Quaderno n.3 CSDP

impresa. Lo sviluppo non va inteso come progressivo allontanamento dalle caratteristiche peculiari e avvicinamento a quelle della grande impresa. I percorsi di crescita e sviluppo sono invece molto specifici, possono assumere una varietà di forme e non si prestano a rigide schematizzazioni.

Nella fase di avvio e nelle fasi critiche di cambiamenti significativi di strategia la sovrapposizione di ruoli imprenditoriali, manageriali e familiari concentrati nella figura del padre-imprenditore-manager garantisce una polarizzazione di energia che consente una capacità di realizzazione altamente finalizzata e un controllo unitario. Si tratta di una risorsa che presenta un elevato grado specificità e quindi difficilmente trasferibile e riproducibile. Ma soprattutto si tratta di una risorsa non espandibile, essendo la sua estensione limitata dalle caratteristiche umane dell’imprenditore. L’organizzazione aziendale presenta un elevato grado di dipendenza dall’imprenditore: ciò restringe le possibilità di sviluppo ed aumenta la vulnerabilità dell’impresa.

Il tentativo di risolvere il problema per via organizzativa, attraverso la separazione dei ruoli e la loro professionalizzazione, non sempre produce i risultati sperati in quanto il costo dell’operazione è elevato e i rendimenti sono spesso insoddisfacenti. Si tratta allora di utilizzare al meglio la risorsa esistente e creare le condizioni per una progressiva evoluzione, facendo leva sulle specificità della piccola e media impresa, piuttosto che sulla imposizione di modelli che sono a questa estranei.

Molto spesso la definizione di una struttura organizzativa formalizzata, con la separazione di funzioni e l’individuazione di centri di responsabilità e di iniziativa autonomi, viene prospettata come la conseguenza di una strategia di sviluppo e crescita. In realtà il rapporto tra strategia e struttura non è sempre così lineare, poiché l’individuazione di strategie alternative è fortemente dipendente dalle caratteristiche della struttura esistente e dai sistemi operativi in essere. La sequenza potrebbe essere allora diversa o, comunque, legare struttura-sistemi operativi-strategia in un rapporto circolare, dialettico ed evolutivo.

A questa soluzione si frappongono una serie di difficoltà (Gubitta, 2006): ¾ la prima difficoltà e di ordine psicologico: l’imprenditore ha la sensazione di perdita di controllo della situazione e presenta una forte resistenza a - 31 -