W
at is dat eigenlijk, een crisis? Het kan van alles zijn, zegt Sanneke Kuipers. Een grote brand, een overstroming, een cyberhack of een mogelijke terroristische aanval… Gemeenschappelijke kenmerken zijn een grote mate van dreiging (terwijl je vaak niet goed weet waar die vandaan komt), onzekerheid en tijdsdruk. ‘Dat doet iets met mensen. Ook met burgers; die eisen daadkracht.’ Maar bestuurders beschikken op het cruciale moment niet altijd over voldoende actuele (achtergrond)informatie. Wordt zo iemand dan opeens een microfoon onder de neus geduwd, dan kan dat problemen opleveren.’ Als voorbeeld noemt ze de brand in Moerdijk, in 2011 bij het bedrijf Chemie-Pack. ‘De burgemeester kreeg de vraag of gevaarlijke stoffen waren vrijgekomen. Waarop de goede man zei: “Die zijn niet gemeten”. Dat klopte, maar dat wilde uiteraard niet zeggen dat ze er niet waren. Het leidde vooral tot meer vragen. Mogen kinderen wel buiten spelen? Kan ik de hond uitlaten? Onhandig.’ Het uiteindelijke resultaat: de burgemeester moest vertrekken, ‘hoewel hij het vóór de crisis helemaal niet zo slecht had gedaan’, aldus Kuipers. Maar bestuurders worden nu eenmaal ter verantwoording geroepen. ‘Al bij de eerste minuut rijst de vraag (zeker in Nederland) hoe dit heeft kunnen gebeuren. Had het niet voorkomen kunnen worden? En wiens kop gaat rollen? Burgers willen dat rekenschap wordt afgelegd.’
‘Moerdijk taught us that sometimes authority has to be escalated to a higher level at an early stage.’ Onze brand Kenmerkend voor het Nederlandse crisismanagement is volgens Kuipers dat er heel veel wordt overlegd, ook buiten de crisis om, en op allerlei niveaus. ‘Het grote voordeel: je kent elkaar. Als er echt iets aan de hand is neem je makkelijker contact op.’ Loopt het daardoor beter? ‘Moeilijk te zeggen. Wel was er de afgelopen jaren sprake van een enorme professionalisering. Meer aandacht voor crisismanagement, meer opleidingen.
W
hat exactly is a crisis? It can be many things, according to Sanneke Kuipers. A major fire, a flood, a hack or a possible terrorist attack…Common denominators include a high degree of (perceived) threat, uncertainty and time pressure. ‘This affects people, including citizens. They demand decisiveness.’ But at such crucial moments, administrators don’t always have access to enough up-to-date information. If someone then pushes a microphone in their face, problems can arise.’ She mentions the example of the big fire in Moerdijk in 2011, at Chemie-Pack. ‘The mayor was asked whether hazardous substances had been released. In response, he said: “No such substances have been measured”. True, but of course this didn’t mean they weren’t there. It just led to more questions. Can my kids play outside? Can I safely walk the dog? Awkward.’ The end result: the mayor had to resign, ‘although he hadn’t done such a bad job prior to the crisis,’ says Kuipers. But public administrators will simply be called to account. ‘From the very beginning the question arises, especially in the Netherlands, how could such a thing have happened? Couldn’t we prevent it? Whose head is going to roll? Citizens want someone to be held accountable.’
Our fire A particular characteristic of Dutch crisis management is the high level of consultation it involves, says Kuipers, also ioutside the actual crisis and at various levels. ‘The main advantage is that everyone knows one another. This makes it easier to get in touch when circumstances demand it.’ Does that mean things go better? ‘Hard to say. But it’s clear that recent years have seen an increase in professionalisation. More focus on crisis management, more training options. And all civil servants who have to deal with crises now learn the same terminology and the same procedures, and they all know the legal basis on which they’re supposed to act.’ But of course there’s always room for improvement. What does Kuipers consider to be bottlenecks? ‘Moerdijk taught us that sometimes authority has to be escalated to a higher level at an early stage. In the Netherlands, small municipalities are sometimes run as minor kingdoms, in which “the king” first attempts to solve things himself. Escalating to a higher level may be interpreted as “the Mayor can’t cope”. But a public administrator shouldn’t think: “It’s our fire”, instead should quickly hand the matter over to for example the
73