Home office: Reto de la nueva vida laboral

POR RODRIGO KAMBAYASHI*

Está demostrado que el Home office implica que un 23 % de los trabajadores que se desempeñan desde casa eleven su productividad. Todos nos maravillamos. Estas cifras varían por estudio y van hasta el 52 %. El ausentismo laboral disminuya en un 19 %, que la rotación baje en un 40 % ( Statista, 2020) pero, ¿qué tan reales son esos números?

Estos indicadores esconden dos puntos clave. Se basan en percepciones de los mismos empleados, no necesariamente en indicadores contundentes de productividad; y se basan en un lapso relativamente corto. Un argumento clave para poner en perspectiva estos resultados es que los encuestados tienen toda la intención de exagerar estos números en función de sus intereses.

Es decir, los beneficios que este cambio les ofrece en el corto plazo son más interesantes que decir la verdad. La naturaleza de estas cifras gira alrededor de una visión muy administrativa de los empleados: Productividad, rotación, pero lejana a exhibir una realidad más compleja. El trabajo no sólo es una actividad adjunta a un lugar geográfico específico, sino una cultura e incluso, para muchos una institución donde los trabajadores encuentran sentido a sus vidas.

La diferencia entre vida personal y profesional se vuelve cada vez más invisible. En general, las distracciones son un gran enemigo. Es por eso por lo que en este artículo me enfoco en cuatro puntos que considero han sido poco discutidos: Los símbolos que hacen una cultura de trabajo, el aislamiento social, el reconocimiento desacelerado y las generaciones más afectadas.

Uno de los beneficios más citados es la flexibilidad. Sin embargo, esta falta de horarios estrictos puede causar la desintegración sistemática de la línea entre vida personal y profesional. Independientemente de nuestra capacidad de organización, este trueque de beneficios también tiene su contraparte. La culpabilidad de los beneficios que tuviste en la mañana es muy probable que acentúen tus intereses en la tarde. En Home office, la probabilidad de que te quedes enfrente de tu computadora hasta las 11pm cuando sólo ibas a revisar tu correo a las 6pm es mucho más alta que cuando lo haces en la oficina.

Para lo anterior creo en la generación no sólo de horarios realistas, sino que se acompañen de símbolos que nos hagan entrar en el “modo del trabajo”: vestirse para ir al trabajo, el trayecto e incluso el badge que pasas a la entrada, todos estos son símbolos que inconscientemente te preparan para ir a trabajar. El usar el pijama y poner la laptop delante de la TV funciona, pero muy probablemente en el corto plazo antes de causar un poco de ansiedad.

Los humanos necesitamos un mínimo de estructuras y de rutinas para separar psicológicamente nuestras diversas personalidades. Estos espacios sociales se construyen con símbolos. Obviamente cada quien sabe cuáles son los mejores ya que la idea es hacer el switch psicológico para prepararnos mejor a través de una rutina de transición entre nuestra vida personal y la profesional:

Otro gran problema es que el Home office rima con aislamiento y socialización con nuestros colegas. Independiente de su dimensión motivacional, estos sistemas sociales proveen un aprendizaje informal enorme que aseguran y reconfortan a nuestros colegas. Nos identificamos dentro de esta manada a través del rol que jugamos en ella. Las interacciones humanas directas aceleran la fluidez de comunicación, espontaneidad de la reacción frente a problemas profesionales cotidianos. En la oficina, siempre sabemos quién nos puede ayudar a resolver esa duda de Excel. En Home office, muchas veces no queremos molestar a esta persona pues no es cuestión de vida o muerte, pero ¿cuánto tiempo no perdemos en tutoriales de YouTube donde es más evidente que esta plataforma está diseñada para que nos perdamos en sus entrañas?

Incluir descansos sociales online puede ser una gran alternativa. De ser posible, programarlos con colegas del trabajo ayuda a mantener esa cohesión social.

Hoy en día los managers están experimentando una etapa particularmente difícil. Prácticamente todos aquellos que recibieron alguna formación relacionada a la administración de personal se basan principalmente en una hipótesis: La interacción física con el personal.

Ahora, los managers monitorean con herramientas cada vez más analíticas la productividad de su equipo, y muy probablemente son también herramientas nuevas para ellos; además tienen la enormeresponsabilidad de gestionar a su personal a distancia. Esto implica una nueva dimensión para apoyar y motivar a un equipo que, a pesar de que técnicamente están realizando la misma actividad, la está llevando a cabo de una manera completamente distinta.

La comunicación no es necesariamente más fácil. El hecho de aceptar que existe una línea entre lo personal y lo profesional de los integrantes de tu equipo, no siempre es fácil de comprender.

Independientemente del respeto, los medios de comunicación sólo permiten un mínimo necesario de interacción. En la oficina, cuando hacemos una presentación frente al equipo, mucha de la información que retenemos se basa en las reacciones de las personas cuando presentamos: En sus gestos, su tono de voz e incluso con sus ademanes. Online, es casi imposible. Durante el Home office los managers se basan en estas herramientas limitadas y al no existir reglas claras, la falta de información es un tema recurrente. Por lo tanto, un mínimo de desconfianza es casi naturalmente generada.

Insisto, los indicadores de productividad disimulan una realidad más compleja.

A pesar de que las nuevas generaciones están mejor adaptadas a estas nuevas tecnologías, parecen ser las más vulnerables a los cambios drásticos cuando gozan de poca madurez profesional. Las nuevas generaciones son aquellas que retan al status quo, que quieren reinventar cada proceso y a pesar de que es en esa fuerza donde reside gran parte de su valor, son las que muestran una vulnerabilidad moral más acentuada, principalmente a la ansiedad y el manejo del estrés en estas nuevas condiciones. Acaban de salir de la escuela llenos de expectativas para al día siguiente, meterlos en sus casas con pocas directivas, una laptop y una taza de café con el logo de la empresa.

Frente a esto, programas de padrinazgos parecen funcionar bien. Estos programas buscan intercambiar lo mejor de dos generaciones distintas. Los jóvenes pueden ayudar con la formación de las nuevas herramientas mientras que los más experimentados, ofrecen un apoyo moral donde los conocimientosorganizacionales suelen ser muy preciados. Es un buen pretexto para crear puentes virtuales entre diferentes equipos que ayuden a gestionar la inteligencia emocional y operativa de una organización.

Durante el Home office el empleado sigue siendo responsabilidad del empleador. No es que dude de que los contratos firmados por los empleados estén diseñados con las cláusulas necesarias para llevar a cabo el Home office de manera que el empleado esté plenamente protegido y consciente de sus actividades, pero revisen el suyo.

El Home office es un buen pretexto para probar las nuevas dinámicas a las que estamos cada vez más expuestos. Los adelantos de la tecnología vuelven cada vez más social y dinámica esta experiencia. Las cambios son muchos, son muy rápidos y son para todos.=

*Rodrigo Kambayashi: Maestro en Sociología Organizacional y candidato a doctor en Sociología Económica por la Universidad de París Sorbonne en el tema de la RSE. Profesor de ética de negocios y RSE en el IESEG School of Management, Paris. Correo Electrónico: rodrigo.kambayashi@gmail.com