Biuletyn Programu Leonardo da Vinci

P r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

ISSN 1898-9365

Biuletyn

01(5) 2010

V i n c i

Kobiety Pracownicy 50+ wyzwania i szanse na rynku pracy

Publikacja zosta∏a sfinansowana z funduszy Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora.

Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialnoÊci za umieszczonà w niej zawartoÊç merytorycznà oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji.

Biuletyn programu Leonardo da Vinci Wydawca:

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie” Program Leonardo da Vinci ul. Mokotowska 43 00-551 Warszawa tel: 22 463 10 10 fax: 22 463 10 21 www.leonardo.org.pl

Redakcja

Izabela Laskowska Mateusz Fabjanowski Projekt graficzny, sk∏ad

Assi Kootstra Zdj´cia na stronach 5, 6 i 7 Dagmara Wieczorowska

ISSN 1898-9365 Nak∏ad: 2000 egz.

Biuletyn jest rozpowszechniany bezp∏atnie.

Spis treÊci 4 Od redakcji 5 Wnioski i najwa˝niejsze zalecenia z konferencji „Keeping on Track” Anna Maliszewska

8 Wsparcie dla osób w wieku 45+ w ramach POKL Tomasz Schimanek

12 Zarzàdzanie wiekiem – korzyÊci dla pracowników 50+ i dla firmy Agnieszka Chrzàszcz

16 Projekt Mature@EU – kurs e-learningowy dla pracodawców i pracowników dr Franciszek R´ka

18 Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawodowe jako mo˝liwoÊç utrzymania aktywnoÊci starszych pracowników Grzegorz Karpiuk

21 Zarzàdzanie wiekiem – wyzwanie na nowy wiek dr Jaros∏aw Rop´ga

23 Projekt CASE 50+ Piotr Sikora

25 Intermonitoring, czyli jak nie zostaç stratowanym przez galopujàcà technologi´ Dorota Bator

28 KWELE – klucze do wzmacniania aktywnoÊci ekonomicznej i zawodowej kobiet Borys Budka

30 Poprawmy sytuacj´ kobiet na rynku pracy

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

3

Najnowszy numer naszego biuletynu poÊwi´ciliÊmy wspieraniu aktywnoÊci zawodowej i spo∏ecznej pracowników po 50. roku ˝ycia oraz kobiet: dwóch grup osób pracujàcych, których potencja∏ jest obecnie w wielu krajach Unii Europejskiej, zw∏aszcza zaÊ w Polsce – niedostatecznie wykorzystany, a pozycja na rynku pracy wymaga zdecydowanego wzmocnienia.

Od redakcji ministerstw – pracy i polityki spo∏ecznej, rozwoju regionalnego 23 listopada 2009 roku Narodowa Agencja Programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie” zorganizowa∏a w Warszawie seminarium pn. „Wspieranie pracowników starszych wiekiem i kobiet w podnoszeniu umiej´tnoÊci zawodowych”.

Seminarium mia∏o s∏u˝yç upowszechnieniu rekomendacji i wniosków wypracowanych podczas konferencji w Pradze, podsumowujàcej mi´dzynarodowy projekt „KEEPING ON TRACK”, w którym Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji by∏a partnerem. JednoczeÊnie naszym celem jest promocja podejmowanych w Polsce dzia∏aƒ i inicjatyw s∏u˝àcych aktywizacji wskazanych na wst´pie grup i likwidacji stojàcych przed nimi barier. Obecnie w Polsce wdra˝ane sà programy, których celem jest wzrost stopy zatrudnienia wÊród osób po 50. roku ˝ycia, ze szczególnym uwzgl´dnieniem kobiet, gdy˝ ich odsetek w tej grupie wiekowej osób pracujàcych jest bardzo niski. Istotà przyj´tych przez rzàd programów jest tworzenie systemu zach´t i motywacji (skierowanych równie˝ do pracodawców), dzi´ki którym osoby te pozostawa∏yby d∏u˝ej na rynku pracy. Poprawa atrakcyjnoÊci i warunków

oraz edukacji, a tak˝e cz∏onków Zespo∏u Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, którzy przedstawili za∏o˝enia i rezultaty realizowanych programów aktywizacji oraz analizy dotyczàce szans i kierunków rozwojowych zatrudnienia w sytuacji zmiany demograficznej, jaka dokonuje si´ w Polsce.

W drugiej cz´Êci oddaliÊmy g∏os realizatorom projektów skierowanych do pracowników starszych wiekiem oraz kobiet na rynku pracy. Projekty te powsta∏y zarówno przy wsparciu finansowym programów europejskich (Leonardo da Vinci, Equal), jak i poza nimi. Oprócz prezentacji samych projektów realizatorzy mieli tak˝e mo˝liwoÊç udzia∏u w dyskusji panelowej, którà poprowadzi∏ Piotr Sarnecki, ekspert Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Znacznà cz´Êç omawianych podczas seminarium zagadnieƒ i wàtków, jak równie˝ prezentacje wybranych projektów znajdà Paƒstwo w materia∏ach zamieszczonych w obecnym numerze.

ChcielibyÊmy, aby zainspirowa∏y Paƒstwa do tworzenia nowych pomys∏ów i inicjatyw.

pracy poprzez zwi´kszanie mo˝liwoÊci podnoszenia kwalifikacji, zatrudnienia w niepe∏nym wymiarze czasu czy

Redakcja

elastycznego dostosowania czasu pracy do danych osób to tylko cz´Êç zadaƒ, które sà ju˝ dziÊ podejmowane. Ich skuteczna realizacja wymaga dzia∏aƒ na wielu poziomach oraz partnerstwa ró˝nych instytucji publicznych i spo∏ecznych.

Do udzia∏u w seminarium zaprosiliÊmy przedstawicieli trzech

4

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji od 1 stycznia do 30 listopada 2009 roku uczestniczy∏a jako partner w mi´dzyagencyjnym projekcie pt. „Keeping On Track”.

Podnoszenie umiej´tnoÊci migrantów, kobiet i starszych pracowników w sektorze opieki zdrowotnej i socjalnej w Europie Wnioski i najwa˝niejsze zalecenia z konferencji Kontekst Konferencja „Keeping On Track” mia∏a miejsce w Pradze w dniach 4-5 czerwca 2009 roku. Zosta∏a ona zorganizowana w ramach projektu „Keeping On Track” – inicjatywy finansowanej przez Komisj´ Europejskà, i mia∏a na celu propagowanie rezultatów projektów zwiàzanych z podnoszeniem umiej´tnoÊci migrantów, starszych pracowników i kobiet zatrudnionych w sektorze s∏u˝by zdrowia, us∏ug i opieki socjalnej w Europie. Poza zaprezentowaniem szerszemu gronu najlepszych praktyk zwiàzanych z podnoszeniem umiej´tnoÊci, konferencja mia∏a na celu promowanie dalszego wykorzystania, adaptacji oraz w∏àczania rezultatów i wyników projektów do g∏ównego nurtu krajowych i europejskich struktur kszta∏cenia, szkolenia, a tak˝e rynku pracy.

Projekt „Keeping On Track” by∏ realizowany w ramach wspó∏pracy Narodowych Agencji programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie” z 12 krajów: Austrii, Bu∏garii, Republiki Czeskiej, Finlandii, W´gier, Islandii, Litwy, Norwegii, Polski, S∏owacji, S∏owenii i Hiszpanii oraz organizacji Nordic Network for Adult Learners (NVL).

Projekt partnerski by∏ koordynowany przez partnera z Islandii.

Wyzwanie Podnoszenie umiej´tnoÊci i dostosowywanie ich do potrzeb rynku pracy to g∏ówne wyzwania wspó∏czesnej polityki Unii Europejskiej. Pomimo znacznych post´pów poczynionych w ubieg∏ej dekadzie daleka od prawdy jest wizja Europy, w której si∏´ roboczà charakteryzujà wysokie kwalifikacje, elastycznoÊç i zdolnoÊç przystosowania si´, a w∏àczenie spo∏eczne jest cz´sto spotykanym zjawiskiem. Je˝eli Europa zamierza zniwelowaç istniejàce i zwi´kszajàce si´ ró˝nice w poziomie zdolnoÊci, polityka paƒstw cz∏onkowskich UE w zakresie edukacji, szkolenia i zatrudnienia powinna koncentrowaç si´ na rozszerzaniu i dostosowywaniu umiej´tnoÊci oraz gwarantowaniu skuteczniejszych mo˝liwoÊci uczenia si´ na wszystkich poziomach. Zapewni to rozwój si∏y roboczej, która posiada zaawansowane umiej´tnoÊci i reaguje na potrzeby gospodarki.

Projekt „Keeping On Track” koncentrowa∏ si´ na badaniu potencjalnych metod wspó∏pracy przedstawicieli rynku pracy, instytutów kszta∏cenia, biur poÊrednictwa pracy i decydentów w celu podnoszenia umiej´tnoÊci migrantów, starszych pracowników i kobiet zatrudnionych w sektorze us∏ug, pomocy socjalnej i s∏u˝by zdrowia, które w przysz∏oÊci sà i pozostanà wa˝nymi sektorami na europejskim rynku pracy.

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

F 5

Aby zaspokoiç przysz∏e potrzeby w odniesieniu do si∏y roboczej, nale˝y zapewniç szersze w∏àczanie wielu grup na europejskim rynku pracy. W zwiàzku z tym, ˝e wymagania zwiàzane z coraz wi´kszà liczbà zawodów obejmujà posiadanie wykszta∏cenia wy˝szego i Êredniego, niemal wszystkie osoby aktywne na rynku pracy powinny braç czynny udzia∏ w kszta∏ceniu i szkoleniu ustawicznym.

G∏ówne zalecenia i wnioski Przeprowadzono trzy dyskusje poÊwi´cone migrantom, starszym pracownikom i kobietom. Sformu∏owano nast´pujàce wnioski: Migranci r szkolenia j´zykowe dla migrantów powinny byç po∏àczone ze szkoleniami umiej´tnoÊci zawodowych w miejscu pracy, r szkolenia j´zykowe powinny byç obowiàzkowe i uwzgl´dniaç ró˝ne grupy migrantów, r koniecznym jest znalezienie równowagi pomi´dzy zdobywaniem umiej´tnoÊci j´zykowych, kulturowych i spo∏ecznych, które umo˝liwià migrantom komunikacj´ i zapewnià akceptacj´ w nowym spo∏eczeƒstwie i Êrodowisku.

Starsi pracownicy r programy mentorskie mogà przyczyniç si´ do promowania solidarnoÊci mi´dzypokoleniowej w miejscu pracy, r promowanie uczenia si´ w miejscu pracy przez starszych pracowników jest korzystne dla przedsi´biorstw, poniewa˝ zdobywanie wi´kszoÊci umiej´tnoÊci i wiedzy odbywa si´ w miejscu pracy, r wyd∏u˝enie okresu pracy wymaga zmiany nastawienia, wi´kszej elastycznoÊci i ró˝norodnoÊci w uczeniu si´, r instytucje zapewniajàce mo˝liwoÊci uczenia si´ muszà inwestowaç w kompetencje trenerów osób doros∏ych, aby móc lepiej zaspokajaç potrzeby szkoleniowe starszych pracowników.

6

Kobiety r nale˝y zwi´kszyç ÊwiadomoÊç równouprawnienia p∏ci i potrzeb pracowników obarczonych obowiàzkami rodzinnymi, r nale˝y opracowaç ogólnoeuropejski system polityk prorodzinnych oraz u∏atwiç wprowadzanie krajowych systemów, tak by rodziny w ca∏ej Europie mia∏y zapewnione wsparcie w formie urlopów rodzicielskich i macierzyƒskich, r w celu u∏atwienia kobietom wejÊcia i pozostania na rynku pracy, nale˝y zach´caç przedsi´biorstwa do zapewnienia odpowiednich warunków, np. elastycznych godzin i metod pracy, r nale˝y zach´caç przedsi´biorstwa do wymiany dobrych praktyk. Nale˝y nagradzaç przedsi´biorstwa, które sà wyczulone na potrzeby rodzin i je wspierajà oraz promujà dzia∏ania zwiàzane z równouprawnieniem p∏ci.

Uczestnicy konferencji stwierdzili, ˝e decyzje i projekty realizowane w przysz∏oÊci zwiàzane z podnoszeniem umiej´tnoÊci migrantów, starszych pracowników I kobiet w sektorze s∏u˝by zdrowia, us∏ug i pomocy socjalnej powinny koncentrowaç si´ na nast´pujàcych zagadnieniach: r nale˝y promowaç równouprawnienie p∏ci w dost´pie do edukacji i rynku pracy za pomocà dedykowanych programów i nowych polityk prorodzinnych, r nale˝y upowszechniaç na poziomie projektów, sektorów, krajowym i europejskim dobre praktyki w ramach europejskich i krajowych projektów oraz promowaç w∏àczanie ich do g∏ównego nurtu polityki, r nale˝y podejmowaç odpowiednie inicjatywy majàce na celu stworzenie lepszych warunków dla okreÊlonych grup docelowych, np. programy przedemerytalne dla starszych osób, wy˝szej jakoÊci us∏ugi dla kobiet na poziomie lokalnym lub centra egzaminacyjne dla migrantów, r nale˝y motywowaç starszych pracowników, kobiety i migrantów do uczestnictwa w programach szkoleniowych i projektach poprzez wspieranie konkretnych inicjatyw, r nale˝y zwi´kszaç mo˝liwoÊci rozwijania umiej´tnoÊci w sektorze s∏u˝by zdrowia, us∏ug i pomocy socjalnej, poniewa˝ majà one istotne znaczenie dla gospodarki Europy.

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Nalepsze praktyki Przed konferencjà niezale˝ni eksperci przeprowadzili analiz´ wyników ponad 100 projektów realizowanych w ramach ró˝nych programów UE. Nast´pnie wybrano szeÊç projektów b´dàcych szczególnie dobrymi przyk∏adami najlepszych praktyk, które idealnie nadajà si´ do transferu i adaptacji do potrzeb nowych grup docelowych, sektorów lub krajów:

1 Benim Adim Einar: DoÊwiadczenia zwiàzane z integracjà

r wymagana jest wi´ksza jawnoÊç i usystematyzowanie zbierania danych na temat produktów projektów na poziomie centralnym.

Dalsze informacje na temat wyników konferencji zatytu∏owanej Keeping On Track, przyk∏ady najlepszych praktyk w zakresie podnoszenia umiej´tnoÊci, jak równie˝ informacje o innych dzia∏aniach w ramach projektu „Keeping On Track” znajdà Paƒstwo pod adresem: www.keepingontrack.net. C

profesjonalistów w Turcji (Promotor: ROC Tilburg, Holandia), 2 Równi w pracy (Promotor: Dublin Employment Pact, Irlandia), 3 Equalitec – Promocja kobiet w ITEC (Promotor: Portia Ltd., Zjednoczone Królestwo), 4 Mature@eu: Wspieranie rekrutacji pracowników i zatrudnienia dojrza∏ych osób doros∏ych (Promotor: Zentrum für Soziale Innovation, Austria), 5 KorzyÊci spo∏eczne (Promotor: SN Rehabilitation Centre, Islandia), 6 VOW – WartoÊç Pracy (Promotor: The Education and Training Service Centre, Islandia).

Eksperci stwierdzili, ˝e wi´kszoÊç ocenionych projektów w zadowalajàcym zakresie koncentrowa∏a si´ na priorytetach polityki UE. Ponadto uczestnicy konferencji stwierdzili, ˝e: r produkty zrealizowane w ramach projektów reprezentujà innowacyjne podejÊcie do wykorzystania lub ∏àczenia istniejàcych narz´dzi i metod w danym lub wszystkich trzech sektorach (us∏ugi, praca socjalna, s∏u˝ba zdrowia), r produkty i/lub us∏ugi cz´sto reprezentujà nowe punkty widzenia i podejÊcia do grupy docelowej i/lub sektora skierowane na promowanie uczenia si´ i rozwoju kompetencji, r najlepsze praktyki wyraênie wskazujà na to, ˝e w znacznym stopniu przyczyni∏y si´ do rozwoju umiej´tnoÊci, wiedzy i mo˝liwoÊci zatrudnienia grup docelowych, r wiele projektów wyró˝nia∏o si´ tworzeniem strategicznych sojuszy i wspó∏pracà, co przyczyni∏o si´ do uzyskania trwa∏ego wp∏ywu.

Ponadto eksperci przedstawili wskazówki w odniesieniu do finansowania nowych projektów: r przyk∏ady produktów przeznaczonych dla tych sektorów sà nieliczne. Nale˝y promowaç podejÊcie sektorowe do projektów finansowanych przez UE, r wykryto zbyt wiele przyk∏adów êle zarzàdzanych projektów, pomimo tego, ˝e otrzyma∏y one dobre oceny koƒcowe r wiele wyników projektów (szczególnie w ramach inicjatywy wspólnotowej Equal-EFS) nie by∏o dost´pnych w j´z. angielskim i by∏o przygotowanych tylko w jednej wersji j´zykowej, co znacznie ogranicza mo˝liwoÊci transferu produktów, z których wiele jest doskona∏ej jakoÊci, r wi´ksza synergia pomi´dzy projektami i bardziej systematyczne ∏àczenie ró˝nych projektów spowodowa∏oby zwi´kszenie op∏acalnoÊci programów UE,

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

7

Anna Maliszewska Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

Wsparcie dla osób w wieku 45+ w ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki Formy wsparcia osób w wieku 45+ w PO KL W ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki osoby powy˝ej 45. roku ˝ycia zosta∏y zidentyfikowane jako jedna z grup docelowych znajdujàcych si´ w szczególnie trudnej sytuacji na rynku pracy. Wsparcie adresowane do tej grupy docelowej ma wielowymiarowy charakter i obejmuje zarówno instrumenty kierowane do pracowników, osób zatrudnionych zagro˝onych utratà zatrudnienia, do osób bezrobotnych, które

majà problemy ze znalezieniem i utrzymaniem pracy, jak równie˝ pracodawców. Alokacja finansowa w latach 2007-2013 przeznaczona na wsparcie osób powy˝ej 45. roku ˝ycia wynosi szacunkowo 1 179 mln euro, co stanowi prawie 17% ogólnej alokacji na ca∏y Program.

Wa˝niejsze formy wsparcia dla tej grupy wiekowej w ramach PO KL prezentuje Tabela 1.

Tabela 1. Formy wsparcia dla osób 45+ w ramach poszczególnych Priorytetów.

PRIORYTET II

Rozwój zasobów ludzkich i potencja∏u adaptacyjnego przedsi´biorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujàcych Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu II

Dzia∏anie 2.1 Rozwój nowoczesnej gospodarki r ogólne i specjalistyczne szkolenia kierowane do pracowników przedsi´biorstw, m.in. w zakresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych, organizacji pracy, wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, r projekty realizowane przez partnerów spo∏ecznych, obejmujàce wprowadzanie nowych rozwiàzaƒ w zakresie organizacji pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych starszych pracowników.

Dzia∏anie 2.3 Wzmocnienie potencja∏u zdrowia osób pracujàcych oraz poprawa jakoÊci funkcjonowania systemu ochrony zdrowia r opracowanie kompleksowych programów profilaktycznych adresowanych do pracowników po 50. roku ˝ycia, w szczególnoÊci ukierunkowanych na redukcj´ wyst´powania chorób zawodowych, r opracowanie kompleksowych programów ukierunkowanych na powrót do pracy pracowników po 50. roku ˝ycia ze stwierdzonymi chorobami zawodowymi.

PRIORYTET IV Szkolnictwo wy˝sze i nauka Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu IV

Dzia∏anie 4.1 Wzmocnienie i rozwój potencja∏u dydaktycznego uczelni oraz zwi´kszenie liczby absolwentów kierunków o kluczowym znaczeniu dla gospodarki opartej na wiedzy r w∏àczenie elementów zarzàdzania wiekiem do realizowanych projektów w ramach programów rozwojowych uczelni.

PRIORYTET V Dobre rzàdzenie Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu V Dzia∏anie 5.1 Wzmocnienie potencja∏u administracji rzàdowej

8

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

r projekty ukierunkowane na podnoszenie kompetencji kadr administracji rzàdowej, m.in. poprzez szkolenia stacjonarne i na odleg∏oÊç, w tym szkolenia ogólne, specjalistyczne, w tym m.in. w zakresie ICT.

Dzia∏anie 5.2 Wzmocnienie potencja∏u administracji samorzàdowej r szkolenia ogólne i specjalistyczne (stacjonarne i na odleg∏oÊç) dla kadr urz´dów zatrudnionych w administracji samorzàdowej, r projekty ukierunkowane na podnoszenie kompetencji kadr administracji samorzàdowej, m.in. poprzez opracowanie standardów kompetencyjnych dla pracowników urz´dów administracji samorzàdowej, pomoc doradczà oraz szkolenia w zakresie etyki i unikania konfliktu interesów w samorzàdzie terytorialnym, r szkolenia ogólne i specjalistyczne dla pracowników s∏u˝b publicznych.

PRIORYTET VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VI

Dzia∏anie 6.1 Poprawa dost´pu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywnoÊci zawodowej w regionie r poÊrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe, w tym zastosowanie Indywidualnych Planów Dzia∏aƒ (IPD) jako kompleksowej metody diagnozowania potencja∏u zawodowego osób starszych, r organizacja warsztatów aktywnego poszukiwania pracy oraz szkoleƒ z zakresu autoprezentacji i swobodnego poruszania si´ po rynku pracy, r poradnictwo psychologiczne, psychospo∏eczne i prawne oraz us∏ugi informacyjno-doradcze dla osób pragnàcych powróciç na rynek pracy, r szkolenia prowadzàce do podniesienia, uzupe∏nienia lub zmiany kwalifikacji zawodowych osób starszych, r przygotowanie zawodowe w miejscu pracy, r subsydiowanie zatrudnienia, w tym zw∏aszcza w sektorze MSP, a tak˝e w organizacjach pozarzàdowych oraz spó∏dzielniach socjalnych, po∏àczone z zaj´ciami reintegracji zawodowej i spo∏ecznej, r wspieranie wolontariatu jako etapu przygotowujàcego do podj´cia zatrudnienia, r wspieranie mobilnoÊci geograficznej i zawodowej osób starszych, r wsparcie doradczo szkoleniowe prowadzàce do adaptacji pracownika w miejscu pracy, r organizacja kampanii promocyjnych i akcji informacyjnych kierowanych do pracodawców i pracowników.

Dzia∏anie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsi´biorczoÊci i samozatrudnienia r wspieranie postaw przedsi´biorczych wÊród osób starszych, m.in. poprzez tworzenie zach´t do podejmowania przez nie dzia∏alnoÊci gospodarczej, w tym w formie spó∏dzielczej (m.in. poprzez szkolenia, doradztwo, wsparcie finansowe na rozwój przedsi´biorczoÊci).

PRIORYTET VII Promocja integracji spo∏ecznej Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VII

Dzia∏anie 7.1 Rozwój i upowszechnienie aktywnej integracji r wspieranie zdolnoÊci do podj´cia zatrudnienia przez osoby starsze poprzez zatrudnienie socjalne, szkolenia oraz zaj´cia reintegracji zawodowej u pracodawcy, r us∏ugi o charakterze edukacyjnym, zdrowotnym i spo∏ecznym, wspierajàce mobilnoÊç osób starszych na rynku pracy.

Dzia∏anie 7.2 Przeciwdzia∏anie wykluczeniu i wzmacnianie sektora ekonomii spo∏ecznej r rozwój us∏ug spo∏ecznych wspierajàcych osoby starsze w przezwyci´˝aniu indywidualnych barier w powrocie na rynek pracy, r kursy i szkolenia umo˝liwiajàce nabycie, podniesienie lub zmian´ kwalifikacji zawodowych dla osób starszych zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym,

F

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

9

r promocja i wsparcie wolontariatu, w zakresie integracji osób starszych wykluczonych lub zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym, r sta˝e i zatrudnienie subsydiowane osób starszych zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym.

PRIORYTET VIII Regionalne kadry gospodarki Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VIII

Dzia∏anie 8.1 Rozwój pracowników i przedsi´biorstw w regionie r szkolenia skierowane do osób zatrudnionych o niskich kwalifikacjach lub innych zatrudnionych osób pracujàcych, które z w∏asnej inicjatywy sà zainteresowane nabyciem nowych, uzupe∏nieniem lub podwy˝szeniem kwalifikacji i umiej´tnoÊci zawodowych, r ogólne i specjalistyczne szkolenia kierowane do pracowników przedsi´biorstw, m.in. w zakresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych, organizacji pracy, wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, r szkolenia przekwalifikujàce i us∏ugi doradcze w zakresie wyboru nowego zawodu i zdobycia nowych kwalifikacji zawodowych dla pracowników przedsi´biorstw przechodzàcych procesy adaptacyjne i modernizacyjne.

PRIORYTET IX Rozwój wykszta∏cenia i kompetencji w regionach Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu IX

Dzia∏anie 9.3 Upowszechnienie formalnego kszta∏cenia ustawicznego w formach szkolnych r programy formalnego kszta∏cenia ustawicznego skierowane do osób doros∏ych (w tym do osób po 50. roku ˝ycia), które chcia∏yby podwy˝szyç swoje wykszta∏cenie i kwalifikacje ogólne i zawodowe, r programy formalnego potwierdzania kwalifikacji ogólnych i zawodowych zdobytych w sposób pozaformalny i nieformalny (egzaminy zewn´trzne, potwierdzanie posiadanych kwalifikacji), r us∏ugi doradcze w zakresie wyboru Êcie˝ki kszta∏cenia formalnego, w kontekÊcie potrzeb regionalnego rynku pracy.

Szczegó∏owe kryteria wyboru projektów jako element wpierajàcy osoby 45+ w ramach PO KL Strategiczne ukierunkowanie wsparcia w ramach PO KL na rzecz osób w wieku 45+ realizowane jest równie˝ poprzez zastosowanie szczegó∏owych kryteriów wyboru projektów (dost´pu i/lub strategicznych), które pozwalajà na wskazanie obszarów interwencji o szczególnie istotnym znaczeniu dla realizacji celów ca∏ego Programu.

Poni˝ej przyk∏ady kryteriów dost´pu i strategicznych z regionalnych planów dzia∏ania: r grup´ docelowà w projekcie stanowià w co najmniej 50% osoby powy˝ej 45. roku ˝ycia, a wsparcie w ramach projektu zosta∏o dostosowane do specyficznych potrzeb tej grupy docelowej; r projekt zapewnia wykorzystanie modelowych programów szkoleniowych dla osób 50+ wypracowanych na podstawie zwalidowanych rezultatów Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL; r projekt jest skierowany w co najmniej 50% do osób, które ukoƒczy∏y 45. rok ˝ycia, a rezultatem projektu jest znalezienie zatrudnienia przez co najmniej 5% grupy docelowej w trakcie trwania projektu;

10

r projekt zak∏ada przeprowadzenie szkoleƒ kluczowych pracowników PSZ w zakresie wsparcia osób bezrobotnych powy˝ej 45 roku ˝ycia; r projekt zapewnia promowanie i upowszechnianie aktywizacji zawodowej oraz programów profilaktyki i promocji zdrowia pracownika, osób w wieku powy˝ej 45. roku.

Wyniki wst´pnej analizy danych dotyczàcych wsparcia dla osób 45+ w ramach PO KL Z analizy dost´pnych danych za pierwsze pó∏rocze 2009 roku wynika, i˝ udzia∏ osób w wieku 55-64 wÊród wszystkich osób rozpoczynajàcych uczestnictwo w projektach realizowanych w ramach ca∏ego PO KL wyniós∏ nieco ponad 3% (dla porównania ten sam wskaênik dla osób m∏odych, 15-24 lata, wyniós∏ 35%).

Od poczàtku realizacji Programu do koƒca pierwszego pó∏rocza 2009 roku 14 542 osoby w wieku 50-64 lata zakoƒczy∏y udzia∏ w projektach realizowanych w ramach Priorytetu VI, którego g∏ównym celem jest aktywizacja zawodowa osób pozostajàcych bez zatrudnienia. Stanowi to 1,5% wszystkich osób koƒczàcych udzia∏ w projektach w tym Priorytecie. Najwy˝sze uczestnictwo w projektach osób w tej grupie wiekowej odnotowano w województwie opolskim oraz dolnoÊlàskim (odpowiednio: 2,5% i 2,45%), a najmniejsze w województwie lubelskim – nieco ponad 0,6%. Wyniki dla wszystkich województw prezentuje Wykres 1.

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Wykres 1. Udzia∏ osób w wieku 50-64 lat w grupie osób, które ukoƒczy∏y udzia∏ w projekcie od poczàtku realizacji PO KL (Priorytet VI)

zachodnipomorskie wielkopolskie warmiƒsko-mazurskie Êwi´tokrzyskie Êlàskie pomorskie podlaskie podkarpackie opolskie mazowieckie ma∏opolskie ∏ódêkie lubuskie lubelskie kujawsko-pomorskie dolnoÊlàskie 0,00

0,50

1,00

Liczba osób, które uzyska∏y Êrodki na podj´cie dzia∏alnoÊci gospodarczej wÊród populacji w wieku 50-64 lata w analogicznym okresie wynios∏a 1759 i stanowi∏a nieco ponad 6% wszystkich osób, które otrzyma∏y pomoc finansowà na podj´cie dzia∏alnoÊci gospodarczej. Najwy˝szy udzia∏ osób w tej grupie wiekowej wÊród wszystkich osób, które otrzyma∏y Êrodki na rozpocz´cie dzia∏alnoÊci gospodarczej wystàpi∏ równie˝ w województwie opolskim (nieca∏e 8%). Natomiast najni˝szy poziom tego wskaênika odnotowano w województwie lubelskim (3,7%).

Wyniki dla wszystkich województw prezentuje Wykres 2.

Przedstawione w materiale dane wskazujà na stosunkowo

1,50

2,00

2,50

niskie uczestnictwo osób powy˝ej 50. roku ˝ycia w projektach PO KL, jednak kryteria dost´pu i kryteria strategiczne dla osób powy˝ej 45. roku ˝ycia, które sà jednym z dzia∏aƒ wspierajàcych uczestnictwo tej grupy osób w projektach, zosta∏y ustalone dopiero dla projektów realizowanych od 2009 roku. W zwiàzku z powy˝szym, Instytucja Zarzàdzajàca oczekuje wyraênej poprawy powy˝szych wskaêników w drugiej po∏owie 2009 roku i w roku 2010. C

Wykres 2. Udzia∏ osób w wieku 50-64 lata w grupie osób, które otrzyma∏y Êrodki na rozpocz´cie dzia∏alnoÊci gospodarczej (Priorytet VI) zachodnipomorskie wielkopolskie warmiƒsko-mazurskie Êwi´tokrzyskie Êlàskie pomorskie podlaskie podkarpackie opolskie mazowieckie ma∏opolskie ∏ódêkie lubuskie lubelskie kujawsko-pomorskie dolnoÊlàskie 0

1

p r o g r a m u

2

L e o n a r d o

3

d a

V i n c i

4

Biuletyn nr 01(5) /2010

5

6

7

8

11

Tomasz Schimanek

Zarzàdzanie wiekiem – korzyÊci dla pracowników 50+ i dla firmy Od kilkunastu lat w Europie coraz g∏oÊniej i cz´Êciej mówi si´ o koniecznoÊci aktywizacji zawodowej osób starszych. Wynika to przede wszystkim z niskiego poziomu zatrudnienia osób w grupie wiekowej powy˝ej 50. roku ˝ycia, na co nak∏ada si´ proces starzenia si´ wspó∏czesnych, europejskich spo∏eczeƒstw. Ta sytuacja powoduje z jednej strony kurczenie si´ liczby osób pracujàcych, a powi´kszanie si´ liczby osób ˝yjàcych ze Êwiadczeƒ spo∏ecznych i niepracujàcych. W wielu krajach s∏owa zacz´to przekuwaç w konkretne dzia∏ania s∏u˝àce wsparciu aktywnoÊci zawodowej osób 50 + i zwi´kszaniu ich zatrudnienia.

W Unii Europejskiej takie dzia∏ania zacz´∏a propagowaç Komisja Europejska, oferujàc wsparcie z Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego, ale tak˝e podejmujàc inicjatywy w∏asne, takie, jak program edukacyjny „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”, którego elementem jest program Leonardo da Vinci. Programy unijne adresowane by∏y i sà nadal g∏ównie do dwóch grup odbiorców. Pierwszà sà sami zainteresowani, a wi´c osoby po 50. roku ˝ycia, do których skierowane sà ró˝norodne dzia∏ania s∏u˝àce ich aktywizacji zawodowej i spo∏ecznej, a tak˝e wzmocnieniu ich potencja∏u na rynku pracy, poprzez dostarczanie nowych umiej´tnoÊci i kwalifikacji oraz doskonalenie zawodowe. Drugà grupà odbiorców dzia∏aƒ wspieranych przez Uni´ Europejskà sà publiczne i prywatne instytucje rynku pracy, w przypadku których wspierane sà podejmowane przez nie ró˝ne formy i programy aktywizacji zawodowej osób 50+.

W ostatnich kilku latach rozwija si´ tak˝e trzeci nurt dzia∏aƒ: zarzàdzanie wiekiem (ang. age management), dotyczàce pracodawców, którzy odgrywajà przecie˝ kluczowà rol´ w zwi´kszaniu zatrudnienia osób 50+, bo to oni decydujà o tym, kogo zwalniajà i zatrudniajà. Pracodawcy patrzà przede wszystkim na kwalifikacje, wykszta∏cenie pracownika, ale ulegajà tak˝e cz´sto negatywnym stereotypom zwiàzanym z wiekiem. Dostrzegajà czasem jedynie ograniczenia z tym zwiàzane, zapominajàc o dodatkowych atutach pracowników po pi´çdziesiàtce, takich jak: doÊwiadczenie zawodowe, wiedza pragmatyczna czy stabilna sytuacja rodzinna. Pracodawcy nie wiedzà cz´sto równie˝, jak zarzàdzaç zró˝nicowanym wiekowo zespo∏em pracowniczym, w zwiàzku z tym bojà si´ konfliktów pomi´dzy starszymi i m∏odszymi pracownikami. W prze∏amaniu tych obaw pomóc mo˝e w∏aÊnie zarzàdzanie wiekiem, czyli sposób podejÊcia do zarzàdzania zespo∏em pracowniczym, który pozwala uniknàç problemów zwiàzanych z ró˝nicami wieku pracowników, wi´cej, czyni z nich atut i umo˝liwia wykorzystanie ich dla dobra firmy. Warto zwróciç uwag´ na to, ˝e zarzàdzanie

12

wiekiem osadzone jest najcz´Êciej w szerszych koncepcjach zarzàdzania ró˝norodnoÊcià, a wi´c wykorzystywania potencja∏u, jaki niesie ze sobà zró˝nicowany wiekowo, pod wzgl´dem p∏ci czy te˝ narodowoÊci zespó∏ pracowniczy. Nie bez znaczenia jest tak˝e fakt, ˝e od kilku lat zarzàdzanie ró˝norodnoÊcià stara si´ propagowaç i wspieraç Unia Europejska. Ju˝ 8 lat temu przyj´ta zosta∏a dyrektywa Rady Unii Europejskiej ustanawiajàca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy (Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r.), która jest podstawà m.in. dla wprowadzania nowych rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania ró˝norodnoÊcià w firmach.

Dzia∏ania podejmowane przez pracodawców sà bardzo cz´sto wspierane przez rzàdy poszczególnych krajów i Komisj´ Europejskà, dzi´ki czemu udaje si´ realizowaç kompleksowe dzia∏ania aktywizujàce osoby 50+ realizowane przez administracj´ publicznà, organizacje pozarzàdowe i pracodawców.

Przyk∏adem takiego kompleksowego podejÊcia jest jeden z pierwszych programów uwzgl´dniajàcy elementy zarzàdzania wiekiem. By∏ to Fiƒski Program Narodowy dla Starszych Pracowników wdra˝any w latach 1998-2002. Jego inicjatorem i realizatorem by∏ fiƒski rzàd, jednak sukces Programu nie by∏by mo˝liwy bez zaanga˝owania samorzàdów lokalnych, pracodawców, zwiàzków zawodowych i organizacji pozarzàdowych. Program koncentrowa∏ si´ na 3 g∏ównych obszarach: poprawie jakoÊci ˝ycia zawodowego, promowaniu powrotu na rynek pracy wÊród starszych osób oraz realizacji reform systemu zabezpieczenia spo∏ecznego. Program obejmowa∏ ró˝norodne dzia∏ania: od projektów badawczych, majàcych na celu okreÊlenie mocnych stron starszych pracowników w miejscu pracy i kampanii informacyjnych promujàcych rozwiàzania polityki zarzàdzania wiekiem w przedsi´biorstwie, poprzez specyficzne projekty rehabilitacji poprawy poziomu zdrowia i bezpieczeƒstwa zawodowego, a˝ po programy edukacji i szkoleƒ dla osób starszych. Istotne znaczenie mia∏a tak˝e reforma systemu emerytalnego, w wyniku której pracownik ma mo˝liwoÊç przechodzenia na emerytur´ w wieku ustalanym indywidualnie w przedziale 63-68 lat, przy jednoczesnej mo˝liwoÊci uzyskania wy˝szej emerytury (o 4,5%) w zwiàzku z opóênieniem wycofania si´ z rynku pracy. W efekcie wskaênik zatrudnienia w grupie wiekowej 55-64 lata z 35% na poczàtku lat 90. XX w. wzrós∏ do ponad 55% w 2007 r.

W Wielkiej Brytanii rzàd zainicjowa∏ i wspiera szereg progra-

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

mów s∏u˝àcych aktywizowaniu osób 50+. Jednym z nich jest np. program „Train to Gain” wdro˝ony przez rzàd Wielkiej Brytanii w 2006 r. Program ten finansuje us∏ugi „brokerów us∏ug”, którzy odwiedzajà ma∏ych i Êrednich przedsi´biorców i wspierajà ich w przygotowaniu analizy umiej´tnoÊci i budowaniu programu szkolenia pracowników, w tym tak˝e 50+.

Przedsi´biorstwa te dostajà nast´pnie wsparcie na szkolenie swoich pracowników. Przedsi´biorstwa zatrudniajàce mniej ni˝ 50 osób dostajà dodatkowo zwrot kosztów utraconego czasu pracy, spowodowanego szkoleniem pracowników. Uczestnictwo przedsi´biorstw w programie jest dobrowolne.

Najcz´Êciej stosowane rozwiàzania z zakresu zarzàdzania wiekiem w firmach: r przeglàd i dostosowanie stanowisk pracy do potrzeb i mo˝liwoÊci starszych pracowników, r mo˝liwoÊci rozwoju i doskonalenia oraz podnoszenia kwalifikacji i umiej´tnoÊci pracowników 50+, r elastyczne formy zatrudnienia, r przygotowanie do emerytury, r mentoring i coaching, r programy zdrowotne,

Wiele jest tak˝e przyk∏adów firm, które same wprowadzajà ró˝ne elementy zarzàdzania wiekiem. Na przyk∏ad najwi´kszy niemiecki operator telefoniczny Deutsche Telekom kilka lat temu zorientowa∏ si´, ˝e w firmie wzros∏a liczba pracowników powy˝ej 50. roku ˝ycia. Aby daç wyraêny sygna∏ swoim pracownikom, ˝e pracodawca myÊli tak˝e o starszych osobach zatrudnionych, firma zacz´∏a finansowaç darmowe kursy IT dla osób 50+, prowadzàc jednoczeÊnie kampani´ marketingowà produktów internetowych dla tej grupy wiekowej. Firma powo∏a∏a równie˝ mened˝era ds. wieku, którego zadaniem jest prowadzenie Êcis∏ej wspó∏pracy z zespo∏em ds. zró˝nicowania grup i kontynuowanie strategii ró˝norodnoÊci wiekowej. Dzi´ki tym dzia∏aniom poprawi∏ si´ wizerunek wewn´trzny firmy wÊród jej pracowników; pracownicy, w szczególnoÊci osoby 50+, ch´tnie w∏àczajà si´ w nowe dzia∏ania podejmowane przez kierownictwo firmy. Poprawi∏ si´ wizerunek zewn´trzny Deutsche Telekom, a tak˝e wzros∏a liczba domowych przy∏àczy internetowych w Niemczech w grupie osób powy˝ej 50 lat.

Duƒski oddzia∏ mi´dzynarodowego koncernu ze szwedzkimi korzeniami, czyli IKEA, czo∏owy producent i dystrybutor mebli, konsekwentnie od lat wprowadza ró˝ne rozwiàzania z zakresu zarzàdzania ró˝norodnoÊcià, w tym tak˝e wiekowà. W polityce zatrudnienia firma dà˝y do sprawiedliwego i równego traktowania pracowników, promowania spo∏ecznej odpowiedzialnoÊci biznesu oraz utrzymania ró˝norodnoÊci kulturowej w zespole pracowniczym. Firma od dawna stawia na wartoÊci takie, jak ró˝norodnoÊç, ho∏dujàc zasadzie „w ró˝norodnoÊci si∏a”. Jednà z g∏ównych grup, do których IKEA kieruje swojà ofert´ zatrudnienia sà ludzie, którzy ze wzgl´du na wiek opuÊcili rynek pracy lub zamierzajà zrobiç to w nied∏ugim czasie. Oferta skierowana do tej grupy jest dla firmy szczególnie wa˝na, bo odsetek osób 50+ w firmie jest mniejszy ni˝ odsetek tych osób w ca∏ej populacji. W celu rozpropagowania idei zatrudnienia osób 50+ IKEA wspó∏pracuje ze Stowarzyszeniem DaneAge, skupiajàcym seniorów, m.in. organizujàc wizyty osób starszych w firmie i przedstawiajàc filozofi´ jej dzia∏ania. Skutkuje to kilkunastoma zg∏oszeniami do pracy po ka˝dej takiej wizycie. IKEA umo˝liwia równie˝ pracownikom przechodzàcym na emerytur´, po 10 latach zatrudnienia w firmie, zredukowanie czasu pracy na 6 miesi´cy przed odejÊciem na emerytur´, przy zachowaniu pe∏nego wynagrodzenia. Pozwala to na p∏ynnà zmian´ przyzwyczajeƒ

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

r dodatkowe ubezpieczenia emerytalne, w których partycypuje firma, r dodatkowe profity dla pracowników o d∏u˝szym sta˝u pracy (np. dodatki do pensji), r umo˝liwianie pracownikom podejmowania aktywnoÊci spo∏ecznej (np. wolontariat).

i daje czas na znalezienie nowych form aktywnoÊci, które zastàpià prac´. Przy czym d∏ugoÊç okresu poinformowania pracownika o planowanej emeryturze wyd∏u˝a si´ o miesiàc z ka˝dym rokiem pracy i mo˝e byç wyd∏u˝ona do maksimum 6 miesi´cy. Oznacza to, ˝e je˝eli pracodawca zamierza zwolniç pracownika, który naby∏ prawa do emerytury, te 6 miesi´cy dolicza si´ do ustawowego okresu wypowiedzenia. Firma oferuje równie˝ pracownikom np. masa˝e lecznicze, kursy zdrowego stylu ˝ycia czy te˝ kursy rzucania palenia. KorzyÊci to: wzrost ch´tnych do podj´cia zatrudnienia w firmie, poprawa atmosfery pracy i wzrost wydajnoÊci pracowników oraz poprawa wizerunku firmy na zewnàtrz.

Telecommunications Company (TC) jest jednà z najwi´kszych firm telekomunikacyjnych na Êwiecie. Firma stworzy∏a specjalne stanowisko pracy, na którym zatrudniona zosta∏a osoba zajmujàca si´ kwestiami równoÊci i ró˝norodnoÊci (w∏àczajàc w to dyskryminacj´ ze wzgl´du na wiek). Elastyczna polityka emerytalna firmy skonstruowana zosta∏a tak, by daç pracownikom wi´kszy wybór odnoÊnie sposobu i czasu przejÊcia na emerytur´. Sà oni zach´cani do planowania swojej przysz∏oÊci oraz podejmowania jak najlepszych decyzji dotyczàcych rozwoju kariery. W zwiàzku z tym udost´pnia si´ 5 opcji pozwalajàcych pracownikom stopniowo redukowaç zakres obowiàzków: r „zmniejszanie”, czyli mo˝liwoÊç pracy w niepe∏nym

wymiarze godzin lub pracy dzielonej, r „schodzenie”, czyli mo˝liwoÊç obj´cia stanowiska wià˝àcego

si´ z mniejszà odpowiedzialnoÊcià, r „przerwa”, czyli mo˝liwoÊç zrobienia przerwy w zatrudnieniu; r „pomocna d∏oƒ”, czyli przestawianie si´ pracowników

z aktywnoÊci zawodowej na spo∏ecznà, realizowanà np. w formie wolontariatu,

Biuletyn nr 01(5) /2010

F 13

r „wyhamowywanie”, czyli mo˝liwoÊç stopniowego

redukowania godzin pracy, zakresu obowiàzków, zw∏aszcza w ciàgu 12 miesi´cy poprzedzajàcych przejÊcie na emerytur´.

Dzi´ki tym dzia∏aniom firma zyska∏a nowych pracowników, wzros∏o zaanga˝owanie i wydajnoÊç pracy ju˝ zatrudnionych.

Pracownicy zyskali szerokie mo˝liwoÊci rozwoju oraz wybór dotyczàcy czasu i sposobu przejÊcia na emerytur´. Wp∏yn´∏o to równie˝ pozytywnie na zewn´trzny wizerunek firmy.

W Polsce dotychczas nieliczne firmy podj´∏y tematyk´ zarzàdzani wiekiem. Wdra˝anie tych rozwiàzaƒ powodowane by∏o albo przenoszeniem na polski grunt strategii czy rozwiàzaƒ stosowanych zagranicà, najcz´Êciej przez du˝e, mi´dzynarodowe korporacje, albo problemami ze znalezieniem pracowników.

Kilka firm w latach 2007-2008 postanowi∏o skierowaç rekrutacj´ na osoby 40 i 50+, np. Rossmann czy McDonald’s.

W ostatnich kilkunastu latach w Polsce wyraênie spad∏a aktywnoÊç zawodowa osób 50+ i od kilku lat utrzymuje si´ na niskim poziomie.

Mi´dzy rokiem 1988 a 2002 wspó∏czynnik aktywnoÊci zawodowej osób w wieku 55-64 lata spad∏ z 52,3% do 30,4%, a osób w wieku 65 lat i wi´cej – z 24,1% do 6,9%. Stopa zatrudnienia w grupie wiekowej

rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania wiekiem. Na przyk∏ad IKEA RETAIL sp. z o.o. przygotowa∏a program 50+, który obejmuje m.in.: r benefity przys∏ugujàce pracownikom odchodzàcym na emerytur´ po 10, 15, 20 lub 25 przepracowanych latach w firmie IKEA, r zach´canie osób 50+ do podj´cia zatrudnienia w IKEA, np. poprzez opatrywanie ofert pracy w firmie logiem „OFERTA TE˚ DLA 50+” czy te˝ umieszczanie w internecie historii pracowników 50+ zatrudnionych w firmie, r stosowanie elastycznych formy pracy, np. praca w niepe∏nym wymiarze albo w indywidualnie dobranych godzinach, r mo˝liwoÊç uzyskania przez osoby 50+ pakietu medycznego oraz ubezpieczenia grupowego, r budowanie przyjaznej atmosfery pracy, otwartoÊci, ˝yczliwoÊci, pewnoÊci zatrudnienia, r mo˝liwoÊç nauki zawodu dla osób d∏ugotrwale pozostajàcych bez pracy lub dla tych, których sytuacja zmusi∏a do przekwalifikowania si´, r promowanie zdrowego stylu ˝ycia i zach´canie do aktywnoÊci fizycznej poprzez dofinansowanie do karty „Benefit sport” umo˝liwiajàcej pracownikom korzystanie z centrów sportowych na terenie ca∏ego kraju.

55-64 lata w 2008 roku wynosi∏a w Polsce zaledwie 31,6%, podczas gdy na przyk∏ad na Litwie – 53,1%, w Szwecji – 70,1%, a Êrednia dla ca∏ej Unii to 45,6%.

W og∏oszeniach prasowych, na stronach internetowych, w spotach telewizyjnych firmy zacz´∏y zach´caç starszych pracowników do podj´cia pracy, starajàc si´ pokazaç jako miejsca przyjazne dla osób 50+. Powodem takich dzia∏aƒ jest brak m∏odych ludzi ch´tnych do podejmowanie pracy, a to w∏aÊnie oni stanowià trzon zatrudnionych w wymienionych firmach. Dzia∏ania te przynios∏y efekty w postaci zwi´kszonej liczby zg∏oszeƒ od tych w∏aÊnie osób. W polskich restauracjach McDonald’ s jest zatrudnionych ok. 10 tys. osób, a w 2008 r. znalaz∏o si´ wÊród nich ponad 100 paƒ po 50. roku ˝ycia.

Elementem przyciàgni´cia starszych pracowników jest równie˝ oferowanie zatrudnienia na etat czy te˝, jak w sieci Rossmann, pakietu socjalnego, szkoleƒ czy opieki zdrowotnej.

Polski rzàd tak˝e dostrzeg∏ problemy zwiàzane z niskà aktywnoÊcià zawodowà osób po 50. roku ˝ycia i opracowa∏ program, który ma zwi´kszaç zatrudnienie w tej grupie wiekowej.

W ramach programu „SolidarnoÊç pokoleƒ. Dzia∏ania dla zwi´kszenia aktywnoÊci zawodowej osób w wieku 50+” obok dzia∏aƒ adresowanych do osób 50+, rzàd przewidzia∏ równie˝ propagowanie i wspieranie wdra˝ania w firmach rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania wiekiem. Na razie jednym z nielicznych dzia∏aƒ faktycznie realizowanych w tym obszarze jest projekt „Zysk z dojrza∏oÊci” stworzony przez Akademi´ Rozwoju Filantropii w Polsce. W ramach tego programu uda∏o si´ zidentyfikowaç kilka ciekawych przyk∏adów firm, które obecnie wdra˝ajà lub przygotowujà si´ do wprowadzania ró˝nych

14

Inny przyk∏ad to ma∏a firma, Przedsi´biorstwo Wielobran˝owe KAMPOL z Legnicy, dolnoÊlàski lider produkcji piekarniczocukierniczej. Wdra˝ana w firmie strategia zarzàdzania wiekiem obejmuje m.in.: r praktyki uczniowskie i sta˝e odbywajàce si´ pod opiekà pracowników 50+, r modelowy system przekazywania kompetencji (mentoring), r monitoring stanowisk pracy, dostosowanie ich do mo˝liwoÊci i potrzeb pracowników, r wspó∏praca mi´dzypokoleniowa wyra˝ajàca si´ budowaniem zespo∏ów pracowniczych mieszanych wiekowo, a tak˝e szkoleniami pracowników w zakresie komunikowania si´, r w∏àczanie pracowników 50+ w dzia∏ania spo∏eczne firmy, np. w formie wolontariatu pracowników 50+ w organizacjach pozarzàdowych.

Dzia∏ania realizowane z kolei przez Wojewódzki OÊrodek Ruchu Drogowego – Regionalne Centrum Bezpieczeƒstwa Ruchu Drogowego w Olsztynie to przede wszystkim: r otwarta i niedyskryminujàca rekrutacja pracowników, r co najmniej jeden raz w roku ka˝dy pracownik przechodzi szkolenie wewn´trzne lub zewn´trzne, przy czym bez znaczenia jest wiek pracownika, r co dwa lata dla wszystkich pracowników przeprowadzane sà obligatoryjne badania lekarskie; dodatkowo, oprócz kompleksowych badaƒ, kobiety po 50. roku ˝ycia korzystajà z badania mammograficznego, a m´˝czyêni przechodzà specjalistyczne badania w celu wykrycia zachorowania na prostat´, a tak˝e szczegó∏owe badania krwi pod kàtem najcz´stszych chorób. We wrzeÊniu ch´tni pracownicy

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

szczepieni sà przeciwko grypie, co cieszy si´ szczególnym zainteresowaniem osób starszych. Osoby pracujàce przy komputerach dodatkowo badajà wzrok, r dodatkowy dodatek sta˝owy, którego wysokoÊç uzale˝niona jest od liczby przepracowanych lat, r system korzystnie oprocentowanych po˝yczek pracowniczych, r dop∏aty firmy do wypoczynku pracowników i ich rodzin, r zapomogi w przypadku d∏ugich chorób lub dla osób znajdujàcych si´ w trudnej sytuacji ˝yciowej, r elastyczny czas pracy dla osób po 50. roku ˝ycia, r pomoc w za∏atwieniu formalnoÊci zwiàzanych z przejÊciem na emerytur´.

SkutecznoÊç dzia∏aƒ podejmowanych przez pracodawców w zakresie zarzàdzania wiekiem jest wi´ksza, gdy majà oni mo˝liwoÊç wspó∏pracy z instytucjami rynku pracy, które wspierajà aktywnoÊç zawodowà zarówno pracowników, jak kandydatów do pracy.

èród∏a: r www.zysk50plus.pl – strona internetowa projektu „Zysk z dojrza∏oÊci”, r www.eurofound.europa.eu – strona internetowa Eurofound, Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków ˚ycia i Pracy, r „The Business Case for Diversity: Good Practices in the Workplace”, European Commission, September 2005, r „Przewodnik dobrych praktyk. Firma Równych Szans”, Gender Index, UNDP, EQUAL, 2007, r www.mpips.gov.pl – strona internetowa Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej, r www.businesslink.gov.uk – brytyjski portal o zarzàdzaniu wiekiem w biznesie. C

O autorze: Tomasz Schimanek, polityk spo∏eczny, absolwent Uniwersytetu Warszawskiego; ekspert Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, od 6 lat nadzoruje merytorycznie programy nastawione na wspieranie aktywizacji spo∏ecznej i zawodowej osób 50+. Cz∏onek zespo∏u ekspertów przygotowujàcych Raport o Kapitale Intelektualnym Polski. Autor i wspó∏autor wielu artyku∏ów w prasie krajowej oraz kilkunastu ksià˝ek.

Najwa˝niejsze publikacje: „My te˝ – Seniorzy w UE!”, „Lokalne projekty wspierane w ramach Programu Phare 2002 Rozwój Zasobów Ludzkich”, „Unia Europejska dla seniorów” „Raport: Êcie˝ki do zatrudnienia”, „E jak EQUAL, P jak Partnerstwo”.

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

15

Agnieszka Chrzàszcz Centrum e-Learningu, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „Mature@eu: Wspieranie rekrutacji pracowników i zatrudnienia dojrza∏ych osób doros∏ych” (Beneficjent: Zentrum für Soziale Innovation, Austria)

Projekt „Mature@eu” – kurs e-learningowy dla pracodawców i pracowników Wspieranie pracodawców w rekrutacji dojrza∏ych pracowników stanowi rozwini´cie tytu∏u projektu „Mature@eu” i zarazem podkreÊla jego g∏ówne cele: promowanie przyk∏adów zharmonizowanego zatrudniania oraz zach´cenie pracodawców do przemyÊlenia istniejàcych polityk zatrudnienia. Projekt dotyczy wszystkich aspektów zró˝nicowania rekrutacji pod wzgl´dem wieku poprzez udost´pnienie kursu e-learningowego oraz pe∏nej gamy innowacyjnych materia∏ów umieszczonych na otwartej platformie e-learningowej.

Projekt odniós∏ wczeÊniej sukces w: Austrii, Bu∏garii, Grecji, Holandii, Niemczech, S∏owenii, Szwajcarii, na W´grzech i w Wielkiej Brytaniii. Dzi´ki dodatkowemu wsparciu Komisji Europejskiej w ramach programu Leonardo da Vinci kurs e-learningowy „Mature@eu” zosta∏ przet∏umaczony i wdro˝ony w 8 dodatkowych paƒstwach: w Czechach i Hiszpanii, na Litwie i ¸otwie, w Polsce, na S∏owacji, w Turcji oraz we W∏oszech.

Istniejà istotne dane empiryczne potwierdzajàce fakt, ˝e wi´kszoÊç strategii rekrutacyjnych jest ukierunkowana na pozyskanie m∏odych pracowników. Wed∏ug badania „Eurobarometer 2008” wiek uwa˝any jest za kluczowy czynnik eliminujàcy kandydata na dane stanowisko. 42% Europejczyków dostrzega dyskryminacj´ ze wzgl´du na wiek. W Europie zaledwie 44,5% starszych pracowników (55+) jest aktywnych na rynku pracy. Firmy muszà dostosowaç swoje strategie rekrutacyjne, jeÊli chcà nie tylko konkurowaç na stale zmniejszajàcym si´ rynku pracy, ale tak˝e po to, by chroniç kandydatów przed dyskryminacjà, której pod∏o˝em jest wiek.

Ze wzgl´du na silne powiàzanie standardowych strategii rekrutacyjnych z wiekiem kandydatów „Mature@eu” skupia si´ na udost´pnieniu sektorowi HR jasnych wskazówek dotyczàcych: a) czynników powodujàcych zmian´; b) sposobów budowania strategii w oparciu o zró˝nicowanie ze wzgl´du na wiek; c) sposobów wdra˝ania strategii. Zró˝nicowanie praktyk rekrutacyjnych pod kàtem wieku sta∏o si´ kluczowe dla sektora HR w obliczu zmniejszajàcej si´ i coraz starszej populacji osób aktywnych zawodowo. Pracodawcy muszà ponownie zdefiniowaç polityki zatrudnienia oraz swój stosunek do ludzi starszych. Projekt „Mature@eu” wzmacnia efektywnoÊç tych dzia∏aƒ, dostarczajàc darmowà platform´ e-learningowà z materialami szkoleniowymi w 16 j´zykach.

16

Kurs zosta∏ dostosowany do potrzeb jego u˝ytkowników i dostarcza przejrzystych wskazówek oraz wsparcia w ró˝nych aspektach rekrutacji zró˝nicowanej pod wzgl´dem wieku kandydatów. Kursy zosta∏y przetestowane przez wielu ekspertów z bran˝y rekrutacyjnej i dajà mo˝liwoÊç samodzielnej, bezp∏atnej nauki.

Kurs sk∏ada si´ z 3 modu∏ów: t Modu∏ 1: Czynniki zmiany – poÊwi´cony jest trendom demograficznym oraz ustawodawstwu zwiàzanemu z rekrutacjà i wiekiem. Przedstawia tak˝e wartoÊç dodanà pracowników dojrza∏ych dla ró˝nych sektorów gospodarki. t Modu∏ 2: Studium przypadku – pozwala na wykonanie praktycznej analizy profilu wiekowego firmy oraz opracowanie oficjalnego stanowiska przedsi´biorstwa dotyczàcego przeciwdzia∏aniu dyskryminacji. t Modu∏ 3: Wdra˝anie procedur rekrutacyjnych zró˝nicowanych ze wzgl´du na wiek – dotyka konkretnych, praktycznych rozwiàzaƒ, np. w zakresie redagowania og∏oszeƒ czy aplikowaniu neutralnych procedur selekcji.

Aby skorzystaç z kursu nale˝y zalogowaç si´ na stronie www.mature-project.eu/e-learning. Po wybraniu odpowiedniej wersji j´zykowej kurs mo˝na Êciàgnàç i zainstalowaç na w∏asnym serwerze tak, by przeprowadziç go lub udost´pniç w firmie czy instytucji. Mo˝na tak˝e skorzystaç z niego w wersji udost´pnionej na stronie internetowej projektu.

Prócz kursu na stronie dost´pna jest baza ponad 400 dokumentów w 15 j´zykach poÊwi´conych rekrutacji zró˝nicowanej ze wzgl´du na wiek – „Toolbox” – zawierajàca m.in. opisy najlepszych praktyk i rozwiàzaƒ, dane demograficzne i statystyczne, artyku∏y naukowe i gotowe materia∏y szkoleniowe.

Oto co sàdzà eksperci o kursie e-learningowym „Mature@eu”: Bardzo mi si´ spodoba∏! Dostarcza wielu cennych informacji, ale i proponuje gotowe rozwiàzania problemów.

Jest przemyÊlany i naprawd´ u˝yteczny. Zarówno wykonanie projektu, jak i same treÊci sà wyjàtkowo dobrze opracowane. Âwietny projekt.

(HR Manager & HCM Community Leader w IBM Hungary)

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

To pierwsza tego typu inicjatywa dost´pna w Internecie, która pozwala na dotarcie bezpoÊrednio do decydentów i wp∏ywowych osób w firmie. Dzi´ki udost´pnionym treÊciom otrzyma∏em wiele argumentów i procedur umo˝liwiajàcych mi dzia∏anie.

znakomità jakoÊç projektu, promowanie uczenia si´ przez ca∏e ˝ycie, innowacyjnoÊç podejÊcia i zastosowanie nowatorskich rozwiàzaƒ. Rezultaty projektu zosta∏y uznane za znakomite i spe∏niajàce wysokie standardy. Chcesz wiedzieç wi´cej?

Odwiedê stron´ www.mature-project.eu.

(Manager Marketing & Business Development, Software AG Austria)

Wspó∏finansowany przez program „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycia” projekt zosta∏ opracowany w ramach projektu „Supports Employers in Recruiting and Selecting Mature Aged Persons – Mature@eu”, który otrzyma∏ w 2009 roku nagrod´ europejskà za przyk∏ad najlepszej praktyki „Keeping on Track Best Practice Award”. Nagroda zosta∏a przyznana za ogólnà

Czy jesteÊ zainteresowany na wykorzystaniem kursu „Mature@eu” w swojej firmie na w∏asnych serwerach?

Skontaktuj si´ z nami: Agnieszka Chrzàszcz Centrum e-Learningu, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie cel@agh.edu.pl, tel. 12 617 37771

Rozmowa z Marià Schwartz-Woelz, koordynatorkà projektu „Mature@eu” i Agnieszkà Chrzàszcz, realizatorkà projektu w Polsce Pracujecie Panie w instytucjach edukacyjno-badawczych.

Pami´tacie, kiedy ostatnio przyjmowaliÊcie nowego pracownika – czy wiek stanowi∏ kryterium rekrutacji?

M. S.-W. Wiek nigdy nie stanowi∏ kryterium rekrutacji w ZSI – Centrum Innowacji Spo∏ecznych w Wiedniu. Ostatnim razem poszukiwaliÊmy kogoÊ na stanowisko asystenta, wa˝ne by∏y dla nas kompetencje interpersonalne, komunikacyjne, nawet doÊwiadczenie by∏o drugorz´dne. Prowadzimy wiele ró˝norodnych projektów, w których osoby w ró˝nym wieku wspó∏pracujà ze sobà. Zresztà projekt „Mature@eu” jest tego tak˝e najlepszym przyk∏adem!

A.C. Wiek – nie, ale akurat wieloletnie doÊwiadczenie zwiàzane z kierowaniem du˝ymi projektami unijnymi by∏o du˝ym atutem ostatniego wybranego przez nas kandydata. Pozostali, du˝o m∏odsi, mieli bowiem niewielkà bàdê ˝adnà praktyk´ w zarzàdzaniu finansami czy zadaniami w du˝ym przedsi´wzi´ciu i du˝ej uczelni. Tak wi´c kompetencje, choç powiàzane z wiekiem, by∏y najistotniejsze.

Na co zatem zwracajà uwag´ inni pracodawcy?

M. S.-W. Praktyka i przeprowadzone przez nas w poprzednim projekcie badania wskazujà, ˝e wiek stanowi nadal powa˝ne kryterium zatrudnienia. Choç w porównaniu z 2000 rokiem pracownicy w wieku 55-64 stanowili ju˝ 43,5 % wszystkich to nadal – tak˝e, a nawet zw∏aszcza – w czasie kryzysu i znacznego wzrostu zapotrzebowania na wykwalifikowanych pracowników starsi pracownicy majà trudnoÊci w powrocie na rynek pracy.

Niewidoczne bariery dla starszych pracowników widaç we wskaênikach. Raport OECD z 2006 roku pokazuje, ˝e a˝ 70% pracodawców nigdy – lub niezwykle rzadko – zatrudnia∏o starszych pracowników. W Niemczech a˝ 44% pracodawców niech´tnie zatrudnia osoby starsze, ich kandydatury odrzucane sà na poczàtkowym etapie rekrutacji, cz´sto nie sà one nawet zapraszane na wywiady. To przeÊwiadczenie o ni˝szej wartoÊci starszego pracownika dzielà tak˝e przeci´tni obywatele,

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

wg Eurobarometru 8 z 10 respondentów uwa˝a∏o, ˝e – przy tych samych kwalifikacjach – starsze osoby majà mniejsze szanse na zatrudnienie, zakwalifikowanie na szkolenie czy awans.

Samospe∏niajàca si´ przepowiednia?

A.C. Z pewnoÊcià! To przekonanie, które cz´sto powstrzymuje starsze osoby przed aplikowaniem na interesujàce je stanowisko. Co ciekawe, starszy wiek bywa postrzegany jako zaleta w przypadku pracowników umys∏owych, ale tylko w firmach, których profil wiekowy zatrudnionych wskazuje na wi´kszà ni˝ przeci´tna liczb´ starszych pracowników. M∏ode zespo∏y niech´tnie przyjmujà starszych – i odwrotnie – bojàc si´ zaburzenia ustalonych zwyczajów czy wizerunku.

Jak wi´c powinna wyglàdaç w∏aÊciwa praktyka rekrutacyjna?

M. S.-W. Nadrz´dnym celem jest zawsze znalezienie w∏aÊciwej osoby na dane stanowisko. OczywiÊcie mo˝e okazaç si´, ˝e z dwojga kandydatów to akurat ten m∏odszy ma lepsze kwalifikacje. Nale˝y jednak dopuÊciç do udzia∏u w rekrutacji kandydatów o ró˝nym wieku – zwi´ksza to bowiem szanse pracodawcy na znalezienie idealnego pracownika. Zró˝nicowany pod wzgl´dem wieku zespó∏ mo˝e staç si´ powa˝nym atutem przedsi´biorstwa!

Po za tym demografia jest bezwzgl´dna – spo∏eczeƒstwa europejskie stajà si´ coraz starsze, zatem zatrudnianie osób w przedziale wiekowym 50-65 mo˝e okazaç si´ zwyk∏à koniecznoÊcià. Agencje rekrutacyjne czy dzia∏y zasobów ludzkich w firmach muszà zaczàç doceniaç i wykorzystywaç ten segment pracowników, który mo˝e stanowiç powa˝nà konkurencj´ dla niedoÊwiadczonych czy cz´sto zmieniajàcych prac´ m∏odych kandydatów. Zmiana podejÊcia do rekrutacji, tak by uwzgl´dnia∏a ona zró˝nicowanie ze wzgl´du na wiek, jest niezb´dna. Tymczasem ÊwiadomoÊç istnienia praktyk dyskryminacyjnych jest wcià˝ niewielka, co widaç choçby na przyk∏adzie publikowanych og∏oszeƒ o prac´.

Biuletyn nr 01(5) /2010

F 17

RzeczywiÊcie, stereotypowe og∏oszenie rozpoczyna si´ od s∏ów „M∏odà, dyspozycyjnà, z doÊwiadczeniem zatrudni´”.

A.C. Tymczasem takie og∏oszenie jest niezgodne z prawem, z czego wi´kszoÊç pracodawców nawet nie zdaje sobie sprawy.

Wzmiankowanie w og∏oszeniu p∏ci, wieku czy narodowoÊci jest przejawem dyskryminacji – o tym w∏aÊnie m.in. traktuje kurs „Mature@eu”. Choç widaç, ˝e pracodawcy zwracajà baczniejszà uwag´ na treÊç og∏oszeƒ, to tzw. poÊrednia dyskryminacja – przejawiajàca si´ choçby w towarzyszàcych og∏oszeniom zdj´ciach – wskazuje na preferowany typ kandydata, zwykle m´˝czyzn´ w m∏odym wieku, o jasnej karnacji. Cz´sto tak˝e testy kwalifikacyjne czy wst´pne ankiety zawierajà zbyt wiele szczegó∏owych pytaƒ niemajàcych nic wspólnego z danym stanowiskiem. Tutaj dyskryminacja mo˝e mieç wiele wymiarów, dotyczy nie tylko wieku, ale i p∏ci czy sytuacji rodzinnej.

Jak wi´c przeciwdzia∏aç dyskryminacji?

M. S.-W. To wyzwanie i zadanie – przede wszystkim dla dzia∏ów HR, dzia∏ów kadr. OkreÊlenie profilu wiekowego firmy i powiàzanie go z aktualnymi trendami demograficznymi mo˝e byç takim pierwszym krokiem. Ocena kandydatów pod kàtem ich kompetencji, wiedzy i umiej´tnoÊci jest bodaj najwi´kszà innowacjà, której s∏u˝yç mogà np. standaryzowane formularze zg∏oszenia kandydatów, niezawierajàce rubryki „wiek“ czy „p∏eç“ czy neutralne opisy stanowisk. Najwa˝niejsze jednak jest zauwa˝enie faktycznego potencja∏u i korzyÊci wynikajàcych z zatrudniania osób starszych i zmiana filozofii, podejÊcia do rekrutacji. Pomimo nag∏aÊniania kwestii demograficznych, zw∏aszcza w kontekÊcie trwajàcego kryzysu gospodarczego, pracodawcy i pracownicy cz´sto nie majà ÊwiadomoÊci ani wiedzy na temat roli zró˝nicowania ze wzgl´du na wiek w procesie rekrutacyjnym.

A.C. W∏aÊnie wspieranie pracodawców, którzy widzà potrzeb´ zmiany podejÊcia do rekrutacji, jest celem realizowanego tak˝e w Polsce projektu „Mature@eu”. 16 wersji j´zykowych materia∏ów do samodzielnej nauki, forum dyskusyjne i baza danych poÊwi´cone zró˝nicowanej rekrutacji dost´pne sà dla wszystkich zainteresowanych – od pracodawców, poprzez pracowników dzia∏ów HR po osoby szukajàce pracy. Te materia∏y, bardzo wysoko ocenione przez u˝ytkowników, pomogà zmieniç perspektyw´ rekrutacyjnà w firmie i zapoczàtkowaç zmiany, które mogà w efekcie przynieÊç wi´cej korzyÊci i wymiernego zysku dla firmy.

Dzi´kuj´ za rozmow´. C (t∏um. A.C.)

18

Projekt wymiany doÊwiadczeƒ w ramach programu Leonardo da Vinci:

„Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawo aktywnoÊci starszych pracownik (Beneficjent: Fundacja Gaudete, Katowice) WartoÊciowym tematem okaza∏a si´ wymiana wiedzy i doÊwiadczenia w obszarze dotyczàcym wsparcia aktywnoÊci zawodowej starszych pracowników. Zagadnienie to zosta∏o podj´te w projekcie zrealizowanym przez Fundacj´ Gaudete z Katowic.

Projekt zosta∏ zatytu∏owany: „Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawodowe jako mo˝liwoÊç utrzymania aktywnoÊci starszych pracowników”.

Wyzwanie, na które odpowiedzia∏ projekt, dotyczy∏o poszukiwania i rozwijania wielostronnej wspó∏pracy w obszarze ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego w kontekÊcie starzejàcej si´ Europy.

G∏ównym celem projektu by∏a wymiana w Hiszpanii, na Malcie, w Norwegii i Irlandii majàca za temat ca∏o˝yciowe poradnictwo zawodowe jako sposób na utrzymanie aktywnoÊci starszych pracowników.

Cele specyficzne projektu to: 1. Zaspokojenie potrzeby wymiany informacji i doÊwiadczeƒ doradców zawodowych i szkoleniowców w zakresie ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego; 2. Poszerzenie wiedzy na temat mo˝liwoÊci rozwijania poradnictwa w miejscu pracy i poprawy nastawienia doradców do u˝ytkowników us∏ug; 3. Przenoszenie i transfer innowacyjnych rozwiàzaƒ, dzielenie si´ wiedzà i przyk∏adami dobrych praktyk.

Wymiana VETPRO mia∏a na celu zarówno rozwój zawodowy i osobisty uczestników, jak i popraw´ systemów kszta∏cenia i szkolenia zawodowego przez wprowadzanie nowych rozwiàzaƒ w instytucji wysy∏ajàcej.

Uczestnikami projektu byli doradcy zawodowi i szkoleniowcy z: organizacji pozarzàdowych, oÊrodków poradnictwa zawodowego, szkó∏ zawodowych, cechów rzemios∏, instytutów naukowo-badawczych, stowarzyszeƒ nauczycieli. Dzi´ki temu mo˝liwe by∏o podj´cie wielostronnych dzia∏aƒ i rozwijanie wspó∏pracy.

W projekcie zwrócono uwag´ na dobre przygotowanie do wymian pod wzgl´dem kulturowo-j´zykowym. Przebiega∏o ono w czterech grupach o nazwach : „Hiszpaƒska”, „Maltaƒska”, „Norweska” i „Irlandzka”. Oprócz specjalistycznego kursu j´zyka angielskiego, który pozwoli∏ wszystkim uczestnikom poszerzyç s∏ownictwo zawodowe oraz zapoznaç si´ z nowymi s∏owami w zakresie LLG, przygotowanie obejmowa∏o tak˝e lepsze poznanie j´zyka i kultury kraju goszczàcego.

I tak, w grupie „Hiszpaƒskiej” poszerzano wiedz´ z zakresu j´zyka hiszpaƒskiego, który jest trzecim najcz´Êciej u˝ywanym j´zykiem na kuli ziemskiej. Ze wzgl´du na to, ˝e wymiana odbywa∏a si´ w Barcelonie, uczestnikom zaproponowano

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

dr Franciszek R´ka Prezes Fundacji Gaudete

dowe jako mo˝liwoÊç utrzymania ów”. poznanie zwrotów w j´zyku kataloƒskim, który ma status j´zyka urz´dowego w Katalonii i zosta∏ uznany za cz´Êç dziedzictwa kulturowego podlegajàcà ochronie.

Grupa „Maltaƒska” zdobywa∏a wiedz´ na temat j´zyka maltaƒskiego, który wywodzi si´ ze staro˝ytnego j´zyka punickiego. Uczestnicy poznali wymow´ w j´zyku maltaƒskim, zapo˝yczenia z j´zyka angielskiego, wyra˝enia zwiàzane z pracà i edukacjà. W grupie „Norweskiej” przygotowanie obejmowa∏o poznanie j´zyka norweskiego, nale˝àcego do grupy skandynawskiej j´zyków germaƒskich. Uczestnicy poszerzyli wiedz´ na temat oficjalnie obowiàzujàcych w Norwegii dwu odmian j´zyka: bokma° l oraz nynorsk.

Uczestnicy z grupy „Irlandzkiej” zaznajomili si´ bli˝ej z j´zykiem irlandzkim nale˝àcym do grupy j´zyków celtyckich, poznali jego podstawowe zwroty, jak równie˝ tradycje i zwyczaje celtyckie.

Fundacja Gaudete zorganizowa∏a zaj´cia warsztatowe przybli˝ajàce kultur´ krajów, w których odbywa∏y si´ wymiany.

Przygotowanie mia∏o na celu poznanie dziedzictwa kulturowego krajów goszczàcych. Uczestnicy otrzymali przewodniki opisujàce kraje goszczàce i zawierajàce informacje przydatne podczas wymian.

Zgodnie z za∏o˝eniami projektu jedna grupa uczestników odby∏a wymian´ w ACCP Assocciacion Cultural Catalanopolonese w Hiszpanii, druga w Paragon Europe na Malcie, trzecia wNAV Moss Arbeid w Norwegii, a czwarta w Ballyfemot College of Further Education – BCFE w Irlandii. Ka˝da z grup liczy∏a 12 osób. Wszystkie organizacje goszczàce zapewni∏y w czasie dwutygodniowej wymiany kopetentnà opiek´ merytorycznà.

I tak, partner z Norwegii NAV Moss Arbeid, umo˝liwi∏ uczestnikom poznanie dzia∏aƒ realizowanych przez NAV – Norwegian Labour and Welfare Organisation (Norweska Organizacja Pracy i Dobrobytu). Wymiana w NAV przyczyni∏a si´ do poznania form i metod stosowanych w norweskim poradnictwie zawodowym. Ze wzgl´du na to, i˝ Norwegia jest krajem o du˝ej rozciàg∏oÊci po∏udnikowej, zajmujàcym obszar ponad 1750 km, poszczególne regiony kraju znacznie ró˝nià si´ strukturà bezrobocia. W ramach wizyt studyjnych uczestnicy odwiedzili tak˝e Norwegian Institute for Adult Learning (Norweski Instytut Uczenia Doros∏ych), który tworzy programy aktywizacji starszych pracowników oraz promuje dost´pnoÊç us∏ug edukacyjnych poprzez wyjazdy do odleg∏ych miejsc na pó∏nocy Norwegii.

Partner z Hiszpanii – ACCP Associacio Cultural Catalanopolonese tak˝e wykaza∏ si´ pe∏nà profesjonalnoÊcià dzia∏aƒ w czasie realizacji projektu. Uczestnicy mieli mo˝liwoÊç wymiany

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

wiedzy z zakresu trudnoÊci wynikajàcych z defragmentalizacji poradnictwa zawodowego. ACCP uczestniczy w dzia∏aniach miasta wspierajàcych aktywizacj´ zawodowà starszych pracowników. Organizacja goszczàca przygotowa∏a wizyt´ w Barcelona Activa, która b´dàc inkubatorem nowych projektów, stanowi wsparcie dla innowacji, przedsi´biorczoÊci, rozwoju zawodowego twórczoÊci i zatrudnienia. Barcelona nazywana jest „stolicà innowacji”. W Hiszpanii kluczem do sukcesu we wspieraniu starszych pracowników sà odpowiednie formy edukacji. Sà to zarówno krótkie szkolenia stacjonarne, jak i – obecnie coraz cz´Êciej – e-learningowe, które umo˝liwiajà indywidualny tok kszta∏cenia. Uczestnik nie czuje si´ porównywany z grupà, zachowuje odpowiednie dla siebie tempo nauki i przyswaja wiedz´ w sposób, jaki wypracowa∏ przez lata.

Partner z Malty – Paragon Europe – zaprezentowa∏ swojà dzia∏alnoÊç w obszarze poradnictwa zawodowego. Uczestnicy poszerzyli wiedz´ z zakresu czynników wspierajàcych utrzymanie aktywnoÊci zawodowej starszych pracowników. Malta jest specyficznym krajem ze wzgl´du na niewielkà liczb´ ludnoÊci – 400 tys. w ca∏ym kraju, jednolitym etnicznie i wyznaniowo.

Wysoka jest tu przeci´tna d∏ugoÊç trwania ˝ycia (77 lat – m´˝czyêni, 81 lat – kobiety), co sprzyja utrzymywaniu aktywnoÊci zawodowej. Dodatkowym atutem jest to, ˝e w miastach mieszka 92% ludnoÊci. Na Malcie podejÊcie do aktywizacji starszych pracowników jest bardzo indywidualne. Uczestnicy wymiany mieli mo˝liwoÊci poznania organizacji Employment and Training Corporation (ETC), która prowadzi dzia∏ania w zakresie s∏u˝by zatrudnienia dla starszych pracowników.

Innym ciekawym punktem wizyty by∏a mo˝liwoÊç odwiedzenia MCAST – The Malta College of Arts, Science and Technology, szko∏y oferujàcej kursy zawodowe. Uczestnicy zapoznali si´ te˝ z dzia∏aniami Malta Craft Council (Rada Rzemios∏ Malty).

Cele Rady sà skupione na podtrzymywaniu aktywnoÊci zawodowej rzemieÊlników. To w∏aÊnie rzemios∏o kszta∏tuje nierozdzielnà cz´Êç dziedzictwa kulturowego Malty i ma w tym kraju szczególne znaczenie.

Partner z Irlandii – BCFE Ballyfemot College of Further Education prowadzi dzia∏alnoÊç w obszarze edukacji m∏odzie˝y i doros∏ych. F

Biuletyn nr 01(5) /2010

19

Wydzia∏ College Adult & Community Education zajmuje si´ prowadzeniem kursów dla doros∏ych w zakresie przekwalifikowania, zdobywynia dodatkowego wykszta∏cenia w nowym kierunku zawodowym. Wspieraniem starszych wiekiem pracowników w Irlandii zajmuje si´ równie˝ FÁS – Irish National Training and Employment Authority (Irlandzka Narodowa Organizacja Szkoleƒ i Zatrudnienia). FÁS przyczynia si´ do podnoszenia kompetencji osób i przedsi´biorstw po to, aby wspieraç gospodark´ opartà na wiedzy. Dostosowuje szkolenia i przygotowuje programy zatrudnienia odpowiadajàce na zapotrzebowanie rynku pracy. Uczestnicy wymiany w Irlandii zaobserwowali Êcis∏y zwiàzek pomi´dzy edukacjà a kulturà. Przyk∏adem mo˝e byç Departament Edukacji

Doros∏ych przy Bibliotece Narodowej w Dublinie, gdzie realizowane sà projekty szkoleniowe adresowane do starszych osób, wspierajàce ich rozwój osobisty i zawodowy.

Poznanie dziedzictwa kulturowego krajów goszczàcych stanowi∏o wa˝ny element ka˝dej wymiany. Uczestnicy wymiany w Hiszpanii mieli mo˝liwoÊç zwiedzenia Sagrada Familia oraz Palau de Música Catalana wpisanego na list´ World Heritage Building. Na Malcie uczestnicy zwiedzali Konkatedr´ Âw. Jana w Valletta oraz Narodowe Muzeum Archeologiczne prezentujàce w swoich zbiorach kolekcj´ „7 mileniów cywilizacji na Malcie”, w tym m.in. s∏ynnà figurk´ „Âpiàca dama”. W Norwegii uczestnicy zapoznali si´ z dziedzictwem kulturowym kraju, zwiedzajàc Muzeum Kon-Tiki upami´tnieniajàce s∏ynnego norweskiego podró˝nika Thora Heyerdahla, a tak˝e Radhuset – miejsce przyznawania Pokojowej Nagrody Nobla. Uczestnicy wymiany w Irlandii odwiedzili Trinity College, uczelni´ za∏o˝onà w 1592 r. przez El˝biet´ I oraz Muzeum Historii Dublina.

Na zakoƒczenie ka˝dy z uczestników otrzyma∏ certyfikat potwierdzajàcy odbytà wymian´. Wszystkie planowane w projekcie dzia∏ania zosta∏y pomyÊlnie zrealizowane.

Projekt osiàgnà∏ w wysokim stopniu cele zidentyfikowane we wniosku zg∏oszeniowym.

Jego realizacja przyczyni∏a si´ do nawiàzania wspó∏pracy pomi´dzy uczestnikami i partnerami projektu, którzy deklarujà ch´ç dalszej wspó∏pracy, udzia∏ w przedsi´wzi´ciach edukacyjnych i kulturalnych.

20

Po powrocie z wymiany doÊwiadczeƒ Fundacja Gaudete zorganizowa∏a w swojej siedzibie spotkanie robocze uczestników, wynikiem którego by∏o przygotowanie materialnego rezultatu, stworzonego wspólnie przez uczestników w celu dalszego przekazania wiedzy i doÊwiadczeƒ zdobytych podczas wyjazdu.

Jest nim opracowana w j´zyku polskim oraz w angielskim publikacja pt. „Model ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego – aktywizacja zawodowa starszych pracowników”, która b´dzie wykorzystywana przez doradców zawodowych i szkoleniowców.

Rezultaty osiàgni´te przez uczestników wymian w doskonaleniu umiej´tnoÊci zawodowych dotyczà poszerzenia wiedzy zawodowej w obszarze LLG. Zosta∏a dokonana wymiana doÊwiadczeƒ w zakresie metod doradczych i szkoleniowych wspierajàcych podejÊcie innowacyjne.

Nastàpi∏ rozwój osobisty uczestników poprzez inspiracj´ do podj´cia dalszego doskonalenia si´ zawodowego, zach´t´ do rozwoju osobistego oraz poszerzenie wiedzy z zakresu kultury, historii i tradycji krajów przyjmujàcych.

Zosta∏y nawiàzane nowe kontakty, rozwini´ta wspó∏praca, planowane sà przysz∏e dzia∏ania partnerskie. Wymiany przyczyni∏y si´ tak˝e do rozbudzenia wra˝liwoÊci interkulturowej ich uczestników, poszerzenia wiedzy na temat krajów goszczàcych, panujàcego w nich stylu ˝ycia i pracy, poznania systemu wartoÊci charakterystycznego dla danej kultury, nauczy∏o otwartoÊci w podejÊciu do zmian i wprowadzania innowacji. KorzyÊcià wyniesionà z wymian jest równie˝ i to, ˝e uczestnicy deklarujà zamiar rozwijania dalszych kontaktów pomi´dzy sobà oraz kontynuacj´ wspó∏pracy z Fundacjà Gaudete. Projekt poszerzy∏ wiedz´ i doÊwiadczenie uczestników w zakresie zwi´kszania integracji spo∏ecznej osób znajdujàcych si´ w niekorzystnej sytuacji w celu ich trwa∏ej integracji na rynku pracy oraz zwalczania wszelkich form dyskryminacji na rynku pracy. Uczestnictwo w projekcie poszerzy∏o wiedz´ na temat mo˝liwoÊci rozwijania poradnictwa w miejscu pracy i poprawy nastawienia doradców do u˝ytkowników us∏ug.

Dosz∏o do przeniesienia i transferu innowacyjnych rozwiàzaƒ, wiedzy i dobrych praktyk.

Podzi´kowania sk∏adamy programowi Leonardo da Vinci za mo˝liwoÊç realizacji projektu i podzielenia si´ zdobytà wiedzà i doÊwiadczeniem podczas seminarium. C

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Grzegorz Karpiuk Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci

Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „ManAGE – Stwórz strategi´ zarzàdzania wiekiem w swojej firmie” (Beneficjent: Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci)

Zarzàdzanie wiekiem – wyzwanie na nowy wiek Projekt „ManAGE – Stwórz strategi´ zarzàdzania wiekiem w swojej firmie” by∏ realizowany w latach 2007-2009 w ramach ostatniej edycji programu Leonardo da Vinci. Rol´ koordynatora tego pilota˝owego projektu pe∏ni∏o Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci z Rzeszowa. Celem projektu by∏o zwi´kszenie kompetencji kadry kierowniczej przedsi´biorstw w zakresie zarzàdzania zespo∏ami o zró˝nicowanej strukturze wiekowej.

Cel ten starano si´ osiàgnàç poprzez zaoferowanie mened˝erom kursu szkoleniowego na temat budowania strategii zarzàdzania wiekiem, realizowanego w formule e-learning.

Potrzeb´ realizacji projektu o takim charakterze dostrze˝ono po uwa˝nej obserwacji tendencji demograficznych i ich konsekwencji dla sytuacji na polskim i europejskim rynku pracy.

Mo˝na wskazaç co najmniej kilka przes∏anek t´ potrzeb´ potwierdzajàcych. Przede wszystkim nale˝y tu wymieniç proces starzenia si´ spo∏eczeƒstw, widoczny praktycznie we wszystkich krajach Unii Europejskiej, w tym i w Polsce. Post´py w opiece medycznej i poprawa warunków bytowych, prowadzàce do wyd∏u˝ania si´ Êredniej d∏ugoÊci ˝ycia, w po∏àczeniu ze zmniejszajàcym si´ wskaênikiem dzietnoÊci, wynikajàcym ze zmian w demograficznym i ekonomicznym modelu rodziny, powodujà zmniejszanie si´ podstawy i Êrodka piramidy ludnoÊci. W perspektywie najbli˝szych dekad nale˝y spodziewaç istotnego wzrostu tzw. wskaênika obcià˝enia demograficznego we wszystkich paƒstwach cz∏onkowskich UE (zob. „Raport Polska 2030”). Konsekwencje dla rynku pracy b´dà powa˝ne.

Znacznie wi´ksza ni˝ dotychczas liczba osób b´dzie pozostawaç nieaktywna na rynku pracy, korzystajàc z systemu Êwiadczeƒ emerytalnych, co doprowadzi ten˝e system do granic wytrzyma∏oÊci finansowej. Sprzyja temu tak˝e istnienie mechanizmów umo˝liwiajàcych wczeÊniejsze odchodzenie na emerytur´ (w Polsce efektywny wiek emerytalny jest jednym z najni˝szych w Europie), a w skrajnych przypadkach niektórych podsystemów bran˝owych dezaktywizacja zawodowa mo˝e nastàpiç nawet do 20 lat wczeÊniej ni˝ w systemie powszechnym.

Konsekwencje zmian demograficznych nie dotyczà jednak wy∏àcznie osób w wieku poprodukcyjnym. Wraz z rozszerzaniem si´ piramidy ludnoÊciowej, zmieniaç si´ te˝ b´dzie profil wiekowy kadr przedsi´biorstw. Mo˝na nawet postawiç tez´, i˝ przysz∏a konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw w du˝o wi´kszym stopniu ni˝ obecnie opieraç si´ b´dzie na wydajnoÊci starszych pracowników oraz umiej´tnoÊci mened˝erów do kierowania takimi pracownikami i optymalizacji zarzàdzania zespo∏ami zró˝nicowanymi wiekowo.

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Tymczasem, pomimo obowiàzujàcych zapisów legislacyjnych (np. dyrektywy o równoÊci zatrudnienia 2000/78/EC), dyskryminacja ze wzgl´du na wiek nie jest zjawiskiem rzadkim na europejskim rynku pracy, a jej przejawy wyst´pujà poczàwszy od procesu rekrutacji, poprzez polityk´ szkoleniowà przedsi´biorstw, a skoƒczywszy na podejÊciu kierownictwa do zwolnieƒ pracowników. Wynika to w du˝ej mierze ze stereotypów i uprzedzeƒ wobec osób starszych, które chcà byç aktywne zawodowo. Starsi pracownicy postrzegani sà jako mniej kreatywni, majàcy wi´ksze trudnoÊci w przyswajaniu dodatkowej wiedzy, mniejszà „si∏´ przebicia” w kontaktach z klientami, ni˝sze kompetencje j´zykowe i informatyczne (choç to ostatnie, z oczywistych powodów, cz´sto ma pokrycie w rzeczywistoÊci). Pracodawcy zatem niejednokrotnie powstrzymujà si´ inwestowania w dokszta∏canie starszych pracowników, a cz´sto nawet od ich zatrudniania, tak˝e w obawie o mo˝liwe konflikty mi´dzypokoleniowe. Niska jest tak˝e ÊwiadomoÊç przedsi´biorców co do konsekwencji zmian demograficznych dla funkcjonowania ich w∏asnych przedsi´biorstw w niedalekiej przysz∏oÊci, a tak˝e co do tego, ˝e znajomoÊç poj´cia „zarzàdzania wiekiem” w biznesie stanie si´ nied∏ugo koniecznoÊcià. Potwierdzi∏y to wyniki ankiet prowadzonych przez partnerstwo zarówno w fazie planowania, jak i realizacji projektu. Inspiracjà dla projektu by∏y tak˝e doÊwiadczenia zdobyte przez partnerów w uprzednio realizowanych projektach, zw∏aszcza projekcie „Strategies to Overcome the Unemployment of Over 50’s”, koordynowanym przez Uniwersytet w Surrey, Wlk. Brytania, w ramach programu Leonardo da Vinci, a tak˝e szeroko zakrojonej brytyjskiej kampanii promocyjnej AgePositive, promujàcej ró˝ne aspekty zarzàdzania wiekiem.

Choç g∏ówny produkt projektu – kurs e-learning – przeznaczony jest dla mened˝erów przedsi´biorstw i kierowników dzia∏ów kadrowych, to wyzwania stojàce przed projektem wpisujà si´ w trzy podstawowe obszary rozumienia idei zarzàdzania wiekiem i zosta∏y zdefiniowane na trzech poziomach. Z perspektywy jednostki – starszego pracownika – projekt przyczynia∏ si´ do tworzenia klimatu dajàcego szans´ jak najd∏u˝szego pozostania aktywnym zawodowo oraz mo˝liwoÊç dostosowania si´ do rynku pracy poprzez sta∏e uaktualnianie i podnoszenie swoich umiej´tnoÊci w starszym wieku. Z perspektywy firmy, projekt mia∏ wzmocniç procesy zarzàdzania zasobami ludzkimi w firmie wskutek wykorzystania potencja∏u starszych pracowników, a tak˝e uczyniç te procesy wra˝liwymi na kwesti´ wieku

Biuletyn nr 01(5) /2010

F 21

pracowników. Da∏ równie˝ inspiracj´ do wdra˝ania w∏asnych rozwiàzaƒ z obszaru zarzàdzania wiekiem w oparciu o dobre praktyki z innych krajów. Z perspektywy kraju, widocznej w d∏u˝szym horyzoncie czasowym, projekt wp∏ywa∏ na zmniejszenie dyskryminacji osób w starszym wieku na rynku pracy, inspirowa∏ dzia∏ania podnoszàce stop´ zatrudnienia osób starszych, a przez to powinien mieç pozytywny wp∏yw na stan finansów publicznych. Projekt by∏ realizowany w mi´dzynarodowym partnerstwie z udzia∏em organizacji dzia∏ajàcych na rzecz przedsi´biorczoÊci i rynku pracy, instytucji szkoleniowych oraz polskiej firmy informatycznej, odpowiedzialnej za obs∏ug´ technologicznà projektu (obs∏uga platformy e-learning i edycja techniczna kursu). Partnerzy projektu wywodzili si´ z Wielkiej Brytanii, Niemiec, W∏och i Grecji.

W wyniku dzia∏aƒ partnerstwa powsta∏ kurs e-learning, którego myÊlà przewodnià jest przygotowanie przedsi´biorstwa do opracowania i wdro˝enia kompleksowej strategii zarzàdzania wiekiem, obejmujàcej podstawowe procesy zarzàdzania personelem: rekrutacj´, przydzielanie zadaƒ, szkolenia pracowników, tworzenie w∏aÊciwych warunków pracy itd. Kurs przygotowano w pi´ciu wersjach j´zykowych i jest on dost´pny zarówno w wersji off-line, na p∏ytach CD, jak i w wersji on-line na stronie WWW projektu www.ldv-manage.eu. Kurs sk∏ada si´ z 10 modu∏ów tematycznych: t Modu∏ 1: ÂwiadomoÊç problemów oraz zjawisk zwiàzanych z wiekiem – modu∏ przedstawia zmiany demograficzne na europejskim rynku pracy (ze szczególnym uwzgl´dnieniem krajów partnerskich). Omawia tak˝e podstawowe zagadnienia zwiàzane z obecnoÊcià starszych pracowników na rynku pracy: cechy charakterystyczne starszych pracowników oraz kluczowe informacje dotyczàce fizycznych i umys∏owych zdolnoÊci starszych ludzi, kontekst spo∏eczny i ekonomiczny pracy starszych osób, g∏ówne bariery dla zatrudniania starszych pracowników, bariery z perspektywy pracodawców – ich opinie o zatrudnialnoÊci i wydajnoÊci starzejàcych si´ pracowników. t Modu∏ 2: Polityka spo∏eczna wspomagajàca zarzàdzanie wiekiem – modu∏ przedstawia informacje dotyczàce wdra˝anych na szczeblu krajowym (w krajach partnerskich) oraz unijnym polityk i dzia∏aƒ na rzecz aktywnego starzenia si´ oraz promowania strategii zarzàdzania wiekiem. t Modu∏ 3: Zalety zró˝nicowanego wiekowo zespo∏u – modu∏ ten omawia praktyki zatrudniania starszych pracowników.

Starsi pracownicy wnoszà cz´sto pewne wartoÊci oraz atuty do organizacji. Jednak˝e sama organizacja musi byç otwarta na starszych pracowników i rozwijaç polityk´ zatrudnienia o nastawieniu pozytywnym lub neutralnym wobec wieku. t Modu∏ 4: Zrozumieç starszego pracownika – modu∏ ten omawia rol´ i charakter starszych pracowników z punktu

22

widzenia wprowadzania i utrzymywania odpowiednich zasobów kompetencji w firmie. t Modu∏ 5: Rekrutacja – modu∏ ten omawia zagadnienia zwiàzane z neutralnym wiekowo procesem rekrutacji pracowników jako kluczowym elementem zarzàdzania wiekiem w firmie. Przedstawia, w jaki sposób doÊwiadczenie zawodowe i spo∏eczne pracownika mo˝e zostaç wykorzystane w strategicznym rozwoju pracodawcy. t Modu∏ 6: Zarzàdzanie starszymi pracownikami – w tym module omówiono neutralne ze wzgl´du na wiek podejÊcie do zarzàdzania personelem, w którym starszych pracowników uznaje si´ za wa˝ne zasoby pracodawcy. Mogà byç one rozwijane zarówno w drodze rekrutacji zewn´trznej, jak i w procesach doskonalenia ju˝ zatrudnionych pracowników. t Modu∏ 7: Szkolenia i uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie – modu∏ przedstawia podstawowe zagadnienia zwiàzane z tworzeniem polityki szkoleniowej organizacji, wykorzystujàcej potencja∏ starszych pracowników. Omawia tak˝e specyfik´ procesów poznawczych u starszych pracowników. t Modu∏ 8: Zdrowie i dobre samopoczucie w pracy – modu∏ ten omawia wybrane zagadnienia zwiàzane ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem starszych pracowników oraz zawiera wskazówki dla dzia∏ów kadr w zakresie radzenia sobie z problemami, które mo˝e sprawiç gorszy stan zdrowia pracowników. t Modu∏ 9: Spo∏eczna odpowiedzialnoÊç biznesu – modu∏ omawia zasady tworzenia korporacyjnej polityki spo∏ecznej odpowiedzialnoÊci biznesu (w tym dobre praktyki w zarzàdzaniu wiekiem na rzecz pracowników i organizacji) oraz wyjaÊnia istot´ dzia∏aƒ okreÊlanych skrótem CSR. t Modu∏ 10: Dobre praktyki i studia przypadków – modu∏ przedstawia rzeczywiste przyk∏ady realizacji postulatów zarzàdzania wiekiem w wybranych firmach w krajach partnerskich (Polska, Grecja, UK, Niemcy, W∏ochy) oraz USA. Nale˝y podkreÊliç, i˝ projekt by∏ jednà z pierwszych inicjatyw w Polsce w obszarze zarzàdzania wiekiem, Êwiadomie i konsekwentnie u˝ywajàcà tego w∏aÊnie poj´cia w dzia∏aniach waloryzacyjnych. Element innowacyjnoÊci widoczny by∏ tak˝e w okreÊleniu grupy docelowej, którà stanowi∏a kadra kierownicza przedsi´biorstw. Dotychczasowe bowiem inicjatywy w tym obszarze koncentrowa∏y si´ przede wszystkim bezpoÊrednio na stronie poda˝owej rynku pracy, tzn. poprawie kwalifikacji osób starszych. Poza tym, kurs opracowany w ramach projektu by∏ pionierski pod wzgl´dem tematyki – zw∏aszcza na polskim rynku szkoleniowym – brak bowiem by∏o jakiejkolwiek oferty szkoleniowej w obszarze zarzàdzania

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

wiekiem. Trzeba jednak zauwa˝yç, ˝e pod tym wzgl´dem sytuacja jest obecnie o wiele lepsza i ten segment rynku szkoleniowego stopniowo si´ rozwija. I chocia˝ nadal znajomoÊç tematyki zarzàdzania wiekiem i jej szerszego kontekstu spo∏ecznego i ekonomicznego przez polskie przedsi´biorstwa pozostawia wiele do ˝yczenia, to post´p i tu jest widoczny.

W du˝ej mierze przyczyniajà si´ do tego instytucje odpowiedzialne za wdra˝anie EFS w Polsce wprowadzajàc zagadnienia

zarzàdzania wiekiem do tematyki og∏aszanych konkursów, a nawet czyniàc z niej obowiàzkowe elementy projektów zg∏aszanych przez wnioskodawców (vide: konkurs na projekty szkoleniowe dla przedsi´biorstw w ramach PO KL 2.1.1).

Sprawia to, ˝e perspektywy dla promowania idei zarzàdzania wiekiem i wdra˝ania jej postulatów w praktyce dzia∏alnoÊci gospodarczej przedsi´biorstw wydajà si´ co najmniej obiecujàce. C

dr Jaros∏aw Rop´ga Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w ¸odzi

Projekt transferu innowacji w ramach programu Leonardo da Vinci: „Wspieranie doÊwiadczonych pracowników w celu zapewnienia konkurencyjnoÊci i sukcesu firm” (Beneficjent: Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna, ¸ódê)

Projekt „CASE 50+” Zmiany demograficzne i w konsekwencji starzenie si´ spo∏eczeƒstwa majà istotny wp∏yw na rozwój polskiej gospodarki.

Przybywa emerytów oraz osób, które zbli˝ajà si´ do wieku emerytalnego i w nied∏ugim czasie przejdà na emerytur´ ze swoim 30-, 40-letnim doÊwiadczeniem zawodowym. W Polsce w niewielkim stopniu wykorzystuje si´ doÊwiadczenie i wiedz´ pracowników 50+, a transfer wiedzy m∏odszym pracownikom jest zjawiskiem niezwykle rzadkim, co wyd∏u˝a proces wprowadzania m∏odszego pokolenia do pracy zawodowej.

Pracodawcy nie doceniajà bowiem potencja∏u, jaki reprezentujà starsi pracownicy. Co wi´cej, wi´kszoÊç firm nie tylko

w Polsce, ale i w innych paƒstwach UE nie ma systemów przekazywania wiedzy mi´dzy pokoleniami.

W Polsce co dziesiàty pracownik to osoba powy˝ej 50. roku ˝ycia. Stopa bezrobocia w Polsce wÊród osób w wieku 50+ wynosi∏a w 2008 roku 4,7% co jest wynikiem takim samym jak Êrednia dla 27 cz∏onków UE. Jednak poza strukturà bezrobocia, która w Polsce jest niekorzystna i wskazuje na wyst´powanie zjawiska d∏ugotrwa∏ego bezrobocia, dodatkowym czynnikiem, który negatywnie wp∏ywa na funkcjonowanie gospodarki, jest fakt, ˝e w Polsce pracownicy bardzo wczeÊnie opuszczajà rynek pracy i przechodzà w stan biernoÊci zawodowej. W Polsce przeci´tny wiek wycofywania si´ z rynku pracy jest ni˝szy od ustawowego wieku emerytalnego i kszta∏tuje si´ na poziomie jednym z najni˝szych wÊród paƒstw cz∏onkowskich Unii Europejskiej i wynosi odpowiednio: dla kobiet 57,4 lat, dla m´˝czyzn – 61,9 lat. Dla uczestników projektu CASE” istotne by∏o zrozu” mienia zarówno przyczyn jak i nast´pstw tego zjawiska w naszym kraju, jak i okreÊlenia wp∏ywu tego zjawiska na funkcjonowanie poszczególnych firm sektora MSP. Je˝eli chodzi o przyczyny, to z badaƒ przeprowadzonych na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej wynika, ˝e w Polsce ludzie chcà jak najwczeÊniej skoƒczyç karier´ zawodowa m.in. z nast´pujàcych powodów1 : r poczucia zm´czenia pracà, co w znacznym stopniu spowodowane jest brakiem w∏aÊciwej polityki zarzàdzania wiekiem w firmach: pracownicy przez ca∏e lata wykonujà te same zadania, niezwykle rzadko sà szkoleni lub awansowani, w efekcie albo ka˝da wi´ksza zmiana w firmie sprawia, ˝e F

1 Na podstawie Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej (http://mpips.gov.pl/index.php?gid=339&news_id=1345)

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

23

nagle sà oceniani jako niekompetentni; albo sà zm´czeni monotonià, brakiem perspektyw rozwoju i niedostosowaniem pracy do ich zmieniajàcych si´ mo˝liwoÊci fizycznych, r stanu zdrowia – decyzj´ o odejÊciu z pracy najcz´Êciej podejmujà ci, którzy czujà si´ najlepiej spoÊród uprawnionych do emerytury, r konkurencji ze strony m∏odszych pracowników, nap∏yw nowych technologii, pojawianie si´ nowych wymagaƒ, zagro˝enie zwolnieniem spowodowane kondycjà pracodawców lub dorywczym charakterem pracy, cz´sto zmieniajàce si´ przepisy emerytalne – sprawiajà, ˝e emerytura lub renta wydaje si´ bezpieczniejszym, pewniejszym rozwiàzaniem, r z powodu presji pracodawców, którzy chcà si´ pozbyç pracowników w wieku ochronnym, wolà zatrudniç m∏odego, wykwalifikowanego pracownika, cz´sto bardziej dyspozycyjnego, mniej zarabiajàcego, zamiast inwestowaç w podniesienie kwalifikacji starszych pracowników, postrzeganych jako mniej energicznych, opornych na zmiany.

Wskaênik zatrudnienia osób w wieku 50+ lat w 2008 roku w Polsce kszta∏towa∏ si´ na poziomie ni˝szym w porównaniu do paƒstw UE i wyniós∏ 29,6%, podczas gdy Êrednia dla 27 krajów UE kszta∏towa∏a si´ na poziomie 32,3%. Wynika to z tego, ˝e wiele osób w tym wieku nawet nie stara si´ o prac´, uwa˝ajàc, ˝e przede wszystkim sà zbyt starzy, a tak˝e zbyt s∏abo wykszta∏ceni lub ich wykszta∏cenie jest nieprzydatne, nie znajà j´zyków, nie potrafià obs∏ugiwaç komputera. Nale˝y zwróciç uwag´ na to, ˝e wiele starszych osób ma równie˝ problemy z adaptacjà w nowym miejscu pracy. Szereg czynników ograniczajàcych aktywnoÊç zawodowà w grupie 50+ powoduje negatywne konsekwencje, gdy˝ osoby nie podejmujàce pracy nie przyczyniajà si´ do wypracowywania produktu krajowego brutto, m∏odsi nie mogà korzystaç z ich wiedzy i lat doÊwiadczeƒ. Ma to negatywne konsekwencje, tak˝e o pod∏o˝u gospodarczym.

Wspó∏czesne organizacje funkcjonujà w dynamicznie zmieniajàcym si´ otoczeniu. W tych warunkach organizacje muszà mieç zdolnoÊç pozyskiwania, rozwijania i wykorzystywania wiedzy. Przedsi´biorstwo musi zarzàdzaç wiedzà pochodzàcà spoza organizacji, jak i wewn´trznà, która dzieli si´ najcz´Êciej na wiedz´ skodyfikowanà (np. w∏asne bazy danych, w∏asne patenty, mapa wiedzy) i nieskodyfikowanà (np. wiedza i doÊwiadczenie jednostek lub grup). Implementacja wiedzy w proces zarzàdzania zachodzi dzi´ki sformu∏owanej strategii organizacji, wykorzystujàcej odpowiednie procedury, systemy IT, kultur´ organizacyjnà, struktur´ organizacji oraz przywództwo.

Pozyskiwanie wiedzy nast´puje z otoczenia zewn´trznego, natomiast rozwijanie dotyczy wiedzy posiadanej przez pracowników i przedsi´biorstwo2. W pozyskiwaniu wiedzy wyst´pujà cz´sto bariery, gdy˝ nie zawsze jest mo˝liwy jej swobodny zakup, co zmusza przedsi´biorstwa do jej

samodzielnego tworzenia. Rozwój wiedzy w przedsi´biorstwie nast´puje poprzez:3 r pozyskiwanie wiedzy od klientów na skutek utrzymywania przez utrzymywanie sta∏ych kontaktów ze swoimi odbiorcami i poznawania ich potrzeb oraz oczekiwaƒ, r pozyskiwanie wiedzy od przedstawicieli wspó∏pracujàcych ze sobà organizacji, konsultantów, firm doradczych itp., r pozyskiwanie wiedzy od wspó∏pracowników w zwiàzku z pracà w zespo∏ach zadaniowych, r pozyskiwanie wiedzy w relacjach pionowych miedzy kierownikami a pracownikami b´dàcymi specjalistami w okreÊlonych dziedzinach.

Szczególnie wa˝nym etapem w zarzàdzaniu wiedzà jest transfer wiedzy, który zwiàzany jest z cz´stà zmianà zadaƒ i sposobów ich realizacji, wymusza to koniecznoÊç ciàg∏ego uczenia si´.

Bowiem rozwój kariery pracownika nie jest tylko uzale˝niony od gromadzenia doÊwiadczeƒ zawodowych, dajàcych bieg∏oÊç i rutyn´ w wykonywaniu powtarzalnego zbioru zadaƒ, ale od przyswajania nowej wiedzy. Umiej´tnoÊç adaptacji do nowych zadaƒ i funkcji w systemie organizacyjnym zale˝y od umiej´tnoÊci uczenia si´, dlatego wa˝ne staje si´ opracowanie sytemu upowszechniania wiedzy w firmie4. W przedsi´biorstwach wielonarodowych popularne staje si´ tworzenie wydzia∏ów transferu wiedzy, które zajmujà si´ gromadzeniem informacji.

Proces przekazywania wiedzy w firmie stanowi wa˝ny obszar zarzàdzania, szczególnie gdy odnosi si´ do relacji mi´dzy starszym a m∏odszym pokoleniem. W Polsce w niewielkim stopniu wykorzystuje si´ doÊwiadczenie i wiedz´ pracowników 50+, a transfer wiedzy m∏odszym pracownikom jest zjawiskiem niezwykle rzadkim, co wyd∏u˝a proces wprowadzania m∏odszego pokolenia do pracy zawodowej. Pracodawcy bowiem nie doceniajà potencja∏u, jaki reprezentujà starsi pracownicy i nie posiadajà systemów przekazywania wiedzy mi´dzy pokoleniami.

Mi´dzynarodowy zespó∏ realizujàcy projekt „CASE” za∏o˝y∏ potrzeb´ nie tylko identyfikacji tego zjawiska w firmach sektora MSP, jego przyczyn i konsekwencji, ale przede wszystkim

2 (Budzisz, Urban, Wasiluk, 2008, s. 21) 3 (Olczak, Ko∏odziejczyk-Olczak, 2005, s. 173) 4 (Sikorski, 2002)

24

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

podjà∏ dzia∏ania zmierzajàce do wsparcia przedsi´biorców oraz pracowników firm tego sektora w procesie pokoleniowego transferu wiedzy w firmie. W oparciu o przeprowadzone iloÊciowe badania pilota˝owe, studia przypadków oraz dobre praktyki zosta∏a wykazana potrzeba ∏àczenia formalnych rozwiàzaƒ wprowadzajàcych transfer wiedzy jako procedur´ zachowania firmy z kulturà organizacyjnà sprzyjajàcà temu procesowi. W ramach dobrych praktyk zdiagnozowano nast´pujàce sprzyjajàce czynniki dla transferu wiedzy:5 r tradycje rodzinne (rodzinny profil firmy), r posiadajàcy doÊwiadczenie pracownicy, r dywersyfikacja produkcji; ewentualnie kilka produktów w tym samym sektorze, r partnerskie relacje w firmie (wszyscy w firmie si´ znajà i dzia∏ajà jako zespó∏) oparte o osob´ przedsi´biorcy (w wi´kszoÊci mikro i ma∏ych firm przedsi´biorca aktywnie tworzy zespó∏ i zarzàdza firmà), r przedsi´biorcy analizowanych firm reagujà na zmiany w otoczeniu (reakcja na kryzys, du˝à konkurencj´, rozproszenie sektora itp.),

r Przedsi´biorcy wprowadzajà zmiany w samej organizacji, identyfikujà kluczowych pracowników, powierzajà im zadania, wykorzystujà ich wiedz´ i doÊwiadczenie.

Zespó∏ stworzy∏ narz´dzie i obecnie jest w fazie testowania go w wybranych firmach sektora MSP. Powsta∏ kwestionariusz do wype∏nienia obrazujàcy obecny stan w firmie w zakresie transferu wiedzy. Narz´dzie to jest uzupe∏nione o macierz do samooceny poziomu transferu wiedzy na podstawie zdobytych punktów. Macierz kompetencji jest kolejnym narz´dziem autorsko przygotowanym przez mi´dzynarodowy zespó∏ realizujàcy projekt „CASE”. Przedsi´biorca na jego podstawie mo˝e dokonaç oceny kompetencji swoich pracowników nie tylko w obszarze samej wiedzy, ale tak˝e ch´ci i umiej´tnoÊci jej transferu. S∏ownik poj´ç oraz rangowany system ocen pozwala przedsi´biorcy, jak i pracownikom podejmowaç decyzje w zakresie transferu wiedzy. C

Piotr Sikora Autor jest wspó∏twórcà koncepcji Intermentoringu

Projekt w ramach programu EQUAL: „Dynamizm i doÊwiadczenie” (Beneficjent: ˚orska Izba Gospodarcza)

Intermentoring, czyli jak nie zostaç stratowanym przez galopujàcà technologi´ Rozwój technologiczny, jaki obserwujemy i w jakim jest nam dane braç udzia∏ od jakichÊ 20-30 lat, celowo przyrównuj´ w tytule do galopu. Galop ma bowiem w sobie coÊ dzikiego, nieokie∏znanego, z czego trudno przejÊç w inny, spokojniejszy stan. Bez wàtpienia powodem jest tu rozwój elektroniki, który rozpoczà∏ si´ w po∏owie XX wieku i przejÊcie ze Êwiata analogowego opartego na klasycznej mechanice, w Êwiat cyfrowy oparty o przep∏yw zakodowanej, zerojedynkowej informacji sterujàcej i wypracowujàcej w urzàdzeniach efekt koƒcowy.

KiedyÊ na przyk∏ad, ˝eby us∏yszeç muzyk´, wystarczy∏o osadziç p∏yt´ na bolcu w gramofonie, wprawiç jà w ruch kr´càc korbkà i przy∏o˝yç rami´ z ig∏à do p∏yty. Proste, intuicyjne, zrozumia∏e.

DziÊ na odtwarzaczu DVD trzeba nacisnàç kilkanaÊcie klawiszy na urzàdzeniu czy pilocie, o ile oczywiÊcie nie trzeba przedrzeç

si´ wczeÊniej przez jakieÊ menu, naciskajàc du˝o innych ró˝nych klawiszy ze strza∏kami. I o ile nie jest ono po angielsku.

Gwa∏towny przeskok (wszak wszystko odby∏o si´ w przeciàgu ostatnich dekad) z urzàdzeƒ tradycyjnych na cyfrowe – w porównaniu z tysiàcami lat wczeÊniejszej powolnej ewolucji – spowodowa∏, ˝e w zasadzie przestaliÊmy rozumieç zasad´ dzia∏ania urzàdzeƒ. I mo˝na by powiedzieç, ˝e obs∏ugujemy nieznane, aby osiàgnàç coÊ znanego, ufajàc, ˝e b´dzie to zgodne z tym, co oczekiwane. Pó∏ biedy, je˝eli ktoÊ si´ w aktualnej rzeczywistoÊci urodzi∏ lub by∏ na tyle m∏ody, aby nie dêwigaç baga˝u wczeÊniejszych rozwiàzaƒ – wtedy, nawet jeÊli nie rozumie zasad funkcjonowania urzàdzeƒ, mo˝e Êmia∏o, sprawnie i z powodzeniem wykorzystywaç je do swoich celów. Co innego osoby, które wi´kszoÊç czasu sp´dzi∏y wÊród klarownych F

5 Wnioski na podstawie badaƒ zespo∏u projektu „CASE”

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

25

jak równie˝ rozszerzenie formu∏y tradycyjnego mentoringu – rozumianego jako wprowadzanie nowych osób do organizacji – na mentoring dwustronny, przy czym bez koniecznoÊci wprowadzania nowych osób do organizacji.

analogowych technologii – wiadome jest, ˝e to co nieznane lub trudno zrozumia∏e z natury budzi l´k i nieufnoÊç (a mo˝e ostro˝noÊç), stàd cz´sto skomplikowane przedmioty nie sà witane z olbrzymim entuzjazmem. Tak wi´c mamy dziÊ na rynku i takie osoby, które obserwujà galop technologii, stojàc wÊród t´tentu i kurzawy, jak i takie, które w mniej lub bardziej Êwiadomy sposób w tym galopie gnajà.

Nie inaczej jest w organizacjach. Cz´sto razem ze sobà, rami´ w rami´, pracujà osoby i m∏odsze i starsze. Nazwijmy je dla uproszeczenia: -35 i 50+. Naturà organizacji jest jej rozwój i dopasowywanie si´ do potrzeb rynku, a wi´c si∏à rzeczy – w∏àczenie si´ do galopu. Czy wi´c osoby 50+ majà dziÊ byç stratowane tylko dlatego, ˝e mia∏y pecha urodziç nieco za wczeÊnie?

Nowym pomys∏em na to, jak w organizacjach przekonaç osoby w wieku 50+ aby w∏àczy∏y si´ w rytm technologicznego biegu (z tym, ˝e na pewno nie jako jego g∏ówni liderzy, ale wystarczajàco szybko, by nie wypaÊç na boczny tor), jest model Intermentoring, wypracowany w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL – w g∏ównej mierze w latach 2005-2007.

W swojej konstrukcji Intermentoring k∏adzie nacisk na niwelacj´ negatywnych aspektów konfliktu pokoleƒ oraz nauk´ przekazywania wiedzy pomi´dzy starszymi i m∏odszymi kolegami – starsi sà dla m∏odszych mentorami w zakresie doÊwiadczenia organizacyjnego, m∏odsi dla starszych z kolei – mentorami technologicznymi, którzy majà za zadanie odpowiednio wprowadziç ich w Êwiat nowych technologii.

Nowe technologie model traktuje uniwersalnie – na jego potrzeby, w miejsce nauki konkretnego oprogramowania opracowano program przyswajania tzw. metakompetencji IT – czyli takich umiej´tnoÊci, które pozwalajà na póêniejszà ∏atwà adaptacj´ obs∏ugi wszelkiego typu oprogramowania i nowych urzàdzeƒ. Punktem wyjÊcia by∏a tutaj analiza ewolucji interfejsów oprogramowania oraz sposobów nawigacji, a tak˝e dostrze˝enie podobieƒstw obs∏ugi wszelkiego rodzaju urzàdzeƒ sterowanych numerycznie. W praktyce chodzi tu o wszelkiego typu przedmioty posiadajàce jakiÊ panel sterowania, za pomocà którego uzyskuje si´ kontrol´ nad urzàdzeniem – np. telewizor, odtwarzacz DVD, jakikolwiek telefon komórkowy, ale i np. nowoczeÊniejszà kuchenkà mikrofalowa czy budzik.

Cz´Êç psychologiczna Intermentoringu opiera si´ na budowie pozytywnych relacji pomi´dzy dwoma pokoleniami – zarówno na p∏aszczyênie grupowej jak i indywidualnej, która otwiera mo˝liwoÊç wzajemnego przekazywania wiedzy.

W praktyce w najszerszym wariancie program warsztatów rozbity jest na kilka dwudniowych spotkaƒ – zarówno wspólnych, jak i dla okreÊlonych grup – rozciàgni´tych na przestrzeni ok. 3-4 tygodni. Ca∏oÊç ma charakter integrujàcy i mo˝e byç z powodzeniem ∏àczona z politykà budowania kompetencji i lojalnoÊci w kadrach organizacji.

Intermentoring jest modelem poprawiajàcym relacje mi´dzypokoleniowe, ale równie˝ podnoszàcym umiej´tnoÊci z zakresu nowych technologii wÊród pracowników 50+ oraz u∏atwiajàcym komunikacj´ i praktyczne przekazywanie wiedzy pomi´dzy pracownikami starszymi i m∏odszymi. W swoim g∏ównym efekcie ma on pomóc pracownikom 50+ w ciàg∏ym doskonaleniu i uczestniczeniu w ˝yciu zawodowym, natomiast z punktu widzenia pozosta∏ych efektów – o których dalej – jest równie˝ bardzo atrakcyjny zarówno dla pracowników m∏odszych, jak i kadry zarzàdzajàcej.

W praktyce jest to pakiet programów o charakterze warsztatowym ∏àczàcych psychologi´, nowe technologie oraz techniki zarzàdzania. InnowacyjnoÊcià w modelu jest zarówno po∏àczenie dwóch – wydawa∏oby si´ odleg∏ych dziedzin (psychologia i IT),

26

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Intermentorig rozpoczynajà warsztaty wyjazdowe dla pracowników 50+ i -35, których celem jest psychologiczne prze∏amanie barier pomi´dzy pokoleniami, zmierzajàce w finale do wspólnej akceptacji obustronnej relacji uczeƒnauczyciel w sposób niezale˝ny od ró˝nicy wiekowej. Cz´Êç ta po∏àczona jest w sekwencje zaj´ç i çwiczeƒ merytorycznych, wizualizujàcych i energetyzujàcych, tak aby osiàgnàç najlepsze efekty – czyli kontrakt grupowy otwierajàcy wszystkich przedstawicieli na kolejne elementy modelu. Równolegle

z pierwszym spotkaniem prowadzone sà warsztaty dla menad˝erów, na których przedstawiane sà zagadnienia z zakresu zarzàdzania wspó∏pracujàcymi ze sobà pracownikami 50+ i -35. Kadra kierownicza dowiaduje si´, jak wspieraç inicjowanie rozwoju pozytywnych relacji pomi´dzy tymi grupami pokoleniowymi oraz otrzymuje praktyczne przyk∏ady i sposoby radzenia sobie z konfliktem pokoleƒ i zarzàdzaniem pracownikami zró˝nicowanymi wiekiem. Druga cz´Êç Intermentoringu to równoleg∏e, niezale˝ne spotkania w obr´bie dwóch grup – pracowników w wieku -35 i 50+. M∏odsi pracownicy na praktycznych, dwudniowych warsztatach IT uczà si´ zasad metakompetencji oraz elementów andragogiki, czyli tego, w jaki sposób nale˝y przekazywaç wiedz´ z tego zakresu swoim kolegom czy kole˝ankom w wieku 50+. Wa˝ne jest tutaj uwzgl´dnienie innego tempa przyswajania wiedzy, u˝ywanie odpowiedniego s∏ownictwa (np. polecenie „kliknij” czy „zamknij okno” niekoniecznie mo˝e byç w∏aÊciwie zdekodowane przez osob´, która nie mia∏a wczeÊniej stycznoÊci z komputerem).

Podczas çwiczeƒ pracownicy -35 uczà si´, w jaki sposób komunikowaç si´ z kolegami 50+ na p∏aszczyênie technologicznej oraz jakà wiedz´ przekazywaç im, aby by∏a ona jak najbardziej uniwersalna i praktyczna równoczeÊnie.

W tym samym czasie pracownicy 50+ na swoich warsztatach uczà si´ tego, w jaki sposób udoskonaliç swojà ekspozycj´ spo∏ecznà i równoczeÊnie byç dobrym mentorem, sprawnie komunikujàcym si´ z osobami -35, w sposób wartoÊciowy dla obydwu stron. Nauka tych umiej´tnoÊci przygotowuje równie˝ starszych pracowników do akceptacji niepe∏nych umiej´tnoÊci technicznych i informatycznych – wa˝nym jest natomiast, aby

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

odby∏o si´ to bez utraty poczucia w∏asnej wartoÊci, dzi´ki czemu otwierajà si´ oni i tym samym przygotowujà do ostatniej cz´Êci warsztatów.

W finalnym module warsztatowym obydwie grupy pracujà znowu razem – jest to poniekàd praktyczna cz´Êç nabytych umiej´tnoÊci – i ka˝dy z jej uczestników nabiera zaufania do w∏asnych mo˝liwoÊci wchodzenia w konstruktywnà interakcj´ z przedstawicielami drugiej grupy wiekowej. Poprzez zestaw ciekawych çwiczeƒ zarówno o charakterze psychologicznym, jak i stricte technicznym (przy komputerach, kiedy m∏odzi ludzie uczà starszych) nast´puje inicjalizacja komunikacji w nowych rolach – mentora technologicznego ze strony pracownika -35 i mentora organizacyjnego ze strony osoby 50+. Ca∏oÊç koƒczy indywidualny kontrakt psychologiczny, „na mocy” którego nast´powaç b´dzie wzajemna wymiana wiedzy w normalnym ˝yciu organizacji.

W ramach PIW EQUAL, Intermentoring wdro˝ony zosta∏ w 29 rozmaitych organizacjach (firmy, urz´dy, organizacje pozarzàdowe) ró˝nej wielkoÊci, ∏àcznie wzi´∏o w nich udzia∏ 219 osób. Efekty?

Oddajmy g∏os uczestnikom: Rozszerzenie programu w skali województwa, mo˝e kraju.

Brawo dla przedsi´wzi´cia!!! Du˝o si´ nauczy∏am na tych warsztatach. Najwa˝niejszy jest kontakt z ludêmi. Bardzo dzi´kuj´, ˝e mog∏am uczestniczyç w tym szkoleniu, Nigdy w ˝yciu ˝adne szkolenie ani warsztaty nie przynios∏y mi tyle korzyÊci i zadowolenia jak w∏aÊnie to.

Intermentoring zosta∏ opracowany przez Partnerstwo na rzecz Rozwoju „Dynamizm i DoÊwiadczenie – wspólne sterowanie zmianà”. Liderem partnerstwa by∏a ˚orska Izba Gospodarcza.

Szczegó∏y o modelu, wykonawcach i realizatorach znajdujà si´ pod adresem www.intermentoring.pl.

Aktualnie model wdra˝any jest przez ˚orskà Izb´ Gospodarczà w ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstwach województwa Êwi´tokrzyskiego w ramach projektu PO KL finansowanego z EFS. C

Biuletyn nr 01(5) /2010

27

Dorota Bator BD Center Pawe∏ Walawender, Rzeszów

Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „KWELE – Klucze do wzmocnienia aktywnoÊci ekonomicznej i zawodowej kobiet – genderowo zorientowany model kszta∏cenia dla kobiet zagro˝onych wykluczeniem zawodowym – zdobycie kwalifikacji w zakresie pracy biurowej” (Beneficjent: Mamak Municipality, Turcja)

KWELE – klucze do wzmocnienia aktywnoÊci ekonomicznej i zawodowej kobiet Wprowadzenie Niniejszy artyku∏ jest efektem seminarium tematycznego pt. „Wspieranie pracowników starszych wiekiem i kobiet w podnoszeniu umiej´tnoÊci zawodowych” zorganizowanego przez Fundacj´ Rozwoju Systemu Edukacji, którego g∏ównym celem by∏o upowszechnienie wyników konferencji w Pradze w ramach mi´dzyagencyjnego projektu waloryzacyjnego „Keeping on Track – podwy˝szenie umiej´tnoÊci zawodowych starszych pracowników, migrantów i kobiet w sektorze us∏ug, opieki spo∏ecznej i zdrowotnej w Europie”.

Podczas seminarium zosta∏y przedstawione za∏o˝enia, cele i rezultaty projektu KWELE. Projekt ten by∏ realizowany od 1 grudnia 2007 roku do 30 listopada 2009 roku w ramach programu Leonardo da Vinci – Transfer Innowacji i koordynowany przez Mamak Municipality (Turcja). Jego celem by∏o wyposa˝enie kobiet zagro˝onych wykluczeniem zawodowym w niezb´dne umiej´tnoÊci spo∏eczne i zawodowe, by sta∏y si´ konkurencyjne na rynku pracy. W ramach projektu BD Center wspó∏pracowa∏o z 7 partnerami z 5 krajów – Turcji, Niemiec, Wielkiej Brytanii/ Irlandii Pó∏nocnej, Grecji i ¸otwy. By∏y wÊród nich jednostki

samorzàdowe, organizacje kobiece, firmy sektora MÂP czy instytucje szkoleniowe.

Jak powsta∏ projekt?

WÊród treÊci obj´tych transferem znajdowa∏y si´ innowacyjne metody kszta∏cenia i produkty powsta∏e w trzech poprzednich projektach realizowanych przez poszczególnych partnerów.

By∏y to: r Steps to the future (Wielka Brytania/Irlandia Pó∏nocna) – model programu szkoleniowego dla kobiet defaworyzowanych pomagajàcy im powróciç na rynek pracy. 4 modu∏y szkoleniowe obejmowa∏y takie zagadnienia jak wzmacnianie w∏asnej wartoÊci, umiej´tnoÊci interpersonalne i kurs z zakresu pracy biurowej potwierdzony uzyskaniem certyfikatu. r Fit for Europe (Niemcy) – innowacyjny model zapewniajàcy m∏odym matkom 6-miesi´czne szkolenie potwierdzone certyfikatem w zakresie zarzàdzania biurem. r Gender Experts: a Professional Profile for Equal Opportunities (Polska) – innowacyjna metoda szkoleniowa dostarczajàca kwalifikacji zawodowych do zostania „ekspertem gender”.

Du˝ym wyzwaniem podczas prac projektowych okaza∏o si´ zaadoptowanie rezultatów tych projektów do specyficznej sytuacji w ka˝dym kraju partnerskim. Pomog∏y w tym warsztaty narodowe zorganizowane w 4 paƒstwach – Grecji, Polsce, Turcji i na ¸otwie (a wi´c w krajach, w których mia∏o odbyç si´ szkolenie pilota˝owe). Mia∏y one na celu identyfikacj´ szczególnych, charakterystycznych dla ka˝dego kraju przeszkód, potrzeb i oczekiwaƒ w zakresie zatrudnienia kobiet.

W warsztatach uczestniczy∏o po 10 beneficjentów z ka˝dego kraju (przedstawiciele uczelni wy˝szych, organizacji pozarzàdowych, samorzàdów, firm prywatnych, organizacji szkoleniowych itp.) znajàcych dobrze specyfik´ lokalnego rynku pracy.

Metody i materia∏y szkoleniowe zosta∏y nast´pnie dopasowane do potrzeb tych krajów pod nadzorem promotorów transferowanych projektów.

G∏ównym celem projektu by∏o stworzenie innowacyjnego modelu szkoleniowego, który umo˝liwi∏by kobietom defaworyzowanym staç si´ konkurencyjnymi na rynku pracy poprzez pozyskanie odpowiednich kwalifikacji oczekiwanych przez potencjalnych pracodawców w kraju i za granicà. Program

28

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Innowacyjne podejÊcie

szkoleniowy zosta∏ podzielony na 2 modu∏y: umiej´tnoÊci przedzawodowe (tzw. mi´kkie) oraz umiej´tnoÊci z zakresu ICT. Szkolenie z umiej´tnoÊci interpersonalnych obejmowa∏o takie zagadnienia jak: komunikacja, asertywnoÊç, praca w grupie, motywacja oraz umiej´tnoÊci niezb´dne do poruszania si´ na rynku pracy: pisanie CV, sk∏adanie dokumentów, sposoby skutecznego poszukiwania pracy, przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej. Ponadto w bloku poÊwi´conym zagadnieniom ICT uczestniczki nauczy∏y si´ obs∏ugiwaç komputer, korzystaç z programów pakietu Microsoft Office, poczty elektronicznej czy Internetu.

Projekt KWELE zak∏ada∏ po∏àczenie treÊci szkoleniowych z zakresu pracy biurowej oraz umiej´tnoÊci mi´kkich z uwzgl´dnieniem problematyki gender equality. To innowacyjne podejÊcie pozwoli∏o kobietom na zwi´kszenie swojej wiedzy w zakresie równouprawnienia, ról okreÊlanych przez spo∏eczeƒstwo jako „kobiece i m´skie”, stereotypów, praw kobiet i przywilejów przys∏ugujàcym kobietom w pracy itp. Z przeprowadzonej ewaluacji szkoleƒ wynika, ˝e ten zakres przekazanego materia∏u zosta∏ oceniony przez beneficjentki z krajów w których przeprowadzono szkolenia (Turcja, Grecja, ¸otwa, Polska) jako wartoÊciowy i potrzebny.

Podr´cznik szkoleniowy dla trenerów (Gender-featured curriculum for trainers) przygotowuje do prowadzenia zaj´ç antydyskryminacyjnych, które koncentrujà si´ wokó∏ zagadnieƒ równoÊci p∏ci. G∏ównym celem jest poznanie funkcjonowania polityki równoÊciowej w krajach partnerskich oraz zdobycie praktycznych umiej´tnoÊci rozpoznawania dyskryminacji ze wzgl´du na p∏eç poprzez praktyczne çwiczenia. Analiza przestrzeni politycznej, ekonomicznej i spo∏ecznej przez pryzmat kobiet i m´˝czyzn ukazuje ró˝nice w postrzeganiu p∏ci w ró˝nych sferach ˝ycia.

Grupa docelowa Ze wzgl´du na ró˝nice w grupach docelowych projektów transferowanych, jak i specyfik´ sytuacji na rykach pracy krajów partnerskich, ustalone zosta∏y ogólne ramy na podstawie których partnerzy mogli indywidualnie sprecyzowaç kryteria naboru beneficjentów. W przypadku polskich beneficjentek, zosta∏y zastosowane nast´pujàce kryteria: r by∏y bezrobotne, lub r mia∏y ma∏e dzieci lub po urodzeniu dzieci nie wróci∏y do pracy, lub r po ukoƒczeniu szko∏y nie podj´∏y zatrudnienia, lub r mieszkajà na terenach wiejskich, lub r posiadajà co najwy˝ej Êrednie wykszta∏cenie.

Opinie uczestniczek szkolenia Na zakoƒczenie szkolenia, wszystkie uczestniczki zosta∏y poproszone o wype∏nienie ankiety ewaluacyjnej przygotowanej przez Ballybeen Women Center. Wszystkie kobiety stwierdzi∏y, i˝ sà bardzo zadowolone z uczestnictwa w szkoleniu.

Ka˝dà z cz´Êci szkoleniowych uzna∏y za bardzo przydatnà i pomocnà. Uczestniczki zadeklarowa∏y, ˝e poziom ich umiej´tnoÊci mi´kkich oraz z zakresu obs∏ugi komputera wzrós∏ po zakoƒczeniu kursu. Kobiety uczestniczàce w szkoleniu pilota˝owym wyrazi∏y opini´, i˝ przeprowadzone szkolenie mog∏oby byç d∏u˝sze i obejmowaç wi´cej zagadnieƒ z zakresu obs∏ugi komputera.

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Szkolenie zawiera równie˝ elementy wiedzy z zakresu prawodawstwa unijnego oraz rozwiàzaƒ legislacyjnych w krajach partnerskich, dotyczàcych problematyki równego statusu kobiet i m´˝czyzn, a tak˝e obowiàzujàcej w krajach cz∏onkowskich UE horyzontalnej polityki gender mainstreaming.

Za∏o˝enie projektu wpisujà si´ doskonale w rekomendacje w zakresie upowszechniania problematyki gender eqality w obszarze edukacji i rynku pracy og∏oszone podczas konferencji Keeping on Track w Pradze (4-5 czerwca 2009 roku). C

Biuletyn nr 01(5) /2010

29

Borys Budka, Renata Lipczak Akademia Ekonomiczna w Katowicach

Projekt transferu innowacji w ramach programu Leonardo da Vinci: „Dyskryminacja p∏ci na rynku pracy” (Beneficjent: Akademia Ekonomiczna w Katowicach)

Poprawmy sytuacj´ kobiet na rynku pracy RównoÊç kobiet i m´˝czyzn jest podstawowym prawem i wspólnà oraz fundamentalnà zasadà Unii Europejskiej. Obszerne regulacje prawne w przedmiocie niedyskryminacji oraz równego traktowania, jak równie˝ w∏àczenie kwestii p∏ci do poszczególnych obszarów polityki i instrumentów Wspólnotowych, w sposób znaczàcy przyczyni∏y si´ do awansu kobiet i poprawy jakoÊci ˝ycia spo∏eczeƒstwa. Niestety, pomimo tego i˝ istnieje pozytywna tendencja w rozwoju spo∏eczeƒstwa i rynku pracy zgodnego z zasadà równoÊci p∏ci, nadal utrzymujà si´ jednak nierównoÊci p∏ci, g∏ównie na niekorzyÊç kobiet. Jak podkreÊla Komisja Europejska1, panujàcy obecnie kryzys gospodarczy wzbudzi∏ obawy, ˝e osiàgni´cia w zakresie równoÊci p∏ci sà zagro˝one oraz, ˝e skutki recesji w wi´kszym stopniu odcisnà si´ na sytuacji kobiet. Wskazuje si´ przy tym, i˝ spadek wzrostu gospodarczego mo˝e byç wykorzystywany jako powód do ograniczenia lub zlikwidowania Êrodków na rzecz równoÊci p∏ci, a analiza dzia∏aƒ krajowych podejmowanych w odpowiedzi na kryzys potwierdza takie zagro˝enie. Z drugiej jednak strony obecne warunki stanowià wyjàtkowà szans´ na zmian´ sytuacji,

bioràc pod uwag´ fakt, ˝e równoÊç p∏ci jest warunkiem wst´pnym dla trwa∏ego wzrostu gospodarczego, zatrudnienia, konkurencyjnoÊci i spójnoÊci spo∏ecznej.

Projekt „Dyskryminacja p∏ci na rynku pracy” (Sex Discrimination on the Labour Market – SDOLM) realizowany jest w ramach programu Leonardo da Vinci. Mi´dzynarodowy zespó∏ roboczy tworzà: Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego

w Katowicach (Polska), Alvit (Czechy), Associazione NET (W∏ochy, region Veneto), Associazione SEND (W∏ochy, Sycylia), Gipfar (Francja) oraz Wisamar Bildungsgesellschaft (Niemcy).

Cele projektu to poprawa sytuacji kobiet na rynku pracy oraz zmiana sposobu postrzegania kobiet przez pracodawców, w szczególnoÊci w obszarze ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw.

Badania wykazujà, ˝e cz´sto pracodawcy postrzegajà kobiety negatywnie jako grup´, przypisujàc im posiadanie ni˝szych kwalifikacji zawodowych, brak umiej´tnoÊci praktycznych, a nawet niesolidnoÊç w pracy. Cz´Êç pracodawców uwa˝a nawet, ˝e kobiety cz´Êciej chorujà lub korzystajà ze zwolnieƒ lekarskich na opiekowanie si´ dzieçmi, a przekonanie to odzwierciedlajà ni˝sze p∏ace oferowane kobietom. W pewnych przypadkach pracodawcy nie sà sk∏onni szkoliç kobiet w kierunku zajmowania wy˝szych stanowisk, poniewa˝ spodziewajà si´, ˝e decydowaç si´ one b´dà na macierzyƒstwo; ma to negatywny wp∏yw na motywacj´ do inwestowania w kapita∏ ludzki w przypadku kobiet, które nie planujà dzieci. I choç wspomniane wy˝ej zachowania pracodawców bezpoÊrednio naruszajà prawne zasady równego traktowania w zatrudnieniu, sà one niestety na porzàdku dziennym. Co wi´cej, w niektórych krajach przebieg procesu edukacyjnego wraz z myÊleniem stereotypowym majà znaczàcy wp∏yw na to, jakie miejsce na rynku pracy przypadnie kobietom. Niektóre z nich pozostajà w domu lub starajà si´ jedynie o stanowiska z mniejszym zakresem odpowiedzialnoÊci. Inne chcia∏yby ubiegaç si´ o prac´ w „m´skich” zawodach lub o wy˝sze stanowiska, ale wymaga to od nich wyjàtkowej odwagi i si∏y przebicia.

Na powy˝sze wskazuje równie˝ Komisja Europejska w przywo∏anym wczeÊniej raporcie. I chocia˝ w ostatnich latach znaczàco zwi´kszy∏ si´ poziom wykszta∏cenia wÊród kobiet, a liczba kobiet wÊród absolwentów szkó∏ wy˝szych jest wi´ksza ni˝ m´˝czyzn (59% kobiet wÊród absolwentów we wszystkich dziedzinach w UE w 2006 roku), nadal przewa˝ajà one w tradycyjnie „kobiecych” i cz´sto gorzej wynagradzanych sektorach (us∏ugi zdrowotne i us∏ugi w zakresie opieki, edukacja itp.), zajmujàc mniej odpowiedzialnych stanowisk we wszystkich sferach spo∏ecznych. PodkreÊla si´ równie˝, i˝ brak dost´pu do us∏ug w zakresie opieki dla osób wymagajàcych opieki (dzieci, osoby niepe∏nosprawne, osoby starsze), odpowiednich systemów urlopowych i elastycznych form zatrudnienia dla obojga rodziców cz´sto utrudnia kobietom uczestni-

1 SPRAWOZDANIE KOMISJI DLA RADY, PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPO¸ECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW, RÓWNOÂÇ KOBIET I M¢˚CZYZN – rok 2010, Bruksela, dnia 18.12.2009, KOM(2009)694 wersja ostateczna

30

Biuletyn p r o g r a m u nr 01(5) /2010

L e o n a r d o

d a

V i n c i

czenie w rynku pracy lub podj´cie pracy w pe∏nym wymiarze czasu pracy. W 2008 roku w niepe∏nym wymiarze czasu pracy pracowa∏o 31,1% kobiet w porównaniu z 7,9% m´˝czyzn.

Bioràc pod uwag´ stop´ zatrudnienia w pe∏nym wymiarze czasu pracy, od 2003 roku ró˝nica w traktowaniu kobiet i m´˝czyzn zmniejszy∏a si´ tylko nieznacznie, a w dziewi´ciu paƒstwach cz∏onkowskich nawet wzros∏a2.

Z powy˝szych wzgl´dów, prócz wspomnianych wczeÊniej celów ogólnych, projekt SDOLM ma na celu popraw´ ÊwiadomoÊci spo∏ecznej dotyczàcej zasad równego traktowania w zatrudnieniu oraz promowania tzw. dobrych praktyk. Wydaje si´ bowiem, i˝ same regulacje prawne nie sà wystarczajàce dla osiàgni´cia celów za∏o˝onych w Strategii Lizboƒskiej. Nale˝y wskazywaç wszystkie mo˝liwe korzyÊci, zarówno dla samych kobiet, jak i ich pracodawców, jakie wià˝à si´ z zapewnieniem mo˝liwoÊci rozwoju zawodowego kobietom, podejmowaniem przez nie wyzwaƒ zwiàzanych z pracà, a tak˝e godzeniem ˝ycia rodzinnego z aktywnoÊcià na rynku pracy. Dlatego te˝ tak istotne jest pokazywanie dobrych wzorców i istniejàcych rozwiàzaƒ w poszczególnych krajach Unii Europejskiej, dzielenie si´ zdobytymi doÊwiadczeniami przez kobiety oraz przedsi´biorców, a tak˝e próba usystematyzowania oczekiwaƒ kobiet wobec potencjalnych pracodawców.

W poszczególnych krajach partnerskich zosta∏y przeprowadzone ankiety skierowane do kobiet, zarówno tych aktywnych zawodowo, jak i wkraczajàcych (lub powracajàcych) na rynek pracy, celem poznania, jakie sà ich zdaniem dobre praktyki zwiàzane z upowszechnianiem zasad równego traktowania w zatrudnieniu ze wzgl´du na p∏eç oraz u∏atwienia, które mogà stworzyç pracodawcy. Rezultaty nie by∏y zaskakujàce oraz by∏y podobne we wszystkich krajach – elastyczny czas pracy, zagwarantowanie opieki nad dzieckiem czy te˝ mo˝liwoÊci wykonywania cz´Êci pracy w domu. Analogiczne badania ankietowe przeprowadzono wÊród przedstawicieli pracodawców sektora ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw. Niestety, w tym przypadku bardzo cz´sto pracodawcy wskazywali, i˝ najwi´kszà barierà uniemo˝liwiajàcà wprowadzanie u∏atwieƒ dla kobiet wykonujàcych prac´ jest aspekt ekonomiczny – pracodawcy, zw∏aszcza sektora MÂP, nie majà dostatecznych Êrodków na dodatkowe Êwiadczenia i z tych wzgl´dów nie wychodzà poza minimum gwarantowane przez powszechnie obowiàzujàce przepisy prawa pracy.

równie˝ stworzenie modu∏u szkoleniowego, przeznaczonego dla instytucji szkoleniowych oraz samych pracodawców, a majàcego na celu uÊwiadamianie pozytywnych wartoÊci, jakie niesie w sobie równoÊç p∏ci, oraz przekazywania kobietom podstawowych informacji dotyczàcych ich praw w zakresie zatrudnienia.

Projekt zostanie zakoƒczony publikacjà – swego rodzaju podr´cznikiem dobrych praktyk, który zostanie opracowany na podstawie doÊwiadczeƒ uczestników projektu w poszczególnych krajach. Podr´cznik ten b´dzie skierowany przede wszystkim do pracodawców z sektora ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw, by mogli oni powielaç u siebie dobre, sprawdzone wzorce majàce na celu popraw´ sytuacji kobiet na rynku pracy. Podr´cznik zostanie zaprezentowany na konferencji koƒczàcej projekt we wrzeÊniu lub paêdzierniku 2010 roku w Katowicach. C

Kolejnym etapem projektu b´dzie przeprowadzenie warsztatów z udzia∏em kobiet oraz przedstawicieli pracodawców celem wspólnego podzielenia si´ sugestiami i doÊwiadczeniami w zakresie tzw. dobrych praktyk. B´dzie to zarazem próba pogodzenia ró˝nych stanowisk, a tak˝e wypracowania modelu post´powania w zakresie podnoszenia ÊwiadomoÊci zasad niedyskryminacji w zatrudnieniu. Efektem warsztatów ma byç 2 ibidem

p r o g r a m u

L e o n a r d o

d a

V i n c i

Biuletyn nr 01(5) /2010

31

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie” Program Leonardo da Vinci ul. Mokotowska 43 00-551 Warszawa tel.: 22 463 10 00 fax: 22 463 10 21 www.leonardo.org.pl