Issuu on Google+

GMB is volop in beweging. Wij stimuleren onszelf en de markt graag om te zoeken naar innovatieve oplossingen voor de uitdagingen van deze tijd. Uitdagingen die vragen om een open houding, een proactieve opstelling en samenwerking met partijen in de keten. GMB wil

GMB•SURE NOVEMBER2009

Koersbepalend in water, energie en bodem!

GMB•SURE is een uitgave van GMB

NOVEMBER2009

Impulsen voor water en energie

voor haar opdrachtgevers een partner zijn die functioneert als verbindende schakel wanneer het gaat om water, energie en bodem. Een multidisciplinaire en betrouwbare partner die denkt én doet en daarbij de hele keten als haar werkgebied ziet. GMB ontwerpt, realiseert en onderhoudt onder meer drinkwater- en afvalwater­ zuiveringsinstallaties, pompen en gemalen, waterbergingen, riool- en persleidingen, dijken en kades. We reinigen en saneren (water)bodems en bouwen installaties die afval(water) omzetten in energie. In eigen installaties halen we biogranulaat en energie uit slib. En we realiseren voorzieningen voor een optimale mobiliteit en logistiek, zoals verkeersknooppunten, haventerreinen en loodsen.

Laat u informeren over de nieuwste ontwikkelingen en de koers die GMB vaart. Bel voor meer informatie (0488) 44 94 49 of kijk op www.gmb.eu

In dit nummer • Wij moeten zorgen dat we een goed team worden pagina 8 • Wijs met water pagina 12 • Groene warmte voor woonwijken pagina 18 • Midden in de sector pagina 30 • Watercyclus in één bedrijf pagina 40 • Tijd voor een heldere prestatie-index pagina 42


GMB • SURE

- november 2009

Inhoud Elkaars kracht benutten

Henk van Brink, dijkgraaf van waterschap Rijn en IJssel

Wij moeten zorgen dat we een goed team worden

4 8

Jan van Dijk, adjunct-directeur van GMB in gesprek met Tineke Huizinga, staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat

Wijs met water

12

Prof. dr. ir Cees Buisman, van Wetsus in Leeuwarden, een kenniscentrum in watertechnologie

Kiezen voor investeren in kennis

Groene warmte voor woonwijken

18

Lianda Sjerps-Koomen, Manager Business Development bij Essent Warmte

Het is proven technology, dat helpt

14

Prof. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde en in het bijzonder Innovatie Management aan de Technische Universiteit van Eindhoven

20

Wim van Sluis, voorzitter Deltalinqs

Jachthavens op groene leest

24

Sjoerd Galema, gedeputeerde provincie Friesland en Wichert Dijkstra, directeur Enjoy Sailing in Lemmer

Zo haal je energie (en geld) uit biomassa

Midden in de sector

46

Pieter Hofstra, voorzitter van de Vereniging Afvalbedrijven

Bedrijfsmatig denken in de waterketen

42

François Clemens, hoogleraar Riolering aan de TU Delft

Onze kennis van afvalverwerking is een exportproduct

40

Roelof Kruize, directeur Waternet

Tijd voor een heldere prestatie-index

38

GMB-Hollandia evalueert het KOSMOS-project met haar partners

Watercyclus in één bedrijf

34

Ineke van der Hee, HID Rijkswaterstaat Utrecht en Guido Hagemann, directeur bij de Directie Projecten van de Dienst Infrastructuur

De partners aan het woord

30

Arie Kraaijeveld, voorzitter van het Netherlands Water Partnership

Meer ruimte voor de markt

28

Ger de Jong, algemeen directeur, Afvalbedrijf De Meerlanden

Ernst van Aagten, sectormanager Watervoorziening van Waterbedrijf Groningen

48


Voorwoord

Foto: Design & Zo

GMB • SURE

- november 2009

De blik naar buiten richten Geachte lezer, Voor u ligt weer een nieuwe editie van GMB•SURE, het blad waarin wij u graag informeren over de stand van zaken op het werkgebied van water, bodem en energie. Ook in dit nummer komen inspirerende personen aan het woord die niet alleen vertellen over hun visie op innovatie, maar vooral ook over de praktische toepassing daarvan.

O

p het gebied van water en waterveiligheid vindt momenteel veel maatschappelijke discussie en beleidsvorming plaats. Denkt u maar aan de Deltacommissie, het Nationaal Waterplan en de Kaderrichtlijn Water. Duurzaamheid is terecht een belangrijk onderdeel van het kabinetsbeleid. Toch klinkt in de sector op dit moment steeds meer de roep om een concrete vertaling van het beleid. Wat levert het maken van al dat beleid eigenlijk in concrete zin op? Hoe vertaalt de beleidsvorming zich in projecten en welke rol ziet de overheid daarbij weggelegd voor de markt? Staatssecretaris Huizinga doet in dit nummer van GMB•SURE interessante uitspraken over haar ambitie om in het nieuwe Deltaprogramma méér ruimte te creëren voor innovatie vanuit de markt dan tot nu toe in programma’s (zoals Ruimte voor de Rivier) mogelijk is. GMB is een bedrijf in beweging, dat samen met haar partners op zoek is naar innovatieve oplossingen op het gebied van water, bodem en energie. Voor ons is het belangrijk dat de overheid als opdrachtgever ook naar de markt toe concretiseert wat ze precies verwacht als het gaat om innovatie. De overheid spreekt op dit moment veel over samenwerking, maar bij nadere beschouwing gaat dat vrijwel uitsluitend over samenwerking tussen overheden onderling. Hoe wil de overheid innovatie met en tussen marktpartners faciliteren en stimuleren? In mijn ogen moet de overheid veel meer dan nu het geval is proactief de markt opzoeken. De uitspraken van Tineke Huizinga zijn in dit kader dan ook zeer positief. Vanuit de overheid is een stevige impuls nodig. Laten we de bergen energie die we nog steeds steken in het organiseren van dingen nu eens steken in het produceren; in concrete vernieuwing waar de maatschappij als geheel beter van wordt.

Beweging

partners te bundelen. Praktische toepassing van innovatie door het bedrijfsleven komt uitgebreid aan de orde in het interview met Ger de Jong van de Meerlanden over energie uit biomassa. Ook onze eigen vergistingsinstallatie in Zutphen is een goed voorbeeld van alternatieve energieopwekking.

Investeren in leren De bottom line is uiteindelijk dat kennis wordt ingezet op een zodanige manier dat de maatschappij er beter van kan profiteren. Dat is dan ook wat mij betreft de belangrijkste invulling van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): dat je als bedrijf meer waarde kunt creëren voor de maatschappij. Oftewel duurzame producten ontwikkelen die invulling geven aan een maatschappelijke behoefte. Voor ons als bedrijf betekent dat veel investeren in leren: in kennis­ ontwikkeling maar ook in het veranderen van de werkcultuur. We geloven er sterk in dat wij ons als marktpartij zo beter kunnen toerusten op de vraag van de overheid en de maatschappij. Van de overheid verwachten wij echter ook iets terug. Ik gaf het eerder al aan: overheid, wees duidelijk over verwachtingen en kansen. Omschrijf de innovatiedoelen helder en concreet, en laat bij uitvragen de nodige ruimte voor innovatie. Dat geeft óns de ruimte om innovaties te realiseren, in de meest praktische zin van het woord. Ik wens u veel leesplezier! Gerrit-Jan van de Pol Algemeen directeur GMB

Het is met andere woorden tijd om de blik van binnen naar buiten te richten. Dat er in een tijd waarin het economisch minder goed gaat, wordt gesproken van bezuinigen en reorganisaties, is begrijpelijk. Toch moeten we naar mijn mening ook hier onverminderd inzetten op nieuwe aanpakken en een open vizier houden naar (onvermoede) mogelijkheden. Ogen open voor innovatiekansen en de slagkracht om deze te benutten. Onze kennis en competentie moeten we nu meer dan ooit inzetten om daadwerkelijk doelen te bereiken. Deze oproep geldt wat mij betreft overigens zowel voor de overheid als het bedrijfsleven zelf! Gelukkig zijn er inmiddels heel wat positieve ontwikkelingen te melden. Er komt wel degelijk beweging op gang. Partijen zoeken elkaar steeds meer op. In dit nummer van GMB•SURE komt een aantal inspirerende projecten en personen aan bod. Een goed voorbeeld van samenwerking is bijvoorbeeld het KOSMOS-project waarin GMB het voortouw nam om

113


GMB • SURE

- november 2009

Elkaars kracht benutten

Tekst: Anne Luijten

Foto: Nout Steenkamp

Dijkgraaf Henk van Brink, waterschap Rijn en IJssel

‘Elkaars kracht benutten’ Als dijkgraaf is Henk van Brink belast met het waterbeheer voor de gehele Achterhoek. Vanuit het nieuwe kantoor in Doetinchem houdt het waterschap zich intensief bezig met cruciale zaken als veiligheid, water­ kwaliteit en waterkwantiteit. Van Brink was bovendien voorzitter van de stuurgroep WaterWegen van de Unie van Waterschappen en in die hoedanigheid was hij verantwoordelijk voor het innovatieproject WaterWegen. Hierin is een toekomstvisie voor de waterschappen verwoord, waarin de waterschappen voor zichzelf een nieuwe, actieve rol zien als innoverende overheid. De waterschappen zijn op zoek naar een nieuwe manier van werken om tot een beter maatschappelijk en bestuurlijk presteren te komen. Samenwerking hoort daarbij.

4


GMB • SURE

- november 2009

‘Innovatie hoef je niet alleen te doen’ De waterschappen staan niet bepaald bij iedere burger of bedrijf helder op het netvlies. Henk van Brink herkent dat probleem. ‘We zijn niet echt de meest geliefde overheidsinstantie. Dat komt vooral omdat we veelal onbekend zijn. Onbekend maakt immers ongeliefd. De mensen kennen ons alleen van de dijkverzwaringen en de water­ schapsbelasting. Terwijl wij toch een belangrijke overheidslaag zijn,­ met een, gezien de klimaatverandering, steeds urgenter wordende taak.’ De Unie van Waterschappen, de vereniging van de 26 waterschappen, ontwikkelde een visie op de toekomst. Wat is de maatschappelijke rol van de waterschappen? Hoe presenteert het waterschap zich naar de buitenwereld? De waterschappen zouden zich niet alleen met het werk zelf bezig moeten houden, maar daar vooral ook ruchtbaarheid aan moeten geven. Van Brink: ‘Niet in de vorm van Public Relations of iets dergelijks, maar om te laten zien wat je als waterschap eigenlijk doet, zowel voor de burger, als voor de watersector en de politiek. We hebben binnen de overheden in Nederland een belangrijke toegevoegde waarde. Daar moeten we trots op zijn. We zijn tenslotte het instituut dat Nederland vorm heeft gegeven.’

Energiefabriek Onder leiding van twee dijkgraven en twee directeuren ging de werkgroep WaterWegen binnen de Unie van start. Om buiten de bestaande kaders en budgetten een visie op de toekomst te formuleren. Henk van Brink: ‘Per waterschap hebben we bovendien twee trekkers erbij gehaald, mensen die in staat zijn buiten de geplande paden te denken. Onder de waterschappen hebben we een prijsvraag uitgeschreven, waar uiteindelijk een winnend project uit is gekomen: de Energiefabriek van waterschap Maas en Aa. Met dit idee kunnen rioolwaterzuiveringsinstallaties energie gaan produceren. Ja, het waterschap gaat in energie. Maar dat deden veel waterschappen al langer hoor.’

5


GMB • SURE

- november 2009

Elkaars kracht benutten

Het verschil met de Energiefabriek is dan ook dat het meer collectiever wordt getrokken onder de waterschappen en een doelstelling als kennis delen heel belangrijk is. Veel ‘buitenlanden’ weten al dat er op het gebied van waterbeheer veel kennis valt te halen bij de Nederlandse waterschappen. Regelmatig krijgen de waterschappen buitenlandse delegaties op bezoek. Henk van Brink: ‘Van onze kennis van veiligheid en waterbeheer zouden we veel meer een exportartikel moeten maken.’

Innovatie vanzelfsprekend Van Brink is een warm pleitbezorger van een nieuwe rol voor de waterschappen in de maatschappij. Innovatie vindt hij vanzelfsprekend. Maar dat betekent wel dat de waterschappen zich bewust moeten zijn van hun focus op het waterbeheer. Van Brink: ‘Innovatie betekent niet dat wij onze taken moeten verbreden. We moeten niet ook nog even ruimtelijke ordening erbij gaan doen. Daar zijn wij niet voor. Maar wat we wél moeten doen is kijken wat wij voor een gemeente of provincie kunnen bijdragen in de planvorming vanuit het aspect water. Op dat punt kunnen wij verdieping geven aan de RO. En denk bijvoorbeeld aan het geven van impulsen aan de resultaten, bijvoorbeeld door het aanleggen van toeristische fietspaden op de dijken, dat zijn ontwikkelingen waar wij in kunnen bijdragen.’ De verbinding is min of meer een logische: de waterschappen willen in maatschappelijk opzicht een meer prominente rol gaan spelen, en tegelijkertijd wordt de ruimtelijke ordening steeds integraler. Andere partijen treden toe tot het speelveld. De waterschappen moeten een volwaardige inbreng kunnen hebben in planvormingsprocessen vindt Van Brink, en niet pas op het eind. Samenwerking is dan ook iets wat in de nieuwe rol van de waterschappen steeds prominenter op de agenda komt te staan. ‘Je ziet overal in het land dat waterschappen en gemeenten een steeds betere verhouding krijgen en samen ontwikkelingen op gang brengen. Ook dat is innovatie, maar dan op bestuurlijk niveau. Op dat vlak is overigens nog veel winst te behalen.’

Maatschappelijk ondernemerschap Betekent de innovatie van WaterWegen dat de waterschappen zoiets als een cultuuromslag te wachten staat? ‘Natuurlijk is verandering niet voor iedereen even gemakkelijk. De ene zal daar al verder in zijn dan de ander. Het is belangrijk dat mensen geloven in wat ze doen en dat ze dingen durven, hun nek durven uit te steken. Helaas zie je dat de bestuurlijke moed nogal eens ontbreekt. Dat is heel jammer. Soms is het noodzakelijk om niet alleen de gebaande wegen te bewandelen. Wat belangrijk is, is een open houding te hebben en gevoeligheid te ontwikkelen voor dat wat er speelt bij andere partijen. We laten op dit moment nog te veel liggen.’

6

Samenwerkingen is Van Brink zelf al gewend om aan te gaan, ook in PPSconstructies. ‘Ik vind dat je de samenwerking in de keten op moet zoeken. Ik ben er absoluut niet bang voor. Samen met private partners hebben wij bijvoorbeeld een private BV opgericht. Soms kan dat een goed vehikel zijn om méér voor elkaar te krijgen. Je moet elkaars kracht weten te benutten. Samen met de STOWA (stichting toegepast onderzoek

waterbeheer) hebben de waterschappen een fonds opgericht om de membraam-techniek verder toe te passen. Ja, je kunt dat gerust maatschappelijk ondernemerschap noemen. Maar daar moet je ruggegraat voor hebben. Je ziet nu toch vaak dat de angst regeert.’

Combinatievoordeel Innovatie hoef je niet alleen te doen, is de stellige overtuiging van Henk van Brink. Vaak is het veel nuttiger om een betrouwbare partner te zoeken om samen op zoek te gaan naar innovatieve oplossingen en daarbij te profiteren van elkaars kennis en kunde. Dat vergt over en weer vertrouwen. Aan de publieke kant zit toch nog vaak de angst dat marktpartijen er uiteindelijk ‘met de winst vandoor gaan’. In plaats van dat men ziet hoe een samenwerking voor alle partijen voordeel op kan leveren. Van Brink: ‘Maak gebruik van elkaars business. Het gaat om het behalen van combinatievoordeel. Je moet van elkaar ontdekken dat je er in gelooft. Dat is sociale innovatie, niets minder dan gedragsverandering. Het besef dat je je voordeel kunt doen met samenwerking.’ Wat verwacht Van Brink daarbij van partners uit de markt? ‘Ook aan de marktkant is er sprake van een zekere terughoudendheid, om dingen te delen, bijvoorbeeld kennis. Het is een worsteling voor beide kanten.’ De klacht van de markt dat het in de huidige aanbestedingspraktijk moeilijk is om innovatie in te bouwen, begrijpt hij. ‘Met de innovatieve aanbestedingsvormen komen we een heel eind, maar er blijft altijd een zekere valkuil in zitten. Ik zie daar geen oplossing voor. We zitten immers vast aan de Europese aanbestedingsregels, waarbij iedereen een kans moet krijgen om in te tekenen. Maar ook daarin kan de opdrachtgever innovatief zijn.’


GMB • SURE

Bubbeltjes in het water Soms lijkt het alsof de infra/mobiliteitsector verder is met innovatie dan de watersector. Of is dit slechts schijn? Volgens dijkgraaf Van Brink is er veel in beroering in de sector. ‘Er zijn veel bubbeltjes in het water, veel kansen en de wil om innovatieve wegen te bewandelen. De veranderingsbereidheid is op dit moment groot. Dat zal zeker leiden tot een versnelling.’ De overheid zou een en ander verder kunnen stimuleren door de uitvraag beter aan te laten sluiten bij de innovatiedrift die al in de markt aanwezig is, aldus Van Brink. Voor de waterschappen geldt dat ze beter met elkaar en met de gemeenten samen zouden moeten werken. Bijvoorbeeld op het gebied van inkoop. En het anders omgaan met riolering, gemalen en zuiveringen. ‘Op zich is het idee dat je alles wat in die pijpen zit in één hand kunt houden natuurlijk niet zo gek. Dat kan zeker leiden tot optimalisatie. In betere samenwerking kun je winst boeken. Maar drinkwater hoort in dit rijtje niet thuis, daar zie ik geen toegevoegde waarde. Dat is een totaal andere tak van sport.’

- november 2009

Op het gebied van technologische en sociale c.q. bestuurlijke innovatie is in de watersector kortom veel in beroering. De waterschappen maken zich op voor een toekomst waarin zij uitgroeien tot medetrekker van maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van waterkwaliteit en veiligheid. Het zal ondanks al het veranderend maatschappelijk bewustzijn een zware dobber zijn om water op de politieke agenda te houden, meent Henk van Brink. De tendens die hij ziet is dat de politieke belangstelling alweer aan het afkalven is. ‘Je ziet dat het effect van het rapport Veerman al verminderd. Dat is jammer. Water blijft natuurlijk een maatschappelijk issue van de eerste orde. Goed toegeruste organisaties blijven onveranderd nodig. Net als kennis en kennisontwikkeling. Laten we van onze expertise nu eens een écht exportartikel maken.’

Innovatie hoog op de agenda bij GMB ‘Om te innoveren moet je naar buiten kijken’, zegt Michel Dijk, directeur GMB Civiel en initiatiefnemer van de innovatiecommissie Civiel. ‘Anders zie je niets nieuws. Innoveren doe je door samen te werken. Innovatieve organisaties gaan vaker allianties aan binnen hun eigen groep, met andere bedrijven of kennisinstellingen. Een innovatief bedrijf ziet sneller nieuwe kansen om samen combinaties van bestaande producten of diensten in de markt te zetten, waardeert de mogelijkheden om risico’s te spreiden en kosten te delen met anderen en vindt het meer vanzelfsprekend dat materieel en immaterieel succes gedeeld wordt.’ Maar innovatieprojecten zijn ‘lastige’ klussen, die je niet zomaar even doet. Dijk bestudeerde diverse innovatiefaseringsmodellen. ‘Grote gemene deler van deze modellen is het in stappen reduceren van zowel de technologische als de marktonzekerheid en het parallel daaraan opschalen van de infrastructuur waarmee de desbetreffende innovatie verder ontwikkeld en op de markt gebracht wordt.’ Om in een bedrijf ‘innovatie uit te lokken’ moet dan ook eerst de organisatie daarop ingericht worden. De innovatiecommissie van Dijk die binnen de divisie Civiel van GMB kansen onderzoekt voor innovatie is daar een voorbeeld van.

Kennisintensief Maar cruciaal voor het vormen van een kennisintensief, innovatiegedreven bedrijf is bovenal het verankeren van deze strategie in het langjarig ondernemingsplan. Dat is bij GMB al in 2003 gebeurd, met als resultaat dat van deze innovatiegedreven strategie inmiddels de vruchten kunnen

worden geplukt. Zowel in daad – concrete projecten - als in imago en beeldvorming. Michel Dijk: ‘Innoveren vergt voortdurend investeringen, zowel in geld als in tijd als in mensen. Je bent er niet zomaar. De innovaties waar wij als GMB mee bezig zijn, voor product- en proces­vernieuwing, hebben op dit moment wellicht nog geen rechtstreekse winst opgeleverd. Maar wel werken we inmiddels aan projecten die het gevolg zijn van onze innovatiestrategie. Wij geloven dan ook in een vrij ruim terugverdienmodel. Het gaat ons niet direct en alleen om de cijfers. De innovaties die wij hebben ontwikkeld en toegepast, hebben sterk bijgedragen aan het interne en externe imago van GMB, en aan onze positionering naar ingenieursbureaus en andere voor ons interessante partners.’

Innovatie in het licht van de huidige economische situatie Op dit moment krimpt de markt, en iedereen krijgt daar onvermijdelijk een slag van mee. Voor GMB geen reden om terug te grijpen naar oude strategieën zoals het saneren van algemene kosten en het laten krimpen van de organisatie. Juist in deze economische situatie wil GMB onverkort vasthouden aan de doelstellingen uit haar ondernemingsplan en onverminderd de focus blijven houden op innovatie. Voorwaarde hierbij is dat er sterk gestuurd wordt op de balans tussen technologische en marktonzekerheid én het implementatietraject van de innovaties.

7


GMB • SURE

8

- november 2009

Wij moeten zorgen dat we een goed team worden.

Tekst: Iris van Casteren van Cattenburch

Foto: Nout Steenkamp


GMB • SURE

- november 2009

Jan van Dijk, adjunct-directeur van GMB, in gesprek met Tineke Huizinga, staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat over haar Deltaprogramma, innovatie en samenwerking met de markt

‘Wij moeten zorgen dat we een goed team worden.’ ‘Innovatie is noodzakelijk’, is een veelgehoorde uitspraak van de staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat, Tineke Huizinga. Maar net als andere bedrijven in de watersector loopt GMB toch geregeld tegen muren op als het gaat om het toepassen van kansrijke innovaties in de praktijk. Innovatieve ideeën en projecten heeft het Nederlandse bedrijfsleven genoeg, maar de ingewikkelde regelgeving, bestuurlijke complexiteit én gebrek aan lef en dialoog zitten de implementatie in de weg. Kan de staatssecretaris helpen bij het afbreken van die muren en het opbouwen van een goede samenwerking tussen overheid en bedrijfs­ leven? Die vraag stelt Jan van Dijk aan Tineke Huizinga op een heldere herfstavond aan het Plein in Den Haag.

S

taatssecretaris Huizinga: ‘Onze delta is kwetsbaar als het om de toekomst gaat. Klimaatverandering vraagt ons om vooruit te lopen op de toekomst en samen naar passende nieuwe oplossingen te zoeken die op de lange termijn ook volstaan. Zodat we straks niet opeens met z’n allen naar het oosten moeten verhuizen, maar zorgen dat het westen veilig, bereikbaar en aantrekkelijk blijft om te wonen en werken. Dat was ook de insteek van mijn Watervisie, die ik liet ontwikkelen bij mijn aantreden als

staatssecretaris. Om dezelfde reden heb ik vervolgens een commissie onder leiding van Cees Veerman gevraagd om de gevolgen van de langetermijnuitdagingen voor onze delta in kaart te brengen. In die commissie zaten mensen met verschillende achtergronden, omdat ik het belangrijk vind dat we out of the box durven te denken. Want via de traditionele paden redden we het niet meer. Zo kon ik een integrale visie ontwikkelen voor de aanpak van onze uitdagingen van de toekomst. En met nadruk zeg ik daarbij dat we die uitdagingen als een kans moeten zien.’

Innovatiethema’s Van Dijk: ‘Als het gaat om water, hebben we het in Nederland meestal over veiligheid en kwaliteit. Welk thema is voor u het belangrijkst?’ Huizinga: ‘Natuurlijk vraagt veiligheid heel veel aandacht – maar dat neemt niet weg dat wij onze zoetwatervoorziening goed geregeld moeten hebben. En doe dat alsjeblieft niet op de geijkte manier. Wij zijn altijd in verandering, dus moeten altijd zoeken naar andere oplossingen dan de traditionele. Daarom kiezen we in onze nieuwe Delta-aanpak ook voor een integrale benadering: niet alleen kijken naar water, maar ook naar de kansen voor economie, voor wonen en ruimte, voor natuur en voor duurzame energiewinning. Het gaat om een samenhangende, integrale visie, op basis waarvan we nog gerichter acties kunnen uitzetten. En omdat kennis en innovatie daarbij een cruciale rol spelen, is er in het Nationaal Waterplan een concrete kennis- en innovatieagenda opgenomen, die overigens tot stand is gekomen in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven.’

9


GMB • SURE

- november 2009

Wij moeten zorgen dat we een goed team worden.

Van Dijk: ‘Dat klinkt allemaal ambitieus. Maar hoe maakt u deze doelstellingen nu concreet? Want het bedrijfsleven wil natuurlijk met concrete uit­dagingen aan de slag.’ Huizinga: ‘Deze voorbereidingen waren nodig voor de ontwikkeling van een stevige en duurzame langetermijnvisie, op basis waarvan we concrete keuzes kunnen maken. Dat doen we in het Deltaprogramma. De juridische basis daarvoor is de Deltawet, die in ontwerp gereed is en over ongeveer een jaar in werking zal treden. Om druk op de ketel te houden, heb ik de Kamer gevraagd om vooruitlopend op die Deltawet een Deltacommissaris te mogen aanstellen. Deze Deltacommissaris moet iemand zijn die de vaart erin houdt; hij of zij is niet gebonden aan de politiek-bestuurlijke termijnen. Hij of zij zal diverse partijen, politici, bestuurders en ambte­ naren gaan aansturen en werkt op het snijvlak van politiek, bestuur en samenleving, zowel interregionaal als interdepartementaal – met de ministeries van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu, Landbouw, Natuur en Visserij, Verkeer en Waterstaat en Economische Zaken. Gelukkig heeft de Kamer inmiddels aangestuurd op aanstelling van de Deltacommissaris nog voor het eind van dit jaar.’

Betrekken bedrijfsleven Van Dijk: ‘Op welk onderwerp moet innovatie zich volgens u vooral richten en hoe gaat u het bedrijfsleven daarbij betrekken?’ Huizinga: ‘Als we kijken naar de klimaatverandering, dan liggen daar grote opgaven op het gebied van mitigatie en adaptatie, die ik ook in het Nationaal Waterplan heb opgenomen. Dat zijn opgaven waar we niet alleen in Nederland mee te maken hebben. Daarom zijn wij formele samenwerkingsverbanden aangegaan met vijf andere delta’s, zoals Vietnam, dat ik onlangs met een bedrijvendelegatie heb bezocht. Ik vind het belangrijk om bedrijven voor dit soort werkbezoeken uit te nodigen, omdat ik hen wil laten zien dat daar niet alleen opgaven voor Nederland liggen, maar vooral ook kansen. Wij kunnen onze kennis niet alleen delen, maar wij kunnen ook van hen leren! Ik vind dat we trots moeten zijn op onze kennis hier in Nederland. Als ik in het buitenland vertel dat we hier honderd jaar vooruitkijken en dat we daarvoor nu acties gaan ondernemen en een fonds creëren, dan vallen de monden open.’

10

Van Dijk: ‘Welke internationale innovatiethema’s ziet u voor het Nederlandse bedrijfsleven?’ Huizinga: ‘In de eerste plaats denk ik aan thema’s zoals waterveiligheid, droogte, verzilting, energie en water. Dat zijn thema’s waar wij in Nederland sterk in zijn en die we kunnen vermarkten in het buitenland. Maar er zijn natuurlijk ook andere onderwerpen die juist in het buitenland meer aandacht vragen dan hier. Zoals bijvoorbeeld het gebrek aan sanitatie in veel Afrikaanse landen, waardoor vrouwen geen opleiding kunnen volgen, gewoon omdat ze geen privacy hebben als ze naar het toilet moeten. Met nieuwe technieken kunnen het Nederlandse bedrijfsleven en de waterschappen oplossingen bieden voor de wereldwijde vraagstukken van schoon drinkwater en sanitatie. Zo dragen we ook bij aan het halen van de Millennium Ontwikkelingsdoelen.’ Van Dijk: ‘U noemt sanitatie in internationaal verband. Beschouwt u gescheiden sanitatie voor Nederland op de langere termijn ook als een ambitie?’ Huizinga: ‘Als we het hebben over de waterketen, dan zou gescheiden sanitatie op de langere termijn inderdaad een mooie manier kunnen zijn voor het inzamelen van afvalwater in Nederland. In de Kaderrichtlijn Water, die beschrijft aan welke eisen onze waterkwaliteit moet voldoen, zitten natuurlijk ook mogelijkheden voor innovatie. Op kleine schaal lopen al pilots voor bijvoorbeeld het winnen van energie uit huishoudelijk afvalwater, of het vermijden dat schoon regenwater in het riool terecht komt. Maar dat kan altijd meer en beter. En daarom wil ik het bedrijfsleven uitnodigen om met verrassende, simpele ideeën te komen.’

Samenwerking Van Dijk: ‘U nodigt het bedrijfsleven uit, zegt u. In uw plannen valt vaak het woord ‘samenwerking’, maar daarmee wordt dan meestal samenwerking tussen de verschillende overheden bedoeld. Hoe ziet u de samenwerking met de markt?’ Huizinga: ‘Ik vind dat de samenwerking met de markt zeker kan worden versterkt, niet alleen straks voor het Deltaprogramma, maar ook bij de uitvoering van de Kaderrichtlijn Water. We hebben het bedrijfsleven immers nodig om de plannen te kunnen uitvoeren en de nodige innovaties te kunnen realiseren. We leven en werken in een delta met de aanwezigheid en beschikbaarheid van veel water. Nu al is ongeveer


GMB • SURE

17 procent van het bruto nationaal product direct gerelateerd aan water. Dat kan groeien als we de kansen voor innovatie grijpen! Een goed voorbeeld van innovatieve samenwerking met het bedrijfsleven is de modernisering van de Afsluitdijk. Ondertussen verkennen we met het bedrijfsleven - via VNO-NCW - de mogelijkheden om een gezamenlijk waterakkoord af te sluiten. Daarnaast steun ik het initiatief Dutch Delta Design 2012. Dit is een internationaal marketingprogramma van, voor en door het Nederlandse waterbedrijfsleven. En zo loopt er veel meer. Het akkoord dat ik net in Vietnam heb getekend, houdt in dat er meer ruimte komt voor Nederlandse kennisinstellingen en bedrijven om ook daar hun diensten en producten in te zetten, als ze maar met goede innovaties komen.’

Niet remmen maar gas geven Van Dijk: ‘Ideeën zijn er genoeg bij het bedrijfsleven, maar we zien vooral als het om veiligheid gaat dat regionale opdrachtgevers in Nederland terughoudend zijn. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze innovaties goed aansluiten bij uw beleidsprogramma’s?’ Huizinga: ‘Precies om die reden heb ik in het Deltaprogramma negen deel­ programma’s opgenomen (Waterveiligheid; Nieuwbouw en herstruc­turering (buitendijkse gebieden); Kust; Wadden; Zuidwestelijke Delta; Rivieren; Rijnmond-Drechtsteden; IJsselmeergebied; Zoetwater­voorziening, red.). Voor alle negen deelprogramma’s zijn op dit moment in nauwe samenwerking tussen rijk en regio concrete uitwerkingsplannen in de maak. Kiezen we voor een halve meter of een meter peilopzet voor het IJsselmeer? Kiezen we voor een open of afsluitbare Rijnmondregio? Dat soort keuzes zijn belangrijk, want die bieden een heldere uitdaging voor de markt. En ondertussen zoekt de overheid naar flexibele oplossingen, zodat we ons geld uitgeven aan de dingen die nu moeten gebeuren, maar waarop we óók kunnen voortborduren als we twintig, dertig jaar verder zijn. Voor de Afsluitdijk hebben we net een soortgelijke uitvraag gehad: welke maatschappelijke functies kunnen daar nu worden toegevoegd als we de veiligheid van die dijk toch gaan aanpakken en hoe kunnen we zo’n ontwerp zoveel mogelijk flexibiliteit geven?’

Kritische noot

- november 2009

Huizinga: ‘Het Hoogwaterbeschermingsprogramma en Ruimte voor de Rivier zijn rijdende treinen: die moeten af binnen een gestelde termijn. Waar innovatie dan kan worden toegepast, moeten we dat zeker doen. Maar de volgende trein die gaat rijden is het Deltaprogramma. De lessen die we hebben geleerd, kunnen we daarin toepassen. U spoort mij wel degelijk aan om in het Deltaprogramma nadrukkelijker het bedrijfsleven te betrekken, dus vroeg in het proces gezamenlijk om de tafel. Die boodschap zal ik de Deltacommissaris zeker meegeven. Toch wil ik daaraan een kritische opmerking toevoegen. Want van het bedrijfsleven verwacht ik nog meer creativiteit en een actuele blik. Kijk nu eens werkelijk anders naar die opgaven waarvoor we staan en kom dan met verrassende oplossingen die ook echt het antwoord zijn op onze vraag! De markt wil graag producten aan de man brengen, maar die passen niet overal. Daarom moeten we van beide kanten goed naar elkaar luisteren en niet te snel denken: ik kan hier mijn idee wel aan koppelen. Nee, houd oog en oor open en zorg dat jouw antwoord aansluit op de vraag. Denk niet in productontwikkeling, maar in concepten. En bouw geen muren rond jouw vinding, want de enige manier om echt te vernieuwen is om dat samen te doen.’

Ruimte voor innovatie Van Dijk: ‘Hier refereert u aan de sfeer rond innovatie. Rijkswaterstaat is op het gebied van infrastructuur en mobiliteit al ver: projecten zoals de verbreding van de A2 worden voortvarend opgepakt. En convenanten daarover tussen bedrijfsleven en overheid zijn gesloten. In de watersector lijkt er nog niet zoveel te gebeuren.’ Huizinga: ‘Er moet ruimte zijn voor innovatie. Als er geen ruimte is, dan kun je ook niet bewegen. Ik pleit dan ook voor meer openheid en onderling draagvlak, want voor het creëren van die ruimte zijn we samen verantwoordelijk. Vanuit mijn drive om ruimte te kunnen scheppen, zal ik innovaties in de toekomst meer gaan ondersteunen, maar binnen lopende programma’s moeten we het doen met de ruimte die er is. Natuurlijk moeten we allemaal kritisch blijven kijken naar onszelf en naar elkaar. Als je iets wilt, dan moet het te vermarkten zijn. Blijf dus voorop lopen en kom met slimme oplossingen. Oplossingen die simpel zijn hebben vaak enorm veel kracht!’ Van Dijk: ‘Bovendien zijn simpele oplossingen meestal duurzaam…’

Van Dijk: ‘U vindt de Afsluitdijk een voorbeeld van hoe het moet. Daarin speelt Rijkswaterstaat een grote rol. GMB vindt die enorme drive van Rijkswaterstaat heel positief. Daarnaast hebben wij evenwel vaak te maken met programma’s die regionaal worden uitgevoerd, zoals Ruimte voor de Rivier en het Hoogwaterbeschermingsprogramma. De water­ schappen zien veel meer beren op de weg als het gaat om innovatieve oplossingen. Een project als INSIDE doet er bijna tien jaar over om eindelijk als serieus alternatief te kunnen worden meegewogen. Als we geen enkel zicht hebben op onze terugverdienmogelijkheden, wordt innoveren voor het bedrijfsleven onvoldoende gehonoreerd.’

Huizinga: ‘Precies. En als iets duurzaam is, dan is het ook vaak goedkoper dan je in eerste instantie zou denken, omdat je niet uitgaat van alleen de aanlegkosten, maar de totale cyclus in ogenschouw neemt. Die gedachte wil ik graag faciliteren via het Deltaprogramma. Wij gaan die keuzes maken, en dat wil ik graag samen met het bedrijfsleven gaan doen.’ Van Dijk: ‘Hoe zou u het bedrijfsleven daar specifiek voor willen uitnodigen?’ Huizinga: ‘Neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid en grijp je kans. We hebben de goede naam van Nederland hoog te houden, dus maak het waar! En wij moeten zorgen dat we een goed team worden: overheid én bedrijfsleven én kennisinstellingen.’

11


GMB • SURE

- november 2009

Wijs met water

Tekst en foto: Ruud Slierings

WIJS MET WATER

Wetsus in Leeuwarden is een kenniscentrum in watertechnologie. Ruim 70 onderzoekers zijn aan het instituut verbonden en proberen grip te krijgen op de grillige kanten van water. Prof. dr. ir Cees Buisman geeft er leiding aan, in de hoop ooit dé technologie te vinden waarmee de wereld waterproblemen onder controle kan krijgen.

‘V

roeger was water gewoon civil engineering: je slaat een gat, er komt water, dat verspreid je, en aan de andere kant laat je het naar de waterzuivering lopen en dan terug naar de rivier. Daar kom je niet meer mee weg: medicijnresten moeten eruit, er is waterschade in de wereld, de biodiversiteit wordt aangetast door wateronttrekkingen. Als je kijkt naar waar water straks vandaan moet komen en naar het hergebruik van water en van stoffen die daarin zitten, dan zie je dat we procestechnologie nodig hebben. Alles waarbij een kwaliteitsverandering van water moet plaatsvinden, maakt daar deel van uit: energieproductie door algen, blue energy, elektrodialyse; het is pure procestechnologie. Dat doet Wetsus, wij zijn een researchinstituut in waterprocestechnologie.’

Verder kijken

12

Binnen de nationale innovatieprogramma’s is water één van de kleinste aandachtsgebieden. En in het segment water is de aandacht (en dus ook

het geld) verdeeld over drie takken van sport: deltatechnologie, marinetechnologie en watertechnologie. Dat deert Cees Buisman niet, en dat er soms een gat gaapt tussen innovatie en marktklare toepassing is ook niet zijn probleem: ‘Wat wij doen is out of the box denken. We weten nooit op voorhand wat de impact is van wat wij doen. Maar als het toegevoegde waarde biedt, verspreidt het zich vanzelf. En snel.’ Een traject waarin Buisman graag die toegevoegde waarde zou willen bieden, is dat van de individuele waterketen per huishouden: ‘Een vacuüm toilet waarmee je water bespaart en grondstoffen terugwint, een douche met interne circulatie, een zuiveringssysteem voor het water van de wasmachine, en een drinkwatervoorziening die water uit de lucht haalt. Geen drinkwaternetaansluiting, geen riolering, niks. Voor Nederland misschien niet zo interessant, maar in tal van plekken op de wereld zou het een uitkomst zijn.’


GMB • SURE

- november 2009

Onderzoeksgebieden Wetsus 1. 2. 3. 4. 5.

Productie van veilig, betrouwbaar en lekker drinkwater. Afvalwater; lozing zonder aantasting van biodiversiteit. Terugwinning van componenten en energie uit water. Nieuwe waterbronnen (uit de lucht, uit de zee, uit de grond). Metingen ontwikkelen ter beoordeling van de kwaliteit.

onderzoek heeft raakvlakken met de toepassing die GMB aan het ontwikkelen is, waarbij urine gescheiden wordt opgevangen en verwerkt. Tussen de Wetsus-projecten en de GMB-toepassing zit een flinke afstand, maar uiteindelijk moeten technische innovaties leiden tot systeeminnovaties die toepasbaar zijn in de praktijk. En nú moeten de lijnen worden uitgezet voor de manier waarop over tien jaar wijken worden ingericht en afval­ waterzuivering daarin een plaats krijgt. De vertaling van researchresultaten verdient dus veel aandacht, aldus Buisman: ‘We zijn bezig met een langzame vergiftiging van natuur en mens. De afvalwatersector is het afvalputje van Nederland, de rioolwaterzuivering moet steeds meer kunstgrepen uithalen om het water schoon te krijgen. Ik ben voorstander van het toepassen van natuurlijke technologie, het water dus zo zuiver mogelijk houden en behandelen bij de bron. Daarom verdient niet alleen de scheiding aandacht, maar juist ook de verwerking.’

Internationale samenwerking Prof. dr. ir Cees Buisman, van Wetsus in Leeuwarden, een kenniscentrum in watertechnologie

Een ander onderzoeksgebied waar Wetsus veel energie in stopt, is zoet water uit zeewater maken zonder membranen en verdamping. En: energie uit afvalwater. Maar dan niet door bijvoorbeeld verfijnde technologie voor slibvergisting te ontwikkelen, maar door energieleverende bacteriën op elektrodes te laten groeien; daarmee kun je zonder ingewikkelde omzettingen en biogasverbranding afvalwater in stroom omzetten. Buisman: ‘Het heeft geen zin iets te ontdekken wat een ander al weet. Als je geld wilt verdienen moet je iets bedenken dat de wereld nog niet kent. Dat kan alleen maar als je verder kijkt. Wat wij doen in ons onderzoek: je neemt een punt aan de horizon van iets wat nuttig zou kunnen zijn, maar wat technisch niet kan. Daar richten wij ons op. En omdat we al doende met niet bestaande dingen bezig zijn, komen we ook veel onverwachte nieuwe ontdekkingen tegen. Dingen waarvan niemand nog weet wat we er mee moeten, maar waar wellicht op termijn iets uitkomt dat de wereld op z’n kop zet.’

Afvalputje Hoewel het een van de onderzoeksgebieden is van Wetsus - energiewinning uit afvalwater - relativeert Buisman, die tevens hoogleraar milieutechnologie in Wageningen is, de hype die daaromheen is ontstaan: ‘Het energie­ probleem moet met kleine stapjes opgelost worden, dus in die zin is het wel van belang. Maar milieuprobleem nummer één in Nederland is fijnstof. En fijnstof krijg je omdat we zoveel dingen verbranden. Als je een energietransitie doorvoert, moet je proberen energie te maken zonder dingen te verbranden. Dát is de grote uitdaging. Daarom verwacht ik veel van blue energy, omdat er dan stroom zonder verbranding wordt gemaakt. Dat is de toekomst, naast windmolens en zonnecellen.’ Wetsus heeft ook een grijs- en zwartwater-onderzoeksproject lopen: grond­stoffen als fosfaat en medicijnresten aan de bron scheiden. Dat

In samenwerking met het bedrijfsleven ziet Buisman toekomst. Wetsus werkt vraaggestuurd en wordt deels gefinancierd door fondsen uit het bedrijfsleven: ‘Maar er moet wel enige gelijkwaardigheid zijn in een samenwerking. Als je gebruik wilt maken van een geavanceerd research­ programma van Wetsus, moet je ook een researchprogramma in je bedrijf hebben om het te kunnen ontvangen. Wij doen niet aan product­ ontwikkeling, dat moeten de bedrijven zelf doen.’ Eigenlijk ligt de ambitie van Wetsus ook op een ander terrein: wetenschap en fundamenteel onderzoek. Als de samenwerking gezocht wordt, is dat vooral internationale samenwerking met andere kennisinstituten, met name in Europa. Buisman: ‘Ik zou graag willen dat wij een European Center of Excellence worden. En dat we een eenvoudige technologie bedenken om de waterproblemen onder controle te krijgen. Dat zou heel stoer zijn.’

Gescheiden urineverwerking bij GMB Dit jaar voerde GMB een proefproject uit met 1.000 kuub urine van Moeders voor Moeders bij de GMB-vestiging in Tiel: fosfaten en stikstof er uit en vervolgens naar de waterzuivering. Doel: efficiënt verwerken van stromen die bij de bron gescheiden worden, mineralen terugwinnen, en het water dan pas op de zuivering loslaten. Want zuivering wordt steeds moeilijker en kost daardoor steeds meer geld. De test krijgt een vervolg bij GMB in Zutphen. In eerste instantie gaat het om het slim inrichten van de installatie en het vinden van een bedrijfsmatig interessante manier om de stromen, die aan de bron gescheiden zijn, te verwerken. En dan gaat het niet meer alleen om grondstofwinning, maar ook om de vroegtijdige verwijdering van medicijnresten (de grootste potentiële kostenpost voor waterzuiveringen in de toekomst). De test is geslaagd. Nu wordt er gewerkt aan de business case.

13


GMB • SURE

- november 2009

Kiezen voor investeren in kennis

Tekst: Anne Luijten

Foto: Nout Steenkamp

Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde en in het bijzonder 14


GMB • SURE

- november 2009

Kiezen voor investeren in kennis

O

p het gebied van organisatie, innovatie en strategisch management is prof. Mathieu Weggeman in Nederland top of the bill. Niet

alleen is hij hoogleraar aan de TU Eindhoven, hij is ook hoofd Innovatie van opleidingcentrum De Baak Managementcentrum VNO-NCW en hij wordt door vakgenoten gerekend tot de top-10 van beste organisatieadviseurs. Hij houdt zich onder meer intensief bezig met de veranderende verhouding tussen overheid en private sector. Met de huidige crisis lijken verhoudingen in weerwil van de eerdere trend naar marktwerking om te slaan. De roep om een sterke overheid klinkt weer luider. Wat betekent dat voor de private sector, en in het bijzonder voor de watersector? Wat is de rol van de markt als het gaat om innovatie? Nederland moet een heldere keuze maken, meent Weggeman, óók voor wat betreft de focus van onze economie. In tijden van crisis moet de overheid de markt stimuleren met strategische investeringen. ‘We moeten weer trots worden op onze technici.’

De afgelopen jaren was de maatschappelijke tendens onmiskenbaar ‘meer markt, minder overheid’. Een overheidsinstantie als Rijkswaterstaat opereert sinds enkele jaren zelfs vanuit het credo ‘de markt, tenzij.’ Maar met de crisis lijkt die trend om te slaan. In de maatschappij heerst het gevoel dat de markt schuldig is aan de crisis en zijn de ogen meer gericht op de overheid om zaken weer vlot te trekken. Volgens Weggeman is dit een aloude ‘reflex’. ‘In tijden dat het goed gaat overheerst het gevoel dat de markt zijn werk moet doen, maar in tijden van crisis, als het slecht gaat met de markt, dan wordt de bal bij de overheid gelegd. De overheid is degene die dan nog wél kan investeren, in de bouw, in energie, in infrastructuur. De overheid kan met haar investeringen net het verschil maken om de economie op gang te houden en te versterken.’

Vliegwielfunctie Weggeman gelooft in de vliegwielfunctie die de overheid in tijden van crisis kan hebben. De beslissing van de Duitse regering om naar de maan te gaan, vindt hij dan ook geniaal. ‘Fantastisch dat Duitsland de lat zo hoog legt. Het gaat om het stellen van een ambitieniveau. Het gaat er niet om of ze daadwerkelijk op de maan komen, het gaat erom dat alle research er op gericht is, wat een enorme innovatieve impuls voor de economie betekent. De spin off op het gebied van autotechnologie, sensoren, meetinstrumenten, noem maar op, zal heel groot zijn. Zo breng je innovatie te weeg, waarmee de economie zich kan vernieuwen.’ Hoe zit het in Nederland? Weten wij de crisis voldoende slagvaardig het hoofd te bieden? Weggeman: ‘Wat wij goed doen zijn maatregelen als de deeltijdww. Kenniswerkers krijgen de gelegenheid om verder te studeren en kunnen in betere tijd state of the art aan de slag. Maar het is jammer dat we niet het grote gebaar maken. Geen grote infrastructurele werken, zoals een windmolenpark bijvoorbeeld. Daarin zie je dat we toch vooral

Innovatie Management aan de Technische Universiteit van Eindhoven 15


GMB • SURE

- november 2009

Kiezen voor investeren in kennis

een handelsland zijn, geen kennisland. Duitsland heeft de kaarten ingezet op high tech kennisland.’ Met andere woorden, wij hinken toch nog vooral op twee benen. Vierhonderd jaar import-export heeft zijn sporen nagelaten. ‘Dat is nou eenmaal waar we de ervaring mee hebben, waar we goed in zijn.’

Verschil maken Maar we vinden onszelf ook kennisland. We hebben immers de grote internationals als Shell en Unilever. Toch is het inzetten op twee strategieën niet verstandig voor een klein land als het onze, betoogt Weggeman. ‘Het risico is dat het resultaat vlees noch vis is. Wil je echt het verschil maken, ook in internationaal opzicht, dan moet je alles op één issue inzetten. En waar je dan op inzet, tja, dat is een politieke keuze.’ Het maken van een keuze voor één van de twee heeft verstrekkende gevolgen op velerlei gebieden. Kiest Nederland voor Handelsland, dan moet volgens Weggeman het taalonderwijs drastisch omhoog in kwaliteit, moet er een tweede Betuwelijn komen, Schiphol verschuiven naar zee en wellicht een derde Maasvlakte aangelegd worden. Ook de financiële sector zal dan een streepje beter moeten worden. Valt de keus op Kennisland, dan zullen we in moeten zetten op het aantrekken en creëren van topinstituten op het gebied van kennis over water, irrigatie en design. Onze kennis zullen we beter moeten vermarkten en exporteren. Universiteiten zullen moeten diversificeren om op één gebied te kunnen excellereren. Weggeman: ‘Nu hebben we 16 keer hetzelfde.’ Welke keuze uiteindelijk beter is voor het land, is een kwestie van macro-economische berekeningen. Maar belangrijker nog, zegt professor Weggeman, is het aangaan van de discussie en het bewust maken van de keuze. Als ingenieur gaat zijn hart uit naar de keuze voor Kennisland, maar hij benadrukt dat de keuze vooral maatschappelijk en politiek is.

Rijnlands model Voor de watersector zou de keuze voor Nederland Kennisland natuurlijk aantrekkelijk zijn. Met de gevolgen van klimaatverandering is er een natuurlijke aanleiding en zelfs regelrechte urgentie. Helaas is veel kennis versnipperd geraakt, bijvoorbeeld met het opheffen van de Deltadienst ingegeven door de overtuiging dat Nederland ‘af’ is. ‘De kennis verdampt, terwijl andere landen daar hun voordeel mee zouden kunnen doen. Het vermarkten van kennis, dát is wat de overheid veel meer op gang zou kunnen brengen en verankeren. Bijvoorbeeld door middel van stimuleringsbudgetten voor bedrijven.’

16

De overheid zou kortom veel meer het geld moeten laten rollen, in een tijd als deze. ‘De overheid moet het geld zijn gang laten gaan.’ Weggeman publiceerde veel over het Rijnlandse model versus het Angelsaksische model. Dat laatste is een model van teruggetrokken overheid en een regerende markt, terwijl bij het Rijnlandse model bedrijven minder puur winstgedreven zijn, maar meer in langetermijnrendementen denken en continuïteit van het bedrijf, en in samenwerking staan met de overheid. De overheid is in dit model actief op de gebieden milieu, ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale vraagstukken. In de Angelsaksische variant regeren de beurzen en de aandelenkoersen terwijl in het Rijlandse model bedrijven vaker via banken en families worden gefund.

Liefde voor het product In tijden van crisis gaat de tendens meer richting Rijnlands model, zowel wat een sterk investerende overheid betreft als het beter overleven van familiebedrijven. Maar het Angelsaksische model ligt achter de crisis al op de loer, zegt Weggeman. ‘Kijk maar naar de banken: die zijn allang weer met bonussen bezig.’ Het cruciale verschil in benadering zit ‘m uiteindelijk in liefde voor geld, of liefde voor het product. ‘Hebben we 2000 jaar beschaving nodig gehad puur alleen om geld te maximaliseren? De intrinsieke drive zou toch veel meer moeten zijn om iets moois te maken, een mooi vlieg­tuig, een mooi waterwerk.’ De liefde voor het product zit

TOP-leergang van GMB Binnen GMB zijn diverse opleidingsprogramma’s ontwikkeld voor het personeel, van de leergang BOP (Basis) via KOP (Kader) en MOP (Middenmanagement) tot een leergang voor het hogere kader: TOP. TOP staat voor Topmanagement Opleidings Programma. Kennis en competentie-ontwikkeling zijn belangrijke aandachtspunten voor GMB. Het is immers noodzakelijk om in een competitieve markt op topniveau te blijven presteren. Voor GMB als uitvoerend kennisbedrijf is een stevig opleidingsprogramma dan ook vanzelfsprekend. Een GMB’er die deelneemt aan de nieuwe TOP-leergang is directies­ecretaris Wim in ’t Veld. Hij legt uit waarom GMB deze mogelijkheid biedt voor haar werknemers. ‘De lat ligt steeds hoger als het gaat om wat wij van een medewerker verwachten. Voor het management geldt dat zij niet alleen ‘gewoon’ hun vak goed uitoefenen, maar dat ze ook visie uitdragen, maatschappelijk ondernemen, inspireren en leiding geven aan veranderingen en de ontwikkeling van hun mensen. Dat is wel even wat anders dan de traditionele verwachting waar de focus ligt op efficiency en kortetermijnresultaat. Het vergroten van kennis en inzicht op deze punten is dus van groot belang.’


GMB • SURE

bij technici en ingenieurs al ingebakken in hun vak. Weggeman: ‘Eigenlijk zijn technici van nature innovatie-gedreven: steeds op zoek naar nieuwe uitvindingen, naar verbeteringen. Innovatie is inherent aan hun soort werk.’ Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die hun prioriteit hebben bij continuïteit en niet zozeer op winst een grotere kans hebben van overleven in economisch barre tijden. Vaak zijn dat familiebedrijven, waar het geld niet verdwijnt in hoge bonussen voor het management maar waar continuïteit en langetermijninvesteringen hoog op de agenda staan. Er zijn vaak reserves opgebouwd en men houdt vast aan een ingezette koers voor de toekomst. ‘Men kijkt naar wat over een periode van drie jaar goed zou zijn voor het bedrijf, niet naar de kwartaalcijfers. De band met het personeel is vaak ook sterker.’ Ook een coöperatie als de Rabobank blijft het goed doen. Weggeman: ‘De Rabobank is op dit moment de enige bank wereldwijd met een Triple A-rating.’

Investeren in innoveren Innovatie moet uiteindelijk komen uit de door liefde voor het product gedreven professionals. Investeren in innoveren vindt Weggeman vanzelfsprekend. ‘Bedrijven moeten een intrinsieke motivatie hebben om maatschappelijke vraagstukken op te willen lossen. Dan moet er vanuit de overheid ook een klimaat worden geschapen waarin bedrijven mee kunnen denken over een issue als schoner water. Bijvoorbeeld door middel van

‘Uitgangspunt voor de leergang is verder dat we zoveel mogelijk aansluiten bij de aanwezige kennis in de organisatie en het succesvol implementeren van het strategisch ondernemingsplan,’ aldus In ’t Veld. Daarin maakt GMB een omslag van traditionele capaciteitsleverancier naar uitvoerend kennisbedrijf met toegevoegde waarde. Een bedrijf dat de combinatie maakt tussen denken en doen. Het hebben en houden van de geschikte mensen is daarbij meer dan ooit belangrijk. De nieuwe generatie professionals is zeer gericht op de persoonlijke en vakmatige ontwikkeling. Het leidinggeven aan deze professionals vraagt daarom ook andere capaciteiten van de manager. Er moet bij de leidinggevenden en binnen het bedrijf voldoende aandacht zijn voor innovatieve oplossingen, ondernemerschap en andere ambities van de jongere generatie. Wim in ‘t Veld: ‘Als managers moeten we dus leren ook om te gaan met hooggeschoolde kenniswerkers.’ Toegevoegde waarde Het TOP-programma versterkt de competenties van het hogere kader. Eén van de docenten is hoogleraar Organisatiekunde Matthieu Weggeman, die een leersessie verzorgde over het ontwikkelen en implementeren van bedrijfsstrategie en het leidinggeven aan professionals. In ‘t Veld is

- november 2009

ongevraagde adviezen. De overheid moet duurzaam­heidseisen stellen aan bedrijven, vanzelfsprekend. Maar bij aanbestedingen vind ik dat de overheid te veel eisen stelt aan bedrijven. De overheid zadelt bedrijven die mee willen dingen op met heel veel werk.’ Bovendien wint dan toch nog vaak de goedkoopste aanbieder. ‘En dat is meestal niet degene met de meest duurzame oplossing. De overheid zou bij aanbestedingen veel meer moeten kijken naar het totaal van lifecyclekosten.’ Deze praktijk van aanbesteden leidt niet bepaald tot een sprankelend, innovatief ondernemersklimaat. ‘De prijs is dominant, in plaats van mooie en innovatieve en duurzame oplossingen. De accountants regeren, terwijl de immateriële waarde die innovatieve oplossingen genereert nergens meegewogen wordt. Het innovatieve komt er niet uit.’ Wat er nodig is volgens Weggeman is dat er weer meer trots ontstaat, trots op het product, trots op de innovatie. ‘Innovatie wordt nu vaak vanuit duurzaamheid gerechtvaardigd: we willen minder afval, schonere energie, etcetera. Waarom niet meer denken vanuit de schoonheid van het product, het ontwerp, de oplossing? Wees er trots op dat je een technisch hoogstandje hebt neergezet. Wij zijn als land niet meer doordrongen van de grootsheid van technologie. Ik denk dat we heel dringend toe moeten naar een sociaal-culturele herwaardering van technici en het technische product.’

erg te spreken over de ochtend met professor Weggeman. ‘Er wordt je een spiegel voorgehouden. Wat voor soort manager ben je eigenlijk? Ben je gericht op efficiency, zeg maar planning & control, of ben je meer iemand die wil sturen, inspireren, ondernemen of faciliteren? Wat is de collectieve ambitie? Heel verhelderend. Bij de moderne kenniswerker is de methode van planning & control zinloos. Kenniswerkers zijn vooral intrinsiek gemotiveerd, verstaan hun vak, en moeten met name worden gestuurd op output en doelstellingen. Hóe ze die doelstellingen bereiken kun je gerust aan henzelf over laten.’ Voor Wim in ‘t Veld betekent de leergang een stukje ‘mentale bagage’ die hem helpt bij het verder ontwikkelen van het bedrijf. ‘Nieuwe kennis en inzichten leer je vertalen naar de praktijk. Natuurlijk kan iedereen een managementboek lezen. Maar de kunst is om de opgedane kennis toe te passen in het bedrijf. Dit sluit naadloos aan bij de doelstellingen voor ons bedrijf zoals geformuleerd in het Strategisch Ondernemingsplan. Open communicatie, samenwerken en innovatieve ondernemerskracht zijn daarbij belangrijke zaken. Voor mij is het concreet kunnen maken van dergelijke waarden de grootste toegevoegde waarde van de opleiding.’

17


GMB • SURE

- november 2009

Groene warmte voor woonwijken

Tekst en foto: Ruud Slierings

Groene warmte voor Lianda Sjerps-Koomen, Manager Business Development bij Essent Warmte

Warmte is hot. Begrijpelijk, want het is bruikbare energie waar we flinke hoeveelheden van produceren. Bij het vergisten van rioolslib bijvoorbeeld komt er genoeg van vrij om een flinke woonwijk te verwarmen. Maar hoe pas je die groene 18

energie rendabel toe?

D

e eerste gemeente die warmte uit slibvergisting toepast in de verwarming van een grote woonwijk is Apeldoorn. De rioolwater­ zuivering van het Waterschap Veluwe gebruikt het biogas dat bij de vergisting vrijkomt voor de eigen energievoorziening; de warmte die dat proces oplevert, gaat naar Essent dat het via een speciaal aangelegd buizenstelsel een kilometer verderop gebruikt voor de verwarming van het water in de nieuwbouwwijk Zuidbroek. Om het beeldend te maken: de bewoners van Zuidbroek poepen hun eigen woning warm.

Warmte behouden Apeldoorn heeft stevige ambities op energiegebied: in 2020 moet de stad energieneutraal functioneren. Dit gebruik van warmte is een grote stap in


GMB • SURE

- november 2009

woonwijken de goede richting. Toen dit innovatieve energiegebruik werd ontwikkeld, was Lianda Sjerps-Koomen bij de gemeente duurzaamheidscoördinator. Begin dit jaar maakte ze de overstap naar Essent Warmte om daar Manager Business Development te worden: ‘Ik doe in feite hetzelfde als in Apeldoorn, dit soort innovatieve projecten op gang brengen. Maar in plaats van één keer zo’n project doen, is het nu mainstream; ik zit aan de investeerderskant. Mijn afdeling ontwikkelt nieuwe Zuidbroek-achtige projecten. Er wordt zóveel warmte weggegooid, daar willen we wat mee.’ Toch is het rendabel toepassen van warmte bepaald geen ABC’tje. Het begint altijd met het vinden van een energiebron bij de plek waar de warmte toegepast kan worden, zodat vraag en aanbod bij elkaar gebracht kunnen worden. Sjerps-Koomen: ‘Voorheen ging je letterlijk in het weiland staan en keek om je heen: is hier ergens een schoorsteen? Nu hebben we daarnaast een geavanceerde kaart om te bepalen waar warmte is te besparen en aan te boren. Als er geen schoorsteen is, zijn er misschien andere bronnen. In Zeewolde werken we aan een vergelijkbaar project als in Zuidbroek. Daar vonden we boeren die koeienpoep over hebben. Die poep vergisten we tot biogas. Dat transporteren we naar een woonwijk, waar een warmtekrachtcentrale voor de verwarming zorgt.’

Exploitatierisico Een andere voorwaarde voor succes is schaalgrootte, aldus Sjerps-Koomen: ‘Stel dat bij een bedrijf of ziekenhuis de warmtekrachtkoppeling kapot is. Wij kunnen een nieuwe leveren, maar wat we tegenwoordig eerst doen, is besparen en in de omgeving van dat ziekenhuis zoeken naar energie­ bronnen en extra energiegebruikers. Als je een project groter kunt maken, kun je meer besparen en het sneller rendabel doen. Maar de exploitatie blijft lastig. De kost gaat voor de baat uit, dit soort projecten heb je niet in twee jaar terug­verdiend, mis­schien in dertig jaar. Vier warme winters en je hebt een probleem, want de kosten moet je terugverdienen uit het groene energiegebruik. Zuidbroek is niet zo dicht verkaveld en de woningen zijn behoor­lijk goed geïsoleerd. Prima, want energiebesparing is de eerste stap. Maar je moet des te inventiever zijn om de aanleg van het warmtenet terug te verdienen. Bovendien hebben we de bewoners beloofd dat als de gasprijs daalt, de warmteprijs ook omlaag gaat. Maar onze pijp wordt niet ineens goedkoper. En wat nu ook speelt: de huidige crisis vertraagt het bouwtempo, het duurt langer voordat nieuwe woningen op het net worden aangesloten. Dat moeten er 2500 worden, maar daar zijn we nog lang niet. Dat vraagt dus om ervaring en een partij die dit soort risico kan en wil lopen.’

Wat Essent wel is? ‘De verbindingsclub, de leverancier die energiebron en vrager verbindt en daarbij innovatieve kennis toepast’, aldus SjerpsKoomen. ‘Het aanleggen van een warmtenet is niks bijzonders voor ons. Alleen zat aan de aanbodkant van de pijp tot voor kort nooit een rioolwaterzuivering. Dat is een kwestie van innoveren, experimenteren en van investeren. Wat dat betreft mag de overheid ook nog meer doen om dingen van de grond te krijgen, bijvoorbeeld in de vorm van fiscale steun. Ik rijd geen auto - ik heb een OV Jaarkaart en een fiets - maar wie een zuinige auto rijdt, betaalt minder belasting. Dat zou toch in dit soort situaties ook moeten kunnen: hoe groener je het doet, des te hoger de beloning. In Duitsland heeft de overheid dat beter door dan in Nederland.’

Werkelijke waarde Misschien zou de overheid ook meer de regierol moeten pakken om duurzame projecten van de grond te krijgen? Sjerps-Koomen: ‘Dat kan, maar wij willen ook best dat initiatief nemen. Ik heb ook niks tegen lokale initiatieven, mijn duurzaamheidshart zegt: ‘hoe meer hoe beter’. Maar je moet goed kijken wat in een gebied het slimste is om te doen, zowel in milieu- als in financieel opzicht. En je moet voorkomen dat het blijft steken in kleine eenmalige acties, of dat plannen plannen blijven. Als je het met elkaar doet, kom je verder. In sommige gevallen zal blijken dat er geen mogelijkheden zijn om duurzame energie toe te passen: ‘Maar we komen met regelmaat situaties tegen waarvan we zeggen: té zonde om de kans te laten lopen, laten we samen nog eens kijken of we iets kunnen bedenken waardoor het wél kan. De bereidheid is ook groot. Je zou denken: de crisis belemmert grote stappen, maar het blijkt dat we al een grens gepas­seerd zijn, veel bedrijven en overheden hebben duurzaam­ heid geïntegreerd in hun beleid. Dan gaat het niet alleen om geld, maar ook om wèrkelijke waarde. Dat stemt me be­ hoorlijk optimistisch.’

Passen en meten Elk innovatief project is dus een kwestie van passen en meten. En van optimaliseren, want dat is de groene kant van het verhaal. De vereiste EPL (Energie Prestatie op Locatie) in Zuidbroek was 7,5 (6 is de norm in het Bouwbesluit, bij 10 ben je volledig energieneutraal). Essent haalt nu een 8,6 en zoekt naar mogelijkheden om nog dichter bij de 10 te komen. ‘Daarbij geldt’, voegt Sjerps-Koomen toe, ‘dat het niet alleen om groene duurzaamheid gaat maar ook om financiële duurzaamheid. Het moet wel dertig jaar betrouwbare warmte leveren. Essent hoeft van dit soort projecten niet rijk te worden, maar we zijn ook geen liefdadigheids­ instelling.’

19


GMB • SURE

- november 2009

Het is proven technology, dat helpt.

Tekst en foto: Ruud Slierings

Wim van Sluis (voorzitter Deltalinqs) ziet kansen voor gezamenlijke verwerking van afvalwater

‘HET IS PROVEN TECHNOLOGY, DAT HELPT.’

In het Rotterdamse Havengebied gelden de grote ge­­tallen. In industriële productie, overslag en opbrengst, maar bijvoorbeeld ook in het vrijkomende bedrijfs­afvalwater. Tegenwoordig hoeft dat afvalwater geen last meer te zijn, maar kan het een bron zijn voor groene energie en biobrandstof. 20


GMB • SURE

W

im van Sluis was van 2002 tot 2006 wethouder economie, haven & milieu in Rotterdam. Nu is hij onder meer voorzitter van Deltalinqs, de organisatie die de belangen behartigt van bedrijven en verenigingen in de havenregio. Hoewel de uitbreiding en bereikbaarheid van het havengebied - aanleg Maasvlakte 2, doortrekken A15, aanleg Oranjetunnel aan westkant momenteel veel aandacht van de voorzitter vergen, ligt de verduurzaming van het havengebied hem ook na aan het hart: ‘Waar we sinds 35, 40 jaar nadrukkelijk mee bezig zijn is de verbetering van de milieuwaarden, dat is voor veel bedrijven de license to operate. Daarbij gaat het vooral om vermindering van allerlei uitstoot, de laatste tijd vooral gefocust op CO2. Het kabinet wil de uitstoot in 2020 met 20 procent teruggebracht hebben, wij hebben onszelf de doelstelling opgelegd om die in 2025 met 50 procent verminderd te hebben. Dan praat je dus over vele miljoenen tonnen die we kwijt moeten.’

CO2-reductie

Deltalinqs is partner in het Rotterdam Climate Initiative (RCI), een programma waarin de organisatie samen met de gemeente Rotterdam, het Havenbedrijf en de Milieudienst Rijnmond die 50 procent reductie in CO2-uitstoot wil realiseren. In 1990, het ijkjaar, bedroeg de uitstoot in het havengebied 28 miljoen ton. Bij ongewijzigd beleid zou dat oplopen tot 50 miljoen ton in 2025. In feite moet er dus 36 miljoen ton geminderd worden en dat is bepaald geen kattenpis. Het overgrote deel daarvan (30 miljoen ton) moet uit industriële activiteiten komen: uit bezuinigingen in energiegebruik, uit het gebruik van groene energie, uit logistieke efficiency-verbeteringen, en uit het afvangen en opslaan van CO2 (CCS, Carbon Capture & Storage). De overige 6 miljoen ton reductie in CO2-uitstoot wordt ‘gescoord’ in duurzame mobiliteit en scheepvaart en in de gebouwde omgeving (zonnepanelen, energieneutrale kantoren, warmte/koude-opslag). Voorwaar een stevige ambitie. Van Sluis: ‘Ja, maar haalbaar. De komende jaren komt er veel industrie bij in het havengebied, energiecentrales met name. Prima voor onze economie. Tegelijkertijd biedt dat kansen om in de zin van CO2-uitstoot, energie en schoon water grote stappen te zetten. Heel belangrijk is het slagen van het CCS-project. Voorlopig heb je het dan vooral over opslag in de gasvelden onder de Noordzee of in het Midden-Oosten. Maar wij krijgen ook steeds meer signalen dat het elders gebruikt kan worden. We kijken dus ook naar hoe we CO2 kunnen leveren aan andere industrieën. Het is niet goed voor het klimaat, maar als je het kunt opvangen en zuiveren - en die technologie beheersen we - kun je er andere processen juist beter door laten draaien.’

Afvalwater In dit perspectief is afvalwater ‘beleidsmatig niet het belangrijkste issue’, zoals Van Sluis het verwoordt. Toch valt ook in dat traject winst te behalen. Winst in de zin van kostenefficiency door de verwerking van afvalwater gecentreerd aan te pakken, en winst in milieutechnische

- november 2009

zin door het rioolslib in het havengebied zelf te verwerken tot biologisch gas waarbij tevens restwarmte vrijkomt die voor de verwarming van andere productieprocessen gebruikt kan worden. Bovendien wordt in dit biologische vergistingsproces het slibvolume gereduceerd, wat overblijft kan grotendeels worden gedroogd tot biogranulaat dat als groene brandstof in energiecentrales toegepast wordt. Daarnaast kan het gereinigde (zoete) water dat bij de vergisting vrijkomt bijvoorbeeld gebruikt worden als sproei-vloeistof ter voor­ koming van stofoverlast van bulkvoorraden kolen of erts (dat water komt nu via pijpleidingen uit de Biesbosch en de Maas). Alle producten die het resultaat zijn van de lokale verwerking van rioolslib kunnen zodoende een bestemming in het havengebied vinden. Er blijft nagenoeg niets over en transport naar elders is overbodig. Het havengebied is voorzien van een riolering voor sanitair afvalwater (in 2007 is de aanleg van 70 kilometer riolering voltooid). Voor bedrijfsafvalwater is er geen infrastructuur, de meeste bedrijven die afvalwater produceren reinigen dit in een eigen zuiveringsinstallatie alvorens zij dat op het oppervlaktewater lozen. Er zijn een kleine 40 afvalwaterzuiveringen in het havengebied operationeel. Het biologische slib dat deze zuiveringen produceren tijdens de reiniging wordt gefragmenteerd afgevoerd, er is geen centrale verwerking. Daar liggen dus mogelijkheden, vindt ook Van Sluis: ‘Het past in de doelstellingen van Deltalinqs en van Rotterdam Climate Initiative om daar waar we energie-efficiency, hergebruik en CO2-reductie kunnen bereiken, dat op te pakken. Hoewel het bij afvalwater niet om miljoenen tonnen gaat, zie ik zeker kansen. Voorwaarde is dat er een business case van te maken moet zijn. Het mag geen extra kosten met zich meebrengen. Sterker nog: het moet niet alleen milieutechnisch, maar ook financieel iets opleveren voor de in het havengebied gevestigde industrie. Elk bedrijf is door de crisis nog meer op de kosten gaan letten. Dan is ook de laatste 10.000 euro van belang.’

Handen op elkaar Kostenreductie is volgens Van Sluis eens te meer een voorwaarde omdat veel bedrijven in de havenregio ‘slechts’ operationele units zijn van buitenlandse ondernemingen en afgerekend worden op resultaat. Voor dat soort bedrijven is centrale verwerking van rioolslib dus zeker geen strategisch keuzecriterium, dus boter bij de vis is een eis: ‘Als je dat kan bieden, en er is ook nog eens sprake van CO2-besparing, dan krijg je hier de handen op elkaar.’ Er zijn meer redenen waarom opwerking van slib tot biogranulaat en energie kansrijk geacht mag worden. Van Sluis: ‘Er zijn een aantal sterke punten. Het is proven technology, dat helpt. Het is geen technologische uitdaging, iets wat voor veel nieuwe ideeën over CO2-reductie wel geldt, veel toepassingen bevinden zich nog in de kinderschoenen. Bij de verwerking van rioolslib weet je van tevoren dat je uit afval CO2-winst kunt behalen. De uitdaging in dit verhaal ligt meer op het organisatorische en financiële vlak. Initiatiefnemer GMB start dan ook op korte termijn met het onderzoeken van de mogelijkheden.’

21


GMB • SURE

- november 2009

Het is proven technology, dat helpt.

Zinvol samenwerken Voorwaarde voor succes van zo’n onderneming is ook de bereidheid bij Deltalinqs-leden om samen te werken met partijen die hierin initiatief nemen. Hoe schat van Sluis dat in? Is er de bereidheid om toekomstige uitdagingen gezamenlijk aan te pakken? ‘Absoluut, daar is geen twijfel over. De traditie van samenwerken is hier alom aanwezig, juist ook in die industriële hoek. Op het gebied van veiligheid bijvoorbeeld verloopt de samenwerking al jaren zeer constructief. Veiligheid is geen concurrentie issue meer, daarin werken mensen van bedrijven als Esso en Shell prima samen. Datzelfde geldt voor de brandweer: op een aantal strategische plekken hebben we brandweerkazernes geplaatst, daar draagt ieder bedrijf zonder eigen bedrijfsbrandweer aan bij. Het resultaat is een efficiënt werkende brandweer die je minder kost dan wanneer je een

eigen brandweer zou moeten optuigen. Dergelijke samenwerkingen proberen we ook in energie en CO2-reductie op te zetten. We hebben het Deltalinqs Energy Forum. Dat is een platform waarop we best practices delen en bedrijven ondersteuning bieden bij het besparen van energie. Goede ideeën kunnen via dat platform hun weg naar de bedrijven vinden. Daar past dit rioolslib-verhaal goed in.’ Het Deltalinqs Energy Forum is een kenniscentrum op het gebied van de technologie maar bijvoorbeeld ook in financieringsstructuren voor innovaties. Het forum wil energiebesparing en innovatie in industriële processen en installaties stimuleren. Dat gebeurt overigens geheel op basis van vrijwilligheid. Van Sluis: ‘Ik moet er niet aan denken dat hier ook weer regelgeving op losgelaten wordt. We willen minder regels,

Mainport Rotterdam Oppervlakte: 10.556 ha (5.257 ha bedrijfsterreinen, 5.299 ha droge en natte infrastructuur) In aanbouw: Maasvlakte 2 (1.000 hectare bedrijfsterrein, 1.000 hectare infrastructuur) Tankopslag: 28,4 miljoen m3 Kadelengte: 89 kilometer Pijpleidingen: 1.500 kilometer Totale aan/afvoer (bulk, massagoed en containers): 421,1 miljoen ton (2008) Ruimtegebruik industrie: 5 olieraffinaderijen, 43 chemische en petrochemische bedrijven, 3 gassenproducenten, 6 ruwe olieterminals, 19 tankopslag- en distributieterminals, 4 terminals voor eetbare oliën en vetten, 4 raffinaderijen voor eetbare oliën en vetten.

Deltalinqs Deltalinqs behartigt de collectieve belangen van circa 600 bedrijven en verenigingen in het Rotterdamse havengebied. De organisatie wil de concurrentiepositie van Mainport Rotterdam verstevigen, de duurzame ontwikkeling van het havengebied stimuleren en politiek en maatschappelijk draagvlak creëren voor de activiteiten van de leden. De belangenbehartiging richt zich op drie gebieden: 1. economie & bereikbaarheid, 2. kennis & arbeidsmarkt, 3. milieu & veiligheid.

22


GMB • SURE

niet meer. Want zo werkt dat in Rotterdam: als er een goed idee is, dan gebeurt het gewoon. Daar heb je helemaal geen overheid voor nodig om dat af te dwingen. Elk nieuw plan dat voorbij komt en waar potentie in zit, brengen we in. Bij Deltalinqs, bij Rotterdam Climate Initiative, bij elk platform dat Mainport Rotterdam verder kan helpen. De uitdagingen waarvoor wij in de haven staan zijn echt enorm. Hoe constructiever we dat samen kunnen aanpakken, des te meer bereiken we.’

Ervaring GMB gaat op korte termijn de mogelijkheden voor een centrale aanpak van de verwerking van bedrijfsafvalwater onderzoeken. Dat betekent: inventariseren welke slibstromen er in het havengebied zijn, onderzoeken wat de energie- en compostpotentie van deze stromen is, en de beschikbaarheid van andere organische reststromen inventariseren. Bovendien wordt onderzoek gedaan naar de meest geschikte locatie voor de inzameling van slib, de vergisting van dit slib, de verwerking tot diverse bioproducten, en de eventuele herdistributie in het havengebied. Vergisting van biologisch slib levert biogas en warmte op. Daarnaast wordt het slibvolume fors gereduceerd. Ook dit resterende slib bevat nog energie die benut kan worden om het slib middels biologische processen verder te drogen tot biogranulaat. GMB heeft hier veel ervaring mee op haar verwerkingslocaties in Tiel en Zutphen alwaar jaarlijks 220.000 ton biologisch slib wordt verwerkt. Het hierbij geproduceerde biogranulaat wordt (als groene brandstof ) als vervanger van fossiele brandstoffen toegepast in energiecentrales.

- november 2009

Watertechnologie en industrie In veel industriële processen is water een cruciale productiefactor. GMB wil nadrukkelijk een rol spelen in watertechnologie en de toepassing van innovaties in bedrijfsleven en industrie. Mede om die reden is GMB lid van Netherlands Water Partnership (NWP), een netwerk van bedrijven, overheden en kennisinstellingen in watertechnologie. Samenwerking met andere partijen in de waterketen is van groot belang om de kwaliteit van het water op hoog niveau te houden en de belangen te dienen van burgers, bedrijven en het milieu. Veel bestaande afvalwaterzuiveringsinstallaties zijn ontworpen op basis van verouderde afvalwaterkarakteristieken, technieken en regelgeving. Door veranderingen in productieprocessen, nieuwe inzichten en gewijzigde regelgeving komen bedrijven voor belangrijke strategische en operationele keuzes te staan: hoe kan ik mijn huidige installatie aanpassen? Zijn er mogelijkheden voor hergebruik van het gezuiverde water binnen het huidige productieproces? Wat is de oplossing met de laagste total-costsof-ownership? De afvalwaterzuiveringsinstallatie is veelal niet het hart van de productieomgeving. Maar een renovatie- of vervangingsproject zou productieprocessen kunnen belemmeren. Continuïteit moet worden gewaarborgd, aan alle lozingseisen moet worden voldaan, terwijl tegelijk de stap gezet moet worden naar een duurzame zuiveringsinstallatie. Dat wil zeggen: naar een installatie die op lange termijn bijdraagt aan een verantwoord en efficiënt productieproces. De renovatie en aanpassing van afvalwaterzuiveringsinstallaties is een project met veel facetten waaraan verschillende disciplines een bijdrage leveren. GMB Watertechnologie beschikt over uitgebreide ervaring in het organiseren van dergelijke projecten. Daarnaast hebben we nagenoeg alle noodzakelijke disciplines in eigen huis. Onze projectmanagers, werktuigbouwkundige en elektro engineers, industriebouwers en betondeskundigen staan aan de basis van succesvolle projecten. Daarnaast beschikt GMB over up-to-date kennis van waterzuiveringsprocessen.

23


GMB • SURE

- november 2009

Jachthavens op groene leest

Tekst: Kees de Graaf

Foto: Iemke Ruige

Jachthavens op groene leest GMB-innovatie maakt watersport duurzamer

Zeilbootcharterbedrijf Enjoy Sailing in Lemmer heeft de primeur: een nieuw vuilwaterinzamelsysteem voor de pleziervaart. Niet meer ergens achteraf in de jachthaven de vuilwatertank legen, maar gemakkelijk en comfortabel direct aan de eigen aanlegsteiger. Een GMB-innovatie die Friesland als watersportgebied verder op de kaart zet, zo concluderen provincie Fryslân-gedeputeerde Sjoerd Galema en Enjoy Sailing-directeur Wichert Dijkstra. Gezamenlijk plaatsen zij deze pilot in dit bredere perspectief. ‘De markt moet zichzelf mobiliseren en met goede plannen komen.’

24


GMB • SURE

- november 2009

Wichert Dijkstra, directeur van Zeilbootcharterbedrijf Enjoy Sailing in Lemmer

V

ervuiling van het oppervlaktewater is al jaren een bron van zorg. Het zorgt voor ziektegevallen bij mensen en dieren; reden voor de overheid om hier paal en perk te stellen met strengere regelgeving. Een voorbeeld van die strengere regels is dat plezierjachten vanaf 2009 geen toiletwater meer mogen lozen op het oppervlaktewater. Zij moeten dit vuile water aan boord houden en lozen in de jachthaven. Het probleem is echter dat veel jachthavens hier nog niet goed op geëquipeerd zijn. Weliswaar moet een jachthaven met meer dan 50 lichtplaatsen verplicht een uitpompvoorziening hebben, maar deze zijn niet erg klantvriendelijk en hygiënisch. Reden voor GMB om het YOSS-concept te ontwikkelen: Yacht Own Sanitary System. Oftewel een persoonlijke vuilwaterservice bij iedere ligplaats. Gemakkelijk, comfortabel en klantvriendelijk. Een systeem dat in pilotvorm in het voorjaar van 2008 werd aangebracht bij de steigers van Enjoy Sailing in Lemmer. Wichert Dijkstra vertelt over deze eerste fase van het project: ‘Ik werd op een gegeven moment door GMB benaderd met de vraag of ik mee wilde doen met de pilot. Ik kende GMB nog niet als bedrijf in de waterrecreatie, maar het concept sprak mij direct aan. En onze jachthaven leende zich prima voor een proef: kleinschalig, overzichtelijk en gelegen op een prachtige plek namelijk op de overgang van stad en landschap. Als het ergens kon, dan was het hier.’ Op het moment dat Dijkstra werd benaderd, lag er al een behoorlijk uitgewerkt systeem: ‘De basis was bekend: de pomp, de aansluiting per twee boten, het principe om er zelf de tank mee te kunnen lozen. Dat concept moest verder uitontwikkeld worden. Daarbij moet je als pilot de kinderziektes ook voor lief nemen, maar tot op heden vallen die reuze mee. Het systeem is al die tijd operationeel geweest en behoudens enkele kleine mankementen heeft het prima gewerkt. De meeste tijd is nog gaan zitten in het optimaliseren van de slang. Die moet namelijk aan veel eisen voldoen: klein, dun en sterk.’

Meer innovatie De totstandkoming van de pilot werd in belangrijke mate mogelijk gemaakt door de provincie Fryslân, die in het kader van het project ‘Fryslân Fernijt’ een subsidie toezegde. Gedeputeerde Sjoerd Galema, verantwoordelijk voor het economisch beleid van de provincie, licht de achtergronden van dit programma nader toe: ‘Met Fryslân Fernijt zetten we in op een zo breed mogelijk pakket aan innovatieve maatregelen. Een belangrijke doelstelling is om de innovatiekracht van Friese bedrijven te bevorderen en dat gaat heel behoorlijk. We zijn toe aan de tweede fase van de regeling en daarin zetten we vooral in op duurzame energie, water en recreatie en toerisme. Daarin past de toekenning van de subsidie aan het YOSS-project uitstekend; het snijdt dwars door deze thema’s heen en verbindt ze op een innovatieve manier.’ Dat een niet-Fries bedrijf als GMB in dit geval een subsidie heeft gekregen, toont volgens Galema aan dat de provincie niet ‘eenkennig’ is in deze. ‘Maar dat er bij de uitwerking van de pilot wel Friese bedrijven zijn betrokken (zie kader, red.) is uiteraard prima. En de kennis die eruit voortvloeit moet in Friesland worden toegepast.’ Dijkstra over dit laatste punt: ‘Een student van Hogeschool Van Hall Larenstein uit Leeuwarden volgt de pilot, analyseert knelpunten en brengt regelmatig verslag uit. Zo zorgen we ervoor dat de opgedane kennis verder wordt gebracht.’ Breder toepasbaar De eerste fase van Fryslân Fernijt ging in 1999 van start, zo reconstrueert Galema: ‘Er lag toen een behoorlijke aanleiding om op programmabasis met toerisme en recreatie aan de gang te gaan. In de watersport van Friesland zat veel potentie, maar er gebeurde op innovatief gebied te weinig. Daar kwam bij dat er stimuleringsfondsen beschikbaar kwamen via Kompas voor het Noorden en Europese programma’s. Aanvankelijk zetten we daarbij vooral in op de hardware, maar inmiddels zitten we meer op de lijn van kennisoverdracht en

25


GMB • SURE

- november 2009

Jachthavens op groene leest

‘Ik vind het zelf ook belangrijk dat ik in schoon water kan zeilen en recreëren.’

innovatie. Daarmee proberen we de opgedane ervaringen breder toepasbaar te maken voor andere projecten. Onze rol is om ontwikkelingen op gang te brengen, zoals nu bijvoorbeeld gebeurt met het elektrisch varen. Wij stimuleren dat door bij een beperkt aantal schepen een elektrische motor in te laten bouwen en die vervolgens ook te tonen aan het publiek, zoals tijdens de Fryslân Solar Challenge en op de laatste Hiswa. Maar vervolgens is de markt zelf aan zet.’ Het is volgens Galema een lijn die ook prima past bij de visie van Pieken in de Delta, het beleid van het ministerie van EZ dat beoogt om de concurrentiekracht van Nederland te versterken. Dat er publiek geld in de aantrekkings- en concurrentiekracht van Fryslân wordt gestoken, ontslaat de private sector niet van proactief meedoen, aldus de gedeputeerde: ‘Partijen die bij ons aankloppen voor steun, moeten aan kunnen tonen dat de markt evenzeer investeert. Zo zorgen we ervoor dat leerervaringen worden geborgd en de marktsector zich committeert aan het succes van het project. De markt moet zichzelf mobiliseren en met goede plannen komen.’ Galema benadrukt dat dit aspect zwaar wordt meegewogen door de provincie: ‘Als ik de finale klap erop mag geven, kijk ik altijd of er een projecteigenaar is en of er iemand risico mee loopt. Die binding is belangrijk, omdat mensen dan eerder trots zijn op hun project en er volop voor gaan. Is er geen projecteigenaar, dan beklijft het niet, zo is mijn ervaring. Overigens

Provincie Fryslân-gedeputeerde Sjoerd Galema

26

zijn dit principes die we ook bij andere programma’s toepassen, zoals het LEADER-programma voor plattelandsontwikkeling. Ook daar is de betrokkenheid vanuit de markt en de lokale gemeenschap essentieel. Wij kunnen de oplossingen namelijk niet hier vanuit het provinciehuis ontwikkelen, dat moet in het veld gebeuren.’ Dijkstra draait deze redenering van de provincie om en ook dan blijkt hij te kloppen: ‘Zonder subsidie was dit systeem voor ons niet te betalen geweest. Het gaat toch om een forse investering. En wanneer je dan zoals wij een net gestarte ondernemer bent zonder veel reserves, dan komt de steun van de provincie als geroepen.’ Comfort en gemak De ontwikkeling van het YOSS-systeem past volgens Galema ook bij een ontwikkeling vanuit de ‘vraag’-kant: ‘Watersporters zitten niet op hun boot om zich zorgen te maken. Zij willen comfort en gemak. Evenmin kunnen we via de handhavingskant hierin veel bereiken; het is geen doen om bij alle boten in de gaten te houden hoe men met de lozing van de vuilwatertank omgaat. Het is daarom vooral aan jachthavens om in te spelen op dit vraagstuk en hierin voor te investeren. Zij zullen gas moeten geven, willen zij zich ook profileren in de markt. Via de publieke kant kunnen wij hier een rol in spelen omdat een aantal jachthavens in Fryslân in handen is van gemeenten. Zij kunnen een voorbeeldfunctie op dit gebied vervullen.’


GMB • SURE

Het punt van het gemak is iets dat Wichert Dijkstra van harte kan onderschrijven: ‘Onze klanten stellen dat erg op prijs’. Veel van hen gebruiken het systeem en vinden het gemakkelijk in het gebruik. Voorheen moesten ze dan ergens achteraf in een haven hun tank gaan lozen; hier kan het direct aan de steiger. Schoon en snel, zonder wachtrij. Want vergeet dat tijdsaspect ook niet: onze charterschepen moeten op de wisseldagen zo snel mogelijk worden schoongemaakt en dan weer hup het water op. Als het lozen van de tank snel kan plaatsvinden, scheelt dat veel tijd en gedoe. Een boot is namelijk lastiger schoon te maken dan bijvoorbeeld een vakantiehuisje. Het is er krapper, er zit meer techniek op. Dat maakt het bewerkelijk.’ Tegelijkertijd houden de klanten van Enjoy Sailing ook kritisch de waterkwaliteit in de gaten, aldus Dijkstra. ‘We horen veel geluiden dat de waterkwaliteit hier na een jaar er al behoorlijk op vooruit is gegaan. Misschien dat het komt doordat veel van onze klanten uit Duitsland komen en het milieubesef daar merkbaar groter is dan in Nederland, maar toch is het opvallend. Als klanten hier al op wijzen, dan moet het ergens vandaan komen. Het kan er allemaal toe bijdragen dat klanten hier graag weer terugkomen. En als ik het op mezelf betrek: ik vind het zelf ook belangrijk dat ik in schoon water kan zeilen en recreëren.’ Meer kwaliteit Doordenkend over de ontwikkelingen in de markt, constateert Galema dat de kwaliteitsvraag steeds meer op de voorgrond komt te staan bij de watersporter: ‘De klant van vandaag heeft andere wensen dan in het verleden. Twintig jaar geleden kwam een beginnende zeiler hier lessen op een zeilschool met een zestienkwadraat of een BM. Diezelfde man of vrouw komt nu terug naar Fryslân met een jacht van meer dan een ton. Dát is de nieuwe vraag in de markt. Voor die groep moeten we kwaliteit en ruimte bieden. Niet alleen in termen van diepgang en dergelijke, maar ook met voorzieningen en complete arrangementen. Ga maar eens in Sneek op het Starteiland kijken: je weet niet wat je ziet. Zo compleet kan een watersportvoorziening tegenwoordig zijn.’ Galema ziet bij dit soort ontwikkelingen ook steeds vaker samenwerkingen tussen meerdere bedrijven ontstaan. ‘Neem een nieuw hotelconcept dat bij Joure wordt ontwikkeld en dat in de zomer gebruikt wordt door watersporters. In de winter kunnen daar mensen uit het ziekenhuis revalideren. Wanneer een dergelijk gebouw ook nog eens goed wordt ingepast in het landschap, is de synergie compleet.’ De kwaliteitsslag die Sjoerd Galema signaleert, speelt niet alleen op de binnenwateren. ‘Op het binnenwater zijn we op de goede weg, ook dank­zij een initiatief als het Friese Merenproject dat nu vruchten begint af te werpen. Aan de Friese kust is naar mijn idee evenzeer winst te halen, door bijvoorbeeld het zeezeilen een forse impuls te geven. Ook dat vraagt om investeringen en initiatieven vanuit de jachthavens ter plekke.’ De huidige crisis en recessie hoeven dergelijke ambities niet

- november 2009

zozeer te temperen, aldus de gedeputeerde: ‘Ik heb laatst een ronde langs verschillende watersportbedrijven gemaakt en dan hoor ik dat die bedrijven die geïnvesteerd hebben in de nieuwe doelgroep een prima zomer hebben gehad. De consument wordt kritischer, maar gaat in toenemende mate in eigen land op vakantie. En terecht, want er is hier veel moois te vinden. In termen van marktontwikkelingen nemen de kansen dus zeker toe. We moeten meegaan met de demografische ontwikkeling van Nederland, waarin senioren een steeds belangrijker aandeel in de bevolking vormen. Die groep moet goed gefaciliteerd worden. Ondernemers moeten dat inzien.’ Deze oproep is bij Dijkstra niet aan dovemansoren gericht: ‘Ik denk dat het heel goed is dat een pilot als deze plaatsvindt. Het gaat tijd kosten voordat alle boten van een vuilwatertank zijn voorzien. Veel oude schepen hebben of geen tank of een tank zonder goede bemetering. Maar datzelfde geldt ook voor de jachthavens: lang niet overal zijn de goede voorzieningen voorhanden. Langs de Friese kust is het behoorlijk op orde, maar in de binnenwateren moet nog fors geïnvesteerd worden. Het GMB-systeem kan daar goed werk verrichten. Het verdient een bredere toepassing. Op een gegeven moment moet een voorziening als deze net zo gebruikelijk worden als een stroom- en watervoorziening op de steiger. Daar moeten we naar toe: het hele pakket in één keer klaar.’

Het door GMB ontwikkelde YOSS-systeem staat voor Yacht Own Sanitary System. Deze innovatie is een antwoord op de strenger geworden regelgeving inzake het lozen van afvalwater door pleziervaartuigen. Met YOSS wordt het voor jachthavens en de varende bezoekers daarvan mogelijk om op eenvoudige, comfortabele en hygiënische manier de vuilwatertank van hun schip te legen. Direct aan de ligplaats, zonder dat een centrale voorziening in de jachthaven moet worden opgezocht. Een proefopstelling is inmiddels met succes gelanceerd bij charterbedrijf Enjoy Sailing in Lemmer. De provincie Fryslân verleent subsidie en de Friese bedrijven FTD, Mees van den Brink en Jager zijn bij de productontwikkeling betrokken. Dit project wordt medegefinancierd door het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling en de provincie Fryslân.

27


GMB • SURE

- november 2009

Zo haal je energie (en geld) uit biomassa

Tekst en foto: Ruud Slierings

Zo haal je energie (en geld)

Het lijkt af en toe zo simpel, afval in energie omzetten. Technisch is het misschien ook niet zo moeilijk, maar zonder rendabele business-case kom je niet ver. Afvalbedrijf De Meerlanden laat zien dat het duurzaam verwerken van gft wel degelijk ook iets kan opleveren. Betrokken en innovatief De Meerlanden zamelt afval in bij 4000 bedrijven en 120.000 huishoudens in elf gemeenten in de regio Haarlemmermeer-Noorwijkerhout-Aalsmeer. De inzamelploeg leegt elke werkdag 30.000 rolemmers met restafval of gft. In de bedrijfsvoering combineert De Meerlanden drie dingen, aldus algemeen directeur Ger de Jong: ‘We ondernemen economisch, duurzaam en maatschappelijk verantwoord. Je kunt oude computers naar China verschepen of afval in Polen op laten slaan, maar dat is niet ons beleid. Wij gaan voor optimale recycling; niet de goedkoopste oplossing, wel de duurzaamste. En in het werk geven we mensen een kans die het niet zo makkelijk hebben op de arbeidsmarkt.’ Naast die sociale koers manifesteert De Meerlanden zich ook zeer innovatief. Per jaar haalt het bedrijf 55.000 ton gft-afval op. Tot nu toe werd dat traditioneel verwerkt tot compost, vanaf 2010 wordt daar ook gas en CO2 uitgehaald. Bovendien wordt dan de restwarmte die bij het vergisten vrijkomt hergebruikt. GMB legt momenteel vijf composteringstunnels aan op het terrein van De Meerlanden. Als die eenmaal in gebruik zijn, komt het gft-afval tot aan het laatste beetje terug in de kringloop. De Jong: ‘We hadden kunnen kiezen voor standaardtechnieken, dat zou goedkoper zijn. Maar we kiezen voor innovatie, met als doel nog meer duurzaamheid.’

Nuttige producten

28

Als straks de nieuwe composteringsinstallatie in gebruik komt, haalt De Meerlanden een aantal hoogwaardige producten uit het gft-afval. Nog altijd compost uiteraard: gft wordt vergist in een gesloten silo (De Jong:

‘een grote soepkom met smurrie’). Na drie weken gaat de natte fractie uit deze vergister, wordt vermengd met gecomposteerd materiaal en een klein deel vers gft om substantie te krijgen, en gaat naar de composterings­ tunnels. Daarin verandert ‘de smurrie’ dankzij de temperatuurregulering en luchtcirculatie in drie weken tijd in droge, ongezeefde compost. Dit wordt vervolgens gezeefd en er blijft fijne compost over. De 55.000 ton gft leveren 20.000 ton compost op, met onmisbare humus en meststoffen voor de landbouw, puur natuur. Een tweede product is biogas. Van het gas dat bij het vergisten vrijkomt kun je elektriciteit en warmte maken, De Meerlanden maakt er groen aardgas van, waar auto’s op kunnen rijden of dat naar het aardgasnet kan. Bij de productie daarvan wordt de CO2 uit het biogas gehaald. Voilà, het derde product. Dat gaat naar een rozenkwekerij die naast De Meerlanden is gevestigd. Het vierde product is broeiwarmte uit de composteringstunnels. Dat gaat ook naar de buren voor de temperatuurregeling in de kassen. En dan is er nog een vijfde product: relatief schoon condenswater met een laag zoutgehalte, toepasbaar als gietwater voor kassen of voor de veeg­ wagens van De Meerlanden.

Rendabele exploitatie? De Meerlanden zet op deze manier grote stappen in het hergebruiken van biomassa. De Jong: ‘Het lijkt simpel, maar dit is een forse ommezwaai: van het traditioneel composteren in de openlucht naar een veel sneller werkend tunnelsysteem waarbij we ook nuttige bijproducten kunnen produceren. Wat bij dit soort processen van groot belang is, is de samenwerking met partijen die meedenken. Voorbeeld: uit de vergister komt dunne jam. Normaal gaat die in een schroefpers die het water eruit perst. Zo’n schroefpers is een kostbaar apparaat. Bovendien moet je dan ook het afvalwater bij de rioolwaterzuivering laten zuiveren en ook dat kost geld. De composteringstunnels zijn een ideaal alternatief, maar om de juiste afstemming te vinden hebben we veel proeven moeten doen. GMB is bereid in dat soort trajecten mee te gaan.’ Op dit moment valt deze nieuwe manier van gft-verwerken - dus inclusief vergisten en tunnelcomposteren - nog niet volledig in de categorie economisch rendabel. De Jong: ‘Het systeem drijft op twee inkomsten­ stromen: één voor het ophalen van gft en één bij de verkoop van met name energie, want CO2 en compost leveren niet zo veel op. Vooral de bouw van de vergister kost veel geld, daar weegt de opbrengst van de energie niet tegenop. Maar omdat er subsidie op zit - hoewel het erg lastig


GMB • SURE

- november 2009

uit biomassa

Ger de Jong, algemeen directeur, Afvalbedrijf De Meerlanden

is die te krijgen - en omdat we hier al een infrastructuur hebben en gaan starten met tunnelcomposteren, is het economisch haalbaar. Dat is nog wat anders dan ‘rendabel’.’

De Mars: duurzaam industrieterrein

Energie in de buurt Méér gft-afval zou de opbrengst kunnen verhogen, maar dan moet de burger bereid zijn om consequent gft te scheiden van restafval. Landelijk wordt nu 1,5 miljoen ton gft ingezameld, bij maximale scheiding zou dat 2,5 miljoen ton kunnen zijn (45% gaat dus nog verloren). De Jong wil de gescheiden inzameling een duw in de goede richting geven door communicatie in te zetten. De Meerlanden gaat zich profileren in de omgeving, onder het motto ‘Energie in de buurt’: ‘Elk jaar hebben we de nationale compostdag. Dan delen we gratis zakken compost uit en staan er tot in de wijde omtrek files. We willen tevens communiceren dat deze nieuwe manier van gft-verwerking groene energie en dus milieuwinst oplevert. Hopelijk leveren dat soort acties op termijn meer gft op. Want hoe meer gft, des te beter, zowel vanuit het oogpunt van bedrijfsvoering als van duurzaamheid.’

GMB wil de slibverwerkingslocatie in Zutphen (industrieterrein De Mars) transformeren tot duurzaam industrieterrein. Het plan is deze locatie om te bouwen tot een bedrijfsterrein met intrinsieke duurzaamheid: alles wat er binnenkomt (afvalwater, rioolslib, bioafval) gaat er schoon en economisch rendabel weer uit (als schoon water, restwarmte of biologische mest). Doel is om de bedrijfsactiviteiten van meerdere bedrijven volledig zelfvoorzienend te laten draaien, en ook nog eens voldoende energie op te leveren om duizend huishoudens in de omgeving van elektriciteit te voorzien. De nieuwe locatie is geïntegreerd in de omgeving, verwerkt afval en levert bruikbare energie en warmte op. Dat brengt zowel milieutechnisch als economisch winst. Intrinsieke duurzaamheid dus.

29


GMB • SURE

juni 2008 - november 2009 Midden in de sector

Annede Luijten Tekst: Kees Graaf

Foto: Nout Steenkamp

De watersector is, zeker na het uitbrengen van het rapport Veerman, volop in beweging. Dat samenwerking essentieel is om de ambities voor de komende decennia te realiseren, is iets wat het Netherlands Water Partnership (NWP) al tien jaar geleden in zag. Het NWP zet zich in als onafhankelijk en non-profit scharnierpunt voor de Nederlandse watersector. Met aan het hoofd voorzitter Arie Kraaijeveld, die in binnen- en buitenland vol enthousiasme werkt aan het verbinden van overheden, kennisinstituten, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Hoe kijkt Kraaijeveld tegen de toekomst aan en waar liggen verbeterpunten? ‘We moeten niet alleen nota’s schrijven, maar deze ook verbinden met de praktijk van alledag.’

J

30

e kunt natuurlijk blijven klagen over de cultuurverschillen tussen publiek en privaat, over het gebrek aan samenwerking en over de noodzaak om meer te innoveren. Of je kunt er wat aan doén, zoals de 180 participanten van het NWP demonstreren. Tien jaar geleden werd dit samenwerkingsverbond opgericht, met als doel het leveren van een bijdrage aan de (inter)nationale waterproblematiek en het versterken van de Nederlandse positie op de internationale water(bouw)markt. Dat gebeurt door acties op elkaar af te stemmen en kennis en kunde te delen. Daarmee onderscheidt het NWP zich nadrukkelijk van de ‘koepels’ in het waterveld, aldus voorzitter Arie Kraaijeveld: ‘We hebben de hele waterketen in huis, van beleid tot en met ontwerp en uitvoering. En we hebben naast de beleidsmatige partijen ook de makers aan boord. Van software tot hardware dus.’ Een tweede onderscheidend kenmerk is gelegen in het niet-partijdige karakter van het NWP, zo geeft Kraaijeveld aan: ‘Het NWP is een parapluorganisatie, die boven de partijen en daarmee ook boven de belangenbehartigende koepels hangt. Wij zijn geen belangenbehartiger zoals VNO-NCW en MKB Nederland dat wel zijn. Alle partijen leveren een vertegenwoordiger voor ons bestuur. Denk aan de Unie van Waterschappen, de VEWIN, de Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieurs. Maar ook bijvoorbeeld de waterbouwers, verschillende bouwbedrijven en niet te vergeten de rijksoverheid doen mee in ons netwerk. De DG Rijkswaterstaat maakt deel uit van ons bestuur.’

Beeld van Nederland Dat er tien jaar geleden een overkoepelende organisatie voor de watersector kwam, beoordeelt Kraaijeveld nog steeds als een goede zaak: ‘De waterbouwsector is heel breed en omvat een breed scala aan ondernemingen en instituten. Tegelijkertijd is de sector daardoor behoorlijk verbrokkeld, zo constateerde ik toen ik vanuit de FME, de vereniging van ondernemers in de technologisch-industriële sector, werd gevraagd om mijn licht over een koepel voor de watersector te laten schijnen. Ik heb toen gezegd: laat de lobby bij de brancheverenigingen, maar probeer op inhoud elkaar beter te vinden.’ Aanvankelijk werd bij het kersverse NWP die doelstelling vooral vertaald in het promoten van de Nederlandse waterbouwsector op buitenlandse beurzen. Vanuit de traditie geen onlogische gedachte, aldus Kraaijeveld: ‘Het imago van Nederland moest


GMB • SURE GMB-• SURE november - juni 2008 2009

Midden in de sector

Arie Kraaijeveld, voorzitter NWP, bouwt bruggen over water 31


GMB • SURE

juni 2008 - november 2009 Midden in de sector

beter worden neergezet. Vraag aan een buitenlander wat vijf kernwaarden van Nederland zijn en geheid dat de deltatechnologie – het leven in een delta – daar één van is. Dat beeld kun je echter versterken door gezamenlijk op te trekken en niet ieder voor zich. Zo gingen en gaan we met één paviljoen naar buitenlandse beurzen en namen we deel aan verschillende handelsmissies, naar onder meer het Midden-Oosten, China en Suriname. Dat waren intensieve missies, omdat we ter plekke met potentiële opdrachtgevers aan het werk gingen – veelal overheden – om bijvoorbeeld de financiering voor grote projecten rond te krijgen. Als dat dan lukt en je ziet dat de kwaliteit van leven er daardoor in die landen op vooruit gaat, is dat bijzonder motiverend.’

Kennis centraal Voor Arie Kraaijveld is deze manier van werken al veel langer gesneden koek. Hij loopt een jaar of dertig rond in de technische wereld, zoals hij dat zelf omschrijft. Zo was hij voor zijn voorzitterschap van de NWP voorzitter/ algemeen directeur van de FME. De belangstelling voor de techniek is hem met de spreekwoordelijke paplepel ingegoten. Zijn vader was hoofduitvoerder bij een weg- en waterbouwbedrijf in Sliedrecht en een jonge Arie Kraaijeveld mocht al snel meerekenen aan bestekken voor bijvoorbeeld bestratingswerk. De kracht van water werd hem eveneens al vroeg duidelijk gemaakt: ‘In ’53 zijn we na de watersnoodramp met onze draglines naar Zeeland gegaan om daar de eerste noodhulp te bieden. Toen zag ik wat water kan doen en hoe belangrijk het is om daar goed op in te spelen.’ In de loop van het tienjarig bestaan zijn kennisontwikkeling en kennisdeling steeds nadrukkelijker op de voorgrond gekomen bij het NWP, zo vervolgt Kraaijeveld. Kennis die nationaal, maar ook internationaal wordt ingezet. Na de stormvloed Katrina zijn in New Orleans bijvoorbeeld Nederlandse bedrijven aan de slag gegaan. ‘Een ander voorbeeld is het internationale waterbedrijf dat door Vitens en Evides is opgericht en dat andere waterleidingbedrijven in ontwikkelingslanden helpt. In Accra, de hoofdstad van Ghana, kampt men bijvoorbeeld met enorme lekkages. Vanuit Nederland wordt kennis ingezet om dat probleem te tackelen.’

Prangend vraagstuk

32

De rol van het NWP is vooral de scharnier- en smeeroliefunctie, aldus de NWP-voorzitter. ‘Wij proberen kansen te signaleren en vervolgens partijen te verbinden. Dat doen we steeds nadrukkelijker ook op nationaal niveau.

Tekst: Anne Luijten

Foto:

Neem de oprichting van het nieuwe instituut Wetsus in Leeuwarden (het centre of excellence for sustainable water technology, red.), daar hebben wij volop over meegedacht. Jaarlijks gaat daar 7 miljoen euro heen voor een periode van vijf jaar, dat is bepaald geen klein geld. Daar worden onderzoeksprogramma’s van gefinancierd, gaan AIO’s aan het werk, worden promoties mee verricht. Een vraagstuk dat bijvoorbeeld wordt onderzocht is hoe nieuwe stoffen – emerging substances – als hormonen en drugs uit water kunnen worden gefilterd. Voor waterleidingbedrijven is dat een prangend vraagstuk.’ Een ander onderwerp dat hier wordt onderzocht is de omgang met regenwater in relatie tot de benodigde riolering. Kraaijeveld hierover: ‘Veel regenwater gaat nu nog zo het riool in, terwijl het om vrij schoon water gaat. Dat moet anders kunnen. Vandaar dat nu bij verschillende gemeenten experimenten worden opgestart om te kijken hoe regenwater gescheiden kan worden opgevangen en in een apart leidingennetwerk kan worden vervoerd.’ Zelf gelooft Kraaijveld sterk in de werking van het experiment: ‘Als scheikundige/natuurkundige ken ik de waarde van het experiment en weet ik dat er van tien experimenten altijd twee fout moeten gaan. Maar het gaat om de ontwikkeling die hierdoor mogelijk wordt! Het eerste vliegtuig is ook niet meer te vergelijken met de vliegtuigen van nu, maar dat komt ook omdat men is blijven experimenteren.’

Veel geld Terugkerend naar het NWP kan geconstateerd worden dat dit netwerk de laatste jaren behoorlijk de stroom mee heeft, om het maar eens in watertermen uit te drukken. Kraaijeveld over het huidige tijdsgewricht: ‘Nationaal is water door het kabinet echt als sleutelgebied neergezet. De urgentie wordt breed gevoeld en er gaat de komende jaren veel geld naar de watertechnologie en naar de deltatechnologie, maar dat wordt nadrukkelijk verbonden met thema’s als innovatie en ketensamenwerking. Daar liggen dus kansen voor bedrijven die mee willen gaan in deze ontwikkeling upstream.’ Innovatief bezig zijn is volgens Kraaijeveld niet alleen een beleidsmatig issue maar vooral een kwestie van doen. ‘In bijvoorbeeld de stuurgroepen water- en deltatechnologie van het NWP staat innovatie ook voortdurend op de agenda, maar feit is dat we in dit land erg goed zijn in het bedenken hoe het anders moet, maar dan vervolgens toch weer gewoon overgaan tot de orde van de dag. Ik heb in het verleden gezien dat dat anders kon. Neem bijvoorbeeld de oude Deltadienst die verantwoordelijk was voor de aanleg van de Deltawerken na 1953. Daar stond veel in het bestek, maar


GMB • SURE GMB-• SURE november - juni 2008 2009

werd ook veel ‘in het werk’ opgelost. Dat heeft mij al vroeg gesterkt in mijn overtuiging dat je niet alles moet dichttimmeren, maar doelbewust ruimte moet laten in je contractvorm voor het oplossen van problemen die je onherroepelijk nog tegen gaat komen. Zelfs de Europese regelgeving laat daar ruimte voor, zo blijkt uit onderzoek dat in PSIB-verband is uitgevoerd. Het is aan opdrachtgevers om die ruimte in te bouwen en aan de markt om daar invulling aan te geven. Compleet dichtgetimmerde bestekken zijn de dood in de pot. Wil Nederland als innoverend land mee blijven doen, dan zullen die bestekken voor een deel in de kast moeten blijven.’

Verbinding met praktijk Verlicht leiderschap is in dit verband een factor die een enorme push kan betekenen, aldus Kraaijeveld: ‘Als je terug gaat in de geschiedenis, hadden we in Nederland rond 1910 een enorm innovatieve periode met mensen als Kamerlingh Onnes en Van der Waals. Daar moeten we weer naar terug, maar dat kan alleen als we niet alleen nota’s schrijven, maar dat ook weten te verbinden met de alledaagse praktijk. Nogmaals, de commissie Veerman heeft ervoor gezorgd dat er de komende jaren veel geld vrijkomt voor de waterbouwsector. Willen die investeringen renderen, dan vraagt dat om een samenwerking van publiek en privaat.’ Hier en daar ziet Kraaijeveld al lichtpuntjes als het om deze nieuwe cultuur gaat: ‘Bij een project als Ruimte voor de Rivier wil Rijkswaterstaat kijken hoe het anders kan, maar zijn de waterschappen vervolgens aan zet voor de concrete uitvoering van de projecten. Zij zeggen dan tegen de markt: komt u maar langs als onze bestekken klaar zijn. Dat schiet dus niet op.’ Tegen marktpartijen die deze cultuur willen doorbreken, wijst Kraaijeveld op de noodzaak van een actieve eigen houding: ‘In het bedrijfsleven en bij elke kennisorganisatie – dat zien we ook bij het NWP – heb je nu eenmaal halers en brengers. Oftewel partijen die vooral kennis komen halen en zij die ook kennis komen brengen. Ik denk zelf dat die laatste categorie een voorsprong heeft, omdat men daar over de grenzen heen kijkt en de eigen knowhow niet afschermt. Het zijn bedrijven die niet lopen te schelden op de overheid van ‘ze doen maar’ en ‘het helpt toch niet’, maar die zelf actief worden in dit veld. En die zich willen verdiepen in wat die overheid beweegt.’

Slimme dijken Een bijzonder project dat Arie Kraaijeveld aan het slot van ons gesprek in dit verband aanhaalt, is Partners voor Water (PvW). Een meerjarig programma dat fors wordt gesteund door vijf departementen (V&W, VROM, LNV, EZ en Ontwikkelingssamenwerking), met elk twee miljoen euro. ‘Al deze ministeries hebben op de een of andere manier met water te maken. Bij Ontwikkelingssamenwerking gaat het bijvoorbeeld om waterschaarste, maar ook om Habitat en de Millennium-doelstellingen. Bij LNV is de verdroging in Oost-Nederland een thema, terwijl men bij EZ vooral de exportkansen voor Nederlandse waterbedrijven ziet. Aan ons de schone taak om daar de verbindende agenda voor op te stellen.’ Onderdeel van het programma is naast interdepartementale beleidsafstemming en sectorale samenwerking een stimuleringsregeling voor innovatieve projecten. Bedrijven of groepen bedrijven mogen daar voorstellen voor indienen, die worden beoordeeld door een onafhankelijke commissie. Uit de eerste periode van het programma, 2005-2007, zijn nu de eerste resultaten beschikbaar gekomen. Resultaten die in de praktijk kunnen worden toegepast. Kraaijeveld wijst onder meer op een techniek die door computerfabrikant IBM is ontwikkeld voor ‘slimme dijken’: ‘Met die techniek, waarbij sensoren in de dijk worden aangebracht, kunnen zij accuraat dijkdoorbraken voorspellen. Dat is heel wat effectiever dan bij windkracht 11 overal dijkschouwen in te stellen. Deze techniek is bij wijze van experiment toegepast in een sluimerdijk in Noord-Groningen en blijkt prima te werken. IBM kan daar een prima business mee gaan maken.’ Een ander voorbeeld is een nieuwe techniek in de waterbouwsector, waarmee het ontstaan en het verplaatsen van zandbanken worden onderzocht. ‘Het nieuwe instituut Ecoshape is daar nu samen met Deltares volop mee bezig, in opdracht van Boskalis en Van Oord. Kennis die daaruit voortvloeit zal onder meer in Manilla worden gebruikt, waar men veel last heeft van zandbanken in de haven.’ Het zijn dit soort projecten en programma’s waar Kraaijeveld veel van verwacht voor de toekomst: ‘In afwachting van hoe de gelden van de commissie Veerman precies besteed gaan worden, zie ik veel perspectief in een combinatie van onderzoek met praktijk. Als NWP blijven we daar in ieder geval stevig op inzetten.’

Scholenmiddag succesvol verlopen Welke ontwikkelingen vinden plaats in de watersector? En hoe kunnen onderwijs en bedrijfsleven daarop inspelen met een adequaat onderwijsprogramma? Om die vragen te beantwoorden vond op 11 juni 2009 op initiatief van GMB een ontmoetingsmiddag plaats tussen onderwijs en praktijk. In een inspirerende omgeving – het Nederlands Watermuseum in Arnhem – waren decanen, docenten en directies van vmbo-, mbo- en hbo-scholen uitgenodigd om van gedachten te wisselen over een betere verbinding tussen leren en werken. Ook kennisinstellingen, opleidingspartners en branchepartijen (zoals de waterschappen, het Netherlands Water Partnership en Bouwend Nederland) deden mee. Door alle partijen werd concreet ingegaan op de initiatieven en werkvormen die er al zijn op dit gebied, wat er beter kan en wat nieuwe mogelijkheden zijn. Denk daarbij aan combistages en gastlessen, maar ook aan de invulling van excursies, lesmodules en zelfs de ontwikkeling van nieuwe lesstof (zoals ‘Gescheiden Sanitatie’ door GMB). Bijzonder was dat de middag – los van de inhoud – nu eens niet door een brancheorganisatie of kennisinstituut was georganiseerd, maar door een bedrijf dat het belang inziet van een betere in- en doorstroom van jongeren, ter invulling van de behoefte aan (vak)mensen in onder meer de watersector.

33


GMB • SURE

- november 2009

Meer ruimte voor de markt

Tekst: Kees de Graaf

Foto: Iemke Ruige

KOSMOS zet toon voor nieuwe aanpak Rijkswaterstaat

Meer ruimte voor de Rijkswaterstaat bevindt zich volop in een ingrijpend veranderingsproces. Niet alleen omdat de organisatie slanker en efficiĂŤnter moet worden, maar ook omdat het opdrachtgeverschap op een andere manier wordt ingevuld. En dat heeft forse consequenties voor de omgang met marktpartijen. Het KOSMOS-project heeft op dit terrein de afgelopen jaren als een uitstekende leerschool gewerkt, zo concluderen Ineke van der Hee (HID Utrecht) en Guido Hagemann (directeur bij de Directie Projecten van de Dienst Infrastructuur). Een terugblik.

34


GMB • SURE

markt

- november 2009

Het was even behoorlijk wennen, de nieuwe aanpak die achter het project KOSMOS schuil ging. Toenmalig minister Karla Peijs zette het achterstallig onderhoud aan de Nederlandse hoofdinfrastructuur bovenaan de politieke agenda en stelde daar ook de budgetten voor beschikbaar. Het project Kunstwerken Onderhoud in Samenwerking met de Markt Onder Systeem­ gerichte contractbeheersing in 2005 betekende daarop een heuse omme­ keer. De markt zou maximaal aan het werk worden gezet, waardoor Rijkswaterstaat zich volledig kon toeleggen op haar rol als deskundig opdrachtgever. ‘Twee belangrijke principes waren een gebiedsgerichte aanpak en het sturen met functionele specificaties van het onderhoud. Dat laatste betekent dat aannemers zelf mochten bepalen hoe zij de werken wilden aanpakken, mits passend binnen de RWS-randvoorwaarden,’ geeft Guido Hagemann aan. ‘Een en ander kreeg beslag in een nieuwe vorm van contractering, waarbij RWS veel meer ‘op afstand’ de werken volgde. Voor het project waarbij GMB betrokken was heb ik net de betreffende over­drachtsdocumenten getekend; dat is een mooi afsluitend moment.’

35


GMB • SURE

- november 2009

Meer ruimte voor de markt

‘Het moest snel en dan leer je ook snel.’ Grote omslag Terugkijkend op deze ingrijpende operatie geeft Hagemann aan dat er eenvoudigweg geen andere weg voorwaarts was: ‘Wilden we dit programma, dat politiek zware prioriteit had gekregen, op een traditionele manier uitvoeren, dan hadden we dat nooit gered. Ga maar na: er zat een factor vier achter in termen van omvang en navenante tijdsdruk. Dat leidde tot een diep innerlijk gevoel om anders met de markt om te gaan.’ De RWS-directeur wijst erop dat deze lijn al eerder op hoog niveau was ingezet: ‘In ons ondernemingsplan voor 2004-2008 hadden we al gezegd dat er meer aan de markt moest worden overgelaten en dat we meer knowhow uit de markt wilden halen. De doorvertaling van dat principe is ingrijpend, zowel voor onze organisatie als voor de markt.’ Inmiddels heeft RWS de lat opnieuw verlegd: voor 2012 is een nieuw ijkmoment benoemd, waarop de RWS-organisatie door de markt als ‘toonaangevend opdrachtgever’ gezien wil worden. In slechts een paar jaar tijd is dat een veelbetekenende omslag, zo erkent Hagemann: ‘We zijn veel meer van buiten naar binnen gaan denken: wat vindt de gebruiker, wat vindt de omgeving, wat vindt de markt. Daarbij is onze organisatie fors kleiner geworden; ruim tweeduizend RWSmedewerkers zijn weggegaan. Maar inmiddels doen we nu meer projecten, met minder mensen. Dat zegt veel. Met drie directeuren sturen we nu alle grotere projecten aan en dat heeft de korte lijnen met die projecten goed gedaan. In het verleden kregen we nog wel eens het verwijt dat we als opdrachtgever een veelkoppig monster waren, maar daar is duidelijk verbetering in gekomen.’ De ervaringen van KOSMOS worden nu RWS-breed ‘uitgerold’, aldus Ineke van der Hee: ‘We breiden de aanpak die we bij KOSMOS hebben ge­ïnitieerd nu uit naar RWS als geheel. Op de gehele aanleg- en onder­houds­k ant van natte en droge projecten gaan we zo intensief met de markt werken.’

Veel geleerd Op hoog niveau is er dus een eenduidige visie over waar RWS als opdrachtgever heen wil, maar op projectniveau moet de nieuwe aanpak van RWS nog wel concreet handen en voeten krijgen. Dat gaat nog niet zonder kleerscheuren, zo geeft Hagemann toe: ‘We werken inmiddels uitsluitend met Design and Construct-contracten, maar dat betekent nog niet dat we 100 procent zonder geschillen zijn. Maar het komt bijvoorbeeld ook voor dat wij onze eigen eisen onvoldoende hebben gespecificeerd in onze contracten. Bij KOSMOS hebben we daar veel last van gehad; er was te weinig tijd voor goede inspecties van de werken en dat werkte door in het hele proces. Kortom: over en weer leren we voortdurend bij en daar heeft KOSMOS zeker een belangrijke rol in gespeeld.’

36

De gebruiker van de hoofdinfrastructuur is er per saldo eveneens op vooruitgegaan, zo schat Hagemann in: ‘We hebben het onderhoud gebundeld en gestuurd op minder hinder, compleet met bonus/malusregelingen voor de aannemers. Netwerkmanagement en verkeers­ management zijn de nieuwe disciplines en die worden aangestuurd door de districten. Bij het KOSMOS-project van GMB-Hollandia is dat prima verlopen; we hebben maar één incident gehad. Dat smaakt naar meer.’

Bredere blik Dat RWS nu op een andere manier met de markt om gaat, betekent volgens Ineke van der Hee niet dat men binnen haar organisatie de techniek helemaal niet meer belangrijk vindt: ‘De vanzelfsprekendheid die er vroeger bestond vanuit louter de technische invalshoek, die is verdwenen. We proberen nu een veel bredere afweging te maken, vanuit onze rol als publieksgerichte netwerkmanager. Dat is best spannend, ook voor de markt. Iedereen moet zijn weg daarin vinden.’ Guido Hagemann vult aan: ‘Techniek krijgt nog steeds veel aandacht, maar we kijken breder – integraler zo je wilt – naar een project. De genoemde eindgebruiker speelt daarin bijvoorbeeld een belangrijke rol. En we laten het ontwerp van de werkzaamheden over aan de creativiteit en inventiviteit van de markt. Wij moeten afleren om zelf de oplossing aan te dragen. Dat is een proces dat tijd nodig heeft, dat beseffen we ons terdege. Het procesdenken moet gemeengoed worden. Daar zijn nog slagen in te winnen; bij ons en bij de markt. Maar de basisgedachte is goed en daar gaan we zeker mee verder.’

Losgeschud Ineke van der Hee kan dit leereffect bevestigen: ‘We zijn allemaal aan het leren en dat geldt zeker ook voor ons als regionale dienst, die vanouds gewend was om alles vooral zelf te doen. Voor ons was dat een enorme overgang: intern moesten we het anders aanpakken en de markt moest een grotere rol krijgen. Iedereen werd losgeschud. En dat van het ene op het andere moment: het was gelijk voor het ‘echie’. Die beslissing droeg onmiskenbaar risico’s met zich mee, omdat er geen eerder voorbeeld was van hoe het moest. Het was een groot experiment. Maar het had als belangrijk voordeel dat iedereen op scherp gezet werd om van KOSMOS een succes te maken. Het moest snel en dan leer je ook snel. En dat heeft gewerkt.’


GMB • SURE

- november 2009

Op de vraag in hoeverre RWS ook kan sturen op een veranderingsgezinde cultuur bij de aannemers, moet hij nog ontkennend antwoorden: ‘In de markt zien wij op dit punt best duidelijke verschillen, maar dat is niet iets dat wij mee kunnen laten wegen in onze selectie. Zaken als openheid en fairness zijn nu eenmaal lastig SMART te maken. Maar met nieuwe toevoegingen, zoals de dialoogfase voorafgaand aan een tender en de interviews die we nu toepassen rond de Spoedwet, proberen we dit soort ‘zachte’ zaken wel in beeld te krijgen.’ Op die vroege momenten kunnen RWS en marktpartijen bovendien overleggen over de precieze probleemstelling van een project. Hagemann hierover: ‘Marktpartijen kunnen dan aangeven wat zij lezen in onze stukken en hoe zij dat interpreteren. Oftewel: snappen we van elkaar wat we bedoelen? Voor die start-up moeten we meer tijd nemen.’ Van der Hee: ‘We ontwikkelen een werkwijze waarin iedereen gerespecteerd wordt. Juist de onderlinge dialoog kan helpen om samen de goede weg te vinden. Het voldoende tijd nemen voor de voorbereiding is echt ontzettend belangrijk. En blijf dat doen, ook tijdens de uitvoering. Creëer bewust je momenten om samen het proces helemaal door te lopen. Dat legt de basis voor het vervolg. Want bedenk goed: er kan altijd iets fout gaan tijdens de uitvoering en dat hoeft niet erg te zijn. Wat wel erg is, is als we daar niets van leren.’ De nieuwe aanpak vergt onmiskenbaar nieuwe competenties van haar medewerkers, zo vervolgt de HID van Utrecht: ‘Onze mensen worden daar op getraind en we hebben het daar onderling voortdurend over. We hebben onder meer geleerd om veel meer vanuit de kant van de omgeving naar een project te kijken. En om de belangen van weggebruiker en aannemer daarbij in evenwicht te brengen. Dat vergde een nieuwe benadering, waarin het voorkomen van onnodige hinder voor die omgeving centraal stond. Vroeger was dat anders: dan deed RWS geen beloften aan de omgeving over wanneer de hinder plaats zou vinden en weer voorbij zou zijn. Nu doen we dat wel, maar dat betekent dat we veel alerter moeten zijn op hoe projecten onderling samenhangen. We kregen bijvoorbeeld tegelijkertijd te maken met tegenvallers bij Eemnes én de Hollandse Brug: dat vergt dan snel schakelwerk aan onze kant. Het zijn andere zaken waar we op sturen, maar minstens zo belangrijk.’

Zachte aspecten Om het leerproces bij RWS én de markt te stimuleren, worden van KOSMOS uitgebreide evaluaties verricht: bij RWS zelf, tussen RWS en de markt en bij de markt zelf. Een drievoudige, open evaluatie, aldus Hagemann: ‘Openheid betekent in dit geval ook kwetsbaarheid. Maar alleen dan kom je samen verder.’ Het is een punt dat Van der Hee onderschrijft: ‘KOSMOS betekende een nieuwe manier van werken, zoals rond de contractopnames door de markt. Maar het was vooral ook een project waarin het ging om houding en gedrag. Daar moesten we allemaal ervaring in opdoen, maar naar mijn idee heeft KOSMOS dat proces op gang geholpen. We hebben daar collectief grote stappen in gezet.’

Cyclisch werken Een laatste punt, waar RWS wel aandacht voor heeft maar niet zozeer direct op kan sturen, is de verhouding binnen uitvoeringsconsortia tussen hoofd- en onderaannemers, zo geeft Hagemann tenslotte aan: ‘Hier ligt vooral een bewustwordingsopgave voor de markt. Alle partijen moeten mee in dit veranderingsproces, ook de onderaannemers. Daar ligt een taak voor marktpartijen om dat besef te bevorderen. In de toekomst moet het uiteindelijk zo zijn dat iedereen werkt volgens de cyclus van plan, do, check en act. Het sluiten van die cirkel is nog weerbarstig, maar een partij als GMB laat daar vorderingen op zien.’ Ineke van der Hee sluit zich aan bij deze slotconclusie: ‘De markt in zijn algemeenheid wil beter, dat is duidelijk. Maar de één pakt het nu eenmaal sneller op dan de ander. De leerervaringen van KOSMOS moeten ertoe bijdragen dat uiteindelijk iederéén een kwaliteitsslag maakt. De evaluaties die nu plaatsvinden dragen daar aan bij. De complete keten moet het in zijn geheel doen, omdat we afhankelijk zijn van elkaar. Als de combinatie haar partners niet mee weet te krijgen in dit proces, is de kans op een succesvolle aanpak een stuk kleiner. Het zullen uiteindelijk de aannemers zijn die succesvol zijn in de markt die dit goed oppakken. De maatschappij verandert en daarmee de markt: daar moeten we gezamenlijk op inspelen.’

‘We ontwikkelen een werkwijze waarin iedereen gerespecteerd wordt’. 37


GMB • SURE

- november 2009

Tekst: Kees de Graaf

De partners aan het woord

Foto: Johan Hooghordel

Project GMB-KOSMOS geëvalueerd:

De partners aan het woord In het voorgaande artikel is te lezen hoe opdrachtgever Rijkswaterstaat het KOSMOS-combiproject Utrecht en meer specifiek de samenwerking met GMB heeft ervaren. GMB zelf voerde een vergelijkbare evaluatie uit, door de betrokken partners uit het consortium om een kritische doch opbouwende terugblik te vragen. Dat leverde een aantal bruikbare aanbevelingen voor de toekomst op. Aan elkaar snuffelen Bij wijze van voorzet op de discussie had GMB een aantal pittige stellingen neergelegd, zowel over de werkvoorbereiding als de uitvoering. De voorbereiding stond van hogerhand onder zware tijdsdruk en daar hebben alle partners mee te maken gekregen, zo bleek tijdens de discussie. Tijdens de rit moest nog veel in het werk worden ‘ge-engineerd’ en het was beter geweest om dit vooraf te doen. Neem bovendien meer tijd om elkaar te leren kennen en ‘aan elkaar te snuffelen’. Juist bij een nieuwe manier van werken is dat erg belangrijk, aldus de aanwezigen. Dat gold ook voor de start van het project: zorg voor goede aanvangs­inspecties en een juiste scopebepaling. ‘Dan weet iedereen dat we het over hetzelfde hebben.’

Op een zonnige zomerochtend, eind juni 2009, verzamelden zich in Lemmer de bedrijven die onder de vlag van GMB en Hollandia hebben gewerkt aan het KOSMOS-project van Rijkswaterstaat. KOSMOS staat voor Kunstwerken Onderhoud in Samenwerking met de Markt Onder Systeemgerichte contractbeheersing en werd in 2005 door Rijkswaterstaat ‘op de markt gezet’. GMB en Hollandia besloten in te schrijven en haalden een van de deelprojecten binnen, waar onder meer de renovatie van de Prinses Irenesluis in Wijk bij Duurstede deel van uitmaakte. Maar ook de aanpak van diverse viaducten in de Utrechtse regio maakte hiervan deel uit. Een breed gezelschap aan bedrijven (zie kader) werd aangetrokken om de klus te klaren. Dat ging op een andere manier dan daarvoor te doen gebruikelijk, zo gaf GMB-projectdirecteur Stefan de Munck bij het begin van deze interne marktevaluatie aan: ‘We hebben jullie in een zeer vroeg stadium bij de projectverwerving betrokken, op een open en transparante manier. Insteek was dat jullie niet vóór ons het werk maakten, maar mét ons. En dus niet als ‘onderaannemers’, maar als partners. Nadat we eerder al met Rijkswaterstaat het project hebben geëvalueerd – waar Bouwend Nederland zich bij heeft aangesloten – leek het ons goed om ook intern terug te blikken en waar mogelijk verbeterpunten te signaleren.’

Vergelijkbare unanimiteit was er over de stelling dat een centraal kantoor voor dit project, waar alle partners hun KOSMOS-uren hadden kunnen ‘draaien’, beter was geweest. Ondanks (of misschien wel door) alle moderne communicatiemiddelen blijft persoonlijk contact nog steeds van groot belang, zo werd gezegd. Met name in de voorbereidingsfase hadden zaken beter en efficiënter op elkaar kunnen worden afgestemd. Daarnaast had een centraal kantoor bij kunnen dragen aan het ‘teamgevoel’ binnen het consortium. ‘Alleen maar e-mailen zorgt voor een bepaalde afstand. Even met elkaar met een kop koffie bijpraten is dan hard nodig. Het gaat hier om meer dan een zakelijke relatie’, aldus een aanwezige.

Direct contact Ook op een ander terrein was behoefte aan meer contact. Vanuit de partners werd aan­ gegeven dat een intensiever contact met de feitelijke opdrachtgever – Rijkswaterstaat –

De partners van GMB/Hollandia in het KOSMOS-project: 38

Alewijnse • Batec en Ivacon Engineering (samen de betoncombinatie Bicom) • Dover Verkeersmaatregelen • Gacon en IJmond (samen de conserveringscombinatie Conscomb) • Royal Haskoning • GMB Beton- en industrie­bouw • GMB Speciale Technieken sloten de evaluatie af met een zeilregatta op het IJsselmeer.


GMB • SURE

- november 2009

op prijs wordt gesteld. GMB en Hollandia kweten zich van de taak om de voortgang met Rijkswaterstaat door te spreken, maar af en toe is het ook goed voor de mede-aannemers om direct met de eindgebruiker over bepaalde zaken te kunnen ‘sparren’. ‘In een persoonlijk gesprek kun je nu eenmaal beter en sneller dingen toelichten dan via allerlei rapportages of keuringsplannen.’ Hieruit bleek maar weer eens dat een nieuwe manier van werken, met de medewerkers van Rijkswaterstaat letterlijk en figuurlijk veel meer ‘op afstand’, voor iedereen wennen was. Bij het thema ‘uitvoering’ kwamen onder meer de keuringsplannen ter sprake die door Rijkswaterstaat worden verlangd om aan te tonen dat het werk goed is verricht. Aan de ene kant werden vraagtekens geplaatst bij de noodzaak om over alle verrichte activiteiten te rapporteren: ‘Als we werken op basis van vertrouwen moet dat niet nodig zijn. Ook al omdat veel van de partners al werken met eigen kwaliteitssystemen.’ Aan de andere kant was er ook begrip voor het feit dat Rijkswaterstaat op deze manier aan risicobeheersing doet. Bovendien kunnen keuringsplannen een push vormen voor de interne kwaliteitszorg binnen het consortium en binnen de aangesloten bedrijven.

Centrale coördinatie Een andere aanbeveling inzake de uitvoering had betrekking op het gemis van een centrale uitvoeringscoördinator. Op zich is het prima dat iedereen verantwoordelijk was voor de kwaliteit van het eigen werk, maar een coördinator met helicopterview had bijvoorbeeld assistentie kunnen verlenen bij het opstellen van de planningen, aldus de partners. ‘Hier liggen kansen voor meer optimalisering, in combinatie met een centraal kantoor.’ Deze coördinator had tevens een deel van het overleg met Rijkswaterstaat op zich kunnen nemen, als een centraal contactpersoon. Bovendien had deze een rol kunnen vervullen in het afstemmen van de uitvoering met de verkeersmaatregelen: ‘Een coördinator kan signaleren wanneer bepaalde werkzaamheden sneller lopen dan gepland, waardoor wegafzettingen eerder kunnen worden opgeheven Dat is voor iedereen winst.’ Overigens verliep het verkeersmanagement bij dit KOSMOS-project verder uitstekend; een pluim op de hoed van alle betrokkenen. Aan het slot van de discussie werd geconcludeerd dat een aantal bedrijven binnen de combinatie door de KOSMOS-ervaring een meer structurele samenwerking zijn aangegaan. Volgens Michel Dijk is dat een waardevolle uitkomst: ‘Zij hebben hier veel geleerd en passen dat nu breder toe. Dat is mooi om te zien.’ Het feit dat GMB met de KOSMOS-bedrijven in de running is voor een nieuw groot project van Rijkswaterstaat (KARGO), zegt voor de GMB-directeur voldoende: ‘We willen nadrukkelijk door met de knowhow die we gezamenlijk hier hebben opgedaan.’

39


GMB • SURE

- november 2009

Tekst: Kees de Graaf

Watercyclus in één bedrijf

Foto: Iemke Ruige

Roelof Kruize over de koers van Waternet

Watercyclus in één bedrijf Waternet is tot nu toe in Nederland het enige bedrijf dat alle onderdelen van de watercyclus verenigt in één onderneming: waterwinning, waterzuivering en waterdistributie. Ontstaan uit de Dienst Waterbeheer en Riolering en het Waterleidingbedrijf van de gemeente Amsterdam overziet Waternet nu de gehele keten, met directeur Roelof Kruize aan het hoofd. Op verzoek van GMB•SURE blikt Kruize terug op de eerste jaren van Waternet ‘in bedrijf’ en vooruit naar de toekomst: welke wateropgaven komen eraan in de Amsterdamse regio?

H

40

et hoofdkantoor van Waternet is ontegenzeggelijk op een toe­ passelijke plek gehuisvest: aan de boorden van de Amstel, in een gebouw van architect Herman Hertzberger dat dynamiek en openheid uitstraalt. Een innovatief gebouw ook; zo is op het dak van de parkeergarage een tuin compleet met helofytenfilter aangelegd, dat zorgt voor waterberging en –zuivering. Vanuit zijn kantoor overziet Roelof Kruize zijn werkgebied. Waternet levert drinkwater in negen gemeenten en houdt de grachten schoon, verzorgt de riolering en het grond­waterpeil, zuivert afvalwater en zorgt voor schoon opper­ vlaktewater in 24 gemeenten. Daarnaast wordt de Amsterdamse regio beschermd tegen overstromingen, wordt het water van rivieren,

meren, grachten en sloten op peil gehouden en worden de water­ gangen bevaarbaar gehouden. Voorwaar een fors takenpakket, waar een organisatie van circa 1.700 medewerkers dagelijks mee bezig is. Daarbij kan men bogen op een lange traditie, zo geeft Roelf Kruize bij begin van ons gesprek aan: ‘In 1913 werd hier het eerste riool aangelegd en in 1853 was het eerste drinkwaterbedrijf van Nederland een feit.’ De gemeente Amsterdam bouwde in de anderhalve eeuw die volgde veel kennis op. Kennis die eind vorige eeuw dreigde te verbrokkelen, toen door een wetswijziging in de Wet Verontreiniging Oppervlaktewater de zuiveringstaak ineens bij het waterschap werd neergelegd. ‘Voor de gemeente Amsterdam was dat onaanvaardbaar’, aldus Kruize.


GMB • SURE

- november 2009

Forse besparingen

Koudwatervrees

Een uitweg uit de impasse werd gevonden door de instelling van één uitvoeringsorganisatie waarin waterschap en gemeente samen gingen werken: DWR, nu Waternet. ‘Toen we met dat plan kwamen, riepen er veel mensen: dat kan helemaal niet. Na vijf jaar moest een evaluatie uitwijzen of de organisatie bestaansrecht had. Daaruit bleek glansrijk dat de vooraf bedachte voordelen ook werkelijk werden waargemaakt. Iedereen was enthousiast. Het tij voor de samenwerking was helemaal gekeerd en daarop is besloten om de samenwerking niet alleen te continueren, maar om ook verder uit te breiden door een nieuwe fusie met het Waterleidingbedrijf. Die organisatie is in 2006 van start gegaan.’ De voordelen waar Kruize op doelt, hebben in de eerste plaats betrekking op doelmatigheid: ‘De nieuwe organisatie kon taken integreren en schaalvoordelen behalen. Vooraf schatten we jaarlijks 8 miljoen euro te kunnen besparen, dat werden er uiteindelijk 16 miljoen per jaar. Geld dat we terug kunnen geven aan de klant in de vorm van lagere heffingen en tarieven. Zo hebben we begin dit jaar het drinkwatertarief met vijf procent kunnen verlagen.’

Nu de voordelen van een geïntegreerd waterbedrijf blijkbaar evident zijn, rijst de onvermijdelijke vraag waarom het Waternet-model niet op meer plekken in Nederland wordt uitgerold. Kruize glimlacht bij het aanhoren van deze vraag en antwoordt tactvol: ‘Het gaat uiteindelijk om machtsvraagstukken. En om een stuk koudwatervrees; men is beducht om de eigen positie op te geven. Bij gemeenten is er bijvoorbeeld op bestuurlijk niveau nog wel interesse voor onze aanpak, maar ambtelijk is dat al veel minder. Wij merken dat ook in de ons omringende gemeenten: daar vindt men Waternet al gauw een grote moloch uit de grote stad. De VNG heeft de slogan bedacht van ‘Baas in Eigen Buis’, ook al kunnen wij aantoonbaar voor veel lagere kosten water leveren. Dat zegt genoeg.’

Eén loket Een ander voordeel voor de klant is gelegen in de service: men kan bij één loket terecht. Kruize hierover: ‘Mensen snapten er in het verleden soms niks van: bij wie moet ik aankloppen? Bij water in hun kelder bijvoorbeeld: is dat nu grondwater, regenwater of een lekke drinkwaterleiding? Nu is er gewoon één storingsnummer en men krijgt straks één factuur, waar alle heffingen op staan. Wel zo helder.’ Een derde belangrijk winstpunt van de integratie zit hem in het innovatief vermogen van het bedrijf. Kruize wijst op de publicatie ‘Waternet Onderzoek 01-50’, waarin maar liefst 50 onderzoeksprojecten op het gebied van water zijn gebundeld. Zijn onderneming is in toenemende mate betrokken bij onderzoekstrajecten en zoekt actief de samenwerking met kennisinstituten als de TU Delft op. Daarbij worden ook de thema’s ingebracht die voor Waternet de komende jaren van belang zijn: ‘We moeten bijvoorbeeld anticiperen op de klimaat­v erandering en gebieden inrichten voor grootschalige waterberging. Ook moet ons bestaand stedelijk gebied robuust gemaakt worden voor heftige regenval en moeten we een antwoord vinden op de zoute kwel die steeds meer optreedt en ons water brak maakt. Daar komt bij dat water en energie steeds meer met elkaar te maken krijgen.’ Een voorbeeld van dat laatste thema is de ontwikkeling van de Zuidas in Amsterdam, waarbij alle nieuwe kantoren over warmte/koudeopslag in de bodem willen beschikken. Kruize: ‘Iemand moet daar de regie in voeren en dan kijkt men naar ons. Zo komen wij bij dit soort gebiedsontwikkelingen eerder aan tafel te zitten.’ De samenwerking met de marktsector komt daarbij ook nadrukkelijk om de hoek kijken, aldus de Waternet-directeur: ‘Bepaalde specialisaties hebben wij niet in eigen huis en daar kan de markt ons in aanvullen. Vanuit een cultuur van samenwerking en openheid gaan we dan samen aan de slag om nieuwe concepten te ontwikkelen.’

‘Dat een waterketenbedrijf al gauw tien procent op de kosten kan besparen is geen argument dat deze manier van denken kan doorbreken’, aldus Kruize. ‘Op vrijwillige basis komt het in ieder geval niet van de grond, ook al heeft de Tweede Kamer aangegeven dat kostenbesparingen gewenst zijn. Daar is ook een convenant over getekend, maar in de praktijk komt daar weinig van terecht. Ik verwacht alleen vooruitgang op dit punt wanneer het Rijk met een wettelijke impuls komt. Kijk naar het verleden, toen er nog honderden waterleidingbedrijven waren in dit land. Daar kwam pas een einde aan toen het Rijk verplicht stelde dat een waterleidingbedrijf minimaal 100.000 aansluitingen moest hebben.’

GMB Drinkwaterservice Binnen GMB geldt GMB Drinkwaterservice als een belangrijke partner voor waterleidingbedrijven. De activiteiten van GMB Drinkwaterservice richten zich naast de inzameling en verwerking van reststoffen ook op het onderhoud aan installaties die direct raakvlakken hebben met de productie van het drinkwater. Binnen deze taakomschrijving valt een breed pakket aan activiteiten, zoals enkele recente projecten laten zien. Zo vond onlangs een bodemsanering plaats in het waterwingebied van waterleidingbedrijf Vitens, rondom een pompstation in Waardenburg. Voor deze opdrachtgever werden bij het pompstation Engelse Werk in Zwolle 31 zandfilters gerenoveerd. Kennisontwikkeling staat centraal bij de bezinkproeven bij zuiveringsstation De Laak in Lexmond en pompstation De Groeve in Groningen, waarbij het bezinkgedrag van ijzer- en kalkhoudend slib wordt onderzocht.

41


GMB • SURE

- november 2009

Tijd voor een heldere prestatie-index

Tekst en foto: Ruud Slierings

François Clemens wil in het rioolbeheer van een normen- naar een doelencultuur

΄Tijd voor een heldere prestatie-index΄ Het verhaal van de kip en het ei: om de effectiviteit van het rioolbeheer in Nederland te kunnen verbeteren, zou doelmatigheid de drijfveer moeten zijn. Maar omdat de benodigde parameters nog onvoldoende beschikbaar zijn, is het niet mogelijk om die doelmatigheid te definiëren. 42

Hoe lossen we dat dilemma op? François Clemens geeft antwoorden.


GMB • SURE

F

rançois Clemens geldt als dé rioolprofessor van Nederland. Hij relativeert dat predikaat direct, want zijn functie aan de TU Delft heeft een fte-equivalent van slechts 0,3. En dat is dan gelijk alles, want geen enkele andere Nederlandse universiteit heeft een hoogleraar in dit vakgebied aangesteld. Op zich niet erg, vindt hij, want het is een vak dat vooral in de praktijk gevormd wordt. Daarom ook brengt hij zijn tijd vooral door als afdelingshoofd Stedelijk Water van ingenieursbureau Witteveen & Bos uit Deventer. Dat we het in Nederland met die 30 procent academische werktijd van één persoon moeten doen, staat in schril contrast tot de ons omringende landen: ‘Het probleem van dit vak is, dat er veel raakvlakken zijn: morfologie, voedselmechanica, bronmechanica, constructieleer, maar ook met management, juridische en economische aspecten. Dat maakt het een boeiend vak, maar ook moeilijk af te bakenen. Als ik op feestjes zeg dat ik ‘in de riolering zit’, heb ik ineens veel ruimte. Tótdat ik de kans krijg om uit te leggen wat het vak behelst, dan gaat er voor veel mensen een wereld open. Het is jammer dat het zo’n onbekend vakgebied is, want als je kijkt naar wat de burger betaalt voor rioleringszorg en schoon drinkwater, dat is bizar weinig, een paar honderd euro per jaar. Daar krijgt hij twintig extra

- november 2009

levensjaren voor terug. Vergelijk dat met de medische zorg: je betaalt honderd euro per máánd en krijgt er hooguit zes jaar voor terug. Als ik dat zeg, krijg ik altijd ruzie met medici, maar ik heb wel gelijk.’

State of the art Zo, de toon is gezet. Clemens schuwt de confrontatie niet. En waarom zou hij ook, ‘de sector riool’ heeft de afgelopen decennia hard gewerkt om er een gezonde bedrijfstak van te maken. En dat mag best gezegd worden: ‘In Nederland ligt zo’n 80.000 kilometer riool. In relatie tot het buitenland is het stelsel in goede staat. Dat komt omdat we hier op tijd zijn begonnen. In de jaren tachtig was er een paniekmoment en kwam er politieke aandacht, omdat men bang was dat het riool zou instorten. Met man en macht is gewerkt aan het inventariseren van het stelsel. Parallel daaraan is een systeem in het leven geroepen dat gemeenten in staat stelt om geld te alloceren, zodat rioolbeheer geen politiek onderwerp meer was maar gewoon een kwestie van doen. We hebben goede wetgeving in dit land en de verplichting tot het opstellen van rioolplannen zorgt voor een goede basis voor continuïteit. Buitenlandse collega’s zijn daar strontjaloers op.’

43


GMB • SURE

- november 2009

Tijd voor een heldere prestatie-index

Maar Clemens zou Clemens niet zijn als er niet ook iets aan te merken zou zijn op de wijze waarop we in Nederland het rioolbeheer inrichten. Het kan namelijk altijd beter: ‘Je moet drie vragen stellen: wat beheer ik, hoe ziet het eruit en hoe functioneert het? Dankzij het inventarisatiewerk dat in de jaren tachtig is gestart hebben we een redelijk beeld van wat er onder de grond ligt. Dankzij de gestandaardiseerde inspectiemethodes - en daarin is Nederland trendsettend - weten we ook behoorlijk goed hoe het er technisch bij ligt. En hoe het functioneert, daarvoor is de sector nu vooral bezig met meten en optimaliseren. Prima dus, maar waar we het slecht doen is in het organiseren van het beheer. Er is de afgelopen jaren een enorme diarree geweest aan nieuwe ideeën. In sommige gemeentes lopen er zeven of acht systemen door elkaar. Dat is niet te beheren.’

Functie nummer één François Clemens is geen tegenstander van innovaties. Maar aan experimenteren om het experimenteren heeft hij een broertje dood. En wethouders die willen scoren met een milieuvriendelijke afvalwatertoepassing of het riool plotseling zien als een energiebron, die hebben geen flauw benul van waar het werkelijk om gaat: ‘Ineens moeten allerlei problemen via het riool opgelost worden. Veel dingen worden zomaar de grond in gestouwd zonder eerst goed na te denken of dat wel te beheren valt. Het lijkt nu wel alsof het energievraagstuk via het riool opgelost moet worden. Je kúnt er wel energie uithalen, maar je moet onthouden dat functie nummer één van het riool de volksgezondheid is en niet het milieu. Prima als je er in slaagt om rioolslib rendabel in de keten terug te brengen, maar veel experimenten vallen in de categorie symboolpolitiek.’ Een groot probleem is bovendien het tekort aan goede technici, aldus Clemens. En hoewel koepelorganisatie Rioned veel aandacht heeft voor de kwaliteit van de opleidingen, is het een feit dat weinig mensen de techniekrichting kiezen, laat staan zich specialiseren in het riool. Clemens maakt zich dan ook zorgen: ‘Gemeenten willen graag de regie voeren, maar bij veel gemeenten is de regievoerder een meester in de rechten. En als dan ook nog eens gekozen wordt voor het goedkoopste adviesbureau en de goedkoopste aannemer, tja, dan vraag je om moeilijkheden. De combinatie van te weinig gekwalificeerde vakmensen en de

Grip op water

44

Het belang van solide waterketenbeheer is groot. Vanuit bedrijfstechnisch perspectief is een goed functionerend riool de garantie voor kostenbeheersing. En vanuit het perspectief van de volksgezondheid is effectief en duurzaam rioolbeheer simpelweg een must. GMB combineert in de dienstverlening zoveel mogelijk beide aspecten. Rioolbeheerders zijn verantwoordelijk voor goed functionerende riolen (en dus voor het reinigen en inspecteren van riolen en kolken, pompen en gemalen en/of rioolrenovatie). Met het concept RioFit biedt GMB totale ontzorging; van advies, riool- en

toenemende complexiteit van onvoldoende gedocumenteerde systemen is erg gevaarlijk.’ De ideale oplossing is wat Clemens betreft: fuseren. Zoals ook kleine drinkwaterbedrijven en waterschappen zich ontwikkeld hebben tot grote professionele organisaties, dat zou voor de afvalwaterketen ook goed zijn. De circa 450 gemeenten die Nederland telt, zouden zich dan tot enkele tientallen grote overheids-nv’s in afvalwaterzorg moeten ontwikkelen: ‘Liever vandaag dan morgen, dat is de beste garantie voor effectief rioolbeheer op de lange termijn. Het moeten wel overheidsbedrijven worden, want winst maken op afvalwaterbeheer vind ik net zo dom als winst willen maken op drinkwater, gezondheidszorg of het openbaar vervoer. Helaas bestaat er koudwatervrees voor grote afval­water­ ketenbedrijven, gemeenten geven de regie over de ondergrond niet graag uit handen. Maar dat is bullshit, want bijna niets onder de grond is van de gemeente. Ik denk dat het meer met cashflow te maken heeft en met ‘flankerend’ subsidiëren uit rioolgelden.’

Prestatiegericht werken Een oplossing die sommige, vooral innovatief werkende marktpartijen graag zouden zien, is het afstappen van de RAW-systematiek. Die systematiek schrijft namelijk vooral voor, en laat geen ruimte voor eigen inzicht. Maar daar is Clemens ook geen voorstander van, althans nóg niet: ‘Je hebt dan het niet geringe probleem: hoe definieer je die prestatie? Hoe kun je in een paar eenvoudige getallen de status van een systeem weergeven? Dat is nu onmogelijk, omdat we nooit over langere periodes in de systemen rationeel monitoren wat er gebeurt en wat de onderhoudsactiviteiten voor effect hebben. Een promovenda van mij probeert nu de relatie te vinden tussen beheer en overlast. Als we dát weten, kunnen we de primaire doelstelling van beheer - voorkomen dat mensen in aanraking komen met afvalwater - vertalen in ontwerp- en onderhoudseisen, en de effectiviteit en frequentie van onderhouds­ activiteiten bepalen. Dán kun je met prestatiecontracten gaan werken.’ Hoewel dit volgens Clemens nog toekomstmuziek is, is de noodzaak tot meer efficiency en effectiviteit er wel (door het tekort aan technici en de groei van de complexiteit). Daar liggen wat hem betreft kansen: ‘Het gaat

RioFit Grip op water

kolkenreiniging, inspectie en renovatie tot managementrapportage. Alles wat nodig is om het gewenste prestatieniveau waar te maken. GMB garandeert daarmee dat het héle rioleringsstelsel altijd naar behoren functioneert. Basis voor de samenwerking binnen deze aanpak is het samen met de opdrachtgever opgestelde plan voor het duurzaam en effectief beheer van de riolering. De beheerder heeft de regie! De afspraken zijn vastgelegd in een prestatiecontract en de rioolbeheerder heeft gegarandeerd grip op water in zijn gemeente.


GMB • SURE

- november 2009

om risicomanagement. Als je gedurende een bepaalde periode de kolken niet reinigt, hoe groot is dan het risico dat er overstromingen plaatsvinden? Bedrijven die al langere tijd in een gemeente actief zijn, hebben een grote hoeveelheid data opgebouwd. Die zou je moeten kunnen extrapoleren in parameters voor risicomanagement. Die extrapolaties moet je dan wel volgens een SUF, een standaard uitwisselingsformaat, opstellen om eenduidigheid te krijgen. Slaag je daarin, dan kun je van die verguisde RAW-systematiek afstappen.’

Nieuwe beheermethodiek Clemens is geen pessimist, maar er zal nog veel water door de rivier stromen - of afvalwater door het riool - voordat we in Nederland een beheermethode hebben, die is gebaseerd op een rationele risicoafweging. Dat komt omdat er in politiek Den Haag geen sense of urgency is, het riool werkt toch? Als hij denkt aan projecten die hij in Afrika heeft gedaan, onderschrijft hij die mening volledig (‘na zo’n periode in Afrika heb ik het echt moeilijk om mezelf serieus te nemen’). Maar als hij dan kijkt naar de manier waarop de klimaatverandering op de agenda staat, dan is hij toch wat jaloers: ‘Die klimaathype - want dat ís het - krijgt veel publiciteit. Het klimaat verandert, dat klopt. Maar de arrogantie dat we daar iets aan zouden kunnen veranderen, deel ik niet. Er wordt nu erg ad hoc ingesprongen op die klimaatdiscussie, met een hoop onzin­ maatregelen tot gevolg.’ Toch hoopt Clemens wel dat er snel een modus gevonden wordt om tot een nieuwe vorm van rioolbeheer te komen, ook omdat er dan veel functioneler naar innovatieve methodieken kan worden gezocht: ‘In een omgeving waarin je prestatie meetbaar is, kom je sneller tot efficiënte oplossingen. En in die zin is er wèl een sense of urgency: er zijn ontwikkelingen die meer technologische aandacht verdienen. Gescheiden urine-inzameling bijvoorbeeld, is een zeer interessante innovatie, een bronmaatregel die wèl helpt. Dit soort systemen kennen we nog niet goed, dus is er kwalitatief goede mankracht nodig. Bovendien geldt ook hier: waar zit de beloning voor de innovator? Je zou er erg mee gebaat zijn als hier een bedrijfsmatige activiteit van gemaakt kan worden, met een budget en een prestatiedoel. Dan gaat het niet meer om zoveel mogelijk offertes om de goedkoopste te kunnen kiezen, dan gaat het om value for money. Als we dát mechanisme erin kunnen brengen, zijn we een hele grote stap verder.’ Meer samenwerking misschien tussen gemeenten, marktpartijen en waterschappen om dat proces te versnellen? Clemens: ‘Nee, samenwerking is geen doel. Organisatie is nooit de oplossing. Eén van de basisvereisten is: informatie uit dat rioolstelsel halen die ons in staat stelt om een prestatie-index te formuleren. Dat is echt stap één. Dan kunnen we de normencultuur veranderen in een doelencultuur. En dan maakt het niet uit of je het werk zelf doet, het uitbesteedt of in samenwerking doet. Dat is een uitvloeisel daarvan. En als we dat kader eenmaal hebben, ben ik voorstander van uitbesteden in vrijheid, binnen de bandbreedte van de prestatiedoelen. Het lijkt me mooi als we die situatie bereiken.’

45


GMB • SURE

- november 2009

Onze kennis van afvalverwerking is een exportproduct.

Tekst en foto: Ruud Slierings

Pieter Hofstra (Vereniging Afvalbedrijven) wil uniformering van regels in Europa

‘Onze kennis van afvalverwerking is een exportproduct.’ ‘Nederland heeft een uitermate hoogwaardige afvalsector’, zegt Pieter Hofstra, voorzitter van de Vereniging Afvalbedrijven. ‘Er is samenhang in bedrijvigheid, er is kennis, er is beleid. Waar het misschien beter kan, is in het toepassen van innovaties. En in het exporteren van onze kennis en ervaring naar omringende landen.’

46


GMB • SURE

Europese context De Vereniging Afvalbedrijven (VA) telt ruim vijftig leden, samen goed voor circa tweederde van de inzamel-, recycling-, verbrandings- en verwerkingsmarkt in Nederland. Ook bedrijven die actief zijn in rioolbeheer zijn lid. Voormalig Tweede Kamerlid voor de VVD en sinds 2007 Eerste Kamerlid, Pieter Hofstra, is de voorzitter: ‘De afvalsector heeft zich hier prima ontwikkeld. In het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld wordt nog 60 procent van het stedelijk afval gestort, in Polen zelfs 90 procent. Wij storten nog maar 4 procent. Wat mij betreft spelen we onze knowhow uit in het internationale concurrentieveld. Die potentie is er. Op grond van de getallen zijn we een kleine speler, maar met onze ervaring en kennis zijn we toonaangevend. De vereniging is lid van belangrijke Europese organisaties en we hebben iemand in Brussel zitten.’ Lastig is alleen de verdeeldheid van de markt in Europa. Hofstra is blij met de Kaderrichtlijn Afval, die moet leiden tot een gelijkwaardiger Europees speelveld: ‘Dat is het grootste struikelblok om tot één markt te komen: al die verschillende regels. Het is jammer dat het lang duurt voordat die kaderrichtlijn geïmplementeerd is in nationale wet­gevingen, maar dat kunnen we niet forceren. Dán is het wel een nadeel dat we een klein landje zijn.’ Trouwens, ook in Nederland verschillen de meningen nog wel eens over de wijze waarop de kaderrichtlijn moet worden doorvertaald in wetgeving. Het ministerie van VROM heeft aangegeven het al dan niet gescheiden inzamelen van gft aan de gemeenten over te willen laten. Hofstra: ‘Dat vinden we heel on­verstandig, dat moet je apart blijven inzamelen. Het is des te gekker omdat de Tweede Kamer een motie heeft aangenomen die bepaalt dat huishoude­lijk afval helemaal herge­bruikt moet worden. Ik wil maar zeggen: ook hier moet nog het een en ander geregeld worden.’

Waardevol spul Ondertussen gaat de afval­ sector volop door met inno­veren. Zo lang geleden is het niet dat afval nog vooral als lastig werd gezien: storten, afdekken, weg ermee. Nu is vrijwel elk stukje afval te recyclen. En hoe verder we daarin gaan, des te beter, vindt Hofstra: ‘Afval is gewoon waardevol spul. Je moet natuurlijk niet drie keer de wereld rondrijden op zoek naar de plek om het te recyclen, maar als je iets nuttigs met je afval kunt doen - hergebruik of energie opwekken - moet je dat niet nalaten.’ Wat helpt om dat hergebruik te stimuleren is het Landelijk Afval­beheer­ plan (LAP), het beleidskader voor de omgang met afval in Nederland. Een dik pak regels dat, opmerkelijk genoeg, gewaardeerd wordt in de sector. Hofstra: ‘Ik ken weinig sectoren waar men zo graag regels heeft als in de afvalsector. Als de regels helder zijn en goed toe te passen, verlenen ze bedrijven ook bestaansrecht. Daarom zeggen wij vaak tegen de minister:

- november 2009

niet erg als er iets verandert, maar doe het alstublieft in overleg met ons, wíj weten wat haalbaar is. Dat overleg is er dan ook vrijwel altijd. Het leidt alleen niet in alle gevallen tot maatregelen die wij wensen.’ De afschaffing van de MEP-subsidie is bijvoorbeeld een maatregel die niet goed is gevallen, ook omdat de Stimuleringsregeling Duurzame Energie die ervoor in de plaats is gekomen veel stringenter is. Vergisting van veel interessante slibstromen komt nu bijvoorbeeld niet meer voor subsidie in aanmerking. Gevolg: die stromen worden veelal in Duitsland verwerkt, Nederland laat een interessante markt schieten. Hofstra: ‘Dat zijn gemiste kansen. De VA moet dat blijven aankaarten in Den Haag. Dat is ook zowel de zwakte als de kracht van de Ladder van Lansink: het is een té simpele weergave van een té ingewikkelde werkelijkheid, maar naar de politiek toe werkt het wel handig.’

Innovatie stimuleren Een probleem in afvalland is dat er overcapaciteit voor het verbranden van afval dreigt, zeker nu er - met dank aan de crisis - minder afval is. Hofstra: ‘Ik schat dat we 10 procent minder bedrijfsafval hebben en 5 procent minder huishoudelijk afval. De recessie gaat wel over, maar het volume komt niet meer op het oude niveau. Moet de overheid dan in actie komen om overcapaciteit tegen te gaan? Daar ben ik niet voor. Dat moeten we als sector zelf oplossen, ook al zijn er soms tegenstrijdige belangen bij de publieke en private leden van de VA. Maar problemen schuiven we niet onder het kleed, die los je het beste op door ze onder ogen te zien en in onderling overleg een helder en verstandig besluit te nemen. Het bestuur van de VA ziet dat zo: het belangrijkste criterium is dat er bedrijfsmatig wordt gewerkt door de leden. En als sector moeten we ervoor zorgen dat we een krachtig geluid kunnen laten horen.’ Dat ‘krachtige geluid’ is volgens Hofstra van belang om de innovatieve kracht van bedrijven tot nut te kunnen maken: ‘Innoveren is een continu proces, maar er zit vaak een groot gat tussen innovatie en praktische toepassing. Binnen de huidige normen en regels kun je innovaties boven water krijgen en toevoegen aan een manier van werken. Als een innovatie dan echt een verbetering blijkt te zijn, kunnen wij er op aansturen dat die in de regelgeving wordt meegenomen. Dat is wat de politiek op deze manier wil stimuleren: innoveren.’

Ladder van Lansink Afval voorkomen, hergebruiken, nuttig toepassen of verwijderen. Dat is de essentie van de zogenaamde ‘Ladder van Lansink’ (genoemd naar voormalig Tweede Kamerlid Ad Lansink). Het zijn zeven stappen die de volgorde in afvalbeheer bepalen: 1. preventie (voorkom het ontstaan van afval) 2. preventie (ontwerp producten die afvalvorming tegengaan) 3. zorg voor hergebruik van producten 4. zorg voor hergebruik van materialen uit producten 5. win energie terug uit afval 6. verwijder afval door verbranding 7. verwijder afval door storting

47


GMB • SURE

- november 2009

Tekst: Kees de Graaf

Bedrijfsmatig denken in de waterketen

Foto: Iemke Ruige

Waterbedrijf Groningen volop in beweging

Bedrijfsmatig denken in de waterketen Bedrijfsmatig denken en het centraal zetten van de klant: waterbedrijven zijn er volop mee bezig. Stond voorheen de waterzuivering en –levering als technische opgave centraal, inmiddels heeft de behoefte vanuit ‘de markt’ veel meer het primaat gekregen. Bij Waterbedrijf Groningen is dit transitieproces in volle gang. Sectormanager Klant en Markt Ernst van Aagten maakt het proces van nabij mee en schetst de contouren en werkwijze van het waterbedrijf nieuwe stijl. ‘Dat we nog steeds de goedkoopste van Nederland zijn, dat vinden we niet genoeg.’

W

e spreken met Ernst van Aagten op zijn eerste werkdag in zijn nieuwe functie: de sectormanager Watervoorziening van Waterbedrijf Groningen heeft intern de overstap gemaakt naar de sector Klant en Markt. Uit de benaming van de functie blijkt al dat er het nodige gaande is bij dit bedrijf. Een bedrijf dat zich de mooie, dubbelzinnige geuzennaam ‘Een kroanig bedrief’ heeft aangemeten: een bedrijf dat zich bezig houdt met water, maar dat ook zijn mannetje staat. Bij dat bedrijf wilde Ernst van Aagten, die hier eerst als extern interimmanager rondliep, graag werken: ‘Ik merkte dat in de advisering mijn hart niet echt lag. Ik werk liever naar een bepaald toekomstbeeld toe, waarbij de weg ernaartoe niet precies vast ligt. Maar om daarover te kunnen meedenken, moet je wel in de lijn van de organisatie zitten.’ Van Aagten bevindt zich nu in die lijn en constateert dat de watersector volop in beweging is: ‘Dat geldt voor dit bedrijf helemaal. We kiezen onze eigen koers en dat is ook onze kracht. Proactief er tegenaan, vanuit een zelfbewuste houding en eigen kracht. Dat geldt voor Groningen, maar zeker ook voor het waterbedrijf.’

‘Er is een andere manier van kijken 48

geïntroduceerd binnen het bedrijf.’


GMB • SURE

- november 2009

Over de grens Het toekomstbeeld dat Van Aagten noemde is gebaseerd op ervaringen van de afgelopen decennia in de energie-, milieu- en waterwereld. ‘Van daaruit zijn ideeën meegenomen over hoe een waterbedrijf van toegevoegde waarde kan zijn voor de regio waarin het opereert’, aldus Van Aagten. ‘Want ook al lijkt de watervoorziening vanzelfsprekend, dan nog is het van belang om meerwaarde te blijven leveren. In onze visie is schaalgrootte niet de enige manier om die meerwaarde te kunnen bereiken, dat kan ook anders. Door heel gerichte samenwerking bijvoorbeeld. En door snel te leren en verbeteren. Oftewel innoveren. Want dat we de goedkoopste van Nederland zijn, dat vinden we niet genoeg.’ Van Aagten vervolgt: ‘We zijn allang geen traditioneel drinkwater­bedrijf meer. We zijn een waterbedrijf dat complete integrale wateroplossingen kan bieden. Neem bijvoorbeeld Northwater, een joint venture met Evides, het waterbedrijf van Europoort en Zeeland, dat industriewateroplossingen levert. Of Rionoord, dat riolerings­diensten verzorgt voor gemeenten: het resultaat van de samen­werking met de waterschappen Hunze en Aa’s en Noorderzijlvest.’ In de nieuwe koers van het Waterbedrijf Groningen past dat men nadrukkelijk over de grenzen heen kijkt. Van Aagten hierover: ‘Met het woord regio maken we in onze missie al duidelijk dat onze scope breder is dan de provincie Groningen. We zoeken de samenwerking op en die houdt niet op bij oude bestuurlijke grenzen. Zo werken we samen met Waterleidingmaatschappij Drenthe; de stad Groningen krijgt niet voor niets een belangrijk deel van haar water uit de Drentsche Aa. Maar ook met Duitse bedrijven werken we samen, in onder andere de uitvoering van de kaderrichtlijn water in het stroomgebied van de Eems. Bedrijven die aantoonbaar toegevoegde waarde leveren en synergie als partner, daar gaan we graag mee in zee. Dat vraagt van alle partijen, ook van ons, eenzelfde proactieve houding. En een ieder moet zich kwetsbaar en open durven openstellen, anders kan er geen bestendige relatie groeien.’

Klant centraal Een ander belangrijk nieuw element in de strategie van het bedrijf is dat er gewerkt wordt volgens de principes van ‘asset management’. Dit heeft volgens Van Aagten van alles te maken met de principiële omslag van de afgelopen jaren: ‘Er is een andere manier van kijken geïntroduceerd binnen het bedrijf. Voorheen bestond het primaire proces uit louter technische handelingen: oppompen, zuiveren, distribueren en de rekening sturen. Het woord klant komt daarin niet terug, laat staan toegevoegde waarde. Die benadering is vervangen door een meer functionele benadering, die begint bij de begrippen klant en markt. Want ook wij ontlenen daar ons bestaansrecht aan.’ De wensen vanuit de samenleving komen binnen in het bedrijf en aan het einde van de rit rolt er een tevreden stakeholder uit, zo schetst Van Aagten in grove lijnen de nieuwe denklijn. ‘Die denklijn heeft onder meer gevolgen voor hoe wij met onze assets omgaan. Dat is een vraagstuk voor ons Ingenieursbureau, maar ook voor de club die verantwoordelijk is voor de instandhouding. Assets doen namelijk niets uit zichzelf, die moeten zo slim mogelijk worden ingezet.

49


GMB • SURE

- november 2009

Bedrijfsmatig denken in de waterketen

Daar wordt dagelijks binnen het bedrijf de dialoog over gevoerd: van de mensen die de lange termijn ontwikkeling bewaken tot en met de monteurs en vice versa.’

Tussen de oren De consequenties van deze nieuwe manier van kijken en werken mogen volgens Van Aagten niet onderschat worden. ‘Een belangrijke vraag daarbij is hoe je de nieuwe manier van denken bij de gehele organisatie goed tussen de oren krijgt. Een reactie als ‘waar heb dat nou allemaal voor nodig’ is begrijpelijk. Die omslag en de implementatie van de nieuwe manier van kijken naar de wereld vergen tijd, dat zijn we ons terdege bewust. Vooral rond het thema klant en markt kunnen we nog slagen winnen, maar we zijn goed op weg.’

‘Wie efficiënt werkt, kan zich verdiepen in andere markten en producten.’

Zelf beantwoordt Van Aagten de vraag waarom dit allemaal nodig is en het allemaal nog efficiënter moet als volgt: ‘Zoals gezegd moeten wij het niet van onze schaalgrootte hebben om voorop te kunnen lopen, maar wel van samenwerken met partners en van sneller leren en verbeteren. Daarom hebben we bijvoorbeeld op HBO-niveau een procestechnoloog toegevoegd aan onze operatorgroep en een maintenance engineer aan onze monteurs. Zij kijken vanuit een zekere afstand naar de operationele processen en doen daar voorstellen voor verbetering. Dat zijn mensen die communicatief vaardig zijn, sterk in de analyse en gevoel hebben voor bedrijfsmatig werken. En die van zichzelf de drive hebben van: het moet beter kunnen.’ Een andere drive om de efficiency voortdurend te verbeteren ligt volgens Van Aagten in de ambitie van het bedrijf om nieuwe activiteiten te ontplooien: ‘Die ambitie gaat logischerwijs gepaard met de nodige voor­investeringen, zowel qua tijd als geld. Wie efficiënt werkt, kan zich verdiepen in andere markten en producten.’

Trieau: nieuwe aanpak voor integrale dienstverlening

50

‘Kunnen wij als marktpartijen de waterbedrijven helpen met het verlagen van de kosten door integrale dienstverlening?’ Met die vraag hebben GMB en technische dienstverlener Alewijnse onlangs het samenwerkingsverband Trieau opgericht, waarbinnen complementaire methoden en technieken van beide bedrijven worden samengebracht. Hiermee kan een geïntegreerde dienstverlening voor vernieuwbouw, optimalisatie van bestaande productieprocessen en onderhoud worden aangeboden. Hierdoor kunnen onder meer verstoringen door gelijktijdige of elkaar opvolgende werkzaamheden worden voorkomen. Een van de doelstellingen achter Trieau is inmiddels al gehaald: de samenwerking met de markt is ontstaan en regelmatig worden projecten gezamenlijk uitgevoerd. GMB beraadt zich momenteel op volgende stappen en een verdere uitwerking van deze aanpak.


GMB is volop in beweging. Wij stimuleren onszelf en de markt graag om te zoeken naar innovatieve oplossingen voor de uitdagingen van deze tijd. Uitdagingen die vragen om een open houding, een proactieve opstelling en samenwerking met partijen in de keten. GMB wil

GMB•SURE NOVEMBER2009

Koersbepalend in water, energie en bodem!

GMB•SURE is een uitgave van GMB

NOVEMBER2009

Impulsen voor water en energie

voor haar opdrachtgevers een partner zijn die functioneert als verbindende schakel wanneer het gaat om water, energie en bodem. Een multidisciplinaire en betrouwbare partner die denkt én doet en daarbij de hele keten als haar werkgebied ziet. GMB ontwerpt, realiseert en onderhoudt onder meer drinkwater- en afvalwater­ zuiveringsinstallaties, pompen en gemalen, waterbergingen, riool- en persleidingen, dijken en kades. We reinigen en saneren (water)bodems en bouwen installaties die afval(water) omzetten in energie. In eigen installaties halen we biogranulaat en energie uit slib. En we realiseren voorzieningen voor een optimale mobiliteit en logistiek, zoals verkeersknooppunten, haventerreinen en loodsen.

Laat u informeren over de nieuwste ontwikkelingen en de koers die GMB vaart. Bel voor meer informatie (0488) 44 94 49 of kijk op www.gmb.eu

In dit nummer • Wij moeten zorgen dat we een goed team worden pagina 8 • Wijs met water pagina 12 • Groene warmte voor woonwijken pagina 18 • Midden in de sector pagina 30 • Watercyclus in één bedrijf pagina 40 • Tijd voor een heldere prestatie-index pagina 42


GMB ontwikkelt activiteiten op het gebied van water, energie en bodem. Als kennispartner in de water(waarde)keten werkt GMB nauw samen met opdrachtgevers en andere partijen in de keten. GMB Civiel / Infra Waar mensen wonen en werken moet worden gezorgd voor leefbaarheid en veiligheid. GMB draagt hieraan bij met de aanleg en het onderhoud van grondwerken, kusten oeverwerken, rioleringswerken, kabel- en leidingwerken en vrijwel alle typen verhardingen. GMB Civiel / Beton- en industriebouw Beton heeft geen geheimen voor GMB. Naast de realisatie van onder andere kunstwerken, gemalen en zuiverings­ installaties wordt de kennis ook benut om kantoren, fabriekshallen en andere voorzieningen te bouwen. Ook betonreparatie en -renovatie behoren tot de specialismen. GMB Watertechnologie In werken met aandacht voor proces en omgeving, verlangt de markt een hoog kennisniveau. GMB ontwikkelt kennis als drijvende kracht en professionaliseert haar activiteiten in de waterketen, gericht op water(kwaliteit) en de hieruit voortvloeiende deelstromen. GMB Milieuwerken GMB saneert zowel waterbodems, als droge bodems en grondwater op doelmatige wijze. Analyse, advies en verwerking c.q. berging van restfracties zijn inbegrepen. Tevens verleent GMB drinkwaterservices. Desinfectie van reinwaterkelders en renovatie van drinkwaterfilters behoren tot de activiteiten.

GMB Dalwagenseweg 51 Postbus 2 4043 ZG Opheusden T (0488) 44 94 49 F (0488) 44 28 98 info@gmb.eu www.gmb.eu GMB•SURE is een uitgave van GMB. Bladformule en redactie: Diana Mos, Anne Luijten, Kees de Graaf, Ruud Slierings, Iris van Casteren van Cattenburch. Creatie en productie: Frappant, bureau voor spetterende communicatie. Fotografie: GMB, Nout Steenkamp, Iemke Ruige, Ruud Slierings, Design & Zo, Ben Lammers, Johan Hooghordel. Druk: Van Eck & Oosterink. © Zonder schriftelijke toestemming van GMB is gehele of gedeeltelijke overname van artikelen, foto’s, illustraties en onderwerpen uitdrukkelijk verboden. Aan de in deze uitgave vermelde gegevens kunnen geen rechten worden ontleend.

GMB Rioleringstechnieken Met doelmatige reiniging en onderhoud waakt GMB over de optimale doorstroming in de rioolstelsels. De basis van accuraat onderhoud is deskundige inspectie. Ook dat is het werk van GMB, evenals de complete uitvoering van leidingrenovaties en het onderhouden en beheren van pompsystemen. GMB Slibverwerking In haar twee composteringsinstallaties vormt GMB op een economische en milieu­vriendelijke manier slib om tot een stof met nuttige toe­­pas­­­singen: biogranulaat dat wordt gebruikt als energiebron. Ook vergisting wordt door GMB ingezet om energie uit slib te halen. GMB Installatietechniek Bij geïntegreerde en multidisciplinaire projecten is kennis van elektrotechnische en werktuigbouwkundige installaties van groot belang. GMB verleent onder meer diensten op het gebied van afvalwaterservice, zoals het installeren, repareren en onderhouden van (pomp)gemalen en rioolwaterzuiveringsinstallaties.



GMB•SURE 2009