Entrevista
Paloma Alonso
Fundadora de Globesalud
16
2º semestre
2012
“El hospital en los próximos años será como una galaxia con varias
constelaciones o satélites de servicios dispuestos en diferentes espacios físicos, que abarquen desde la casa del paciente al centro sociosanitario.”
G
lobesalud es una empresa de consultoría en el campo de la salud. Está especializada en proyectos complejos e innovadores de planificación, gestión y evaluación de resultados en el ámbito sanitario. Entre ellos destaca la gran experiencia que presenta en los modelos de colaboración público-privada, del sector sanitario y socio-sanitario. Desde su constitución estuvo apoyada por comercio exterior de España, a través de su programa PIPE, de apoyo a la exportación a las empresas pequeñas y medianas. La actividad de Globesalud se ha desarrollado tanto en el contexto español como en el internacional. En los aspectos de formación y capacitación de directivos, Globesalud colabora, entre otros, con el Instituto de Empresa, asumiendo la dirección del programa superior de colaboraciones público-privadas en el sector sanitario y sociosanitario. Ante un número cada vez menor de nuevos proyectos de hospitales y centros sanitarios, ¿consideráis que el camino está en la rehabilitación, ampliación y reforma del parque sanitario existente? Creemos en las soluciones de traje a medida y no de “pret a porter”. Cada caso, cada institución sanitaria es distinta, y requiere un abordaje diferente que depende de múltiples variables. Optar por una nueva construcción o por una reforma exige una valoración comparativa de cada una de Vía
Globesalud
las soluciones, mediante el análisis de su “mayor valor por precio” (“value for money” en terminología anglosajona). Este concepto evalúa las distintas posibilidades para determinar cuál de ellas proporciona más calidad por el mismo coste, o igual calidad a coste inferior. Dista mucho de reducirse a aspectos monetarios. Para lograr un análisis completo del “mayor valor por precio” se incorporan factores cualitativos. En el supuesto que nos atañe, podríamos considerar, además del coste económico de las dos alternativas citadas, otros factores, tales como: el tiempo que se requiere para acometer cada una de ellas, las ventajas que representa el emplazamiento del hospital actual con relación a la ubicación del nuevo centro, las repercusiones que conllevaría un cambio de sede tanto para los profesionales como para los pacientes o la medición, en cada caso, del impacto medioambiental a través de la huella de carbono. Nuestra Ley de Contratación de las Administraciones Públicas de 2007 recoge este concepto de mayor valor por precio. El problema radica en que la normativa citada sólo se indica para las colaboraciones público-privadas y no para otras modalidades como la concesión de obra pública, la concesión de gestión de servicios o la obra pública financiada con cargo al presupuesto. Desde mi punto de vista, la Ley tenía que haber exigido este tipo de estudios, con carácter previo a la realización de cualquier
infraestructura pública. Además, genera confusión porque en realidad las concesiones son una modalidad dentro de las colaboraciones públicoprivadas y deben ser valoradas en términos de su impacto sanitario, social, viabilidad constructiva y de las instalaciones, coste económico financiero y tiempo requerido para llevarse a cabo. En una época de crisis como la actual, ¿estos proyectos de remodelación y ampliación de hospitales deberían hacerse bajo fórmulas de PFI o PPP o colaboración o concesión público-privada? Los modelos de colaboración público-privada no responden a imperativos económicos sino de gestión. Aplicados a las infraestructuras asistenciales, se ha comprobado por métodos objetivos que aportan varias ventajas: • acortamiento en los tiempos de ejecución de las obras y cumplimiento de los cronogramas previstos; • mayor rapidez en su puesta en funcionamiento de la que se beneficia la población a la que van dirigidos; • reducción o eliminación de expedientes de solicitud de modificados y por ende de los sobrecostes que llevan aparejados sobre el precio inicial del contrato; • mayor innovación en las técnicas constructivas y de organización y funcionamiento de los servicios incluidos en el contrato; • integralidad del proyecto que abarca la construcción, el equipamiento de la
infraestructura y la operación posterior, primando el interés del largo plazo (explotación de los servicios incorporados) sobre el corto. La construcción y dotación de aparataje permite un perfecto acompasamiento de los ritmos de la obra con la instalación de los equipos. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este tipo de intervenciones frente a la nueva construcción? Se requiere un análisis caso por caso. A priori, la remodelación de un centro existente presenta como ventajas: el sentimiento de pertenencia y de orgullo, y la identidad colectiva que se crea entre el personal, por formar parte de una institución “histórica” con años en funcionamiento, y el afecto de la ciudadanía por su hospital. En Francia, por ejemplo, tienen a gala la historia de sus hospitales. Pacientes y profesionales conocen muy bien el hospital y suelen residir en las proximidades de éste; localizan perfectamente su emplazamiento. Es imprescindible considerar entre otros factores: si la remodelación y ampliación es factible; si la parcela existente es la adecuada y permite espacios de reserva para el futuro; que el edificio y sus instalaciones no padecen “enfermedades” como aluminosis. En definitiva, si el estudio de “mayor valor por precio”, arroja como mejor opción la remodelación, tras considerar, además del coste económico y otros factores que incluyen: • existencia de un plan de
contingencia que minimice las interrupciones de la actividad asistencial y permita acometer el hospital en un tiempo no muy superior, al que supondría la nueva construcción, • programación para acometer las distintas fases, de modo que si la parcela permite una nueva construcción se ejecute primero ésta y a ser posible comenzar por el bloque de instalaciones, para evitar problemas de seguridad, • disponibilidad de “zonas colchón” por si no se cumple el programa de desalojos previsto y alguna de las áreas se retrasa, • estrategia para minimizar las molestias a pacientes y profesionales (por ejemplo, acometiendo mayor ritmo de obra durante los veranos), • formación de los diferentes grupos de interés: personal del centro, empresa responsable, dirección facultativa en las medidas de seguridad del paciente, incluida la prevención de la infección nosocomial (por ejemplo los aspergillus en las obras de quirófano) o las caídas motivadas por la obra, • comunicación periódica y continua con la población y los profesionales para informarles sobre el estado de ejecución de las obras y sobre las ventajas que reportará a ambos colectivos. ¿Se planifican adecuadamente las remodelaciones para conseguir su avance en un periodo de tiempo razonable? La solución vendría en gran parte a través del recurso a la modalidad denominada iniciativa pri-
CONSTRUCCIÓN
SANITARIA
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