un profundo compromiso interior en el sentido de que estamos dispuestos a pagar el precio que sea necesario para lograrlo; en segundo término, debemos aprovechar la primera oportunidad que se nos presente para utilizar la nueva práctica o técnica, y en tercero, no permitirnos ninguna excepción hasta que el nuevo hábito se haya arraigado profundamente en nuestra naturaleza. El cambio —sea personal u organizacional— implica, por supuesto, un cierto riesgo. Son muchos los que se resisten al cambio, debido precisamente a ese riesgo y al temor al fracaso. Quienes se adaptan bien a los medios cambiantes poseen, por lo general, dentro de sí mismos un marco de valores inmutables, y se comportan de forma congruente con ellos. Esta integridad estimula su autoestima y les brinda un sólido cimiento de seguridad en el cual se basan para lidiar con las circunstancias cambiantes. Las empresas que están a la vanguardia suelen gozar de ventajas competitivas. No es sorprendente que a menudo quienes imponen las tendencias sean compañías jóvenes. Si bien es cierto que las empresas bien establecidas, como la US Steel o la General Motors, no se transformarán de la misma manera, todas las compañías deben, como dice John Naisbitt, “reinventarse” o transformarse a sí mismas. Las que se mueven por inercia y memoria pueden acabar descubriendo que avanzan directamente hacia un precipicio.
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo de transformación no es el mismo que el transaccional. El primero significa básicamente que cambiamos la realidad de nuestros mundos particulares para amoldarlo más estrechamente a nuestros valores e ideales. El segundo se concentra
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