Page 1


Вступительное слово

Наша страна за последние годы сделала огромный шаг вперед в части повышения эффективности бизнеса, зачастую проходя путь к поставленной цели в два-три раза быстрее, чем это обычно происходит в мире. Многие российские компании реального сектора экономики сегодня по капитализации подбираются к западным компаниям-лидерам со столетней историей существования, способствуя высокому темпу роста российской экономики, диктующему, в свою очередь, повышенные требования к навыкам менеджмента, в числе которых – умение быстро добиваться высоких результатов, действуя зачастую в агрессивной бизнес-среде с высокими бюрократическими барьерами. Наравне с этим невозможно игнорировать серьезные, системообразующие проблемы во всех отраслях российской экономики – коррупцию, нехватку прикладных практик и личных компетенций персонала, повсеместное «тушение пожаров» вместо системной работы, а так же высокую роль личности. Давайте честно признаемся себе в наших проблемах, открыто о них поговорим, зафиксируем и поймем, готовы ли мы с ними бороться? Реально ли это в отдельно взятой организации: частной корпорации или госкомпании? Вы готовы к назревшим изменениям, но у вас не хватает собственных ресурсов или надежного партнера рядом? Тогда предлагаем Вам обратиться к нам. BRIGHT – это не название нашей компании, BRIGHT – это Ваша идея и решимость что-то поменять к лучшему. В этой брошюре мы свели тезисы о знаниях и существующих практиках в успешных российских компаниях. Мы постарались кристаллизировать то, что может быть Вам интересно с прикладной точки зрения, ведь жизнеспособность этих идей после их внедрения – это и есть основная ценность, которую мы можем Вам принести. С уважением, Команда BRIGHT


О компании

BRIGHT – частная российская компания, основанная в 2010 году командой единомышленников, имеющих за плечами богатый опыт реализации масштабных проектов в области постановки систем управления и реинжиниринга бизнес-процессов в добывающих отраслях экономики. Компания BRIGHT является холдинговой структурой, ведущей свою деятельность по двум ключевым направлениям: консалтинг и инжиниринг. Тесная интеграция этих двух направлений позволяет добиться существенного синергетического эффекта для Клиента, когда успешное выполнение консалтинговых проектов создает платформу для последующей реализации инжиниринговых проектов. И наоборот, навыки прикладной работы в «полях» помогают более качественно идентифицировать и решать проблемы Клиента в рамках консалтинговых проектов.


Содержание

1.

2.

3.

4-11

12-17

18-33

ПОЧЕМУ BRIGHT?

СНАБЖЕНИЕ КАК ПРИОРИТЕТНАЯ

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ

ОБЛАСТЬ ПОВЫШЕНИЯ

ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ

ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

4.

5.

34-51

52-61

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ

6.

62-64

НАША КОМАНДА

НАШ ОПЫТ


1.

4

BRIGHT 2012


Почему BRIGHT? Мы лидеры в области SCM-консалтинга на российском рынке. Это обусловлено наличием в нашей команде менеджеров высшего звена, обладающих многолетним опытом работы в крупнейших предприятиях добывающих отраслей российской экономики, и высококвалифицированных консультантов, использующих в работе лучшие международные консалтинговые практики.

5

BRIGHT 2012


Почему BRIGHT? Сегодня в России и странах СНГ работает множество консалтинговых компаний, как крупных международных, так и отечественных. Это не мешает нашему деловому сообществу по-прежнему задаваться вопросом о том, в чем же прикладная ценность консультантов и какими эксклюзивными знаниями и компетенциями они обладают в сравнении с руководителями и сотрудниками нанимающих их компаний. Проекты BRIGHT нацелены

Мы готовы предоставить

на разработку долгосроч-

измеряемый результат и

ных моделей по повы-

механизмы его последую-

шению эффективности

щего мониторинга.

бизнеса.

Отвечая на вопрос: “Почему BRIGHT?”, мы ставили перед собой задачу максимально четко и по существу определить наши конкурентные преимущества и сообщить о них рынку. Итак, вот основные причины, по которым Вам следует обратиться именно в BRIGHT: ПРИРАЩЕНИЕ АКЦИОНЕРНОЙ

повышение эффективности использования

СТОИМОСТИ БИЗНЕСА КЛИЕНТА

активов и ресурсов компании, улучшение факторов, влияющих на устойчивость роста

6

Результатами выполненных нами про-

бизнеса (системы управления), повышение

ектов являются улучшение операционной

прозрачности процесса закупок и оптимиза-

эффективности (затраты, рентабельность),

ция бизнес-процессов предприятия в целом.

BRIGHT 2012

Почему BRIGHT?


Мы создаем эффективную систему управ-

высшего звена, обладающих много-

ления, с помощью которой достижение

летним опытом работы в крупнейших

реальных выгод становится возможным.

предприятиях российского ТЭК, металлургии, нефтехимии и пр., отвечавших за

ГЛУБОКОЕ ЗНАНИЕ СМЕЖНЫХ

снабжение промышленных предприятий

ПРОЦЕССОВ ОТРАСЛИ

и крупных проектов (green fields), а также руководивших комплексными

Наше основное отличие от конкурентов

проектами по реинжинирингу систем

заключается в способности BRIGHT созда- снабжения, крупномасштабному вневать идею «с нуля» в случае ее отсутствия

дрению ERP-систем (Enterprise resource

у Клиента благодаря целостному подходу

planning – планирование ресурсов

и глубокому знанию смежных процессов

предприятия), проектами по реструктури-

отрасли, таких, например, как финансо-

зации активов и непрофильных функ-

вые и производственные процессы.

ций, постановке функции внутреннего контроля. Мы способны говорить с заказ-

ПЕРСОНАЛЬНАЯ ПАРТНЕРСКАЯ

чиком на одном языке, так как владеем

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

предметом не только в теории, но и на

НА КАЖДОМ ЭТАПЕ ПРОЕКТА

практике. Другую часть нашей команды составляют высококвалифицированные

Мы готовы разделять ответственность с

консультанты, использующие в работе

менеджментом Заказчика за результат

лучшие международные консалтинговые

и выделять быстрые выгоды в каждом

практики.

проекте. Мы нацелены на разработку долгосрочных моделей по повышению эф- ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД фективности бизнеса и готовы предоставить измеряемый результат и механизмы

Мы всегда досконально изучаем потреб-

его последующего мониторинга.

ности и нужды каждого Клиента, с целью определения оптимального формата ре-

УНИКАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

шения поставленных задач. Мы зачастую разрабатываем уникальные решения,

Мы лидеры в области SCM-консалтинга

созданные конкретно под каждого За-

на российском рынке. Это обусловлено

казчика.

наличием в нашей команде менеджеров

7

BRIGHT 2012

Почему BRIGHT?


КАЧЕСТВО НАШИХ УСЛУГ

КОМАНДА

Мы можем с уверенностью заявить, что

Мы способны в короткие сроки предоста-

чем больше консалтинговая компания и

вить Клиенту команду профессионалов,

чем больше портфель ее проектов, тем

обладающую необходимыми компетенци-

ниже качество оказываемых услуг. В

ями и опытом и готовую помочь Клиенту

крупных корпорациях трудно уследить за

реализовать самые амбициозные цели и

качеством, так как они больше ориенти-

решить самые сложные задачи.

рованы не на результат и ценность для клиента, а на соблюдение внутренних

Подбор команды производится индиви-

процедур и согласований, ценой которым

дуально под каждый проект. При этом мы

является нерационально израсходован-

гарантируем Клиенту привлечение луч-

ное время.

ших специалистов, имеющихся на рынке на данный момент.

Мы являемся диаметральной противоположностью компаний такого типа. Каждый член проектной команды несет личную ответственность за качество выполненной им работы.

8

BRIGHT 2012

Почему BRIGHT?


Согласно недавно проведенному исследованию, основ-

различные проблемы Заказчика в отличие от сотрудника Ком-

ными причинами привлечения консалтинговых компа-

пании, не всегда видящего всю ширину спектра возможностей

ний крупными бизнес-игроками являются следующие:

по усовершенствованию бизнес-процессов. Задача консультанта – продемонстрировать лучшие практики, обучить персонал

Любой проект, как правило, требует привлечения дополнитель-

новым процессам, согласовать с высшим руководством.

ных ресурсов, связанных с реорганизацией и реинжинирингом бизнеса. Потребность в таком количестве ресурсов носит

Руководитель предприятия зачастую обладает необходимым

временный характер и после реализации проекта исчезает.

опытом, образованием и компетенциями, но в силу загружен-

Для компаний-Заказчиков всегда выгоднее и проще привлечь

ности операционной деятельностью и текущими задачами не мо-

консультантов во избежание масштабных организационных из-

жет погрузиться в проект. Когда осуществляется реинжиниринг

менений и текучести кадров.

бизнес-процесса такой масштабной функции, как «Закупки» или «Финансы», создается проектный офис, приглашается менеджер,

Консультант, в свою очередь, имеет опыт реализации подобных

привлекаются внешние ресурсы на время проекта, что является

проектов в других компаниях. У него более широкий взгляд на

оптимальным решением задачи, стоящей перед руководителем.

9

BRIGHT 2012

Почему BRIGHT?


Наши ценности

Обеспечивая осязаемую ценность Мы знаем, что наиболее ценным является продукт, эффективность которого понятна Заказчику. Для нас это основной принцип работы над каждым проектом. Российский бизнес уже достаточно зрелый и самодостаточный для того, чтобы просто покупать красивые идеи у компаний с мировым именем. Мы предлагаем опыт лучших практик в российской среде по своей специализации.

Постоянное обучение и передача знаний Только постоянное самообучение позволяет нам актуализировать свои знания и практики. В то же время мы стараемся передать часть своих знаний более молодому поколению специалистов, чтобы создать широкую базу их применения. Мы считаем компетентный персонал нашим основным активом и ценностью. Мы создаем и поддерживаем на высоком уровне условия для продуктивной деятельности людей, их роста, развития, расширения возможностей и полномочий.

10

BRIGHT 2012

Наши ценности


Обеспечивая прозрачность Мы искренне верим, что, становясь более прозрачными и открытыми, российские компании делают огромный шаг вперед в борьбе за глобальную эффективность. Каждый собственник рано или поздно приходит к мысли о том, что прозрачность является одним из основных драйверов капитализации бизнеса. Наша миссия опирается на данный тезис, как на фундаментальную основу справедливости бизнеса.

Высокая эффективность Высокая эффективность решений и их своевременность являются основными конкурентными преимуществами во всем мире. Как в отношении своего бизнеса, так и решений, разработанных для Заказчика, мы придерживаемся данного тезиса беспрекословно.

11

BRIGHT 2012

Наши ценности


2.

12

BRIGHT 2012


Снабжение как приоритетная область повышения эффективности бизнеса Передовые международные практики решают задачи повышения прозрачности функции снабжения и ее экономической эффективности путем разработки и внедрения интегрированной в общую цепочку целей компании стратегии функции снабжения, как самостоятельного элемента создания добавленной стоимости.

13

BRIGHT 2012


Снабжение как приоритетная область повышения эффективности бизнеса Исторически закупки являются одной из самых непрозрачных (коррупционноемких) областей в российских предприятиях. Неэффективность и непрозрачность в закупках – это то, что не позволяет российским компаниям успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Реальное сокращение

Наращивание компетен-

затрат возникает при

ций менеджеров категорий

установке согласованного

приводит к тому, что год от

уровня сервиса (SLA –

года каждый менеджер мо-

service level agreement)

жет достичь реальной эко-

– компания не переплачи-

номии для компании при

вает за «лишний» сервис.

том же уровне сервиса.

Коррупция – это дополнительный «вну-

Как разработчики решений по созда-

тренний налог на бизнес», повышающий

нию стратегий снабжения, построению

себестоимость продукции. Перед руковод- закупочных систем и бизнес-процессов ством компаний встает вопрос: как изба-

мы видим в настоящее время готовность

виться от этого «налога» или как повысить

многих руководителей инвестировать су-

эффективность затрат?

щественные средства в развитие функции снабжения для повышения ее прозрачности и экономической эффективности.

14

BRIGHT 2012

СНАБЖЕНИЕ КАК ПРИОРЕТЕТНАЯ ОБЛАСТЬ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИСНЕСА


Передовые международные практики

СТРАТЕГИЯ СНАБЖЕНИЯ

решают обе эти задачи, прежде всего путем разработки и внедрения интегриро-

Стратегия снабжения позволяет всей

ванной в общую цепочку целей компании

функции действовать в соответствии с

стратегии функции снабжения, как само-

потребностями компании. Обращать вни-

стоятельного элемента создания добав-

мание именно на те качества поставки,

ленной стоимости. За стратегией следует

за которые готовы платить внутренние

планомерная разработка и частичная

заказчики. Например, реальное сокра-

автоматизация ключевых бизнес-процес-

щение затрат возникает при установке

сов на тактическом уровне, среди которых

согласованного уровня сервиса (SLA –

можно выделить: управление категориями, service level agreement) – компания не управление взаимоотношениями с постав- переплачивает за «лишний» сервис. Это щиками, управление запасами, планиро-

относится к срокам поставки и качеству

вание движения материально-технических

закупаемых материально-технических

ресурсов. Большое внимание уделяется

ресурсов. Стратегия позволяет донести

вопросам интеграции бизнес-процессов

до внутренних заказчиков, чем зани-

снабжения с производственным планиро-

мается функция снабжения и в каком

ванием, бюджетированием, управленче-

направлении она развивается.

ским учетом.

15

BRIGHT 2012

СНАБЖЕНИЕ КАК ПРИОРЕТЕТНАЯ ОБЛАСТЬ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИСНЕСА


УПРАВЛЕНИЕ КАТЕГОРИЯМИ Управление категориями воспринимается временем лучшие условия. В России догов России как передовая международная

воры более года пока не распространены

практика, которая уже доказала здесь

там, где они могли бы дать существенный

свою результативность. Под категори-

эффект. Поскольку целевые и фактиче-

ей мы понимаем группу или подгруппу

ские значения показателей фиксируются,

номенклатуры, которой можно управлять

продолжение работы с поставщиком обо-

на основе единой базы поставщиков и

сновано достижением целевых значений.

сходных характеристик критичности для бизнеса и стоимости поставок.

Процессы планирования движения и запасов направлены на снижение от-

Наращивание компетенций менеджеров

влечения оборотных средств в закупку

категорий приводит к тому, что год от года

материалов и в статичные запасы. Тогда

каждый менеджер может достичь ре-

капитал предприятия, иммобилизован-

альной экономии для компании при том

ный в оборотные средства, вполне мог

же уровне сервиса. Все лучше узнавая

бы быть использован для финансирова-

рынок, менеджер категории может во-

ния текущих его потребностей и погаше-

площать стратегию снабжения по сокра-

ния обязательств. С помощью выработки

щению сроков поставки и повышению

подходов к управлению категориями

качества и надежности поставок. Также

запасов, постановки целевых показате-

менеджер категории является единым

лей оборачиваемости и анализа причин

центром ответственности по категории,

изменения оборотного капитала, усилия

а экономический эффект, достигнутый

руководства становятся понятнее для

каждым менеджером, обосновывается и

инвесторов.

фиксируется в документах. Если перевести закупочную деятельность на стандарт-

Таким образом, снабжение, исторически

ный экономический язык, она становится

являясь второстепенной функцией, в

понятнее для проверки.

настоящее время выходит на передний план в решении стратегически важных

УПРАВЛЕНИЕ

задач для российских компаний. При

ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ

этом компетенции по применению пере-

С ПОСТАВЩИКАМИ

довых снабженческих (закупочных) практик в российских компаниях находятся на

В управлении взаимоотношениями с

низком уровне, еще меньше российских

поставщиками те же менеджеры катего-

компаний прошли путь комплексного

рий работают над тем, чтобы поставщики

реинжиниринга и развития процессов

подстроились под потребности компании.

снабжения. Следствием всего этого

Если поставщики уверены в долгосрочных является острый дефицит качественного

16

отношениях при выполнении ими четких

персонала и действенных инструментов

показателей, они смогут предложить со

или методик для роста эффективности.

BRIGHT 2012

СНАБЖЕНИЕ КАК ПРИОРЕТЕТНАЯ ОБЛАСТЬ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИСНЕСА


Мы видим свою цель в том, чтобы собрать и растить специалистов с передовым опытом трансформации и совершенствования функции снабжения, и предложить нашим заказчикам уже опробованные на российском рынке подходы, приносящие Осязаемую ценность®.

Компания переживает этап реструктуризации, часть бизнесов уходит, появляются новые, резко меняется структура закупок. Необходима стратегия

В компании проделана большая работа по наладке важнейших бизнес-процессов в МТО. Но большой масштаб операций/ закупок, либо территориальная разбросанность затрудняет взглянуть на всю картину целиком и завершить формирование полной и унифицированной базы регламентирующих документов

Систематическое превышение бюджета реализации стратегических инвестиционных проектов

Приходит новая управленческая команда

Компания последовательно совершенствует функцию стратегического планирования. После того, как разработана общая стратегия и стратегия бизнес-направлений, осознана

Необходима

необходимость разработки функциональных стратегий, в первую очередь МТО

стратегия развития Системы

Компания имеет большой объем закупок. У акционеров имеются подозрения или свидетельства о конкретных случаях воровства, откатов и других схемах

Компания выходит на новые, в том числе зарубежные рынки или меняет продукт. Необходима «настройка систем МТО». Зарубежный партнер требует наличия четкой стратегии МТО

17

BRIGHT 2012

МТО!

Компания ощущает, что традиционные поставщики испытывают серьезные трудности (вследствие кризиса или иных причин) и сложившаяся система часто дает сбой

Доходность Компании напрямую зависит от закупок сырья и материалов (в случае высокой материалоемкости производства). Консультантам поручается найти пути повышения эффективности закупок

Эффективность сложившейся системы МТО падает, а рычаги влияния на поставщиков ограничены (есть указания от региональных властей покупать у «своих» и т.п.)

СНАБЖЕНИЕ КАК ПРИОРЕТЕТНАЯ ОБЛАСТЬ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИСНЕСА


3.

18

BRIGHT 2012


Наши услуги и ключевые области экспертизы Компания BRIGHT предоставляет высокопрофессиональные консалтинговые и инжиниринговые услуги, основанные на лучшем международном и российском практическом опыте в отраслях реальной экономики: добыча углеводородов, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, строительство и металлургия, транспорт.

19

BRIGHT 2012


Услуги в области управления системой снабжения Повышение эффективности управления системой снабжения неотъемлемо связано с внутренней контрольной средой компании, процессами планирования, исполнения договоров и уровнем автоматизации.

Мы владеем предметом

В ходе наших проектов мы

не только в теории, но и

помогаем реализовывать

на практике, что позволяет

амбициозные задачи и

нам говорить с Заказчи-

стратегический потенциал

ком на одном языке.

компании-Заказчика.

Компания BRIGHT предлагает

В зависимости от целей развития компании

решения по комплексной транс-

возможна реализация тотальной замкнутой

формации как самих закупоч-

модели управления затратами — от бизнес-

ных процессов, так и сопутству-

планирования до оплаты с различной

ющих элементов контрольной

степенью детализации управленческой

среды.

информации.

20

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


ТИПИЧНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ

целью наших проектов является

КОМПАНИЙ В ЧАСТИ СНАБЖЕНИЯ

построение гибкой, прозрачной и

ЯВЛЯЮТСЯ:

эффективной системы снабжения, позволяющей генерировать дополнительную

отсутствие стратегического управления

ценность и реализовывать амбициозные за-

снабжением;

дачи и стратегический потенциал компанииЗаказчика. Результатом проектов является

отсутствие единого прозрачного процесса

решение таких задач как:

закупок, направленного на снижение производственных затрат и повышение

разработка и внедрение комплекса новых

эффективности сервиса;

процессов системы снабжения для обеспечения операционной потребности компа-

нет стандартизации услуг, что влечет за

нии-Заказчика;

собой невозможность корректного планирования и сравнения;

синхронизация по срокам и интеграция процессов планирования, закупки (МТР,

избыточность запасов МТР в связи с

услуги), логистики и учета;

отсутствием механизма вовлечения свободных запасов смежных предприятий

оптимизация запасов МТР;

одной группы, некорректной логистики и неточного планирования;

организация процесса управления эффективностью деятельности поставщиков, в

отсутствие должного уровня интеграции

том числе через процесс мотивации под-

процессов снабжения со смежными

рядчиков в долгосрочном периоде;

процессами (планирование потребности, план-факт анализ и др.);

разделение ответственности и полномочий между производственными и

недостаточный уровень внутреннего

закупочными службами;

контроля за финансовыми обязательствами в договорной работе, выражен-

повышение надежности системы внутрен-

ный в отсутствии прозрачной системы

него контроля за процессами снабжения;

делегирования полномочий, разделения ответственности и управления рисками в

улучшение организационной структуры в соот-

контрактовании.

ветствии с новыми процессами снабжения; развитие организационного потенциала.

21

BRIGHT 2012

Услуги в области управления системой снабжения


Услуги в области финансового консультирования В наши дни ожидания, предъявляемые к деятельности финансово-экономических блоков (ФЭБ) компаний, становятся все жестче, что требует от финансовых руководителей адаптации и совершенствования финансовой функции.

Целевая модель финан-

В ходе проектов BRIGHT

совой функции должна

достигается улучшение

базироваться на таких

качества данных, приводя-

принципах, как качество,

щее к улучшению управ-

время, эффективность,

ленческой информации для

создание ценности.

эффективного обеспечения потребностей бизнеса.

Наиболее актуальные вызовы, с которыми сталкиваются сегодня финансовые руководители, можно условно разделить на 5 групп: Вызовы регулирования и контроля

Вызовы внутренней эффективности

Как можно удостовериться, что данные,

Как необходимо организовать финан-

на которые полагается компания, досто-

совую функцию для удовлетворения по-

верны и обеспечивают наиболее полез-

требностей различных заинтересованных

ную информацию для принятия решений? сторон? Как необходимо привлекать, развивать и удерживать кадры, необходимые для реализации миссии ФЭБ?

22

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


Вызовы результативности деятельности

При этом целевая модель финансо-

Как сформировать единый язык для

вой функции должна базироваться

общения менеджмента и собственников

на следующих принципах: качество,

бизнеса? Как убедиться в эффективности

время, эффективность, создание

инвестиций в инновации и развитие?

ценности.

Поддержка стратегии развития

В компании BRIGHT создана самостоя-

Как можно поддержать процесс определе- тельная практика, специалисты которой ния потенциала роста и развития компа-

помогают нашим заказчикам организо-

нии, разработки и реализации стратегии?

вать стратегию и тактику финансового

Как можно обеспечить партнерство и вы-

менеджмента в соответствии с индиви-

строить взаимодействие с функциональ-

дуальными для них вызовами и общими

ными подразделениями, чтобы обеспе-

принципами – законами передового

чить эффективную реализацию стратегии

мирового опыта.

на уровне компании в целом? Наша практика состоит из высокоИзменения и переход на новый уровень

квалифицированных специалистов,

Как своевременно определить ключевые

имеющих/получающих междуна-

отклонения от целевого уровня развития

родные финансовые сертификаты,

финансовой функции и на чем стоит фоку-

такие как CIMA, CFA, ДипИФР, ACCA,

сироваться прежде всего?

сертификаты в области управления проектами, а также существенные достижения в развитии профессиональных и личностных компетенций и навыков. Нас отличает способность рассматривать задачи в области финансового управления в тесной взаимосвязи с задачами повышения организационной эффективности и реинжиниринга основных бизнеспроцессов в цепочке создания стоимости компании.

23

BRIGHT 2012

Услуги в области финансового консультирования


ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПРАКТИКИ ФИНАНСОВОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ: Решения в области постановки/

Решения в области оптимизации

трансформации финансовой функ-

затрат и повышения эффективности

ции: разработка целевого видения

использования активов компании:

финансовой функции/ целевой операци-

разрабатываются в тесной интеграции

онной модели – от диагностики уровня

с командой консультантов в области

развития финансовой службы по опреде-

управления системами снабжения и

ленной системе метрик до разработки

объединяют проекты по оптимизации

рекомендаций по оптимизации органи-

затрат по всему процессу SCM, оптимиза-

зационной структуры и формирования

ции запасов, кредиторской и дебиторской

программы развития функции.

задолженности в рамках улучшения использования рабочего капитала.

Целостные решения, охватывающие основные направления деятельно-

Решения в области управления

сти компании и «замыкаемые» на

рисками и развития внутреннего

уровне CFO: постановка систем управле- базового контроля в компании: постания эффективностью деятельности (KPIs,

новка функции контроля и независимой

BSC), интегрированного планирования

проверки процессов, в которых может

(стратегического, бизнес-планирования/

происходить потеря ценностей (закупки,

бюджетирования и прогнозирования),

продажи); разработка/совершенствова-

инвестиционного планирования, системы

ние методологии определения и оценки

управленческой отчетности.

рисков, развитие эффективной внутренней контрольной среды компании, поддержка в проведении due diligence. Обеспечение методологического сопровождения внедрения информационных систем (ERP, BW/BI): проектирование процессов, разработка методологии по финансовому, налоговому, управленческому учету и формированию отчетности, планированию и бюджетированию; экспертная поддержка в процессе внедрения.

24

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


В результате осуществления подобных проектов наши заказчики получают: …В КОНТЕКСТЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

…В КОНТЕКСТЕ КАЧЕСТВА:

единство организации финансовой

улучшение качества данных, приводящее

функции на всех уровнях управления

к улучшению управленческой инфор-

компании;

мации для эффективного обеспечения потребностей бизнеса, путем повышения

сокращение затрат посредством рацио-

прозрачности и контроля.

нализации, стандартизации и упрощения финансовых процессов и систем.

…В КОНТЕКСТЕ ВРЕМЕНИ:

…В КОНТЕКСТЕ ЦЕННОСТИ:

сокращение времени на подготовку управленческой информации;

факторную модель стоимости бизнеса, которая позволит ориентироваться на

внедренные автоматизированные систе-

ключевые драйверы при планировании/

мы, поддерживающие ключевые финан-

бюджетировании и последующем план/

совые процессы и сокращающие время

факт анализе;

на их осуществление.

систему управленческой отчетности с необходимой степенью детализации по подразделениям, процессам, продуктам и т. д.; выстроенный процесс формирования портфеля инвестиционных проектов и процедуры контроля их исполнения; систему и сводную модель планирования/бюджетирования/прогнозирования, обеспечивающую согласование и увязку бизнес-планов/бюджетов/прогнозов различных бизнес-единиц; единую систему стандартов, обеспечивающих сопоставимость бюджетных и отчетных данных.

25

BRIGHT 2012

Услуги в области финансового консультирования


Услуги в области внедрения бизнес-приложений Успешное развитие любого бизнеса невозможно без автоматизации бизнес-процессов предприятия.

Подход BRIGHT к внедре-

Внедрение бизнес-

нию бизнес-приложений

приложений осуществля-

позволяет обеспечить

ется на основе бизнес- и

максимальную ценность

IT-стратегии компании, с

компании-Клиенту.

учетом мировых тенденций в сфере IT, а также лучших мировых практик.

Поддержка бизнес-процессов с помощью современных IT-решений в области планирования и управления ресурсами предприятия, а также аналитических систем, позволяет: снизить трудоемкость выполнения процессов;

снабжать руководство и акционеров компании полной и оперативной инфор-

обеспечить их связанность в единую це-

мацией для принятия управленческих

почку создания добавленной стоимости;

решений.

26

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


Типичными проблемами компаний в

оптимизация и снижение стоимости осу-

сфере IT являются:

ществления типовых бизнес-операций;

отсутствие стратегического подхода к

усиление конкурентных преимуществ

автоматизации бизнес-процессов и по-

компании с помощью современных

строению IT-инфраструктуры;

it-решений.

отсутствие четкой и прозрачной связи IT-

Наши специалисты обеспечивают

решений с целями и задачами бизнеса;

решение следующих задач:

решение локальных задач отдельными

анализ и оценка существующих решений в

приложениями, без учета «глобальной

области автоматизации бизнес-процессов;

IT-картины» предприятия («лоскутная автоматизация»);

анализ использования бизнес-приложений с точки зрения удовлетворения существу-

неиспользование мирового опыта при

ющих и будущих потребностей компании;

внедрении решений в области автоматизации деятельности;

создание, развитие и поддержка реализации IT-стратегии предприятия;

сложность и высокая стоимость поддержки и обслуживания используемых приложений. выбор и полный цикл внедрения лучших бизнес-приложений на основе программЦелью наших проектов в области

ных продуктов SAP, Oracle, Hyperion и

IT является построение эффективной

других, основываясь на лучших мировых

системы бизнес-приложений предпри- практиках и референтных моделях; ятия, позволяющей создавать допол-

27

BRIGHT 2012

нительную ценность и способствую-

точечный консалтинг для решения

щей развитию потенциала компании:

специфических задач в области IT;

стратегическое видение роли it в реше-

интеграция существующих бизнес-

нии задач бизнеса;

приложений;

обеспечение бизнеса эффективными

сопровождение и развитие бизнес-

инструментами управления;

приложений компании.

Услуги в области внедрения бизнес-приложений


Услуги предприятиям государственного сектора В компании BRIGHT активно развивается направление оказания консалтинговых услуг компаниям государственного сектора.

BRIGHT определяет стра-

Выбор оптимального

тегические альтернативы

варианта реформирования

развития предприятий

предприятия базируется на

госсектора, формулирует

сравнении специально раз-

стратегические цели, за-

работанных организацион-

дачи и принципы рефор-

ных и финансовых моделей

мирования отрасли.

организации предприятий и других факторов.

В рамках подобных проектов

На начальном этапе анализируется теку-

команда экспертов BRIGHT про-

щее положение предприятия в отрасли и

водит экспертизу деятельности

формируется прогноз развития целевых

и разработку программ реформи-

рынков. Большое внимание уделяется

рования государственных пред-

оценке эффективности производственной

приятий в различных отраслях.

деятельности, анализу моделей финансирования, инвестиционных проектов, возможных форм привлечения инвестиций и международного опыта в реформируемой отрасли.

28

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


Важным элементом оценки является

По результатам проведенного анализа

анализ имущественного комплекса пред-

проектная команда BRIGHT готовит

приятий на предмет выделения непро-

рекомендации по целевому состоянию

фильных активов, анализ прав собствен-

производственных ресурсов предприятия

ности и законодательных ограничений на

(в том числе основных и оборотных

приватизацию объектов имущественного

средств, кадровых и технологических

комплекса.

ресурсов), календарный сетевой планграфик практических мероприятий по

В процессе проработки наиболее эф-

реформированию, проекты нормативных

фективной модели реформирования

законодательных документов.

предприятий BRIGHT определяет стратегические альтернативы развития,

На заключительном этапе проекта кон-

формулирует стратегические цели,

сультанты BRIGHT разрабатывают проек-

задачи и принципы реформирования

ты учредительных и внутренних докумен-

отрасли. Выбор оптимального варианта

тов, регулирующих деятельность органов

реформирования базируется на сравне-

управления, процессы корпоративной

нии специально разработанных организа- отчетности и стратегического планироционных и финансовых моделей орга-

вания, систему ключевых показателей

низации предприятий, а также с учетом

эффективности (КПЭ) деятельности пред-

эффективности применения механизмов

приятий, необходимые для комплексного

государственного регулирования и систем реформирования бизнеса. тарифообразования в каждой из рассматриваемых моделей. В ряде случаев проводится оптимизация используемых логистических моделей.

29

BRIGHT 2012

Услуги предприятиям государственного сектора


Инжиниринговые услуги Входящая в холдинг компания «BRIGHT Инжиниринг» предоставляет услуги комплексного управления крупными инфраструктурными проектами и/или управления отдельными частями единого проекта Заказчика.

«BRIGHT Инжиниринг» про-

Мы добиваемся соответ-

водит защиту проектов на

ствия заказа – проекту,

ранней стадии, корректиру-

материалов – требовани-

ет технологические решения

ям, должной комплектации

и вычисляет оборудование

и оперативных поставок.

с долгим циклом изготовления, чтобы заранее запустить его в производство.

Реализация крупных инфраструктурных проектов в России всегда сталкивается с проблемами бюрократических барьеров, кадрового дефицита ключевых сотрудников, ограничений, устанавливаемых устаревшими СНиПами и т.д. Наш опыт показывает, что такие типичные проблемы крупного проекта Заказчик решает путем дополнительного финансирования, которое ставит под сомнение конечную эффективность. Наши специалисты–практики помогают Заказчику реализовать любой крупный проект с максимальной эффективностью от момента первичного инвестиционного планирования до ввода объекта в эксплуатацию.

30

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


Мы разрабатываем и внедряем тщательно продуманную схему управления крупными инфраструктурными проектами, которая исключает необходимость дорогостоящего обучения или найма персонала и гарантирует максимальную конечную эффективность.

ВЫДЕЛЯЮТСЯ 4 КЛЮЧЕВЫХ ЭТАПА:

1

Инвестиционное планирование

Компания «BRIGHT Инжиниринг» предо-

– точка отсчета реализации любого про-

ставляет заказчику собственных спе-

екта. На основе огромного количества

циалистов по инвестиционному планиро-

изысканий и данных, полученных от

ванию для сопровождения конкретных

каждой вовлеченной в проект функции,

проектов и оказывает услуги по созданию

мы гарантируем Заказчику на ранних

формализованного процесса инвести-

стадиях аккуратность инвестиционного

ционного планирования с обучением

планирования ±35%, что является до-

персонала.

пустимой нормой для принятия решений. На момент запуска проекта мы снижаем эту погрешность до ±15-20%, что является гарантией конечной эффективности крупного проекта. Специалисты компании «BRIGHT Инжиниринг» осуществляют постоянный мониторинг затрат и актуализируют инвестиционную модель в ходе реализации, предоставляя заказчику действительные данные о жизнеспособности проекта.

31

BRIGHT 2012

Инжиниринговые услуги


2

Инжиниринг – главный этап и 95%

Специалисты «BRIGHT Инжиниринг» про-

конструктивных решений будущего про-

водят защиту проектов на ранней стадии

екта. В рамках концептуального проекти-

разработки, корректируют технологиче-

рования (в западных практиках – FEED,

ские решения и вычисляют оборудование

Front-End Engineering Design) мы состав-

с долгим циклом изготовления, чтобы

ляем техническую часть пакета тендерной заранее запустить его в производство. документации, которая обезличена и

Также «BRIGHT Инжиниринг» располагает

носит только технологические параметры

собственными ресурсами, которые осу-

будущего оборудования. Это позволяет

ществляют экспертизу готовых проектных

проводить реальный тендер без возмож-

решений или разрабатывают их само-

ности навязывания Заказчику определен-

стоятельно.

ного оборудования и материалов. Таким образом, мы расширяем выбор поставщиков и минимизируем затраты. Далее оптимальная конфигурация выбранного оборудования передается проектировщику, выполняющему детальный дизайнпроект.

32

BRIGHT 2012

НАШИ УСЛУГИ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ


3

Снабжение и комплектация – са-

Снабжение является профильной

мый уязвимый этап проекта. Мы доби-

деятельностью для «BRIGHT Инжини-

ваемся соответствия заказа – проекту,

ринг», Заказчику оказывается пол-

материалов – требованиям, должной

ный цикл услуг снабжения крупного

комплектации и оперативных поставок.

проекта, включая:

Таким образом, мы исключаем малейшую вероятность простоя строительства и

подготовку инфраструктуры под нужды

снижаем риски неэффективности.

крупного проекта / предоставление собственной инфраструктуры;

Наш главный принцип работы на этапе снабжения и комплектации – четкое раз-

обеспечение МТР и оборудованием;

деление границ ответственности вовлеченных участников. Это позволяет видеть

логистику и погрузочно-разгрузочные

целостную картину и обеспечивает син-

работы (все виды перевозки грузов – ж/д,

хронность поставок оборудования. Также

авиатранспорт, автотранспорт, речной

мы уделяем особое внимание готов-

транспорт);

ности инфраструктуры и учету движения товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

строительство и обслуживание дорог зимнего пользования; учет и движение МТР.

4

33

BRIGHT 2012

Строительство – непосредственная

подрядчика, обеспечивая выполнение

реализация проекта. «BRIGHT Инжини-

всех договоренностей в установленные

ринг» оказывает услуги генерального

сроки.

Инжиниринговые услуги


4.

34

BRIGHT 2012


Наш подход и методология Все инициативы, реализуемые в рамках проектов BRIGHT, нацелены на достижение стратегических целей компаний-Клиентов, которые в конечном итоге сводятся к максимизации акционерной стоимости.

35

BRIGHT 2012


Дерево формирования стоимости бизнеса Деятельность успешной компании пронизана единой

изводство, продажи и маркетинг, НИОКР и т.д.

идеологией - все функции, все направления. При этом, каждое подразделение отвечает за выполнение

При реализации проектов мы концентрируемся на

собственных задач и достижение собственных целей.

драйверах «повышение эффективности использования ресурсов» и «рост операционной прибыли и

На основе опыта и наработанных практик российских рентабельности деятельности», так как понимаем, что и зарубежных компаний эксперты BRIGHT поставили

именно по этим направлениям российские компа-

перед собой задачу по разработке всеобъемлющего

нии могут достичь максимального эффекта в сжатые

инструмента для стратегического управления стоимо-

сроки (quick wins).

стью бизнеса с точки зрения его владельцев – дерева формирования стоимости. Основой инструмента

Дерево стоимости – это основной «настольный» ин-

являются финансовые показатели модели MVA,

струмент успешных руководителей, который позволя-

которые каскадируются до уровня стратегических

ет структурировать все функции компании, увидеть

инициатив и операционных задач по всем ключевым

взаимосвязь между ними, определить стратегические

направлениям деятельности компании: закупки, про-

направления развития.

ДРАЙВЕРЫ СТОИМОСТИ

ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Объем деловой активности

Темпы роста (CAGR)

Ценообразование Качество Себестоимость (продукции, работ, услуг)

Операционная прибыль (NOPLAT)

Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы

ОБЛАСТИ ТАКТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Организация

Процессы

Компетенции

Автоматизация

• Обработка заказов и обслуживание заказчиков

• Маркетинг / PR

• Разработка новых продуктов и услуг

• Закупки • Логистика • Продажи / маркетинг / PR

• Управление человеческим капиталом • Экономика и финансы • ИТ-обеспечение • Административно-хозяйственное обеспечение • Юридическая и налоговая поддержка

Налоговый эффект

М и с с и я

Внеоборотные активы

Стоимость

Инвестируемый капитал (IC)

Стоимость капитала (WACC)

Потребность в рабочем капитале

• Управление запасами • Управление кредиторской / дебиторской задолженностью • Производство • Технологические инновации

Денежные средства

• Финансы / казаначейство / бухгалтерия

Стоимость собственного капитала Стоимость долга Политическая и социальная среда (PEST)

Перспектива роста компании

• Управление недвижимостью и инфраструктурой • Тех. обслуживание и ремонты

Корпоративная ответственность

Ключевые компетенции и преимущества

• Взаимоотношения с государственными органами и отраслевыми институтами (GR) • Взаимоотношения с акционерами и инвесторами (IR) • Социальная ответственность • Защита окружающей среды

• Контрольная среда и управление рисками • Слияния и поглощения • Проектный офис / управление инвестициями • Международные отношения • Управление эффективностью • Стратегическое планирование • Организационное развитие • Управление компетенциями • Корпоративное управление

Подход заключается в структурировании всех факторов, которые влияют на стоимость в виде древовидной структуры, и привязки к каждому фактору определенного набора инициатив, элементов лучших практик и т.д. Драйверы стоимости отвечают на вопрос: каким образом формируется стоимость? 36

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ

Зоны улучшения/Функций отвечают на вопрос: в каких направлениях следует повышать эффективность? Мероприятия по повышению эффективности отвечают на вопрос: какие стратегические инициативы и лучшие практики следует реализовывать по данному направлению?


Подход использования лучших функциональных практик

37

Эксперты BRIGHT обладают уникальным набором

дрения в российских компаниях ТЭК. Внедрение и

лучших функциональных практик, применяемых в

отладка каждого из элементов способно качествен-

системах снабжения компаний-лидеров отрасли на

но повысить эффективность деятельности функции

разных этапах развития, а также опытом их вне-

снабжения.

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Модель зрелости функции «Снабжение»

В своей работе мы применяем модель уров-

система управления эффективностью и рисками,

ней зрелости функции снабжения для решения

которая делает достижения функции снабжения про-

двух основных задач:

зрачными для всей компании;

1. сопоставления функции снабжения наших клиен-

компетенции, которые, по сути, являются основным

тов с передовыми российскими и международными

рычагом внедрения передовых практик в снабжении;

практиками и определения областей с высоким потенциалом развития;

бизнес-процессы:

2. разработки целевой операционной модели.

закупки, включая стратегию закупок, тактические и операционные бизнес-процессы. К тактическим

Само понятие «зрелости» предполагает, что

относятся управление взаимоотношениями с по-

есть единый путь развития функции снабже-

ставщиками и управление категориями, а к опера-

ния, который проходят все компании, вне

ционным – процессы поиска поставщиков, выбора,

зависимости от отрасли и размера. Понятие

заключения договора, «от заказа до оплаты» и управ-

«зрелости» показывает уровень эффективно-

ления договором;

сти функции снабжения за счет применения конкретных передовых функциональных

управления запасами, включая выделение катего-

практик.

рий запасов, разработку и применение методик, которые бы обеспечили оптимальный уровень обо-

Модель зрелости при этом определяет шкалу, по ко-

рачиваемости запасов в интересах предприятия;

торой измеряется уровень эффективности и степень применения передовых практик для компонентов

управление движением, включая как планирование

функции снабжения. Шкала размечена на данный

движения МТР, так и входной контроль и учет дви-

момент от одного до шести, где последний уро-

жения материальных запасов в информационных

вень является теоретически достижимым даже для

системах;

крупных международных компаний. С точки зрения рамок функции снабжения мы выделяем следующие

процессы управления транспортировкой, от плани-

направления:

рования до исполнения транспортировок и обеспечения работы транспортных подразделений или

организация функции, включающая такие вопросы,

поставщиков транспортных услуг;

как степень централизации и уровень подчинения руководителя функции;

процессы управления складским хозяйством, которые полностью охватывают планирование и

38

автоматизация, включая информационные системы

выполнение складской деятельности от разработки

и технологии, поддерживающие и «цементирующие»

целевой складской системы до грузопереработки на

бизнес-процессы;

складе.

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Характеристики текущего состояния функции «снабжение» (пример)

Характеристики целевого состояния – «Хорошие практики»

Характеристики целевого состояния «Лучшие практики»

Отсутствует единый владелец процессов и

Полностью построена функциональная

Децентрализация.

функциональная вертикаль.

вертикаль, централизовано обеспечение Компании, включая закупку услуг.

Отсутствует целостность/ сквозное/ еди-

Эффективные межфункциональные взаимодействия.

ное применение процессов. Недостаточ-

Сформированы и работают подразделения:

ная интеграция смежных процессов.

развития, закупок услуг, управления запасами. Полностью построены процессы: планирования закупок, управления движением

Недостаточная автоматизация. Высокая

Процессы закупок, планирования запа-

МТР, управления запасами и закупок.

доля лоскутной автоматизации и т.д.

сов, управления запасами и движением

Оборачиваемость запасов оптимальна.

МТР автоматизированы, регламентированы и содержат необходимый инструмен-

Обеспечено 100% соответствие сотрудни-

тарий для реализации лучших практик.

ков необходимому уровню профессиональных компетенций.

Система Функциональных контрактов содержит показатели применения лучших

Операционное межфункциональное взаи-

практик в закупке и оценке эффективности модействие организовано на основании закупок по отношению к плановым ценам.

соглашения об уровне сервиса Функции (SLA).

Единый иерархический каталог МТР и услуг. Автоматизированы процессы планироваАвтоматизирован закупочный модуль и процес- ния потребности и управления взаимоотсы взаимоотношения с контрагентами (SRM). 39

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ

ношениями с поставщиками.


Подход к разработке карт бизнес-процессов

Вся деятельность компании на определенном уровне может быть представлена в виде логической последовательности с использованием моделей процессов. Общая процессная модель — это карта процессов, которая отражает всю деятельность компании. Она структурирована горизонтально — путем составления перечня процессов, с использованием логической группировки, и вертикально — путем декомпозиции до детального уровня, описывающего отдельные шаги процессов. Наличие иерархической структуры гарантирует последовательность и легкость навигации от описания деятельности верхнего уровня, выполняемой менеджерами, к описанию детальных операций. Разработка целевых процессов осуществляется в три этапа: 1. РАЗРАБОТКА ТЕКУЩЕЙ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ

повышение уровня процесса, понижение уровня

(«AS-IS»).

процесса, объединение нескольких процессов одного уровня в один, разбивка процесса на несколько про-

Основой для разработки карты является информа-

цессов того же уровня, перемещение процесса из

ция, полученная на интервью с ключевыми сотруд-

одной группы процессов в другую, удаление процесса,

никами компании, и внутренняя регламентирующая

добавление процесса, переименование процесса.

база. Карта «as-is» отражает текущие операции, точки интеграции со смежными процессами, входящие и

В зависимости от детализации процессы могут

исходящие документы, ключевых участников процес-

быть разных уровней. Общая целевая модель

сов, уровень автоматизации и контрольные точки.

может разрабатываться в нескольких видах:

2. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА ОТКЛОНЕНИЙ

карта процессов уровней 1-3;

ТЕКУЩЕЙ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ ОТ ПЕРЕДОВЫХ ОТРАСЛЕВЫХ ПРАКТИК (GAP-АНАЛИЗ) ЧЕРЕЗ

таблица с перечнем всех процессов до уровня 4

СРАВНЕНИЕ С РЕФЕРЕНТНОЙ МОДЕЛЬЮ ПРОЦЕССОВ.

(везде, где процессы данного уровня определены) – в формате Microsoft Excel;

Сравнение карты «as-is» с референтной моделью позволяет произвести комплексный анализ текущих

функциональные диаграммы процессов уровней 1—2;

бизнес-процессов компании и сформировать набор рекомендаций по повышению эффективности

логические диаграммы процессов уровней 3—5.

текущих процессов с учетом стратегических целей компании и особенностей существующего бизнеса.

Общая целевая модель разрабатывается путем изменения референтной модели про-

3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ («TO BE»)

цессов.

С УЧЕТОМ ПРЕДОСТАВЛЕННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ. Цель пересмотра референтной модели – обеспечить

40

Основные изменения, которые могут быть

отражение необходимых особенностей специфики

внесены в модель:

бизнес-процессов конкретного Заказчика.

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


41

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Интегрированный подход к трансформации системы снабжения

Интегрированный подход BRIGHT позволяет

от планирования до списания в производство, вклю-

выявить ключевые проблемы и осуществить

чая управление запасами МТР и входящую логи-

комплексную трансформацию системы снаб-

стику. По нашему мнению, только в такой структуре

жения компании по направлениям:

функция «Снабжение» способна обеспечить максимальную эффективность на всех шагах процесса.

бизнес-процессы, практики; Интегрированный подход позволяет сформироавтоматизация;

вать долгосрочный план поступательного развития функции «Снабжение» в соответствии со стратегий

организация функции;

компании-Клиента и вызовами внешней среды. Отраслевые эксперты BRIGHT обладают уникальным

компетенции сотрудников;

опытом по разработке и реализации функциональных стратегий «Снабжения» в крупных междуна-

42

управление эффективностью и рисками.

родных и российских нефтяных компаниях.

Наш подход позволяет разработать и внедрить

Особое внимание при реализации проектов мы

эффективные решения для надежного и свое-

уделяем контролю качества результатов, управлению

временного обеспечения потребности произ-

рисками проектов и управлению изменениями при

водства и инвестиционных проектов в МТР и

внедрении решений. По нашему опыту эффектив-

услугах, проведения импортных операций с

ность трансформации систем снабжения напрямую

учетом лучших международных и российских

зависит от уровня вовлеченности сотрудников службы.

практик. При этом периметр функции «Снабжение»

Для «плавного» протекания изменений, как правило,

охватывает полный цикл прохождения потребности –

требуется участие высшего руководства компании.

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Подход к разработке организационной структуры и оптимизации численности персонала

Успех бизнеса во многом зависит от того, насколько

В ряде случаев при изменении структуры требуется

организационная структура эффективно поддержи-

глубокая оценка достаточности численности со-

вает стратегию и бизнес-процессы компании или

трудников для выполнения новых задач. Эксперты

отдельных функций. Организационная структура

BRIGHT обладают уникальным опытом пони-

задает иерархию и строгие правила взаимодействий

мания количества и длительности стандартных

сотрудников внутри функции и компании в целом,

операций сотрудников разных функций, что

поэтому разработке оптимальной структуры, ее раз-

позволяет реализовать задачи по оптимизации

витию следует уделять особое внимание.

численности наиболее эффективно.

В соответствии с нашим подходом эффектив-

Наш опыт показывает, что организационное раз-

ная структура функции формируется на основе: витие – это непрерывный процесс, управление которым позволяет повышать управляемость целей, задач, вызовов и возможностей функции;

функцией, скорость реализации процессов, численность, и, как следствие, общую эффек-

карты целевых процессов функции и матрицы ролей,

тивность бизнеса.

позволяющей разделить конфликтные роли в разные подразделения;

В соответствии с нашим подходом оптимальная организационная структура разрабатывается на основе

принципов построения, отражающих классические

стратегии компании/функции, целевых процессов,

правила организационного моделирования (единый

матрицы разделения ролей и ключевых принципов

владелец функции, норма управляемости, консоли-

моделирования.

дация однородного функционала и т.д.); типовых организационных структур, содержащих опыт и эволюцию организационного развития в других компаниях.

43

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Разделение ролей и построение контрольной среды

Принцип разделения функционала Заказчика/Испол-

ционных систем или организация процессов, на-

нителя/Контроллера (Segregation of duties) является

правленные на покрытие рисков. Другими словами,

основополагающим при моделировании бизнес-

контрольные процедуры необходимы для полного

процессов и построении контрольной среды. Он по-

или частичного снижения уровня присущего риска

зволяет обеспечить независимый контроль операций по процессам. компании на соответствие внутренним процедурам и требованиям законодательства.

Существует множество подходов к категоризации контрольных процедур. В своей работе

Помимо четкого разделения ролей и полномочий для осу-

мы используем методологию COSO (незави-

ществления эффективной деятельности необходимо по-

симая организация, специализирующаяся на

строение контрольной среды, состоящей из контрольных

разработке рекомендаций для менеджмента

процедур для ключевых и наиболее рисковых процессов.

по важнейшим аспектам организационного управления). COSO разработала общую модель

Контрольная процедура – действие, осуществляемое внутреннего контроля, в соответствии с котосотрудниками компании, либо настройка информа-

44

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ

рой существуют следующие виды процедур:


Технический контроль – нацелен на снижение рисков,

Контроль соответствия (compliance) – нацелен на

связанных с несоответствием применяемым технологиям.

снижение рисков, связанных с несоответствием деятельности внутренним процедурам и требова-

Контроль потребности – нацелен на снижение

ниям законодательства, рисков мошенничества и

рисков, связанных с недостижением производствен-

снижения уровня деловой репутации.

ных целей из-за отсутствия необходимых ресурсов. Контроль корректности финансовой отчетности – Коммерческий контроль – нацелен на снижение рисков,

нацелен на снижение рисков, несвоевременного

связанных с коммерческими обязательствами компании.

формирования и предоставления финансовой отчетности в регулирующие органы.

Финансовый контроль – нацелен на снижение рисков, связанных с неэффективным использованием

Данный подход обеспечивает разработку

и управлением финансовыми ресурсами.

комплексной контрольной среды, покрывающей все основные аспекты финансово-

Контроль получения – нацелен на снижение рисков, связанных, с некомплектными и несвоевременными поставками МТР.

45

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ

хозяйственной деятельности компании.


Подход к построению системы управления профессиональными компетенциями

Наш подход к построению системы управления про-

Очень важно, чтобы модель была рабочей,

фессиональными компетенциями основывается на

поэтому при ее построении мы опираемся на

разработке единого списка навыков, умений, моде-

следующие принципы:

лей поведения, необходимых сотрудникам функции «Снабжение» – модели и последующего профилиро-

модель проста для понимания и использования;

вания компетенций для каждой конкретной должности – построении профилей компетенций.

модель применима и в равной степени справедлива для всех сотрудников функции;

Базой для разработки модели и профилей компетенций являются основные и смежные процессы/функции.

модель не противоречит практикам и стандартам

Описание компетенций осуществляется по иерархиче-

компании в области управления персоналом: оцен-

ской пятибалльной шкале – от базового уровня до экс-

ка, аттестация, развитие и т.д.

перта. Данный подход позволяет отразить всю глубину знаний, навыков и умений, а также выдвигать равные

Система управления компетенциями является каче-

требования по компетенциям к сотрудникам одного

ственным инструментом для построения эффектив-

уровня во всех направлениях компании/функции. Цели ной функции «Снабжение», основой которой является по развитию знаний, навыков и умений сотрудников

высококвалифицированный персонал.

устанавливаются и достигаются в рамках реализации общего Плана развития компании/функции.

ШКАЛА ОЦЕНКИ №

46

Уровень

Описание

0

Неприемлемые знания

Отсутствуют базовые знания по данной компетенции.

1

Базовые знания

Владеет теоретическими знаниями и имеет небольшой опыт применения навыка на практике.

2

Квалифицированный специалист

Имеет достаточный уровень знаний, опыта и навыков для выполнения всех ключевых задач, решения проблем и достижения высоких результатов в области применения данной компетенции.

3

Опытный сотрудник

Демонстрирует глубокое владение навыком и знание смежных областей. Руководит разработкой подходов и методологий, оказывает поддержку младшим сотрудникам в области данной компетенции.

4

Эксперт

Признается как источник знаний/эксперт в данной области, в том числе за пределами компании. Способен руководить широкомасштабными проектами, внедряет в компании лучшие практики в области данной компетенции.

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Подход к внедрению бизнес-приложений

Подход BRIGHT к внедрению бизнес-приложений

Внедрение бизнес-приложений осуществляется

позволяет обеспечить максимальную ценность

только на основе бизнес- и IT-стратегии компании, с

компании-Клиенту.

учетом мировых тенденций в сфере IT, а также лучших мировых практик, что исключает растрату денег

Внедрение бизнес-приложений (автоматиза-

на «лоскутные» непродуманные решения.

ция процессов) осуществляется совместной командой IT-специалистов и бизнес-экспертов

Кроме того, нашими экспертами разработан и

BRIGHT, что делает проекты по автоматизации про-

применяется ряд гибких подходов к внедрению,

должением проектов по оптимизации и повышению

учитывающих зрелость бизнес-процессов и стратеги-

зрелости бизнес-процессов компании или является

ческие потребности бизнеса. В ходе реализации этих

их неотъемлемой частью. Таким образом, исклю-

подходов производится как одновременное внедре-

чается «внедрение ради внедрения» («автомати-

ние бизнес-приложений для всех бизнес-процессов

зация хаоса»).

с одновременным поднятием уровня их зрелости («Большой взрыв»), так и постепенная автоматизация отдельных бизнес-функций с их плавной интеграцией в единую систему («Постепенные улучшения»).

В соответствии с методологией BRIGHT ИТ-обеспечение процессов снабжения осуществляется поэтапно и интегрировано с автоматизацией других функций компании.

47

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Подход к управлению эффективностью функции на основе КПЭ

Система управления эффективностью функции Мы используем следующие подходы при попозволяет показать ценность, которую функ-

строении системы управления эффективно-

ция снабжения приносит для всей компании.

стью функции снабжения:

Кроме этого функция снабжения должна следовать стратегии компании в целом, и это также необходи-

1. развитая библиотека операционно-финансовых

мо выразить в показателях. Таким образом, полу-

показателей, которой мы обладаем и постоянно до-

чается два вида показателей:

полняем на основе выполненных проектов;

1. Операционно-финансовые показатели

2. методология разработки программы развития, то есть последовательности проектов, которая позво-

2. Показатели развития

ляет перевести отдельные направления функции снабжения с текущих на целевые уровни зрелости;

Показатели должны быть сбалансированы в нескольких отношениях. Во-первых, в операционно-финан-

3. модель бизнес-процессов, по которой показатели

совых показателях должно быть сбалансировано

каскадируются. Сотрудник, который в итоге отвечает

отражение ценности, которую приносит функция

за показатель, должен иметь полномочия влиять на

снабжения, и затрат на эту функцию. Во-вторых,

него, поэтому наиболее корректно выделять показа-

сложность сбора и расчета показателей не должна

тели владельцев бизнес-процессов.

превышать важность этих показателей с точки зрения управления функцией снабжения

В результате формируется функциональный контракт – это документ, содержащий ключе-

В настоящее время разработка системы по-

вые операционно-финансовые показатели

казателей сводится к следующим шагам:

деятельности функции (организационного подразделения), а также показатели выполнения

1. выбор операционно-финансовых показателей из

плана развития функции (организационного

библиотеки показателей;

подразделения). Система показателей функционального контракта формируется с целью

2. разработка показателей развития исходя из плана

реализации стратегических целей и инициатив

развития (программы проектов) функции снабжения

компании. Функциональный контракт позволя-

на текущий год;

ет видеть, а значит, и управлять результатами работы функции снабжения и затратами на

3. каскадирование показателей по всем уровням

нее в интересах компании. Причем делать это

управления.

не только в рамках года, но и управлять динамикой этих показателей, включать все более комплексные показатели в рамках развития системы управления эффективностью.

48

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


49

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


Модель зрелости системы управления

Ключевой задачей управления всегда являлось

фактором не только успеха, но и выживания является

достижение целей компании при максимальной эф-

умение управлять изменениями.

фективности использования ресурсов. Сегодня этого недостаточно. Режим многозадачности, в котором мы

Решения в области управленческого консалтинга

живем, накладывает на управление свои требования.

внедряемые BRIGHT нацелены на повышение эффек-

Количество решаемых менеджментом задач увеличи-

тивности системы управления в целом. Мы владеем

вается в геометрической прогрессии, требуя от него

набором инструментов, позволяющим оценить

перестройки основополагающих начал и приведения

текущий уровень системы управления в компании и

принципов бизнеса в соответствие с сущностью и со-

внедрить каждый из ее уровней.

держанием этих задач. Приведенные ниже уровни зрелости системы управНовая формация менеджмента должна уметь генери-

ления отражают эволюцию различных подходов к

ровать управленческие знания и искать новые подхо-

управлению. Каждый последующий уровень является

ды, адекватные окружающим условиям. Решающим

совокупностью всех предыдущих.

пирамида ценности Осязаемая Ценность®

V. Управление на основе ценностей

IV. Управление по целям

III. Управление на основе регламентов и стандартов

II. Управление на основе бизнесс-процессов

I. Управление по задачам

50

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ


1. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЗАДАЧАМ.

4. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ.

Деятельность сотрудников сводится исключительно

Данный тип управления применяется в компаниях

к выполнению заданий, поступивших от руководи-

с нестандартными операциями и/или проектной

телей. Данный тип управления несет в себе наи-

деятельностью. Основной задачей сотрудников явля-

большие риски и является наименее эффективным с

ется достижение поставленных целей. Правильная

точки зрения результатов деятельности компании так

постановка целей позволяет мотивировать сотрудни-

как выполнение операций осуществляется несистем- ков к поиску оптимальных решений с вовлечением но и отсутствуют элементы контроля.

наименьшего количества ресурсов.

2. УПРАВЛЕНИЕ

5. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ

НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

ЦЕННОСТЕЙ.

Все операции компании фиксируются в виде переч-

Каждая организация обладает своей философией,

ня конкретных бизнес-процессов. Деятельность со-

миссией и ценностями, коррелирующими с ее зада-

трудников сводится к выполнению данных операций

чами и целями. В рамках этой концепции все сотруд-

в рамках своих должностных полномочий. Результаты ники компании понимают и разделяют эти ценности, процессов контролируются руководством компании,

самостоятельно устанавливают цели, согласующиеся

однако отсутствует четкое понимание отдельных

с ценностями.

шагов (практик), и, как следствие, база для стандартизации и повышения эффективности процессов.

Метод управления на основе ценностей организации стал ключевым, наиболее эффективным и необходи-

3. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ РЕГЛАМЕНТОВ И СТАНДАРТОВ. Бизнес-процессы и практики для их наиболее эффективного выполнения регламентированы и стандартизированы. Деятельность сотрудников сводится к выполнению своих задач в строгом соответствии с нормативными документами, действующими в компании. При этом контрольная среда четко интегрирована с процессами компании и имеет системный характер.

51

BRIGHT 2012

НАШ ПОДХОД И МЕТОДОЛОГИЯ

мым для выживания организации.


5.

52

BRIGHT 2012


Наш опыт Клиентами BRIGHT являются крупнейшие компании российского ТЭК, металлургии, нефтехимии и других отраслей, в том числе предприятия государственного сектора.

53

BRIGHT 2012


География наших проектов

Мурманская область

Санкт-Петербург, Ленинградская область

Ямало-Ненецский АО Москва, Московская область

Ханты-Мансийский АО

Самарская область

54

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ

Краснояр Тюменская область


Сахалинская область

рский край Иркутская область

55

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


Наш опыт

56

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


57

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


58

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


59

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


60

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Проект:

Проект:

Разработка формулы цены по номенклатур-

Оценка эффективности системы снабже-

ным группам: погружное оборудование, устье-

ния материально-техническими ресур-

вое оборудование, химические реагенты

сами ОАО «НК «Роснефть» и разработка целевого состояния системы

Цель: Получение контролируемой цены, путем

Цель:

использования формульного ценообразо-

Оценка текущей операционной модели

вания при долгосрочном контрактовании

управления снабжением в части мате-

с поставщиком

риально-технического обеспечения и формирование будущей модели, мак-

Направление:

симально адаптированной к специфике

Стратегический консалтинг

деятельности компании с учетом лучших отечественных и международных практик

Срок реализации: Направление:

3 мес.

Стратегический консалтинг Количество предприятий, участвовавших в проекте:

Срок реализации:

38

3 мес.

Количество сотрудников:

Количество предприятий,

60 000

участвовавших в проекте: 9 Количество сотрудников: 15 000

61

BRIGHT 2012

НАШ ОПЫТ


6.

62

BRIGHT 2012


Наша команда Мы способны в короткие сроки предоставить Клиенту команду профессионалов, обладающую необходимыми компетенциями и опытом и готовую помочь Клиенту реализовать самые амбициозные цели и решить самые сложные задачи.

63

BRIGHT 2012


Ведущие эксперты BRIGHT

Денис Абакумов Управляющий партнер, отвечает

Евгений Коньшин

Дмитрий Крючков

Управляющий партнер,

Партнер, эксперт в

отвечает за проектную

области управления

деятельность, опера-

системой снабжения

ционное управление и развитие инжинирингового направления деятельности компании.

Кирилл Болдырев Старший партнер,

(SCM) и повышения эффективности бизнеса.

эксперт в области

за стратегическое и

процессов системы

операционное управ-

снабжения, закупки

ление и развитие

МТР и контрактова-

консалтингового на-

ния услуг для пред-

правления деятель-

приятий ТЭК.

ности компании.

Роман Гюлумян

Евгений Колодкин

Марина Володина

Руководитель на-

Менеджер

правления по работе

практики

с предприятиями

финансового

госсектора, эксперт в

консультирования,

области разработки

руководит

стратегии предпри-

Дмитрий Сельков

ятий, реорганизации

финансовыми

Майсун Гандур

проектами

Партнер, отвечает за

бизнеса и организа-

Руководитель прак-

проектную деятель-

ционных изменений.

тики бизнес-при-

витию бизнеса,

ность и развитие

ложений, эксперт в

отвечает за аспекты

клиентской базы

области управления

развития бизнеса,

компании.

проектами разра-

аккаунт—менеджмент,

ботки и внедрения

маркетинговые ком-

информационных

муникации и связи

систем.

с общественностью.

64

BRIGHT 2012

НАША КОМАНДА

компании.

Менеджер по раз-


Офис BRIGHT Россия, 125284, г. Москва, ул. Беговая, д. 6а. +7 (495) 648-78-27 Более подробную информацию о нашей компании и ее деятельности Вы можете получить на нашем сайте: www.bright-group.ru

Bright Presentation  
Bright Presentation  

BRIGHT — a successful Russian company working in supply chain management, planning and control, project management, and development, impleme...

Advertisement