La Società del Marketing | febbraio 2012
128 titolo autore fonte conferenza relatore azienda
Freeing up the sales force for selling O. Nottebohm, T. Stephenson, J. Wickland McKinsey Quarterly, July 2011 2012. Quale Marketing? - del 15/2/12 Multi-speaker /
La maggior parte dei venditori passa meno di metà del tempo a vendere davvero. Ma le aziende possono ridisegnare l’organizzazione commerciale per consentire ai venditori di focalizzarsi sul loro vero lavoro. Ecco una situazione tipica. In una grande industria, al reparto telesales le persone passavano il 75% del tempo lontano dal telefono, a sbloccare vendite incagliate, scorrere dati per rispondere alle domande dei clienti e preparare insieme proposte anche per le richieste più semplici. I venditori esterni, ben pagati, passavano il 45% del tempo all’interno, in attività di sales support o semplicemente per controllare l’avanzamento delle trattative. Predisporre una normale proposta richiedeva meeting con non meno di sette persone, mentre per farsi approvare un prezzo speciale ci volevano fino a tre settimane di sforzi continui. Questo modello di inefficienza è culminato nel lancio problematico di un nuovo prodotto, quando non sono riusciti a predisporre in tempo le offerte per assicurarsi gli ordini iniziali. È stata la sveglia che aspettavano. Nell’arco di un paio d’anni, hanno lavorato a snellire l’organizzazione commerciale, creando delle “sales factories” con all’interno uno staff di supporto specializzato e responsabilizzato e dei deal coordinator per spingere le trattative all’interno del sistema, al posto dei venditori. I processi interni sono stati standardizzati e semplificati, insieme all’implementazione di un sistema di performance management. Una trasformazione difficile e timeconsuming, che non tutte le imprese possono permettersi, ma i cui risultati sono indiscutibili: i venditori hanno il 15% di tempo in più da dedicare a vendere, il tasso di conversione proposte/vendite è aumentato del 5% e il tempo per i processi interni alle vendite è calato del 20%. Sono situazioni comuni a molte imprese, eppure poche affrontano il problema: in molte organizzazioni le vendite rimangono un centro di costo largamente non gestito e una leva di crescita e differenziazione sottoutilizzata. L’idea guida è di massimizzare il tempo dedicato a vendere e a relazionarsi con i clienti. Suona perfino ovvio. Ma bisogna ricordare che l’aumento della complessità collide con questo principio.
Comprensione del problema. Spesso le aziende riducono le vendite alle attività legate alle transazioni commerciali: preparazione dell’offerta, quotazione e controllo dell’affidabilità del cliente. Certo, tutto parte con il supporto alla preparazione delle offerte, ma poi vengono coinvolte funzioni che non sono direttamente legate a specifiche trattative, come l’help desk, l’IT, la finanza e le risorse umane. In aggiunta, ci sono processi a monte, quali la definizione delle strategie, i sistemi di compensation e la pianificazione della copertura del territorio. Tutte queste cose assorbono molto del tempo dei venditori. Comprendere queste connessioni è il primo passo per liberare le vendite da incombenze che ne limitano la produttività. L’approccio è seguire il processo degli ordini, partendo dai lead commerciali fino alla consegna, per capire dove ci sono gli ostacoli. Questa analisi fa emergere subito tutte le inefficienze dell’organizzazione commerciale, spesso impiegata per oltre la metà del tempo in attività non di vendita. Una volta che il percorso è stato mappato, si tratta di sviluppare e standardizzare le soluzioni correttive, tenendo conto che ciò che si cambia in un’area può avere ripercussioni in un’altra. Ottimizzazione dell’intero processo di vendita. Non poche imprese lavorano da molti anni a ogni fase del processo commerciale, avendo anche apportato significativi miglioramenti a ciascuna di esse. Eppure, il ciclo complessivo della vendita risulta appesantito, con conseguente insoddisfazione dei clienti, sempre più a rischio di abbandono. Il problema è che questi interventi sono focalizzati sulla singola attività e perdono di vista il ciclo lead-trattativaordine-consegna-incasso. Ad esempio, spingere le persone a produrre con più velocità può finire col generare lavori parziali, che devono poi necessariamente essere rilavorati: la maggior velocità diventa maggiore lentezza. Prima di perdere definitivamente i migliori clienti, conviene agire in profondità. L’osservazione delle singole fasi magari fa scoprire che trattative che pesano il 20% del business assorbono l’80% del tempo dell’organizzazione commerciale. Allora, può essere utile incanalare le trattative su tre binari, segmentati in base al valore e alla complessità dell’ordine: semplice, medio e alto. Ogni binario viene così impostato eliminando i passaggi inutili. Ad esempio, su piccoli cambiamenti di prezzo non serve rifare l’intera trafila decisionale. In questo modo le risorse, liberate dalle piccole incombenze, possono dedicare più impegno alle trattative più complicate e di maggior valore, che richiedono più personalizzazione sul cliente.