“Semeámos, recuperámos e vamos deixar florescer o nosso modelo”
A garantia é de Miguel Guinea Valle, presidente executivo da DIA Portugal que analisa o percurso feito pela operação nacional que, recentemente, regressou aos resultados positivos e anunciou a entrada no comércio eletrónico. Parte integrante do futuro da companhia que será “digital, mas rentável”. E que se apresenta ao mercado com um novo modelo de negócio, ou não fosse a conveniência um dos eixos centrais de crescimento da DIA Portugal.
Miguel Guinea Valle Presidente Executivo DIA Portugal
EXPORTAÇÕES LIDL PORTUGAL
Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, aborda a importância e a dinâmica das exportações de produtos portugueses para a insígnia
NESTLÉ APOIA NUTRISCORE PORTUGUESE MASK
A Nestlé Portugal irá aplicar o sistema Nutriscore em 75% dos seus produtos ao longo dos próximos dois anos. Saiba qual a importância deste sistema para a Nestlé
Carlos Coelho, presidente da Ivity Brand Corp, explica as motivações por detrás da iniciativa Portuguese Mask, nascida para proteger as pessoas e a economia
Num ano profundamente atípico, o Homem continua a evidenciar toda a sua capacidade de adaptação e resiliência. Nunca, estou em crer, a habilidade da Humanidade se ajustar, rapidamente, a contextos adversos esteve tanto em causa. Ao cabo de mais de meio ano vivido, a Covid-19 continua a ser o tema dominante num exercício que arrancou para “ser” o ano da sustentabilidade e das marcas próprias.
Se o tema do ambiente acabou por continuar em dia com a pandemia da Covid-19, que, na essência, é uma questão de saúde, mas também da sustentabilidade da nossa coexistência, já o consumo de base alimentar disparou para níveis pouco vistos e ainda menos previsíveis. Do susto à reação, do medo do desconhecido à adoção de comportamentos socialmente aceitáveis, quando nos tornámos “bombas” biológicas ativas, um mero estalar de dedos, colocando em prova e em teste real e contínuo tudo e todos. Se o assalto da tecnologia às nossas vidas já se fazia sentir, a pandemia veio colocar, na esfera digital, a nossa vida individual e coletiva, onde chegamos mais rápido, mais longe e mais vezes, mas sem o mesmo sentido de concretização e empatia.
Eu, pai de dois filhos, me confesso. A pele de confinado custou-me bastante a vestir, quando, de repente, o meu mundo profissional, sem esquecer a não menos importante e estrutural dimensão pessoal, passou, na esmagadora maioria das vezes, para o ecrã do computador, do tablet ou do smartphone, com que, mais do que nunca, regulamos a nossa vida de modo a dar resposta aos muitos compromissos assumidos, nas mais distintas esferas e âmbitos.
Perdemos o impulso, o calor do contacto, a empatia do sorriso e de tudo o que não nos torna máquinas. O sentir, o percecionar, tornou-se remoto, frio, distante, apático e insensível. Nada somos sem sensações.
Mas a vida não para, a Terra continua a girar, inexoravelmente, incólume ao lá que se passa, num equilíbrio difícil entre existência, humanismo, biologia e progresso económico. E se a adoção de novos comportamentos sociais foi, regra geral, rápida, não necessariamente instintiva, igualmente célere foi a adaptação do mundo económico às necessidades tão reais dos consumidores. Prova, uma vez mais, da incontornável capacidade de adaptação do ser humano, cujo engenho se aprimora perante a necessidade. De reagir, de atuar, de prevalecer.
Tempos vividos que nos permitem ver a abertura da operação online da DIA Portugal que, com a sua insígnia Minipreço, continua a dar continuidade ao bom arranque de ano, através de uma estratégia de foco e uma mobilização nunca antes vista por cá. Um dos muitos exemplos de oportunidades de negócio que se encontram a ser exploradas, com a mobilidade, o “delivery” e a conveniência a serem os eixos dinamizadores do consumo. Se nos falta a confiança para sair de casa e viver, que a vida seja a possível, a melhor possível, dentro dos limites do nosso lar. Repto ao qual as principais marcas e empresas do mercado deram a resposta possível, aproveitando, por um lado, as oportunidades emergentes deste contexto nunca antes vivido, com um “call to action” também raramente visto. E se o verdadeiro primado do consumidor já se vinha a manifestar sob vários prismas, há já alguns anos, a pandemia da Covid-19 veio, como nunca, colocar isso mesmo em evidência. A economia são pessoas, as pessoas são a economia e o que a Covid-19 afastou a tecnologia conseguiu, dentro do possível, aproximar. Uma nova etapa de um ano galopante cujo retrato fidedigno tentámos repercutir em mais uma edição da Grande Consumo feita em regime de teletrabalho. Uma edição que aponta alguns temas do momento, como a importância de consumir português, dentro e fora de portas. Como, por exemplo, com a exportação de produtos nacionais por parte do Lidl, mas sem esquecer o primeiro ano da Mercadona, assim como a confiança que Rui Miguel Nabeiro, da Delta Cafés, advoga para o grupo familiar e para o país. Porque é de confiança que se trata. Para nós, para os outros, para a economia. Para que o que há de vir não seja tão penoso como o que já passou. Está nas nossas mãos e é uma responsabilidade de todos lutarmos por um Portugal competitivo, altruísta, sério e respeitador. Boas leituras.
Bruno Farias
cênt./litro
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Acumule com as poupanças em vigor
Elena Aldana, diretora geral internacional de Relações Externas da Mercadona, analisa, em entrevista, o primeiro ano da operação nacional
Nuno Tavares, diretor geral da Lactalis Nestlé, garante que a empresa se encontra motivada e vai sair mais forte da crise
Pedro Tavares, CEO da OnStrategy, avalia o modo como as marcas têm “navegado” com as alterações, em termos sociais, económicos, de consumo e, até, reputacionais trazidas pela crise gerada pela Covid-19
Índice
A parceria com o Uber Eats colocou o foco mediático sob a Sodexo Portugal, empresa gestora de cartões refeição liderada por Nélson Lopes e que tem vindo a cimentar a sua posição no mercado
Rui Miguel Nabeiro, administrador do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, fala sobre o momento do canal Horeca e da tão necessária confiança para a não menos necessária retoma económica
Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias Nacionalidade: Portuguesa Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º - 2800-255 Almada Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com
Tiago Melo, diretor de marketing da divisão de Grande Consumo da L’Oréal Portugal, explica as motivações associadas à primeira campanha local da gama de cuidado masculino Men Expert
SIGA-NOS:
EUA
Amazon investe em tecnologias sustentáveis
A Amazon vai direcionar dois mil milhões de dólares a um fundo destinado a investir em tecnologias amigas do ambiente, de modo a reduzir a sua pegada ambiental. O investimento será alocado a empresas que desenvolvam tecnologias que reduzam as emissões de gases com efeito de estufa. A gigante do e-commerce está sob pressão, numa altura em que cada vez mais pessoas e organizações pedem medidas mais agressivas para combater as alterações climáticas.
A Amazon já anunciou que pretende atingir a neutralidade carbónica em 2040, o que significa que terá de mitigar as emissões geradas pelas suas operações
ESPANHA
Makro alia-se à Lola Market para chegar ao consumidor final
Como parte do seu processo de transformação digital, a Makro Espanha estabeleceu um acordo com a plataforma online Lola Market, permitindo a qualquer consumidor final, sem necessidade de deter um cartão de cliente, fazer compras na cadeia grossista.
A parceria está ativa em Alicante, Barcelona, Badalona, Barberá del Vallés, Valência, Múrcia, Sevilha, Corunha, Bilbau, Pamplona, Saragoça e Madrid.
PORTUGAL
Auchan apresenta primeiros alimentos com tecnologia Blockchain
A Auchan Retail Portugal colocou à venda, em todas as lojas do grupo, os primeiros produtos alimentares em Portugal com recurso à tecnologia Blockchain, nomeadamente, a alface, o melão e a melancia. Esta iniciativa, pioneira no sector da grande distribuição a nível nacional, permite aceder a todo o percurso de vida de um artigo, desde a terra até ao prato, o que representa um benefício em matéria de transparência e segurança alimentar.
Através de um código QR colocado na etiqueta do produto, o consumidor fica a conhecer, de forma rápida e intuitiva, todas as etapas de vida do alimento, desde o seu processo de produção, manipulação, transformação, embalagem e expedição. Depois da alface, melão e melancia, a tecnologia Blockchain deverá ser aplicada, em breve, a outros produtos da fileira de produção controlada. O objetivo é que, no final de 2022, toda a fileira de produção controlada integre esta tecnologia.
Ir ao Minipreço sem sair de casa
A insígnia do Grupo DIA estreia-se no comércio eletrónico, com o lançamento de uma plataforma disponível em www.minipreco.pt. Numa fase inicial, a plataforma está disponível para todos os clientes da cidade de Lisboa, mas, até ao final do ano, cobrirá também a área do Grande Porto, bem como outras geografias, caso, entretanto, a procura assim o dite. Com este novo serviço, o Minipreço passa a disponibilizar a todos os seus clientes um novo canal de vendas, com entregas gratuitas para compras superiores a 50 euros. O horário de entregas está compreendido, numa primeira fase, entre as 10 horas e as 20h30, estando disponíveis mais de 1.500 referências de produtos.
Para Helena Guedes, diretora comercial da DIA Portugal, esta nova plataforma permite alargar a base de contacto com as famílias portuguesas, disponibilizando uma ferramenta de conveniência e proximidade para a realização cómoda das compras essenciais.
Foi definido um sortido que inclui referências criadas com a assessoria de profissionais de cozinha, assim como uma ampla seleção de produtos das suas marcas próprias. Também contempla produtos de produtores locais, um dos pilares da política de sustentabilidade da cadeia de distribuição, comprometida com o desenvolvimento das economias locais.
BRASIL
Unilever entra no mercado das franquias com compra de lavandaria
A Unilever entrou no mercado das franquias de lavandaria no Brasil, com a compra de uma rede local, até aqui operada pelo Grupo Acerte. No total, a Unilever comprou 123 lavandarias, como parte da sua estratégia global para ampliar a atuação nos sectores da saúde e higiene pessoal, de modo a responder às novas necessidades provocadas pela pandemia de Covid-19.
A compra da franquia Omo Lavandaria marca a entrada da Unilever no mercado dos serviços. De acordo com a multinacional, o objetivo é que se converta na maior rede de lavandarias do Brasil, nos próximos cinco anos.
BÉLGICA
Lidl envia conselheiros ambientais aos seus fornecedores
Numa tentativa de reduzir a sua pegada de carbono em um terço, nos próximos 10 anos, a sucursal belga do Lidl irá enviar conselheiros ambientais aos seus mais importantes fornecedores.
O retalhista está envolvido num amplo esforço para reduzir a sua pegada ambiental, ao tornar os transportes e edifícios mais sustentáveis. Agora, o Lidl considera que o maior progresso poderá ser feito junto dos fornecedores, uma vez que 93% das emissões na sua cadeia de valor são geradas externamente.
Os conselheiros ambientais irão visitar os fornecedores mais importantes do Lidl Bélgica, de modo a os encorajar a implementar um plano de ação e a sugerir medidas concretas para reduzir a sua pegada de carbono e alguns custos, como, por exemplo, a conta da energia. O Lidl espera conseguir guiar os primeiros 20 fornecedores numa direção mais sustentável antes do final do ano, estando particularmente focado nos fornecedores de leite e de carne.
Casa pede proteção de credores
A cadeia belga Casa International, ativa em oito países, incluindo Portugal, pediu proteção dos credores, devido ao impacto nas suas receitas causado pela crise do novo coronavírus.
O ano tinha iniciado de maneira positiva para a Casa, com as vendas 10% acima de 2019, mas a pandemia de Covid-19 teve um impacto fortemente negativo. A cadeia solicitou a reorganização judicial, o que lhe permitirá ganhar algum tempo para reestabelecer a continuidade das suas operações. O pagamento das dívidas terá de ser agendado, mas, segundo garantiu a CEO, Giane Van Landuyt, não estão a ser equacionados despedimentos, nem encerramentos de lojas.
FRANÇA
Uma das maiores franquias do Casino quer comprar a Bio c’ Bon
O grupo familiar francês Zouari, atual proprietário da gigante dos congelados Picard e uma das maiores franquias do Casino, quer comprar a Bio c’ Bon, recentemente chegada a Portugal.
Não obstante 2019 ter sido um ano difícil para a insígnia de produtos biológicos, Moez-Alexandre Zouari acredita que a crise gerada pela Covid-19 veio enfatizar os seus pontos fortes: a necessidade de proximidade e de alimentos de qualidade.
AUSTRÁLIA
Nestlé muda nome de marcas devido ao debate racial
A Nestlé vai mudar o nome de duas marcas populares na Austrália, a Red Skins e a Chicos, devido ao debate global sobre a desigualdade racial.
“Estes nomes têm conotações que contrariam os valores da Nestlé, que são alicerçados no respeito”, diz a multinacional suíça.
Redskin (“pele vermelha”, em inglês) é um termo em calão que ofensivamente se refere aos nativos americanos, enquanto que Chico (“rapaz”, em espanhol) pode ser ofensivo para os descendentes de latino-americanos.
A Bio c’ Bon, fundada em 2008 por Thierry Brissaud, tem vindo a crescer para se posicionar como a terceira maior cadeia de produtos biológicos em França e a única com uma expansão internacional bemsucedida. Tem lojas na Bélgica, Itália, Japão, Espanha e Suíça e chegou recentemente a Portugal.
Um ano após a abertura da primeira loja em Portugal, a Mercadona continua a apontar ao futuro. Uma aposta num “projeto de longo prazo, de crescimento partilhado e sustentável”, como o define Elena Aldana, diretora geral internacional de Relações Externas, naquela que é a entrevista de balanço do primeiro ano de portas abertas em Portugal. Inevitavelmente marcado pela Covid-19, mas onde a Mercadona continua apostada em reforçar a ligação ao país, aos operadores económicos e aos consumidores, através da concretização do plano de expansão orgânico que prevê a abertura de 50 lojas até 2022.
TEXTO Bruno Farias
Grande Consumo - A Mercadona abriu, a 25 de junho, a sua 12.ª loja em Portugal, após ter assinalado a entrada em Portugal a 2 de julho de 2019. O plano de negócios para Portugal está a ser cumprido? Um ano depois, a Mercadona está onde deveria estar?
Elena Aldana – Gosto muito de uma frase que o nosso presidente costuma proferir e que diz que “todo o elefante, quando nasce, é pequeno”. Podemos dizer que estamos muito satisfeitos com o que foi o primeiro ano da Mercadona em Portugal, está tudo a decorrer como o previsto. Claro que não esperávamos uma pandemia, que nos obrigou a parar todo o plano de expansão, mas retomámo-lo em junho, com duas aberturas, em Aveiro e em Santo Tirso.
Desde que chegámos a Portugal, readaptámo-nos a cada abertura. Reduzimos preços em mais de dois mil produtos e melhorámos o sortido, com base nos comentários que nos chegavam dos nossos chefes, que é como na Mercadona designamos os nossos clientes. Podemos dizer que o que iniciámos há um ano mantém-se e que viemos para ficar. É um projeto de longo prazo. Vamos, agora, avançar e cumprir com as 10 aberturas previstas para este ano e chegar às 20 lojas, em Portugal, já em 2020.
GC - Como está a decorrer o processo de adaptação a um novo perfil de consumidor e a um novo mercado?
EA – O consumidor português não conhecia a Mercadona. Entre 2016, quando anunciámos a intenção de avançar com o nosso primeiro projeto de internacionalização para Portugal, e 2019, fizemos um grande esforço de comunicação do que era a Mercadona, sem ter uma única loja aberta. Fizemos um trabalho que exigiu muita criatividade para explicar o nosso conceito, não tendo presença física. Recorremos a vídeos, a iniciativas nas redes sociais, convidámos os jornalistas a visitar as nossas lojas e plataformas logísticas em Espanha, conscientes de que, mesmo assim, a materialização do projeto para Portugal só aconteceria com a abertura da primeira loja. Essa, sim, foi a prova de fogo, o momento em que as pessoas puderam, finalmente, comprovar como é uma loja Mercadona.
Elena Aldana, diretora geral internacional de Relações Externas da Mercadona, faz um balanço positivo do primeiro ano de portas abertas em Portugal, onde a pandemia atrasou, mas não obrigou à redefinição do plano de expansão definido para o país
Para chegarmos aqui, fizemos imensas provas. Abrimos o Centro de Coinovação, em 2017, e fizemos, ainda antes da primeira abertura, um teste-piloto em Matosinhos, na loja da Rua Sousa Aroso, para que os próprios colaboradores pudessem experimentar os produtos e dessem a sua própria opinião. Com todos estes “inputs” dos chefes, dos colaboradores e dos próprios fornecedores é que desenvolvemos o sortido que, depois, também foi alterado com os comentários recebidos após a abertura da primeira loja. Por exemplo, tínhamos um certo complexo de ser espanhóis. Não queríamos ser espanhóis em Portugal. Sempre dizíamos que, em Portugal, a Mercadona era portuguesa. Mas acabámos por ser portugueses a mais, uma vez que os próprios clientes queriam experimentar coisas novas, queriam os produtos espanhóis. Os que viviam na zona da fronteira vinham comprar nas nossas lojas de Espanha, porque gostavam dos produtos.
Esta é uma aprendizagem contínua. Vamos continuar a aprender, à medida que formos desenvolvendo lojas por todo o país.
GC – Houve alguma etapa mais difícil de superar, ao longo deste primeiro ano em Portugal?
EA – Houve muitas. Sempre dissemos que a empresa é uma cadeia de montagem. Para funcionar de forma correta, todos os departamentos devem funcionar à mesma velocidade. Então,
”
“A materialização do projeto para Portugal só aconteceria com a abertura da primeira loja. Essa, sim, foi a prova de fogo, o momento em que as pessoas puderam, finalmente, comprovar como é uma loja Mercadona”
devíamos garantir diferentes partes do processo. Encaixar todas essas peças, quando nunca na vida tínhamos feito uma internacionalização, foi realmente complicado.
Agora, temos uma pandemia, que nunca na vida imaginaríamos vir a passar. Este foi mais um dos momentos que nos testou e colocou à prova. Primeiro, para garantir o abastecimento de todas as nossas lojas, quando a procura foi uma loucura. As pessoas tinham tanto medo de ficar sem os produtos que acorriam em massa aos supermercados, o que causou tensões na cadeia de abastecimento que nos obrigaram a um esforço enorme. Não somente na parte logística, mas também ao nível das lojas, para garantir que tudo o que chegava era colocado nas prateleiras, de modo a que as pessoas não vissem as prateleiras vazias e sentissem ainda mais medo. Junto dos nossos fornecedores, procurámos ver como estavam a gerir esta situação, porque tudo isto os obrigou a um pico enorme de produção. Portanto, de um lado, tínhamos a parte interna, na cadeia de abastecimento, na logística e junto dos fornecedores, e, por outro, a parte externa, que era o que se passava nas lojas, garantindo o fornecimento, mas também a segurança de todos os nossos colaboradores e clientes, em paralelo. Tudo isto incrementou, de forma significativa, os custos, durante o mês de março, e o lucro caiu 95%. Já depois, em abril, a situação acalmou, sendo certo que a procura mudava de uma semana para a outra. Uma semana era mais produtos de higiene e limpeza, na outra era os snacks, depois os anticelulíticos e os cuidados de cosmética, com a aproximação do verão, e ainda as frutas e legumes. Além disso, tivemos de fechar algumas das secções para assegurar que não havia manipulação e que a segurança alimentar era garantida, como o pronto-a-comer, o ponto de corte de presunto, o bacalhau, etc. Foi uma adaptação radical, num muito curto espaço de tempo, com uma incerteza enorme, porque não tínhamos informação, e com todas as medidas decretadas pelas autoridades de saúde a terem de ser interpretadas no segundo. Tudo isto, com todos os holofotes colocados em nós, porque éramos dos poucos sectores que continuavam ativos. Por
isso, consideramos que o sector do retalho alimentar, à semelhança do que aconteceu com o da saúde, dos corpos do Estado ou das forças de segurança, deveria ter sido reconhecido. Nós também estávamos na linha da frente e a arriscar a nossa saúde. O trabalho feito por toda a cadeia agroalimentar, durante os piores momentos da pandemia, deve ser reconhecido devidamente. Certo é que os nossos chefes estão a reconhecer, nas redes sociais, todas as medidas que implementámos. Não poupámos um cêntimo na sua implementação. E desde o primeiro dia que nos preocupámos que o colaborador não só se sentisse seguro, como também se sentisse reconhecido. Daí termos atribuído um prémio extraordinário de 20% do salário bruto, já em março.
GC - O que representou para a Mercadona a abertura da primeira loja num país que não o seu de origem?
EA – Foi um feito histórico, participar da primeira loja da Mercadona num país que não o seu. O dia da visita institucional e, depois, o da abertura da loja foram muito emocionantes. Muitos de nós tínhamos lágrimas nos olhos.
Era a materialização de um trabalho que não tinha apenas três anos de preparação. Remontava ainda mais atrás, quando começámos a estudar o projeto de internacionalização e os potenciais mercados para acolher as primeiras lojas Mercadona fora de Espanha, casos de Itália e, já então, de Portugal. Finalmente, estávamos a fazer a nossa própria história.
Mas há aspetos que ainda temos de trabalhar e um deles é, sem dúvida, essa imagem de “os espanhóis”. Pessoalmente, é algo que eu, sendo espanhola, não gosto. Em primeiro lugar, porque o passo inicial dado em Portugal foi a criação de uma sociedade portuguesa, para pagar os impostos e criar
riqueza no país. Os nossos colaboradores são portugueses, trabalhamos com fornecedores portugueses, investimos, compramos e queremos criar um projeto que seja português. Se fosse para ser espanhol, não teríamos saído de Espanha e os nossos fornecedores e colaboradores seriam espanhóis. Seria tudo muito mais fácil. A Mercadona sempre defendeu que quer ser do lugar onde está. Se está na Andaluzia, quer ser andaluza. Se está em Portugal, ainda mais quer ser portuguesa.
GC - Em Espanha é líder de mercado. É esse o grande objetivo? Ser líder de mercado? O que, efetivamente, move a Mercadona em Portugal?
EA – Qualquer empresa, quando entra num projeto, quer vencer. O que queremos é criar um projeto de longo prazo, de crescimento partilhado e sustentável. O que nos move, como diz o nosso presidente, é essa obsessão pela qualidade. “Qualidade, qualidade, qualidade e, sobretudo, qualidade”. É isso que está a acontecer com a procura de fornecedores especialistas, melhorando a qualidade, ao mesmo tempo que mantemos os preços baixos.
O investimento que fizemos em todos os elementos que compõem a equipa da Mercadona Portugal, mais de 900, é um sinal desse projeto de longo prazo que ambicionamos desenvolver no país.
O que gostaríamos, e aqui deixo um apelo aos fornecedores portugueses, porque trabalhamos com 300, era trabalhar com muitos mais. Convidamo-los a conhecer e a visitar a Mercadona, porque temos a certeza de que poderemos vir a desenvolver um projeto conjunto.
GC - Que quota de mercado estimam hoje deter? Era a que ambicionavam ter ou é um indicador de menor importância na leitura da evolução da operação?
EA – Com 10 lojas, nem sequer aparecemos no gráfico. Vamos ver, à medida que evoluímos, como esse indicador avança. Posso dizer que, atualmente, os nossos chefes valorizaram imenso todas as medidas que implementámos nas nossas lojas. Queremos que eles continuem a conhecer, ainda mais, a Mercadona, que visitem as nossas lojas, que experimentem os produtos e que, se gostarem, repitam a compra. Esse é, agora, o nosso objetivo. Estamos nessa fase de descoberta da Mercadona.
Claro que vamos continuar a desenvolver e a consolidar o projeto. É público que temos uma equipa de expansão em Lisboa e que queremos lá chegar. Esse, sim, é o nosso
objetivo: que os portugueses conheçam e gostem da Mercadona.
GC - A abertura da segunda loja de 2020 é o possível dentro do contexto vivido ou o concretizar do que estava previsto no plano de negócios?
EA – Com a pandemia, tivemos de parar o nosso plano de expansão e adiar a abertura que estava prevista para março. Não adiámos muito a abertura de Aveiro, a primeira loja deste ano, e, em paralelo, todas as outras estão praticamente prontas para abrir na altura prevista. Chegámos a um novo distrito, Viana do Castelo.
Ainda estamos na fase de encaixe de todas as peças da cadeia de montagem, mas tudo decorre como o planeado. Sem pressas, mas sem pausas.
GC - O mercado retalhista em Portugal é competitivo? Surpreendeu-a, de algum modo, a resposta da concorrência à entrada da Mercadona em Portugal?
EA – O mercado retalhista em Portugal é muito competitivo. Há muita concorrência, não só pelo número de lojas, que está ao nível do que se passa noutros países da Europa, mas também pela qualidade do serviço oferecido.
Cada concorrente respondeu à nossa chegada da maneira que julgou mais conveniente. Posso concordar com algumas das ações, com outras não concordo em absoluto. Já sabíamos que era um mercado muito agressivo do ponto de vista promocional e que isso poderia aumentar com a nossa chegada. O nosso modelo não é estar contra ninguém, mas de contributo. Queremos oferecer, para além de lojas distintas, um modelo distinto, com os nossos chefes, colaboradores, fornecedores e a sociedade felizes com a nossa presença.
GC - O mercado retalhista em Portugal é mais do que a procura pelo preço e a constante promoção?
EA – O preço continua a ser um fator muito importante em Portugal. Mais do que noutros países, incluindo Espanha. Mas, para os clientes, se a qualidade de um produto não for boa, tanto lhes faz que esteja muito barato. Mesmo que, nos vários estudos de mercado, os consumidores indiquem o preço como o primeiro fator de decisão, continuamos a dizer que o primeiro é a qualidade.
Não obstante, também oferecemos preços competitivos. Somos uma cadeia de supermercados, pelo que temos sempre que garantir preços baixos, contudo, estáveis.
Por isso é que, onde vimos que estávamos um pouco fora do mercado, ajustámos os preços. Em janeiro, já tínhamos descido dois mil preços, o que é considerável, visto que não temos uma gama assim tão alargada.
O que os clientes podem ter a certeza é que, na Mercadona, se um produto revelar que não tem a qualidade que deveria ter, será retirado. Não vendemos lixo barato. O nosso compromisso é com a qualidade, por isso, quando falam de nós, os clientes falam de qualidade, de sortido, da limpeza e segurança das lojas, do sorriso e motivação dos colaboradores. É por isso que queremos ser reconhecidos.
GC - A Mercadona continua a ter o seu próprio ritmo para a expansão em Portugal. A evolução da operação continuará a ser feita por intermédio do crescimento orgânico?
EA –Por enquanto, não estamos a equacionar a possibilidade de comprar nenhuma cadeia. O nosso plano de expansão contempla 10 lojas, em 2019, e chegar a 20, em 2020, 30, em 2021 e, em 2022, atingir as 50. É isso o que está previsto.
GC - Uma das principais vantagens competitivas da Mercadona são as suas marcas exclusivas, de qualidade incontornável, a um preço muito competitivo. Um ano volvido, acredita que estas marcas já estão na mente dos portugueses nas localidades onde as lojas se encontram?
EA – Julgo que estamos em diferentes estados. Há clientes que já conheciam a Mercadona e atravessavam a fronteira para comprar os nossos produtos, outros que nos descobriram com a abertura das primeiras lojas, em Portugal, e começaram a conhecer as nossas marcas Hacendado, Deliplus, Bosque Verde, Compi, entre outras. O que queremos, contudo, não é apenas que as conheçam, mas que, no momento da compra, tenham a confiança de as escolher, convictos de que, para além do preço competitivo, estão a comprar qualidade.
O preço competitivo deve estar garantido, mas a qualidade deve ser de topo. Se estamos a dizer que vendemos 100 guardanapos, não podemos colocar 99 na embalagem. Estamos “a roubar” dinheiro ao chefe. Nem podemos colocar 101. Aí perdemos dinheiro. Não é a média que conta. 100 são 100 em toda e qualquer embalagem. Trata-se de um exemplo que utilizamos internamente, mas que explica bem a obsessão pela garantia, todos os dias, da qualidade. É por isso que temos uma equipa de prescrição que está, continuamente, a estudar o sortido e todas as melhorias, assim como uma equipa de compras que, junto do cliente, está a apostar na garantia da qualidade que foi definida. Todos os departamentos devem alcançar este objetivo, incluindo as lojas. A segurança alimentar é indiscutível.
GC - A pandemia veio, eventualmente, acelerar o projeto de e-commerce em Portugal? Existem planos para isso? EA – Eu adoraria. Mas, como sabem, estamos ainda a desenvolver o projeto online em Espanha. Iniciou em Valência, chegou a
Barcelona e, desde abril, está também em Madrid. Com a pandemia, vimos que a procura online disparou radicalmente, o que levou a que o serviço de e-commerce de muitas empresas tenha chegado a colapsar. Daí que, talvez, até pudéssemos ter ativado o serviço online, mas não poderíamos garantir a sua qualidade. Em Espanha, só quando tivemos a certeza de que podíamos garantir o serviço prestado, com toda a qualidade exigida, é que começámos, novamente, a ativá-lo. Estamos a falar da telecompra, em que os produtos são expedidos diretamen-
“Por enquanto, não estamos a equacionar a possibilidade de comprar nenhuma cadeia. O nosso plano de expansão contempla 10 lojas em 2019 e chegar a 20 em 2020, 30 em 2021 e, em 2022, atingir as 50. É isso o que está previsto”
te pelas lojas. O restante serviço, que é prestado pelos nossos armazéns colmeia em Valência, Barcelona e Madrid, manteve-se sempre em funcionamento. Este é um projeto que está a correr bem. É rentável, o que vem contrariar a noção generalizada de que o online não dá dinheiro. Dá se tudo for feito de um modo muito competitivo e eficiente. Quando todo o projeto Mercadona Online estiver mais consolidado, assim como o projeto em Portugal, poderemos pensar em trazê-lo para cá.
GC - O exercício de 2019 foi positivo para a Mercadona em termos de exportações de produtos nacionais para Espanha. A insígnia faturou 32 milhões de euros num semestre, naquele que foi o arranque da operação, mas fez compras de 217 milhões de euros, dos quais exportou 90% para o seu país de origem. É pela sua capacidade de colocar produtos “made in Portugal” que a Mercadona também se quer assumir no país?
EA – Antes de abrirmos lojas em Portugal, já comprávamos produtos portugueses, sensivelmente, 56 milhões de euros. Com a abertura das primeiras lojas, tínhamos de ter produtos portugueses nas prateleiras, pelo que começámos a conhecer ainda mais e melhor os fornecedores que existem no país. E descobrimos a qualidade de muitos deles. Assim, surgiu a oportunidade de vender os seus produtos também em Espanha. Toda a parte de pastelaria portuguesa é espetacular. Os portugueses são muito gulosos, mas os espanhóis também o são e apreciam todos esses doces. Os produtos de pastelaria estão a ter muito sucesso em Espanha. De facto, quando está bem feito e a qualidade é boa, não há qualquer discussão.
O nosso objetivo é desenvolver um projeto de crescimento partilhado. Os 217 milhões de euros referem-se não só a compras de produtos, mas também de serviços. Também nesse domínio, descobrimos a qualidade dos fornecedores portugueses. Por exemplo, os fornos Ramalhos. Todos os nossos fornos, de todas as nossas lojas de Espanha e de Portugal, são portugueses. Queremos continuar a descobrir essas empresas, ver os projetos que estão a desenvolver e, se quiserem desenvolvê-los connosco, ficamos muito satisfeitos.
GC - É possível tirar algum ensinamento, ou conclusão, desta pandemia? Se sim, qual no seu entender?
próprio ADN da Mercadona. Além disso, ter um relacionamento próximo com os fornecedores também é fundamental. Eles também se sentiam com medo e pressionados. Se não houvesse já esta cumplicidade e este trabalho conjunto, teria sido muito mais complicado. As peças desta cadeia de montagem podiam ter emperrado ou partido. Foi uma aprendizagem para todos.
GC - E o que pôde, até à data, a casa-mãe aprender com a evolução da operação nacional?
EA – Aprendeu que as coisas que iam bem correram ainda melhor e que as coisas que já corriam mal foram ainda piores. Quero agradecer o trabalho de todos os meus colegas, pela sua ajuda. Quando começaram a suceder os casos de Covid-19, a primeira coisa que fizemos foi fazer regressar todos os portugueses que estavam, em Espanha, em formação. Em menos de 24 horas, estavam todos de volta. Bastou um telefonema para o departamento de recursos humanos. E vice-versa, o mesmo se passou com os colaboradores espanhóis que estavam em Portugal. Tiveram a opção de regressar às suas casas. A maioria, senão todos, optou por ficar cá, para poder ajudar a consolidar o projeto que nem um ano tinha ainda cumprido. Essa solidariedade e esse espírito de ajuda, que aparece nos piores momentos, eu vi-o, eu reconheci-o na minha empresa. A
EA – O maior ensinamento é que é muito importante ter um modelo definido, graças ao qual conseguimos reagir, face a toda a incerteza, e tomar decisões de forma muito rápida e ágil. Saber quem tinha de fazer o quê foi fundamental. Isso é algo que está no
casa-mãe também o reconheceu e valorizou imenso o trabalho que se estava a fazer em Portugal.
GC - Atendendo a todo contexto vivido, o que seria um bom exercício de 2020,
com os resultados condicionados pela Covid-19? A pandemia foi impeditiva para o primeiro ano “a todo o vapor” para a Mercadona e para o qual arrancou com um parque de 10 lojas em funcionamento?
EA – A questão é que ainda não sabemos o que vai acontecer. Ainda estamos a ver como tudo vai evoluir, qual vai ser o impacto na economia desta pandemia e, sobretudo, o impacto social. Estão a chegar-nos muitos pedidos de ajuda, pelo que estamos a aumentar as doações. Temos uma pessoa da equipa exclusivamente dedicada a isso. Desde janeiro até maio, doámos 270 toneladas de produto.
Para a Mercadona, foi um desafio ter de reagir de forma tão rápida a tudo o que aconteceu e ainda está a acontecer. Penso que o fizemos bem, os chefes estão a valorizar todas as medidas implementadas nas lojas e continuam a descobrir a Mercadona. Não nos podemos queixar, em absoluto, das nossas vendas, que estão a correr bastante bem. Mas também temos de avaliar o que ainda irá acontecer no futuro.
Para os nossos fornecedores, ativámos uma linha no valor de 2.100 milhões de euros, para que não seja por falta de liquidez que vão deixar de estar em atividade. Falem com o seu gerente de compras Mercadona, para ver que soluções podemos encontrar em conjunto. É muito importante para nós que continuem a funcionar. São boas empresas, boas pessoas que as gerem, com muitos colaboradores e, caso entrassem em falência, teriam um impacto social muito grande.
Fala-se de uma segunda vaga, ainda este ano. A verdade é que ninguém sabe o que se irá passar. O que é evidente é que a distribuição foi um dos sectores que esteve sempre a trabalhar e que deverá continuar a trabalhar, de modo a garantir que a alimentação e os bens essenciais chegam a toda a população.
Grandes mudanças nos pequenos negócios
A pandemia de Covid-19 mudou drasticamente a forma como se vive, como se trabalha e como se faz as compras. Perante uma situação sem precedentes, as pessoas estão a enfrentar novos desafios, todos os dias. Algumas estão a adotar tecnologias modernas para lidar com novas tarefas, enquanto outras, como os seniores, são forçados, pela primeira vez, a experimentar as compras online e a acompanhar rapidamente as gerações mais jovens. Ainda há muitos pontos de interrogação, especialmente perceber se todas estas enormes mudanças no nosso dia-a-dia são, na realidade, uma nova forma de vida. E, no centro de tudo, assiste-se a um ponto de viragem nos hábitos de compra dos portugueses, que revelam um espírito comunitário e altruísta e um ressurgimento do orgulho no que é nacional.
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
Um estudo europeu realizado pelo PayPal em parceria com a Ipsos, durante a crise sanitária, revela alterações significativas nos hábitos de compra dos portugueses devido à Covid-19. Nomeadamente, a solidariedade e as doações, as compras e pagamentos online e o apoio às empresas locais ganharam força durante este período.
Embora tenha existido uma diminuição temporária dos donativos durante o confinamento, devido a uma fase de incertezas que exige resiliência, o abrandamento do confinamento conduziu a um aumento significativo das ações solidárias. Com efeito, os portugueses querem contribuir para a recuperação económica, sendo que o pagamento online é o método preferido para o fazer. Assim, 69% dos consumidores afirmam ter escolhido este método de pagamento para enviar dinheiro aos seus familiares e amigos, durante o confinamento, enquanto 72% dos inquiridos preferem, agora, fazer doações online, num aumento de 14% em relação ao período antes da crise.
Outro aspeto fundamental trata-se do apoio às pequenas empresas e às empresas locais. E, embora a fidelidade às grandes marcas se tenha mantido, durante o confinamento, foram as pequenas e médias empresas que se destacaram, uma vez que os portugueses reconheceram a importância de apoiar os retalhistas locais. Mais concretamente, 27% dos consumidores dizem ter feito compras em pequenas empresas, mais frequentemente do que o habitual, em comparação com 16% que afirmou o mesmo para as grandes lojas.
Aliás, este apoio à economia e às empresas locais não parece ter parado com o fim do confinamento, com 75% dos portugueses a afirmarem que vão comprar mais produtos locais e regionais, diz o mesmo relatório.
Comércio local
Em maio, a União de Associações do Comércio e Serviços (UACS) lançou uma campanha de comunicação a apelar à continuidade da compra no comércio tradicional. Sob o mote “Moro Aqui, Compro Aqui”, a UACS partilhou com todas as empresas um cartaz, para colocar na montra das lojas, de modo a sensibilizar as pessoas e a captar a sua atenção para a importância de comprar no comércio de proximidade.
Esta iniciativa tem como objetivo proporcionar a todas as empresas, quer sejam ou não associadas da UACS, um apoio gratuito ao comércio local, através da promoção e sensibilização para a compra de serviços e produtos portugueses, de forma a apoiar a economia do país e, em particular, este sector, que foi gravemente afetado pela Covid-19.
A presidente da direção da UACS, Lourdes Fonseca, considera que, “apesar de ser uma ótima notícia o facto de 90% do sector já estar de portas abertas, a primeira semana de desconfinamento não foi muito favorável e fica a faltar o essencial: clientes. Tudo o que tem a ver com produtos de consumo teve um desenvolvimento melhor, no entanto, tudo aquilo que não é um bem essencial tem tido um desenvolvimento muito lento. A maior parte dos pequenos negócios enfrentam graves dificuldades e, se há altura em que deve apoiar o que é local, é agora”
O retalho alimentar tradicional foi um dos sectores económicos que mais cresceu desde o início da pandemia de Covid-19 em Portugal. Na semana de 24 a 30 de maio, registou um total de transações 13% superior aos valores alcançados no período pré-pandemia, mais precisamente na semana de 1 a 7 de março. De acordo com dados disponibilizados pela REDUNIQ, ao nível da faturação, a percentagem de crescimento deste sector é mais expressiva, tendo atingido mais 28% em relação à primeira semana de março, quando foi confirmado o primeiro caso de infeção por Covid-19 em Portugal. Na mesma medida, também o ticket médio, ou seja, o valor médio de cada compra, subiu em comparação com os níveis pré-pandemia. Enquanto que, nessa altura, o ticket médio estava nos 18,51 euros, na semana de 24 a 30 de maio, encontrava-se nos 21,03 euros.
Em contraste com este fenómeno estão os hiper e supermercados, que ainda registam um número de transações abaixo daquilo que conseguiam obter antes da pandemia. Contudo, estes valores têm vindo a subir, gradualmente, com a semana seguinte a acumular um número de transações 19% mais baixo do que os números pré-pandemia.
”“Vimos
surgir muitos outros projetos que reuniam listas de negócios que faziam entregas, mas apenas disponibilizavam os contactos. Faltava a componente de venda online. Considerámos que fazia sentido criar um marketplace completamente funcional, onde o cliente pudesse ver os produtos de todas as lojas, criar o seu carrinho de compras e fazer o pagamento, tudo no mesmo website”
Tiago Oom, diretor da REDUNIQ, justifica que “o crescimento do retalho alimentar tradicional deve-se a uma maior valorização deste tipo de estabelecimentos, desde o início do confinamento em Portugal, uma vez que representam uma alternativa às grandes superfícies, não só pela sua proximidade às habitações, evitando, assim, que as famílias façam grandes deslocações para realizar as suas compras, como pela maior segurança que estes podem
crise. Adicionalmente, 63% diz sentir-se responsável por apoiar as empresas na sua área de residência.
Os consumidores mais jovens, contudo, continuam a preferir o comércio online pelas várias vantagens que oferece. As principais estão relacionadas com a disponibilidade de entrega ao domicílio e a ausência de filas.
Neste contexto, em meados do período de isolamento social imposto para a contenção do novo coronavírus em Portugal, um grupo de voluntários de várias formações e profissões lançou a plataforma Comerciantes.pt. A ideia surgiu numa altura em que se assiste à crescente necessidade de fazer compras online e a uma maior dificuldade dos comerciantes locais e independentes em se adaptarem rapidamente a esta realidade. Assim, este marketplace sem fins lucrativos nasceu com um objetivo muito concreto: ajudar os pequenos comerciantes locais e independentes a digitalizar os seus negócios e a vender online, de forma rápida e sem custos. “Rapidamente, reunimos uma equipa multidisciplinar de voluntários, capaz de pôr o projeto em andamento. Alguns já eram colegas ou conhecidos dos fundadores, outros descobriram o projeto online e ofereceram-se para ajudar. No total, foram cerca de 20 pessoas, de várias áreas e nacionalidades, todas a residir em Portugal, que criaram a plataforma tecnológica, recrutaram os comerciantes, fizeram os conteúdos e a comu-
proporcionar, já que existe uma menor concentração de pessoas e, por sua vez, um menor risco de contágio” Segundo o já citado relatório do PayPal da Ipsos, a maioria dos entrevistados declara ter comprado em lojas pequenas e médias com a mesma ou maior frequência que antes do confinamento. Em particular, os seniores prestaram um maior apoio às empresas locais: 89% das pessoas com mais de 65 anos acreditam que o apoio à economia local é essencial para superar a
nicação e gerem as entregas”, explica Fernando Amaral, que, juntamente com Julie Belião, é fundador deste projeto.
A motivação inicial foi ajudar os comerciantes que se encontravam numa situação de emergência, pois estavam impedidos de receber os clientes nos seus locais de comércio e, por isso, tinham em risco a sua própria subsistência.
“Vimos surgir muitos outros projetos que reuniam
listas de negócios que faziam entregas, mas apenas disponibilizavam os contactos. Faltava a componente de venda online. Considerámos que fazia sentido criar um marketplace completamente funcional, onde o cliente pudesse ver os produtos de todas as lojas, criar o seu carrinho de compras e fazer o pagamento, tudo no mesmo website” Segundo o fundador, a plataforma Comerciantes.pt oferece, ao vendedor, uma adesão e operações das vendas online que são simples, onde a sua imagem é preservada de forma fiel e as margens de lucro são atrativas para o negócio. Padarias, pastelarias, mercearias, talhos, peixarias, frutarias, entre outros negócios, esta montra online distingue-se por estar dedicada, essencialmente, a lojas de bairro e bancas de mercado, comerciantes locais que, à partida, não estão muito familiarizados com o comércio online. “Com a abordagem certa, e depois de ganhar a confiança das pessoas, é relativamente fácil convencer os operadores de comércio local a entrar no mundo digital. Os comerciantes são empreendedores por natureza e querem servir os clientes da melhor forma possível”, explica. “Existe um formulário no nosso website para fazer um pedido de adesão, mas a maior parte do processo é presencial. Fazemos entrevistas, fotografamos a loja, conhecemos os donos e construímos uma relação. Nos bairros onde atuamos, já todos nos conhecem”
Comércio eletrónico
encontrar soluções para os desafios particulares”, afirma. “Fazemos uma aposta muito forte nos conteúdos e na humanização dos negócios que entram na nossa plataforma. Contamos uma história única, com textos e imagens originais. Acreditamos que essa estratégia vai dar frutos, não só a gerar tráfego online, como a despertar o interesse para visitar a própria loja. Sendo um marketplace, cada comerciante passa a beneficiar de uma montra com grande visibilidade junto de todos os nossos clientes, visitantes, subscritores e seguidores”
Aos consumidores, a plataforma oferece um catálogo único de produtos com a qualidade característica do comércio tradicional, combinado numa experiência integrada de compra online - um carrinho de compras e uma entrega.
Numa primeira fase, o projeto arrancou com comerciantes de freguesias do concelho de Lisboa, mas o objetivo será, sempre, aproximar as pessoas do comércio local, em qualquer comunidade onde este exista. “Além de servir toda a cidade de Lisboa, queremos estabelecer parcerias que nos permitam chegar a todo o país”, explica o fundador da plataforma Comerciantes.pt. “Neste momento, as entregas são gratuitas, mas, no futuro, terá que haver um custo para o serviço de entrega, que será cobrado ao consumidor”. A operação logística é, certamen-
“O Comerciantes.pt começa por educar o comerciante em relação ao funcionamento do comércio online. Depois, é necessário fazer toda a implementação do seu catálogo, algum trabalho de marketing e encontrar soluções para os desafios particulares”
”
O primeiro obstáculo no e-commerce para os comerciantes tradicionais, confessa Fernando Amaral, é a falta de conhecimentos técnicos e de experiência digital para decidir avançar e construir uma presença online sólida. A maior parte consegue gerir uma conta de Instagram ou Facebook, mas o salto para o website e, depois, para a loja online necessita de ajuda especializada. Ultrapassada essa barreira, cada tipo de negócio tem os seus desafios específicos para vender online. A atualização de stocks e preços, quando os produtos são muito variáveis, a venda a granel, a listagem de produtos altamente personalizáveis, por exemplo, são alguns deles. “Este serviço começa por educar o comerciante em relação ao funcionamento do comércio online. Depois, é necessário fazer toda a implementação do seu catálogo, algum trabalho de marketing e
te, o maior desafio ao sucesso deste projeto e a Comerciantes.pt assume a responsabilidade de encontrar uma solução dentro dos custos que os clientes estão habituados a pagar por este tipo de serviço.
Outra das empresas que se encontra apostada na dinamização do comércio local são os CTT, que, em junho, em associação com o Ministério da Economia e Transição Digital, no âmbito das medidas criadas pelo Governo para apoiar as PME no contexto de pandemia de Covid-19, anunciaram o serviço CTT Comércio Local. Esta é outra iniciativa digital que facilita a presença online dos comerciantes locais e dos pequenos produtores. A aplicação permite que os produtores locais e os pequenos comerciantes, que tradicionalmente apenas têm atividade física, passem a ter uma plataforma eletrónica onde podem vender os seus produtos, gerando negócio através do comércio
eletrónico.
A oferta CTT Comércio Local foi lançada com a Câmara Municipal de Viseu e com a Câmara Municipal das Caldas da Rainha e será alargada a mais municípios, em todo o país. A aplicação digital que suporta o serviço, e que será disponibilizada a todos os consumidores finais, em versão iOS e Android, foi desenvolvida em parceria com a empresa portuguesa Localshop e é fornecida às autarquias, que, por sua vez, a disponibilizam aos comerciantes e produtores locais. Estes passam, assim, a ter os produtos das suas lojas disponíveis nesta aplicação, em formato marketplace. O consumidor poderá, através do telemóvel, e tendo em conta a sua localização, ver que comerciantes e produtores da região estão presentes na aplicação, entrar em cada uma das lojas, efetuar as compras e pagar através de MB WAY, cartão de crédito ou de débito. Os clientes poderão também selecionar as soluções de distribuição dos CTT para a entrega da encomenda.
Too Good to Go cria movimento de apoio ao comércio local
A aplicação Too Good To Go funciona como uma ferramenta útil e eficaz na venda de excedentes alimentares dos estabelecimentos aderentes, aproximando um universo de parceiros a uma comunidade de consumidores conscientes e atentos. Comunidade essa que, durante o mês de junho, enquanto decorria a campanha #MarchaPeloTeuBairro, salvou mais de 11.500 refeições.
A campanha traduziu-se e materializou-se em várias iniciativas nas redes sociais da Too Good To Go. No reforço da mensagem de apoio ao comércio local e de bairro, a plataforma contou, também, com os habituais padrinhos e madrinhas das marchas, tal como manda o protocolo dos Santos Populares. Sendo que, nesta marcha da Too Good To Go, cada um apelou e divulgou o seu bairro favorito, incluindo “influencers” e figuras conhecidas de uma audiência digital, que se juntou, também ela, à marcha de apoio e sensibilização.
A Too Good To Go encontrou nesta campanha uma forma de sensibilizar uma audiência bastante heterogénea para a importância de um consumo local, em especial agora, ajudando os pequenos estabelecimentos a sobreviver e mantendo viva, também, a essência e memória de bairro. “#MarchaPeloTeuBairro e explora os cantos à vizinhança, visita o comércio local e apoia os restaurantes, as pastelarias e as mercearias do teu bairro ou do teu bairro favorito”, este foi o desafio lançado pela Too Good To Go e que os padrinhos, José Condessa e João Cajuda, e as madrinhas, Adriana Silva, Ana Varela, Inês Aires Pereira, Madalena Brandão, Mafalda Sampaio e Soraia Tavares, aceitaram e ao qual, também eles, se juntaram. Como não podia deixar de ser, também os principais destinatários desta campanha deram o seu contributo, ou seja, os donos de estabelecimentos parceiros da Too Good To Go que, ao longo de um mês, contaram as suas histórias, na primeira pessoa. A Too Good To Go orgulha-se dos resultados da campanha de apoio que, além de gerar “awareness” para a importância dos negócios de bairro, contou com uma adesão de mais 30 mil novos utilizadores na aplicação, em pouco menos de três semanas, e traduziu-se, ainda, em 11.500 refeições salvas, o que equivale, em termos de emissões de dióxido de carbono, a seis voos volta ao mundo ou 75 voos Lisboa-Londres.
Localismo
Ideias que surgem em tempos excecionais, em que vendedores e consumidores estão condicionados pela crise de saúde pública que percorre o globo. Numa altura em que a ansiedade económica continua alta, mas o mundo encontrou um novo normal no (des)confinamento, o localismo está a tornar-se, cada vez mais, num movimento dominante. Uma nova onda de compradores digitais está a surgir, com os consumidores mais a favor dos produtos produzidos localmente, segundo asseguram os resultados do Barómetro COVID-19 da Kantar. Já fundamentais para os consumidores preocupados com a sustentabilidade, as estratégias de fornecimento e produção das marcas vão tornar-se num fator importante para a generalidade dos compradores. Em todo o mundo, os consumidores são, agora, mais a favor dos produtos produzidos localmente, sendo que 65% das pessoas preferem comprar bens e serviços com origem no seu próprio país. Este valor aumenta para aqueles que se consideram ativos em matéria de sustentabilidade (79%) ou “engaged” (72%). De resto, a China já se tornou no país que mais defende comprar localmente, com 87% dos consumidores a expressar essa visão, seguida pela Itália (81%), Coreia do Sul (76%) e Espanha (73%). Globalmente, 42% dos consumidores dizem que prestam mais atenção à origem dos produtos. Em famílias com crianças, esta percentagem aumenta para 52%.
Do mesmo modo, um em cada quatro consumidores considera que as marcas que usam devem trazer a produção de volta para o seu próprio país, enquanto que um em cada três se preocupa com o risco de segurança de produtos enviados do exterior. Os produtos da China e dos Estados Unidos da América, em particular, são percebidos como de risco, com 60% e 47%, respetivamente, a mostrar-se um pouco/muito menos favorável à compra de bens e serviços desses países.
Para Fernando Amaral, apesar da ideia ter surgido num contexto de isolamento social, já existem planos para manter negócio sustentável no regresso à normalidade. “As tendências pós-Covid apontam para que o e-commerce continue a crescer e, ao mesmo tempo, indicam uma nova consciência coletiva da importância da comunidade e do comércio local. O nosso projeto combina estes dois fatores e acreditamos que vai fazer todo o sentido no futuro, independentemente da fase de desconfinamento. Temos um modelo de negócio preparado para garantir a nossa sustentabilidade e o plano, a médio prazo, é abrir uma empresa, procurar investimento inicial e pô-lo em prática”, conclui.
OPINIÃO
ANA PINTO DE MOURA professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta
NOVOS DESAFIOS PARA O CONSUMO ALIMENTAR: A VALORIZAÇÃO DO CONSUMO
NACIONAL
E LOCAL
A pandemia provocada pelo novo coronavírus evidenciou a complexidade dos sistemas alimentares, assente na globalização e industrialização dos mercados. Habituados à diversidade de atores, produtos e mercados (geografias), o isolamento social e o subsequente recolhimento domiciliário geraram nos consumidores, numa primeira fase, sentimentos de dúvida e incerteza em relação à aquisição de bens alimentares e uma corrida desenfreada aos supermercados, de modo a garantir o abastecimento de produtos essenciais, nomeadamente alimentos mais estáveis e menos perecíveis, logo, passíveis de serem mais facilmente armazenados. Em causa estava a possibilidade de rutura no abastecimento e a necessidade de racionamento das compras, comparativamente à abundância de alimentos existente num passado recente. Por outro lado, assistiu-se ainda a um crescimento brusco da procura de alimentos pelos canais de e-commerce, com a entrega ao domicílio ou diretamente nas próprias lojas, tendo-se registado, também, um crescimento nas compras no sector de “food delivery” e take-away de refeições e nas compras online no sector do retalho alimentar, não obstante os bens alimentares tradicionalmente não pertencerem ao topo dos produtos mais comprados online, em Portugal.
Todos estes movimentos promoveram o recrudescimento do consumo de produtos locais, valorizando-se, assim, a produção primária nacional. De acordo com um estudo recente realizado pela Netsonda, os portugueses privilegiam ainda mais a compra de produtos nacionais do que antes da crise, sendo que semelhante resultado foi obtido pela Mintel para a valorização dos produtos locais por parte dos consumidores franceses.
O abastecimento destes alimentos pode ocorrer por via dos circuitos curtos, nomeadamente recorrendo-se à compra de cabazes de bens agroalimentares, com entrega regular, num local previamente combinado entre o produtor e o consumidor (domicílio do consumidor, sede de empresa, exploração agrícola, cooperativas, lojas e outros locais), podendo efetuar-se por encomenda, geralmente por Internet ou telefone. Em causa está o facto dos consumidores apreciarem a possibilidade de participar no sistema alimentar, contactando diretamente com o produtor e proporcionar valor acrescentado às produções locais, favorecendo, assim, a economia local. De facto, estas cadeias de
abastecimento alimentar, ao permitirem a redução de intermediários e a melhoria dos preços de venda, possibilitam aos produtores uma margem comercial mais interessante nas vendas dos seus produtos, melhorando, consequentemente, os seus rendimentos.
De igual modo, as grandes insígnias a operarem no mercado nacional comunicam a compra de géneros alimentícios, em particular hortofrutícolas, carne e pescado, resultantes de um trabalho de parceria com os produtores nacionais e regionais, rentabilizando o conceito “local”, indo ao encontro das expectativas dos consumidores. De acordo com os resultados das pesquisas de opinião pública provenientes dos estudos do Eurobarómetro, confirma-se que os consumidores europeus, de uma maneira geral, associam os produtos locais a elevados níveis de qualidade (pela sua frescura e valor nutricional) e a alimentos saudáveis e mais sustentáveis, considerando que as necessidades de acondicionamento, transporte e refrigeração tendem a ser mais reduzidas e, por conseguinte, a utilização de combustíveis fósseis e as emissões de gases com efeito de estufa tendem a diminuir. Por outro lado, a compra de produtos locais potencia sentimentos de controlo, na medida em que os consumidores reconhecem a origem dos alimentos, favorecendo, assim, a transparência do sistema alimentar.
No Dia de Portugal, assinalado a 10 de junho, o cardeal Tolentino Mendonça presidiu, a convite do Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, às comemorações. Assumindo a condição de cidadão de Portugal, “mais um entre os 10 milhões de portugueses”, aquele que é também o bibliotecário e arquivista do Vaticano falou do que é amar um país. É a este discurso que Carlos Coelho, presidente da Ivity, regressa, ao longo desta entrevista, para balizar o seu mais recente projeto e missão. A Portuguese Mask é um negócio surgido da necessidade de reinvenção causada pela pandemia, mas, mais que isso, é a materialização daquilo que, há 35 anos, a Ivity tem vindo a fazer. Mais do que vender máscaras, trata-se de continuar a proteger as marcas e, ao mesmo tempo, apoiar a indústria têxtil nacional, que estava com a atividade parada pela crise pandémica. Quando tanto se fala do impacto económico da Covid-19, é ainda mais importante o papel das marcas no quadrante social e no empoderamento do país. Para que a marca Portugal saia reforçada e, por seu turno, possa tornar as suas marcas ainda mais fortes.
Grande Consumo - Há 35 anos que a Ivity se encontra a cuidar e também a proteger as marcas. Essa missão foi renovada, em 2020, com a iniciativa Portuguese Mask?
Porquê as máscaras sociais? O apelo social era irresistível?
Carlos Coelho – A nossa empresa sentiu o mesmo impacto da Covid-19 que todas outras. Teve uma quebra significativa na sua atividade normal, que resulta do facto dos nossos clientes terem ficado, no mínimo, baralhados com toda a situação causada pela pandemia. Como não somos de ficar parados, pensámos no que faria sentido fazermos.
Do mesmo modo que, desde há 35 anos, temos vindo, de alguma forma, a proteger as marcas – protegemos, cuidamos, desenvolvemos, tentamos que as marcas cresçam saudáveis -, a principal preocupação daquelas é a proteção das suas pessoas.
Por outro lado, havia e há uma indústria nacional têxtil extraordinária, normalmente não conhecida, porque este tipo de empresas exporta 100% da sua atividade, que estava parada, fechada, em layoff, sem encomendas, porque a moda parou. Era necessário encontrar alternativas.
Juntou-se, então, a necessidade de proteger as marcas, no sentido de proteger as suas pessoas, os seus colaboradores, os seus parceiros e os seus clientes, com uma indústria têxtil nacional extraordinária, à qual fomos procurar o know-how e capacidade técnica, e com a vontade de pôr Portugal em tudo o que fazemos. Por isso, resolvemos criar este projeto a que chamámos de Portuguese Mask, que nasceu essencialmente como corporativo, para fazer máscaras para empresas, mas que não se esgota aí. A grande diferença deste para outros projetos nossos é que nos obrigou a revolucionar a empresa para vender também para o público. Neste movimento, reforçámos a nossa missão e razão de existência. A nossa missão não é vender marcas ou vender máscaras. A nossa missão é deixar uma marca em tudo o que fazemos. E é isso que temos estado a fazer, neste negócio novo, como fizemos no anterior e como iremos fazer no próximo. Estamos com uma muito boa energia, numa altura em que ela é absolutamente vital, quer para a nossa empresa, quer para o país.
GC - O que representa para si, a primeira marca da Ivity promovida pela Ivity?
CC – Havia um debate na Ivity de que éramos parteiros de marcas. Fazíamo-las nascer ou reabilitávamo-las, mas, depois, não tomávamos conta delas. Entregávamos os “bebés” com um manual de instruções.
Esta marca significa pormos em prática tudo aquilo que advogamos para as marcas dos nossos clientes e tem sido maravilhoso. Quando se fala em “love brands” e como se faz uma marca e se põe os consumidores a falar dela, é isso que
“Não
é mais possível que uma marca explique apenas que é boa do ponto de vista técnico, que é competitiva. Tem de explicar ao que vem. Quem comprar a Portuguese Mask não compra apenas porque, do ponto de vista técnico, são as melhores máscaras do país, mas porque é uma marca com uma causa: ajuda a promover a indústria têxtil nacional”
se está a passar com este projeto. Recebemos, todos os dias, feedbacks extraordinários. Em quase cada cliente temos um fã. Sentimos que a forma como comunicamos e como prestamos o serviço é para que não haja um único cliente descontente. Isto representa não ser só parteiro, mas também o pai e a mãe e, para nós, é exemplo de reinvenção, de levar Portugal ao mundo. Sinto que, com uma caixinha, temos uma “arma” que protege as pessoas, promove o país e ensina como, na prática, se faz uma marca.
GC - “As empresas, devem construir edifícios de coerência de acordo com os seus princípios”. A frase é sua. É este o princípio base da Portuguese Mask? É uma marca à imagem do Carlos e da Ivity?
CC – Claramente. É óbvio que tem um interesse comercial, não deixa de ser um negócio, mas, à minha imagem e da Ivity, este é um negócio para promover Portugal. Um negócio que pretende que os materiais utilizados sejam todos amigos do ambiente (ou biodegradáveis ou recicláveis). É uma marca-cidadã: num negócio ainda pequeno, já conseguimos apoiar quatro IPSS.
Não só as marcas devem ser absolutamente alinhadas com os seus princípios, com aquilo em que se acredita, como o quadrante social é onde devem estar. Não é mais possível que uma marca explique apenas que é boa do ponto de vista técnico, que é competitiva. Tem de explicar ao que vem. Quem comprar a Portuguese Mask não compra apenas porque, do ponto de vista técnico, são as melhores máscaras do país – e acreditamos mesmo nisto -, mas porque é uma marca com uma causa: ajuda a promover a indústria têxtil nacional. Quando estou a promover a Portuguese Mask, estou a promover toda a fileira.
O que é amar um país? “Se interrogássemos cada um, provavelmente responderia que está apenas a cuidar da sua parte - a tratar do seu trabalho, da sua família; a cultivar as suas relações ou o seu território de vizinhança - mas é importante que se recorde que, cuidando das múltiplas partes, estamos juntos a edificar o todo. Cada português é uma expressão de Portugal e é chamado a sentir-se responsável por ele”, Cardeal José Tolentino Mendonça, 10/06/2020
GC - Mas tudo isto assenta numa marca que se assume em inglês...
CC – Queremos levar as máscaras portuguesas para o mundo e a única maneira de explicar que são máscaras de Portugal é traduzir para inglês. O Fernando Pessoa sempre disse que o inglês era a língua dos negócios e o português a língua do coração. Levo isso à risca. Sou até, algumas vezes, acusado de trapalhão, ao misturar o inglês com o português. Mas, para levar o português ao mundo, se calhar, tenho que traduzir algumas coisas. A marca Portuguese Mask tem Portugal no coração, no símbolo, e está em inglês para chegar mais longe. Já vendemos para 10 países, através do nosso website, embora ainda não tenhamos começado verdadeiramente a exportar. Enviámos algumas amostras para vários países e espero que consigamos ajudar a levar Portugal mais longe.
GC - Esta é a marca para todas as marcas?
CC – Esta marca foi feita para proteger as marcas e para as marcas protegerem as suas pessoas. Convém desfazer, contudo, dois mitos, que poderão estar a inibir a utilização de máscaras reutilizáveis pelas empresas. A maioria optou pela máscara descartável, porque considera ser a opção mais “segura” e fácil. Ou seja, não sabendo se os colaboradores lavariam as máscaras, algumas empresas oparam por soluções de uma única utilização. Essa é uma solução aparentemente correta do ponto de vista da saúde, mas profundamente incorreta do ponto de vista ambiental. Aliás, as orientações da Direção-Geral da Saúde têm sido no sentido de se usar máscaras reutilizáveis. As nossas e outras máscaras reutilizáveis são, de facto, indicadas para as empresas utilizarem na proteção dos seus colaboradores e dos seus clientes.
Por outro lado, existem outras empresas, nomeadamente multinacionais, que, após terem testado muitas máscaras, optaram por utilizar as nossas nos vários países onde estão representadas, com base numa visão mais abrangente, que é a do equilíbrio entre proteção, conforto, usabilidade e respirabilidade.
Outro mito que se criou é que o standard de topo das máscaras reutilizáveis são 25 lavagens. As nossas máscaras ainda só são certificadas para 15 lavagens. Possuímos duas certificações, uma para o tecido e outra para a confeção das máscaras, mas existe uma outra certificação de durabilidade, que atesta as 25 lavagens. Estou em crer que a Portuguese Mask também vai garantir essa certificação, mas, de facto, ainda só está certificada para 15. Daí que algumas empresas possam recear sobre a qualidade das máscaras. Agora, o que quero clarificar é que a nossa máscara, mesmo sem a certificação para 25 lavagens, continua a ser a melhor opção do mercado. É a tal relação de equilíbrio entre conforto, respirabilidade, ambiente e durabilidade. Até podemos fazer uma máscara que dure 100 lavagens, mas, pergunto, e a respirabilidade e o conforto? Quem a consegue utilizar, durante todo o dia, no seu posto de trabalho numa fábrica ou num supermercado, por exemplo?
GC – Falemos agora um pouco de tendências. O mantra do regresso ao básico, de que muito se falava há anos, tornou-se uma realidade com a crise pandémica? O que poderemos esperar desta nova realidade e, sobretudo, o que podemos esperar das marcas?
CC – Mais que o regresso ao básico, será um regresso ao que é mais interior, aos nossos princípios e raízes, como tão bem o cardeal Tolentino Mendonça nos lembrou no Dia de Portugal. Como regressamos às raízes, regressamos à profundidade da natureza humana e às escolhas que temos de fazer para a sociedade que queremos.
As marcas têm que mostrar, não chega pregar. Não podem ter a sua comunicação desalinhada com os seus valores. As marcas não têm que ficar básicas, nem têm que tirar o supérfluo do essencial, porque, muitas vezes, o supérfluo é que é essencial. Mas vão ter que retirar tudo aquilo que não acrescenta felicidade às pessoas. As marcas não têm a responsabilidade, porque essa pertence aos Estados e a cada um de nós, enquanto cidadãos e indivíduos, mas podem ser agentes reguladores da própria sociedade, com os exemplos que dão e as ofertas que disponibilizam. Sou muito apologista que uma grande marca deverá ter uma oferta de largo espectro para a sociedade, de modo a que seja possível que todos, sem exceção, possamos ter acesso à qualidade de vida que desejamos. É no quadrante social que se vai jogar o futuro das marcas e estas têm de explicar o que vão fazer para ajudar a sociedade no seu todo.
GC - Como é que as marcas podem empoderar o país e como é que o país pode empoderar as marcas? Para as marcas, existe uma oportunidade na capitalização deste orgulho nacional?
CC – A capitalização deste orgulho nacional existe, mas tem de ser verdadeira. É uma onda para surfar, mas
que tem de ser verdade. Não posso fazer a minha marca dizendo “viva Portugal” ou “apoio a indústria portuguesa” e, depois, estou a aproveitar-me dessa situação de debilidade da indústria. Há uma oportunidade para as marcas se envolverem neste esforço de reafirmação de um novo Portugal, porque, se cada vez mais marcas puserem nacionalidade naquilo que fazem, a marca do país ficará mais valiosa e, por sua vez, vai empoderar as pequenas marcas que usam a sua nacionalidade.
“Há uma oportunidade para as marcas se envolverem neste esforço de reafirmação de um novo Portugal, porque, se cada vez mais marcas puserem nacionalidade naquilo que fazem, a marca do país ficará mais valiosa e, por sua vez, vai empoderar as pequenas marcas que usam a sua nacionalidade”
O conceito de economia social tem de ser aprofundado e praticado. Ficaria orgulhosíssimo, por exemplo, se fossemos o primeiro país da Europa a ter um plano de erradicação da pobreza, mesmo que tivesse que ser por equalização social: estarmos dispostos a ganhar menos, a ter menos, numa sociedade mais equilibrado. É uma visão utópica, sim, mas são as utopias que nos movem. Por isso, vejo a Portuguese Mask como uma arma, como a materialização de uma atitude. Não quero que, um dia mais tarde, os meus netos e bisnetos digam que o avô foi daquela geração que ficou em casa três meses, porque houve uma pandemia, e não fez nada para mudar o mundo. Ficou tudo na mesma. Há aqui uma necessidade de reinventar o país. Há que trazer à agenda política algumas preocupações de fundo. Fiquei tão feliz com o discurso do cardeal Tolentino Mendonça, relembrando a história de Portugal, relembrando que existem tempestades, mas que são essas mesmas tempestades que estão na base do nosso futuro. Relembrando que temos de ter uma sociedade solidária.
O desafio do país é ter marcas fortes. Marcas que são agentes do bem e da sociedade e motores do desenvolvimento das pessoas, saindo desta perspetiva que Portugal está sempre bem, mas não se consegue monetizar.
GC - Há vergonha em ter lucro em Portugal? A ideia de se ganhar dinheiro ainda é vista como um tabu?
CC – Isso vem de uma forma de ver o lucro como algo negativo. A palavra ainda tem um peso muito grande e, normalmente, o lucro esconde-se. Quem o mostra é chamado de novo rico.
O objetivo de uma empresa, de uma pessoa ou de um país é ter lucro. Mas o lucro não se traduz apenas em dinheiro. Trata-se de ter um benefício e esse benefício deve ser equilibrado com todos, não numa perspetiva absolutamente igualitária e de uma comunidade sem diferenças, mas de valorização do que é nosso.
Temos, em Portugal, muitos casos de uma qualidade intrínseca extraordinária e de uma qualidade percecionada baixa. O nosso melhor vinho custa 300 euros e isso é criticado pelos portugueses. O melhor vinho francês custa 10 mil. Estamos a falar de alterações significativas de paradigma. A indústria do calçado corre melhor do que corria, mas tem de dar o próximo salto. Onde estão as marcas?
Temos uma indústria têxtil que é das melhores do mundo, algumas das maiores e tecnologicamente mais avançadas empresas têxteis são portuguesas, mas onde estão as suas marcas? Não é possível fazer esta revolução na sociedade se não formos nós, portugueses, que tivermos o controlo. Não vai, certamente, ser uma marca alemã a ter o objetivo de promover a sociedade portuguesa. Este é o contexto ideal para testar a nossa fibra. Temos uma revolução digital, que já estava em curso, e que se consolidou agora, o que significa que temos a possibilidade de nos tornarmos micro multinacionais, ou seja, ter um produto e sermos capazes de o colocar noutro país do outro lado mundo. Este é o momento para fazer coisas, numa ligação entre a iniciativa privada e o Estado, e de não ter medo do que é público-privado. Os Descobrimentos foram feitos por firmas muitas delas público-privadas. Há que haver um enquadramento do Estado para que se permita fazer marcas portuguesas sem os receios de que não temos massa crítica. Que massa crítica têm a Suíça ou a Bélgica? Temos o terceiro maior país da Europa, porque é que não passamos esta mensagem aos portugueses: um país é definido pela sua área, pelo seu território e pela zona exclusiva de mar. Metemos na cabeça que somos pequeninos e periféricos, mas porquê? Somos um país do sul da Europa, dominamos o quadrante intercontinental entre a África e a América, através das regiões dos Açores e da Madeira, e temos uma forma de estar no mundo como mais nenhum outro. Temos mundividência no nosso sangue, estamos habituados a comerciar e a dar-nos com desde japoneses a brasileiros.
Se há um momento para reinventar Portugal é agora. É necessário e emergente. A nossa economia não vai aguentar uma segunda vaga. É tempo de nos mobilizarmos, criarmos marcas, agregarmo-nos
e promovermo-nos quer em Portugal, quer no estrangeiro. Temos que nos capacitar a nós próprios. Temos que recontar a nossa história, que tem sido escrita pelos interesses dos outros.
GC – A iniciativa da Portuguese Mask é apenas mais uma faceta do Portugal Genial que há tantos anos advoga e promove? As marcas têm aderido bem a esta iniciativa? Afinal, falamos de um conceito desenhado, produzido e comercializado em português...
CC – Eu diria que a Portuguese Mask é quase um embrião do Portugal Genial e tem sido, claramente, muito bem aceite. Há uns anos, quem era patriotista, era mal visto. Hoje, é ao contrário, fica mal não ser patriotista. Quanto mais não seja, por necessidade. Porque alguém da família vai perder o emprego, porque se não for da família é um amigo ou vizinho. Na minha existência física, foi a primeira vez que vimos a sociedade pedir ajuda ao Estado. Esse sentido de ajuda agrega numa marca comum. Mas continuamos com uma faixa muito grande de desafeiçoados, que julgam que quem faz bem são os alemães, por exemplo, não os portugueses.
Completamente errado. Fazemos coisas extraordinárias e o que fazemos menos bem também pode ser corrigido. Podemos produzir melhor, ser mais competitivos, ter melhor marketing. Agregadamente. Eu não posso ir sozinho para o mundo com a Portuguese Mask. Tive e tenho de me juntar a outras empresas, de modo a ganhar escala. Não há qualquer problema em trabalhar em conjunto. Há palavras que soam muito bem, como coopetição, mas que, mais do as que dizer, temos de as fazer. Há que defender, sobretudo, uma bandeira, porque é isso que nos une como país. Não é para fazer guerra a nenhum outro, mas tem de ser feito. Aliás, cada país da Europa vai procurar fazê-lo. Só podemos ser solidários se tivermos dinheiro. A palavra barato tem de sair de Portugal. Devíamos fazer uma campanha dizendo “não venha para Portugal se está à espera que seja barato”. Não podemos vender as nossas coisas baratas. Quem tem possibilidade de vender barato é a China e a Índia. Além disso, o preço é um fator de perceção de qualidade. Portanto, temos que valorizar as nossas coisas, que são extraordinárias, para conseguir ter margem para equilibrar a sociedade. A questão é como é que isso se pratica e se sai de uma situação que vai ter um impacto económico e social enorme com energia para fazê-lo. Mas é preciso incutir essa energia e criar uma marca de um Portugal novo. Sou daqueles que não quer voltar à normalidade. A normalidade estava falsamente bem. O que nos vale figurar nos rankings como os melhores e não monetizar isso? Já não basta a mortalidade
natural das marcas ser enorme para não as alimentarmos.
GC – A Portuguese Mask é um projeto sem data?
CC – A Portuguese Mask é um projeto sem data porque é uma arma. É uma energia. É um embrião para outras coisas. Tivemos de começar por algum lado e, depois, poderemos alargar e fazer outras marcas paralelas. É um embrião de uma vontade de não sermos apenas consultores, mas também gestores das nossas próprias marcas. Aos 56 anos, o que me apetece é partir para o próximo legado. Não é deixar de ser consultor, vamos manter a Ivity e continuar a ajudar as empresas a fazer as suas marcas, mas abrimos aqui outro espaço para praticarmos o que aconselhamos os outros a fazer. E esperamos ter sucesso com isso e ser capazes de honrar, de facto, a nossa vocação mais profunda, que não é nem fazer marcas, nem vender máscaras, ou outra coisa qualquer, mas deixar uma marca positiva em tudo o que fazemos. Esse é, do ponto de vista da longevidade da empresa, um ganho, um lucro que pode não se traduzir em euros, mas em satisfação pessoal, de estar a participar num projeto que é uma catedral, que é algo de maior não apenas pela dimensão da folha de cálculo.
GC – Também associaram ao projeto a ideia de “um milhão de cada vez...”. Já chegaram lá? Era fundamental associar uma causa social ao arranque da produção?
CC – Ainda não chegámos, não estamos nem a metade, mas sempre dissemos que gostaríamos de associar cada milhão de máscaras vendidas a uma causa. O resultado do primeiro milhão, sendo as marcas a nossa base, será doado à Empower Brands Community, onde grande parte das marcas estão associadas.
Mas considerámos que isso não era suficiente e continuamos a dar apoio a uma série de IPSS, independentemente do donativo.
A vida faz-se destas coisas. Se, com aquilo que fazemos, pudermos melhorar a vida de algumas pessoas, isso é muito importante. No final, é para isso que uma empresa serve. A minha empresa não tem que servir para me enriquecer e empobrecer as outras pessoas à volta. Vamos apoiar tudo o que estiver ao nosso alcance, que tenha necessidade e faça sentido. Porque esse é o marketing mais poderoso que pode haver. Porque é verdadeiro. Não é possível comprar o apoio de fãs.
“Sou daqueles que não quer voltar à normalidade. A normalidade estava falsamente bem. O que vale nos figurar nos rankings como os melhores e não monetizar isso? Já não basta a mortalidade natural das marcas ser enorme para não as alimentarmos”
A pandemia de Covid-19 veio potenciar, ainda mais, a vontade de consumir nacional. Face à crise despoletada pelo novo coronavírus, cerram-se as fileiras em torno do que é nosso, de modo a proteger a economia e os postos de trabalho. Mas se esta é uma tendência que ganha uma renovada visibilidade do lado do consumo, a montante, existe já todo um trabalho consolidado e sustentado, de largos anos, de modo a oferecer o que de melhor se faz em Portugal. O bom momento que as exportações portuguesas viviam, designadamente as de produtos agroalimentares, no período pré-pandemia, deve-se, em larga medida, ao trabalho que está a ser feito por operadores como o Lidl que, tendo reconhecido a qualidade inequívoca do que é produzido no país, tem procurado agir como um facilitador da venda dos produtos nacionais nos vários mercados onde opera. Um trabalho que deixa Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, particularmente orgulhoso e satisfeito e que ganhou, até, um novo impulso com a pandemia, pela parceria com os fornecedores na busca de soluções de escoamento dos seus produtos, numa altura em que muitos dos seus habituais canais de venda se viram obrigados a fechar portas.
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS D.R.
Não se pode dizer que tenha sido a pandemia a motivar o foco do Lidl Portugal nas exportações, porque essa aposta é de longa data e remonta, até mesmo, há 25 anos, quando o grupo retalhista alemão arrancou com as suas operações no mercado nacional. Certo é que, fortemente comprometido com o apoio à produção nacional, devido à pandemia, houve até uma certa aceleração de alguns processos de decisão e da introdução de novas referências. “Com a pandemia, a nossa preocupação foi manter todos os acordos, e até mesmo reforçá-los, para podermos chegar ainda mais longe no que diz respeito ao apoio à produção nacional. Algumas decisões e alguns negócios foram concluídos mais rapidamente. Houve, até, uma certa aceleração da introdução de algumas referências, com alguns atalhos para ajudar os nossos fornecedores a terem novos canais para poder escoar os produtos”, confirma Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal.
Esta é, de resto, também, a missão do retalho organizado, a de promover oportunidades de negócio onde elas possam existir, confirma o responsável. “Se todos conseguirmos fazer negócios e estabelecer relações duradouras, todos temos a ganhar, desde o início ao final da cadeia de valor. A nossa preocupação é com o shopper, mas também é com os nossos parceiros, junto de quem temos uma grande responsabilidade”
Aposta na qualidade
A qualidade da produção nacional não é uma novidade para o Lidl Portugal, que há muito se comprometeu a ter cada vez mais referências à venda nas suas lojas. “Temos um compromisso, já de alguns anos, em que a quase totalidade da nossa carne é de origem nacional, excetuando a picanha da América do Sul. Acreditamos que a nossa solução de venda de carne garante a melhor qualidade do produto, da origem até ao destino, na casa do consumidor. Também acreditamos na nossa responsabilidade social e ambiental. Vamos continuar a apostar em carne nacional, nesta
lógica de qualidade consistente. Temos um conjunto de parceiros, na área da carne, que trabalham connosco há vários anos. Estamos muito orgulhosos do trabalho que temos desenvolvido em conjunto, num mercado que, há 10 anos, era praticamente inexistente, o da carne embalada”, reitera. Também no que diz respeito às frutas e legumes, 60% a 70% da oferta disponível nas lojas do Lidl em Portugal são de origem nacional. “Não conseguimos ter tudo, durante todo o ano, mas o nosso compromisso é o de continuar a aumentar essa percentagem. Temos vindo a desenvolver um trabalho de base com um pequeno fornecedor de batatas biológicas, pelo que, neste momento, temos nas nossas lojas batatas biológicas 100% nacionais, trabalhadas em exclusivo para nós. Estamos
o compromisso da insígnia no apoio à produção nacional e que, mesmo em contexto de pandemia, continuou a ser assegurado e, até, reforçado
também a fazer uma mudança significativa no que diz respeito ao fornecimento de tomate e a aumentar o abastecimento de produto nacional no nosso sortido. Em tudo o resto, onde conseguirmos ter fornecedores nacionais de qualidade, que cumpram com as nossas normas de certificação, com o abastecimento constante e dentro dos prazos, será também a nossa opção. Mais de 50% do nosso volume de compras é feito a produtores nacionais”, sublinha. Ora, a qualidade inequívoca da produção nacional começa também a conquistar os consumidores de outros mercados
Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, destaca
”onde o Lidl está presente. Se, no início, há 25 anos, os volumes de exportação eram muito residuais, nos últimos anos, houve um claro incremento do relacionamento com os produtores nacionais. Atualmente, os artigos exportados, no âmbito ao apoio à produção nacional, traduzem-se numa variedade alargada de produtos, num total de 228 referências, que chegaram a 27 países europeus, o equivalente a 150 milhões de euros. Atuando como interlocutor e dando apoio em todas as etapas do processo, o Lidl já ajudou a exportar produtos
“Não podemos esquecer todo o enorme salto qualitativo que a indústria agroalimentar portuguesa deu nos últimos nove anos. Temos assistido a uma evolução extraordinária na qualidade e na quantidade do ‘output’ da nossa indústria agroalimentar”
como leguminosas, bacalhau, salgados, pão, piripiri, pera rocha, couve coração, entre muitos outros. No cabaz dos produtos exportados em 2019, destacam-se 20 mil toneladas de frutas e legumes para o mercado europeu, um número recorde. Nesta categoria incluem-se produtos como a pera rocha, couve coração e frutos vermelhos, entre outros, assim como a laranja do Algarve, cujo início da exportação para a Alemanha foi a grande novidade na categoria. A exportação do bacalhau de pesca sustentável teve, igualmente, uma performance bastante positiva, registando um aumento de 20% face a 2018, para países como a Bélgica, França, Holanda e Suíça.
Um minucioso trabalho de casa
O tema das exportações começou a ganhar especial relevância em 2013. O reforço da aposta na exportação de frutas e legumes esteve também ligado, não na fase inicial, mas após, com o embargo russo às importações da União Europeia. “Também não podemos esquecer todo o enorme salto qualitativo que a indústria agroalimentar portuguesa deu nos últimos nove anos. Temos assistido a uma evolução extraordinária na qualidade e na quantidade do ‘output’ da nossa indústria agroalimentar”, sublinha Bruno Pereira. Paralelamente, nos últimos anos, Portugal também tem beneficiado do “boom” do turismo, o que faz com que os produtos nacionais sejam muito mais visíveis em toda a Europa, “porque não há melhor marketing do que a experimentação” Quem experimenta gosta e os números assim o comprovam. A pera rocha, que começou à venda, em 2014, em 100 lojas, agora está presente em mais de três mil pontos de venda na Alemanha. “Quando dizemos que exportámos, leia-se que ajudámos a exportar. Somos um mero facilitador das exportações e os contratos são realizados com as sucursais de cada um dos países. Por exemplo, se um produto vai para 10 países, terá um contrato com cada um deles. A nossa preocupação é, de facto, dar todo o apoio à nossa produção nacional para que, quando o produto chega ao local de decisão, que é a loja, tenha todas as condições para triunfar. Não basta ser bom, tem de ter o packaging certo, a publicidade certa”
Veja-se o caso dos citrinos do Algarve, cuja exportação para a Alemanha arrancou nos últimos meses. “Tudo começou com uma relação, de há já vários anos, com o Lidl Portugal e da adaptação aos nossos critérios de qualidade, que são bastante mais restritivos que os critérios legais, e às especificidades muito próprias em termos logísticos, de apresentação em loja, etc. Do nosso lado, iniciámos algumas ações de marketing interno, em que falámos com os nossos colegas dos outros países a promover a qualidade dos nossos citrinos. No caso da laranja, enviámos amostras dos produtos, trabalhámos com os produtores ao nível do packaging, uma vez que, se em Portugal estamos muito habituados a consumir produtos a granel, em vários mercados europeus, isso é associado a menor qualidade. Finalmente, no passado dia 4 de janeiro, eu e o meu colega administrador da área de frutas e legumes da sede, na Alemanha, estivemos a visitar laranjais no Algarve e a unidade de embalamento e tratamento das laranjas. Com base no que observámos, disponibilizámos alguns consultores internos para proceder a pequenas adaptações, de modo a tornar os nossos produtores mais eficientes – os ganhos que eles conseguirem são os nossos ganhos e transmitimo-los para o consumidor final – e iniciámos a exportação. Nas primeiras semanas, já tínhamos exportado cerca de 390 toneladas de citrinos do Algarve para o mercado alemão”, detalha.
No ano fiscal passado, as exportações de frutas e legumes cresceram cerca de 33%. Entre março e abril deste ano, os dois primeiros meses do novo ano fiscal, já estavam a crescer 30% acima do período homólogo. O segredo está, de
facto, na máxima qualidade ao melhor preço, garante Bruno Pereira. “O preço é sempre um tema, mas conta, sobretudo, a qualidade. É importante que os produtores tenham consciência que, para a maior parte dos nossos produtos, se nos formos bater
“É importante que os produtores tenham consciência que, para a maior parte dos nossos produtos, se nos formos bater pelo preço, não temos qualquer hipótese. A escala de produção de laranjas de Espanha não tem nada a ver com a nossa, pelo que o preço não pode ser o campo de batalha. O que temos, sim, é fazer valer o nosso terroir único, o que resulta em laranjas com um teor de sumo superior às existentes em Espanha e mais doces, o que as torna diferenciadoras”
pelo preço, não temos qualquer hipótese. A escala de produção de laranjas de Espanha não tem nada a ver com a nossa, pelo que o preço não pode ser o campo de batalha. O que temos, sim, é fazer valer o nosso terroir único, o que resulta em laranjas com um teor de sumo superior às existentes em Espanha e mais doces, o que as torna diferenciadoras face à oferta espanhola e do hemisfério Sul. Além disso, temos condições climatéricas únicas no Algarve que permitem ter uma campanha da laranja com uma duração muito superior à espanhola”, exemplifica.
”
Alargamento do portfólio
O Lidl Portugal viu as exportações de produtos nacionais aumentarem ligeiramente (pouco mais de 1%), no último ano fiscal, face aos 148 milhões de euros exportados no homólogo. Números que saem prejudicados face às estimativas iniciais, em função do excesso de produção generalizada de azeite na Europa, durante na última campanha. “Trabalha-
”“Presentes em mais de 30 países, somos a cadeia número um de distribuição alimentar na Europa e queremos abrir o caminho das exportações à produção nacional a novos mercados”
mos num mercado em que o preço de algumas matérias-primas é bastante volátil. Se retirarmos o azeite da equação, tivemos um crescimento de dois dígitos”, garante Bruno Pereira. “Estamos muito satisfeitos com o que se passa nas frutas e legumes e com os vinhos, de que, em 2019, exportámos três milhões de garrafas de vinho tranquilo, para 15 países, e mais quatro milhões de garrafas de vinho do Porto”
O vinho é também um trabalho que tem vindo a ser desenvolvido, há algum tempo, pelo Lidl Portugal e que tem visto os números multiplicarem nos últimos dois
a três anos, num reconhecimento da sua relação preço/qualidade. A vontade é replicar este trabalho e os seus resultados no universo dos queijos, não obstante haver a consciência de que ainda existe aqui um longo caminho a percorrer, em termos de visibilidade internacional, se comparado com França, Itália ou mesmo com Espanha. “Temos algumas dificuldades em termos de escala”, partilha o responsável. “Um dos segredos do sucesso das frutas e legumes são, precisamente, as nossas parcerias, nomeadamente com a Portugal Fresh. Falta em Portugal esse espírito de maior cooperação e de encontro de sinergias, designadamente nos queijos. Esperamos, no futuro, vir a colher os frutos de todo o trabalho que estamos a fazer. Já fizemos algumas exportações pontuais de queijo açoriano e acreditamos que, com a relação de preço/qualidade que os nossos queijos têm, haja uma maior constância no fornecimento”
Dando continuidade ao seu compromisso com o país e com os fornecedores portugueses, cumprindo o duplo objetivo de impulsionar a economia e a produção nacionais, o Lidl vai continuar a apostar em levar o que de melhor se faz em Portugal para os vários mercados onde opera. “Presentes em mais de 30 países, somos a cadeia número um de distribuição
alimentar na Europa e queremos abrir o caminho das exportações à produção nacional a novos mercados”, reforça. Para já, o foco é mesmo a Europa, não havendo, de momento, produtos portugueses presentes nas prateleiras das lojas Lidl nos Estados Unidos da América. “Fizemos alguns testes com dois ou três produtos, no ano passado, mas a aceitação dos clientes não foi particularmente positiva, pelo que, neste momento, não temos nenhum produto de origem nacional à venda no mercado norte-americano. Estamos a fazer algum trabalho para voltar a ter”, garante.
A Alemanha continua a ser o principal mercado de destino dos produtos exportados com ação direta do Lidl Portugal, a que se juntam França, Suíça, Luxemburgo, Espanha e Reino Unido, com destaque para os vinhos portugueses. Dinamarca, Irlanda ou Polónia são também países onde existem produtos portugueses em permanência.
O crescimento das exportações de produtos nacionais para a esfera internacional do Lidl será, sempre, por via de novas categorias e reforço dos volumes nos já exportados, fazendo, assim, valer características organoléticas únicas e diferenciadoras. “Fico muito satisfeito por manter crescimentos acima de dois dígitos, no que diz respeito à exportação. O facto dos consumidores de outros mercados já confiarem comprar frutas e legumes portugueses é das melhores validações do trabalho que fazemos, em conjunto com os nossos parceiros”, conclui.
Nega a denominação de “mini-Lidl”, contraria a possibilidade de falência técnica, destaca a importância da operação nacional no passado do Grupo DIA, puxa dos galões para reafirmar a sua capacidade em gerar capital, aponta a proximidade, canal onde está presente em Portugal com a insígnia Minipreço, como o futuro e desenha um amanhã melhor. Trata-se de Miguel Guinea Valle, presidente executivo da DIA Portugal, no país desde 2017 e que fala, pela primeira vez, aos meios de comunicação social para dar conta do passado do grupo em Portugal, mas, acima de tudo, do que poderá ser o futuro, com base no novo modelo operacional desenhado (e ambicionado). Onde os frescos, uma logística eficaz e uma equipa mobilizada foram as chaves do sucesso para o regresso ao “verde” dos resultados da empresa, que, recentemente, se tornou no mais recente operador alimentar a entrar no comércio eletrónico em Portugal.
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
Grande Consumo - 149 milhões de euros, um aumento de 4,3% face aos primeiros três meses de 2019, isto apesar de ter encerrado 5% das lojas. Mesmo com menos pontos de venda, a DIA fatura mais em Portugal, segundo os últimos resultados publicados pelo grupo. O que está na base destes resultados?
Miguel Guinea Valle – A chave foi colocar a loja e os colaboradores da loja no princípio do nosso pensamento. Nos últimos 12 meses, focámo-nos nas coisas essenciais do dia-a-dia: os frescos. Em junho de 2018, começámos a trabalhar num projeto muito importante para nós, que focalizava um grande esforço da loja e do espaço de loja nas frutas e verduras, no talho e no ponto quente. É verdade que a nossa marca própria é forte, mas tem de ser retrabalhada, desde o packaging aos ingredientes.
“No nosso ADN, somos engenheiros.
Trabalhamos os custos para poder dar a melhor relação qualidade/preço. E, no que se refere aos frescos, a logística é a parte mais importante e é trabalhada desde a produção aos nossos entrepostos e destes às lojas. Todos os dias, as nossas lojas recebem frescos. Creio que isso permitiu, também, ao cliente acreditar no nosso produto”
Vimos nos frescos uma grande oportunidade. A aposta nos frescos foi um dos fatores que permitiu, já em 2020, em janeiro e fevereiro, antes do efeito Covid, ter resultados muito interessantes. O trabalho é feito desde a base, ou seja, a compra. Fizemos parcerias com produtores locais, trabalhámos nas qualidades do produto, para que seja homogénea ao longo do tempo, e nas origens. Há que lembrar que o produto que mais vendemos em Portugal é a banana. Percebemos que a qualidade da banana de uma origem precisa, nomeadamente da Costa Rica, num determinado momento, é a melhor, pelo que a trabalhamos desde a origem, com parcerias com produtores locais. Trabalhamos também com produtores locais de frango, de porco e de novilho. No nosso ADN, somos engenheiros. Trabalhamos os custos para poder dar a melhor relação qualidade/ preço. E, no que se refere aos frescos, a logística é a parte mais importante e é trabalhada desde a produção aos nossos entrepostos e destes às lojas. Todos os dias, as nossas lojas recebem frescos. Abastecemos a loja o mais cedo possível, para que esteja preparada na hora de abrir. Creio que isso permitiu, também, ao cliente acreditar no nosso produto.
Para além disso, temos trabalhado nos nossos layouts. Quando se lida com categorias e “category managers” independentes, muitas vezes, encontram-se incoerências quando se chega à loja. Temos trabalhado com planogramas, para que, na localização das famílias, haja coerência no layout.
Também revimos um pouco o sortido. Tivemos a perceção de que muitos “in” e “outs” e muitas promoções, com produtos a entrar e a sair, acrescentavam complexidade à gestão. Estamos a trabalhar em parceria com os nossos fornecedores, que nos ajudaram a preparar-nos para 2020, e trabalhamos as promoções de um modo distinto.
Fizemos, ainda, um trabalho muito importante ao nível das operações. O nosso CEO é um especialista em operações. Normalizámos a estrutura, mas, o mais importante, é que criámos um protocolo. Montámos uma estrutura operacional, em que as tarefas de todos os colaboradores estão claramente definidas e estabelecidas. E organizámos todos os serviços, para fazer a reposição de uma forma lógica.
Sempre fomos rigorosos com os custos, porque estes permitem-nos ter um posicionamento de preço mais competitivo, mas tínhamos perdido a conexão. Agora, todas as áreas de apoio pensam nas lojas e em como podemos servir melhor o cliente. Começámos a testar este modelo em algumas lojas, de modo a afiná-lo antes de o implementar a nível global. Esses primeiros testes resultaram em crescimentos a dois dígitos, que nos deram muitas expectativas sobre este modelo. Em fevereiro, crescemos 5% numa base comparável.
GC - Regressar a números positivos representa um sentimento de missão cumprida ou há ainda um longo caminho a trilhar? Pode dizer-se que o ciclo negativo que o grupo vivia foi invertido?
A falência do grupo foi um risco real?
MGV – A mudança de controlo do Grupo DIA não foi evidente. Até 22 de maio de 2019, quando a LetterOne finalizou a OPA e assumiu o controlo do grupo, foi um processo muito duro. Os bancos, face ao sentimento de incerteza, em outubro de 2018, quando a Moody’s e a Standard & Poors baixaram o rating do grupo, começaram a aumentar as suas exigências e a pressão a aumentar.
Mas creio que saímos, verdadeiramente, fortalecidos de todo este processo. Os fornecedores vieram em nossa ajuda, o nosso parque de franqueados trabalhou como nunca e convém não esquecer que o nosso acionista maioritário, Mikhail Fridman, é um retalhista. Conhece muito bem o sector do retalho, tem entre os seus ativos a primeira empresa de distribuição na Rússia, e acreditou na DIA, apesar de toda a situação difícil em que se encontrava. Lutou, verdadeiramente, por assumir o controlo do grupo. Desde então, a mensagem é muito clara: este é um investimento a longo prazo. O sector do retalho é estratégico para o nosso acionista, que acredita no seu futuro e não se escusa em investir muito capital nesse sentido.
Creio que se deve separar, claramente, o que é a parte operativa da financeira. A falência técnica, segundo os livros de contabilidade, nunca se iria concretizar. Somos uma empresa que gera dinheiro, com 6.600 pontos de venda em quatro países, que sabe do negócio. Em Portugal, entre Minipreço e DIA, levamos 40 anos. Em Espanha, outros 40. Já estivemos em situações muito boas e outras menos boas. É um ciclo. Mas o mais importante da tomada de controlo da LetterOne é o conhecimento. Apostou nos melhores.
GC - De que modo, a operação do grupo, e particularmente a portuguesa, saiu fortalecida de todo este processo?
MGV – Dentro do grupo, Portugal produz quase 800 milhões de euros em vendas sob insígnia. São 621 lojas, baseadas num modelo de proximidade implantado há já
muitos anos. Temos também lojas de atração bem posicionadas em todo o território português. É verdade que perdemos quota de mercado, desde 2000, e que a concorrência tem vindo a aumentar.
Portugal é um mercado muito atrativo, mas difícil. É muito promocional, com dois líderes claros e operadores muito bem estabe-
lecidos. Tem os seus limites, em termos de capacidade (são 10 milhões de habitantes e 17 milhões de turistas, que esperamos que regressem rápido, a bem da economia), mas sempre foi, e continuará a ser, importante para o grupo. Desde logo, pelas economias de escala. Temos um volume interessante para a produção. Somos marca própria,
somos uma empresa franqueadora, trabalhamos as grandes marcas, sempre fomos muito dinâmicos. Passámos ciclos onde esprememos muito a rentabilidade de Portugal e se investiu pouco e isso foi um grande erro, sobretudo na época do controlo do Carrefour. Sempre houve gente interessada no negócio em Portugal, porque é muito consolidado, com localizações importantes e, sobretudo, com uma grande notoriedade de marca. Na semana 14, alcançámos 8,5% de quota de mercado. É um recorde absoluto, após muitos anos. Portugal tem um modelo rentável, que produz, e nunca houve, nem haverá, salvo uma hecatombe mundial, qualquer questão sobre a sua continuidade.
GC - O que foi mais difícil de atingir em todo este processo de recuperação?
MG – O mais difícil foi adaptar-se a situações que exigem uma flexibilidade muito distinta. Cheguei a Portugal a 1 de abril de 2017 e, em três anos, tive quatro CEOs. A capacidade demonstrada por Portugal de se adaptar às novas situações e a resiliência revelada nos momentos mais difíceis é incrível.
Desde outubro de 2018, eu e a minha equipa financeira tivemos reuniões infinitas com os bancos a apresentar o nosso novo modelo. A capacidade que tivemos de convencer os investidores foi importante, mas não foi tudo. A verdade é que temos um modelo de futuro: a proximidade. A Covid-19 veio, precisamente, confirmá-lo. O parque de lojas de proximidade detido pela DIA, em todo o mundo, é o seu principal ativo.
GC - Outro dos pilares do plano estratégico cumprido até aqui era o regresso aos conceitos básicos do negócio e o lançamento de um novo modelo operativo. Pode explicar um pouco mais em que
aspetos assentou este pilar?
MGV – O novo modelo assenta na convicção de que o comité executivo pode desenhar a melhor estratégia do mundo, mas, se a mensagem não for clara, esta não será concretizada. Temos que fazer, fazer, fazer. Com a entrada na nossa estrutura de muitos ex-quadros Lidl, muitos pensaram que a DIA seria transformada num “mini-Lidl”. Desde logo, quisemos deixar bem claro que não seria assim. O Lidl tem as suas valências e o seu caminho e é distinto do nosso. Poderemos querer ser tão eficientes na gestão da cadeia de abastecimento como o Lidl, mas não queremos ser o Lidl. A passagem da mensagem foi o mais difícil. Tivemos de trabalhar, de um modo muito específico, a relação de comunicação com os nossos fornecedores e com os nossos franchisados. E houve o reconhecimento de que estamos a mudar. O modelo operativo é a base de tudo e a base do mesmo é uma comunicação, interna e externa, transversal.
GC - Concluída a primeira fase de transformação do negócio, em traços gerais, o que distingue a DIA/Minipreço de antes da DIA/Minipreço de agora?
MGV – Intrinsecamente, o Minipreço é Minipreço. Quando comprámos o Minipreço, em 1997, percebemos logo que a insígnia era muitíssimo mais forte que a DIA. Em algum momento, perdemos a conexão com o tema do preço, porque o Pingo Doce, em 2012, era muito agressivo neste aspeto. Relembre-se a célebre promoção de 1 de maio, que mudou todo o panorama promocional em Portugal.
É muito difícil separar o antes e o depois do Minipreço. Estamos em evolução contínua. Desde que foi criado, o Minipreço sempre esteve muito atento ao mercado.
Somos uns insatisfeitos permanentes.
GC - E como será o Minipreço do futuro, considerando que a segunda fase da transformação do negócio já está em marcha? Onde e como se quer posicionar? Existem valores irrenunciáveis em todo este processo?
MGV – Claramente, no novo futuro do Minipreço, há valores irrenunciáveis. Frescos, ser os melhores na proximidade, estar junto dos portugueses com lojas atrativas e ajustadas às suas necessidades e gerir ao cêntimo, porque pensamos que tudo o que ganharmos, em termos de custos, podemos repercutir em termos de preço e serviço. Mas há que explorar outras linhas de negócio, como o online e o digital. Com a Covid-19, o cliente português testou o online e gostou da experiência que teve. Em Espanha, temos esta presença digital há já 15 anos e tem tido crescimentos fenomenais, de multiplicação por dois e por três dos volumes. Fomos pioneiros em Espanha a trabalhar com a Amazon e aprendemos muito.
Em 2018, no Mercado de Santos, começámos um teste que tivemos que suspender, em maio de 2019, porque tivemos de nos focar no básico. Apostamos, agora, novamente, no online, com um site próprio, baseando-nos nesses 15 anos de experiência acumulada em Espanha. A Amazon ensinou-nos a gerir os custos operativos de uma forma muito eficiente, a agir rápido, a corrigir, de um modo célere, os erros. Somos a referência e, com a Amazon Prime, conseguimos servir todos os clientes de Espanha, em duas horas, com cestas médias de 60 a 70 euros. Com toda esta aprendizagem, tivemos todas as bases para o lançamento do online em Portugal.
Um exemplo de rapidez e agilidade foi a nossa reação à Covid, com a parceria com a Glovo, surgida via LinkedIn e que, numa semana e meia, integrou 400 lojas em Espanha. Num serviço prestado em 45 minutos. Em Portugal, estamos também a trabalhar com a Glovo. Em 10 dias, iniciámos operações, o que só é possível devido à nossa capacidade de adaptação e, também, à nossa coragem.
GC - Que prioridades foram definidas para 2020? A pandemia por Covid-19 vai obrigar a uma revisão/adaptação destas prioridades?
MGV – O plano estratégico, definido em novembro de 2019, está, claramente, dividido em diferentes fases. A fase um foi a da sementeira, de plantar o que será o novo
modelo, trabalhando sobre a cadeia de abastecimento, a compra, o serviço à loja e o sortido. Em suma, o básico. O plano estratégico baseia-se num determinado comportamento de compra, numa frequência e numa determinada cesta de compras, que hoje estão em questão, devido à Covid-19. A incerteza é muito grande. Não sabemos quanto tempo vai demorar esta crise sanitária. Não obstante, as prioridades continuam a ser as mesmas.
“Passámos ciclos onde esprememos muito a rentabilidade de Portugal, se investiu pouco e isso foi um grande erro, sobretudo na época do controlo do Carrefour”
GC - Como caracteriza a resposta do grupo perante a pandemia? Quais foram as vossas principais preocupações?
MGV – A Covid-19 é uma desgraça mundial. Temos operações em Espanha, Portugal, Brasil e Argentina e foi interessante ver como foi a reação de cada um destes países. Portugal, nesse aspeto, foi exemplar. A ministra da Saúde, o primeiro-ministro e o Presidente da República, todos falavam do mesmo. Em Espanha, andavam de “candeias às avessas”, ao mesmo tempo que as mortes avultavam. Do Brasil é melhor nem se falar.
Desde 9 de março, todos os dias, os CEOs das várias operações da DIA partilham as melhores práticas. Antes de mais, a pensar nos nossos colaboradores. Foi a pensar neles e na sua segurança que, ainda os governos falavam de fretar aviões para ir buscar máscaras e demais equipamentos, estávamos já a enviar gente à China para negociar estes produtos para os disponibilizar, em primeira instância, aos nossos colaboradores.
Como diretor executivo do Minipreço, tenho um grande sentimento de orgulho pelo esforço e pela responsabilidade demonstrados pelos nossos colaboradores.
GC - No seu entender, que papel poderá ter o retalho no rescaldo desta pandemia? A sua importância, enquanto agente da sociedade, e o papel dos espaços de retalho, até do ponto de vista social, saem fortalecidos?
MGV – Creio que o retalho cumpre várias funções. A função básica é assegurar a
alimentação e todos os retalhistas, de uma forma melhor ou pior, cumpriram essa missão. A sua ação foi determinante para evitar o caos, como aconteceu em Itália. Protegendo os seus colaboradores, os retalhistas permitiram prestar um serviço à sociedade. Mas não foi apenas isto. Antecipando o problema económico que se estava a gerar, e de modo a entregar algo à sociedade, desenvolvemos várias ações de solidariedade, como os Minigestos Solidários. A resposta a esta crise faz-se de mini respostas.
GC - Tendo em conta as alterações no padrão de consumo derivadas da crise pandémica, as credenciais de proximidade do Minipreço poderão sair reforçadas?
MGV – A proximidade tem de ser verdadeira. A proximidade não é apenas vender ao melhor preço, ter produtos de qualidade e estar fisicamente próximo do cliente. É também estar ao
“O Minipreço, nas suas bases, não vai mudar. Temos uma rede de franquias muito forte e vamos ajudá-las. Os franqueados são a chave. Não entendemos o nosso modelo sem as franquias. Estas aportam o conhecimento do cliente e este está a mudar”
sobre o trabalho que temos vindo a desenvolver. Temos que fazer com que os clientes entrem nas lojas Minipreço, porque, quando isso acontece, não deixarão de regressar.
GC - Foi anunciado um novo conceito de loja, baseado nas lições retiradas da primeira fase de transformação do negócio e nos comportamentos de consumo pós-Covid-19. Que lições foram essas e de que modo se irão repercutir no novo modelo de loja? Quando o poderemos começar a ver implementado?
MGV – Se me fizesse essa questão a 28 de fevereiro, a resposta teria sido “veja a loja da Amadora-Mina”, o paradigma da satisfação plena dos clientes. A primeira coisa que a torna, verdadeiramente, especial é a Vera, a sua encarregada, e a forma como gere a equipa e a como a motiva. Os resultados da loja são excecionais. Depois, toda a organização da loja é verdadeiramente diferencial. Tem os frescos – o pão, a fruta, os grelhados, o bacalhau, a carne. Mas, hoje, esse não é o paradigma. Antes da Covid, nesta loja, vendíamos um absurdo de frango assado. Se, ao fim-de-semana, quisesse vender 200 frangos assados, facilmente isso acontecia. A pandemia, contudo, mudou tudo. O consumidor diminuiu a frequência às lojas, mas compra muito mais. Pelo nosso cartão Minipreço, conseguimos ver que compra de um modo totalmente diferente. Produtos como o frango assado e as batatas fritas já não vendem como antes.
Assim, o que posso dizer é que o novo modelo de loja é uma composição de muitos modelos de loja.
GC - Qual o papel das franquias para levar a bom porto os objetivos definidos no plano de transformação?
lado dos clientes para os ajudar, nos momentos mais difíceis e incertos. Os nossos franqueados foram, nas suas zonas de influência, verdadeiros eixos de união.
GC – O Minipreço soube capitalizar bem a sua capilaridade?
MGV – Nas nossas lojas de proximidade, o crescimento foi muito bom. Mas, nas lojas de atração, esse crescimento foi muitíssimo bom. Recuperámos lojas, cujas vendas estavam no limite mínimo. Isso deve-se à perceção do cliente
MGV – O Minipreço, nas suas bases, não vai mudar. Temos uma rede de franquias muito forte e vamos ajudá-las. Os franqueados são a chave. Não entendemos o nosso modelo sem as franquias. Estas aportam o conhecimento do cliente e este está a mudar. Estamos já a trabalhar com os nossos fornecedores para trabalhar no sortido, que também está a mudar, devido à pandemia de Covid-19. Estamos já a pensar no pós-Covid, porque, quando acontecer, vai ser muito rápido.
GC - Do plano de transformação faz também parte um novo programa de marca própria e de fidelização de clientes...
MGV – Com o endurecimento da situação económica, os clientes vão começar a questionar-se sobre as compras que fazem. A marca própria, que sempre foi um dos nossos ativos mais fortes, tem de estar preparada para dar
resposta a essas questões.
Mais de 50% das nossas vendas são feitas com produtos de marca própria. Estamos a arrumar o sortido, a mudar a embalagem, a lutar para manter os produtos sem inflação, independentemente da flutuação das matérias-primas.
GC – Tendo em conta o processo de transformação do grupo, qual o contributo dado pela Clarel? Continua a ser um negócio interessante? Existe potencial para desenvolvê-lo ainda mais em Portugal?
MGV – Temos 71 lojas Clarel em Portugal. O negócio no mercado português não causa qualquer desgosto. Em 2019, cresceu quase cinco pontos numa base comparável. Este ano, vai com crescimentos muito, muito, e repito, muito bons. A pandemia veio potenciar a procura de produtos de higiene e isso tem beneficiado a Clarel. O potencial de crescimento nas grandes cidades é imenso. Especificamente, a Clarel tem um problema, o custo do aluguer. Até 9 de março, o mercado imobiliário em Portugal estava quase impossível. Agora, estão a surgir algumas oportunidades, quer para aumentar lojas já existentes, quer para mudar para melhores localizações.
GC - O que seria um bom ano para o Minipreço, tendo em consideração o caminho positivo que tem trilhado, as mudanças em curso, mas também as circunstâncias especiais em que todos estamos mergulhados?
MGV – Temos um plano definido para o período 2020-2023 e estamos já a preparar o que será o seu desenvolvimento, em 2021. Mas, primeiro, temos de sair desta euforia de vendas. Mais cedo ou mais tarde, vão abrandar e temos de nos preparar para isso. Temos de ser humildes e recordar de onde viemos. A caixa é muito importante, porque nos permite fazer investimentos. Temos de nos preparar para o futuro de uma forma justa, em todas as linhas de negócio. Estamos a redesenhar o plano estratégico, porque já cumprimos todas as expectativas de crescimento para este ano e os paradigmas estão a mudar.
Uma coisa é clara para o nosso acionista: cada país é responsável pela sua conta de exploração. Cada país tem de cumprir um valor fundamental, que é o de prestar um serviço à sociedade, à comunidade, ao cliente.
GC - Onde, e como, gostaria de ver o Minipreço dentro de cinco anos?
“Estamos mais preparados que nunca para enfrentar o futuro, porque somos ágeis e temos uma grande capacidade de reação. E há algo muito importante no que será a preparação do nosso futuro: somos humildes. Cometemos erros, mas aprendemos com as lições e não repetimos os mesmos erros”
”
MGV – O Minipreço é a única insígnia que tem um nome diferente do grupo. Daqui a cinco anos, vai continuar como Minipreço. No futuro, p Minipreço vai ser digital, mas rentável. Mas as redes físicas vão continuar aí. Vai ter a necessidade de se adaptar ao cliente que quer as coisas aqui e agora.
somos ágeis e temos uma grande capacidade de reação.
E há algo muito importante no que será a preparação do nosso futuro. Somos humildes. Cometemos erros, mas aprendemos com as lições e não repetimos os mesmos erros.
A conveniência vai ter um papel muito importante no futuro do Minipreço. O objetivo é, em não mais que três minutos, estar em todo o lado. O modo de vida “expresso”, em que se quer tudo para ontem, vai obrigar ao estabelecimento de parcerias. Chorámos, trabalhámos, semeámos, recuperámos e vamos deixar florescer o nosso modelo. Estamos mais preparados que nunca para enfrentar o futuro, porque
Veja o vídeo da reportagem aqui:
OPINIÃO
VALENTINA CHKONIYA managing partner na VTMar - Marketing Intelligence, professora na Universidade de Aveiro
ANTROPOLOGIA DO CONSUMO: OS DESAFIOS DA ATUALIDADE
Vivemos tempos turbulentos, enfrentamos, hoje, grandes desafios à escala global, que não são os primeiros e, certamente, não serão os últimos na história da humanidade.
Grandes desafios levam a grandes mudanças e a chave para o sucesso está nas atitudes das pessoas e das empresas.
Esta crise trará consequências duradouras na forma como sentimos ou nos comportamos, na forma como nos relacionamos. As empresas capazes de a interpretar, de ajudar as pessoas a adaptarem-se a esta nova realidade, como aquela que vivemos hoje, serão as grandes vencedoras deste novo desafio.
Apesar de ninguém no mundo poder vaticinar a duração exata da pandemia, sabemos, hoje, que à medida que a pressão se intensifica, o conhecimento dos sentimentos e das preocupações dos consumidores são fatores mais críticos do que nunca. Hoje, estamos todos a ser postos à prova, é a nossa oportunidade para reconstruir um mundo melhor.
O consumo faz, sempre fez e fará parte da nossa vida. Para encontrarmos soluções para o futuro do consumo, devemos inspirar-nos nos ensinamentos das civilizações antigas e nas perspetivas das sociedades modernas. A antropologia, ciência que estuda a humanidade em todas as suas dimensões, é uma ajuda neste caminho.
A recente publicação da IGI Global, “Anthropological Approaches to Understanding Consumption Patterns and Consumer Behavior”, aponta no sentido da necessidade de olharmos para o passado, para interpretar o presente e podermos prever o futuro. O livro sublinha dois grandes fenómenos que o consumo enfrenta nos dias de hoje, tanto no contexto B2C como B2B: globalização e identidade. Por um lado, vivemos num mundo onde a globalização tende a padronizar tudo e a tecnologia digital tende a acelerar o processo da globalização, pois é omnipresente. Existe uma interdependência complexa entre economias, culturas, populações, tecnologia e informação… Por outro lado, a identidade e os valores culturais são fundamentais para a definição das estratégias sustentáveis das empresas, para a nossa vida em comunidade, e são esses valores a razão pela qual há esperança.
Globalização e identidade influenciam a nossa vida. A pandemia e as formas como os vários países lidam com ela é apenas um dos muitos exemplos. E qual é a solução? O livro “Anthropological Approa-
ches to Understanding Consumption Patterns and Consumer Behavior” apresenta uma visão holística sobre evolução do consumo em vários aspetos, a nível mundial, numa perspetiva única de 70 académicos e profissionais experientes de todos os continentes do mundo, levando a conclusões que poderão ser úteis nos dias que vivemos e apontam para uma solução transversal para todos sectores da produção e do consumo. Com autores de 20 países diferentes, é notório que cada se orgulha de sua herança, mas, ao mesmo tempo, todos defendem que é crucial criar um valor comum, que pode ser alcançado trabalhando juntos, no respeito pelas tradições individuais.
Uma das maiores necessidades que enfrentamos, nos dias de hoje, é equilibrar as forças da globalização com as identidades. As empresas não se devem esquecer que, para potenciar o crescimento do negócio, é necessário estar atento às atitudes e comportamentos dos seus clientes, respeitando as singularidades de todos e de cada um. Com o avanço da ciência, temos ao nosso dispor ferramentas que ajudam entendê-las melhor.
O conceito de globalização deve basear-se em identidade, caso contrário, será o caos global, com todas as consequências e riscos que daí possam advir para a humanidade.
Porque não quebrar paradigmas e destacar a sua marca em dimensão e irreverência?
Diferenciamos, criamos prestígio e notoriedade, elevamos a sua marca.
É ainda muito cedo para identificar quem ganha ou quem perde nesta crise gerada pela pandemia de Covid-19, acredita Pedro Tavares, partner e CEO da OnStrategy Portugal. Até porque, e a história assim nos tem ensinado, nas grandes crises, as marcas que reforçaram a sua relevância junto dos consumidores, mesmo que enquadradas em sectores de atividade mais penalizados, acabaram por sair reforçadas. A crise da Covid não deverá ser exceção. Numa altura em que a dimensão de cidadania das marcas está a assumir uma importância crescente e a ganhar amplitude, uma coisa é certa, quem não atuar perde credibilidade para falar no futuro, mesmo que essa atuação signifique hipotecar ganhos financeiros em prol da partilha e do serviço.
Grande Consumo - Como é que as marcas têm “navegado” todas as alterações, em termos sociais, económicos, de consumo e, até, reputacionais trazidas pela crise gerada pela Covid-19?
Pedro Tavares – Claramente, estamos perante um cenário que ninguém esperava, nem estava preparado, em termos de impacto e gestão. De uma forma geral, as marcas cerraram fileiras e, até agora, têm estado, sobretudo, a aferir os impactos e aprender com esta nova realidade. Numa análise global, que é perfeitamente aplicável à realidade nacional, os líderes alteraram as suas prioridades em termos de preocupações e isso tem sido extensível à gestão das marcas. Sem esquecer que as variáveis são indissociáveis, no espaço de três meses, as preocupações mais comuns (atuação no mercado, colaboradores e resultados financeiros), que pesavam 53%, pesam, hoje, 30%. Já as preocupações mais disruptivas (relação, reputação e experiência dos stakeholders), que pesavam 28%, pesam, agora, 18%. Por fim, as preocupações mais temidas (ambiente político, económico e social não controlável) pesavam 19%, tendo evoluído para 52%, neste momento.
GC - Qual o maior desafio na gestão reputacional de uma marca trazido por esta pandemia?
PT - Mais do que a gestão reputacional em si,
é importante considerar que devemos todos olhar para um indicador maior, que é a força de marca. A força de marca passa por uma gestão dinâmica e integrada de diferentes dimensões e stakeholders, como a relação emocional e comportamental, a reputação (perceções), a experiência (realidade), a atuação no mercado (quotas de mercado e de comunicação, distribuição e logística, comunicação, etc.), os colaboradores (alinhamento, compromisso e resultados) e a saúde financeira.
Se este índice integrado e dinâmico de força de marca não for realmente o macro indicador de análise, o risco de tomar decisões erradas é enorme, pois, ao considerar apenas uma destas dimensões, não se conhece, seguramente, o peso ou a contribuição dessa mesma dimensão para a construção da força de marca.
Em todo o caso, e focando na gestão reputacional, surgem algumas evidências no imediato. Até aparecer esta pandemia, os atributos emocionais regiam-se por um fluxo sequencial que considerava a notoriedade, a admiração, a confiança e a relevância. Ora, este novo cenário vem evidenciar que a relevância é o fator mais forte na construção da relação emocional com os stakeholders e a equação passou a ter uma nova sequência: notoriedade, relevância, confiança e admiração. Podemos, até, ter em consideração que, nas grandes crises e recessões, as marcas que conseguiram ser mais relevantes (mesmo em indústrias mais expostas e afetadas) foram as que acabaram por sair reforçadas.
Numa ótica mais racional, e também associada à reputação, torna-se evidente que os temas de cidadania, serviço e governo ganham destaque. Por um lado, a cidadania ganha um espetro maior, porque assume que o desafio do papel e intervenção social não é apenas para o exterior e contempla também os colaboradores, e quem não atuar neste momento perde credibilidade para falar no futuro. Por outro, o serviço assume um desafio crucial como um requisito de inovação superior, comparado com a inovação de produto, e em que os stakeholders não vão perdoar falhas, especialmente por parte das marcas que consideram mais fortes.
GC - Quais as marcas nacionais e internacionais que estão a ganhar mais relevância com esta crise? O que as distingue e está na base desse ganho de relevância?
PT - É muito cedo para identificar quem ganha ou quem perde. Por estarmos a considerar, como base de análise, este modelo dinâmico e integrado, é necessário cruzar todos os indicadores para obter uma resposta e alguns destes indicadores só têm evidência do impacto de ações realizadas passados alguns meses.
“O serviço assume um desafio crucial como um requisito de inovação superior, comparado com a inovação de produto, e em que os stakeholders não vão perdoar falhas, especialmente por parte das marcas que consideram mais fortes”
GC - Quais as marcas ou sectores que estão a ser mais penalizados pela Covid-19 e porquê?
PT - Portugal não é diferente dos outros países, ou não se tratasse de uma crise mundial, sendo as indústrias mais expostas as do turismo e lazer, a aviação, a restauração, o automóvel, a construção e o imobiliário e o petróleo. As indústrias que mais tendem a ganhar são a tecnologia, o multimédia, a energia e a saúde. Os ganhos e perdas esperados variam entre -40% e +40%, no que respeita ao volume de negócios, e -20% e +10%, para o valor financeiro das marcas.
Contudo, tal como já foi antes referido, as marcas mais fortes, mesmo que estejam a operar nos sectores mais expostos, podem sair desta crise com ganhos relevantes.
GC - Este é um momento em que as empresas estão sob pressão para proteger os seus lucros, mas sem negligenciar o impacto das suas ações na sua reputação. É um equilíbrio difícil de alcançar?
PT - De novo, é de salientar que se apenas hou-
ver foco na dimensão reputacional, o risco de tomar decisões erradas é enorme, pois apenas se está a considerar uma dimensão assente em conceitos e atributos de perceção. O verdadeiro desafio, que assume uma importância ainda maior nesta fase, é identificar e gerir, de uma forma integrada, todas as dimensões que constroem a força de marca e que já foram aqui referidas. Se só se considerar uma destas dimensões, as fontes de desequilíbrios podem ser muitas.
GC - Os consumidores habituaram-se a olhar para as grandes marcas como entidades capazes de intervir na resolução das questões sociais mais prementes. Esse papel das marcas foi ainda mais determinante nesta época de pandemia e souberam as marcas cumpri-lo?
PT - Num primeiro comentário, não minimizemos este período de pandemia. O mesmo ainda não acabou e pode estar longe de ser ultrapassado, ainda mais se ocorrer a tão apregoada segunda vaga.
Como também já foi referido, a dimensão de cidadania ou responsabilidade social está a assumir uma importância muito relevante e numa ótica transversal a todos os sectores. Esta dimensão ganhou uma amplitude maior ao assumir que o desafio do papel e intervenção social não é apenas para o exterior, mas também para dentro de casa (para com os colaboradores). Quem não atuar neste momento perde credibilidade para falar no futuro. E, sim, é sobre as grandes marcas ou marcas mais fortes que estão apontados os holofotes, uma vez que se espera que essas marcas sejam claramente relevantes, neste momento, hipotecando até, se necessário, os ganhos financeiros em prol de uma atitude de educação, partilha e serviço.
GC - Questões como a responsabilidade social das marcas pesam na decisão de compra dos consumidores? Face às dificuldades económicas que já se vivem e que se perspetivam virem a agudizar, este critério poderá perder relevância na mente dos consumidores?
PT - Como tenho vindo a referir, numa ótica reputacional, a responsabilidade social está a ganhar um peso estatisticamente relevante e, apesar deste ser transversal a todos os sectores, o mesmo pode ser maior ou menor, consoante os mesmos.
O que está a assumir um peso extraordinário é a dimensão de serviço, que está a exigir uma capacidade ainda maior de inovação e, consequentemente, de resposta assertiva e atempada da satisfação das necessidades dos diferentes stakeholders, quer se trate de
canais físicos, digitais ou de contact centers. Contudo, acima destas questões estruturais, estão temas conjunturais que podem afetar realmente a compra e consumo dos cidadãos. As já identificadas preocupações mais temidas pelos líderes (ambiente político, económico e social) são também extensíveis aos cidadãos e, neste momento, as incertezas futuras, no que respeita à economia e à capacidade de compra/gasto, assumem-se como um constrangimento para 74% destes.
GC - No atual contexto, dominado pelos medos e pela insegurança, tudo o que as marcas fazem é comunicação? A pandemia representa um desafio e uma oportunidade para as marcas alinharem o que dizem com o que fazem?
PT - As grandes preocupações dos portugueses residem, neste momento, em três áreas: incerteza no que respeita à economia e capacidade de compra/gasto (74%), à
“O verdadeiro desafio, que assume uma importância ainda maior nesta fase, é identificar e gerir, de uma forma integrada, todas as dimensões que constroem a força de marca. Se só se considerar uma destas dimensões, as fontes de desequilíbrios podem ser muitas”
socialização (63%) e à saúde e higiene (58%). Tendo estes indicadores como referência, as marcas devem, prioritariamente, desenvolver a sua estratégia e atuação de forma a serem relevantes, tanto na educação como no desenvolvimento de soluções que respondam a estes receios e que os possam minimizar, sem se despersonalizarem, ou seja, sem perderem a referência daquilo que é a sua missão ou propósito.
Num segundo nível, então, sim, devem gerir a sua comunicação em termos de conteúdo de mensagem, de tom e dos meios mais relevantes. Os mais relevantes podem não ser aqueles que mais estão a ser consumidos, neste momento. Por exemplo, se uma marca registar um problema ao nível da dimensão de experiência dos stakeholders, não será nos meios de comunicação tradicionais, que neste momento podem ter uma quota de atenção superior, que vai resolver esse dilema, mas,
sim, nos canais físicos, digitais e de contact center.
GC - Os hábitos de consumo de media estão a mudar? Existem diferenças geracionais?
PT – Efetivamente, isso está a acontecer. Consideremos cinco macro conceitos: meios tradicionais (televisão, rádio, imprensa, outdoor, cinema), meios digitais (websites, apps, redes sociais, SMS, e-mail), eventos e patrocínios, marketing direto e lojas. As gerações mais jovens estavam a consumir, preferencialmente, os meios digitais e eventos e, desde logo, com o confinamento dos eventos, este “touchpoint” foi eliminado (mesmo que temporariamente), pelo que aumentou o consumo digital e, em particular, o consumo de televisão. Já nas gerações mais adultas, o fecho das lojas (ou mesmo a limitação de tráfego) e o reduzido consumo dos meios digitais veio promover, ainda mais, o consumo de televisão e levou à experimentação, ainda que baixa, dos meios digitais.
GC - As questões reputacionais interessam a todas as gerações de modo semelhante?
PT - As questões reputacionais interessam a todas as gerações; contudo, estas questões são mais ou menos relevantes consoante os diferentes sectores de atividade e as próprias dimensões reputacionais (produto, serviço, inovação, ambiente de trabalho, cidadania, governo e liderança) assumem também diferentes pesos em diferentes sectores de atividade.
Ora, o mesmo sucede também entre os diferentes stakeholders e substakeholders, como neste caso aqui colocado entre as diferentes gerações, em que, nos extremos, os mais jovens continuam a privilegiar as dimensões de produto e inovação e os mais adultos as dimensões de serviço, responsabilidade social e governo. Daí a relevância de mapear e dimensionar todos os stakeholders como ponto de partida não só para trabalhar a reputação, mas, acima de tudo, a força das marcas.
GC - Lições trazidas de Itália, o primeiro país europeu a ter de lidar com a Covid-19 e um dos mais afetados, mostram um renovado
“O caso italiano é um extremo, até porque o sentimento de consumo de marcas, produtos e serviços nacionais já era muito elevado e saiu reforçado muito pelo facto do povo italiano ter sido isolado (e assim o ter sentido também) pelo resto do mundo. Isso reforçou o sentimento nacionalista”
orgulho em tudo o que é nacional, um sentimento de comunidade e pertença, um pouco à semelhança do que ocorre quando existe um grande evento desportivo. Essa é uma tendência observada também em Portugal e que pode beneficiar as marcas, particularmente as portuguesas?
PT - Sim, essa constatação é totalmente verdade. O caso italiano é mesmo um extremo, até porque o sentimento de consumo de marcas, produtos e serviços nacionais já era muito elevado e saiu reforçado muito pelo facto do povo italiano ter sido isolado (e assim o ter sentido também) pelo resto do mundo. Isso reforçou o sentimento nacionalista. Nos restantes países, em particular na Europa, e muito por via do turismo, o já evidenciado receio na economia, na saúde e na socialização leva à promoção e motivação das soluções internas e, consequentemente, também das marcas nacionais, como forma de ajudar, na medida do possível, a recuperação dos países.
GC - Quais as preocupações e recomendações dos consumidores face às marcas?
PT - Creio que tanto as preocupações como os caminhos já foram aqui destacados, mas acrescento que qualquer aproveitamento do momento pode ser claramente entendido como ofensivo e destruidor de força de marca.
GC - Quais as preocupações e recomendações dos líderes empresariais?
PT - Através da sua visão, conduta e capacidade de comunicação, têm a capacidade de influenciar os stakeholders.
No que respeita às suas preocupações, estas já foram aqui retratadas, entre as mais comuns (atuação no mercado, colaboradores e resultados financeiros), que pesam hoje 30%, as mais disruptivas (relação, reputação e experiência dos stakeholders), que pesam agora 18%, e, por fim, as preocupações mais temidas (ambiente político, económico e social), que assumem um peso de 52%, neste momento. Quanto às recomendações, destacamos agilidade e capacidade de tomar decisões rápidas, assegurar o alinhamento e o compromisso de todos os colaboradores e dos demais stakeholders, estar familiarizado com todos os detalhes de estrutura e processos, de forma a avaliar toda a organização e gerir, simultaneamente, planos de continuidade e alterações profundas que permitam fazer emergir marcas e negócios mais fortes, definir ou reforçar a cadeia de comando e responsabilidades, procurar e reforçar soluções que estejam alinhadas com o propósito da organização e do negócio, abraçar as obrigações das marcas com a sociedade, assegurar a sustentabilidade da organização com horizontes onde a estratégia e o talento interno têm de ser um foco conjunto, promover uma comunicação clara e eficaz e, por fim, ser transparente e ético.
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“A dimensão de cidadania ou responsabilidade social está a assumir uma importância muito relevante
e numa ótica transversal a todos os sectores. Esta dimensão ganhou uma amplitude maior ao assumir que o desafio do papel e intervenção social não é apenas para o exterior, mas também para dentro de casa (para com os colaboradores). Quem não atuar neste momento perde credibilidade para falar
no futuro”
GC - Que outros desafios poderemos esperar, com o desenrolar do tempo e a entrada naquilo que tantos designam como o novo normal, aos quais as marcas deverão dar resposta?
PT - Mesmo já tendo sido anteriormente abordados os temas com maior relevância, podemos ainda acrescentar que é crítico as marcas apostarem num conhecimento profundo dos seus stakeholders, à luz desta nova realidade, e, sobretudo, no que respeita ao estado de espírito, preocupações e expectativas, de forma a construir fundações e soluções estratégicas, como experiências
EDP lidera ranking das marcas portuguesas mais valiosas
A consultora OnStrategy acaba de divulgar o estudo anual sobre as marcas portuguesas mais valiosas, resultado de uma análise em conformidade com a certificação das normas ISO 20671 (avaliação de estratégia e força) e ISO 10668 (avaliação financeira), sobre diversos atributos associados às dimensões de relação emocional, reputação, experiência, modo de atuação no mercado, colaboradores e saúde e resultados financeiros.
A EDP, com um valor de marca de 2.571 milhões de euros, a Galp Energia, com 1.274 milhões de euros, e a Jerónimo Martins, com 915 milhões de euros, lideram o ranking das 50 marcas portuguesas com maior valor financeiro.
O top 5 do ranking fica completo com o Pingo Doce, com um valor financeiro de marca de 803 milhões de euros, e o Millennium BCP, que atinge os 600 milhões de euros.
Os sectores da energia, retalho e banca são, portanto, aqueles que detêm as marcas mais valiosas em Portugal. “A OnStrategy faz avaliação e valorização financeira de marcas desde 2009. Ao longo deste período, foi possível verificar a evolução das marcas em contextos de crise e de alguma recuperação. Assistimos à derrocada de algumas marcas, bem como à valorização financeira de outras. Para realizarmos esta análise, temos em conta três fatores: as perspetivas de evolução do negócio e do seu sector de atividade, a força que a marca exerce sobre os seus principais stakeholders e o contexto e risco das geografias e economias onde atua. Nesse sentido, verificamos que, de uma forma genérica, as principais marcas portuguesas têm sido razoavelmente resilientes, mantendo ou aumentando os índices de força de marca, sendo maioritariamente afetadas por condições externas, nomeadamente, pelo risco das economias em que atuam, por exemplo, como assistimos durante o período entre 2010 e 2014”, afirma João Baluarte, partner da OnStrategy e responsável pela área de estudos financeiros.
relevantes nos diferentes canais de relacionamento, comunicação relevante, eficiente, eficaz e não oportunista, nos canais de comunicação mais adequados, e, por fim, solidificar a sua missão/propósito.
GC - Perante tudo isto, o que acontece a questões como a da sustentabilidade, as alterações climáticas ou a desigualdade social, às quais os consumidores estavam particularmente atentos antes da Covid-19 e pelas quais balizavam a sua relação com as marcas? Perdem ou ganham relevância?
PT - As mesmas continuam a ser relevantes. Estes temas podem ser enquadrados em diferentes conceitos, como numa dimensão de cidadania e responsabilidade social associada à reputação e, neste caso, têm maior ou menor peso, de acordo com a exposição de cada sector de atividade aos mesmos. Mas também podem ser considerados numa ótica mais macro e, entre as preocupações mais temidas (ambiente político, económico e social não controlável), que, como foi referido, pesavam 19% nas preocupações dos líderes, antes do início desta pandemia, e evoluíram para 52% neste momento.
GC - Que “novo normal” poderemos esperar? Poderemos, a prazo, voltar aos padrões pré-Covid?
PT - Nada será totalmente como antes. O ser humano é um animal social e, como tal, tenderá sempre a recuperar velhos hábitos, mas, seguramente, muitos dos que foram agora instituídos vingaram, mesmo com as resistências que antes tinham.
“ALongaVidaestáasair maisfortedacrise”
ALIMENTAR
TEXTO Bruno Farias
Nuno Tavares é, desde outubro de 2019, o diretor geral da Lactalis Nestlé, com o, até então, diretor de marketing da companhia a suceder a David Saliot, que transitou para a Lactalis Puleva, para assumir, igualmente, as funções de diretor geral. Nuno Tavares passou, assim, a ser o responsável máximo pela joint-venture que possui mais de 10 marcas de grande consumo em Portugal, casos de Yoggi, Yoco, Smarties, Kit Kat, Yaos, Siggi’s ou Lindahls, entre outras. E, apesar do contexto de pandemia de Covid-19, a Lactalis Nestlé anunciou ao mercado uma nova identidade corporativa, assim como novos conceitos e produtos, naquele que está a ser o maior desafio profissional na vida de Nuno Tavares.
FOTOS Sara Matos
Atenta ao mercado que a rodeia, a Lactalis Nestlé Produtos Frescos (LNPF), a joint-venture que junta a Nestlé e a Lactalis, continua a querer dinamizar um universo onde tem uma importante palavra a dizer, ao explorar um conjunto alargado de marcas de referência nas mais distintas categorias de produto. E, em pleno período de pandemia de Covid-19, a Lactalis Nestlé anuncia ao mercado uma nova identidade corporativa, assim como novos conceitos e produtos, com a marca umbrela Nestlé a ser “sinónimo de confiança e qualidade, duas variáveis que ganharão ainda mais relevância no período pós-crise”, introduz Nuno Tavares, diretor geral da Lactalis Nestlé Portugal. Confiança, um atributo mais necessário do que nunca e incontornável, no caso de marcas como Yoggi, Yoco, Smarties, KitKat, Yaos, Siggi’s ou Lindahls, tanto mais, quando se vislumbram algumas alterações nos hábitos de compra e consumo por parte do consumidor. “É inevitável que a estratégia de inovação seja mais desafiante, num contexto mais imprevisível e onde sentimos uma procura de produtos mais básicos, pelo menos no curto prazo”. Razão pela qual a concretização da nova identidade corporativa e a introdução de novos produtos tiveram lugar no período previsto, não sendo, assim, adiadas no plano temporal, em virtude da Covid-19.
Uma demonstração de força e de pertinência da joint-venture Lactalis Nestlé que, no entender de Nuno Tavares, veio reforçar a importância das marcas locais no portfólio da empresa. “Foram realizados investimentos industriais e de marketing que permitiram, e irão permitir, que a marca seja cada vez mais competitiva e reconhecida pelo consumidor”, detalha. Um desses casos é, precisamente, Longa Vida, a marca de iogurtes portuguesa mais antiga e que, ao fim de mais de seis décadas no frigorífico dos consumidores, continua a apresentar-se jovem e dinâmica, atravessando diferentes gerações unidas pela mesma preferência de compra.
“Apesar de histórica, a marca Longa Vida tem evoluído, ao longo dos últimos anos, respeitando a sua origem, ao mesmo tempo que responde às necessidades de um consumidor cada vez mais
exigente”, considera o diretor geral da Lactalis Nestlé Portugal. “A marca Longa Vida é uma das que mais tem crescido na categoria, nos últimos anos, tendo entrado, recentemente, no top 10 das marcas mais vendidas de iogurtes e sobremesas. A sua origem, bem como as suas receitas tradicionais, são parte de uma base sólida que irá permitir que a marca responda a novas exigências do consumidor”
Prova incontornável da crença da companhia no seu modelo de negócio (não obstante a categoria não conseguir passar incólume ao movimento promocional transversal ao retalho alimentar em Portugal), e onde se perfilam “marcas dirigidas, muitas delas, a segmentos de média dimensão, mas que, ao mesmo tempo, são mais próximas do consumidor final, gerando uma maior fidelidade e lealdade. O segmento passou por um período complexo, mas, antes da Covid-19, estava a recuperar, nomeadamente em subsegmentos de valor acrescentado (como proteínas, digestão, sem lactose)”, valida o responsável.
A que se junta uma crescente, e igualmente transversal, redução progressiva do açúcar nas formulações das marcas detidas e comercializadas, como eixo dinamizador de crescimento e de vendas.
14 anos de joint-venture
2020 assinala, igualmente, os 14 anos da joint-venture entre a Lactalis e a Nestlé e se, em 2006, os ganhos sustentáveis e consecutivos de quota de mercado, especialmente em valor, eram a premissa base desta parceria, hoje, esse cenário continua a ser pertinente e atual, assumindo-se como o grande objetivo da Lactalis Nestlé. “Significa isso que o
”investimento que fazemos nas marcas é percebido e correspondido pelos nossos clientes e consumidores. Em paralelo, num mercado de grande frequência de compra e consumo, o volume é importante e, nesse contexto, termos ultrapassado, recentemente, a marca de 50 mil toneladas de iogurtes vendidos em Portugal foi um resultado que nos motiva a continuar a trilhar o nosso caminho”
O que, tendo em conta a penetração hoje reconhecida às marcas de distribuição nesta categoria, que, tal como noutros universos, se assumem, cada vez mais, como marcas de pleno direito, não deixa de ser um resultado digno de nota, sobretudo, ao ter-se em linha de conta a crescente notoriedade espontânea destas marcas junto dos consumido-
“Definimos no nosso plano estratégico que, em todas as áreas, a nossa missão é a de criar bemestar, não só para os nossos colaboradores e consumidores, mas também para comunidades menos favorecidas e que necessitem de algum apoio social. Isso faz com que a raiz familiar da Longa Vida ganhe algum protagonismo e significado”
res, reforçada pelo necessário binómio qualidade-preço com que se apresentam em linear. Predicados de um mercado dinâmico e competitivo, onde, “além dos grandes atores conhecidos e já estabelecidos há muitos anos, temos também as marcas da distribuição muito ativas e exigentes. Não nos podemos, também, esquecer de outros fabricantes, quer locais ou internacionais, que ainda têm uma expressão reduzida, mas que crescem a um ritmo interessante. Estamos, assim, perante um mercado mais rico e completo que há 10 anos e, com isso, será o consumidor a beneficiar de uma
Nova assinatura
O que mobiliza as marcas líderes de mercado a definir objetivos muito concretos, no que diz respeito não só ao seu desempenho empresarial e comercial, como também ao seu envolvimento com
a comunidade e a sociedade. A nova assinatura da Lactalis Nestlé apresentada ao mercado, “Criadores de Bem-Estar por Paixão”, representa esse mesmo compromisso. “Definimos no nosso plano estratégico que, em todas as áreas, a nossa missão é a de criar bem-estar, não só para os nossos colaboradores e consumidores, mas também para comunidades menos favorecidas e que necessitem de algum apoio social (temos uma parceria em vigor com o Banco Alimentar). Isso faz com que a raiz familiar da Longa Vida ganhe algum protagonismo e significado: todos os seus colaboradores vivem o dia-a-dia com muita intensidade e paixão, no sentido de criar esse mesmo bem-estar, pensando já nas gerações futuras”, adianta Nuno Tavares. Futuro onde a oferta na categoria de iogurtes continuará a evoluir e apresentar novas propostas de valor acrescentado, para as mais distintas ocasiões. Para este paralelismo, basta olhar para o passado e presente da categoria para se perceber a evolução da mesma, que, em termos concretos, apresenta “algumas lacunas identificadas (algumas não são novas, tal como o ‘target’ sénior) que estamos a investigar. Isso é a riqueza de quem trabalha este tipo de produtos e pensar no futuro é algo que nos move e motiva”, antecipa. Inequívoca motivação coletiva e individual, com Nuno Tavares a não hesitar em comentar que “está a ser, claramente, o maior desafio da minha carreira”. E se já no contexto pré-Covid os desafios eram enormes, com o “condimento” da crise, o gestor assume que “a escala e a dimensão do que temos para enfrentar, enquanto empresa, atinge proporções que, honestamente, não contava ter nesta altura”. Para, rapidamente, concluir com uma convicção a confirmar no devido tempo. “Toda a empresa está motivada, unida e, como tenho dito, penso que a Longa Vida está a sair mais forte da crise”
Nestlé Portugal lança os primeiros produtos com Nutri-Score
A partir do primeiro semestre, a Nestlé irá utilizar o esquema de rotulagem nutricional Nutri-Score na Áustria, na Bélgica, em França, na Alemanha e na Suíça. Também em Portugal, a marca está a iniciar a implementação do Nutri-Score nas embalagens dos seus produtos. Um novo rótulo nutricional que consiste num código de cores e de letras, colocado na frente das embalagens, que ajuda os consumidores a fazerem escolhas alimentares mais saudáveis, baseadas nos níveis de classificação que vão de A-Verde Escuro, o mais saudável, a E-Vermelho, o menos saudável. As primeiras embalagens de produtos a incluírem este novo sistema de informação no país, e que já estão no mercado, são os cereais de pequeno-almoço Fitness Original e Nesquik Alphabet, ambos classificados com A-Verde.
ALIMENTAR
TEXTO Bárbara Sousa
FOTOS Sara Matos
Num período de dois anos, a Nestlé implementará o Nutri-Score em quase todas as marcas dos seus negócios. À Grande Consumo, Gonçalo Granado, diretor de comunicação da Nestlé Portugal, explica que o sistema Nutri-Score traz duas principais mais-valias para a empresa e para o consumidor. Em primeiro lugar, permite à Nestlé evoluir naquilo que tem sido a informação dada aos consumidores.
A multinacional suíça foi pioneira na introdução das doses de referência – conhecidas como o sistema Guideline Daily Amounts (GDA) – e torna-se, agora, igualmente pioneira a utilizar o sistema Nutri-Score. Isto vai permitir dar mais um passo naquilo que lhe é relevante: disponibilizar cada vez melhor informação aos consumidores, possibilitando-lhes fazer as escolhas que são mais adequadas. Por outro lado, acrescenta o responsável, “é também uma ferramenta que nos ajuda a melhorar os nossos produtos. É uma ferramenta que pode funcionar, e funciona naturalmente, como um guia para aquilo que são objetivos de formulação. Portanto, se temos um produto que é C, D ou E, vamos tentar melhorar o perfil nutricional desse produto sempre que possível, no sentido de o aproximar mais do A ou do B”
Estes dois fatores abrem caminho para o que é a concretização de um dos pilares estratégicos da Nestlé: ajudar os consumidores a fazer as escolhas mais adequadas às suas necessidades.
Nutri-Score
O Nutri-Score é um esquema voluntário de “frontof-pack”, que classifica alimentos e bebidas de acordo com o seu perfil nutricional. Trata-se de um esquema codificado por cores, com uma escala que varia de A (escolhas mais saudáveis) a E (escolhas menos saudáveis). Este sistema, já implementado em diversos países europeus, e que agora é também adotado pela Nestlé em Portugal, é considerado como o mais eficiente na informação rápida ao consumidor sobre as características e os benefícios de um determinado produto. Em vários Estados-membro da União Europeia, grupos de consumidores, legisladores, académicos, empresas de alimentação e retalhistas estão a pedir que o rótulo nutricional
Nutri-Score se torne obrigatório.
O esquema pondera os nutrientes e os ingredientes que devem ser limitados, por um lado, e cria o balanço com aqueles que devem ser promovidos. No momento de decisão, facilita a escolha para os compradores, pois acaba por tirar uma conclusão e apresentar uma resposta única, relativamente a cada produto. “Imediatamente, de uma forma muito simples, consegue-se perceber qual é o valor nutricional que aquele produto pode acrescentar à sua alimentação ou
ao seu padrão alimentar. Permite, dentro da mesma categoria, comparar produtos e perfis nutricionais que podem substituir-se entre si. Portanto, se vou procurar um produto para pequeno-almoço, posso escolher entre dois cereais de pequeno-almoço que tenham um A ou um B, ou C. É mais fácil para o consumidor fazer uma decisão informada e mais adequada”, assegura Ana Leonor Perdigão, nutricionista da Nestlé Portugal. “Não nos podemos esquecer que, em Portugal, quase metade dos nossos consumidores não conseguem interpretar a informação que um rótulo tem. Tabelas muito longas, cheias de muitos parâmetros nutricionais, que, depois, no final, não tiram uma conclusão e não fazem um resumo de toda aquela informação, tornam-se difíceis de apreender, por muita vontade que as pessoas tenham de procurar soluções e opções mais saudáveis para a sua família”
Quase todas as categorias onde a Nestlé opera vão estar abrangidas pela implementação do esquema Nutri-Score. A única exceção é a categoria de alimentação infantil, entenda-se alimentos para bebés e crianças até aos três anos de idade, que não estão no “scope” deste esquema, porque têm uma legislação muito específica e necessidades nutricionais muito particulares. Assim como os cafés puros, porque não têm valor nutricional significativo.
As marcas Nestlé nas quais o Nutri-Score aparecerá incluem os produtos à base de plantas da Garden Gourmet, o achocolatado para o leite Nesquik, as pizzas Buitoni, o café Nescafé, os produtos culinários Maggi e os chocolates KitKat. A Cereal Partners Worldwide utilizará o Nutri-Score nos seus cereais de pequeno-almoço, incluindo Fitness e Chocapic. A implementação será progressiva e a mudança vai aconte-
“Imediatamente, de uma forma muito simples, consegue-se perceber qual é o valor nutricional que
aquele produto pode acrescentar à sua alimentação ou ao seu padrão alimentar. Permite, dentro da mesma categoria, comparar produtos e perfis nutricionais que podem substituir-se entre si. Portanto, se vou procurar um produto para pequeno-almoço, posso escolher entre dois cereais de pequenoalmoço que tenham um A ou um B, ou C. É mais fácil para o consumidor fazer uma decisão informada e mais adequada”
cer, dentro deste período de dois anos, sempre que for necessário mudar uma embalagem. Este processo é mais demorado no caso de embalagens que sejam partilhadas com outros mercados. “As embalagens podem ser partilhadas com os mercados francês, holandês e espanhol. A implementação em Portugal é também mais rápida de se fazer se for um produto local e, mesmo não sendo, se não for uma embalagem partilhada com outros países”, explica Gonçalo Granado. Em termos de packaging, tendo em conta o volume crescente de menções legais e informações nutricionais obrigatórias para a correta informação do consumidor, a empresa procedeu a uma substituição no “front-of-pack”. O Nutri-Score vem, assim, substituir um esquema, também este voluntário, que a Nestlé já implementava nas suas várias marcas, as doses de referência (GDAs). Cinco ícones monocromáticos,
“As embalagens podem ser partilhadas com os mercados francês, holandês e espanhol. A implementação em Portugal é também mais rápida de se fazer se for um produto local e, mesmo não sendo, se não for uma embalagem partilhada com outros países”
com cinco percentagens, que tinham a informação nutricional na frente da embalagem.
O sistema será aplicado, transversalmente, a todas as referências nas diversas categorias, independentemente dos produtos terem as classificações mais saudáveis ou Nutri-Score D ou E. “Não vamos escolher os produtos melhores ou os produtos piores. É importante reforçar que, embora o Nutri-Score reflita aquilo que é a qualidade nutricional do produto, há categorias onde dificilmente ou nunca haveremos de ter produtos com A ou B. Mais do que só pela natureza do produto, até por legislação. O próprio enquadramento legal de categorias como o chocolate, por exemplo, não o permite”, afirma a nutricionista da Nestlé Portugal. “Os critérios são idênticos, independentemente das categorias. Não há critérios diferentes para um cereal de pequeno-almoço ou para um chocolate. Por isso, dificilmente encontraremos um chocolate que seja melhor do que um C. É muito importante não perder de vista que a comparação entre produtos deve ser feita dentro da mesma categoria, porque aí, sim, estamos a comparar o que é comparável. Naturalmente, a nossa cesta de compras regular deverá
ser mais A e B, do que D e E. Mas os produtos D e E terão o seu papel, com conta, peso e medida. Olhando para as doses e olhando para as frequências de consumo”
Trabalho de fileira
Hoje, o consumidor pede produtos – alimentos e bebidas – nutricionalmente mais equilibrados. E é, cada vez mais, a responsabilidade das marcas líderes ajudar a “educar” o paladar dos consumidores e, com os seus produtos, proporcionar escolhas nutricionalmente mais acertadas.
Seria importante que outras marcas, sejam elas da indústria ou do retalho, se juntassem a esta iniciativa? Sim, afirmam os responsáveis da Nestlé. Por um lado, porque o Nutri-Score tem a vantagem de ter sido desenvolvido de forma independente, por cientistas reputados na matéria, e provou, de uma forma prática, que junto do consumidor português é o melhor percebido. Por outro lado, é uma ferramenta que vai facilitar a reformulação e, consequentemente, a melhoria do perfil nutricional dos produtos.
Contudo, alerta o diretor de comunicação da Nestlé, “eu consigo fabricar um cereal com 30% do açúcar que tem agora, só que, depois, não consigo vendê-lo. O sabor continua a ser o fundamental na decisão do consumidor. Se lhe colocarmos à frente um produto que pode ser muito saudável, mas que não tem nenhum ‘appeal’, o consumidor não vai comprar. Se pensarmos que, por exemplo, toda a gama de cereais de pequeno-almoço, nos últimos 10 anos, reduziu em mais de 30% o seu teor de açúcar, podemos dizer este trabalho de reformulação também tem o seu tempo”
O importante, para a Nestlé, é continuar a desenvolver, mantendo consciência que este trabalho de criação de soluções e opções saudáveis, de forma sustentável –que as pessoas provam e querem continuar a consumir –, tem de ser de toda a indústria alimentar e de bebidas. O Nutri-Score, além de facilitar a escolha em frente ao linear, vem também dar visibilidade ao produto que está dentro da embalagem e acaba por criar, dentro de empresas que operam na mesma categoria e no mesmo segmento, alguma competição saudável, para todos caminharem no mesmo sentido do melhor perfil nutricional que podem ter nos seus produtos. “Houve um tempo, em que algumas empresas, alguns sectores da indústria, se consideravam fora desta responsabilidade. Não é o caso da Nestlé, porque o nosso historial, em termos daquilo que é a reformulação de produtos, data de há longos anos. A indústria tem uma responsabilidade que é fornecer aos consumidores produtos nutricionalmente equilibrados e informação sobre esses produtos. Portanto, é a forma de, em conjunto, trabalharmos para atingir um bem comum. Isto, de alguma forma, resume aquilo que estamos a fazer enquanto indústria, no sentido de dar aos consumidores as melhores escolhas para todas as ocasiões e de acordo com os estilos de vida de cada um deles”, conclui Gonçalo Granado.
Veja o vídeo da reportagem aqui:
Sumol+Compal reforça aposta no snacking
ALIMENTAR
TEXTO Bruno Farias
FOTOS D.R.
Num contexto de vivência com rotinas cada vez mais exigentes e irregulares, onde as alterações profundas do estilo de vida e das opções de consumo são evidentes, a Sumol+Compal tem vindo a reforçar a sua oferta em snacks saudáveis, com a introdução de novas referências que conciliam conveniência e praticidade com o que é natural e fresco. Compal Essencial, Compal Essencial à Colher e as novidades Um Bongo e Compal Essencial Puré de Frutas são a mais recente aposta da marca em snacks saudáveis à base de fruta.
Os snacks são uma tendência crescente de consumo. Nos mais diversos canais de comercialização, é possível encontrar um conjunto alargado de referências para os mais distintos gostos e preferências. Soluções práticas, nutricionalmente equilibradas, que conciliam frescura, praticidade e conveniência e que vão de encontro à profunda, e progressiva, mudança nos hábitos de consumo, que fez com que as categorias associadas à nutrição, saúde e bem-estar apresentassem as maiores taxas de crescimento, com destaque para
os snacks de fruta e derivados. “A fruta tem hoje um papel emocional diferente e ganhou maior relevância como aliado para evitar más opções alimentares, principalmente entre refeições, pelo que a procura por soluções de ‘snacking’ à base de fruta é crescente”, introduz Ana Rita Martins, Marketing Manager Portugal e Espanha Compal e Um Bongo. “O snack é uma refeição leve que, de forma geral, permite-nos estabilizar os níveis de glucose no sangue e sacia entre as refeições principais. Um snack, feito no momento certo e com as características nutricionais adequadas, ajuda-nos a fazer escolhas alimentares mais equilibradas, ao longo do dia, e a evitar quebras de energia e oscilações de humor. Assim, os consumidores tendem a incorporar os momentos de snack, dentro e fora de
casa, ao longo do dia”
Atenta à realidade que a envolve, a Sumol+Compal, pioneira com o lançamento das monodoses de fruta com a marca Compal Essencial, tem vindo a alargar o âmbito da sua oferta. Com propostas dirigidas a diferentes públicos-alvo, a companhia apresenta, hoje, um conjunto mais alargado de produtos nutricionalmente equilibrados e que materializam a sua presença nesta área de negócio de crescentes volumes anualmente transacionados. Inovações que permitem, de forma prática, levar a fruta para qualquer lugar, contribuindo para complementar, e reforçar, o consumo diário recomendado pela Organização Mundial da Saúde de três a cinco peças de fruta, ou seja, 400 gramas de produtos hortofrutícolas. “Com a mudança de paradigma na alimentação, o ‘snacking’ também tem vindo a alterar-se em todas as gerações e são, sobretudo, os jovens que estão a potenciar a mudança deste paradigma. A categoria de snacks tem sido alvo de inovação cada vez mais frequente por parte das marcas, com oportunidades fragmentadas por várias categorias, mas com uma valorização crescente das propostas de ‘snacking’ à base de fruta. Sentimos também que as próprias insígnias estão a ajustar-se e a reajustar as suas ofertas e espaços em loja para responder a esta tendência crescente”, reforça Ana Rita Martins.
Ou não se apresentassem os consumidores portugueses cada vez mais exigentes, no que diz respeito às suas escolhas alimentares, procurando, constantemente, soluções que respondam às suas necessidades.
Dinamismo
Novos canais de comercialização, novas necessidades, novas formas de consumir que, por sua vez, geram novos produtos, com Um Bongo e Compal Essencial a reforçarem o seu portfólio com o lançamento de purés de fruta, sem adição de açúcares, em saquetas individuais. Uma nova opção de consumo num formato especialmente pensado para aliar a conveniência a soluções de “snacking” nutricionalmente equilibradas, prontas a consumir, sem necessidade de lavar ou descascar ou de conservação em frio.
Disponível no clássico sabor 8 Frutos e também em Manga, com uma capacidade de 90 gramas e uma textura suave, os novos purés de fruta Um Bongo mantêm a promessa defendida na assinatura da marca “do bom sabor da selva” num formato conveniente e prático para continuar a alimentar as brincadeiras e os lanches dos mais novos.
Já Compal Essencial vem alargar o seu portfólio de snacks saudáveis de fruta, ao reforçar a oferta de soluções convenientes e práticas que possibilitam a ingestão de fruta em qualquer altura do dia e em qualquer local. Com uma proposta de 100% fruta esmagada em formato saqueta, sem adição de açúcares e com a icónica forma redonda da gama, com capacidade de 85 gramas, está disponível em dois sabores, correspondentes aos “best-sellers” desta categoria, Maçã/Banana e Multifrutos. Para além do consumo infantil inerente a este segmento, a marca pretende recrutar um perfil mais adulto, que procura cada vez mais soluções de snacks à base de fruta, nutritivas e saciantes para consumir entre refeições. Recorde-se que a atual gama engloba, ainda, o Compal Essencial doses de fruta, disponível em cinco sabores (morango, manga, maçã, pêssego e pera), o Compal Essencial Kids, mais direcionado
para um “target” infantil, e o Compal Essencial à Colher, um snack feito com 100% de fruta esmagada, sem adição de açúcares e uma mistura de cereais crocantes que conferem maior saciedade à proposta. “A entrada neste novo segmento de purés de fruta tem como ambição democratizar e massificar o consumo de duas marcas de referência da Sumol+Compal e entregar aos consumidores uma proposta de ‘snacking’ conveniente e com um sabor, textura e qualidade inerentes às marcas que lhe dão origem”, acrescenta a Marketing Manager Portugal e Espanha Compal e Um Bongo.
Soluções práticas para consumir no trabalho, na escola, em viagem ou em qualquer contexto onde se procure uma opção equilibrada, com a preparação dos snacks e inclusão nas rotinas diárias a ser parte integrante da vida dos portugueses. “Contudo, o contexto que vivemos agora pode travar um desenvolvimento mais acelerado que a categoria de ‘snacking’ apresentava, pelo facto das rotinas dos portugueses se terem alterado conjunturalmente”, conclui a responsável.
Covid-19 acresce
preocupações com a saúde física e emocional
A crise da Covid-19 está a levar a um aumento das preocupações quanto ao bem-estar emocional e aos ganhos de peso, indica um estudo da FMCG Guru.
De acordo com a pesquisa, esta preocupação deverá levar os consumidores a dar maior importância às questões da saúde e do bem-estar, à medida que o ano evolui e as restrições ligadas ao coronavírus continuam a aliviar.
Mudança de expectativas
A FMCG Guru inquiriu 23 mil consumidores de 18 mercados, em abril e novamente em maio, para avaliar a mudança de expectativas derivada do impacto do novo coronavírus na sua vida quotidiana.
Em maio, 71% dos inquiridos indicaram que acreditavam na inevitabilidade de uma segunda vaga do vírus e 51% estava convicto de que este continuaria a impactar a sua vida, pelo menos, durante 12 meses, percentagem que subiu face aos 48% apurados em abril.
Além disso, 72% esperava que a economia global entrasse em recessão, comparativamente com 63% no mês anterior.
Consequentemente, 43% tornou-se mais consciente do seu bem-estar emocional, o que compara com os 36% de abril.
Comida de conforto
Para lidar com a incerteza e gerir as emoções, muitos consumidores viraram-se para a chamada comida de conforto.
Em maio, 50% confirmava que estava a fazer mais “snacking”, comparativamente com os 38% de abril, e 23% estava menos atento à sua ingestão calórica.
Simultaneamente, porém, um em cada três inquiridos tornou-se também mais consciente do seu peso, comparativamente a um em cada cinco, em abril.
“A realidade é que, ao longo dos próximos seis a 12 meses, os consumidores irão, simultaneamente, continuar a optar por snacks para propósitos de conforto, embora mostrando-se preocupados quanto ao impacto que esses hábitos poderão ter no seu peso”, perspetiva a FMCG Guru. “Isto irá levar os consumidores a optarem por snacks saudáveis numa base mais regular, com menos açúcar, de modo a poderem desfrutar de momentos de indulgência sem prejudicar a sua saúde”.
barritas
Marca Preferida - Espontânea
batatas
Razão para o consumo de snacks
• Tenho necessidade de fazer várias refeições durante o dia 43,1%
• É o mais fácil de transportar e consumir no trabalho 30,5%
• Sigo uma dieta equilibrada 17,0%
legumes
Batatas fritas tracionais Pacote
64,7%
Batata Preferida em momento snack
Batatas fritas tradicionais – Frigideira 16,0%
Marca Preferida - Espontânea
frutos secos
Frutos Secos Preferidos em momento snack
Legumes Preferidos em momento snack
iogurtes
Marca Preferida - Espontânea
queijo
Marca Preferida - Espontânea
cereais
Marca Preferida - Espontânea
Marca Preferida - Espontânea
Marca Preferida - Espontânea
s/ especi cação do iogurte
s/ especi cação dos cereais
“Snacking”: a grandeza dos pequenos momentos ANÁLISE
O momento de consumo “snacking”, caracterizado pelos intervalos entre as principais refeições, tem sido alvo de discussão sobre a sua importância para a nossa saúde e de que forma se enquadra em regimes alimentares de dietas específicas, como aumento ou perda de peso. Certo é que é são momentos de consumo a ganhar relevo no planeamento das marcas, nos últimos anos, e uma forma de gerar consumo adicional, que, apesar de crescerem em dietas estruturadas, continuam a ser mais guiados pela sua maior espontaneidade.
ara percebermos melhor a importância do “snacking”, iremos dissecar, nos próximos parágrafos, os porquês e as principais mudanças deste tipo de consumo entre os portugueses. A primeira consideração a ter, antes de respondermos a qualquer questão relacionada com os momentos de consumo de “snacking”, é que estes variam bastante no plano do tempo e do espaço físico. Na maioria das rotinas dos portugueses, este tipo de consumo divide-se em três grandes momentosmeio da manhã, meio da tarde e depois de jantar -, variando consoante o local de consumo: se dentro ou fora de casa. Num dia típico português, o pequeno-almoço é tomado em casa. Do meio da manhã, passando pelo almoço, até ao meio da tarde, estamos, sobretudo, a consumir fora de casa, regressando ao conforto do lar para jantar. O pós-jantar divide-se bastante entre o consumo dentro e fora de portas. E porque é tão importante ter este ciclo em mente? Porque faz variar fortemente o que consumimos e porque consumimos.
O “snacking” fora de casa
O “snacking” dentro de casa
Dentro de casa, do total dos seis momentos de consumo acima mencionados, os três relativos a “snacking” representam 23% da totalidade de ocasiões de consumo, sendo que este número se mantém estável ao longo dos últimos anos. Quando o consumo de “snacking” ocorre dentro de casa, o consumidor procura uma mescla de saúde, conveniência e prazer.
Parece confuso, ou até mesmo contraditório, mas há que ir para além da superfície para encontrar respostas mais concretas. Desta forma, se de manhã são procurados produtos mais voltados para a saúde e conveniência, como as frutas e iogurtes, à tarde, a saúde abre espaço para a conveniência e prazer, como o pão, as tostas e os bolos, e à noite este passa a ser completamente focado no consumo por prazer, como os gelados e os snacks salgados.
O “target” de consumo nos momentos de “snacking” dentro de casa também é substancialmente mais sénior que fora de casa e, como a Kantar já revelou noutras análises, sendo um grupo de consumidores bastante numeroso, tem grandes diferenças entre si, o que faz com que o mesmo produto seja utilizado para vários momentos com diferentes tipo de perceção. Outro facto curioso sobre estes momentos de consumo é que as marcas de fabricante são consumidas 16% acima das grandes refeições.
DEPOIS DO JANTAR
JANTAR
LANCHE DA TARDE
ALMOÇO
LANCHE DA MANHA
PEQUENO-ALMOÇO
Fora de casa, os momentos de “snacking” são bem mais comuns do que dentro, representando 56% de todas as ocasiões de consumo que fazemos neste espaço. Analisando a sua evolução nos últimos anos, verificamos que, face a 2016, este número aumentou seis pontos percentuais. Também se, dentro de casa, existe uma maior complexidade motivacional, quando ocorre fora de casa, o “snacking” é consumido por sabor ou prazer em sete de cada 10 vezes. Porém, uma vez mais, fixarmo-nos apenas neste dado não é suficiente para descortinar todo o potencial deste momento de consumo. A saúde é o motivo de consumo que mais tem crescido no ambiente fora de casa e, apesar de, em média, surgir em 8% destes momentos, a realidade é que a sua ascensão tem sido vertiginosa, valendo, atualmente, mais 47% do que em 2016. Este aumento deve-se, sobretudo, ao maior consumo de água, sumos naturais e de produtos lácteos.
Impacto da pandemia na rotina de “snacking”
Os últimos meses colocaram à prova a rotina dos portugueses em relação ao consumo de produtos Fast Moving Consumer Goods (FMCG) e, apesar de ainda ser prematuro fazer previsões sobre a forma como se irá reatar o consumo, após todas as medidas impostas serem completamente levantadas, algumas pistas ajudam-nos a perceber quais os hábitos que poderão ter maior dificuldade em ser retomados.
Se olharmos para o ambiente dentro de casa, que absorveu a grande parte dos momentos de consumo que estavam a ser realizados fora, sobretudo os de “snacking”, conseguimos perceber que estes podem ser os primeiros a serem reavidos pelo consumo fora de casa. Face ao número de ocasiões de consumo pré-Covid, após o início do estado de calamidade, os momentos de “snacking” já recuperaram 42% destas ocasiões, enquanto as refeições principais apenas 32%.
Momento, espaço e consumidor-alvo
São estes os três grandes pilares de uma estratégia direcionada para os momentos de consumo de “snacking” que, não deixando de reconhecer o potencial no consumo feito dentro de casa, é no ambiente fora do lar que, atualmente, existe maior potencial para serem explorados, seja ao nível de produto e “target”, como também numa maior panóplia de locais de consumo que este espaço pode oferecer, tendo em conta que este tipo de consumo continua a ser bastante ligado ao impulso. Estar no momento certo, no local mais adequado, revela-se ainda mais determinante. A importância dos ciclos diários de consumo
Impacto da pandemia do Covid-19 na rotina de snacking fora de casa
Confinamento potencia vendas de congelados
Os congelados apresentaram um crescimento generalizado em função do período de confinamento, à semelhança do mercado global de bens de grande consumo, ao crescer em volume e valor nas principais categorias analisadas pela Nielsen, no ano móvel findo a 31 de maio. Uma confirmação do reconhecimento da praticidade e da conveniência destes produtos, que conciliam a frescura, a acessibilidade e a segurança alimentar com a diversidade da oferta.
TEXTO Bárbara Sousa
Se a sua transversalidade e forte penetração nos lares e, consequentemente, nos hábitos de consumo já era uma realidade, o período de confinamento veio trazer novos contornos à comercialização de congelados, já que o recolhimento generalizado da população e o encerramento da restauração levaram a um necessário aumento do número de refeições efetuadas no lar. O que trouxe um sabor agridoce para a categoria de congelados que, por um lado, viu as suas vendas no canal alimentar subirem nas principais categorias auditadas pela Nielsen (casos do peixe, marisco, componentes de refeições, refeições, vegetais e batatas) e, por outro, assistiu às vendas destinadas à restauração descerem radicalmente, devido ao seu encerramento compulsivo. Um período excecional num mercado relativamente estável e que, por isso mesmo, também tem levado a “uma procura crescente por produtos de preço mais acessível, nos destinados ao consumidor final”, como assinala David Francisco, diretor de comunicação e de marketing da Gelpeixe. Presente no mercado de congelados no segmento das pizzas congeladas, com a marca Buitoni, a Nestlé Portugal observou um crescimento interessante, neste último ano móvel, de cerca de 10% em volume e em valor, “que que se acentuou bastante com o confinamento provocado pela Covid-19, com um aumento, desde o início do ano, superior a 20%”, considera, por sua vez, Bruno Martiniano, Business Unit Manager for Confectionery & Food da Nestlé Portugal.
Sinais dos tempos vividos num sector que vinha, desde 2019, a apresentar uma evolução positiva, ao estar alinhado com as principais tendências do mercado alimentar, como a conveniência, a alimentação saudável, a qualidade e a sustentabilidade Reflexo de um perfil de consumidor mais atento à qualidade dos produtos, assim como à segurança alimentar, uma situação, de resto, transversal à generalidade dos bens de grande consumo. “Nesse sentido, o mercado tem estado a evoluir de modo a promover uma oferta de produtos que vão ao encontro de um ritmo de vida acelerado e que, ao mesmo tempo, permitam um estilo alimentar saudável. A par disto, a sustentabilidade ganha cada vez mais importância no sector dos produtos congelados, além de se apresentar como uma clara aposta por parte das marcas numa comunicação eficaz, que permite dar a conhecer todas as especificidades e potencialidades do produto a um consumidor cada vez mais informado, atento e exigente”, aponta, por seu turno, Fátima Macedo, Brand Manager da Brasmar.
E se os números apurados pela Nielsen, em final de maio, deixaram as marcas com um sorriso de “atrás da orelha”, a verdade é que não deixam de estar conscientes que os crescimentos registados em volume e valor nas categorias identificadas, nalguns casos a duplo dígito, sobretudo, em valor, se devem a um fenómeno de “stockagem”, cujo escoamento poderá decorrer a ritmo menor do que ocorreu a sua aquisição. Motivada pelo receio e pelo desconhecimento, às públicas corridas às lojas juntou-se a sua aquisição por intermédio das plataformas digitais, verdadeiras montras da diversidade e amplitude de oferta deste universo de forte penetração nos hábitos de consumo dos portugueses, por tudo aquilo que aporta em termos de preservação de produto, qualidade, preço competitivo e sortido vasto. “A capacidade de comprar menos vezes produtos variados e para diferentes formatos de refeição favoreceu a procura pelos congelados. Em paralelo, as compras online abriram a porta da comodidade destes produtos, sem o stress de descongelar na fila de pagamento, na viagem até casa e no tempo do elevador. Agora, é comprar e ter o produto entregue em casa, de forma mais segura”, aponta David Francisco. Valor nutricional, conveniência, qualidade e durabilidade são alguns dos atributos deste universo, que também contempla, naturalmente, alguns artigos que têm um cunho de indulgência, levando para dentro do lar o que de melhor se pode encontrar fora dele. “Dentro das pizzas ultracongeladas, foram as pizzas clássicas, utilizadas como refeição, o segmento
com maior crescimento. Aqui, assistiu-se a um crescimento forte das Forno di Pietra da Buitoni, uma opção para comer em casa uma pizza com os melhores ingredientes italianos, numa altura em que as pessoas não saíam à rua e queriam, assim, ter uma experiência ainda melhor no seu lar. Também as pizzas Snack, nomeadamente as Buitoni Piccolinis, tiveram um crescimento nesta fase, mas não tão acentuado como as pizzas clássicas. As Piccolinis têm um mercado forte em festas, como as de aniversário, ou como snack, a ver futebol entre amigos, por exemplo, ocasiões que, nesta altura, deixaram de acontecer. Ainda assim, as Buitoni Piccolinis cresceram como opção de snack ou refeição em casa em família”, analisa Bruno Martiniano.
PEIXE CONGELADO (EMBALADO E AVULSO)
MARISCO CONGELADO (EMBALADO E AVULSO)
COMPONENTES REFEIÇÕES CONGELADAS
Crescimento das vendas
Denominador comum aos últimos meses na vida dos portugueses: o lar. Destino preferencial como consequência do confinamento decretado em Portugal e que levou ao aumento generalizado das vendas no canal alimentar, onde às variedades de pescado, como cefalópodes e bacalhau, muito presentes nos hábitos gastronómicos nacionais, se junta uma procura mais focada em tipos de peixe de fácil preparação e sabor tradicional, capazes de alegrar a mesa dos portugueses e dos quais se destaca a pescada, “produto de maior representatividade nas nossas vendas, atendendo à versatilidade na sua preparação, podendo ser cozida, frita, assada, desfiada, salteada, panada, marinada, em filete, lombo ou posta, tem sempre um lugar vitalício no congelador”, comenta o diretor de marketing e de comunicação da Gelpeixe. “As categorias mais vendidas estiveram em linha com o perfil de consumo dos últimos meses, mas com um acréscimo de procura decorrente do confinamento”, reforça, por sua vez, Fátima Macedo. E se o mercado de bens de grande consumo é altamente promocional, a categoria de congelados não é, necessariamente, exceção, com o preço a prevalecer, tendencialmente, sobre a conveniência trazida por esta alargada família de produtos, que, naturalmente, também tem outros argumentos. Casos de formulações, sabores e embalagens para as diferentes necessidades do shopper e de modo a ir de encontro às diversas bolsas de cada português. “Consideramos que ambos são, igualmente relevantes e trabalhamos para conciliá-los de forma a oferecer a melhor relação preço/conveniência. Dependendo do tipo de produto, a conveniência e o preço assumem relevâncias diferentes. O consumidor procura produtos que garantam essa relação, ou seja, acessíveis na forma de comprar e fáceis de confecionar, duas vertentes nas quais desenvolvemos uma aposta clara. Contudo, a qualidade e o sabor continuam a ser, a par destes dois aspetos, fundamentais na opção por produtos
REFEIÇÕES CONGELADAS VEGETAIS E BATATAS CONGELADOS
Brasmar”, afiança a Brand Manager da marca. Pelo que, apesar do preço competitivo com que, regra geral, estas propostas chegam ao mercado, é a conveniência que se tem apresentado como a principal motivação de compra, ao longo dos últimos tempos, fruto de uma mudança progressiva na definição do lar. “A conveniência tem sido uma motivação muito importante e crescente nos últimos anos, em especial no contexto de pessoas solteiras e famílias com vidas agitadas e pouco tempo para dedicar a cozinhar no dia-a-dia. Este cenário mudou, temporariamente, no contexto Covid, com as pessoas confinadas em casa, mas, ainda assim, sem tempo e com mais refeições para preparar. A conveniência não deixou de ser um fator importante para facilitar e acelerar algumas refeições”, defende Bruno Martiniano. Uma situação que pode parecer paradoxal, mas perfeitamente entendível à luz do que foram os últimos meses para os muitos portugueses que se viram confinados ao espaço de casa, que, além de reduto familiar e de aconchego, passou a ser espaço privilegiado de atividade laboral (para os que assim puderam evoluir), assim como de ensino para os muitos estudantes de diversas idades e distintas exigências académicas, que terminaram o ano escolar com recurso aos suportes digitais. Em suma, a vida moderna nunca requereu tanto o apoio e esforço por parte da indústria alimentar, para que o quotidiano imposto fosse o mais “normal” possível e onde o espaço de refeições e o maior número a realizar não constituíssem um fator adicional de tensão, num contexto social e familiar de equilíbrios muito delicados. “A vida pedia maior agilidade na hora de confecionar e a Gelpeixe disponibilizava produtos sem espinhas ou refeições e salgados. O consumidor procura maior sustentabilidade na matéria-prima ou na forma como os produtos são embalados ou tratados. A Gelpeixe procura reforçar o seu portfólio com produtos certificados, como, por exemplo, a Pescada do Cabo – Marine Stewardship Council (MSC). O consumidor quer uma solução vegetariana, de base vegetal que permita, com sabor e cuidado, ter uma alimentação mais variada e saudável, a Gelpeixe disponibiliza”, assinala David Francisco.
Cesta básica e produtos premium Alimentação saudável que não significa, neste caso concreto, ser necessariamente onerosa, com este universo não só a cobrir
Congelados: a aposta em produtos de longa duração?
A tendência entre os consumidores no que respeita à alimentação é, cada vez mais, por opções fáceis de utilizar, sobretudo se as mesmas responderem também a uma crescente atenção em manter uma dieta saudável. Esta tem origem na procura por mais conveniência e, por consequência, por determinados segmentos entre os produtos congelados.
A pandemia de Covid-19 trouxe consigo um crescimento generalizado no sector dos bens de grande consumo em Portugal. Associado a um período de armazenamento, decorrido entre 24 de fevereiro e 15 de março, o mercado cresceu face ao período homólogo de 2019. Conquistaram importância, neste momento, os canais de maior dimensão, com os portugueses a procurarem os grandes supermercados para realizarem estas compras, destinadas a fazer face a um contexto de alguma incerteza e expectável confinamento.
Este incremento entre os bens de grande consumo continuou, embora com dimensões mais reduzidas, nas semanas seguintes de quarentena. Neste período, com todo o consumo a ser realizado em casa, foi na alimentação que se verificou o maior dinamismo. Embora com menos destaque, continuou a notar-se uma preocupação dos consumidores por manter a sua despensa recheada, com um dinamismo de 29% nos congelados. Este contexto modificou o comportamento de compra dos portugueses. Na semana 11, os portugueses prepararam a despensa para o expectável período de confinamento, dando prioridade à compra em volume, a embalagens de maior tamanho nas marcas que já compravam regularmente e a opções mais baratas.
Salta à vista a preocupação em adquirir produtos básicos e de longa duração, que cresceram neste período 91%, procurando, assim, assegurar o consumo de produtos habituais e uma preocupação com a alimentação saudável (com destaque para o peixes e mariscos crus).
Uma tendência de importância transversal Já antes deste período excecional, a importância dos congelados se fazia sentir na cesta dos portugueses. Face a ritmos de vida cada vez mais acelerados, a preocupação com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ganha uma ainda maior relevância, o que tem potenciado o desenvolvimento de alguns mercados associados à noção de conveniência.
Transversais a todas as gerações de consumidores, os congelados têm beneficiado das últimas tendências de consumo. À sua conveniência alia-se a preocupação com a saúde, com estas propostas a fazerem-se valer do argumento de conservarem toda a frescura do alimento em questão, seja o pescado acabado de pescar ou o vegetal acabado de colher. Importantes aliados na hora de preparar as refeições, as opções quanto aos congelados estão, a nível global, a ir também no sentido dos produtos de maior valor acrescentado.
Verifica-se, contudo, uma diferenciação no consumo entre as diferentes gerações. Se, por um lado, as refeições congeladas são dos produtos que mais se destacam na cesta de compras dos consumidores com menos de 35 anos, por outro lado, os consumidores com mais de 65 anos são mais tradicionais e privilegiam a compra de peixe dentro dos congelados.
A oportunidade para marcas e retalhistas Constatamos que são cada vez mais os produtos nas suas variantes enlatadas, engarrafadas e congeladas, ideais para consumidores que desejam alimentos saudáveis e estáveis nas prateleiras da sua despensa. Para as empresas que desejam beneficiar desta tendência, mesmo após o impacto desta pandemia, o caminho centrar-se-á na educação como forma de orientação e inspiração para a utilização deste tipo de produtos. Tal poderá ajudar a tornar as opções de compra realizadas durante este momento de emergência em hábitos de consumo a longo prazo.
Victor Camillo Palandi, Senior Analytics Consultant Nielsen
um largo espetro, como a apresentar uma forte componente de inovação, quer ao nível dos produtos comercializados, quer em termos das embalagens e formatos com que chegam ao consumidor final, requerendo menor ou maior tempo de confeção, mediante a natureza do produto em causa. Qualidade e conveniência são duas realidades que andam de mão dadas nos congelados, o que leva a que a sua penetração nos lares dos portugueses seja cada vez mais significativa, sobretudo quando o tempo e a sua gestão se apresentam como uma das maiores riquezas da sociedade moderna. “No caso da Brasmar, oferecemos uma refeição completa com os nossos produtos, que vai desde a nossa variada oferta de pescado, na qual proporcionamos mais de 200 espécies de produtos do
Os alimentos congelados mais consumidos pelos portugueses são gelados e sobremesas (88,8%), peixe (74,4%), douradinhos, crocantes e nuggets (70,6%) e pizza (63,8%), segundo a multidados.com
Face ao valor investido nas compras, a multidados.com conclui que 44,8% dos portugueses costumam despender entre 5,01€ e 10€, enquanto 26,4% gasta entre 10,01€ e 20€
mar, até aos nossos complementos disponíveis nas três extensões de gama, Naturalmente + Saboroso, Naturalmente + Apetitoso e Naturalmente + Delicioso. A broa de milho, os famosos pastéis de nata, os rissóis de leitão, o folhado de frango, os pastéis de bacalhau, a baba de camelo e a mousse de chocolate são algumas das iguarias que disponibilizamos. Estas ocorrem da nossa vontade em oferecer soluções completas aos nossos clientes”, detalha Fátima Macedo.
No mercado das pizzas congeladas existe espaço para os vários tipos de opções. “Existe uma faixa central onde estão a maioria das marcas, há quem seja mais motivado por preço e opte por marcas próprias e opções mais baratas, mas há espaço, também, para opções mais premium, que levam ao consumidor uma experiência mais elevada”, explica, por sua vez, Bruno Martiniano.
Movimento saudável
Em suma, produtos para todas as bolsas, apetências, necessidades e expectativas de consumo, com a praticidade, a conveniência e qualidade a serem transversais à oferta, o que faz com que tenham ganho um importante capital de confiança e de consumo na vida dos portugueses. E associados ao crescimento dos alimentos saudáveis, o que tem aberto oportunidades de negócio interessantes para as marcas que operam neste universo, tenham elas por base a proteína animal ou a vegetal, com o número de consumidores que optam por incluir este tipo de alimentos na sua dieta a ser crescente. “O pescado é um produto, naturalmente, saudável, rico e cheio de propriedades únicas para uma dieta variada e equilibrada, ou seja, estamos no mundo do movimento saudável. Mas existiu sempre o desejo de aumentar a nossa capacidade de oferecer opções saudáveis, indo ao encontro dos nossos consumidores. Assim, nasce a infineat, com produtos que conseguem juntar sabor, qualidade, saúde, sustentabilidade, conveniência, inovação, reunidos numa marca que poderia soar
a jovem, mas que é, sobretudo, honesta e para todos os consumidores”, destaca David Francisco.
Uma nova gama de produtos pré-cozinhados congelados de base vegetal, apresentada, em simultâneo, para o mercado nacional e internacional, e que vem dar resposta a uma necessidade crescente dos consumidores que procuram uma alimentação diversificada.
Sejam eles vegetarianos, flexitarianos ou não, dirigida a quem procura soluções de base vegetal com a conveniência de serem um produto congelado e que, sob a assinatura de marca “Soul made food”, disponibiliza artigos como almofada de soja, empada de espinafres, empada de lentilhas, croquetes de grão ou empada de cogumelos.
Escolhas muito presentes neste universo, com as principais marcas deste sector a encontrarem-se comprometidas na promoção de hábitos de vida saudáveis e na educação alimentar, fatores essenciais para uma escolha livre, acertada e consciente por parte do consumidor.
“Acompanhamos as tendências de consumo
Se o mercado de bens de grande consumo é altamente promocional, a categoria de congelados não é, necessariamente, exceção, com o preço a prevalecer, tendencialmente, sobre a conveniência trazida por esta alargada família de produtos, que, naturalmente, também tem outros argumentos
”
relacionadas com a saúde, que se refletem, a título de exemplo, na nossa oferta de produtos Escolha Saudável. Sardinha, caldeirada de peixe, filetes de cavala e medalhões de salmão foram os primeiros produtos da Brasmar a receber o selo com certificação de Escolha Saudável da Fundação Portuguesa de Cardiologia. Esta iniciativa distingue produtos alimentares que, de acordo com o seu perfil nutricional (por exemplo, teor de sal e gorduras), contribuem para a promoção da saúde dos portugueses, prevenindo o aparecimento de doenças cardiovasculares. No que respeita à temática da sustentabilidade, enquanto política da Brasmar, procuramos promover a pesca sustentável e incrementar a nossa oferta de produtos com certificação MSC, que reconhece e recompensa a prática de pesca sustentável em toda a cadeia, desde o pescador ao mercado”, conclui Fátima Macedo.
ENTREVISTA
“SEMAPERSPETIVA DOCLIENTENÃOPODE EXISTIRINOVAÇÃO”
A parceria com o Uber Eats colocou o foco mediático sob a Sodexo Portugal, empresa gestora de cartões refeição, que tem vindo a cimentar a sua posição no mercado, ao trazer consigo uma vasta experiência mundial na gestão de programas de benefícios sociais, entre os quais, se encontra o subsídio de refeição, um dos serviços proporcionados pela empresa. Que apostou em trazer maior dinamismo, por via da inovação, a um mercado algo apático e pouco próximo das necessidades dos clientes, mas em profunda mudança. Nélson Lopes, CEO da Sodexo Portugal, fala do presente e do futuro da empresa por si liderada.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos
Grande Consumo - O que motivou a entrada da Sodexo no mercado nacional? Que balanço pode fazer do tempo que leva em funcionamento a operação nacional?
Nélson Lopes - A Sodexo quis trazer para Portugal a sua vasta experiência mundial na gestão de programas de benefícios sociais, entre os quais, naturalmente, se inclui o subsídio de refeição, e despertar maior dinamismo num mercado algo apático até então e que necessitava, urgentemente, de mais inovação e melhor serviço para dar respostas adequadas às diversas solicitações dos seus principais protagonistas: empresas, trabalhadores e comerciantes. Quando lançámos a operação, tornou-se evidente que muito estava por fazer e que existia muito espaço para podermos adicionar valor à nossa proposta.
A operação local é um claro exemplo de uma história de sucesso, ou pelo menos do seu primeiro capítulo, porque ainda muitas páginas estão por escrever. Crescemos o nosso portfólio de clientes em cerca de 25%, ao longo dos últimos quatro anos e meio de atividade, e, atualmente, perto de 200 mil consumidores usam o nosso cartão refeição, diariamente. Por outro lado, atingimos o break-even em 2019, afirmando a rentabilidade da operação e criando condições sólidas para um negócio sustentável no longo prazo.
GC - O que de novo trouxe consigo a Sodexo?
O que é que pode oferecer no seu “core business” que ainda não houvesse em Portugal?
NL - Parte do trabalho que levámos a cabo, ao longo do tempo, não tem uma face visível, pelo menos para o mercado em geral. Houve necessidade de criar os alicerces de uma operação que pretendia, antes de mais, responder às necessidades dos seus clientes e dar-lhes as respostas e as soluções que precisavam para a gestão do seu dia-a-dia. É um trabalho de fundo, com um âmbito sobretudo estrutural, mas que permitiu adquirir um conhecimento profundo acerca das expectativas e ambições de clientes, consumidores e comerciantes. Este
trabalho foi essencial para que, hoje, possuamos uma base alargada e robusta, feita de experiência e saber apreendido, e que nos permite ir mais facilmente ao encontro daquilo que esperam de nós.
Em relação ao produto cartão refeição, foram várias as novidades que apresentámos, ao longo destes últimos anos, como o lançamento de um clube de ofertas exclusivas para os utilizadores do cartão, a criação da faculdade de efetuar pagamentos “mobile” e o desenvolvimento de um portal de gestão do cartão. Não obstante, a verdadeira “revolução” aconteceu, no nosso entender, ao nível do serviço e da melhoria significativa da experiência dos nossos clientes. Um
“Julgo que existe uma ampla consciência por parte da generalidade das empresas relativamente à clara eficiência fiscal gerada por um cartão refeição, por oposição ao pagamento do subsídio de refeição em numerário, aliada à sua inquestionável eficácia na atração e retenção de colaboradores”
facto que tem sido, repetidamente, sublinhado nos últimos três anos consecutivos em que o Refeição Pass ganhou os prémios 5 Estrelas e Escolha dos Profissionais na categoria de melhor cartão refeição do mercado. Para uma marca tão recente no mercado nacional, estes reconhecimentos relevam o trabalho árduo e focado que a equipa Sodexo desenvolveu até aqui, tendo sempre presente, em tudo o que fazemos, a satisfação do nosso cliente.
GC - O mercado nacional está consciente, e atento, às mais-valias que os cartões refeição podem oferecer? Que mais-valia pode a Sodexo oferecer aos seus parceiros?
NL - Julgo que existe uma ampla consciência por parte da generalidade das empresas relativamente à clara eficiência fiscal gerada por um cartão refeição, por oposição ao pagamento do subsídio de refeição em numerário, aliada à sua inquestionável eficácia na atração e retenção de colaboradores, até porque, dificilmente, alguém nos dias que correm conceberá a existência de um pacote compensatório sem a inclusão daquele subsídio.
Porém, existe muito mais para além daquelas duas facetas, quando pensamos em todo o valor adicional que se pode
acrescentar ao cartão refeição e para cada um dos diferentes stakeholders.
Numa viagem rápida e linear, poder-se-ia mesmo afirmar que o valor acrescentado por um cartão refeição poderá ser tão elevado que, certamente, manteria a sua extrema importância e utilidade ainda que despido das vantagens fiscais. Mas, para isso, seria necessário aprofundarmos um pouco a discussão e ir ao âmago do seu real propósito, entendendo a razão pela qual foi criado e os seus vários efeitos a nível económico e social.
GC - Da sua análise, quanto representa já o mercado dos cartões refeição em Portugal e qual o seu potencial de crescimento?
NL - De acordo com um estudo independente da NOVA IMS (Universidade Nova de Lisboa), realizado no final de 2018, a pedido da EBFS – Associação Portuguesa de Empresas de Títulos Extrassalariais, da qual a Sodexo é membro, existem mais de 1,2 milhões de trabalhadores do sector privado que recebem o seu subsídio de refeição sob a forma de título (vale ou cartão refeição). Este número é, claramente, revelador do elevado peso que a titularização do subsídio de refeição possui e do extremo valor que o cartão refeição adquiriu ao longo dos
tempos, consolidando-se como um dos benefícios sociais mais preferidos por empresas e trabalhadores. Mas existe, ainda, efetivamente muito espaço para fazer crescer o cartão refeição. Por um lado, procurando sensibilizar mais as pequenas e médias empresas, onde a taxa de penetração daquele benefício ainda é relativamente baixa, e tentando estender a sua presença geográfica, descentralizando o seu uso para territórios com menor densidade empresarial. A estes elementos podemos, ainda, acrescentar dois grandes grupos que ainda não beneficiam atualmente de cartão refeição: os trabalhadores por conta própria e os trabalhadores da administração pública, os quais, combinados, somam perto de um milhão de trabalhadores.
GC - Quais são os sectores de atividade passíveis de poder utilizar o cartão refeição da marca?
NL - Para mais facilmente responder à questão, podemos eliminar-lhe a referência a sectores de atividade, pois, na verdade, importa sobretudo atender à finalidade do uso do cartão refeição. Este só deve ser usado, exclusivamente, no consumo de refeições e/ou na aquisição de alimentos para a sua confeção num estabelecimento pertencente a uma rede de comerciantes aderentes. Naturalmente que os sectores que, à partida, mais aproveitam serão os da restauração e retalho alimentar, não obstante podermos observar utilizações noutras áreas de atividade desde que o cartão cumpra a finalidade enunciada ao início.
GC - Tem sido muito debatida a questão de se estabelecer um limite de utilização diário destes cartões, assim como das atividades onde podem ser utilizados. Que opinião tem a Sodexo a este respeito?
NL - Um limite diário de utilização, seja relativo ao montante transacional ou ao número de utilizações, não traria qualquer valor acrescentado. O utilizador deve fazer uso do seu cartão sem restrições, tomando as suas decisões de forma livre e consciente.
Relativamente às atividades onde pode ser usado, penso que já foi dada resposta anteriormente. Uma vez mais, desde que o cartão seja utilizado para pagar refeições ou bens alimentares, cumpre-se a sua finalidade, sem necessidade de existirem demais condicionantes.
GC - Uma maior regulação seria benéfica no mercado português?
NL - Sem dúvida. É necessário fazer evoluir o quadro regulamentar, estabelecendo regras claras no que toca à atribuição, aceitação e utilização do cartão refeição. A inexistência de legislação específica para a titularização do subsídio de refeição, com exceção da sua componente fiscal, não permite extrair o máximo valor socioeconómico que a mesma comporta, conduzindo, inevitavelmente, a más práticas, falhas de perceção e ineficiências diversas que, no final, penalizam todos os protagonistas de um sistema que se pretende virtuoso. E pode começar-se pelo princípio, com a criação de um estatuto distinto que confira ao cartão refeição uma natureza social e o transforme num eficaz instrumento
ao serviço das políticas sociais e laborais. Não podemos continuar a olhar exclusivamente para a fiscalidade quase como argumento único para atribuição deste benefício. As vantagens do cartão refeição ultrapassam, em larga escala, a mera esfera contributiva e os múltiplos efeitos da sua utilização têm repercussões a todos os níveis: alimentação, nutrição, saúde, produtividade, bem-estar, desenvolvimento económico, progresso social, etc.
GC - Existem aspetos que distinguem o mercado português, de um modo particular, de outros onde a Sodexo está também presente?
NL - Podemos começar por apontar Portugal como o único país do mundo onde ainda se verifica a atribuição de isenções fiscais para o pagamento do subsídio de refeição em dinheiro. Nas restantes geografias, a fiscalidade, sempre que existente, está, exclusivamente, associada à titularização do subsídio e não concorre com o numerário. Outra característica do nosso mercado é a inadequada
”“É
possível inovar em tudo o que nos rodeia, mesmo que, por vezes, nos sintamos reféns de algo que nos parece, à partida, inexoravelmente estável e perene. Em Portugal, a matéria em torno dos benefícios sociais carece, claramente, de inovação, há muito por fazer e, sobretudo, há muito espaço para dar largas à imaginação num assunto que sofre constantes mudanças”
Porém, como cada mercado possui as suas próprias especificidades, existe uma clara autonomia local para definir o rumo e as prioridades do negócio. Por outro lado, a Sodexo acredita que pode ter um papel muito marcante nos mercados em que atua, através da forte proximidade com as comunidades que os integram, da aprendizagem permanente com os seus diversos protagonistas e do enraizamento do seu modelo na cultura e valores locais. E, por último, Portugal é sempre uma excelente plataforma para ensaiar a inovação e, daqui, poderão sair muitos exemplos a replicar noutras paragens, até porque a nossa sede de inovar é imensa.
GC - A inovação é um aspeto importante para a Sodexo? De que modo é possível inovar nesta área de serviços tão específica.
NL - A inovação faz parte do nosso ADN. Quase que arriscaria afirmar que, sem esse atributo, não teríamos chegado até aqui, ou pelo menos com tanto entusiasmo e tão bem preparados para enfrentar os novos desafios.
É possível inovar em tudo o que nos rodeia, mesmo que, por vezes, nos sintamos reféns de algo que nos parece, à partida, inexoravelmente estável e perene. Em Portugal, a matéria em torno dos benefícios sociais carece, claramente, de inovação, há muito por fazer e, sobretudo, há muito espaço para dar largas à imaginação num assunto que sofre constantes mudanças.
Mas isso não significa, necessariamente, inventar novos benefícios. É, antes de mais, ter a capacidade para entender as novas necessidades e tendências, acompanhar as expectativas crescentes dos clientes, simplificando e melhorando, substancialmente, a sua experiência. É preciso ser criativo no redesenho dos processos e no fabrico de soluções ágeis e que, verdadeiramente, respondam aos anseios de quem está do outro lado. A inovação é, sobretudo, olhar através dos olhos dos clientes e perceber como imaginam o serviço. E, depois, dar forma a essa ambição. Sem a perspetiva do cliente não pode existir inovação.
indexação do valor diário do subsídio de refeição ao montante base pago em dinheiro aos trabalhadores da administração pública. Com efeito, o que faria mais sentido era a vinculação da exoneração fiscal do valor do benefício ao custo médio de uma refeição. O subsídio de refeição deve servir para ajudar um trabalhador a suportar custos com uma refeição equilibrada e adequada às suas necessidades. A dependência que se gera na associação ao valor diário de subsídio de refeição pago na função pública, claramente, prejudica aquele propósito.
GC - As iniciativas que são desenvolvidas no mercado nacional são concebidas a nível local ou há sempre um alinhamento internacional por detrás das mesmas?
NL - Temos um alinhamento estratégico com o grupo, nomeadamente com a divisão de Benefícios e Incentivos, da qual fazemos parte em conjunto com mais 38 países.
GC - A Sodexo foi pioneira na disponibilização de pagamento via MB WAY e, agora, estabeleceu uma parceria com o Uber Eats. Como e com que objetivo surgiram estes dois serviços? São exclusivos de Portugal?
NL - E porque falamos de mudanças e de respostas às mesmas, este é um dos bons exemplos em que a Sodexo conseguiu materializar a voz dos seus clientes. Já havíamos sido pioneiros, há cerca de ano e meio, quando integrámos o MB WAY nas formas de pagamento com o Refeição Pass. Este ano, acompanhando a preferência crescente pelos serviços de entrega e take-away de refeições e alimentos, combinada com o inevitável recurso aos mesmos por parte dos muitos de nós que foram forçados a ficar em casa a trabalhar, desenvolvemos diversas parcerias com o intuito claro de responder ao que
nos era solicitado. No universo Sodexo, somos o primeiro país a estabelecer parceria com o Uber Eats e, igualmente, o primeiro cartão refeição do mercado a afirmar acordo com aquela entidade.
GC - Pode dizer-se que estas duas inovações representam uma aposta direcionada, maioritariamente, ao consumidor final?
NL - De certa forma, estas inovações atendem às necessidades dos nossos três públicos: o consumidor final, o cliente empresa e o estabelecimento que vende bens alimentares. Com estas parcerias, queremos que os colaboradores se sintam satisfeitos com a escolha da empresa, a empresa vê seus colaboradores mais motivados e os estabelecimentos aumentam o seu volume de negócios. É, de facto, muito usual contemplarmos as três audiências nas nossas inovações, porque, no final, estão todas interligadas.
GC - A parceria com o Uber Eats é uma situação momentânea ou para manter um futuro próximo?
NL - Para já, estamos em fase de experimenta-
”“Existe um ‘eu’ social na nossa entidade corporativa que ainda não despertámos localmente e que acreditamos poder fazer toda a diferença.
É tempo de começar a revelar mais a nossa essência, que assenta em três valores
fundamentais: espírito de serviço, espírito de equipa e espírito de progresso”
ção. É importante que, em qualquer parceria, ambas as partes sintam que existe criação de valor. Temos boas expectativas em relação ao futuro do acordo, até porque as primeiras semanas já revelaram uma adesão bastante interessante por parte dos nossos utilizadores. Interessa, sobretudo, estar atento e ir observando as dinâmicas de mercado. Se fizer sentido e continuar a ser valorizado por todos, certamente que prosseguiremos a parceria.
GC - É ambição da Sodexo alargar este tipo de parcerias a outros serviços de “delivery”?
NL - Já o estamos a fazer e, na verdade, já existiam diversas parcerias mesmo antes do Uber Eats, a qual, por razões evidentes, acaba por ter mais impacto mediático. Não obstante, desde muito cedo que desenvolvemos um website com um diretório gratuito (“Sempre Consigo”) para os comerciantes parceiros que dispunham de oferta de serviços de entrega de refeições e take-away. Foi, igualmente, uma forma de ajudarmos os nossos parceiros a divulgar e aproximar os seus negócios dos utilizadores Sodexo e dar visibilidade a novos serviços lançados para fazer face às restrições impostas pela pandemia.
GC - A pandemia de Covid-19 causou um grande impacto na economia, principalmente no sector da restauração. Que iniciativas tem desenvolvido a Sodexo para apoiar os parceiros desta área?
NL - Para além da iniciativa “Sempre Consigo”, da disponibilização de novas formas de aceitação de pagamentos com o nosso cartão refeição e do aumento do potencial de negócio dos comerciantes, através do crescente consumo em serviços de entrega e take-away, temos aberto espaço para refletir e começar a trabalhar em novos instrumentos que se adequam às novas realidades. Sobretudo na área do digital, onde existe espaço para bastante criatividade em torno de novas formas de apresentar, comunicar, experimentar e pagar serviços na área alimentar. E, designadamente, no sector da restauração, o qual terá que se ajustar ao “novo normal” e estar dotado das ferramentas mais apropriadas para atrair e reter clientes.
GC - Que ambições tem a Sodexo para o mercado português, em termos quantitativos e qualitativos?
NL - Num cenário de curto prazo, consolidar o nosso posicionamento enquanto entidade especialista e de referência em matéria de serviços associados ao subsídio de refeição, continuar a aumentar o nosso portfólio de clientes, consumidores e comerciantes, apostar ainda mais no domínio dos serviços e aplicações digitais que possibilitem uma melhoria significativa da experiência dos nossos utilizadores e lançar novos serviços noutros domínios.
No horizonte mais espaçado, a nossa visão é conseguir oferecer a todos os clientes, parceiros e consumidores um leque de serviços que possibilitem experiências notáveis, quer na sua esfera profissional, quer no seu universo particular.
GC - O que seria um bom ano para Sodexo, mesmo considerando que será um ano algo atípico, devido à situação excecional que vivemos?
NL - Um bom ano será chegar, ao final de 2020, com todos os elementos da equipa reunidos, plenos de saúde e energia, para celebrarmos mais uma etapa da viagem deste projeto fascinante, com a sensação de dever cumprido, com a entrega dos resultados ambicionados e a conclusão dos projetos planeados. Mas, sobretudo, com um novo desígnio de tornar a Sodexo uma marca cada vez mais próxima de todos e com um forte ensejo de participar na construção de uma sociedade mais responsável e justa. Afinal, existe um “eu” social na nossa entidade corporativa que ainda não despertámos localmente e que acreditamos poder fazer toda a diferença. É tempo de começar a revelar mais a nossa essência, que assenta em três valores fundamentais: espírito de serviço, espírito de equipa e espírito de progresso.
A marca de cerveja Quinas foi o primeiro passo do Grupo Domus Capital na criação de marcas de bebidas. Apresentada, pela primeira vez, ao público, em fevereiro de 2018, durante o Salão Internacional do Sector Alimentar e Bebidas (SISAB), a Quinas nasceu com o objetivo claro de querer ser o terceiro “player” num sector cervejeiro marcado por um duopólio. Mas, hoje, a dimensão do Grupo Domus Capital vai além da marca de cerveja. Presente no segmento de vodka, com as marcas Nau e Russkaya, e contando com lançamentos recentes nos universos da água e dos sumos, revitalizando reconhecidos nomes de marcas nacionais, como a Sumovite, o grupo tem reforçado, continuamente, a sua ambição em ser um ator alternativo nesta indústria e de “ter uma gama alargada de marcas construídas como opção aos líderes de mercado, nos diferentes sectores”.
Foi apenas em 2018 que a Domus Capital, grupo 100% português, decidiu renovar a sua atividade principal e avançar na criação de marcas de bebidas. O objetivo era aliviar uma necessidade existente no mercado nacional, que se materializou com o lançamento da sua primeira marca, a cerveja Quinas. Hoje, é impulsionadora e detentora de várias marcas portuguesas no segmento de bebidas, tendo apresentado uma forte dinâmica de inovação e de lançamentos. “A nossa visão para o mercado nacional assentou, sempre, por ter uma marca âncora, a Quinas, que estivesse na exportação, em primeiro lugar, e agora em Portugal. Mas a ideia de ter outras marcas noutras categorias está no grupo, desde o início”, explica Sérgio Duarte, CEO do Grupo Domus Capital. “Existia um espaço não ocupado no sector cervejeiro e as mudanças de acionistas nos ‘players’ nacionais, associadas a estratégias distintas na expansão internacional, fez-nos crer que era a hora de avançar. Estávamos certos” O Grupo Domus Capital realça a sua ambição de criar um portfólio de produtos que façam sentido a quem os distribui nos vários segmentos. De acordo com o responsável, o mundo está a mudar e as realidades atuais alteram-se mediante várias circunstâncias.
Quinas
Dois anos volvidos, e assumida a ambição clara de ser o terceiro “player” nacional cervejeiro, essa meta continua a ser válida, segundo Sérgio Duarte. “Seremos a terceira marca nacional em Portugal. A meta está bem definida. Falar de Quinas é falar de uma cerveja portuguesa, que cresce de forma estratégica, e os volumes estão dentro dos nossos planos”, assegura. Contudo, não é, simplesmente, uma marca com vocação para o consumo interno. Trata-se de uma marca que, nas palavras do CEO, “nasce de fora para dentro”. O plano estratégico passa por um perfil de exportação, com uma clara aposta nos mercados externos e de ocupação de espaço, de forma a tornar-se na segunda marca de cerveja portuguesa lá fora. “A Domus apostou na exportação para se implementar, depois, em Portugal. A nossa capacidade passa por impor a Quinas nos mercados e, posteriormente, levar as outras marcas como reforço da ligação com os clientes. Existem mercados mais pequenos onde, por vezes, iniciarmos com apenas uma marca implica um risco. Mas nós, com o nosso portfólio, ajudamos a diversificar e a abrir o mercado, trazendo um mix de marcas que lhes agradam. E, em muitos casos, com a vantagem de ser um só fornecedor com vantagens competitivas”, explica.
Em Portugal, a Quinas entrou nos principais canais
Sérgio Duarte, CEO do Grupo Domus Capital, realça a ambição na criação de um portfólio alargado de marcas construídas como opção aos líderes de mercado
de distribuição com seis variedades distintas, inspiradas em seis cidades portuguesas, mas o portfólio não é estático.
“A satisfação no portfólio da marca passa pela satisfação dos nossos clientes. O portfólio estará sempre aberto às exigências do mercado. A satisfação da Quinas será sempre decidida pelo consumidor. A ambição do grupo consiste na inovação e na apresentação de novidades, sendo que o nosso ADN passa por perceber a ambição dos nossos consumidores para lhes darmos o que esperam de nós”, diz o CEO.
Ainda sob a marca Quinas, o grupo apresentou uma gama artesanal inspirada em Portugal e em algumas das suas regiões. Cada referência apresenta um rótulo com uma imagem de um local, onde se atribuiu um nome e uma receita.
A garrafa também primou pela diferença, tendo-se optado por formato de 50 centilitros com abertura “swingtop”, incentivando, assim, a guardar a mesma para recordação e reutilização.
Relativamente ao que seriam as receitas das diferentes referências, o objetivo era conseguir criar uma “coleção” onde estariam presentes os diferentes estilos de cerveja mais apreciados pelos consumidores portugueses, apresentando opções para todos os gostos. Assim surgiram sete cervejas: a Algarvia, a Briosa, a Conquistadora, a Guerreira, a Olisipo, a Pérola e a Tripeira.
A família artesanal Quinas começou a ser comercializada no último trimestre de 2018, tendo, até março do ano seguinte, vendido cerca de 12 mil garrafas, estando presente, através da sua rede de distribuição, em vários restaurantes e bares por todo o país. As referências artesanais chegam ao
”
“O portfólio trata-se de dar aos clientes várias opções dentro da gama existente. A nossa estratégia passa por ter uma gama alargada de marcas construídas como opção aos líderes de mercado nos diferentes sectores. Iremos, sempre, responder aos clientes, apresentando opções válidas e estratégicas. Limitar, ou dar um número, não faz parte da nossa visão”
mercado com um PVP recomendado de seis euros, estando já em vários pontos de venda nos distritos de Vila Real, Aveiro, Bragança, Porto, Braga, Santarém e Faro.
O mercado nacional é o principal destino para a venda da Quinas artesanal, apesar já se encontrar a exportar este produto para outros países, caso da Holanda. A estratégia para dar a conhecer o produto passa, também, pela participação em eventos de cerveja artesanal, assim como ativações e comunicação nos pontos de venda.
Cresce o portfólio
Com a Quinas como a “locomotiva” para futuros lançamentos, a oferta comercial tem-se expandido, tomando partido de oportunidades existentes no mercado português e nos mercados externos. Depois da cerveja, chega a água, os sumos e a vodka. E, no futuro, bebidas espirituosas a complementar esta oferta. “O portfólio trata-se de dar aos clientes várias opções dentro da gama existente. A nossa estratégia passa por ter uma gama alargada de marcas construídas como opção aos líderes de mercado nos diferentes sectores. Iremos, sempre, responder aos clientes, apresentando opções válidas e estratégicas.
Limitar, ou dar um número, não faz parte da nossa visão”
Em abril, o Grupo Domus Capital adicionou ao leque de produtos comercializados uma marca de água, a Pure Aqua. Trata-se de uma água 100% natural, extraída numa das melhores zonas de nascentes com gás natural em Portugal, Vidago, em Chaves. “Esta é uma água de propriedades únicas, que contém elevados níveis de sais minerais nela dissolvidos de forma natural, provenientes da composição mineral das rochas que atravessa ao longo do seu percurso subterrâneo”, descreve.
A Pure Aqua chega ao mercado apenas em garrafas de vidro, algo que foi estabelecido “a priori” como o único formato a disponibilizar, pela preocupação ambiental que o grupo tem estabelecido para todos os seus produtos, com as opções de garrafa de 25 e 75 centilitros. Irá estar presente na grande distribuição e Horeca, sendo que, neste último canal, a introdução será realizada mais tarde, dada a crise sanitária que o país atravessa. No
entanto, a marca ficou disponível online, na plataforma Dott, na referência de 25 centilitros, em packs de 12 unidades, e na referência de 75 centilitros, em packs de seis unidades.
Um mês mais tarde, o grupo entrou numa nova categoria de bebidas, ao anunciar os refrigerantes Sumovite. A reconhecida marca existe desde a década de 50, tendo sido lançada por um empresário ao qual pertenciam os Refrigerantes Clérigo, no Porto. Chegou, agora, às mãos do Grupo Domus Capital, que decidiu
unidade.
Paralelamente, o grupo, que já contava com a marca de vodka Nau, anunciou a distribuição em Portugal da Russkaya, uma das marcas de vodka mais vendidas em todo o mundo. Lançada, em 1967, pelo ministro da Indústria Alimentar da União Soviética, a Russkaya tem atingido um recorde de vendas mundial, sendo reconhecida como “a verdadeira vodka russa”. Trata-se de uma marca com grande história, com a produção a ser realizada, por completo, na Rússia e com os
acompanhada com a abertura do grupo à entrada de novos acionistas. Ocorrida em fases distintas, a entrada de capital é, segundo Sérgio Duarte, necessária num mercado que precisa de um forte apoio financeiro. “A entrada de capital traz músculo e força ao projeto, mas, mais do que isso, traz a certeza de que a Quinas está a corresponder aos objetivos e ao potencial que vai ter enquanto marca de cerveja”, explica.
Em setembro de 2019, o grupo contava com um novo acionista, a holding Société d’Investissements CABRA, da filial Global International Networks Canada Wines & Spirits, que passou a deter 15% do capital. O novo acionista e distribuidor da Quinas no Canadá fechou o acordo nas instalações do Grupo Domus Capital, no Porto, no início do mês de julho.
Apesar da avaliação da marca ser de 2,6 milhões de euros, a operação de entrada foi concluída com base no valor de 1,5
fazê-la renascer e, assim, completar a sua gama no sector das bebidas, alcançando um novo público.
A Sumovite dispõe, para já, de seis referências de 1,5 litros, disponíveis nos sabores laranja, ananás, lima-limão e gasosa na categoria com gás e de laranja e limão na categoria sem gás. Por opção da marca, e a pensar no bem-estar dos consumidores, os refrigerantes Sumovite contêm baixos níveis de açúcar, mas mantêm toda a sua essência. A marca, numa primeira fase, chega ao canal “off trade” e online. O PVP das seis referências - que são apresentadas em embalagens PET - é inferior a um euro por
direitos da marca a serem mantidos por uma companhia estatal. É obtida partir de “uma receita clássica, sem impurezas e aditivos, tornando-a numa vodka cristalina, sem aromatizantes, com sabor leve e entusiasmante, perfeita para ser consumida pura ou na preparação de cocktails. A Russkaya apresenta-se como uma vodka de qualidade premium, pensada para um consumidor de classe média, na faixa etária entre os 30 e os 45 anos, que aprecia os momentos de convívio com família e amigos, procurando a melhor vodka”
Entrada de capital
Toda esta senda de lançados tem sido
milhões de euros, dado que este foi um dos primeiros investidores a apostar no projeto.
A abertura da Domus Capital a investidores constava já do plano de crescimento da marca Quinas quando foi criada, em 2018, e que continua a ter como acionistas maioritários os seus fundadores, Sérgio Duarte e Augusto Pinto. Já no início de 2019, a Armindo Sousa, uma das empresas nacionais de referência na área da manutenção e inovação industrial, e parceira da Quinas na área dos equipamentos, tinha também adquirido uma participação.
A holding canadiana, encabeçada por
Emanuel Cabral, um empresário português residente no Canadá, viu na Quinas a sua mais recente aposta, entrando no segmento cervejeiro, que até ao momento não trabalhava. A Global International Networks Canada Wines & Spirits existe desde 1996, tendo como objetivo oferecer aos consumidores diversos produtos com foco nos vinhos e outras bebidas alcoólicas. Nesse sentido, distribui, atualmente, para o mercado do Canadá, bebidas oriundas de diversos países europeus, apresentando um volume de negócios anual de, aproximadamente, 20 milhões de dólares.
Mais recentemente, a Domus Capital registou a entrada do investidor russo Konstantin Balitskiy, com uma participação de 23,33%, numa avaliação aproximada de dois milhões de euros. O acordo foi oficializado no final do mês de março. O novo acionista, segundo avançou a agência Lusa, é um empresário com uma forte presença no mercado alimentar nos países de Leste, na área da comercialização e distribuição de cafés torrados. A concretização desta operação surgiu depois de uma negociação da marca Quinas para uma cadeia russa, da qual resultou uma aproximação ao investidor, que já tinha fortes ligações a Portugal, visto ser um grande importador de café nacional para a Rússia e para a Ucrânia.
A Domus Capital tem, neste momento, várias operações em curso com grupos de retalho nos países de Leste, não só para a comercialização da cerveja Quinas, como também de outras bebidas. O merca-
Numa altura em que sair de casa para beber uma cerveja à pressão não era uma opção, a Quinas passou a oferecer a possibilidade dos consumidores alugarem ou comprarem uma máquina de extração de cerveja e um barril de 20 litros para montarem em sua casa
do russo, com mais de 140 milhões de habitantes, tem um elevado consumo per capita de álcool, superior em cerca de 20% à média europeia, sendo, assim, um mercado estratégico para a marca.
A nova composição acionista da Domus Capital vem reforçar a estratégia de crescimento, inovação e alargamento a novos produtos, refletindo o desempenho do grupo e o respetivo crescimento no segmento das bebidas em Portugal. Recorde-se que, apesar da entrada de investidores estrangeiros, o capital da empresa continua a ser maioritariamente português, permanecendo a liderança nas mãos dos fundadores da cerveja Quinas.
Mercado internacional
O grupo tinha como objetivo atingir os 24 mercados internacionais, no final de 2019, uma meta que foi concretizada, dando continuidade ao objetivo da Quinas de se tornar na marca portuguesa de cerveja presente num maior número de geografias.
Para chegar a todos estes destinos, o modo de operacionalização passa pelo acordo com um distribuidor local que a comercializa nos canais “on” e “off trade”. Portugal, França, Estados Unidos e África do Sul são mercados com um peso significativo no negócio da Quinas, cujas vendas ao exterior representam 70% do total.
A exportação e os mercados externos são, e continuarão a ser, prioritários para o grupo. Sérgio Duarte realça que a diversidade do portfólio tem em mente a rentabilização de mercados mais pequenos, que permitem um mix e uma combinação de gamas, tornando rentável a importação. “As marcas devem estar nos mercados em que tiverem capacidade para estar. Acreditamos na globalidade de mercados e não num mercado em concreto. Por exemplo, claro que a China é importante, mas existem outros mercados bem interessantes. A China é um grande mercado, mas não pode haver dependência deste, nem de nenhum outro. A diversificação é o objetivo da Quinas”, conclui.
O barril Quinas Híbrido vai ao encontro da nova fase que se vive no canal Horeca, com os espaços a verem a sua lotação reduzida em um terço, devido à Covid-19, necessitando, para isso, de produtos e soluções que acompanhem esta redução de consumo
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Palavras de Rui Miguel Nabeiro, administrador do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, que, em entrevista, aborda o momento do canal Horeca, crucial para a operação do grupo empresarial campomaiorense, as medidas promovidas para apoiar a sua revitalização, assim como os novos serviços colocados ao dispor do consumidor final. Parte integrante do sucesso de todas estas decisões, a necessidade de escolher português, de modo a gerar a tão desejada confiança, peça instrumental para o reerguer da economia.
Grande Consumo - A pandemia de Covid-19 obrigou todas as empresas a repensarem a sua forma de atuar no mercado. No caso do Grupo Nabeiro e das suas marcas, que adaptações foi necessário fazer para ir ao encontro das alterações que este momento a todos exigiu e continua a exigir?
Rui Miguel Nabeiro - Vivemos um contexto sem precedentes. Este é um período exigente e que nos obrigou a analisar o nosso negócio. Os impactos são sentidos por todos e, por isso, redefinimos a estratégia, realocámos investimentos, reajustámos os canais de comunicação e, dentro das nossas possibilidades, estamos a ajudar quem está na linha da frente para combater esta nova realidade. No Grupo Nabeiro, desde o primeiro momento que a segurança e confiança dos nossos colaboradores e clientes foi uma prioridade. Por isso, adotámos várias medidas, no âmbito do plano de contingência, que estamos constantemente a atualizar conforme as diretrizes das autoridades de saúde. O que a Covid-19 distanciou a tecnologia
aproximou. Nesse sentido, rapidamente colocámos parte dos nossos quadros em teletrabalho. Atualmente, ainda mantemos, aproximadamente, 40% dos nossos colaboradores em teletrabalho, mas continuamos a garantir uma passagem ágil para os que se mantiveram na rua e nas fábricas, aplicando várias medidas de autoproteção. Isso permitiu-nos continuar a trabalhar e a levar o nosso café, vinho e restantes produtos e serviços aos nossos clientes, aos consumidores nacionais e internacionais, sempre com segurança.
Foi nesse sentido que, de imediato, reforçámos a aposta no canal de e-commerce, através da disponibilização dos nossos produtos no site mydeltaq.com, dando, assim, resposta às atuais necessidades dos portugueses.
Continuamos, também, muito focados em desenvolver iniciativas com o objetivo de apoiar o canal Horeca. Criámos, para isso, um site agregador, deltacomtodos.com, onde estão todas as nossas iniciativas.
Uma das que teve maior impacto foi a plataforma #VoltaremosPortugal, criada em parceria com a startup portuguesa Classihy, uma nova plataforma de vouchers, com 50% de desconto para o consumidor assegurado pela marca, com o objetivo de ajudar cafés, bares e restaurantes a ultrapassar este momento de crise e a colmatar as graves dificuldades financeiras. Através da plataforma #VoltaremosPortugal, os consumidores puderam comprar vouchers de consumo que, agora, poderão ser usados com a abertura de portas. Com esta iniciativa, conseguimos angariar um total de 110 mil euros para os nossos clientes.
GC - Como é que o grupo reagiu à pandemia? O facto da Delta Cafés estar no top 10 das marcas mais referenciadas pelos consumidores é um reconhecimento dessa mesma reação?
RMN - A Delta Cafés está sempre próxima da comunidade e atenta às necessidades dos portugueses. Este momento não poderia ser exceção e, numa conjuntura particularmente difícil para todos, quisemos contribuir e apoiar os consumidores, os nossos clientes e parceiros, assim como quem está na linha da frente no combate à pandemia de Covid-19, que tem o nosso maior respeito.
Foi, também, com base nessa premissa que nos reinventámos. Na forma de apoiar as comunidades onde estamos inseridos, nos negócios e nas relações. Tivemos de ser rápidos e acreditamos que, passo a passo, estamos a conseguir.
Agora, é fundamental que esta nossa confiança inspire também clientes e consumidores. Acreditamos que, para sermos uma marca portuguesa de confiança, temos de continuar a garantir e a reforçar a nossa já forte ligação ao consumidor.
GC - Esta foi a época em que, mais do que nunca, as marcas tiveram de assumir a sua responsabilidade perante a sociedade e o seu dever de cidadania. Qual o papel das marcas e, de um modo particular, de marcas como as do Grupo Nabeiro, de gestão de rosto humano, em alturas como a que vivemos?
RMN - Este é um período exigente e os impactos são sentidos por todos, mas, se o esforço for conjunto, e se cada um de nós fizer a sua parte, todo esse esforço será muito mais eficaz. Embora a nossa atuação na comunidade tenha sido uma grande preocupação, e na qual queríamos intervir rapidamente, a primeira prioridade foram as nossas pessoas. Temos procurado comunicar com clareza, informar, alertar e proteger o melhor possível, tentando assegurar a segurança de todos. Para isso, adotámos, desde o início, várias medidas, no âmbito do plano de contingência, que atualizamos conforme diretrizes das autoridades de saúde.
Paralelamente, mobilizámo-nos de norte a sul, dentro das nossas possibilidades, para ajudar as instituições que estão a trabalhar arduamente no combate a esta situação.
”“Este é um período exigente e os impactos são sentidos por todos, mas, se o esforço for conjunto, e se cada um de nós fizer a sua parte, todo esse esforço será muito mais eficaz”
No início da pandemia, o Grupo Nabeiro/Delta
Cafés procedeu à produção de material de proteção (máscaras, viseiras, entre outros) numa das suas unidades, em Campo Maior, para auxiliar os profissionais de saúde que estão na linha da frente no combate à Covid-19. O material de proteção individual começou por ser entregue em alguns hospitais do Alentejo, nomeadamente no Hospital de Portalegre e no de Elvas, como forma de combater a atual situação epidemiológica, tendo sido, depois, alargada a distribuição destes equipamentos a outras instituições de saúde, desde hospitais a IPSS, a nível nacional.
A Associação Coração Delta continua também a apoiar algumas famílias e entidades em Campo Maior, nomeadamente através da oferta de refeições e alimentos.
Paralelamente, a Delta Cafés tem entregue, regularmente, café, assim como outras bebidas e alimentos, a diversas unidades hospitalares e de apoio ao combate à Covid-19, quer em Campo Maior, quer noutros locais do país, totalizando mais de 130 instituições.
Todas as marcas do grupo acabaram por dar o seu contributo através da oferta de produtos. A título de exemplo, já oferecemos mais de 100 mil cápsulas Delta Q, 510 mil Croffees e 37 mil Drip Coffees. Mas são muitos outros os produtos do nosso portfólio que oferecemos, desde café em grão, refrigerantes Blue, chá Tetley, Go Chill, águas, através dos vários departamentos que temos espalhados por todo o país.
Acreditamos que, através de pequenos gestos, podemos proporcionar melhores momentos a todos os que estão arduamente a trabalhar para combater este surto.
GC - Que ensinamentos se podem retirar desta pandemia?
RMN - A chamada “normalidade” nunca mais será a que conhecíamos até aqui e, como tal, é essencial reinventar a nossa forma de viver e de trabalhar. É necessário encontrar novas soluções de diversificação do negócio, procurar e saber identificar novas oportunidades quando elas surgirem, ambicionando responder às novas necessidades e ao novo consumidor, de forma a que possamos entregar o que os clientes precisam e o que os consumidores procuram, sempre com segurança.
Para recomeçar, será fundamental reforçar a confiança dos nossos clientes e consumidores. Vamos continuar a adaptar as nossas estratégias e a desenvolver ações táticas de forma a dar uma resposta rápida às alterações sentidas neste contexto, estando particularmente focados no desenvolvimento de iniciativas de apoio aos nossos clientes do canal Horeca. Estas iniciativas visam ajudar a retoma dos nossos clientes, estando centradas no curto prazo e nas necessidades imediatas dos clientes e consumidores.
Queremos que saibam que podem contar com a Delta Cafés para que o regresso ao trabalho seja feito com toda a confiança e com o foco no que é mais importante: olhar para o futuro. Acreditamos que o empenho de todos, durante esta fase, trará os seus frutos, possibilitando o equilíbrio financeiro mais rápido de muitos pontos de venda. Queremos continuar ao lado de todos e mostrar que estamos aqui, e que estaremos no futuro, focados em proporcionar aos portugueses o melhor café que, neste regresso, terá, sem dúvida, um sabor especial.
GC - Agora que estamos já em fase de desconfinamento, considera que existem hábitos do consumo adquiridos durante o período de recolhimento que irão manter-se?
RMN - A pandemia veio alterar as nossas vidas de forma permanente e, inevitavelmente, causar mudanças de comportamento no consumidor que irão traduzir-se em alterações profundas ao nível do consumo. Considero que áreas como alimentação, saúde, sustentabilidade e a procura de alternativas de espaços de consumo mais próximos das zonas residenciais, evitando deslocações e apoiando as comunidades, são tendências que já existiam, mas que, com a pandemia, se intensificaram, ganharam outra relevância e urgência para o consumidor. Sem falar do aumento de procura no canal digital, outra tendência que já apresentava bastante crescimento e que ganhou um papel completamente diferente na ótica do consumidor. No fundo, considero que a pandemia acelerou algumas tendências de mercado que anteriormente já apresentavam algum crescimento.
GC - Muitas das marcas transportaram para o digital a experiência que, devido à pandemia, não era possível ter em termos físicos. Como é que foi no caso da Delta Cafés?
RMN - O estado de emergência, e todo o contexto que levou ao mesmo, impôs várias alterações a nível do comportamento de compra. Se, por um lado, os produtos para consumo em casa registaram um aumento na procura, seja nos canais da distribuição moderna, seja no e-commerce, por outro, o encerramento da grande maioria dos estabelecimentos do canal Horeca provocou um impacto em todo o consumo fora de casa. Naturalmente, as nossas vendas acompanharam estes movimentos nos diferentes canais.
Como estamos todos a viver um período muito desafiante, o que temos procurado fazer é adaptar as nossas estratégias e desenvolver ações táticas para responder, de forma célere, a estas alterações. Nomeadamente, reforçámos a nossa oferta no e-commerce, adaptámos a nossa produção fabril, de modo a dar resposta à alteração no mix de produtos procurado, e lançámos várias iniciativas de apoio aos nossos clientes Horeca.
Estas últimas iniciativas, que visam ajudar a retoma dos nossos clientes neste canal, são muito centradas no curto prazo e nas necessidades imediatas do Horeca e dos consumidores. Foi nesse sentido que, de imediato, lançámos a plataforma online do Grupo Nabeiro (mydeltaq.com). Desta forma, foi-nos
possível dar resposta às atuais necessidades dos portugueses. Esta plataforma veio disponibilizar todos os produtos comercializados pelo grupo, reforçar a capacidade de entrega de bens alimentares nos lares portugueses, permitindo aos consumidores adquirir os nossos produtos/marcas de forma conveniente, simples e rápida, sem que tivessem de sair de casa. Os produtos da Delta Cafés, Delta Q, Adega Mayor, Tetley, Blue, Hero, Becks’s, Bud, Stella Artois, Hoegaarden, Franziskaner, Leffe e Qampo estão agora disponíveis online na mesma plataforma.
GC - Pode dizer-se que a tecnologia aproximou o que a Covid-19 afastou? Essa é uma realidade que veio para ficar?
RMN - O negócio tem de ser repensado, surgem novas necessidades e, por isso, é inevitável alguma mudança de direção por parte das empresas. Teremos de trabalhar para uma maior proximidade com os clientes e com os consumidores, assim como investir em modelos de negócio diferenciadores, que se adaptem ao novo panorama e ao novo consumidor. O mundo mudou e nós, consumidores, mudámos com ele. Como tal, o foco no digital é inevitável, em particular no que diz respeito ao e-commerce, pelo notório aumento de procura de
“Será importante o surgimento de modelos de negócio diferenciadores no mercado, que se adaptem ao novo panorama e ao novo consumidor e com foco no digital”
parceria com a startup portuguesa Classihy, lançámos uma nova plataforma de vouchers, com 50% de desconto para o consumidor assegurado pela marca, com o objetivo de ajudar cafés, bares e restaurantes a ultrapassar este momento de crise e a colmatar as graves dificuldades financeiras, onde angariámos 110 mil euros.
Também quisemos assinalar a efeméride do Dia da Mãe e, reforçando o apoio a todos os portugueses, a Delta Cafés criou uma plataforma online, onde foi possível encontrar o estabelecimento mais próximo e encomendar um pequeno-almoço ou lanche especial, para surpreender e celebrar as mães no seu dia. Mais uma forma de proporcionar comodidade aos consumidores e apoiar o canal Horeca.
soluções neste âmbito.
É crucial que surjam soluções que respondam às novas necessidades, usufruindo da evolução tecnológica. Tem de haver um grande reforço na resposta ao novo consumidor, estar atento às novas tendências alimentares e padrões de consumo, recorrendo à tecnologia e ao design.
GC - É sabida a importância do canal Horeca para a Delta Cafés.
Que iniciativas desenvolveram para apoiar os clientes deste canal durante os quase três meses que estiveram de portas fechadas?
Que necessidades identificaram junto dos clientes?
RMN - Com a declaração do estado de emergência e, por consequência, a recomendação de distanciamento social a toda a população, surgiu uma necessidade significativa de alternativas a várias atividades que faziam parte das nossas rotinas.
Tendo o Horeca sido dos mais afetados, temos estado muito focados em desenvolver iniciativas de apoio a este canal. Por exemplo, em
Adicionalmente, e numa iniciativa conjunta, a Delta Cafés e a Sociedade Central de Cervejas lançaram a maior plataforma gratuita de encomendas take-away com cobertura nacional, a Levoo, revolucionando a forma como consumidores e restaurantes interagem através da submissão dos pedidos de venda para take-away ou para “delivery”.
Estamos ainda, em parceria com a Associação de Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP), a dar formação em várias áreas aos nossos clientes, de modo a que estejam também preparados para transmitir aos seus consumidores algo que é crucial: confiança. Esta será fundamental para o reerguer da nossa economia.
GC - Como se pode devolver a confiança a este canal? Qual o principal obstáculo a ultrapassar?
RMN - O maior desafio a ultrapassar será, sem dúvida, o sentimento de insegurança dos con-
sumidores. A estratégia para alavancar o sector e devolver a confiança aos clientes e consumidores terá, impreterivelmente, de passar pela junção de todos os esforços, para que seja possível o consumidor sentir novamente segurança e conforto ao consumir nestes estabelecimentos.
GC - De que forma é que a restauração vai conseguir dar a volta a esta crise? É pela criatividade e pela aposta ainda maior na qualidade e no serviço?
RMN - Consideramos indispensável repensar as organizações e empresas e refletir sobre a forma de atuar, com vista à formulação de uma estratégia consistente.
Será importante o surgimento de modelos de negócio diferenciadores no mercado, que se adaptem ao novo panorama e ao novo consumidor e com foco no digital. Como consequência deste novo consumidor, é crucial que surja um Horeca emergente que responda às novas necessidades, usufruindo da evolução tecnológica.
O cliente Horeca tem de se tornar especializado e profissional, com grande preocupação em responder ao novo consumidor e sempre atento às novas tendências alimentares e padrões de consumo, recorrendo à tecnologia e ao design.
GC - Passada esta crise, vamos ter um sector mais forte e resiliente?
RMN - A rápida adaptação e agilidade, além do acelerado desenvolvimento da presença digital a que esta pandemia obrigou irão, inevitavelmente, traduzir-se num sector melhor preparado, mais consciente das necessidades e mais ágil.
GC - Um dos fenómenos observados em Itália, primeiro país europeu a sofrer o abalo da Covid-19, é o reforço do orgulho no que é nacional, transversal a todos os cidadãos, instituições, organizações e marcas, um pouco à semelhança do que acontece, por exemplo, durante um Mundial de Futebol, mas com maior intensidade e profundidade. De que forma podem as marcas portuguesas alavancar este mesmo fenómeno em Portugal?
RMN - Várias campanhas vieram sublinhar essa necessidade, inclusivamente, por entidades governamentais, pelo papel emergente que esta questão tem vindo a ter nestes últimos meses. Existem inúmeras empresas que, neste momento, estão a passar por um momento mais difícil e têm necessidade de fazer escoar os seus produtos. Foram criados movimentos e iniciativas importantes nesse sentido, que vêm desafiar a economia circular, as pessoas a sair de casa e a ter um maior cuidado na escolha dos produtos. Escolher português sempre foi importante para a nossa economia, mas, hoje, ganha um relevo ainda maior para todos nós.
BEBIDAS
Saúde, Mestre Albert!
Na história das cervejas artesanais, o conhecimento vai passando de mestre em mestre e a inovação surge, somente, através da experiência. Por isso, a cerveja artesanal Trindade convidou a igualmente artesanal Trevo para, em conjunto, desenvolverem uma nova cerveja que recuperasse as raízes do passado, mas, ao mesmo tempo, marcasse o futuro. Este foi o “pontapé de saída” para a primeira cerveja artesanal desenvolvida em conjunto pelas duas marcas, sendo que, no caso da Trindade, a Albert Liège Spelt Ale é mesmo a primeira proposta desenvolvida com outra entidade.
TEXTO Bruno Farias
FOTOS D.R.
Em causa está um estilo de cerveja esquecido pelo tempo e que celebra um cereal ancestral na cultura cervejeira e não só: a espelta. A edição limitada Albert Liège Spelt Ale vem, assim, reforçar a experiência de consumo proporcionada pelas três variedades fixas da Trindade - Áurea, Fénix e Profana -, disponíveis todo o ano, com a marca assumir o seu propósito e ambição de “trazer novidades para os consumidores de cerveja abertos a novas experiências e a querer conhecer novos estilos”, aponta Beatriz Rocha, Brand Manager da Cerveja Trindade.
E se a essa motivação se juntar uma boa história para contar, à frescura e sabor da cerveja acrescenta-se o seu fundamental lado humano. “Esta história começou porque a cerveja artesanal Trevo tem uma linha de enchimento de latas e foi a primeira do país a fazê-lo. Já há algum tempo que, com a Trindade, queríamos explorar uma variedade cheia em lata. É um formato que julgamos muito interessante e que queríamos ter no nosso portfólio”, acrescenta Beatriz Rocha. Palavra puxa palavra e eis que o mestre cervejeiro da Trevo desafiou a Trindade a criar uma cerveja conjunta, abrindo-se um caminho agora concretizado com esta edição limitada, disponível em barril e num formato bastante inovador para uma artesanal no mercado português: uma lata de 44 centilitros, com um rótulo diferenciador, que inclui uma boa dose de história. “Aceitámos o desafio e foi por essa altura que, pouco depois, numa visita à fábrica da Central de Cervejas, conhecemos o Miguel Lourtie que nos contou a história do bisavô, Albert Lourtie.
Ao ouvir esta história, tornou-se claro que teríamos que contá-la através da nossa cerveja em conjunto. A história de Albert Lourtie inicia-se com o seu período como mestre cervejeiro em Liège, na ‘brasserie’ da família. Imediatamente nos perguntámos que cerveja seria produzida por ele na altura. Ao conversar com um historiador de cervejas, chegámos à conclusão de que a espelta seria muito utilizada”, acrescenta a responsável da marca.
Com apenas 2.500 litros produzidos, Trindade e Trevo partem com expectativa para esta primeira abordagem conjunta, sobretudo ao acreditar haver muita curiosidade ligada ao uso da espelta como um dos principais cereais da receita, em função de ser tão pouco comum a sua utilização na produção cervejeira. Disponível nos clientes Horeca da Trindade, a Albert Liège Spelt Ale será distribuída da mesma forma que o restante portfólio da marca, com o Continente a ser o parceiro da moderna distribuição onde estará presente o grande lançamento deste ano. “Teremos mais inovação, durante este ano, com a cerveja Trindade, no entanto, esta Albert Liège Spet Ale é o grande lançamento devido à riqueza que está por detrás da história do mestre cervejeiro Albert Lourtie, que queremos homenagear. Trata-se, também, de um formato novo para a marca e de um rótulo diferente, que se descola e se revela em três faces, o que acaba por tornar este lançamento muito especial. Para a Trevo, é igualmente o grande lançamento deste ano e a possibilidade de contar uma história única”, reforça a Brand Manager da Cerveja Trindade.
O mestre cervejeiro
Sustentabilidade do packaging
O facto desta cerveja artesanal chegar ao mercado em formato de lata faz com que este lançamento seja diferenciador também a nível do packaging, não só mais ecológico, como também com maior capacidade de manter a qualidade do produto. “Um formato que tem vindo a ganhar expressão em mercados de cerveja artesanal mais evoluídos, como o Reino Unido, por exemplo”
Apesar de não ser amplamente aceite em Portugal, a Trindade acredita que este formato vai evoluir, o que, naturalmente, potenciou que fosse testado através deste lançamento, onde a lata se revelou, efetivamente, “uma escolha ideal, já que permite ter uma área bastante superior para comunicação e conseguimos produzir um rótulo que se descola e que, no seu interior, conta toda a história de Albert Lourtie”, acrescenta Beatriz Rocha. Prova da capacidade de concretização das cervejeiras artesanais portuguesas que, para a Brand Manager da Cerveja Trindade, já têm dado provas significativas de inovação, sem, com isso, deixar de apresentar atributos tão fundamentais, como consistência e qualidade. “Um pouco por todo o país, temos observado diferentes marcas a lançar cervejas muito inovadoras, a nível de estilos e ingredientes, e com grande capacidade de execução, desde cervejas envelhecidas em barricas, a cervejas com frutas adicionadas, por exemplo. Acredito que lançar uma cerveja com um cereal ancestral, como a espelta, possa ser mais um contributo para um trabalho na categoria que já começou há algum tempo”, conclui a responsável.
Albert Lourtie
Albert Lourtie (1893-1952) trabalhou como mestre cervejeiro numa “brasserie” fundada pelo pai, em Liège, na Bélgica. Em 1914, com a ocupação alemã durante a Primeira Guerra Mundial, foi tomado como prisioneiro. Regressou no fim da guerra para encontrar a fábrica de cerveja destruída.
Perante a decisão de ter de reconstruir a vida, Albert Loutie mudou-se para terras lusas. Chegou a Portugal, em 1918, onde acabou por se tornar numa personalidade de extrema influência para a história da indústria cervejeira nacional.
Já o estilo Spelt Ale recupera uma tendência de Liège, onde a cerveja, no século XIX e início do século XX, era produzida a partir de espelta, um cereal muito rico nesta região. Receitas antigas indicam que esta cerveja âmbar consistia em cerca de 55% de espelta maltada e 25% de trigo não maltado.
A Albert Liège Spelt Ale apresenta uma mistura de malte de espelta, malte de cevada, trigo, lúpulo e levedura, com um teor alcoólico de 4,4% De cor âmbar, tem um sabor rico a cereais e uma turvação natural derivada do uso da espelta e trigo.
MERCADO
TEXTO Bruno Farias
Cerveja para que te quero...
Sol, bom tempo, gastronomia ímpar, acolhimento de excelência... E uma pandemia. Num país onde a indústria do turismo é bastante representativa, 2020 tinha tudo para correr de feição, ou Portugal não tivesse sido eleito, novamente, o melhor destino turístico do mundo. E eis que chega a Covid-19 e tudo ficou do avesso. O canal Horeca, responsável por 70% das vendas de cerveja, teve que fechar portas por, sensivelmente, três meses. Mesmo agora, que a atividade já pôde ser retomada, a incerteza continua a pairar, com os volumes de faturação bem abaixo do que seria normal para esta época do ano. O sector cervejeiro mobilizou-se no apoio ao seu principal canal de comercialização, mas serão necessárias ações ainda mais concertadas para desbloquear aquele que é, atualmente, o principal inibidor ao consumo neste canal: a falta de confiança do consumidor em sair e socializar. O verão já começou e muitos nem deram conta disso. Resta ver o que os próximos dois meses reservam. No que ao negócio das cervejas diz respeito, é como dizia um conhecido futebolista português: “prognósticos só no final do jogo”.
Se há categoria que faz mexer o universo consumista em Portugal é a da cerveja, sem dúvida. Pela longevidade e forte imaginário coletivo das marcas que a compõem, pelo arrojo e inovação trazidos pelas cervejeiras artesanais, pelo prestígio e dimensão dos operadores considerados “mainstream”, pelo facto de estarem presentes com as suas ações comerciais e de marketing nos mais diversos canais de comercialização, associando a si algumas das mais importantes manifestações desportivas e musicais que ocorrem no país, as marcas de cerveja são parte integrante do quotidiano. Assim como um importante dinamizador dos diversos canais onde se fazem representar com o seu portfólio, geralmente, variado. Num país onde a indústria do turismo é bastante representativa, a que se junta uma gastronomia digna de nota a preços apelativos, 2020 tinha tudo para ser de monta naquele que foi eleito como melhor destino turístico do mundo, pela terceira vez consecutiva. Havia lançamentos de novos produtos previstos (muitos deles a decorrer, ainda assim), novas linhas de produtos tecnológicos, casos de televisões de alta gama desenhadas para maximizar a experiência de visualização de grandes eventos desportivos, como, por exemplo, o Campeonato da Europa de Futebol ou os Jogos Olímpicos de Tóquio, e, de repente, a economia mundial conhece uma regressão nunca vista nos últimos 70 anos. Uma doença desconhecida que, apesar
dos esforços iniciais diligenciados em Portugal, não deixou de promover o encerramento generalizado da restauração, responsável por 70% dos volumes de cerveja transacionados no país, assim como por 5,9% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. E, apesar da reabertura do canal Horeca, ainda hoje, os constrangimentos existem e vão continuar a existir. A associação do sector, a AHRESP, divulgou situações críticas, após ter realizado um inquérito que dá conta que 36% das empresas da restauração não tinham, ainda, reaberto até 3 de junho. “Para os que conseguiram reabrir, as faturações estão bastante abaixo do habitual, para além de que os portugueses ainda não sentem a mesma confiança, de até há bem poucos meses, para voltarem a sair e a socializar”, introduz Miguel Araújo, diretor de Comunicação e Relações Institucionais do Super Bock Group.
Se não existe confiança para sair e socializar, cabe às marcas estarem onde os seus consumidores se encontram, com o “delivery” e o take-away a marcarem a atualidade do consumo no canal Horeca em tempos de confinamento, sem esquecer a crescente presença digital das cervejeiras nas modernas plataformas de comércio eletrónico, caso do Dott, entre outras. “A cervejeira de Vialonga nunca deixou de produzir, readaptando-se e dando resposta às solicitações do canal Horeca, que se reinventou para take-away e ‘delivery’, mas também às encomendas do canal da grande distribuição”, detalha, por sua vez, Nuno Pinto de Magalhães, diretor de Comunicação e Relações Externas da Sociedade Central de Cervejas (SCC). O canal alimentar, que é responsável por um total de 296,8 milhões de euros de riqueza gerada em
A Sumol+Compal e o apoio ao canal Horeca
Elsa Cerqueira, Marketing Manager Marcas Parceiros da Sumol+Compal
“Numa primeira fase, a Sumol+Compal associou-se a uma iniciativa conjunta da AHRESP batizada de Voltamos Já!, assente na dinamização de vouchers onde se apelava ao consumidor a adiantar uma futura compra no estabelecimento A ou B.
Mas, rapidamente, começámos a desenhar uma iniciativa de apoio concreto para a reabertura. Assim, nasceu a iniciativa Portas Abertas. Direcionadas a cerca de 17 mil clientes de restauração tradicional, o pequeno e médio comércio de bairro, muitíssimo importante no tecido empresarial português, ativámos iniciativas concretas de apoio em bebidas, flexibilização de crédito e novas propostas de valor acrescentado para o cliente nesta fase, ancoradas num programa de ementas e pagamentos digitais em parceria com a Zomato. Em paralelo, fazendo o apelo ao consumidor, via as redes sociais das marcas, ao regresso aos pequenos prazeres do consumo fora de casa”.
”
vendas de cerveja (equivalentes a 168,6 milhões de litros), segundo os dados Nielsen Market Track, assegurou o abastecimento da população, com a cerveja a fazer parte do cesto de indulgência após a fase de “stockagem” registada aquando do período inicial de confinamento. Ainda assim, os volumes transacionados, no decorrer desse período, no canal alimentar não chegam para compensar as perdas apuradas pelo encerramento com-
A associação do sector, a AHRESP, divulgou situações críticas, após ter realizado um inquérito que dá conta que 36% das empresas da restauração não tinham, ainda, reaberto até 3 de junho
30% -, a Estrella Damm continua a ter o seu foco estratégico no canal Horeca, uma realidade para a marca desde o seu lançamento, em 2012, pelo que o impacto da pandemia foi, especialmente, significativo para o seu desempenho. “No entanto, a presença e dinamização no canal alimentar é cada vez mais uma realidade, à medida que a marca vai crescendo e ganhando mais consumidores. E a performance positiva neste tempo de confinamento veio confirmar esta tendência. Continuamos a crescer, mas sempre mantendo uma reduzida dependência promocional quando comparada com a média do mercado”, detalha.
Por tudo isto, é mais do que claro que se vive um momento extraordinário e muito delicado, não só no âmbito local como também a nível global, onde o retomar da atividade económica, à escala mundial, ainda se faz de forma muito gradual e lenta, com as restrições à movimentação de bens e pela quebra no consumo em mercados de destino.
pulsivo do canal Horeca. “O canal de hotelaria e restauração é responsável pela maior parte das vendas do nosso negócio e, embora seja verdade que, devido à situação atual, houve um aumento do consumo de cerveja em casa, este crescimento não compensou, de forma alguma, a ausência de cerveja no sector da hotelaria e restauração, o que tem um impacto significativo sobre nós, Mahou San Miguel, e sobre todo o sector”, considera Jesús Villafranca, Sales Director de Portugal da Mahou San Miguel. Uma ideia corroborada por Elsa Cerqueira, Marketing Manager Marcas Parceiros da Sumol+Compal, que relembra que, apesar do mercado de cervejas registar no retalho, de forma geral, crescimentos face ao período homólogo, desde o pré-Covid (semanas 1 a 8) até ao período denominado de nova normalidade (semanas 19 a 30) - com o maior acréscimo a dar-se, precisamente, neste último período, tendo ascendido a mais de
Reabertura
Apesar da reabertura do canal Horeca, ainda é cedo para se ter dados concretos e, sobretudo, comparativos, sendo evidente a sua importância para a dinamização da economia nacional, com os três meses de encerramento dos estabelecimentos de restauração e bebidas a conduzirem ao sempre lamentável fecho em definitivo de alguns desses espaços. Contudo, nem tudo são más notícias, como destaca o porta-voz da SCC. “É de relevar, na reabertura e em período de verão, o licenciamento, por parte das autarquias, de espaços ao ar livre, o que pode permitir aos estabelecimentos de restauração oferecer aos seus clientes uma oferta adequada aos tempos que se vivem, bem como uma expansão ou compensação da sua lotação, que se viu reduzida. Naturalmente que o verão poderá trazer alguma
evolução positiva para o sector cervejeiro, mas ainda muito tímida face o período homólogo. O desafio para o sector de bebidas anda de mãos dadas com o desafio do consumidor recuperar a confiança em voltar aos estabelecimentos de restauração e bebidas e em aos ‘simples prazeres da vida’, mas também com a retoma da própria economia” Sobretudo, após um período de tempo bastante confuso, de indefinição social e económica, onde o receio era (é?) o sentimento dominante, com
O Super Bock Group e o apoio ao canal Horeca
Miguel Araújo, diretor de Comunicação e Relações Institucionais do Super Bock Group
“O Super Bock Group implementou várias ações, através das quais procurou dar um contributo ativo no combate aos efeitos da pandemia.
Foi com sentido de responsabilidade social que nos empenhámos em apoiar o Serviço Nacional de Saúde, mas também os nossos parceiros do canal Horeca, que estão a ser fortemente atingidos por esta crise. Neste contexto específico, destaco o lançamento da iniciativa Bock in Business, ainda durante o estado de emergência, em colaboração com a plataforma Preserve.pt do movimento Tech4COVID, precisamente, por existir o objetivo comum de apoiar os estabelecimentos comerciais que se viram obrigados a encerrar a sua atividade, e abrangendo as várias tipologias de pontos de venda, como restaurantes, bares, cafés ou discotecas.
Foi sob a chancela da Super Bock que desenvolvemos esta ação que permitiu aos consumidores adquirirem vouchers para usufruírem quando os estabelecimentos reabrissem. Foi um contributo conjunto e um desafio aceite pelo consumidor, considerando que todos nós temos locais preferidos onde gostamos de estar e voltar com os amigos. Isso refletiu-se nesta iniciativa.
Para além disso, desenvolvemos para os nossos clientes uma plataforma online – Menu Autêntico -, onde podiam conceber o seu próprio menu virtual, de forma a que o consumidor final, através de um QR code, tivesse acesso, no seu telefone, à ementa do estabelecimento, no ato de consumo, evitando a ementa física”.
“O desafio para o sector de bebidas anda de mãos dadas com o desafio do consumidor recuperar a confiança em voltar aos estabelecimentos de restauração e bebidas e aos ‘simples prazeres da vida’, mas também com a retoma da própria economia”
os níveis de consumo a estarem ainda muito distantes dos registados anteriormente e onde o efeito de “stockagem” verificado em período de confinamento poderá ser, de algum modo, um inibidor de consumo numa nova realidade.
Turismo
Confiança precisa-se, anseia-se, exige-se, com a mobilização a ser uma tónica comum ao povo português que, entretanto, acolheu com cautela a escolha de Lisboa para receber a fase final da edição deste ano da Liga do Campeões, também ela num formato ajustado à medida dos tempos e interpretado como um claro sinal de confiança na capacidade organizativa e de promoção da saúde pública no país. “Para a Central de Cervejas, parte do Grupo Heineken, é de alguma forma uma boa notícia receber uma das mais prestigiantes competições de futebol do mundo, a Liga dos Campeões, novamente em Lisboa. Recorde-se que a marca Heineken é patrocinadora oficial da UEFA Champions League, há 25 anos, tendo prolongado esta parceria até 2024. Ainda estamos expectantes em relação aos moldes em que este evento irá decorrer, sabendo que, em tempos de Covid-19, a partilha das emoções vividas pelos amantes de futebol não será feita da mesma forma, tem que se reinventar. Teremos que esperar para ver o que significará a realização deste evento para o canal Horeca”, comenta Nuno Pinto de Magalhães. “Ressalvo apenas o facto de que revela, por parte das organizações internacionais, confiança em Portugal, o que poderá ser uma oportunidade, mas, como é evidente, o seu impacto só surtirá efeitos significativos se existirem medidas adicionais e contínuas de estímulo ao consumo”, aponta, por sua vez, Miguel Araújo.
Estímulo ao consumo, que poderá ter origem interna ou externa, associando-se à grande riqueza cultural e gastronómica de Portugal uma boa perceção externa, o que tem permitido ao país alavancar a sua economia e muitos negócios na indústria do turismo, com as receitas a registarem, em 2019, um peso de 8,7% no Produto Interno Bruto, de acordo com dados do Turismo de Portugal. O que faz com o que turismo seja um sector incon-
tornável no país, com a atual pandemia a condicionar transversalmente todas as atividades económicas, onde, além dos estabelecimentos de restauração e bebidas, se incluem unidades de alojamento local, animação turística, agências de viagens e empreendimentos turísticos. Operadores que, no seu conjunto, são verdadeiros embaixadores e um cartão de visita representativo da forma acolhedora de receber dos portugueses. Um país alicerçado no turismo faz com que a pandemia tenha, ainda, um impacto superior no canal Horeca, quando comparado a outras atividades económicas, o que influencia não só o consumo cervejeiro, como toda a dinâmica e crescimento que este sector vinha a apresentar, ao longo dos anos. Deste modo, a época alta é encarada com alguma cautela. “Um estudo feito pela AHRESP sobre o mês de maio indica que, no sector do alojamento, 49% das empresas ainda não tinham reaberto, das quais, 34% indicou ir reabrir no decorrer do mês de junho e 30% no mês de julho. As perspetivas para a época alta são delicadas, onde predomina uma total incerteza no sector do alojamento turístico. Acrescem todos os outros constrangimentos que decorrem desta paragem forçada da atividade turística, onde se inclui o impacto no canal Horeca, que beneficiava muito da presença do turista estrangeiro”, denota o diretor de Comunicação e Comunicação e Relações Institucionais do Super Bock Group. “Associadas ao turismo está sempre a restauração, hotelaria, gastronomia, entre outros, daí que seja inegável a relevância deste sector. Soubemos, nos últimos anos, mostrar ao mundo os muitos ativos de Portugal e tudo irá depender da confiança que conseguirmos continuar a demonstrar e proporcionar. O selo Clean & Safe é um bom exemplo”, reforça, por sua vez, Elsa Cerqueira.
Sector
Para o relançamento do país, todas as ajudas são bem-vindas, já que todos os sectores irão, muito provavelmente, necessitar do auxílio dos respetivos Executivos para capitalizar uma saída desta crise económica, mas também social, com o sector cervejeiro a reclamar o contri-
buto de 80 mil postos de trabalho diretos e indiretos, assentes numa cadeia de valor que é, praticamente, 100% nacional e gerando um valor acima de mil milhões de euros por ano. Onde a questão fiscal, nomeadamente, o Imposto Especial de Consumo da Cerveja (IEC/IABA) e outros pacotes de medidas dirigidos ao sector estão, presentemente, em discussão. “A associação Cervejeiros de Portugal apresentou ao Governo um pacote de medidas de apoio ao sector cervejeiro, nomeadamente que os pagamentos por conta do IRC a efetuar este ano, sobre o exercício de 2020, não sejam calculados com base nos resultados
A Sociedade Central de Cervejas e o apoio ao canal Horeca
Nuno Pinto de Magalhães, diretor de Comunicação e Relações Externas da Sociedade Central de Cervejas
“A SCC manteve, desde sempre, para além de uma relação comercial, também uma relação de parceria com o canal Horeca, tendo intensificado o seu apoio nesta altura de crise. Os nossos clientes são, para nós, uma prioridade, temos o compromisso de ajudar no que estiver ao nosso alcance. São exemplo disso iniciativas como Juntos Voltamos Já, implementada em parceria com outras grandes marcas de referência, a par da Cerveja Sagres e da Água de Luso, como é o caso da Delta Cafés e Go Chill, dos Gelados Olá, da Buondi, da Carte D’Or, da Sical, da Sumol e da Compal, da Schweppes, bem como da Ticket Serviços, e com o apoio institucional da AHRESP e do Turismo de Portugal, com o objetivo de tentar garantir algum financiamento imediato aos estabelecimentos de restauração e bebidas, enquanto ainda estavam encerrados, quer por adesão dos consumidores através da compra de vouchers, quer na reabertura, por parte das marcas aderentes, ao disponibilizarem os seus produtos para cabazes entregues aos pontos de venda aderentes, minimizando, assim, o esforço financeiro no momento da abertura.
Também o movimento #SOSCOVID, que faz a doação de viseiras a todos os profissionais que se encontram na linha da frente do combate a esta pandemia, uniu-se à iniciativa Juntos Voltamos Já, doando 10 viseiras a cada estabelecimento de restauração que se inscrevesse na plataforma.
A Central de Cervejas associou-se também à campanha Sabe Pela Vida, que tem como objetivo transmitir confiança aos consumidores para saírem de casa e ‘saborearem a vida’, regressando aos cafés, hotéis e restaurantes de Portugal. Esta é uma campanha promovida pela FIPA, em parceria com a AHRESP, e à qual se associaram também a AICC, a ANIL, a Cerealis, a Coca-Cola Portugal, a Delta Cafés, a Nestlé Portugal, o Sovena Group, a Sumol+Compal, o Super Bock Group, a Unilever e a FIMA. Desenvolvemos também uma plataforma online, a Academia Beeryourself, com conteúdos úteis e formativos para os profissionais dos estabelecimentos comerciais de restauração e bebidas, orientados para o momento que vivemos. Este lançamento foi mais um passo para nos mantermos ao lado do canal Horeca”.
de 2019, mas, sim, na previsão dos resultados da atual realidade do mercado, valor que seria ajustado, em termos efetivos, em 2021, bem como a aplicação de uma moratória, até ao final do ano, no pagamento do Imposto Especial de Consumo da Cerveja/IABA. Para o caso das microcervejeiras, alertou-se, ainda, para as inúmeras barreiras no acesso às linhas de crédito bancárias específicas para a Covid-19 para as microempresas, bem como para as condições de acesso ao layoff. Medidas estas que foram reconhecidas pelo Governo como promotoras da sobrevi-
vência e sustentabilidade das empresas. Relativamente ao IEC/IABA, não existe ainda uma resposta por parte do Governo, sendo que muitos outros países europeus já aplicaram idêntica medida, como é o caso da Alemanha”, detalha Nuno Pinto de Magalhães. “Qualquer medida que sirva para impulsionar o nosso sector, que também é fundamental para a economia portuguesa, deve ser posta em cima da mesa. Claramente, as taxas de
A Mahou San Miguel e o apoio ao canal Horeca
Jesús Villafranca, Sales Director de Portugal da Mahou San Miguel
“Apesar da nossa empresa estar, também, a ser fortemente afetada pela situação de emergência sanitária, mantivemo-nos próximos dos nossos clientes e não hesitámos em apoiá-los, nestes tempos difíceis, reorientando os nossos recursos para um plano global de apoio à indústria hoteleira, que inclui, entre outras medidas, a entrega de mais de 130 mil litros de cerveja, um valor equivalente a mais de 650 mil imperiais/finos. Esta iniciativa, cujo principal objetivo é contribuir para acelerar a recuperação do sector hoteleiro e de restauração e a reativação dos seus negócios, consiste na substituição do barril deixado aberto e inacabado durante o confinamento e a entrega adicional de outro barril por instalar de qualquer uma das gamas que comercializamos em Portugal: Mahou, San Miguel ou Alhambra. Através desta entrega de produto, estamos a prestar assistência direta a mais de 1.500 clientes da nossa empresa, espalhados por toda a geografia portuguesa.
Ao mesmo tempo, fornecemos a estas empresas materiais de visibilidade para o ponto de venda com as máximas garantias de saúde e segurança, bem como mobiliário para as esplanadas.
Para além de todas as ações já referidas, levámos a cabo iniciativas personalizadas com os nossos distribuidores, fornecendo-lhes aconselhamento para o desenvolvimento de novas oportunidades de negócio, tais como a criação de espaços online e a entrega em casa ao consumidor final. Em suma, é um conjunto de medidas que está a ser muito bem recebido pelos nossos clientes hoteleiros portugueses”.
imposto são uma componente importante do preço final da cerveja e qualquer revisão das mesmas ajudaria a estimular a indústria hoteleira e de restauração, especialmente em alturas tão difíceis como estas”, acrescenta, por sua vez, Jesús Villafranca.
Mas, enquanto o pacote de medidas ainda não conhece resolução final, a vida não para e também o mercado da cerveja artesanal foi afetado pela pandemia, na medida em que o “on trade”, muitas vezes canal de venda direto, “é prioritário em volume e em valor” para este universo. Palavras de Nuno Cabral, diretor de Marcas e Mercados –Vinhos e Sovina no Esporão, que recorda a procura por canais alternativos, por parte de vários produtores de cerveja artesanal, que realocaram investimentos tanto às vendas online como na tentativa de alargar a distribuição e visibilidade no canal “off trade”. “É difícil prever como será a retoma do canal ‘on trade’, mas espera-se que não seja imediata, devido às restrições existentes, alterações de comportamentos dos consumidores e também à queda do turismo”, analisa.
Contexto no qual também as cervejas artesanais decidiram manter-se próximas da restauração, em particular dos bares, ao participar na iniciativa All Together. “O projeto materializou-se na produção de uma cerveja nova, com os fundos a reverterem, na totalidade, para o sector da restauração. No contexto atual, é inequívoca a relevância que o canal ‘off trade’ e as vendas online ganharam para assegurarmos a acessibilidade às nossas cervejas regulares”, conclui Nuno Cabral.
A Cervejeiros de Portugal apresentou ao Governo um pacote de medidas de apoio ao sector cervejeiro, nomeadamente que os pagamentos por conta do IRC a efetuar este ano, sobre o exercício de 2020, não sejam calculados com base nos resultados de 2019
Retoma na fileira da cerveja será lenta e gradual
BEBIDAS
TEXTO Bárbara Sousa
O sector da cerveja e o canal Horeca estão profundamente ligados no passado, no presente e rumo ao futuro, num caminho que se pretende ser de recuperação e, acima de tudo, de readaptação à nova normalidade. É este o sentimento que o secretário geral da associação Cervejeiros de Portugal, Francisco Gírio, transmitiu durante um webinar subordinado ao tema “Um brinde à mesa de um novo Horeca”, que celebrou a reabertura dos diversos estabelecimentos de restauração do país, bem como a chegada do verão de 2020. Apesar de descrever um cenário drástico, na sua análise do impacto da pandemia de Covid-19 no território português, o responsável reafirma o empenho da associação em ter um papel ativo na recuperação destes dois importantes sectores económicos: o cervejeiro e o canal de Horeca.
ACervejeiros de Portugal, associação que representa a quase totalidade da produção de cerveja em território nacional, alertou, em abril, que o impacto da pandemia de Covid-19 em Portugal seria dramático e transversal a todo o sector cervejeiro, independentemente da sua dimensão ou capacidade de produção, e num curto espaço de tempo. Em Portugal, a fileira da cerveja tem um grande impacto na economia. Em fase pré-Covid, era o 15.º sector mais relevante de toda a economia nacional, com uma contribuição de mais de 80 mil postos de trabalho diretos e indiretos, assentes numa cadeia de valor quase totalmente nacional e que gerava mais de mil milhões de euros por ano. “Claro que os efeitos imediatos do impacto da pandemia começaram, imediatamente, a revelar-se no consumo de cerveja. Principalmente, quando se iniciaram as fases de confinamento e o encerramento de todo o canal Horeca”, confirma Francisco Gírio, secretário geral da Cervejeiros de Portugal. “Portugal é, de acordo com as estatísticas da Brewers of Europe, o país mais dependente do canal Horeca em termos de vendas de cerveja. De facto, temos números ainda superiores a Espanha. Cerca de 70% do consumo de cerveja é feito fora de casa, ou seja, nos hotéis, restaurantes e cafés, e estes 70% representam, em valor, cerca de 80%”
Assim, é evidente que o encerramento total, durante quase três meses, do canal Horeca teve um impacto drástico no sector cervejeiro, que, de repente, de um dia para o outro, viu 80% do valor reduzido a zero. Este impacto foi superior junto das peque-
nas empresas, nomeadamente, os microcervejeiros e os cervejeiros artesanais, que estão ainda mais dependentes do canal Horeca do que as cervejeiras “mainstream”, que ainda têm algum valor razoável no canal do retalho alimentar. Assim, nos pequenos cervejeiros, a associação estima que essa redução súbita de valor chegue acima de 95%.
Por outro lado, para além do mercado interno, a Covid-19 também teve um grande impacto na capacidade exportadora do sector cervejeiro, um segmento importante em Portugal. Questões logísticas internas e externas, bem como a quebra da procura nos mercados de destino estão a impactar as exportações, particularmente no mercado europeu, que se encontra literalmente parado. O resultado, portanto, é uma crise nunca vivida no passado, do mais recente ao mais longínquo. Uma situação que exige políticas e iniciativas de defesa do sector, de forma a garantir a continuidade de profissionais e empresas, bem como de toda a cadeia de valor associada à produção, à distribuição, ao marketing e às vendas. “Os fornecedores de matérias-primas, desde a cevada ao lúpulo, a indústria das embalagens, a nossa força comercial e técnica, todas eles foram severamente impactados por esta pandemia, fruto da modificação forçada dos hábitos sociais. Para já não falar da questão do turismo, que é uma componente muito importante no consumo de cerveja fora de casa”.
O encerramento total, durante quase três meses, do canal Horeca teve um impacto drástico no sector cervejeiro, que, de repente, de um dia para o outro, viu 80% do valor reduzido a zero
Os restaurantes e cafés ainda estão a registar ocupações bastantes reduzidas, na ordem dos 30% a 50%, estando, claramente, melhor posicionados os estabelecimentos com oferta de esplanadas
Apoio aos cervejeiros
sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas (IRC). Nomeadamente, que os pagamentos por conta a efetuar este ano, sobre o exercício de 2020, não sejam calculados com base nos resultados de 2019, mas sim na previsão dos resultados da atual realidade do mercado e com o devido reajuste, em termos efetivos, em 2021. “Os resultados de 2019 foram extremamente positivos, o que significa que, este ano, com as baixas vendas, o impacto do IRC na tesouraria das empresas seria elevadíssimo. Empresas que não tiveram vendas estariam a pagar IRC com base nos resultados de 2019”, esclarece o responsável.
A última medida está relacionada com o apoio aos cervejeiros artesanais e às microcervejeiras.
Neste subsector, o impacto da pandemia de Covid-19 foi ainda mais grave, pois estas empresas só de forma marginal conseguem aceder ao canal alimentar. A atividade depende em mais de 95% do canal Horeca, das feiras e dos eventos
de cerveja artesanal, que foram, preventivamente, todos adiados e, no pior dos cenários, serão mesmo cancelados no decorrer de 2020.
O sector enfrentou um enquadramento muito negativo, fruto da travagem total do consumo social de cerveja e do encerramento do canal Horeca, atividades que, forçosamente, foram fechadas por questões de saúde pública e que sustentam a esmagadora maioria da atividade cervejeira.
Tendo em conta este enquadramento, o conselho diretivo da Cervejeiros de Portugal enviou uma carta ao ministro de Estado, da Economia e da Transição Digital, Pedro Siza Vieira, onde apelava à avaliação do atual momento e pedia a implementação urgente de três principais medidas de apoio ao sector cervejeiro. A primeira medida trata-se da aplicação de uma moratória de, pelo menos, seis meses no pagamento do Imposto Especial de Consumo da Cerveja (IABA). Francisco Gírio realça que outros países europeus aplicaram essa moratória, como, por exemplo, a Alemanha, logo em abril.
Uma segunda medida está relacionada com o Imposto
A Cervejeiros de Portugal alertou o Governo para todas as inúmeras barreiras que estavam a ocorrer no acesso às linhas de crédito bancárias específicas para estas microempresas. Paralelamente, os sócios gerentes, que na esmagadora maioria acumulam os cargos de trabalhadores e de acionistas, viram-se também excluídos no acesso ao mecanismo de layoff. “Após este contacto, vimos alguns aspetos positivos. Ainda em abril, o Governo alargou as linhas de crédito a todos os sectores de atividade e melhorou as condições de acesso ao layoff. E, no início de junho, anunciou que empresas que tenham uma quebra de vendas superior a 40% terão uma isenção de pagamento do IRC, este ano, conforme tínhamos solicitado. O pagamento só será feito em 2021, de acordo com os resultados efetivos, ou seja, reais de 2020”, diz o secretário geral da associação Cervejeiros de Portugal.
Está na altura de mudar
Até 85% menos de plástico para embalar os seus alimentos frescos em atmosfera modi cada.
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Mas ainda não estão satisfeitas todas as reivindicações. Nomeadamente, ainda não foi possível aplicar a moratória solicitada ao IABA. “Parece-nos, também, que é importantíssimo um amplo plano de apoio ao canal Horeca. Esse plano de apoio deve ser, igualmente, estendido a outros subsectores que, até aqui, ainda continuam confinados. Designadamente, o sector dos bares e das discotecas, que continuam fechados e sem data de abertura”
Reabertura do Horeca
Após o início da atividade do canal Horeca, uma análise da associação aponta que os restaurantes e cafés ainda estão a registar ocupações bastantes reduzidas, na ordem dos 30% a 50%, estando, claramente, melhor posicionados os estabelecimentos com oferta de esplanadas. “Por outro lado, há pontos de venda que ainda não abriram atividade, quer por ajuste das suas operações, quer por avaliação do poço de mercado ou por ainda estarem com mecanismos de layoff e, portanto, a aguardar o final desses mecanismos. Outros não conseguiram sobreviver ao impacto do fecho da economia e não voltam a abrir portas”, explica.
Segundo Francisco Gírio, a obrigatoriedade atual de encerrar os espaços às 23 horas é uma medida que traz alguns constrangimentos para a plena retoma do canal Horeca. No que diz respeito à venda de
cerveja, as encomendas, apesar de estarem a ser alvo de um ligeiro acréscimo, continuam ainda muito abaixo, em comparação com o mês homólogo do ano anterior. Sem esquecer, ainda, o facto do canal Horeca estar, naturalmente, conservador nas suas encomendas, fruto da falta de liquidez.
Do lado do consumidor, nesta fase de desconfinamento vivida atualmente, a proximidade dita a deslocação a restaurantes e cafés e o consumo tem tendência a ser mais utilitário do que para lazer. A escolha dos estabelecimentos é definida por estarem próximos dos locais de trabalho ou de casa, neste último caso, motivada também pelo teletrabalho, ainda em vigor, originando níveis interessantes de recomeço da atividade, possivelmente, em bairros residenciais. Este enquadramento, muito focado ainda numa jornada casa-trabalho, traz grandes desafios aos estabelecimentos situados em bairros de serviços e turísticos, como sendo os bairros históricos, cuja atividade, nesta última categoria, é ainda praticamente nula. Outros estabelecimentos cujo consumo é de cariz social ou com carácter de lazer estão também a ser fortemente impactados, como é o caso dos “group ups” de cerveja artesanal.
Do lado positivo, fruto do período de confinamento prolongado e da chegada do verão, as esplanadas estão a ter uma forte procura, sobretudo as que estão próximas de parques, de rios ou do mar, ainda que abaixo de períodos homólogos. “Os estabelecimentos com oferta ao ar livre estão a ser a principal escolha dos consumidores e as autarquias devem apoiar o canal Horeca, para ajustar as suas operações como resposta a esta tendência. Aliás, é muito importante esta sensibilização das autarquias, em particular das juntas de freguesia, para aumentarem e facilitarem a implementação e alargamento de esplanadas em todo o país”, sublinha Francisco Gírio. “Alguns aspetos burocráticos, fiscais e logísticos devem ser simplificados, de forma a que os empresários possam alargar os seus espaços. Tempos extraordinários exigem medidas excecionais e consumir ao ar livre é preferível a consumir dentro de portas. A possibilidade destes estabelecimentos contarem com uma oferta ao ar livre não só suporta a sua sobrevivência económica, como protege mais todos os consumidores de eventuais focos de contágio”, conclui.
“AHerdadeGrande está-nosnosangue”
A Herdade Grande assinala, em 2020, o seu centenário com algumas decisões estratégicas que irão modelar, com outros contornos, o futuro desta herdade que já vai na quarta geração. Gentes apaixonadas pelo campo, pela vinha, pela origem e pelo sentido de pertença, valores que passam de geração em geração na família Lança, onde à ambição e visão se juntam o trabalho e a vontade constante de reinvenção. Afinal, a Herdade Grande não é um mero negócio, é um projeto de vida, um legado, um elo de consanguinidade entre presente e passado, as bases de sustentação para o futuro ambicioso agora desenhado.
Lança de seu nome, família originária da vinhateira Vidigueira encontra na Herdade Grande o seu legado familiar e empresarial. Fruto de diferentes gerações que, em comum entre si, partilharam o apelido e a paixão pelo generoso e inebriante fruto da vinha. Razão pela qual, ao cabo de um século, a Herdade Grande se encontra apostada em rejuvenescer, ao anunciar um investimento de meio milhão de euros para restruturar a vinha, reforçar o peso dos vinhos de maior valor acrescentado e crescer no enoturismo, sem esquecer a aposta crescente no plantio de olival. Ou a prova de que os projetos e marcas, “mesmo os que atingem essa ‘maioridade’, são sempre mais fortes se tiverem capacidade de reinvenção”, assegura Mariana Lança, diretora geral da Herdade Grande. “Mantemos os nossos valores, fundados na nossa génese familiar, em torno de pilares de qualidade e identidade genuína. Mas sempre tivemos também, ao longo das quatro gerações que fazem o centenário da Herdade Grande, uma vocação muito experimentalista e inovadora. Por exemplo, quando o meu pai restruturou as vinhas, nos anos 80, definindo o património de variedades de que hoje dispomos. Portanto, tudo isto acaba por ser algo natural. Vamos reestruturar mais vinha, acima de tudo, lançar as bases para criar ainda mais valor para as nossas marcas; vamos apostar no enoturismo; mas, no fundo, estamos a ser como sempre fomos, procurando enfrentar um sector do vinho que é, ele próprio, muito especial e dinâmico” Pioneirismo e vontade de fazer acontecer, o “elixir da juventude” da família Lança que após ter, já este ano, apresentado ao mercado uma casta debutante no Alentejo, o Sousão, expresso num néctar de belo recorte, se prepara para plantar mais área da mesma, devidamente integrada no plano de reestruturação da vinha e que em nada belis-
que os projetos e as marcas são sempre mais fortes se tiverem capacidade de reivenção
ca a capacidade produtiva. “Seja pela dinâmica de mercado ou até por força das alterações climáticas, a viticultura e o mundo do vinho continuam em evolução permanente. Há espaço para evoluir, para testar novas castas, novos vinhos, novas respostas para o mercado. Por outro lado, temos a identidade e a tradição tão bem defendidas nos vinhos de talha que lançámos. A idade tem a vantagem de nos trazer maturidade: para perceber o que deve ser novo e o que deve ser honrado. A Herdade Grande é um equilíbrio entre isto mesmo”, acrescenta.
Ou um traço distintivo das empresas familiares, com o elo emocional a ser o maior “terroir” e capital que as pessoas podem aportar aos negócios e projetos próprios detidos, sendo que, no caso dos vinhos, esse sentido de pertença ainda se verifica mais acentuado. “As empresas familiares têm uma característica extraordinária, relacionada com a forma como têm os seus valores muito enraizados. A forma como estes valores se transmitem entre
Em ano de centenário, a Herdade Grande celebra a tradição e o experimentalismo que tão bem caracteriza os Lança, num contínuo honrar do passado, sem, com isso, deixar de perspetivar com critério o futuro
Em ano de centenário, a Herdade Grande encontra-se apostada no seu rejuvenescimento, como explica Mariana Lança que, à semelhança do pai, António, considera
gerações acaba por ser muito natural. É como se nos estivesse no sangue, aliás, sentimos que a própria Herdade Grande está-nos no sangue, porque a herdade é o trabalho e a casa de cada dia”, concretiza Mariana Lança.
Centenário
E em ano de centenário, celebra-se a tradição e o experimentalismo que tão bem caracteriza os Lança, num contínuo honrar do passado, sem, com isso, deixar de perspetivar com critério o futuro. As novidades apresentadas este ano são a prova disso
mesmo, a exemplo do Sousão e da recuperação dos vinhos de talha e das novas colheitas que, entretanto, chegaram, igualmente, ao mercado. “Vinhos, aliás, já com a abordagem criativa da nova equipa de enologia, chefiada pelo Diogo Lopes, um enólogo que tanto se identifica connosco, com o nosso projeto e com os nossos valores. Também ele foi entusiasta da recuperação das talhas e também ele está sempre à procura dos vinhos que possam expressar o terroir da forma mais genuína”, acrescenta.
Materializados ao longo das 400 mil garrafas produzidas anualmente, suficientes para a visão prática do negócio explorada pela Herdade Grande, que consolida, assim, uma aposta em qualidade, diferenciação e valorização. Onde o Sousão se apresenta, presentemente, como o expoente máximo da oferta vínica da família Lança, ao ser muito bem acolhido pela crítica especializada e pelo mercado em geral. “Se tivermos em consideração que, há uns anos, o Sousão não estava sequer referenciado enquanto variedade do Alentejo e que esse processo foi, precisamente, desbloqueado devido à aposta e visão do meu pai, então, este vinho Sousão deixa-nos ainda mais orgulhosos”
Talhas celebradas
O mesmo orgulho que levou a que as talhas se enchessem de novo, uma milenar tradição muito enraizada na Vidigueira e, em particular, em Vila de Frades, com a Herdade Grande a dar o seu con-
Apesar de se viver, em Portugal, um momento extraordinário de qualidade, não se consegue, salvo exceções, que o vinho português deixe de continuar a ser pouco valorizado
tributo para a sua recuperação. 25 anos depois da última gota produzida com recurso à talha, as da Herdade Grande voltaram a encher-se, gerando vinhos que oferecem a esta casa familiar muito mais do que um perfil completamente distinto. “Permitem-nos viajar no tempo, perceber as nossas origens, honrar o passado. O vinho tem que ser isso mesmo, o espelho da nossa terra, da nossa identidade. E é, precisamente, essa originalidade que o mercado valoriza. Portugal tem um enorme património de castas e de vinhos e só tem a ganhar se explorar esse património”, defende Mariana Lança.
parte”, assume a diretora geral da Herdade Grande. Não só ao disponibilizar vinhos de elevado recorte e profundo “sentido de pertença” (aspeto perfeitamente visível na forma como aborda o enoturismo), como ao promover o reforço da cultura do olival, área de negócio desde sempre presente na sua atividade comercial, numa primeira instância de forma mais tradicional, agora, com uma nova aposta segundo os métodos mais recentes. Até porque não só a Herdade Grande acredita muito na valorização deste produto, como tem interesse em promover, de forma sistemática, a complementaridade entre culturas, olival e vinha, muito importante do ponto de vista agrícola.
Trabalho e reinvenção
Apesar da felicidade de assinalar, em 2020, o centenário da Herdade Grande, este exercício não poderá, nunca, deixar de ficar marcado pela pandemia. Ainda assim, o plano de lançamentos mantém-se, juntando-se às primeiras novidades lançadas em janeiro, entretanto, os vinhos da gama Gerações, com os Herdade Grande Colheita Clássicos e os Reserva a serem os próximos a apresentar ao mercado, e com Mariana Lança a saber que, apesar do peso significativo da exportação (50% das vendas), a presença e dinamização do mercado interno apresenta-se mais importante do que nunca. “O que tem acontecido é
Um caminho com o qual a Herdade Grande se identifica, onde à promoção da tradição e das raízes se associam a defesa e valorização da marca. Até porque se vive, em Portugal, um momento extraordinário de qualidade, mas sem conseguir que, salvo exceções, o vinho português deixe de continuar a ser pouco valorizado. “Não tenho dúvidas em afirmar que produzimos vinhos de nível mundial, mas, por vezes somos identificados como o país dos vinhos baratos. Nesse sentido, cabe aos produtores prosseguir o esforço de valorização dos seus vinhos. Nós cá estamos para contribuir com a nossa
um enorme esforço no ajustamento que estamos a fazer à nossa relação com parceiros e clientes. Ao mesmo tempo que procuramos apoiar os nossos parceiros de sempre, desde logo, o nosso distribuidor, a Decante, lançaremos uma loja e plataforma de comunicação online – Clube Herdade Grande - que vem inaugurar toda uma nova relação com quem nos procura. Voltamos ao início. Mesmo em ano de centenário, tudo se mantém em torno de duas palavras essenciais para nós: trabalho e reinvenção”, conclui, igual a si mesma.
L’Oréal Paris Men Expert quer os homens portugueses “no seu melhor”
NÃO ALIMENTAR
TEXTO Bruno Farias
Sara Matos/D.R.
A L’Oréal Paris Men Expert, a marca especialista em cuidados masculinos, desafia os homens portugueses a serem a melhor versão do seu “eu”. Bispo, João Cajuda e Nelson Évora são os protagonistas da nova campanha da linha de produtos masculinos e representam os valores de diversidade, inclusão e autenticidade presentes no ADN da marca, que concretizou a primeira campanha realizada localmente para este segmento de crescente dinâmica e valor.
FOTOS
Com o mote “Sou eu no meu melhor”, a mais recente campanha de Men Expert de L’Oréal Paris inspira os homens portugueses a cuidarem de si, em todos os momentos da sua vida, e aborda o portfólio global de produtos da marca. Com três embaixadores com perfis e espíritos diferentes, a aposta de Men Expert para o seu grande lançamento deste ano recaiu no artista Bispo, no blogger de viagens João Cajuda e no atleta olímpico Nelson Évora. Rostos escolhidos para lançar este desafio a todos os homens, ao representar, na perspetiva da marca, os valores de diversidade, inclusão e autenticidade presentes no seu ADN.
Uma aposta forte da L’Oréal Paris no mercado de cuidado pessoais, habitualmente muito dinâmico e marcado por um forte pendor de inovação. Dentro do qual, o segmento de cuidado masculinos é o que mais cresce nos últimos anos, embora ainda haja, naturalmente, um longo caminho a percorrer, como nos conta Tiago Melo, diretor de marketing da divisão de Grande Consumo da L’Oréal Portugal. “Este mercado representa, ainda, apenas 10 % do valor total de higiene e beleza (H&B), um número que acreditamos que possa vir a ser muito maior, num curto espaço de tempo. Por isso, este crescimento deve centrar-se em dois grandes pilares: em primeiro lugar, no recrutamento de novos consumidores; por outro lado, na conversão de consumidores homens que utilizam produtos unissexo”, introduz. Perspetiva que se compreende ao atender ao facto de que, em causa, está uma tendência relativamente recente e que se deve, sobretudo, a um público mais jovem (abaixo dos 30 anos). “42% dos homens até aos 30 anos dizem ter bastante cuidado com a sua aparência, um dado significativamente diferente do que observávamos
Tiago Melo, diretor de marketing da divisão de Grande Consumo da L’Oréal Portugal, explica a importância da primeira campanha de Men Expert totalmente realizada localmente para a marca de L’Oréal Paris
em estudos anteriores. Por outro lado, se todos os homens são já consumidores de produtos de higiene (como champô, desodorizante ou gel de banho), verificamos que são já 75% os que usam produtos de ‘beleza’, isto é, cremes de corpo ou rosto, produtos para pentear ou coloração”, reforça o responsável da marca.
Uma inflexão geracional nos hábitos de consumo deste tipo de produtos, com os jovens a serem os agentes de mudança em relação ao modo como os homens encaram, hoje, o mercado de beleza. “Dados recentes revelam-nos que, segundo os jovens, a cosmética, a par de uma alimentação saudável e do ginásio são os três principais elementos para cuidarem da sua aparência. De forma genérica, o que aproxima os homens dos produtos de beleza são fatores relacionados com higiene, aparência e conforto. Os mesmos dados revelam-nos, ainda, que os homens admitem que o uso de cremes ajuda a melhorar a sua autoestima, tal como a ida ao ginásio ou o uso de perfume. Mas, depois, surgem algumas barreiras, como, por
exemplo, a falta de hábito, a ausência de rotina ou de tempo. A contribuir para este afastamento temos também os casos, felizmente cada vez menores, em que a mulher é que decide a compra e opta por produtos unissexo”, acrescenta Tiago Melo.
“Sou eu no meu melhor”
O que determina a aposta forte de Men Expert na nova vaga de comunicação que visa puxar pelo melhor lado dos homens portugueses, não só ao reconhecer que se trata de um universo com bastante potencial, mas também de rápido crescimento, pelo progressivo número de homens, genuinamente, preocupados com a sua aparência e que escolhem os produtos que querem utilizar tendo por base fatores motivacionais como higiene, aparência, conforto e autoestima. Eixo que une tanto as faixas etárias mais altas como mais baixas de shoppers que
Um bom exemplo de como a inovação acompanha ou cria novas tendências, foi lançado, recentemente, o Hydra Energetic Healthy Look, um creme hidratante com uma ligeira cor, para dar um ar mais saudável e luminoso aos homens, sem recurso à maquilhagem
procuram produtos específicos, que acompanhem as tendências de mercado e as necessidades do universo masculino. “A título de exemplo, e porque são já sensivelmente dois em cada três homens em Portugal que usam barbam diariamente, lançámos a nossa gama Barber Club, com diversos produtos dedicados exclusivamente ao cuidado da barba, que, no espaço de apenas dois anos, se tornou líder de mercado”, detalha.
E se champô, desodorizante e gel de banho continuam a ser os produtos mais usados pelos homens, há cada vez mais procura por produtos que tragam diferenciação, com o mercado de cuidados de rosto a ser o mais dinâmico dentro deste segmento, sobretudo devido aos produtos de tratamento de barba, que se apresentam como um bom exemplo de como a inovação acompanha ou cria novas tendências. “Barba é um bom exemplo disso, mas temos, por exemplo, um novo creme lançado recentemente: Hydra Energetic Healthy Look. Trata-se de um creme hidratante com uma ligeira cor, para dar um ar mais saudável e luminoso aos homens, sem recurso à maquilhagem.
Os homens também se preocupam com a imagem, tentam melhorar a aparência e a autoestima e é por isso que tentamos oferecer opções que lhes transmitam conforto, segurança e bem-estar”
O que demonstra que se, por um lado, o consumidor masculino é muito experimentalista, por outro, é muito fiel às marcas, assim como às rotinas e aos produtos que o ajudem a cuidar e a melhorar a sua aparência, apresentando taxas de fidelização muito interessantes para aquilo que é o normal do mercado de beleza. O que leva a que, por outro prisma, seja ainda muito alto o rácio de consumidores que utilizam produtos unissexo, confiando no “endorsement” de quem sempre os comprou, num gesto rotineiro motivado pela falta de hábito, ausência de rotina ou de tempo, existindo, ainda, uma perceção generalizada de que a oferta de produtos masculinos existentes no mercado não é variada.
Noções que a L’Oréal considera que também se encontram a mudar, com o diretor de marketing da divisão de Grande Consumo a destacar que, cada vez mais, são os próprios homens que
Dois em cada três homens, em Portugal, usam barba diariamente, razão pela qual foi lançada a gama Barber Club, com diversos produtos exclusivamente dedicados ao cuidado da barba
tomam uma decisão final dos produtos a adquirir. “Este foi um dos resultados mais surpreendentes do estudo de mercado que conduzimos com os homens portugueses: são já 89% os que escolhem e compram os seus produtos de beleza. Os homens estão, claramente, a mudar as regras do jogo e a tomar a sua aparência como um aspeto que deve ser decidido, exclusivamente, por eles próprios”
Até porque o acesso aos produtos, assim como a possibilidade de os adquirir em
A primeira campanha totalmente realizada a nível local visa aproximar a L’Oréal Paris Men Expert dos consumidores portugueses, ao recorrer a três rostos conhecidos do grande público e que materializam os valores de diversidade, inclusão e autenticidade presentes no ADN da marca
canais físicos ou digitais, se apresentam mais disseminados, com o desenvolvimento do comércio eletrónico a poder ser um catalisador importante para a sua comercialização, que ainda encontra no “mass market” o canal mais representativo.
Campanha
Predicados de uma campanha que reflete a evolução existente numa categoria de mercado em progressiva mudança, dirigida a um perfil de consumidor atento e informado, com o facto de ser a primeira campanha totalmente realizada a nível local a aproximar a Men Expert dos consumidores portugueses, ao recorrer a três rostos conhecidos do grande público e que materializam os valores de diversidade, inclusão e autenticidade presentes no ADN da marca. “Os três novos protagonistas assumem-se como a representação fiel de todos os homens portugueses que, diariamente, procuram dar o seu melhor, independentemente da sua profissão, estilo ou forma de ser. Para além disso, os três embaixadores assumem um perfil vencedor e batalhador, algo que associamos diretamente a Men Expert e ao seu público. A campanha ‘Sou eu no meu Melhor’, para além de inédita, reforça os valores de performance, carisma e sucesso que a marca tem vindo a impor na sua comunicação. Para nós, esta campanha é de extrema relevância, uma vez que vem abordar o portfólio global de produtos da marca, com opções inovadoras e adequadas para todos os homens, independentemente da sua idade, necessidades ou estilo de vida”, conclui Tiago Melo.
Ou não fosse um dos grandes objetivos desta iniciativa, precisamente, desafiar os homens portugueses a cuidarem de si, em todos os momentos, ao mesmo tempo que procura recrutar novos consumidores para a categoria e, por seu intermédio, alavancar valor para o segmento de higiene e beleza masculinas.
OPINIÃO
PEDRO RODRIGUES CEO PLM
O NOVO NORMAL, A LIBERDADE E A INCERTEZA
Nos últimos meses, temos vindo a consciencializar que estamos perante um “novo normal”, repleto de incertezas de questões sobre “liberdades” antes incontestáveis.
Vivendo entre geografias de “liberdades”, culturas e comportamentos bastante díspares, tenho vivenciado diferentes abordagens sobre prevenção, segurança e o socialmente correto. Sou privilegiado por experienciar, na primeira pessoa, estas diferentes realidades.
Janeiro: em Shenzheng, os botões dos elevadores, interruptores, puxadores de porta, entre outros, eram permanentemente desinfetados e a verificação de temperatura à entrada dos escritórios e/ou hotéis era regular. O uso de máscara era voluntário, uma vez que a prevenção impera na mente dos cidadãos.
Fevereiro: as nossas equipas na Ásia não questionaram o dever de permanecer em casa, nem a quarentena por motivo de viagem (também aqui sem imposição, apenas pautada pelo desejo de proteger família e amigos de algo cujo alcance era uma incógnita). Na Península Ibérica e Brasil, tentei contextualizar a recomendação de proteção. Nestas geografias, nesta fase, um flop.
Março: eu e o meu companheiro de viagem, ambos saudáveis, fomos “outliers” no uso de máscara num voo Porto-Madrid. Em simultâneo, na Dinamarca, a vida decorria com normalidade e o entendimento do dever cívico de recolhimento, apenas com saídas essenciais. Já no Dubai, vivi o programa intensivo de sanitização, massificação de testes gratuitos, isolamento de zonas para contenção viral, com real apoio à população isolada, recurso à inovação digital para viabilizar, em tempo útil, saídas de casa, informação atualizada, respostas caso a caso.
É um privilégio viajar em táxis com isolamento físico entre motorista e ocupantes, opção de registo de saídas, informação permanente sobre como agir nas diversas situações, visitar fábricas onde a sensação térmica é muito elevada, mas onde a prevenção face à pandemia nunca é esquecida. É um privilégio experienciar a digitalização e a informação como prioridade ao serviço da população geral, adaptadas a diferentes graus de literacia digital e em saúde.
Tenho uma opinião muito clara, baseada no respeito pela liberdade e prevenção, sobre o quotidiano no “novo normal”. Liberdade e prevenção que, quando colocadas lado a lado, se tornam muitas vezes antagónicas. Quando as condimentamos
com questões culturais, políticas e sociais, agudizamos esta controvérsia. O respeito pela liberdade preventiva de cada um é fundamental. No patamar da liberdade preventiva coletiva, o antagonismo exacerba-se com introdução de aspetos culturais e políticos.
Se não podemos ou, no limite, não pretendemos alterar culturas, reconheçamos a relevância de focar em ações comuns, que permitam implementação da prevenção global sem ferir os aspetos culturais/políticos. Com o atual teor de incertezas, onde fica o certo e o errado?
Certamente, no respeito. Quando confrontados com aspetos fundamentais como a saúde física e mental, assumimos coletivamente uma intolerância ao erro. Mas, quando essa intolerância se confronta com a incerteza, enfrentamos um tema fulcral do nosso quotidiano: conhecimento. Não o conhecimento sobre Covid-19, pandemias ou questões médicas, mas o que permite assimilar a inexistência de certezas absolutas, viabilizando o respeito pelas incertezas. É verdade que uma economia estagnada acelera o estado crítico da Humanidade, que há muito está desequilibrada. Não advogo o ficar parado, mas uma retoma assente na prevenção e reconhecimento de que estamos a passar um momento negativo, restando-nos aproveitá-lo para aprender e melhorar. O Homem aceita e cumpre procedimentos que compreenda, tornando-se mais evidente a importância da informação e formação. Se a primeira pode ser ministrada, de imediato, a segunda requer anos. Eleva-se, por isso, a importância de quem lidera, social e politicamente, na aplicação de medidas de acordo com entendimento social atual, com coragem para, se necessário, tomar medidas impopulares. Todos estamos conscientes que a capacidade de reagir com eficácia e serenidade, em tempo útil, é fundamental para uma sociedade saudável. Estamos, inevitavelmente, a acelerar a adoção de um “novo normal”. Mas que o façamos com segurança e respeito. O ser humano é incrível na sua capacidade de se adaptar. Se adicionarmos o respeito, seremos extraordinários e, certamente, brindados com um mundo melhor.
