempre teve um grande orgulho no que foi feito pelo meu pai, José Redondo. Ele foi o seu braço direito e é da sua autoria a assinatura “O Licor de Portugal”, nos anos 60, contrariando todas as expectativas porque, na altura, bom era o que era importado. Foi preciso esperar 30 anos para as marcas portuguesas começarem a ter orgulho em serem portuguesas.
"Em todo este processo, a grande genialidade está na marca. O licor era, de facto, muito bom, mas o que fez toda a diferença foi a criação da marca"
Felizmente, temos tido muita sorte e sucessos nos últimos anos. Por isso, penso que o meu avô estaria orgulhoso – o meu pai sei que está – no que temos vindo a alcançar.
GC - Os consumidores portugueses continuam a ser marquistas no que ao consumo de bebidas espirituosas diz respeito?
DR – Sim, são marquistas e, cada vez mais, valorizam as marcas portuguesas. O Licor Beirão é claramente beneficiado com esta tendência.
GC - É uma responsabilidade acrescida ser o Licor de Portugal?
DR – É sim. Sentimos que somos olhados por muitas marcas. Por sermos uma marca tão agregadora, sentimos essa pressão de fazer sempre melhor. O patamar é muito elevado.
VINALDA REGRESSA ÀS ORIGENS NO MERCADO DAS ESPIRITUOSAS
A mais antiga distribuidora nacional de bebidas, sobretudo de vinhos, fundada em 1947, juntou-se à empresa líder de mercado em espirituosas e cervejas artesanais portuguesas. Uma fusão que traz para a Vinalda e para a Icon Key a oportunidade de desenvolverem um catálogo completo de vinhos, espirituosas, cervejas e águas. Mas, além desta complementaridade de portfólio, especialmente no que ao “on-trade” diz respeito, e de uma junção de marcas com uma grande vocação para a exportação, este é um regresso às origens para a Vinalda, empresa que nasceu com as espirituosas no século passado.
BEBIDAS
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.
Amais antiga distribuidora nacional de bebidas, a Vinalda, anunciou, em novembro, uma fusão com a Icon Key, empresa 100% portuguesa, que nasceu em 2014 da vontade de Daniel Correia e Bruno Amaral e que se assume como uma “brand builder”. Para a Vinalda, marca fundada após o final da II Guerra Mundial, esta fusão é, simultaneamente, o início de uma nova etapa muito importante na afirmação da sua estratégia e um regresso às suas origens. “A Vinalda foi uma empresa que nasceu com as espirituosas, nos anos 40 do século passado. As marcas eram internacionais, obviamente, sendo que não havia espirituosas em Portugal a não ser aguardentes vínicas. Durante as primeiras décadas, foi essa a sua principal atividade e só mais tarde, nos anos 70, é que se começou a dedicar aos vinhos”, refere José Espírito, CEO da Vinalda.
Hoje, a distribuidora representa 27 produtores de vinho de 10 regiões nacionais, bem como de França, Espanha e Argentina, com clássicas marcas como Cabriz, Marquês de Marialva, Casa de Santar, Quinta da Alorna, Palácio da Brejoeira e Quinta do Monte d’Oiro. “Quando nós [grupo GLD] comprámos a Vinalda, em 2014, uma das primeiras medidas que tomámos foi acabar com as espirituosas. Não tínhamos massa crítica. Aquilo representava uma pequeníssima percentagem das vendas e não explorávamos bem esse canal. Não tínhamos equipas com ‘know-how’ específico e, portanto, decidimos sair, porque, a fazer, temos de fazer bem. Durante estes seis anos, estivemos fora deste negócio, até surgir esta oportunidade. Esta foi uma das razões para voltar às espirituosas”, detalha.
a pertinência da fusão com a Icon Key e a oportunidade associada a este processo de desenvolverem, em conjunto, um portfólio completo de vinhos, espirituosas, cervejas e águas
Liderança nas espirituosas portuguesas
E para se aliarem à Icon Key, uma startup portuguesa especializada na criação e comercialização de bebidas espirituosas premium, com produtores de cinco regiões nacionais e com 14 marcas portuguesas. Marcas icónicas como o Sharish Gin do Alentejo, a Ginja d’Óbidos Mariquinhas, o Rum da Madeira William Hinton, o Medronho Alentejano MAD, além da cerveja artesanal Maldita de Aveiro e da Aguardente Vínica da Lourinhã Louriana XO, entre outras. Um portfólio que se definiu pela ambição de criar e lançar marcas de bebidas portuguesas, capa-
José Espírito Santo, CEO da Vinalda, destaca
"A Icon Key tem o portfólio de liderança no nicho das espirituosas portuguesas.
Entre ter espirituosas estrangeiras de segunda e terceira linha, ou sermos líderes num nicho, prefiro sempre a última opção. O que não quer dizer que a ambição não seja também maior em termos de expansão de portfólio, nomeadamente, para espirituosas internacionais"
zes de competir com qualquer outra marca nacional ou internacional. “A Icon Key tem o portfólio de liderança no nicho das espirituosas portuguesas. Entre ter espirituosas estrangeiras de segunda e terceira linha, ou sermos líderes num nicho, prefiro sempre a última opção. O que não quer dizer que a ambição não seja também maior em termos de expansão de portfólio, nomeadamente, para espirituosas internacionais. Mas a entrada nas espirituosas e a liderança deste nicho de espirituosas portuguesas foi um dos fundamentos para esta fusão”, assegura o CEO da Vinalda. Outro grande fundamento, continua, está relacionado com as vantagens que uma fusão traz do ponto de vista económico. Ganhos e sinergias relativos ao “top-down”, ou seja, vendas, e relativos a custos, já que ambas as operações vão ser centralizadas. Toda a componente administrativa, financeira e logística é, assim, centralizada, resultando numa redução e numa diluição de custos importantes. O responsável realça, também, o potencial de “cross-selling” entre as duas equipas. “Vieram quatro pessoas da Icon Key para a Vinalda, com esta operação, e, portanto, reforçámos a nossa capacidade comercial. Mas vamos colocar também os nossos 20 comerciais a vender espirituosas. A equipa aumenta muito e o potencial de venda das espirituosas torna-se muito maior. Estas fusões neste sector, como noutros, são extremamente vantajosas nestes dois pontos de vista”
2020
Um ano particularmente difícil para as empresas distribuidoras, pela forma como a Covid-19 afetou o consumo de bebidas alcoólicas. Não só pelo facto da pandemia ter levado ao encerramento dos espaços Horeca, mas também por ter mudado o sentimento dos consumidores quanto ao consumo de bebidas alcoólicas e de escolha das marcas, algo relevante para o período festivo que se avizinha. “Para o ano de 2020, vamos ter uma ligeira quebra de vendas, à volta dos 10%. Cair 10% é mau, mas penso que toda a gente estará de acordo que não é tão mau face ao que poderia ter sido. Reagimos atempadamente. Fizemos algumas mudanças que tiveram o foco de apostar mais no ‘off-trade’, no ‘take home’, para contrabalançar a queda inevitável que o Horeca e o ‘on-trade’ tiveram. Não contrabalançou totalmente, mas penso que, se terminarmos 10% abaixo do ano passado, podemos dar-nos por satisfeitos”, afirma José Espírito.
A Vinalda fechou o ano de 2019 com 12 milhões de euros de faturação. Já a Icon Key faturou, no mesmo ano, quatro milhões de euros. A estimativa é de crescimento nos próximos anos, para níveis superiores à faturação até agora assegurada, quer na Vinalda, quer na Icon Key, assumindo-se um cenário de recuperação pós-pandemia. Mas o gestor confessa-se receoso quanto ao período de Natal e de final de ano. “Os produtos que se vendem no Natal são mais caros, produtos que, neste ambiente de quebra de poder de compra e de receio do consumidor, podem sofrer mais. Temos uma componente importante de espumantes, já a tínhamos, mas, agora, com o acrés-
cimo do Marquês de Marialva, que é uma marca que tem um peso muito forte nos espumantes, essa componente cresceu. Acredito que os espumantes vão sofrer pela ausência do convívio, das festas, da passagem de ano. A própria ocasião, que juntava em casa 20 ou 30 pessoas, onde se abriam umas garrafas, este ano, está reduzida à família: pai, mãe, filhos. Não sei se vão abrir a garrafa e, se abrirem uma, não a vão comprar, porque já têm lá em casa algumas e, se calhar, não vão abrir a melhor que têm”, clarifica.
Adicionalmente, a iniciativa de confinamento parcial, com a redução dos horários do comércio, provocou quebras fortíssimas de vendas nos fins-de-semana. Fala-se de quebras na ordem dos 70%, afiança o responsável. “Ainda pensávamos que, durante a semana, as vendas aumentassem para compensar, mas, aqui, há um outro problema, que são os horários, porque há uma limitação de compra de álcool à noite. Muitas pessoas não podem ir às compras durante o dia, vão depois do jantar, vão às 21 ou às 22 horas, quando já não é permitido comprar vinho, nem bebidas alcoólicas. Isso provoca, necessariamente, uma quebra de vendas também no ‘off-trade’”, sublinha.
Cross-selling
Cinco anos após a aquisição pelo Grupo GLD, a Vinalda atinge uma nova maturidade e massa crítica que permitem enveredar por uma outra área de negócio, que, numa lógica de portfólio, complementa o da distribuição de vinho, especialmente no que ao “on-trade” diz respeito. No entendimento de José Espírito Santo, o universo das bebidas transformou-se, nos últimos anos, e dois mercados que se encontravam, decididamente, segmentados e separados estão, agora, muito mais próximos. “Hoje, assistimos a um ‘cross-selling’ de vinhos e de espirituosas muito mais intenso, com restaurantes e, mesmo, garrafeiras de vinho a vender espirituosas e cocktails para mixologia. Temos vindo a notar isso e, aliás, é bem evidente nas operações dos nossos maiores concorrentes. Todas as grandes distribuidoras têm um peso muito grande nas espirituosas e utilizam esse ‘know-how’ e essa vantagem. Por exemplo, é habitual, quando se negoceiam cartas de vinhos
com restaurantes, negociar-se também cartas de bar. E é aí que quem tem as espirituosas tem uma vantagem muito grande”, explica. “Partíamos para muitas negociações desse género e acabávamos, às vezes, por perder para empresas que jogaram forte com a cartada do bar, onde não podíamos concorrer. Hoje, a Vinalda está posicionada para chegar junto de um restaurante e de um hotel e ter o exclusivo de todas as cartas. Desde a água, ao azeite, ao vinho, às espirituosas. Podemos cobrir todos os segmentos e todas as categorias”. Em Portugal e além-fronteiras. É de destacar que a Icon Key já conta com uma operação de exportação muito relevante, sendo que mais de um terço das vendas já são para mais de 30 mercados. Uma circunstância bastante interessante para a Vinalda. “Tínhamos entrado na exportação de vinhos, este ano, e a junção das duas operações de exportação também vai trazer sinergias muito grandes, visto que a maior parte dos importadores de vinho são também importadores e distribuidores de espirituosas. Também ao nível da exportação, conseguimos ganhar outra dimensão, porque a operação de exportação da Icon Key já era maior do que a nossa dos vinhos. Já vem desde o seu início, desde há seis anos”
No que diz respeito às marcas de bebidas espirituosas portuguesas, o gestor mostra-se satisfeito. Com as que, atualmente, possui em portfólio, numa posição de liderança neste nicho de mercado, José Espírito Santo tem como missão futura agarrar estas oportunidade e alavancar, ainda mais, estas marcas. “Nunca podemos dizer ‘nunca’, pois pode sempre surgir alguma oportunidade ou algum projeto interessante. Mas diria que, em termos de gin, de ginja e de rum, é altamente improvável que possa surgir algum projeto português que nos entusiasme, porque já somos líderes nestes segmentos. Vamos estar em 2021 muito mais focados no que temos e em fazer crescer as marcas, do que propriamente andar à procura de outras marcas, sejam internacionais ou portuguesas”, conclui.
No entendimento do ceo da vinalda, o universo das bebidas transformou-se, nos últimos anos, e dois mercados que se encontravam, decididamente, segmentados e separados estão, agora, muito mais próximos: vinhos e espirituosas. o que abre novas oportunidades de negócio
Os encantos dos Abibes
VINHOS
Com uma produção controlada, mas assente em vinhos de elevado recorte, a Quinta dos Abibes exprime o terroir e autenticidade da Bairrada, com a palavra qualidade a ser transversal a todo o seu portfólio. Desde a oferta fixa, às edições especiais, o seu proprietário, Francisco Batel Marques, não deixa de surpreender o mercado a cada colheita, imperando o rigor na produção, a assertividade no equilíbrio dos "blends" e a identidade única da proposta de valor apresentada ao consumidor final.
TEXTO Bruno Farias
FOTOS Sara Matos
Falar da Quinta dos Abibes é falar de Francisco Batel Marques e dos vinhos nascidos da sua mão certeira, cujo rigor e mestria tem vindo a conferir a esta casa vinícola bairradina um estatuto muito particular, numa região de encantos, igualmente, particulares e nem sempre devidamente compreendidos. Com 17 anos de mercado, o que hoje conhecemos como Quinta dos Abibes nada tem a ver com aquilo que o seu proprietário encontrou então, fazendo nascer dos escombros da antiga propriedade um património agrícola onde os vinhos começam a ser desenhados na vinha pelo rigor científico de quem faz do ensino académico a sua profissão. Homem das ciências exatas, Francisco Batel Marques relembra que, uma vez desenhado o perfil vínico que se pretendia atingir, havia que colocar mãos à obra, de modo a alcançar o patamar desejado. “Selecionámos castas, preparámos os solos, a propriedade foi alvo de uma obra de engenharia agrícola de fundo e foi o começo do projeto. Fazemos tudo aqui, menos garrafas, rótulos e rolhas”, introduz o proprietário da Quinta dos Abibes.
Mas nem tudo foram rosas no percurso desenvolvido até hoje, com o prolongado processo de licenciamento da construção da adega, que demorou sete anos, a poder ter representado o final do sonho. Ultrapassada essa questão, havia que recuperar o tempo perdido, com a recuperação da antiga casa da propriedade a ser concretizada, servindo, hoje, de sala de provas (no piso superior) e sala de estágio de vinhos (no piso inferior).
A traça com as janelas originais foi mantida, a pedra existente no local continua a vincar a identidade da propriedade como, acredita-se, tenha sido em tempos, com as devidas alterações para assegurar a integridade da estrutura. Já na base dos seus vinhos, duas castas nacionais, de forte implementação no país, e que são o ponto de partida para
Francisco Batel Marques, proprietário da Quinta dos Abibes, fala da sua paixão por este projeto vinícola que, desde há 17 anos, tem vindo a fazer o seu percurso na promoção nacional e internacional dos vinhos da Bairrada e de Portugal
uma viagem pelo que de melhor a Bairrada pode apresentar, em termos vínicos, aos dias de hoje. Touriga Nacional, nas castas tintas, e Arinto, nas castas brancas, são a essência do Quinta dos Abibes Sublime Tinto, Quinta dos Abibes Sublime Branco e Quinta do Abibes Sublime Brute Nature Espumante (Arinto), os três monovarietais topo de gama deste produtor, que, desde sempre, apostou na promoção de vinhos de elevado recorte, sem uma produção em larga escala, ao não passar das 30 mil garrafas anuais. Visão estratégica de negócio que se estende aos entradas de gama, com a Touriga Nacional a juntar-se o Cabernet Sauvignon, no caso dos tintos, e, nos brancos, o Sauvignon Blanc (monovarietal) apresenta-se como figura de proa, com a Baga apenas a ser utilizada nos espumantes da Quinta dos Abibes, onde, claro está, encontra, uma vez mais, o Arinto, e subsidariamente num rosé que chega ao mercado como um monovarietal desta casta autóctone.
Apresentada que está a gama base, é tempo de ouvir falar Francisco Batel Marques das edições especiais com que a Quinta dos Abibes já habituou o mercado e que demonstram, por um lado, o potencial vínico da região e, por outro, todo o rigor na vinificação que este académico de carreira empresta a esta dimensão da sua vida que o realiza enquanto ser humano. “Volta
ao longo dos seus 12 hectares,
a
quinta dos abibes explora castas nacionais e internacionais, que resultam em vinhos elegantes e complexos. com uma produção anual média de 30 mil garrafas, a marca tem como visão estratégica reforçar, de forma consistente e sistemática, a qualidade dos seus vinhos, ao invés de alargar a produção em volume
e meia, fazemos umas edições especiais. Fizemos um Cabernet Sauvignon, o Vanellus, que esgotou e não voltámos a fazer mais. Fizemos um 'blend' de Cabernet Sauvignon, de três anos diferentes, 2011, 2013 e 2015, só em garrafas magnum, o Conclave. Por último, fizemos uma experiência que foi um branco de Baga (50%) e Bical (50%), sem madeira, que se chama 1792 e que foi buscar o nome a uma inscrição de uma pedra encontrada na reconstrução da propriedade, pelo que o designámos Quinta dos Abibes 1792, colheita de 2017”
Curiosamente, foi o encontrar dessa inscrição que permitiu identificar a origem da propriedade, com a Câmara Municipal da Anadia a associar a sua origem ao pai do poeta António Feliciano de Castilho (o médico José Feliciano de Castilho Barreto), que escreveu o "Romance Inacabado" no local onde hoje se encontram os Abibes. Com o ano de 2019 a ser aproveitado para o lançamento do Quinta dos Abibes 1792, a mais recente edição especial desta casa, por, também, se assinalarem os 40 anos de criação Região Demarcada da Bairrada. Por contemplar duas castas que a região muito preza, a Baga (casta tinta) e o Bical (casta branca), com o seu lançamento a
ser uma forma singela de homenagear a região. “Temos outras coisas em carteira, mas a anunciar no seu devido tempo”
Viticultura por paixão
Mas, afinal, o que levou Francisco Batel Marques a investir na Bairrada e levantar do chão uma propriedade onde mal se vislumbrava a entrada? A resposta surge de forma objetiva e imediata, como em todas as outras questões colocadas. “O gosto transversal pela viticultura, que pode ser exercido em qualquer lugar, mas isso é condição base. Em segundo lugar, porque sou de Ílhavo, sou da região, e os meus afetos ligam-me mais a aqui do que a qualquer lugar. E, por último, pela dimensão e pelo facto de ter conseguido identificar uma propriedade com, na altura, 10 hectares emparcelados, o que não é fácil na região. Essas foram as razões que me levaram a apostar na Bairrada”
Atualmente com 12 hectares, os vinhos da Quinta dos Abibes são, acima de tudo,
o espelho do gosto pessoal do Professor Batel, como é conhecido, por muitos, na região, assumindo-se o seu proprietário como um defensor da autenticidade da região, do perfil dos seus vinhos, da promoção das castas locais, com a presença em diversos concursos a trazer notoriedade à Quinta dos Abibes. Ao mesmo tempo que possibilita fazer, de forma rápida, um "benchmark" com os muitos produtores e países a concurso. Ao todo, são 60 medalhas de ouro as conquistadas até hoje, nos mais distintos contextos, e que se espalham por todos os vinhos da marca, emprestando-lhe protagonismo a nível nacional e internacional, com este reconhecimento a ser, igualmente, importante para a sua implementação, sendo incontornável a sua presença nos locais de consumo da região, conhecida pelas suas iguarias gastronómicas, onde o Leitão à Bairrada se apresenta como a mais significativa. Uma forma inteligente de resistir à erosão do tempo e de gerar fidelização à marca, com a profusão de marcas existentes em Portugal, e a in-
trodução de novas, a ser uma realidade incontornável, onde a região da Bairrada não se apresenta como exceção. O que não impede, contudo, que Francisco Batel Marques abandone a linha que, desde sempre, definiu para a Quinta dos Abibes, baseada em duas premissas base muito simples e perfeitamente identificadas: qualidade da matéria-prima e respeito pelo terroir da região. A que se junta um aspeto fundamental para a reputação desta casa: o lançamento dos vinhos no perfeito estágio evolutivo, algo de que o proprietário da Quinta dos Abibes não abdica. Estar na restauração de topo e nas garrafeiras é onde a Quinta dos Abibes está e quer continuar a estar, fazendo uma analogia com a pirâmide de taças de espumante (onde basta encher a primeira para as restantes beneficiarem desse efeito) para justificar a opção estratégica definida para esta casa bairradina, cujo efeito multiplicador já se começa a verificar, com a aposta na exportação a surgir como consequência da procura de um tinto e um espumante de qualidade por parte de um operador, algo que os Abibes têm para oferecer. A mesma exclusividade que oferece aos seus parceiros de distribuição e que estende ao perfil vínico criado por Francisco Batel Marques. Para o futuro, fica a ambição de “experimentar outras castas”, mas, acima de tudo, dar continuidade a tudo o que de bom tem vindo a desenvolver até aqui, onde as edições especiais ajudam a dar ainda mais brilho a um curto, mas qualitativo e vibrante, portfólio, cujo muitos e bons argumentos têm vindo a fazer deste produtor uma referência da região. E se os vinhos fazem a diferença, o carisma de Francisco Batel Marques é o complemento que faz da Quinta dos Abibes o projeto vínico de assinatura que é. Que continue sempre assim.
Veja a galeria de imagens
Com 60 medalhas de ouro conquistadas nos mais diversos concursos de vinhos internacionais, a quinta dos abibes faz da qualidade transversal dos seus vinhos o seu maior cartão de visita, onde o respeito pelo terroir e o rigor na vinificação são elementos essenciais na sua atividade
PRESERVATIVOS ONE: DESENHADOS PARA O SEXO SEGURO, SAUDÁVEL E AGRADÁVEL
NÃO ALIMENTAR
TEXTO Bruno Farias
FOTOS Sara Matos/D.R.
A Absolut Pharma apresenta-se ao mercado como a representante ibérica dos preservativos ONE, marca propriedade da Karex e que dispõe de um portfólio alargado de preservativos de qualidade reconhecida, produzidos, exclusivamente, em unidades produtivas próprias. E que possuem uma formulação de látex própria: a tecnologia Sensatex. Um dos diversos aspetos diferenciadores da marca que “provoca” o mercado dos preservativos com inovações, marketing criativo e programas que envolvem o consumidor.
Os produtos ONE são exclusivamente desenhados para o sexo seguro, saudável e agradável entre parceiros. A abertura de cada embalagem de retalho é uma experiência através dos invólucros redondos, coloridos e com desenhos únicos. O conceito e características estendem-se aos próprios formatos dos preservativos, cujo desenho visa, especificamente, aumentar o prazer”
As palavras são de Teresa Alegria, diretora de marketing da Absolut Pharma, empresa que trouxe para a Península Ibérica a representação da marca de preservativos ONE, que sempre pautou a sua atividade pela qualidade da oferta comercializada, fazendo prevalecer um posicionamento premium e uma linha de comunicação disruptiva. Marca de referência à escala mundial e que espera que os seus parceiros locais olhem para a sua representação não apenas com um objetivo comercial em mente. “Para nós, não se trata apenas de vender, queremos envolver os consumidores e parceiros. É por isso que todas as embalagens ONE apresentam desenhos, muitos deles criados pelos nossos clientes”, reforça a responsável da Absolut Pharma.
A que se junta uma “paixão pela inovação” e que tem permitido à ONE desenvolver novas tecnologias para fabricar preservativos, entre outros aspetos, a própria formulação de látex Sensatex. “O Sensatex estica e move-se melhor com o corpo, o que ajuda no conforto. Todos os nossos preservativos são fabricados com a tecnologia Sensatex, uma inovação no fabrico
de preservativos ultra suave para um prazer incomparável.
A ONE também apresenta algumas referências de preservativos que não existem noutras marcas”, detalha Teresa Alegria. Com um posicionamento de preço acima do “benchmark” do mercado, a ONE quer conquistar o seu espaço a nível ibérico, fazendo prevalecer, além dos atributos referidos, o compromisso, recentemente assumido, “em desenvolver soluções com base em matérias-primas recicladas e amigas do ambiente e programas de motivação para que os consumidores apostem na reciclagem, seja plástico ou cartão”. Até porque o tema da embalagem é particularmente caro para a marca, com a totalidade das embalagens da ONE a serem exclusivas e a estarem patenteadas a nível mundial. “Os nossos clientes e parceiros são fortemente envolvidos nos processos de conceção das nossas embalagens. Em cada uma das embalagens da ONE, os invólucros individuais dos preservativos são redondos e todos os desenhos são diferentes, muitos deles, criados pelos nossos clientes. Aliás, a marca desenvolve programas e passatempos para aumentar o envolvimento e interação com os consumidores” E como em qualquer dispositivo médico, sujeito a normas internacionais, a qualidade é algo de extrema importância, sem que o preço deixe de apresentar-se como um elemento importante na escolha final do consumidor, aspeto a que a Absolut Pharma se encontra atenta. “Para o consumidor, o preço é, obviamente, um elemento importante, contudo, numa mesma categoria ou segmento, existem produtos e marcas diferentes. No caso da ONE, podemos afirmar que os nossos produtos são fabricados, exclusivamente, nas nossas fábricas. Obviamente que as características das nossas embalagens obrigam a um processo de gestão e embalamento diferenciado, comparativamente com outras marcas de produção em série. Em 2015, a Karex comprou uma participação na ONE e um dos objetivos é a internacionalização e expansão da marca em todo o mundo, em particular na Europa. O profundo conhecimento da Global Protection Corp, empresa fundadora da ONE, em marketing e gestão de marcas, combinado com o nível tecnológico da Karex, é um dos pilares para o desenvolvimento da ONE, associado a um modelo de distribuição próprio, evitando, assim, estruturas centrais de custos elevados. O nosso posicionamento estratégico está bem definido, pois os consumidores procuram produtos e sensações diferentes”, assume a diretora de marketing da Absolut Pharma. “A marca ONE é, indiscutivelmente, uma marca irreverente bem como a sua comunicação. É um ativo? É, sem dúvida, e vai continuar a ser, e isso
Teresa Alegria, diretora de marketing da Absolut Pharma, aborda as motivações da marca ONE e os planos futuros de expansão
está bem presente no nosso plano de ação e de objetivos, aprovado conjuntamente com a marca”
Portfólio
Atualmente, a marca dispõe de 14 referências de preservativos, mas, na fase inicial de introdução da marca, o seu representante ibérico optou por centrar a oferta em seis referências, encontrando-se a estudar a adaptação de algumas propostas adicionais, no âmbito do projeto ibérico, nomeadamente, no que diz respeito a uma possível entrada no segmento dos lubrificantes íntimos.
Uma possível aposta de modo a dar continuidade ao trabalho desenvolvido pela marca noutros mercados e a reforçar a democratização da opção de compra do preservativo, já que a mesma não tem que ser, necessariamente, feita pelo sexo masculino, com a marca a conseguir, nalguns mercados, comercializar
os seus produtos em percentagens equitativas para pessoas de ambos os sexos. “Por exemplo, nos Estados Unidos da América, 56% dos clientes da ONE são homens e 44% são mulheres. Embora os consumidores da ONE sejam mais jovens, clientes de várias idades têm-se tornado fiéis à marca. 68% dos clientes da ONE têm entre 18 e 34 anos de idade e 17% entre 35 e 44 anos. A marca dispõe, ainda, de produtos exclusivos, incluindo Glowing Pleasures, Vanish Hyperthin, Mixed Pleasures e Tattoo Touch. Um dos nossos objetivos visa, precisamente, proporcionar aos nossos clientes não só uma gama variada, mas, principalmente, que possa dirigir-se a públicos diferentes. Porque somos uma marca de proximidade com os consumidores e, considerando o mercado americano, temos vindo a verificar uma preocupação quanto à oportunidade de criar uma linha de produtos com diferenciação de tamanhos. Razão pela qual a ONE lançou uma extensão de marca chamada myONE, uma nova linha de produtos de 66 tamanhos diferentes de preservativos. MyONE oferece preservativos com combinações de 10 comprimentos
Com 66 tamanhos de preservativos, a gama myone foi concebida para resolver questões como o deslizamento, o aperto ou a perda de ereção por os preservativos serem demasiado apertados ou largos. será uma das novidades a apresentar pela absolut pharma
e 10 larguras diferentes. Estas incluem tamanhos mais pequenos e maiores do que qualquer outra marca”, destaca Teresa Alegria.
Com 66 tamanhos de preservativos, a gama myONE foi concebida para resolver questões como o deslizamento, aperto ou perda de ereção devido ao facto dos preservativos serem demasiado apertados ou largos, com a sua entrada no mercado ibérico pela mão da Absolut Pharma a ocorrer a breve trecho. Até porque faz parte da sua visão de negócio ser uma empresa, e uma marca, de dimensão ibérica.
Plano de negócios
E se o plano de negócios apresentado ao parceiro comercial, em finais de 2019, estava perfeitamente delineado, a pandemia de Covid-19 veio fazer com que, independentemente dos impactos económicos, o mercado tenda a mudar, “seja por iniciativa do consumidor ou da reorganização dos mercados e pontos
de venda. Provavelmente, nada será como antes”, comenta a responsável da Absolut Pharma. Motivo pelo qual a empresa se encontra a trabalhar na adaptação do plano de negócios à realidade atual e, eventualmente, vindoura. Já concretizada e estabelecida é a parceria com a Well’s, insígnia detida pela Sonae, “algo que muito nos honra, pois pertence a um prestigiado grupo português que, hoje, é uma multinacional, o que é muito relevante. Pessoalmente, penso que a Well’s é uma das marcas mais promissoras do Grupo Sonae, tanto a nível nacional como internacional, e será um canal muito relevante para o segmento ‘health care’ no futuro”
Futuro que passa já pelo ano de 2021, com a expectativa de que seja um ano novo. “Para tal, a vacina é fundamental, contudo, a logística não será fácil. Não obstante, quanto mais cedo atingirmos um número significativo de pessoas vacinadas melhor. Em face da Covid-19 e seus impactos nalguns países, o nível de socialização e de liberdade foi e é baixo, pelo que teve impacto no consumo de alguns produtos e, em particular, nos preservativos”, conclui a diretora da marca.
Esta é a visão corporativa da Perrigo, empresa que se encontra focada no desenvolvimento de produtos de “consumer self-care”, de autocuidado na área da manutenção da saúde e de tratamento de sintomatologia ligeira. Numa palavra, prevenção de doenças através da disponibilização de produtos inovadores e que vão de encontro às tendências do mercado. Vitacê Pro-Immun e NeoSinefrina Prevent são dois dos mais recentes exemplos da forte aposta da Perrigo nesse âmbito.
Grande Consumo - A Perrigo tem vindo a assumir-se no mercado como uma empresa de “self-care”, com muitos dos seus produtos comercializados a posicionarem-se no campo da prevenção. A que se deve essa aposta, esse posicionamento no mercado? Andreia Santos - Esta aposta deve-se a uma visão corporativa comum, internacional, pela qual nos regemos e que está 100% focada em "consumer self-care", ou seja, em autocuidado na área da saúde. O que entendemos por "selfcare" são ações e medidas que o consumidor toma para manter a sua saúde e bem-estar o melhor possível, o que inclui a manutenção da saúde e tratamento de sintomatologia ligeira e, claro, a prevenção de doenças.
GC - Porque aspetos passam a concretização dessa visão de “self-care”? Em termos práticos, como se desenrola a aplicação da mesma?
AS - A visão da Perrigo é proporcionar uma melhor qualidade de vida, através da disponibilização de produtos de saúde e bem-estar. Em termos práticos, isto significa disponibilizar estes produtos, com qualidade, a um preço justo, em que os consumidores confiam, independentemente da geografia onde são vendidos. De acordo com a nossa agenda “self-care”, a Perrigo procura continuar a inovar e construir portfólio que permita ao consumidor seguir um estilo de vida saudável e fazer, ele próprio, as suas escolhas para conduzir o seu bem-estar
físico, ou emocional, através de produtos que lhe permitam prevenir ou tratar as condições que podem ser monitorizadas sem a intervenção direta de um profissional de saúde ou com propriedades terapêuticas.
GC - Porque é que a prevenção se apresenta como um aspeto tão essencial nos dias de hoje? É uma tendência que se irá manter nos próximos anos?
Carolina Gaibino - A consciência dos consumidores em relação à importância do bem-estar e prevenção apresenta uma tendência crescente, muito devido à divulgação pelos meios de comunicação social, mas também pela aposta das organizações de saúde na comunicação direta aos cidadãos. De forma geral, os consumidores mostram uma atenção acrescida à saúde, com uma abordagem proativa no tratamento e prevenção de potenciais doenças e que se perspetiva que se mantenha nos próximos anos.
GC - O consumo de imunoestimulantes refletiu alguma alteração com o contexto social vivido, tendo em conta a pandemia?
CG - Sem dúvida que o contexto vivido, ao longo deste ano, despertou o interesse da população para uma maior necessidade em preocupar-se com a sua saúde, nomeadamente, com a estimulação do sistema imunitário. Muitas notícias falaram sobre o tema, gerando uma grande notoriedade para a importância de reforçar as nossas defesas naturais, bem como quais os recursos disponíveis para o fazer.
Em Portugal, o consumo de produtos imunoestimulantes disparou em 2020, com um pico histórico atingido em março (3,5 milhões de euros, mercado total IQVIA), apresentando um crescimento de 145% até à data versus o ano passado (YTD Outubro Valor, mercado total IQVIA).
GC - O reforço do sistema imunitário é um tema bastante em voga, presentemente. É uma situação sazonal ou uma preocupação que se estende ao longo de todo o ano?
CG - O reforço do sistema imunitário é, tendencialmente, sazonal, sendo que o consumo de produtos imunoestimulantes se concentra a partir de setembro até ao final do inverno. Contudo, este ano, verificou-se um consumo atípico, que se tem vindo a prolongar ao longo dos meses, não deixando, contudo, de aumentar significativamente no outono, como preparação para o inverno, reforçando as defesas naturais para prevenção de gripes e constipações.
GC - O lançamento de Vitacê Pro-Immun é um dos grandes lançamentos da Perrigo este ano. É um lançamento que visa dar resposta a essa maior procura por imunoestimulantes? Trata-se da inovação certa na altura certa?
CG - O lançamento do Vitacê Pro-Immun é, precisamente, o reflexo de uma aposta na prevenção por parte da população. Trata-se de um produto inovador, que combina os benefícios dos probióticos, com as vitaminas C e D que contribuem para o normal funcionamento do sistema imunitário. A sua fórmula está pensada para que possa, ao longo do
"por ser uma empresa de 'self-care' faz realmente todo o sentido para a Perrigo disponibilizar aos consumidores portugueses soluções que os ajudem a prevenir certas patologias"
ano, otimizar o sistema imunitário e restabelecer o equilíbrio e bem-estar. A altura foi, certamente, benéfica, uma vez que assistimos ao melhor ano de sempre da categoria e que os estudos indicam que a tendência de prevenção veio para ficar. Vitacê, a marca número um de imunoestimulantes em Portugal (IQVIA Sell-Out Value MAT08 2020), tem como missão ser a aliada dos portugueses na otimização do sistema imunitário, com uma ampla gama de produtos para a proteção da família antes, durante e após a constipação. Este lançamento veio, assim, fortalecer a marca e a sua oferta para um público cada vez mais consciente e preocupado com a sua saúde.
GC - Outro dos grandes lançamentos da Perrigo, este ano, foi, precisamente, o Neo-Sinefrina Prevent. Devido aos acontecimentos que têm marcado 2020, o tema das doenças respiratórias nunca foi tão atual e relevante? Prevenir é, neste caso, “o melhor remédio”? AS – É, de facto, um tema atual, mas acreditamos que a sua relevância já vem de trás. A verdade é que o nosso nariz funciona como um filtro, que sistematicamente acumula vírus, bactérias, alergénios, etc. Por exemplo, se lavamos os dentes para evitar a acumulação de resíduos, a questão que se impõe é mesmo esta: porque ainda não lavamos o nosso nariz?
Mais, desde 2004, pelo menos, que a evidência científica nos indica a importância da lavagem nasal diária como forma de prevenção de doenças do trato respiratório superior. Por estes motivos, e por ser uma empresa de “self-care” faz realmente todo o sentido para a Perrigo disponibilizar aos consumidores portugueses soluções que os ajudem a prevenir certas patologias. O Neo-Sinefrina Prevent vem, claramente, responder a essa necessidade.
GC - De que se trata, na prática, este lançamento? Quais os benefícios decorrentes da sua utilização? É, igualmente, um bom exemplo da aposta na prevenção que a Perrigo se encontra a fazer?
AS - Trata-se de um lançamento de um spray nasal de prevenção. Os grandes benefícios da utilização diária de uma solução como Neo-Sinefrina Prevent são o facto de ajudar a proteger de constipações e, também, a prevenir sintomas de alergia.
Adicionalmente, é um produto que pode ajudar toda a família, uma vez que pode ser utilizado a partir dos 15 dias de vida. Este lançamento é, sem dúvida, um bom exemplo da aposta da Perrigo na prevenção.
GC - Que outras soluções/propostas disponibiliza a Perrigo hoje? Que espectros cobre a sua oferta?
AS - A nossa oferta é muita variada. A Perrigo desenvolve, produz, comercializa e distribui marcas de "self-care" europeias, reconhecidas nas categorias de nutracêuticos e vitaminas (Viterra e MentalAction), constipação e alergias (Antigrippine e Neo-Sinefrina), cessação tabágica (NiQuitin), cuidado pessoal (Lactacyd e Paranix) e dermocosmética (Bio-Oil e +Caladryl).
Vitacê é um suplemento alimentar. Para mais informações, consulte vitacê.pt. NeoSinefrina Prevent é um dispositivo médico indicado para a higiene nasal. Não utilizar em crianças com 15 dias de vida ou menos. Manter fora da vista e do alcance das crianças. Ler cuidadosamente a rotulagem e as instruções de utilização.
Carolina Gaibino e Andreia Santos, brand managers de Vitacê e NeoSinefrina, destacam os benefícios das respetivas marcas na promoção do bem-estar individual
Porque não quebrar paradigmas e destacar a sua marca em dimensão e irreverência?
Diferenciamos, criamos prestígio e notoriedade, elevamos a sua marca.
“Ficou, literalmente, escondido atrás da máscara”. A frase é de Carla Goulão, Country Manager do Grupo Boticário, rede de beleza que desde 1986 se faz representar em Portugal, a propósito de como o conceito de beleza e de cuidado individual passou a ser encarado em período de pandemia. Exercício que se apresenta, até ao momento, como um desafio e onde a noção de “ownership” dos colaboradores da rede emergiu como uma dimensão muito presente.
Grande Consumo - Que balanço pode fazer do ano de 2020 para a marca? Que desafios se apresentaram à gestão da marca e das pessoas?
Carla Goulão - 2020 foi um MBA enquanto pessoa e líder. Diria que foi, e está a ser, um bom desafio. Estamos habituados a planear a médio e longo prazo e passámos a planear ao dia, às vezes, ao minuto. Toda a nossa força e atenção foram direcionadas para a segurança e proteção dos nossos colaboradores, dos nossos revendedores e dos nossos clientes e, claro, para mitigar o impacto de tudo isto. Foi um teste ganho à nossa cultura de Grupo Boticário, que nos tornou mais fortes, porque, apesar dos estados de alma de cada um, pelo seu próprio contexto pessoal, os valores que nos guiam são os mesmos. Isso
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Boticário, estamos em todos os grandes centros comerciais, com uma penetração muito boa no mercado, incluindo ilhas. Continuamos, sempre, atentos a oportunidades, mas muito cientes da importância dos estudos de viabilidade. Não nos interessa ter muitas lojas, mas, sim, muito boas lojas rentáveis/ saudáveis.
GC - As vendas por catálogo são importantes para a marca?
sentiu-se em todos os países onde o grupo está presente e em todos os colaboradores, independentemente da sua função na empresa. Todos lutaram e colaboraram muito, porque todos se sentem parte de um grupo. "Ownership" foi algo que se sentiu muito neste ano adverso.
GC - O universo da beleza saiu a perder com a pandemia de Covid-19? Ou o cuidar de si foi uma dimensão que se manteve, mesmo em período de confinamento?
CG -O famoso “efeito batom” assumiu outras formas. Ficou, literalmente, escondido atrás da máscara e as pessoas tiveram uma primeira fase para reagir ao inimaginável. Depois veio o amor próprio, a beleza do conforto e do bem-estar em casa. Felizmente, na marca O Boticário, temos linhas de produto, como Nativa Spa, que nos permitem este “cuidar de si”, mesmo em casa. E, sobretudo, outras formas de adquirir a beleza. O facto de sermos multicanal fez-nos agir rápido e desenvolver formas mais eficazes de chegar e atender o nosso cliente no e-commerce e as nossas revendedoras na venda por catálogo, sempre privilegiando a segurança de todos.
GC - As vendas online apuradas neste período surpreenderam-na? Ou uma presença forte no canal digital sempre foi uma aposta da marca? Qual a importância da loja online?
CG - O digital já era a grande prioridade, mesmo antes da pandemia. Só se tornou ainda mais urgente e conseguimos acelerar este canal com grande agilidade. Crescemos muito no e-commerce das nossas duas marcas, O Boticário e Quem Disse, Berenice?. As vendas online representam, hoje, 8% do nosso negócio.
GC - Ainda assim, estou em crer, o retalho físico é muito importante quando em causa está a natureza de produtos comercializados pel’ O Boticário. A experimentação é um elemento fundamental na venda deste tipo de artigos de cuidados de beleza e higiene?
CG - A loja é, e será sempre, fundamental no nosso negócio. No nosso sector, em que a experimentação é tão importante, tivemos, uma vez mais, de ser muitos ágeis na adaptação e interpretação possível das novas necessidades ao nível da segurança. Apostámos muito na formação das equipas e no acompanhamento das revendedoras.
Mas também no retalho físico houve evolução e encontrámos soluções para o consumidor conseguir continuar a ter todo o aconselhamento personalizado e conhecer os nossos produtos em total segurança. Hoje, é possível fazer compras nas nossas lojas com total segurança.
GC - Qual é o parque de lojas atualmente explorado pela marca? É um número que a deixa satisfeita?
CG - Temos 56 lojas físicas na marca O Boticário e oito lojas na marca Quem Disse, Berenice?. Com a marca O
CG - Iniciámos as nossas vendas por catálogo há seis anos e este canal é, cada vez mais, relevante para a empresa. Somos, há quatro anos consecutivos, eleitos a marca 5 Estrelas de venda de perfumaria e cosmética por catálogo e este canal, para além do crescimento que nos trouxe, atende muito a missão do nosso grupo de transformar o mundo e a vida das pessoas através da beleza, criando oportunidades de empreendedorismo e de realização. No atual contexto socioeconómico, essa vertente é ainda mais pertinente.
GC - A forma de comprar tem vindo a evoluir com as mudanças na sociedade? Novas gerações de consumidores procuram novos canais, assim como novos produtos? A marca já possui uma oferta concreta de produtos vegan... São sinais dos tempos?
CG - O cliente quer encontrar as marcas de que gosta de forma fácil e essa forma pode mudar em função da sua conveniência em cada momento. Compra em loja física, em loja online ou com uma revendedora, é onde quiser. Por isso, estamos cada vez mais omnicanal, porque o cliente vê as marcas e não os canais de vendas isoladamente. Quer ser bem recebido em todos
Carla Goulão, Country Manager do Grupo Boticário, fala dos desafios trazidos por 2020 para a gestão da marca que há 34 anos se faz representar no mercado nacional, onde explora um parque de 56 lojas físicas
os “touchpoints” da marca.
Hoje, as marcas não vendem só “coisas”, mas também causas. Produtos “cruelty free”, produtos vegan são mais do que uma moda, são modos de vida para cada vez mais pessoas, e as nossas duas marcas têm, para este público, cada vez mais opções. Hoje, 68% dos novos produtos desenvolvidos é vegan e 97% tem ganhos em sustentabilidade, na embalagem ou na formulação.
No Grupo Boticário, temos fortes compromissos de sustentabilidade assumidos em todas as marcas.
GC - Como se conjuga a gestão das duas marcas exploradas pelo grupo em Portugal: O Boticário e Quem Disse, Berenice? É uma gestão complexa ou antes pelo contrário?
CG - O Boticário está em Portugal há 34 anos e Quem disse Berenice? há quatro. São marcas com um posicionamento diferente, mas ambas debaixo da umbrela do grupo. A aprendizagem de 34 anos, feita de erros e acertos, ajuda muito e a visão de implantação de uma marca nova também traz um novo alento à empresa. No nosso caso, temos equipas de marketing diferentes, mas um “backoffice” que atende as duas marcas, o que traz sinergias importantes.
GC - O Boticário está perto de assinalar 35 anos em Portugal. A marca atingiu a maturidade ou ainda há caminho por percorrer e possui potencial de crescimento?
CG - O Boticário faz 35 anos, em setembro de 2021, e, apesar de ser a marca com maior “awareness” do sector, ainda tem muitas oportunidades de crescimento, como todos os anos o têm provado. Somos, por natureza, inquietos e focados em oportunidades, por isso, temos um plano estratégico já desenhado para os próximos cinco anos, com a certeza de que ainda temos muito para conquistar.
GC - A marca é uma “love brand” para os consumidores nacionais?
CG - O brilho nos olhos dos nossos colaboradores, as mensagens que trocamos todos os dias nas nossas redes sociais com os nossos seguidores, a paixão pela marca das nossas revendedoras, os nossos “best-sellers”, com os quais os clientes têm uma dependência boa, fazem-nos crer que sim, que somos uma “love brand”, que nutriu a sua relação com clientes, colaboradores e parceiros de uma forma muito transparente e genuína, porque é feita de amor.
GC - Os portugueses são vaidosos? Somos um povo que gosta de cuidar de si e de estar no seu melhor?
CG - Os portugueses gostam de se cuidar, cuidam cada vez mais da pele, adoram perfume e renderam-se à maquilhagem para realçar a sua beleza. Os mais jovens valorizam mais a cosmética do que os jovens valorizavam há 30 anos. O Instagram ajudou muito a criar novos hábitos de consumo. Mas ainda há espaço para fazer crescer a categoria de cosmética em Portugal.
GC - Que balanço pode fazer do tempo que leva na condução d’ O Boticário em Portugal?
CG - O sector do retalho é extremamente dinâmico, onde nenhum dia é igual ao outro. Temos um país onde o mercado de cosmética é relativamente pequeno e maduro e com muitos “players”, o que torna o dia-a-dia muito desafiador. A empresa, nestes últimos anos, cresceu muito, por via da introdução em novos canais de marca, e isso gerou muitas aprendizagens e enriquecimento profissional, bem como várias oportunidades no mercado local.
Trabalhar no Grupo Boticário permite-me uma interação constante com o Brasil e com outros países onde a nossa marca está presente. Essa diversidade cultural é muito rica e sinto que estou pronta para qualquer desafio.
GC - O que seria um bom exercício de 2020 para a marca? 2021 será um ano de consolidação ou de expansão?
CG - 2021 será, certamente, um ano em que nos continuaremos a reinventar, porque o que nos aconteceu em 2020 só nos tornou mais fortes. O plano estratégico das nossas marcas continua ambicioso, com foco total em chegar a novos consumidores e em olhar sempre cada desafio como uma oportunidade.
Está na hora da sua marca voltar a vibrar. Está na hora da sua marca voltar a vibrar.
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Mercado dos livros ainda em queda …mas já com alguns sinais de recuperação
NÃO ALIMENTAR
A pandemia teve, e continua a ter, um forte impacto no mercado dos livros. Nos primeiros 10 meses do ano, registaram-se quedas de 20%, quer em unidades, quer em valor, o que significa uma redução de quase dois milhões de unidades e 25 milhões de euros, em relação a igual período de 2019.
Omercado teve um início de ano positivo até à semana 11 (pré-confinamento). Estava a crescer cerca de 3% em unidades e 1% em valor, mas no período de confinamento (semana 12 até à semana 22) as quedas foram superiores a 50%, tanto em valor como em unidades. Recuperou no pós-confinamento (a partir da semana 23, mas, mesmo assim, ainda apresentou valores negativos neste período (-14% em valor e -18% em unidades). Em termos de canais e, se segmentarmos entre Hiper/Supermercados e Livrarias/Outros, no caso do primeiro, as quedas até outubro foram de 10%, sendo que o segundo perdeu aproximadamente 25% em relação aos primeiros 10 meses de 2019, representando este canal cerca de três quartos do mercado em valor. Pelo facto de as lojas terem estado fechadas no período de confinamento (entre a terceira semana de março e o final de maio), o canal Livrarias/Outros caiu, aproximadamente, 70% neste período.
TEXTO Jorge Reis, Division Manager da GfK FOTOS Shutterstock/D.R.
Categorias
Analisando as diferentes categorias, as tendências ao longo do ano têm sido muito semelhantes: queda forte com o confinamento e recuperação lenta no pós-confinamento, especialmente em Não Ficção (-17%) e em Infantil/Juvenil (-22%), enquanto que a categoria de Ficção apenas cai 4% e já conseguiu, nalguns meses, apresentar resultados positivos, principalmente devido à Literatura que, de agosto a outubro, apresentou sempre tendências positivas.
A Não Ficção, apesar de bastante negativa em algumas subcategorias, como sejam Vida Prática/Lazer/ Atualidades (em agosto e setembro) e Técnico Científicos (em agosto e outubro), também já apresentou tendências positivas.
Na categoria Infantil/Juvenil, quer seja Ficção ou Não Ficção, as tendências continuam bastante negativas, mesmo depois do confinamento, apresentando quebras médias na ordem dos 20%. Neste segmento, a compra por impulso é muito importante e foi, obviamente, impactada pela situação vivida atualmente.
Até outubro, de todas as subcategorias, as que apresentam tendências menos negativas foram a Literatura, Técnico Científicos e Banda Desenhada, com quedas na ordem dos 12%. Relativamente às subcategorias com as tendências mais negativas, temos Turismo (-72%), Literatura Língua Estrangeira (-43%) e Arte/Cultura (-34%).
Analisando apenas o período do pós-confinamento (semana 23 a semana 44), Literatura, Técnico Científicos e Banda Desenhada registam as menores quedas. Ao passo que Turismo e Literatura em Língua Estrangeira continuam a apresentar as taxas de variação em valor mais negativas.
Como já vem sendo habitual, em termos de importância, a categoria que mais se destaca em valor é a Literatura, seguida Ficção Infantil/Juvenil e Vida Prática/Lazer/Atualidades, representando, aproximadamente 60% do mercado, com os respetivos pesos de 29%, 16% e 12%.
Novos lançamentos
Um fator importante neste mercado são os novos lançamentos que, com a pandemia, reduziram significativamente. No período de confinamento (semana 12 à semana 22), caíram aproximadamente 70%; mesmo no pós-confinamento (semana 23 à semana 44), caíram 26%, em comparação com o mesmo período de 2019. Desde janeiro a outubro, registou-se uma queda de 27% no lançamento de novos títulos, face ao período homólogo de 2019. Em termos absolutos, falamos de uma redução de, aproximadamente, 2.400 títulos: nos primeiros 10 meses de 2019, foram lançados 8.902 novos títulos e, no mesmo período de 2020, apenas 6.478, o que tem um reflexo negativo na recuperação do mercado.
Também neste sector, como acontece em praticamente todos, a recuperação via loja física está a ser lenta, motivada pelo receio, pela limitação do número de pessoas dentro da loja e pelos horários
Jorge Reis, Division Manager da GfK, analisa o impacto da pandemia no mercado livreiro nacional
mais reduzidos, o que permite que o online ganhe cada vez maior relevância. Nesse sentido, o crescimento do online é transversal a todos os sectores. No caso dos livros, para além dos grandes “players”, também os editores com venda direta acabam por conseguir minimizar um pouco as fortes quebras das lojas físicas, através da venda online.
As feiras do livro são eventos relevantes neste sector. Este ano, apesar de terem tido limitações e, consequentemente, menos visitantes, apresentaram resultados positivos, segundo informações da APEL (Associação Portuguesa de Editores e Livreiros), não obstante as expectativas.
Natal
Estimamos que o período do Natal poderá ser importante para alguma recuperação no sector, dado que os últimos dois meses do ano representam, por norma, 25% do total em valor.
Neste ano, ainda que pautado por incertezas e limitações, deverá manter-se a tendência de oferta de livros nesta quadra, podendo a redução de algumas restrições, a partir da segunda semana de dezembro, e a possibilidade de viajar durante o período de Natal ajudar neste sentido.
O ano foi muito complicado para o sector dos livros: assistimos ao fechar de portas de várias editoras e livrarias e a recuperação faz-se de forma lenta. No entanto, já vão surgindo sinais positivos em algumas subcategorias relevantes, que começam a recuperar.
A compra do livro, para muitos consumidores, ainda pressupõe a descoberta, o ato de mexer, de folhear, de “cheirar” o livro, processo este que é complicado na situação em que vivemos, com todas as contingências associadas.
Ao dobrar as duas décadas de atividade, a WOOK, projeto pioneiro a nível nacional, faz um balanço positivo do que foi, então, uma aposta de grande risco por parte do Grupo Porto Editora e que, 21 anos volvidos, se demonstrou perfeitamente acertada. Investimento feito com o horizonte de médio/longo prazo, com as mudanças nos hábitos de consumo a darem razão ao caminho desenhado. A WOOK é, hoje, uma referência enquanto livraria online, ao disponibilizar mais de nove milhões de referências, das quais o primeiro volume Harry Potter se apresenta como o campeão indiscutível de vendas, como nos conta Rui Aragão, diretor de e-commerce do Grupo Porto Editora.
Grande Consumo - A WOOK celebrou 20 anos em 2019. Que breve balanço pode fazer do percurso percorrido durante estas duas décadas? A WOOK está hoje onde era previsto estar no plano de negócios?
Rui Aragão - Um balanço muito positivo, naturalmente. Foi uma aposta de grande risco do grupo, mas, como acontece em quase tudo o que fazemos, o nosso horizonte é sempre a médio/longo prazo e confiávamos que o tempo nos daria razão.
Quando se planeia com rigor, com conhecimento e com espírito empreendedor, o receio é um sentimento que não está presente. Sabíamos que o retalho iria sofrer uma grande transformação e queríamos estar na linha da frente. Não menos importante, queríamos que, através da nossa iniciativa, o próprio sector do livro português beneficiasse desta evolução.
GC - Foi difícil rentabilizar o projeto, tendo em conta as dificuldades que são conhecidas aos projetos de retalho online? A própria Amazon passou largos anos no vermelho...
RA - Há ainda muito caminho a percorrer. Uma livraria como a WOOK, pela excelência do seu serviço e pela magnitude da sua oferta, exige um investimento permanente.
Ao longo dos anos, houve surpresas, algumas situações inesperadas, mas a WOOK soube sempre encontrar a melhor resposta e permanecer segura no caminho definido.
GC - Foi difícil conquistar a confiança do consumidor português no online, tendo em conta o atraso que sempre houve em Portugal em matéria de e-commerce e as reticências dos portugueses em questões como a segurança e os pagamentos?
RA - Provavelmente, uma das vantagens competitivas da WOOK, nos primeiros anos, residiu no facto de ser um projeto nascido no seio do Grupo Porto Editora, uma marca com um grau de confiança elevadíssimo.
GC - A WOOK é apelidada por muitos de “Amazon portuguesa”. É uma caracterização que vos faz justiça?
RA - Compreende-se a comparação, mas a WOOK tem uma responsabilidade maior, a da promoção da edição em língua portuguesa à escala global. A WOOK exporta para 90 países, o que nos orgulha de sobremaneira pelo que isso representa de apoio à divulgação do património literário português.
GC - A WOOK, outrora Webboom, arrancou com um catálogo de 30 mil livros. Hoje, esse catálogo ronda quantas referências? Porquê a mudança de nome?
RA - Mais de nove milhões de referências. Um crescimento extraordinário, de facto.
A mudança de nome é uma consequência da própria evolução do mercado online, das mudanças de linguagem e de comunicação que o contexto virtual potenciou. É curioso fazermos essa reflexão. Quase que podemos dizer que a primeira designação da marca nos remete para a pré-história do comércio eletrónico, o que é coerente com o nosso pioneirismo.
GC - O que vos levou a abandonar a venda de alguns produtos, como os jogos de computador, pelo caminho? É uma decisão irreversível, o negócio da WOOK é e sempre será o dos livros?
RA - A WOOK nasceu para o livro, sem dúvida, é o centro de todo o investimento. Os jogos, por exemplo, na sua maioria, desmaterializaram-se, são jogados online.
GC - Tendo em conta que as novas gerações são muito mais digitais que analógicas, como é que a WOOK consegue assegurar a continuidade futura do negócio assente na venda de livros? De que modo a oferta está a ser adequada para servir os propósitos e preferências destas novas gerações?
RA - Essas questões entroncam com o futuro do livro, enquanto objeto. Tanto já se especulou sobre o fim do livro em papel e, todavia, ele perdura, mesmo nas mãos dos novos leitores.
Por sua vez, o e-book tem na WOOK o seu espaço criado há vários anos. Aliás, orgulhamo-nos de termos contribuído para que muitos editores avançassem para a disponibilização dos seus catálogos em formato digital.
GC - Qual o principal desafio de oferecer, na esfera digital, toda a experiência de compra que é reconhecida às livrarias de rua?
RA - A componente humana é praticamente impossível de igualar, mas o investimento que temos feito é no sentido de proporcionar a melhor experiência de consulta, de compra e de relacionamento aos nossos clientes. Queremos que a WOOK tenha todo e qualquer livro disponível, devidamente acompanhado de conteúdos informativos de qualidade, com possibilidade de comparação e recomendações de títulos dentro do mesmo género; que o processo de compra e envio seja fluido, eficiente e seguro e que, no dia seguinte, o cliente perceba que a porta está sempre aberta, mesmo que seja apenas para uma consulta rápida pelas estantes.
GC - Quem é o consumidor WOOK? Nestes 20 anos, conseguiram construir uma base fidelizada de clientes? Quantos clientes têm registados?
RA - Estamos a chegar ao ponto em que já temos famílias de clientes. À medida que os hábitos de consumo evoluíram e a compra online se generalizou e atravessou gerações, verificamos que o perfil inicial do cliente WOOK também evoluiu, o que, ao mesmo tempo, confirma um nível de fidelização que muito nos orgulha. Aliás, o crescimento e o sucesso da WOOK baseiam-se, sobretudo, no passa-a-palavra dos nossos clientes. Neste momento, temos 1,6 milhões de clientes registados.
GC - No ano em que fez 20 anos, como decorreram as vendas da WOOK? Em que posição está a WOOK entre as várias livrarias online?
RA - As vendas correram bem e sabemos que a WOOK é a maior e melhor livraria portuguesa. Pelo menos, é o que dizem os nossos clientes e nós concordamos.
GC - O que mais valorizam os consumidores internacionais na WOOK e que os motiva a comprar na vossa plataforma em detrimento, por exemplo, da gigante Amazon?
RA - Os consumidores internacionais valorizam os mesmos aspetos que os clientes portugueses: a qualidade do nosso serviço, a fiabilidade, a confiança. É isso que motiva qualquer pessoa a preferir determinado serviço.
GC - Quais são os géneros literários mais vendidos na WOOK? Qual o livro mais vendido nestas duas décadas?
RA - A WOOK reflete as tendências do mercado. É uma livraria e, como tal, não há diferenças significativas em relação à generalidade do retalho do livro.
O título mais vendido foi o primeiro volume da saga Harry Potter.
"É sabido que as vendas online subiram durante o confinamento, mas preocupa-nos a grande quebra verificada no sector do livro. As vendas online não compensam, de todo, o que o mercado do livro perdeu este ano"
GC - Como está a decorrer o projeto do marketplace?
RA - A intenção de montar um marketplace surge da procura, por parte dos nossos clientes, de livros que, entretanto, ficaram esgotados, impossibilitando o normal fornecimento a partir do editor. Confrontados com esta situação, criámos uma plataforma, integrada no catálogo da WOOK, onde proporcionamos o encontro entre compradores e vendedores de livros fora de catálogo, estendendo, assim, a nossa oferta para lá do tempo útil de vida de um livro no mercado.
GC - Como tem sido reforçada a capacidade logística da WOOK? É uma peça-chave do vosso sucesso nestes 20 anos?
RA - Naturalmente que sim. Para um projeto de comércio eletrónico, a logística é um fator de sucesso. De novo, temos a vantagem de pertencermos a um grupo editorial que investiu fortemente nessa área, há mais de uma década, beneficiando a WOOK e, através da livraria, a generalidade das editoras portuguesas que têm nesta livraria uma montra de exposição excecional.
GC - O mercado do livro tem sido fortemente penalizado, em 2020, pela pandemia de Covid-19, tendo sofrido uma queda abrupta em termos de vendas. A WOOK acompanhou este movimento do mercado ou o facto do seu negócio ser online tornou-a relativamente imune?
RA - É sabido que as vendas online subiram durante o confinamento, mas preocupa-nos, de sobremaneira, a grande quebra verificada no sector do livro. As vendas online não compensam, de todo, o que o mercado do livro perdeu este ano. E isso terá impacto no sector, pois trará dificuldades às editoras e aos retalhistas, sejam físicos ou virtuais. Ninguém está imune a uma crise desta magnitude.
GC - Consideram que a pandemia veio, de facto, acelerar a adesão do consumidor português ao online? Tendo em conta que se aproxima o Natal, onde os livros tradicionalmente se perfilam como dos produtos mais adquiridos para oferta, e um Natal que, devido ao contexto em que vivemos, será muito assente no online, que expectativas tem a WOOK?
RA - Uma situação excecional como esta, diria quase uma situação limite, tem forçosamente impacto nos nossos hábitos e isso foi percetível.
As nossas expetativas para o Natal são positivas. Temos feito um excelente trabalho e recebemos dos nossos clientes um retorno extraordinário em confiança e novas visitas.
GC - Considerando todo o contexto particular de 2020, o que poderia ser um bom ano para a WOOK? Que expectativas têm para 2021?
RA - Francamente, é difícil considerarmos 2020 um ano bom. Mesmo que os dados sejam positivos, devemos olhar sob a perspetiva das circunstâncias e ter a consciência do que se passa à nossa volta e que é demasiado preocupante.
Em 2021, tudo depende da evolução da crise pandémica. A única expectativa sólida que temos é a de que depende efetivamente de nós: continuaremos a fazer o que estiver ao nosso alcance para proporcionar o melhor serviço aos nossos clientes e ao sector do livro, em qualquer parte do mundo.
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“Osjogosdetabuleirotornam-nosmaishumanos,porqueobrigamainteragircompessoas enãocommáquinas.Alémdisso,permitem-nosbonsmomentosdeconvívio,aomesmo tempoquedesenvolvemosasnossascélulascinzentas” . A afirmação é de Gil d’Orey, fundador da MEBO Games, empresa portuguesa que, há 10 anos, se dedica a dinamizar o universo dos jogos de tabuleiro. Num país onde a cultura dos jogos de tabuleiro ainda não está suficientemente enraizada, a MEBO Games é uma das editoras mais conhecidas. E que também já dá cartas a nível internacional. Recentemente, fundiu-se com a distribuidora Morapiaf, o que lhe permite alavancar um conjunto de sinergias e ambicionar novas metas de crescimento. E a pandemia até veio dar uma ajuda, ao potenciar as vendas de jogos de tabuleiros, redescobertos pelas famílias em tempos de confinamento.
2020 está a ser um ano positivo para as vendas de jogos de tabuleiro. No xadrez, em particular, a Netflix deu uma ajudinha. Com a estreia, em outubro, da série original “O Gambito de Dama”, as vendas relacionadas com os tabuleiros de xadrez dispararam. Só nos Estados Unidos, cresceram 125%, mas, por cá, a Federação Portuguesa de Xadrez também confirma o interesse crescente na modalidade, com o número de inscritos a quererem ter aulas à distância e a venda de tabuleiros na loja online a observar o crescimento correspondente.
Mas nem só de xadrez se compõe o universo dos jogos de tabuleiro, nem foi o único a sair beneficiado deste ano tão sui generis como está a ser 2020. Com o confinamento a que todos foram obrigados, como medida para conter a pandemia de Covid-19, as famílias olharam com um renovado interesse para os jogos de tabuleiro, como forma de se entreterem. E a GfK Portugal confirma que, na altura do confinamento, as vendas de jogos e puzzles cresceram 15%.
“A verdade é que a necessidade de ficar em casa e o tempo livre para convívio em família contribuíram para que os jogos de tabuleiro ganhassem um novo protagonismo e contribuíssem para aliviar o isolamento, de uma forma divertida”, analisa Gil d’Orey.
“Muitas famílias portuguesas descobriram a MEBO Games e o mundo dos jogos de tabuleiro durante a pandemia, mas outras limitaram-se a reforçar uma atividade que já desenvolviam com o gosto, mas para a qual tinham pouco tempo”.
O fundador da MEBO Games, empresa portuguesa dedicada à criação, desenvolvimento e comercialização de jogos de tabuleiro, acredita que se está a viver a época de ouro dos mesmos. Uma tendência que é transversal aos vários mercados e que deverá crescer, com a consultora Statista a estimar que as vendas, a nível mundial, atinjam os 12 mil milhões de dólares, cerca de 9,84 mil milhões de euros, em 2023, valor que compara com os 5,9 mil milhões de euros de 2017. E se o confinamento já contribuiu para acelerar as vendas, o Natal poderá catalisá-las ainda mais. “O Natal, normalmente, representa cer-
ca de 80% do nosso negócio anual. Este ano, e tendo em conta a conjuntura que estamos a viver, acredito que poderá ser uma altura ainda mais positiva para os jogos de tabuleiro”, defende Gil d’Orey.
10 anos a crescer
A verdade é que, no entender do fundador da MEBO Games, nunca existiram tantos e tão bons jogos de tabuleiro como hoje em dia, um movimento para o qual a empresa tem vindo a contribuir. Só neste ano de pandemia, e que coincide com a comemoração de uma década de atividade, lançou 17 títulos.
Fundada em 2010, a MEBO Games tem vindo sempre a crescer. Dois dígitos por ano, precisa Gil d’Orey, tendo já ultrapassado o meio milhão de euros. As previsões são de que a atividade possa crescer substancialmente, tendo em conta o interesse crescente nos jogos de tabuleiro observado nos últimos anos, assim como o potencial de crescimento que ainda terão no país, considerando que a cultura dos jogos de tabuleiro está ainda pouco enraizada. “Os Estados Unidos da América e também alguns países da Europa Ocidental, sem dúvida, têm uma cultura de jogos de tabuleiro muito mais enraizada que nós. Os jogos de tabuleiro são populares por muitas razões diferentes, mas, nestes mercados, existe maior promoção, como, por exemplo, a existência abundante de cafés de jogos de tabuleiro, que são lugares fantásticos onde os jogadores de tabuleiro podem experimentar novos jogos,
Fundada em 2010, a MEBO Games tem vindo sempre a crescer a Dois dígitos por ano, tendo já ultrapassado o meio milhão de euros. As previsões são de que a atividade possa crescer substancialmente, AO teR em conta o interesse crescente nos jogos de tabuleiro observado nos últimos anos, assim como o potencial de crescimento que ainda terÃO no país, ONDE A cultura dos jogos de tabuleiro está ainda pouco enraizada
conhecer outros jogadores e divertirem-se com os seus amigos. Algumas lojas de jogos de tabuleiro estão, até, a adaptar-se a este conceito, oferecendo bebidas e lanches e acolhendo também eventos de jogos regulares. Para além disso, nestes países, é muito mais simples encontrar jogos de tabuleiro à venda em qualquer loja de rua, estando disponíveis a qualquer comprador, em qualquer local. Existe também um maior reconhecimento do mercado do real valor dos jogos e que não são apenas uma coisa ‘para miúdos, barata e sem qualidade’”, analisa.
É também este o mito que a MEBO Games quer fazer cair por terra. Assumindo-se como uma editora de jogos para toda a família, a empresa quer, de facto, fazer prevalecer a noção de que os jogos de tabuleiro modernos não são apenas para crianças. “Aliás, existem muitos e excelentes jogos para adultos que têm mecânicas complexas e que são jogos bastante exigentes, em termos estratégicos, e profundamente desafiantes. A MEBO Games posiciona-se como uma empresa que cria e edita jogos de tabuleiro para toda a família. O que pretendemos é juntar pais e filhos, avós e netos, primos ou grupos de amigos em redor do tabuleiro, proporcionando-lhes a oportunidade de desfrutarem da companhia uns dos outros, para uma atividade lúdica, que verdadeiramente os divirta”.
Ou não fosse esta, também, uma memória feliz de infância. Desde criança que Gil d’Orey se dedica a jogar e a inventar jogos de tabuleiro, não só pelo prazer de jogar, mas também pelo tipo de convívio que estes proporcionam, em família ou entre amigos. “Lembro-me de jogar com os meus irmãos, ainda muito novo, com sete
ou oito anos, e já nessa altura inventávamos os nossos jogos”, recorda. Formado em Design de Comunicação pela Escola Superior de Belas-Artes, e tendo tido a oportunidade de trabalhar, durante alguns anos, em publicidade, em 2010, aventurou-se a fazer de um hobby de longa data um modo de vida. “A verdade é que este percurso de vida me aguçou o espírito criativo e, a dada altura, pensei que conseguia conciliar a minha experiência profissional com o meu hobby favorito: os jogos de tabuleiro. Foi então que fundei a MEBO Games, que usava a marca MESAboardgames. Desde aí, dediquei-me inteiramente à criação e edição de jogos de tabuleiro, oferecendo, assim, aos nossos clientes a oportunidade de passarem tempo de qualidade com quem partilham o jogo e, até mesmo, de se desafiarem a eles mesmos, tendo em consideração toda a componente lúdica e estratégica dos nossos jogos”
Para Gil d’Orey, a MEBO Games marca a diferença porque cria e edita novos e originais jogos de tabuleiro, alguns debruçados na his tória e na cultura portuguesas, uma forma de, também, integrar a vertente educativa, que acredita ser muito importante. “Tentamos fazê-lo, sempre que faça sentido, nos jogos que estamos a desenvolver. Afinal de con tas, se existe a possibilidade de aprendermos enquanto nos divertimos, porque não apostar nisso? Para além disso, somos um país com uma história e cultura tão ricas, que se torna fácil arranjar temas e pontos de partida para os nossos jogos”. Títulos como “Estoril 1942”, “Caravelas”, “Reis de Portugal”, “Porto” e “Arraial” têm sido muito bem aceites e são alguns dos "best-sellers". “Mas, claro, não nos podemos cingir à produção de jogos de tabuleiro única e exclusivamente dedicados à nossa cultura e, por isso, apostamos também em temas mais transversais”, sustenta. Licenças como os "party-games" “Passa o Desenho” e o “Ekipas” esgotam sempre e títulos como “Mistakos” e “Tummple Klask” também têm sido muito bem recebidos pelo público, assegura. Sem esquecer os jogos resultantes da fusão com a Morapiaf, como “Dixit”, “Ticket to Ride”, “Double Shutter”, “Virus” e “Katamino”.
Fusão
Fusão esta, efetivada em outubro, e que permitiu alargar o catálogo a 90 títulos, que podem ser adquiridos nas principais cadeias ou através do site da MEBO Games. Mas também a criação de sinergias e o lançamento de novas bases daquilo que poderá ser o crescimento futuro. As duas empresas tinham já modelos de negócio complementares, com a Morapiaf mais focada na distribuição internacional em português e a MEBO Games na edição de conceitos originais. “Pelo que as sinergias são evidentes”, defende Gil d’Orey.
Tendo em conta que as duas empresas tinham volumes de negócios semelhantes, a expectativa é que a empresa resultante da fusão cresça 100% em relação aos resultados de 2019 da MEBO Games. A faturação prevista para este ano, já contando com o efeito da pandemia, é de perto de um milhão de euros. “Esta fusão vai gerar valiosas economias de escala, com uma equipa mais alargada e dedicada à gestão produtiva e comercial, maior capacidade financeira, uma plataforma logística reforçada e uma distribuição muito mais forte em Portugal e em Espanha”, detalha.
Um importante passo na concretização daquela que é uma das ambições da MEBO Games, desde a sua fundação, a internacionalização. Parte da estratégia de crescimento passa por apresentar os vários jogos que cria a editoras estrangeiras que, se estiverem interessadas, compram a licença mundial em determinado idioma, assegurando, depois, a respetiva distribuição. “Portanto, os licenciamentos internacionais são um complemento muito importante do nosso negócio, pois esta é uma forma de aumentar e diversificar a nossa oferta, permitindo-nos, consequentemente, tornarmo-nos mais polivalentes. Os últimos licenciamentos que fizemos foram o jogo ‘Porto’ para a Coreia do Sul e para o Japão. O mercado internacional representa cerca de 30% a 40% das vendas, dependendo do ano e do número de licenças que vendemos para outras editoras internacionais”, avança Gil d’Orey. Concorrer no mercado externo não é, no entanto, fácil. Obrigou à criação de títulos mais transversais e “exportáveis”, não tão focados na história e na cultura portugue-
sas, aquele que tinha sido, precisamente, o fator mais diferenciador da MEBO Games e o que lhe abriu o mercado. Além disso, a exigência de qualidade, tanto em termos de mecânicas de jogo como de materiais, é muito grande nesses mercados mais maduros, o que força a uma ainda maior exigência com a qualidade dos jogos. “Infelizmente, não existe em Portugal nenhuma fábrica especializada em produzir jogos de tabuleiro, o que nos obriga a encomendar a produção dos nossos jogos em países como a Alemanha, a Polónia, a Itália e, sobretudo, a China, cujos preços e qualidade apresentados são muito difíceis de contrariar”.
Resgate do digital
Daqui a 10 anos, a MEBO Games ambiciona, claramente, ser reconhecida como criadora e editora de referência a nível internacional. E continuar a atrair cada vez mais entusiastas para este universo, mesmo numa altura em que o digital e, com ele, os jogos eletrónicos assumem tamanha preponderância.
Gil d’Orey detalha uma série de benefícios associados aos jogos de tabuleiro, como o contributo na formação de competências-chave, como a da memória, e na melhoria significativa da saúde mental, especialmente se jogados num ambiente social. Podem, até, ajudar a diminuir o stress e a melhorar o tempo de resposta. “O crescimento do digital só nos deu mais força para pararmos
Existem benefícios associados aos jogos de tabuleiro, como o contributo na formação de competências-chave, como a da memória, e melhoria significativa da saúde mental, sobretudo se jogados em ambiente social
para pensar e tentarmos perceber de que forma os jogos de tabuleiro se podem destacar, o que é que trazem realmente de bom e diferenciador e como os podemos tornar melhores e mais dinâmicos. Este conjunto de questões obriga-nos a ser mais criativos e a esforçar-nos para demonstrar o quão bons somos. Não creio que estar em frente a um computador a jogar com algoritmos seja tão humanamente interessante quanto estar efetivamente a partilhar o jogo de tabuleiro em redor de uma mesa. Os jogos obrigam-nos a estarmos presentes, física e psicologicamente, e permitem-nos desenvolver relações interpessoais. Somos obrigados a interagir, a conversar, a reagir. Os jogos de tabuleiro tornam-nos mais humanos. Porque é isso que nós somos e é importante que não nos esqueçamos disso”, conclui.
NÃO ALIMENTAR
Regressar a casa
Os meses de confinamento transformaram por completo o papel das habitações no dia-a-dia. A atenção voltou-se para dentro e a casa tornou-se num local de trabalho, na escola, no ginásio, no restaurante, no hospital e, até mesmo, num espaço de férias, forçando a assumir todas as áreas da vida, outrora externas, dentro do espaço doméstico. Se, anteriormente, existia-se numa era de hipervisibilidade, onde o foco estava na denominada “economia da experiência”, com a pandemia, o “mindset” centrou-se no mundo interior. Por tudo isto, a pandemia veio alterar a relação dos portugueses com as suas casas. Preocupações coletivas sobre higiene, bem-estar e imunidade estão e vão continuar a influenciar o modo como vivemos, alterando a lista de prioridades em termos de onde alocar os orçamentos dos lares. Com a casa a ganhar uma importância renovada.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
Ea chamada “era do ninho” ou “The Age of Nesting”, como a caracteriza um novo relatório divulgado pela marca de eletrodomésticos Beko, em colaboração com o The Future Laboratory e que explora o impacto a 10 anos da Covid-19 nas habitações. Estima-se que, em 2030, a “Age of Nesting” esteja em pleno apogeu. O legado do confinamento, combinado com as novas mudanças comportamentais, terá transformado, fundamentalmente, onde se vive, como se vive e as casas em que se vive. “Obrigados a ficar em casa em confinamento, os portugueses deram por si a aproveitar as suas casas na sua plenitude, o que, na maioria dos casos, nunca tinha acontecido até então. A maior parte das casas, principalmente em zonas urbanas, eram apenas dormitórios e, de repente, passaram a ser verdadeiras casas ‘multifunções’. As casas passaram a ser o núcleo das famílias, o seu porto seguro. Apesar de já não estarmos em confinamento total, muitos portugueses mantêm o teletrabalho e o distanciamento social e, por este motivo, obviamente, as casas passaram a ter uma maior importância nas suas vidas”, analisa João Range, diretor geral da MELOM.
A mudança para o teletrabalho, o “boom” no entretenimento e no bem-estar doméstico são apenas três tendências emergentes, que saltaram à vista, da noite para o dia, nos últimos meses. Efetivamente, como nota o relatório da Beko, a casa tornou-se, e vai continuar a tornar-se, ainda mais, num "espaço blend", capaz de proporcionar, de forma fluida, diferentes tipos de funções: trabalho, descanso, recuperação e lazer. Por outro lado, as preocupações coletivas sobre higiene, bem-estar e imunidade irão persistir, com a casa do futuro a ser vista como um
A
mudança para o teletrabalho, o “boom” no entretenimento e no bemestar doméstico são apenas três tendências emergentes, que saltaram à vista, da noite para o dia, nos últimos meses. a casa tornou-se, e vai continuar a tornar-se, ainda mais, num "espaço blend", capaz de proporcionar, de forma fluida, diferentes tipos
de funções: trabalho, descanso, recuperação e lazer
espaço à prova de pandemia. Tal como a gripe espanhola motivou os lares a ter uma bacia, à entrada, para a lavagem de mãos, no rescaldo da Covid-19, as inovações domésticas vão ser, cada vez mais, projetadas para reduzir a exposição a vírus e a fatores poluentes.
Vida em casa
E não é preciso fazer futurologia para perceber como tudo já começou a mudar. A GfK analisou os dados de negócio no mercado global de bens tecnológicos, desde o início deste ano, e constatou que 83% dos consumidores mudou os seus hábitos de consumo, desde logo, pelo aumento do número de refeições feitas no lar, o que levou a uma maior necessidade de conservação de alimentos. Nessa medida, por exemplo, o crescimento dos congeladores ultrapassou, largamente, os aumentos esperados num produto que, até aqui, não gerava muito interesse no consumidor: no período de março a abril, cresceram 114%. De resto, globalmente, está a ser um ano de grande crescimento para os produtos de preparação de alimentos, com destaque para os robots (62%), as batedeiras (37%) e as liquidificadoras (28%), segundo os dados disponí-
veis para o mercado nacional até setembro. Os números da GfK mostram, ainda, que a necessidade do consumidor de obter produtos premium, que sirvam para satisfazer as suas necessidades em casa, não desapareceu, muito pelo contrário. Por exemplo, a venda de aspiradores verticais recarregáveis continua a ser um dos principais motores de crescimento desta categoria (+52%) e as vendas de frigoríficos de três, ou mais portas, e de Side by Side estão acima do total de frigoríficos em Portugal (+36%).
Por outro lado, com a saúde e o bem-estar no topo das prioridades, outra tendência presente nos grandes e pequenos eletrodomésticos é o vapor. Aspiradores, “steam cleaners”, escovas de engomar a vapor e, também, máquinas de lavar com esta característica estão a registar um incremento significativo, tendo assinalado, em Portugal, um crescimento de 79% no primeiro semestre. Paralelamente, com a adoção do teletrabalho, as casas tiveram de passar a ser, também, escritórios. Desse modo, também os computadores portáteis e todos os equipamentos associados ao “home office”, como
Redecorar e remobilar as cozinhas, as salas e os quartos também está nos planos dos portugueses. E, para fazer obras (2%), as divisões que vão merecer mais atenção são, a par da cozinha (55%), os quartos e a casa de banho (18% cada)
as webcams (+163%) os ratos (+38%) ou as impressoras (+41%), tiveram, de acordo com a GfK, um forte crescimento. Mas não só. Segundo a IKEA, as cadeiras, as secretárias e as soluções de iluminação sofreram também uma maior procura. “Os sofás foram outro dos artigos mais procurados, uma vez que a sala se acentuou como espaço central na casa dos portugueses. As crianças também passaram a usar a casa de uma nova forma, tendo a escola e o recreio no mesmo espaço, o que levou a uma maior procura por artigos das áreas de criança”, avança Cláudia Domingues, diretora de comunicação da IKEA Portugal.
Conforto e funcionalidade
Efetivamente, a relação com a casa mudou muito com o confinamento. O impacto da pandemia levou a um crescimento da importância da casa como um todo, tornando-a mais relevante para a maioria das pessoas.
Ao passar mais tempo em casa, os portugueses aperceberam-se da importância que este espaço tem nas suas vidas, começando a dar mais valor ao conforto e à funcionalidade.
“Sabemos que as prioridades mudaram para a maioria das pessoas. O que sentimos é que há uma crescente valorização da casa, do conforto e da adaptação deste espaço para ser vivido ao máximo e da melhor forma possível. Para muitas pessoas, a casa era o refúgio do trabalho e do mundo exterior. A pandemia veio inverter esta sensação, o que nos levou a reorganizar e redecorar os espaços em casa, de forma facilitar rotinas e a criar mais áreas de conforto.
Estamos todos ainda a aprender a gerir esta nova realidade de fusão entre a vida profissional e a vida pessoal, mas acreditamos que uma casa funcional e organizada pode ajudar muito”, defende Cláudia Domingues.
O Observador Cetelem inquiriu também os portugueses sobre as suas intenções de consumo para a habitação e apurou que, no que respeita a investimentos, 13% pretende equipar/reequipar a sua casa, sendo o principal foco a cozinha (44%), a sala (33%) ou os quartos (14%). Uma intenção que é comprovada nas vendas da IKEA. “Relativamente às cozinhas, foram uma das soluções mais procuradas pelos consumidores quando reabrimos as lojas físicas. Em muitos casos, trata-se do retomar de projetos que ficaram suspensos durante o período de confinamento ou o nascimento de uma nova necessidade que surgiu da utilização diária e intensa deste espaço”, sustenta Cláudia Domingues. Redecorar e remobilar as cozinhas, as salas e os quartos também está nos planos dos portugueses, de acordo com o Observador Cetelem, e, para fazer obras (2%), as divisões que vão merecer mais atenção são, a par da
cozinha (55%), os quartos e a casa de banho (18% cada). “Uma vez que as famílias passaram a viver as suas casas de forma muito mais intensa, isso deu-lhes também a oportunidade de olharem a fundo e perceberem os problemas que as próprias casas têm e possíveis melhorias. Essas necessidades foram, obviamente, refletidas na nossa atividade de remodelação e construção de imóveis. A MELOM teve um enorme volume de pedidos de obra, principalmente para a renovação de zonas técnicas, isto é, cozinhas e casas de banho, áreas de maior desgaste e que requerem mais manutenção, mas também trabalhos de caixilharia, pinturas e telhados”, detalha, por sua vez, João Range. Curiosamente, houve também um aumento acentuado de pedidos de construção de moradias, que a MELOM acredita dever-se também à pandemia e à necessidade das famílias terem o seu próprio espaço exterior, para convívio e lazer, não estando, assim, obrigadas a ficarem confinadas aos seus apartamentos.
Sustentabilidade
Em todo este processo de (re)descoberta da casa, uma outra tendência ganhou, também, contornos mais precisos. Conforto e funcionali-
dade foram necessidades muito presentes, mas expressas na procura de produtos mais sustentáveis, algo que, de acordo com a IKEA, está em crescendo. “No entanto, para a IKEA, a preocupação com a sustentabilidade não é de agora, nem pode ser exclusivamente uma tendência. O nosso objetivo é inspirar e ajudar a maioria das pessoas a adotar esses hábitos o quanto antes, sem que, para isso, tenham de fazer grandes alterações nas suas vidas, porque cada pessoa tem o seu ritmo de mudança e de interiorização de novos hábitos. Percebemos, cada vez mais, que comportamentos mais sustentáveis devem ser mais acessíveis à
maioria das pessoas e isso significa terem por base soluções de baixo preço e que, adicionalmente, ainda nos ajudam a poupar dinheiro, no final do mês, nas contas de eletricidade, água e alimentação”, defende Cláudia Domingues. Até porque convém não esquecer que a crise pandémica veio de mãos dadas com uma grave crise económica, que obriga a uma gestão muito meticulosa dos orçamentos familiares. “O que significa que temos de criar produtos que tenham um design bonito, uma ótima função, que sejam sustentáveis, de boa qualidade e que estejam disponíveis a um preço baixo. Chamamos ‘design democrático’ porque acreditamos que móveis e artigos de decoração de boa qualidade devem estar disponíveis para todos. Por isso, vemos este posicionamento como ainda mais relevante em tempos de crise ou de maiores dificuldades económicas”, acrescenta.
Os lares do futuro
Com a consciência ambiental a crescer cada vez mais, essa preocupação irá refletir-se nas escolhas e ações diárias. Algo que passará, inexoravelmente, pelas casas, tanto no que se escolhe para as equipar, como na forma como são vivenciadas. “A principal evolução que iremos testemunhar nos lares dos portugueses prende-se, sem dúvida alguma, com a sustentabilidade e autossuficiência dos mesmos, tudo aliado à tecnologia. Esta dualidade prende-se com as novas gerações, que cresceram com o ‘mindset’ tecnológico, mas também com uma consciencialização para a conservação da natureza. Nessa medida, teremos casas projetadas com materiais naturais, sustentáveis, energias renováveis, assim como tecnologicamente desenhadas para nos servir e facilitar a vida do dia-a-dia. A denominada construção ‘ecológica’ estará, mais ainda, na ordem do dia, mas também toda a envolvente referente à domótica e facilitação de uso será gradualmente integrada. Até porque, se há algo todos percebemos, através da pandemia, foi que as nossas habitações podem, a qualquer momento, ter uma utilização integral, ou seja, a ideia de casa para dormitório será, provavelmente, esquecida, na próxima década, e as remodelações cada vez mais serão feitas a pensar na plena utilização do espaço”, conclui João Range.
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
34 anos a fazer das casas espaços com vida
Quando, há sensivelmente um ano, aceitou o desafio de liderar o Gato Preto, nada dizia a Joaquim Pássaro o que 2020 lhe colocaria pela frente. Mas é, precisamente, nos momentos mais difíceis que sobressai a força das marcas. Num ano inédito para todo o retalho, a marca transformou-se, mudou a sua identidade, continuou com a sua dinâmica e reforçou aquelas que são as suas ambições: chegar a cada vez mais consumidores, portugueses e não só, para os ajudar a fazer das suas casas espaços com vida. O futuro é encarado com otimismo e está mesmo aí, ao virar da porta, com 2021 a perfilar-se como um ano recheado de novos projetos e metas para conquistar para a marca que, ao fim de 34 anos a ditar tendências, não se escusa ao seu estatuto de “love brand”.
Amarca A Loja do Gato Preto transformou-se em Gato Preto. Uma mudança que se deve ao natural processo de maturidade da marca nascida há 34 anos, em Lisboa, como conceito muito baseado no artesanato e dirigido ao mercado português. Hoje, a marca extravasou não só as fronteiras da sua cidade, como as do próprio país. Com créditos cada vez mais firmados a nível internacional, houve a necessidade de evoluir para um “naming” mais curto e, simultaneamente, facilmente exportável.
Ao mesmo tempo, hoje, a marca já não se baseia no conceito de artesanato. Este processo de maturidade passou, também, por uma evolução da oferta, com o Gato Preto a ser assumidamente uma marca de “lifestyle”.
Ao todo, são 40 os espaços em Portugal Continental e ilhas e 25 em Espanha onde é possível encontrar soluções de decoração e mobiliário que permitem fazer das casas “espaços com vida”, como sublinha Joaquim Pássaro, CEO do Gato Preto. A marca apostou também no e-commerce, canal que, para além de Portugal e Espanha, lhe permite chegar ainda a França. “É um dos territórios onde nos queremos expandir, nos próximos anos. Vendermos online para França representa um passo nesse sentido, além de que, outrora, a marca já teve lojas neste país, sobretudo em Paris. Estamos a pensar voltar ao mercado francês brevemente, mas também estamos atentos aos mercados inglês, alemão e italiano. Não nos queremos limitar à Península Ibérica”
Não obstante o plano de expansão, para 2021,
passar pelo reforço da presença no mercado ibérico. Com novas aberturas projetadas para Portugal e Espanha, o Gato Preto quer ampliar, cada vez mais, a sua pegada, de olhos postos não só no mercado europeu, mas também em Angola, já no próximo ano, com a ajuda de um parceiro local. Moçambique e outros Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP) poderão seguir-se nos anos seguintes.
Love brand
Ao longo de 34 anos a ditar tendências, a marca ganhou estatuto de “love brand”. “A marca cresceu, atingiu uma determinada maturidade, tem o seu público-alvo também em mudança, com a introdução, todos os anos, de novos produtos e tendências. Temos desde o produto muito tradicional, que nos caracteriza numa linha histórica e que não se altera muito, ao produto completamente novo. A nossa equipa de design está permanentemente a inovar. As peças são desenvolvidas ‘in house', desde a conceção até ao produto final, e é assim que conseguimos oferecer um produto de excelência, de tendência e, também, sustentável. Essa é uma forte preocupação e que se reflete na escolha dos materiais”
A oferta disponível nas lojas Gato Preto traduz, também, uma forte aposta na produção nacional, sobretudo ao nível do têxtil, mas também na cutelaria, nomeadamente, nos faqueiros. Aposta esta que se equilibra com uma vocação simultaneamente internacional, que leva a marca a ir buscar o que de melhor existe em cada um dos
mercados.
Numa ótica de evolução do negócio, a oferta disponível também tem vindo a ser enriquecida com outras soluções, sendo o mobiliário uma das mais recentes. “Trata-se de uma aposta estratégica. Esta é uma área em franco
Com novas aberturas projetadas para Portugal e Espanha, o Gato Preto quer ampliar, cada vez mais, a sua pegada, de olhos postos não só no mercado europeu, mas também em Angola, já no próximo ano
crescimento e onde temos a convicção de que podemos ter uma palavra a dizer, num produto inequivocamente qualitativo. Não estamos a querer entrar no 'mass market'. São peças únicas e que se enquadram nas nossas coleções”
2020
E a pandemia até veio reforçar a assertividade da decisão, com o renovado foco e investimento por parte do consumidor na sua casa. Com o confinamento, passou-se a valorizar mais o conforto no lar, o que, no entender de Joaquim Pássaro, levou o consumidor a refletir e a fazer uma derivação no seu consumo que beneficiou os produtos para a casa. “Todos passamos mais tempo em casa, o que nos leva a olhar para a mesma como um espaço que carece de muito mais cuidado, atenção e, sobretudo, mais investimento para o manter confortável para toda a família. Acreditamos que esta oportunidade se vai manter nos próximos anos, uma vez que estimamos que, no rescaldo da pandemia, a mudança de comportamento não será automática e também que, pelo facto de se estar mais tempo em casa, existirá um maior desgaste de tudo o que diz respeito ao equipamento para o lar, abrindo outras possibilidades com a renovação” Mas se houve oportunidades que surgiram neste novo contexto, também houve desafios que se colocaram. “2020 foi um ano particularmente difícil. Inédito na história do retalho, com o encerramento compulsivo da atividade, uma
procura sempre muito oscilante, não só devido às medidas de contenção da pandemia, como também a todas as preocupações de índole macroeconómica. Obrigou a adotar um espírito super aberto e a trabalhar ainda mais na motivação das equipas, no sentido de dar resposta às solicitações, muitas vezes, sem se poder sair fisicamente do mesmo sítio. Foi um ano de grandes aprendizagens, de grande capacidade de resiliência, de muita coesão”
É um facto que a Covid-19 veio alterar de forma completa aquilo que é a jornada do cliente, obrigando o retalho a ter de reagir e adaptar-se. O Gato Preto não foi
A PANDEMIA VEIO ACELERAR A CONCRETIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE PROJETOS DE VALOR
ACRESCENTADO QUE JÁ SE ENCONTRAVAM PENSADOS, OU EM CURSO, COMO A PARCERIA ESTABELECIDA COM A UBER, PARA ENTREGAS AO DOMICÍLIO, OU O "CALL AND COLLECT"
exceção, tendo seguido o percurso que os consumidores também percorreram em direção ao digital, reforçando-o. “Estamos, neste momento, a ultimar um projeto que se iniciou, precisamente, no início do período pandémico, em março. Um novo site, com funcionalidades completamente diferentes, melhorias em termos gráficos e de ergonomia de navegação. O digital começa a ser o anzol para atrair as
novas gerações, o que nos ajuda a rejuvenescer a nossa base de clientes”
Efetivamente, a pandemia veio contribuir para acelerar uma série de projetos que já se encontravam pensados e, até, em curso. Surgiram novos serviços de valor acrescentado ao nível da recolha das encomendas, como o “call and collect” ou a parceria estabelecida com a Uber para entregas premium ao domicílio. “Houve um trabalho muito forte na área de gestão da ‘supply chain’ e da logística, dadas as limitações aos negócios que se conhecem atualmente e, evidentemente, estabeleceram-se parcerias com os shoppings para encontrar soluções estratégicas que nos permitam continuar a trabalhar, todos os dias, e a fazer crescer o negócio”
Até porque uma das características que melhor definem o Gato Preto é, de acordo com Joaquim Pássaro, o seu constante dinamismo. A relevância que conquistou a nível nacional, e não só, e o seu estatuto de “love brand” devem-se à grande preocupação de, ao longo destes 34 anos, ter sempre acompanhado a evolução dos tempos. Mas sem descurar a criação de uma identidade muito própria. “O Gato Preto mantém a sua forte ligação ao lar, à casa, à decoração e à expressão de uma identidade de espaços vivos, felizes e harmoniosos. No fundo, o objetivo que, a cada dia, nos norteia é poder permitir que os nossos clientes encontrem nas nossas lojas, incluindo a online, os produtos de que necessitam para criarem as suas casas, dinamizarem os seus espaços e terem uma vivência mais feliz, mais funcional e confortável”
OPINIÃO
PEDRO CAMARINHA
diretor Distribuição e Novos
Mercados do Cetelem
OS PORTUGUESES EM CASA
A crise sanitária que se abateu sobre o mundo trouxe várias mudanças económicas e sociais, que levaram a alterações nos hábitos dos portugueses.
Durante este período, que passámos grande parte confinados, a nossa relação com a casa alterou-se. Foi necessário trazer para dentro de casa atividades que fazíamos fora dela, o que fez com que tivéssemos de a adaptar para diversos fins, como, por exemplo, transformar as mesas de sala ou o quarto em espaços de trabalho e de estudo.
Mas, apesar da linha que separa o que é lazer do que é trabalho se ter tornado mais ténue, os portugueses continuam a associar a palavra “família” a casa (55%), assim como “descanso” (28%) e “conforto” (26%), segundo dados do Observador Cetelem. Com percentagens menos significativas, houve ainda quem referisse conceitos como “segurança” (9%), “lar” (8%), “amor”, “limpeza”, “bem-estar” e “sossego” (com 7% cada).
Neste ano atípico, o conforto e refúgio da casa fez mesmo com que os portugueses reforçassem a sua ligação e atentassem mais nos detalhes do lar. Procuraram torná-lo mais confortável, acrescentaram-lhe outros espaços, reequiparam ou, apenas, mudaram a decoração, nomeadamente, nos espaços onde passavam mais tempo que, de acordo com os dados do Observador Cetelem, foram a sala (94%), o quarto (83%) e a cozinha (81%). Estes três espaços foram também os selecionados pelos inquiridos do estudo para equipar (13%), redecorar (3%) ou fazer obras (2%).
Contudo, é preciso referir que alguns portugueses consideraram que, mais do que remodelações, novas decorações ou novas obras, o que precisavam mesmo era de mudar de casa. Até ao final do ano, 2% dos inquiridos revelaram querer dar esse passo. Também na tipologia do espaço da casa, as preferências e gostos dos portugueses se alteraram devido às circunstâncias.
Atualmente, existe uma maior procura por casas mais espaçosas, no interior e exterior, com jardim e que se encontrem, sobretudo, nas zonas limite dos centros urbanos, ou até em zonas rurais, para viverem numa zona mais calma e tranquila e estarem próximos de familiares (20%). A procura por casas com espaço exterior e jardim dever-se-á, sobretudo, ao facto de 80% dos portugueses entre os 35 e os 44 anos viver em apartamentos, o que, durante os meses de quarentena, os restringiu a pouco mais de quatro paredes. Muitos foram os portugueses que, nessa altura, ansiaram por um jardim, onde pudessem apanhar ar e sentir-se menos presos. A nossa casa será sempre o nosso refúgio, quer os tempos sejam pandemia, quer não. Porém, acredito que este tempo passado em confinamento contribuiu para que muitos portugueses deixassem de ver a casa apenas como um espaço onde se chega ao fim do dia de trabalho ou de aulas. Passou a ser muito mais: uma importante equação na vida dos portugueses, o que fez com que quiséssemos investir mais para atingirmos o lar ideal.
Henrique Pereira, diretor de vendas de Eletrónica de Consumo da Samsung Portugal, aborda o impacto da pandemia de Covid-19, e do período de confinamento associado, no mercado de eletrodomésticos, onde a comercialização de frigoríficos, máquinas de lavar a roupa e a loiça conheceu um crescimento muito significativo, ao evoluir a dois dígitos em determinadas categorias. Universo que se irá manter positivo, no decorrer de 2021, e para o qual a Samsung dirige uma gama vasta e complementar, com diversas inovações, de modo a que incorporação de tecnologia possa trazer conforto e valor acrescentado a todos os seus utilizadores. Ou não quisesse a marca estar onde estão os seus consumidores.
Grande Consumo - O ano de 2020 está a ser complexo em diversas frentes. O facto das pessoas, por razões de força maior, terem tido que ficar em casa foi um aspeto favorável para a dinamização do mercado de eletrodomésticos ou as dimensões não estão correlacionadas? Como está a correr o ano em termos de mercado e, em concreto, para a Samsung, no que à comercialização de eletrodomésticos diz respeito?
ENTREVISTA
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
Henrique Pereira – A realidade trazida pela pandemia impactou o negócio dos eletrodomésticos em Portugal. De janeiro a outubro, houve um forte crescimento, mais em frigoríficos, cerca de 13%, mas também em máquinas de lavar a roupa, cerca de 7%. Os frigoríficos tipo americano, equipamentos de maior capacidade, tiveram um crescimento muito acima do geral, com 30%, mas também são de destacar as máquinas de lavar e secar a roupa, com 22%. Sinais de que, devido ao facto de passarem
mais tempo em casa, os consumidores estão a investir nestes espaços e no seu conforto. Há uma clara mudança no comportamento dos consumidores. O facto de quererem ir menos vezes às compras, por questões de segurança, mas também da família estar mais tempo em casa, logo, fazer mais refeições dentro do lar, levou à necessidade de armazenar mais alimentos, o que beneficiou os equipamentos de maior capacidade.
GC - Estimam que essa tendência se mantenha ao longo de 2021 ou, pelo menos, no decorrer dos próximos meses do novo ano que se anuncia? O cuidar do lar é uma tendência que se irá manter em Portugal, mesmo em contexto de pós-Covid? A introdução crescente do teletrabalho irá potenciar essa realidade?
HP – A Samsung já fez a sua análise para o que se vai passar em 2021. Não cremos que este tipo de crescimento se vá manter, embora perspetivemos que o mercado continue positivo. A nossa previsão indica que cresça na ordem dos 5%, em linha do
que tinha vindo a acontecer até 2020.
O teletrabalho tem mais impacto em determinadas famílias de produto. É o caso das máquinas de café que, este ano, tiveram uma forte evolução, os monitores, os portáteis, etc. A área dos eletrodomésticos, embora também tenha sido beneficiada, implica um outro tipo de decisão, que envolve toda a família.
GC - Que novidades apresentou a marca, este ano, em termos de eletrodomésticos? Máquinas de lavar a roupa e frigoríficos continuam a ser os principais embaixadores da marca, em termos de grandes eletrodomésticos?
HP – As duas famílias rainhas do negócio de eletrodomésticos são os frigoríficos e as máquinas de lavar a roupa, de lavar e secar e de loiça. Não quer isto dizer que as restantes famílias não sejam importantes para a Samsung e funcionam como motores de crescimento. A Samsung tem uma posição muito forte nas duas principais famílias, que têm beneficiado de mais oferta e soluções para o consumidor.
Como fabricante, temos que nos adaptar à legislação. Vem aí uma nova regulamentação sobre a eficiência energética, pelo que, este ano, introduzimos novos equipamentos. Em máquinas de lavar a roupa há, mesmo, uma rutura total. Às novidades que já tínhamos, como a tecnologia Eco Bubble ou a AddWash, juntam-se três novas fortes apostas: a inteligência artificial, o programa de vapor, tão importante nos tempos que correm, em que as necessidades de higienização são muito exigentes, e a dosagem automática. No frio, a área de combinados foi toda alterada. Já tínhamos apresentado o SpaceMax, uma tecnologia muito importante do ponto de vista do aumento das capacidades, tendo em conta os conhecidos limites aos espaços nas cozinhas. Através de um isolamento de alta densidade, conseguimos aumentar o espaço interior, mantendo as dimensões do equipamento.
GC - Qual o peso desta área de negócio na faturação global da Samsung Portugal? É uma área de importância crescente na atividade comercial da empresa?
HP – A área de eletrodomésticos tem crescido todos os anos. Nos últimos três a quatro anos, sempre acima da média do mercado. Em 2020, vamos continuar acima do mercado. Esta área tem cada vez maior peso e é considerada um motor das vendas da Samsung, em Portugal e não só.
GC - As casas do futuro serão mais inteligentes? Tal como os equipamentos de “home appliances” da marca? Como é que a Samsung tem acrescentado valor ao seu portfólio nesta área de negócio? Porque aspetos práticos passa a noção de inovação da marca, sabendo-se que não é possível apresentar inovações disruptivas a cada ano?
HP – A inovação faz parte do ADN da Samsung. Nos últimos anos, temos feito de tudo para criar inovação. Veja-se os exemplos da AddWash e do Family Hub. Mas, acima de tudo, a nossa preocupação é que essa inovação tenha um propósito, permitindo que o consumidor tire o máximo partido dos equipamentos que compra para a casa. Tudo o que tem a ver com a inteligência artificial e o controlo dos equipamentos está, hoje, muito mais presente na gama da Samsung. A Samsung tem consumidores de várias gerações, dos mais jovens aos que já compraram uma máquina da marca há mais de 10 anos. O que estamos a fazer é simplificar a tecnologia, torná-la intuitiva para qualquer um destes consumidores.
GC - A noção de “smart home” nunca foi tão lata como hoje? A noção de ecossistema trazida pelos eletrodomésticos inteligentes apresentados este ano pela marca é um bom exemplo disso mesmo?
HP – O conceito de “smart home” ainda está em desenvolvimento. Não é um conceito maduro. Para que a “smart home” seja uma realidade, há um conjunto de outras empresas que também têm contribuído. Veja-se os assistentes da Google ou da Amazon, por exemplo. É esta colaboração entre todas as empresas que vai tornar a casa inteligente numa realidade.
O Family Hub ainda não está, hoje, totalmente desenvolvido e com as aplicações todas a funcionar, mas, no futuro, será efetivamente o equipamento que nos vai ajudar a controlar tudo o que está na cozinha ou na sala. Posso ter uma campainha, ligá-la ao Family Hub e, se tocarem à porta, ver no ecrã do frigorífico quem é. Posso ter a conexão com os estores e, através do Family Hub, controlá-los. Mas é preciso uma aplicação que reúna e faça a comunicação com todos os equipamentos, por isso, se hoje o Family Hub é o centro da cozinha, no futuro, será o cérebro da casa. Há ainda muito caminho para ser feito.
GC - A adoção da Internet of Things em “home appliances” já atingiu o seu pleno emprego ou ainda estamos no início de uma nova era?
HP – Está a fazer o seu caminho. Muitos fabricantes estão a trabalhar para o seu desenvolvimento. A mudança do 4G para o 5G será, também, importante, porque a velocidade deste é cinco vezes maior. É, claramente, uma autoestrada de informação que se abre e que vai permitir a criação e desenvolvimento de novas aplicações.
GC - A eficiência energética é uma dimensão incontornável deste negócio. Como é que a Samsung preparou a entrada em vigor da nova etiqueta energética? Que comentário lhe merece a redefinição da escala?
HP – Como fabricantes de nível mundial, adaptámos toda a capacidade de desenvolvimento e produção para estarmos preparados para essa mudança. Desenhámos um plano de alteração de “line-ups”, que começou em setembro e terminou no final de outubro. A renovação da gama está feita. Todos os equipamentos estão no mercado. Esta alteração da escala energética, na minha opinião, já vem com atraso. Convivemos, nos últimos anos, com equipamentos de classificações de A-30, A-40 ou A-50 e, para o consumidor, acaba por ser confuso e difícil de perceber o quão eficientes eram. Para a Samsung, esta alteração é positiva, porque irá permitir esclarecer melhor o consumidor.
GC - Mesmo os equipamentos mais eficientes do mercado passarão a ostentar a etiqueta B numa primeira fase. É um avanço ou retrocesso para o sector?
HP – Não é um retrocesso, de todo, e o consumidor vai entender a mudança. Claro que todos – fabricantes, retalhistas e consumidores – iremos precisar de algum tempo para nos adaptarmos.
GC - Os equipamentos da marca que se encontram a ser colocados no mercado já veiculam a nova etiqueta energética? É uma forma correta de fomentar a pesquisa e a inovação de soluções mais
"Como fabricantes de nível mundial, adaptámos toda a capacidade de desenvolvimento e produção para estarmos preparados para a mudança da etiqueta energética. Desenhámos um plano de alteração de 'lineups', que começou em setembro e terminou no final de outubro. a renovação da gama está feita"
eficientes do que as atuais?
HP – Qualquer legislação que venha em benefício de produtos mais eficientes, de preocupações ambientais, que melhorem consumos, dá direções muito claras para o fabricante. Por natureza da marca, investimos muito em investigação e desenvolvimento e não vamos de investir mais ou menos porque a legislação sofreu alguma alteração. Agora, quanto mais forem as diretrizes em termos de legislação, de certeza que a Samsung vai querer chegar lá melhor e primeiro que a concorrência.
"Em 2019, tanto nas máquinas de lavar a roupa como nos frigoríficos, o online valia, mais ou menos, 6,5% a 7% das vendas. Este ano, no período até outubro, passou para 13%.
Estamos a falar do dobro. Se, para o ano, valerá 20%, não sou capaz de o dizer. Pela minha análise, não será ainda em 2021 que o online atinge essa ordem de grandeza"
GC - 2020 apresentou, por razões óbvias, um crescimento significativo do comércio eletrónico. O Henrique possui uma vasta experiência neste mercado. Nesse sentido, como se poderá apresentar o futuro da comercialização deste tipo de equipamentos?
O online prevalecerá sobre o físico? Ou o aconselhamento especializado ainda é um trunfo decisivo para a sua comercialização nas lojas físicas? Estes equipamentos são encarados como “commodities” ou objetos de valor acrescentado?
HP – Claro que, hoje, estes são equipamentos muito valorizados pelo consumidor.
Em 2019, tanto nas máquinas de lavar a roupa como nos frigoríficos, o online valia, mais ou menos, 6,5% a 7% das vendas. Este ano, no período até outubro, passou para 13%. Estamos a falar do dobro. Se, para o ano, valerá 20%, não sou capaz de o dizer. Pela minha análise, não será ainda em 2021 que o online atinge essa ordem de grandeza. Os nossos parceiros de retalho há vários anos que têm uma estratégia omnicanal. Uma parte significativa dos consumidores pesquisa online, mas, depois, quer ir ver o produto na loja, onde tem o tal aconselhamento especializado. Claro que o online vai crescer, mas tenho sérias dúvidas de que, alguma vez, o seu peso venha a ser superior ao do offline. Pelo menos em Portugal, onde o mercado de retalho é muito bem organizado. O importante é estar onde o consumidor está.
GC - Não é possível fazer futurologia. Mas que desafios poderão emergir no decorrer do ano de 2021?
HP – Para a Samsung, o desafio é o mesmo dos anos anteriores: estar próxima do consumidor, oferecer-lhe novos produtos com as melhores características para obter os melhores benefícios e fazer o nosso negócio crescer.
No primeiro trimestre de 2020, introduzimos a gama de encastráveis. Devido as circunstâncias difíceis do ano, não pôde ter o desenvolvimento que esperávamos. Este será um dos desafios para 2021: ter no mercado uma gama de encastre forte e chegar a patamares de vendas que são característicos de qualquer família de produto comercializada pela Samsung em Portugal.
