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FILOSOFIA ADMINISTRATIVA El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA AUTORA FERNANDA DE LOPEZ GUATEMALA JUNIO DE 2015
interactúe en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La auditoría administrativa es y será siempre la herramienta más útil en la administración de una organización, ya que a través de ella se puede penetrar en lo más hondo de la empresa, para entender donde está ubicada, como llegar
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hasta allí, de donde partirá y a donde se quiere llegar. Página 1
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FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
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Agradecimientos a:
Dios por darme la vida y la sabiduría para mi superación como mujer profesional Mi madre por su amor, confianza y apoyo desinteresado Mi Esposo e Hijo por su apoyo incondicional Licenciada María Iselda Morales Soto por su enseñanza para mi crecimiento profesional Universidad Mariano Gálvez de Guatemala por ser parte de mi camino profesional
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Contenido FILOSOFIA ADMINISTRATIVA...............................................................................................................8 LA ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA ..........................................................................................10 LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA .....................................................................................12 LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA ....................................................................................14 LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA....................................................................................16 LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS ............................................................16 LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA .....................................................................................17 LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL ................................................................18 FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION..............................................................................................21 LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION................................................................................23 PREGUNTAS PARA DISCUSION ......................................................................................................27 DEFINICION DE LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION: ..............................................................28 BENEFICIOS DE LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: .........................................................................28 CAMBIOS DE IMPORTANCIA EN LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: ...............................................28 VALORES Y SISTEMAS DE VALORES: ..............................................................................................29 Papel de los valores en la administración: ....................................................................................29 Patrón de valores para administrar...............................................................................................29 ENTORNO ADMINISTRATIVO ACTUAL: ..........................................................................................30 1. Calidad de vida y sociedad: ......................................................................................................30 2. Gobierno ¿más o menos? .........................................................................................................30 3. Fuerzas económicas: incertidumbre significativa ....................................................................31 5. La sociedad educada ................................................................................................................31 6. Demografía dramática ..............................................................................................................31 AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA REFLEXIÓN: ....................................................................................................................................32 VENTAJAS: .....................................................................................................................................54 DESVENTAJAS: ...............................................................................................................................54 VALORES ORGANIZACIONALES......................................................................................................56 VALORES PERSONALES: .................................................................................................................56 FILOSOFIA ORGANIZACIONAL BANCO G&T CONTINENTAL ..........................................................57 Filosofía de Servicio: ......................................................................................................................57 VISION ...........................................................................................................................................57 MISIÒN ..........................................................................................................................................57 Valores personales ........................................................................................................................58 VISION ...........................................................................................................................................58 1 ¿Qué es? .........................................................................................................................................61 2 ¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano? .........................................................................62 Las organizaciones Omega ...............................................................................................................64 Las organizaciones A/fa ...................................................................................................................65 1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar .....................67 4.
Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia .....................70
de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los ..........................70 8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de .....................73 las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y.........................73 12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento .....................75 continuo de los procesos y servicios. .......................................................................................75 I - Perspectiva conceptual .................................................................................................................79 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución .........................................................79 Características: ............................................................................................................................102 Declaración de Propósito: MISIÓN ..............................................................................................104 Propósito fundamental y duradero: ...........................................................................................104 MISIÓN ......................................................................................................................................106 AMBIENTE: ..................................................................................................................................108 AUDITORÍA ADMINISTRATIVA .....................................................................................................125 ANTECEDENTES ...........................................................................................................................125 AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA CONCEPTO ...................................................................................................................................128 OBJETIVOS ...................................................................................................................................128 ALCANCE ......................................................................................................................................129 CAMPO DE APLICACIÓN ..............................................................................................................130 CASO UNO PARA ANALIZAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL ..........................................................138 PROCESO ADMINISTRATIVO:.......................................................................................................138 MISION ........................................................................................................................................140 VISION .........................................................................................................................................140 OBJETIVO GENERAL .....................................................................................................................140 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..............................................................................................................140 VALORES: .....................................................................................................................................140 Metas...........................................................................................................................................141 Estrategias ...................................................................................................................................141 Políticas .......................................................................................................................................141 Reglas ..........................................................................................................................................141 Organigrama empresa artesanal……………………………………………………………………………………….156
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AL LECTOR
El contenido de este libro servirá al lector como una herramienta para ayuda profesional y guía para describir a la administración como una profesión multidisciplinaria que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan. A identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa y a explicar los métodos usados para desarrollar la administración. La administración vista desde el marco de la filosofía, es entendida como los pensamientos que prevalecen en los esfuerzos administrativos de una persona en este caso el gerente de una empresa, como es necesario la toma de decisiones y que emprenda acciones como objetivo de meta final. Este es un aporte al estudiante y todos aquellos profesionales para la fijación de metas y emprender sus sueños como también la responsabilidad que con lleva la administración. Conocerán el aporte de las filosofías contemporáneas que ayudan a reducir costos y minimizar el despilfarro de tiempo, de inventarios y de costos. Al finalizar se les mostrara como ejemplo de la aplicación de todos los temas de filosofía administrativa, el caso de una empresa que no contaba con una estructura organizacional y como se aplicó cada paso, para un mejor desarrollo en todas las áreas y sobre todo como el recurso Humano es esencial para el funcionamiento y crecimiento dentro de las organizaciones.
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Unidad 1.1 Relación de la administración con otras disciplinas.
Capítulo 1 La administración como disciplina.
Del Libro “Administración un enfoque interdisciplinario. Autores: Gloria Robles Valdés. Carlos Alcérreca Joaquín
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Carlos Alcérreca Joaquín Objetivos: Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de: 1.- Describir a la administración como una profesión multidisciplinaria que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan. 2.- Identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa. 3.- Explicar los métodos usados para desarrollar la administración. El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre sí. En este capítulo se describen los principales enfoques dentro de la administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo científico. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas. En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración común campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economía aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas. (Ver figura 1) AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencias de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por lo tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etc. Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas más apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuáles son las mejores prácticas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfrentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo. Figura 1 la administración como disciplina. Ingeniería Psicología Sociología
Administración Métodos
Practica administrativa
Cuantitativos Economía Derecho
Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamentos de la administración tienen enfoques más comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidos a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque científico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la
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Importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la administración en un campo científico con bases firmes. LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegro de moisés en la Biblia (éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: ….. Se sentó moisés a juzgar... dijo… No está bien lo que estás haciendo. Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tu solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos mas graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla. Aun cuando las grandes organizaciones de la historia, como el imperio romano o la iglesia católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento de sistemas de fábricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de administradores. LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA El libro que dio inicio a lo que se llamo como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la administración científica. Taylor se intereso en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores. Taylor considero que los trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth. Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrollo la asignación de costos indirectos, el cronometraje y AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos años más, la participación de ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano funciono en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables. Los principios de administración de Taylor (1911) incluían: 1.- Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. 2.- Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. 3.- Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. 4.- Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan.
Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1.- El trabajo se realiza mas efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venia desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos mas responsables de los resultados. 2.- Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concitrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen. 3.- Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreducible de efectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables. 4.- La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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5.- Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente. 6.- El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir. 7.- La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad, servicio, etc… en los productos. 8.-hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energia, las amortizaciones, etc. Eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano. Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad. LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se intereso en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal. Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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Electric Company a principios de la década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupó de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción. No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores socio sicológicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual. Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1.- El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más rápido. 2.- La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo. 3.- La intervención de los investigadores creo en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el “efecto de Hawthorne”. En 1945, Herbert Simon publico el libro el comportamiento administrativo. Simon destaco que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar. Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través de la historia, los líderes habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser liderados. Los que se comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo.
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Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas. LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: 1.- Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas. 2.- Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad. 3.- Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas. 4.- Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo. 5.- Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 6.- Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos. El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho atribuciones importantes a la administración. LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial basados en la computación. El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronósticos de la economia nacional que desarrollan las firmas especializadas. Un modelo útil para fines administrativos es generalmente da la forma: Z = f(x,y) En donde: Z: Es una medida del desempeño. x: Representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. y: Representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de politica. Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables y a la luz de un conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas. LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA Tener conocimientos de economia es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de finanzas. Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.- Las teorías neoclásicas que ven a la economia como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende fundamentalmente de la tecnología empleada.
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2.- Las teorías de la organización industrial ven la economia desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical. 3.- Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado. 4.- Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos.
LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de principios de la administración, politica de empresas y dirección estrategica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se puede que se pueden descubrir principios generales de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras. El primer enfoque se basó en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por Fayol eran: 1.- La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo. 2.- Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. 3.- Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa.
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4.- Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones. 5.- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización. 7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados. 8.- Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada. 9.- Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio. 10.- Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11.- Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia. 12.- Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene. 13.- Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energía a la organización. 14.- Espíritu de equipo. La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal. Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, es la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cuál de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el
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del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1.- El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y viceversa. 2.- El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida. 3.- El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable. 4.- Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos.
La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo qué circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total. Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere: 1.- Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economia, psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de la organización. 2.- Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuáles fueron las acciones que más influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una accion puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización. Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de Harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado. FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988). En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que esta sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar. La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede variar de situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras. La administración como ciencia de diseño. Simon (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus características y propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas. El diseño involucra desarrollar cursos de accion dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño. Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simon sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una accion social están en el pasado, pero su propósito esta en el futuro. Mientras que la causa de una accion es el “porque “existe, el propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales (vease la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa específico.
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Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (ansoff, 1969): A la relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. La relación entre una accion y el desempeño a consecuencia de esa accion. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la plantación y control. Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente de forma integral. LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION ¿Cómo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de él. Hay también ocasiones en que el científico “sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa. En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia está integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o más teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963, p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros.
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Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la accion: “en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la accion decide lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Hay teorías de la accion que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real. Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se esté planteando, el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema. El método de casos es una de las estrategias más usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a cómo y porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde, cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea.
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La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos. La investigación exploratoria esta dentro del contexto de descubrimiento. La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como, ¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo. El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos. Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de investigación está claramente dentro del contexto de justificación. Modelos vs. Marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que sirva para atacar una situación específica. Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Estos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real. Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría está representada por las variables incluidas en el marco, la
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forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente. La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea válida debe cumplir cuatro condiciones: 1.- Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad. 2.- Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre si. 3.- La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización. 4.- La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías. Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explícita.
CONCLUSIONES La disciplina de la administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la ingeniería, psicología, sociología, economia, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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PREGUNTAS PARA DISCUSION
1.- De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la administración como disciplina ¿Cuál de ellas te parece que haya echo las aportaciones más importantes? ¿Por qué? 2.- ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración? 3.- Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas ¿Qué ciencias piensa que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justifica tu respuesta. 4.- Stephen R. Covey escribió un libro llamado los 7 hábitos de la gente eficaz. Estos siete hábitos son: 1).- Sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2).- Empiece con un objetivo en mente (decida quien quiere ser y que desea hacer, 3).- Primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4).Piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5).- Procure primero comprender y después ser comprendido( escuche con empatía), 6).-Sinergise (desarrollé su capacidad de trabajar en equipo), 7).- Afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables? 5.- Qué es preferible en una escuela de administración, que de mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque? 6.- Explica en que consiste la perspectiva contingente de la administración. 7.- Por qué sería necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica?
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FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION DEFINICION DE LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION: La filosofía de la administración puede considerarse como una combinación de las actitudes, convicciones y conceptos de un individuo o de un grupo respecto a la administración. Nadie puede administrar sin tener una filosofía de la administración, un gerente no puede operar en el vacío. Hay un sistema de pensamiento que prevalece en los esfuerzos administrativos de una persona. Se requiere que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones. Como resultado, el gerente forma un patrón de criterios, medidas y pruebas. Ignorar la filosofía de la administración es negar que el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas de un gerente, los procesos físicos y mentales de una persona, influyan en el comportamiento administrativo.
BENEFICIOS DE LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: Se acumulan tres ventajas a un gerente que tenga y utiliza una filosofía administrativa: 1. Ayuda a ganar un apoyo efectivo y partidario. La gente sabe por qué el gerente actúa de cierta forma y tienen confianza en lo que se está haciendo. 2. Proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo. Cuando las condiciones científicas y sociales están cambiando con rapidez, es evidente la importancia de un cuerpo de conocimientos básicos y de convicciones que constituyan una filosofía. 3. Proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a pensar. No solo orientará, sino que también estimulará el proceso pensante para soluciones efectivas y satisfactorias. Algunos gerentes le dan importancia al individuo confían en que cada empleado, teniendo un mínimo de reglas y controles, tendrá mejor actitud ante sus responsabilidades. Otros gerentes modifican esto enfatizando un áspero individualismo y tienen inmensa confianza en sí mismos actuando de forma egoísta y poco participativa. Durante los últimos años los partidarios de la administración han dado mayor importancia al grupo; esto ha originado actividades tales como la planeación por grupos, la toma de decisiones por grupos, extensivo uso de comités y consideración de intereses mutuos.
CAMBIOS DE IMPORTANCIA EN LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: La filosofía administrativa se caracteriza por basarse en sistemas de mando. El modus operandi del gerente era el uso del poder sobre las personas. El gerente “llevaba la voz dominante”. El gerente prescribía la estructura de la organización, fijaba las tareas de los empleados no administrativos, delegaban facultades para la toma de decisiones, determinaba la mejor forma de hacer el trabajo ejercía un control rígido.
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El énfasis del poder del gerente para tomar decisiones se está reduciendo y la actual filosofía está orientada a los resultados deseados. La administración se considera como, un recurso que proporciona poder mediante la participación de las personas. El derecho a tomar decisiones se deriva del objetivo; los empleados trabajan para el objetivo, no solo para cumplir ciertas actividades; los gerentes desarrollan un auto compromiso Autodirección para los resultados; los trabajadores toman parte para ejecutar los métodos de trabajo; el control se evalúa por los resultados más que por las actividades.
VALORES Y SISTEMAS DE VALORES: Un valor representa cierta evaluación de un bien moral o social, expresado como concepto, ya sea de un modo mental o verbal. Los valores se derivan de una elección personal basada en convicciones, opiniones, prejuicios y estándares. Se considera que la cultura puede ser una forma de vida. En un sentido general, cultura, se refiere al comportamiento aprendido o a los patrones de vida predominantes. En un sentido más concentrado, la cultura puede considerarse como un sistema de valores y sanciones de la sociedad. Los valores son la base para una filosofía administrativa; la aceptación de diferentes valores por un gerente ayuda a formular la filosofía administrativa de esa persona. Los valores revelan lo que realmente es importante para un gerente; lo que es, en lo personal significativo y lo que se rá el tono de las acciones administrativas emprendidas.
Papel de los valores en la administración: Lo que un gerente cree y sostiene es el resultado de lo que se adquirió en el curso del desarrollo de ese individuo, lo que está reflejado por las influencias, las costumbres y los valores de la cultura de la cual es parte esa persona.
Patrón de valores para administrar. Los sistemas de valores son complejos y lo que es vital para un gerente puede no serlo para otras autoridades de la organización. Por lo general, deben ser aceptados en el área de diversos valores al mismo tiempo, esto puede provocar conflictos. Gran parte de las dificultades en la administración de recursos humanos es el resultado directo de valores que cambian con rapidez, en especial los expresados por los empleados más jóvenes y por los miembros de grupos minoritarios. En toda agrupación de empleados, existen numerosos sistemas de valores que son diferentes. El punto importante para la administración es que los medios para alcanzar los objetivos deben adaptarse al sistema de valores del empleado que ejecuta el trabajo.
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ENTORNO ADMINISTRATIVO ACTUAL: Todas las organizaciones de hoy existen en un entorno dinámico, retador y excitante, seis categorías están consideradas como los factores ambientales de más importancia que afectan a la administración de todas las empresas de hoy. 1. Sociales 2. Gubernamentales 3. Económicos 4. Tecnológicos 5. Educativos 6. Demográficos. Tanto la filosofía del gerente como la aplicación del proceso administrativo están afectadas por los factores del entorno, que condicionan, restringen e influyen en las decisiones y acciones administrativas.
1. Calidad de vida y sociedad: La mayoría de personas están de acuerdo en que la abundancia económica con declinación en la calidad del entorno físico y social no tiene sentido. El ambiente social de la administración está cambiando porque las expectativas de la sociedad están cambiando. Los problemas sociales son tan grandes que, derribarían toda la estructura comercial y social como la conocemos hoy. Bolsas de pobreza, deformación del paisaje, falta de seguridad del empleado en el trabajo, desconfianza de los productos y la falta de atención médica. Numerosas personas están recurriendo a los gerentes comerciales para que ayuden a resolver estos males sociales.
2. Gobierno ¿más o menos? Cualquier estudio de los principales factores que afectan en el entorno en el cual opera un gerente, debe incluir las actividades del gobierno. Los estatutos, las medidas protectoras y los servicios del gobierno tienen una gran influencia y afectan de alguna manera casi todo lo que hace el gerente. En el caso de los gerentes comerciales, el gobierno en sus esfuerzos reguladores ha buscado las metas de la competencia en los negocios, la prevención de los monopolios o de cualquier actividad comercial que restrinja el comercio y la provisión de amplias facilidades para asegurar las actividades comerciales saludables, la reglamentación de los bancos y las tarifas cobradas por los servicios públicos. Esto proporciona al individuo mucho de donde elegir en la selección de la acción, esto es libertad, la libertad de una persona se detiene donde principia la libertad de otra persona.
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3. Fuerzas económicas: incertidumbre significativa Esta gran área que influye el funcionamiento de la administración, incluye el sistema económico básico, sea que prevalezca la propiedad privada o pública, la política fiscal de los gastos del gobierno, la organización de mercados de capital, el tamaño del mercado y el poder de compra total de la población. La economía siempre ha tenido una influencia de importancia sobre el desarrollo del pensamiento administrativo y la forma en la cual se practica. La economía moderna destaca las cuestiones de comercio internacional, impuestos y reglamentos gubernamentales. El análisis de los costos e ingresos y el uso de fórmulas y de técnicas matemáticas para evaluar los gastos e ingresos monetarios, influyen mucho en el comportamiento y las decisiones del gerente. 4. El “shock” de la tecnología Nada en nuestro entorno está cambiando más drásticamente y con tanta rapidez que la tecnología de las máquinas. La cambiante tecnología puede alterar de modo drástico todo un proceso de fabricación o los procedimientos contables de una firma. La automatización y la difusión del uso de las computadoras también son componentes de importancia del factor tecnológico. La tecnología ha resuelto muchos de nuestros problemas, pero con demasiada frecuencia se le culpa de ellos, las principales críticas se centran en el crecimiento de la población y en la Producción industrial. La administración se verá influida e influirá en la tecnología, ya que la implementación de los nuevos desarrollos científicos será determinada por seres humanos. Los usos que se hagan de la tecnología determinaran su bien o su mal. La tecnología puede ser un gran servidor, el reto es hacer un buen uso de ella para alcanzar nuestras metas.
5. La sociedad educada La educación en todo el mundo está elevando con lentitud el índice de alfabetizados, exigiendo la creación de planes educativos más prácticos y estimular a más gente para que se empeñe en grados avanzados y en el entrenamiento técnico. Para la mayoría de las personas, la educación es la fuerza guiadora que da dirección a la vida. De hecho, la sociedad dependerá mucho de las oportunidades de educación que se proporcione a las personas. Las principales actividades educativas actuales amplían los horizontes de las capacidades humanas y hacen que la administración sea cada vez más retadora.
6. Demografía dramática Nuestra sociedad se está convirtiendo en un lugar diferente en donde vivir y trabajar.
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IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACION: Nuestro entorno cambiante hará que la administración en las décadas futuras sea todavía más retadora y excitante. Los graduados de hoy son sensibles a la responsabilidad social empresarial y sin duda conformarán las políticas y programas que asegurarán una alta calidad de vida dentro y fuera del trabajo. Los gerentes de más éxito serán los que estén siempre “en la escuela”, formal o informalmente, permaneciendo educados y manteniéndose al frente de los desarrollos económicos y tecnológicos a escala internacional así como a nivel nacional.
REFLEXIÓN: La administración vista desde el marco de la filosofía, es entendida como los pensamientos que prevalecen en los esfuerzos administrativos de una persona, en este caso el gerente de una empresa. Para que exista una buena filosofía de la administración es necesario que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones y como objetivo o meta final, el gerente formara criterios, medidas y pruebas que lo llevarán a alcanzar un resultado. Por otra parte dejar de lado a la filosofía de la administración es negar el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas de un gerente, puesto que muy pocas veces es tomado en cuenta, se tendrá que tomar en cuenta de igual manera los procesos físicos y mentales de una persona ya sean jefes, obreros o empleados puesto que las mismas influirán en un comportamiento administrativo. La filosofía de la administración menciona ventajas facilitadas a un gerente, el mismo contará con empleados que confiarán en la toma de decisiones demostrando credibilidad, teniendo en cuenta las reglas y los controles en las que trabajan. La filosofía da mayor importancia al grupo, a la toma de decisiones por grupo, puesto que se basa en un interés mutuo. En nuestro contexto muy poco se conoce sobre la filosofía y, de la filosofía de la administración menos, pues son conceptos que se manejan solo en la alta gerencia. En una empresa generalmente no se toman en cuenta los pensamientos y esfuerzos de los gerentes del nivel jerárquico medio. Estamos acostumbrados a buscar un objetivo pero muy poco conocemos sobre cómo llegar a alcanzar dicho objetivo. Dentro de una empresa la mayoría de las personas busca siempre un interés personal, no tomando en cuenta el interés grupal o en este caso, de la Empresa. Es importante buscar un objetivo común, es decir, un objetivo de interés tanto para el colaborador como para la empresa, esto nos llevará a lograr un objetivo en beneficio de la sociedad y por lo tanto, buscar mejorar la calidad de vida del ser humano. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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MATRICES DE LA FILOSOFIA COMO DISCIPLINA INCISO
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1) Relación de la Administración con la disciplina
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Porque forman un conjunto de principios, métodos y técnicas la cual genera un alto valor a sus participantes en el entorno del mercado, así mismo dentro de las organizaciones.
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2) Los principios de la administración en el sistema Tayloriano
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El sistema de Taylor se basa en donde la administración podría desarrollarse una ciencia para cada puesto de trabajo sustituyendo así las reglas por experiencia, tomando en cuenta que el puesto para cada trabajador fuese adecuado y capacitarlos los cuales podrían tener incentivos para cada ciencia desarrollada. Estos podrían ser supuestos a las formas en las que se administras las empresas modernas las cuales podrían ser discutibles.
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3) La importancia de la Eficiencia dentro de la organización
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La eficiencia es obtener los mayores resultados con la mínima inversión, es decir hacer bien las cosas. Al controlar la eficiencia se puede controlar los costos y la productividad y por ende se obtendrá una eficacia en la misma lo cual es hacer las cosas correctamente
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4) La importancia de la administración dentro de las organizaciones.
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La administración es la coordinación de actividades las cuales tienen que ser eficientes y eficaz. Administrar es prever, organizar, dirigir, controlar y coordinar la cual determina ser una disciplina ya que la administración es necesaria en todas las áreas de las organizaciones.
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5) La administración con un enfoque psicológico
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Elton mayo dio un enfoque psicológico dando a conocer el interés sobre los empleados ya que podría aumentar la productividad en ellos. Dando un movimiento en las relaciones humanas impulsando a un nuevo campo de la administración de personal.
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6) El campo de la administración personal
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La motivación del trabajador no solo son los incentivos sino también influya un buen liderazgo, dando así reconocimientos y la atención para no sentir su trabajo tan monótono y que la percepción de cada trabajador sea sentirse importantes en la aportación dentro de la organización.
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7) la administración con un enfoque sociológico
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8) la administración como métodos cuantitativos
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Su enfoque es claro ya que las divisiones de trabajo tienen responsabilidades claramente definidas, el personal es seleccionado según sus habilidades, los salarios son conforme el puesto en el que se trabaja. Los reglamentos son de manera uniforme para todos.
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La estadística ha sido de gran impacto sobre la administración para mejorar la toma de decisiones y el control de calidad y así también tener el pronóstico de los negocios . El método cuantitativo tiene técnicas como la encuesta, el cuestionario para tener muestras probables y la entrevista.
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9) la administración como economía
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La economía es una base importante para entender el comportamiento y el impacto dentro de los mercados y las finanzas. Aun así en la microeconomía y la macroeconomía.
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10) la administración como práctica profesional
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Conlleva a la división de trabajo disminuir los números de tareas para obtener un mejor trabajo, una autoridad y responsabilidad ser líder conlleva mucha responsabilidad, la disciplina esto es el respeto para el mando y las sanciones necesarias y justificadas, unidad de mando donde deben recibir órdenes de un solo jefe para hacerse más leal, todo y todos tienen que tener un orden, equidad amabilidad y justicia. Página 37
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11) el principio de la remuneración del personal dentro de la administración como práctica profesional.
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Es necesario tomar en cuenta lo cual es importante mantener la lealtad y el apoyo de los colaboradores dentro de la organización. Para ello deben recibir un sueldo justo, desarrollándose en su área específica.
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12) teoría contingente según el tamaño de la organización.
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Hay que tomar en cuenta los procedimientos y organización apropiados para cada tipo de empresa, pues los procedimientos de grandes empresas no siempre son eficientes en las pequeñas empresas o bien los procedimientos de las pequeñas empresas no suelen ser efectivas en las grandes empresas. Es por eso llevar una organización según el tamaño y las necesidades de la misma.
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13) teoría X
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14) teoría Y
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Esta teoría da supuestos hechos de las personas dándolas a conocer como perezosas e irresponsables donde buscan ser liderados, esperando así que les den una instrucción para luego llevarla a cabo y dando a conocer como pesimistas.
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Esta teoría da a conocer lo opuesto de la teoría X, donde las personas o bien los subordinados esperan ser líderes , son responsables e independientes, dándose a conocer como personas optimista, emprendedoras y listos para los retos y desafíos
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15) teoría de planeación y control
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Los administradores pueden planear y controlar su desempeño dándose a conocer como administradores pre activos donde sus planes son determinar los objetivos y controlar la medición de los resultados actuales y pasados.
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16) El efecto de Hawthorne
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Este efecto dio a experimentar los factores de periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales para así tener un mejor desempeño de los colaboradores dentro de la organización. El cual dio un gran impacto en o social y psicológico.
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17) La teoría del mercado
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Los administradores dependen de una medida de condiciones económicas, sociales y políticas, ya que ellos tienen que tener un control de lo que pasa en su entorno para poder interpretar lo que sucede y tomar las decisiones adecuadas para el éxito de la organización.
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18) El administrador como diseñador
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Las técnicas y los enfoques de la administración permiten al administrador diseñar, planear y controlar para poder interactuar en los mercados ya que el éxito depende de la buena organización que se tenga.
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19) El método de casos dentro de la administración.
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20) La importancia de la administración en su relación con otras ciencias.
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Es una estrategia para la investigación donde se busca definir las variables y el fenómeno al que debemos investigar. La cual conlleva a una investigación exploratoria que está dentro del descubrimiento.
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Como bien se sabe la administración es absorbida por todas las ciencias, en todas las organizaciones grandes o pequeñas la administración seda donde quiera que exista un organismo. El éxito de las organizaciones depende la una buena administración y todos los materiales con que se cuenten.
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MATRIZES DE FILOSOFIA GENERAL Y FILOSOFIA ADMINISTRATIVA
Filosofía
General
Administrativa
Síntesis
La filosofía aristotélica se enfoca como sistematizados de la lógica como también de la sabiduría.
Su enfoque es en lo administrativo tomando así la capacidad y la eficiencia para cada cargo a desempeñar.
Aristotélicamente es importante el sentimiento humano y poder interpretar el sentimiento en la realidad.
En Lo administrativo es una lógica formal en el cual se hace un estudio de campo para verificar lo que ocurre a nivel mercado. La lógica aristotélica son formas de pensam
No todos los pensamientos pueden ser visualizados en la realidad.
Para una toma de decisiones es importante analizar y tener un criterio amplio y propio para el mejoramiento continuo.
La filosofía aristotélica se forman de conceptos como la comprensión y la extensión lo cual son características y cantidad.
La filosofía administrativa es una herramienta que se enlaza con la eficiencia y eficacia.
Ventajas
Desventajas
Beneficios
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Filosofía
General
Administrativa
El filósofo es el pensador en voz alta, dialogar en voz alta no solo con uno mismo sino simultáneamente
El Gerente es el pensador más grande y que lleva consigo mismo la autoridad de decisión dentro de la organización pero el mismo es el responsable de cumplimiento de las metas eficientemente.
Ventajas
La filosofía es un dialogo con uno mismo, el pensar en lo que uno realizara, y la razón del ser.
La filosofía administrativa son Actitudes convicciones y conceptos que el gerente obtiene para ejercer su cargo y beneficios como el mando de la misma.
Desventajas
Si no hay racionalidad, no se puede demostrar nada.
El Gerente debe tomar decisiones que beneficien no solo a la organización sino también a su persona, dependiendo el funcionamiento que dé según sus obligaciones.
Beneficios
Se puede hablar no solo uno mismo si no ayuda el dialogo con otras personas para interpretar y cambiar opiniones.
El trabajar con eficiencia y utilizando la filosofía mejorara la actitud del gerente en interactuar con sus colaboradores ante sus responsabilidades.
Síntesis
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Filosofía
Síntesis
General
Administrativa
La Filosofía es la ciencia que se ocupa de responder interrogantes con el fin de alcanzar la sabiduría y se logra con un análisis coherente y racional que consiste en el planteamiento y la respuesta de dicha interrogante.
Pone a pensar mucho a las personas Ventajas
ya
que
trata
de
hacer
muchas
preguntas las cuales estimulan la mente. Cuestiona el porqué de las cosas.
Se enfrenta a una gran
Su principal función es definir con claridad absoluta su objetivo, el nivel de crecimiento que quieren alcanzar y los principios que deben de seguir para llevar a cabo la práctica de la administración en su totalidad para alcanzar el objetivo definido.
Guía a las personas a cumplir con los objetivos propuestos. Revelan lo que realmente es significativo y lo que será el tono de las acciones administrativas emprendidas. Concibe decisiones certeras.
variedad de perspectivas y puntos de vista. La lógica y la razón van juntas.
Desventajas
Beneficios
Posee diversas alternativas para la resolución de problemas que no sabe si se podrán cumplir. Analiza mucho tiempo que decisión debe tomar. Sueña mucho y actúa poco.
El intento de incorporar en un solo análisis todas las variables de un problema. Es sólo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Un nuevo enfoque organizacional.
Eleva el nivel de conciencia. Es capaz de establecer una misión y una visión en un proyecto y de esta manera tener claridad de saber dónde se está y a donde se quiere llegar.
Ayuda a ganar un apoyo efectivo y partidario. Proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo. Proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a pensar.
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Filosofía
Síntesis
Ventajas
General
Administrativa
Es el estudio de problemas relacionados con cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la belleza, la mente y el lenguaje. La filosofía se distingue por su método crítico y generalmente sistemático, así como por su énfasis en los argumentos racionales.
Es una combinación de creencia y de práctica, destinada a lograr una mejor ejecución de objetivos de una forma implícita o sobreentendida
Es la medicina del alma se encarga de
Delega facultades a los colaboradores para una mejor toma de decisiones. Determina la mejor forma de hacer el trabajo llevando un control rígido. Proporciona recursos para la participación de las personas que desempeñan un cargo dentro de la organización.
analizar bien las cosas para poseer una conciencia tranquila. Busca la verdad definitiva.
Todo lo resuelve en base al
amor y a su bienestar propio. Provee una reflexión sistemática clara.
Beneficios
Pone en actividad total a las neuronas y nos entrena para pensar con lógica. Expande mucho la conciencia personal, enfrenta a una gran variedad de perspectivas y puntos de vista siendo más flexibles y universales en nuestra forma de pensar.
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Estudia las causas internas y externas de todo ente organizacional, ordena todos los pensamientos con el único fin de velar por el bienestar de la organización.
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Filosofía
Síntesis
Ventajas
Desventajas
Beneficios
GENERAL
ADMINISTRATIVA
Rene Descartes un filósofo francés que es considerado el padre de la ´´filosofía moderna ´´ es un cambio radical de enfoque y de forma de pensar, contando con un paradigma que es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica.
La administración en el futuro será más lucrativa y efectiva. Los profesionales serán más responsables social y empresarialmente, ingresaran en la política y también programas de mucha satisfacción dentro y fuera de su empresa
Se pudo llegar a dar un enfoque más matemático y particular según su constatación de cada medio o recurso que se ha tomado para realizar una tarea a disposición.
El gerente que posee bastante responsabilidad en su trabajo contando con iniciativa propia y grupal mediante reglas, controles y estándares de calidad que los empleados deberán cumplir en todo momento
La falta de conocimiento que sea requerido en este tiempo según los estándares programados a ese cargo en algún lugar de ser necesario ocupar ese puesto será complicado gracias a la falta de discernimiento mental de cada individuo. Se logra la separación de cada ciencia tales como filosofía, ciencia, razón, fe y teología estas últimas son solo otorgadas por Dios.
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El gerente podría caer en un estado de superioridad hacia el empleado lo cual en lugar de ser un líder con moral será un jefe sin iniciativa propia lo cual solo retrasara el proceso de aprendizaje del empleado.
El gerente da instrucciones para el crecimiento del pensamiento administrativo cuando las situaciones científicas y sociales están cambiando con rapidez con base a su experiencia e intelecto que lo prepara para realizar el trabajo necesario.
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FILOSOFIAS CONTEMPORANEAS
PLANTEAMIENTO Está diseñada como una herramienta básica, para cada tipo de organización y es una filosofía orientada a través de la eficiencia, requiriéndose de disciplina para el cumplimiento de las metas. Formando parte de la administración moderna, ya que esto implica producir únicamente lo necesario y así poder reducir los costos de producción, y aumentar la productividad. Ventajas:
Reducir el tiempo de producción.
Aumentar la productividad.
Reducir los precios del material comprado.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
La competencia es la forma de establecer una estrategia basada en un herramienta que se utiliza en la gerencia de toda empresa, también es ventaja competitiva del potencial al aprovechar oportunidades en la identificación de actividades.
El ciclo de vida del producto tiene 4 fases, es una filosofía orientada a conocer sobre el
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RAZON O MOTIVO DE LA IVESTIGACION
Es el poder analizar con determinación cada filosofía y sus sistemas para el mejoramiento continúo de cada elemento esencial y llevar a la práctica todo valor agregado con el fin de desarrollar un mejor potencial efectivo y competitivo. Cada filosofía está apoyada por un sistema o una técnica para poder llevar al mejoramiento de las organizaciones interna y externamente, lo que fue importante conocer detalladamente cada sistema sus ventajas y beneficios para así mismo tomar con disciplina para identificar las fuertes ventajas competitivas.
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DESCRIPCION DE TEMAS INVESTIGADOS SITEMA JUSTO A TIEMPO El JAT está considerado una herramienta muy importante que está orientada en la eficiencia y así poder tener los mayores resultados con la mínima inversión. Así mismo reduciendo costos, inventarios, reduciendo tiempo, almacenaje y así deshacer el sobrante que es lo que afecta a las organizaciones tomando en cuenta que esto no solo es internamente si no también externamente con clientes y proveedores sobre el tiempo de entrega y la calidad del producto.
SISTEMA CADENA DE VALOR Está considerada como una técnica de la cual podemos obtener ventajas competitivas esta es una herramienta gerencial la cual permite identificar todas las actividades de las empresas las cuales pudieran darle esa ventajas competitivas que necesitan las cuales tienen que ser integras.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El CVP sirve para resaltar la vida de un producto el cual normalmente pasa por 4 fases: nacimiento del producto, introducción, crecimiento de las ventas, madurez y declive o incluso su misma desaparición.
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SISTEMA JUSTO A TIEMPO Es un sistema de producción que se basa en fabricar solamente los productos necesarios o los que se necesiten tomando en cuenta las demandas de productos en cada momento. Hacerlo justo en el momento que se necesitan y con la máxima calidad posible para llevarlo a cabo hay que eliminar cualquier tipo de desperdicio o sobrante que cause perdidas a la empresa ya que en ello se tiene que tener eficiencia, todo es en el momento adecuado y en la cantidad demandada ya que esto ayuda al mejoramiento continuo y por ende la calidad del producto. Tomando en cuenta que el recurso humano es importante para que la organización alcance sus mentas. Este sistema también conocido como el método Toyota, este sistema fue empleado en las empresas japonesas. Esto se ha convertido en una técnica y en una herramienta fundamental en las empresas esta ayuda al mejoramiento continuo a través de la eficiencia la cual consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión lo que este sistema logra en las empresas. No solo es deshacerse del desperdicio o bien de algo que ya no valla a servir si no también es necesario la reducción de tiempo, reducción de costos, reducción de inventario, reducción de alistamiento, reducción de espacios y almacenaje ya que esto representa un costo más tratando de tener maquinaria de uso múltiple. El sistema JUST IN TIME al enfocarse en la reducción de lo innecesario es lograr aumentar la productividad y aplicarlo a nivel interno y externo de las organizaciones.
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SISTEMA CADENA DE VALOR Es una técnica original con el fin de obtener ventajas competitivas de las cuales fueran leales, esta es una herramienta gerencial es decir que esta es específico para los administradores y las personas que tienen que analizar el precio del mercado y ver así sus ventajas competitivas. Unos de los objetivos son identificar las actividades que se realizan en un ente económico denominado como sistema de valor conformado por:
Cadena de valor de los productos Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los clientes
El propósito principal es analizar la cadena de valor e identificar aquellas actividades de la empresa que puedan aportarle ventajas competitivas a las mismas. Las ventajas de la cadena de valor son las siguientes: Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente o usuario Identifica los proveedores y clientes críticos Propone alianzas estratégicas Plan de contingencia.
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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida del producto CVP refleja la vida de una clase de producto y normalmente pasa por cuatro fases:
Nacimiento del producto o introducción Crecimiento de las ventas Madurez Declive e incluso la desaparición del producto Para las fases del CVP hay que tener en cuenta las ventas entre si según el crecimiento de las ventas del producto, aquí empieza la primera fase el nacimiento del producto y es cuando necesitamos tiempo para que los usuario o clientes acepten el producto, una vez haya ocurrido esto entramos a la segunda fase que es el crecimiento de las ventas, esto es cuando el producto si fue aceptado por los consumidores entonces las ventas están en su punto más alto en su punto máximo dada esta fase está en creciente y luego pasa a decreciente está en su siguiente fase en la madurez, luego que las ventas ya han caído bien empieza el declive y es allí cuando empiezan los consumidores a ver otros productos y las ventas ya empiezan a ser nulas y los productos desapareasen. Es por esto que se unen las tres filosofía todo pasa un proceso por eso es importante tomar puntos estratégicos como los son estos tres sistemas el JAT producir lo necesario o bien lo demandado CV es donde tenemos que buscar puntos estratégicos y ventajas competitivas dentro del mercado y CVP es cuando pasan las cuatro fases y si se produjo lo necesario o lo demandado quedaran ganancias y no perdidas y así mismo tomar en cuenta que estas tres filosofías son estrategias para un futuro.
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS AL APLICARSE EN LA ADMINISTRACION VENTAJAS: Hace a una empresa mucho más versátil para adaptarse a los cambios. Se maximizan los espacios. Se reducen los costos. La disciplina que se desarrolla convierte a los colaboradores eficientes. Se evitan fallos manteniendo los niveles mínimos de producción. No existen retrasos causados por sobrecarga de pedidos. Nos da la pauta para conocer que todo producto tiene un crecimiento así como un decaimiento. Se simplifican las necesidades para llevar un producto final. Al momento de tener una línea de producción continua se logran beneficios y se generan ganancias sustanciales.
DESVENTAJAS: Al momento de tener una gran demanda de producto no se puede satisfacer ya que no se cuenta con mercadería almacenada. Nos limita para ser competentes a gran escala. Al momento de tener colaboradores disciplinados, estos pueden ser perjudiciales cuando laboren en la competencia. No son aplicables a todo tipo de empresa. En un ámbito organizacional las filosofías aportan sus estrategias y sistemas para un desarrollo esencial, potenciado por las teorías y procedimientos que ayudan a mejorar y garantizar productos finales y colaboradores eficientes.
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VALORES ORGANIZACIONALES: son cualidades de la cultura jerárquica de la empresa, tienen que ser reguladores, educativos, cognoscitivos, motivacional y orientadora. Al fomentarlos primeramente en uno como gerente para que los colaboradores sean enriquecidos y lleven los valores organizacionales a donde ellos vallan junto con los valores personales. VALORES PERSONALES: son las cualidades de nuestro ser que nos impulsan a ser mejores personas y vivir cada día mejor, los valores rigen nuestra vida pues es un punto de partida para la persona que realmente queremos ser y se no ha sido fomentado desde la niñez por eso es importante mencionar que nuestros valores personales tienen que ser amarrados a los valores organizacionales. Estos valores organizacionales son de una entidad bancaria G&T CONTINENTAL VALORES ORGANIZACIONALES
VALORES PERSONALES
INTEGRIDAD
RESPONSABLE
CONFIANZA
LEAL
ACTITUD DE SERVICIO
APTITUD
DISPOSICION AL CAMBIO
RESPONSABLE
AUSTERIDAD
COMPROMISO
TRABAJO EN EQUIPO
AMABLE Y CORTEZ
RENTABILDAD
EFICIENCIA Y EFICAZ
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FILOSOFIA ORGANIZACIONAL BANCO G&T CONTINENTAL Filosofía de Servicio: “invertimos mucho tiempo, Esfuerzo y dinero en atraer clientes; cuidarlos es el secreto de nuestro negocio” El objetivo de la filosofía de servicio de G&T Continental es obtener una experiencia de servicio que cumpla con las siguientes tres condiciones:
Fácil: simple, sin burocracia, accesible, claro y amigable Rápido: Ágil, pronto, en donde las cosas fluyen con sentido de urgencia. Útil: Facilitar productos y servicios de calidad que generan conveniencia y provecho VISION “Crecer y hacer crecer, generando riqueza”. ¿Qué es riqueza? Cuando hablamos de riqueza no solo nos referimos a la abundancia y prosperidad económica, sino también a la riqueza de conocimiento y motivación; a la generación de relaciones fructíferas que promuevan el crecimiento y desarrollo de los grupos con los que interactuamos: clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y la comunidad; brindando fuentes de trabajo, beneficios óptimos, cuidando los negocios de nuestros clientes y financiando los sueños de los guatemaltecos. MISIÒN Nuestra pasión por el servicio, ¡Resuelve Ya!
Banco G&T Continental donde los Guatemaltecos depositan su confianza!
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FILOSOFIA PERSONAL Valores personales Responsable Leal Creativa Amable Trabajo en equipo Cortez Eficiente Eficaz VISION Ser una Administradora preparada y capacitada para enfrentar todos los retos y obstáculos que se me presenten con estrategias de alta calidad.
MISION
Cumplir a cabalidad mis estudios universitarios para mi preparación futura, demostrando mis valores y representarlos para el cumplimiento de mis objetivos y metas.
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Teoría de los Stakeholders Su significado en español es participante, accionista tomándolo así desde un punto empresarial, los STAKEHOLDERS son grupos que se pueden ver afectados por las decisiones de una empresa ya sea de forma negativa como positiva como los dueños de una compañía, los trabajadores, la comunidad donde operan, los proveedores y así entre otros forman parte de esto. En un polo se definen ampliamente como stakeholders es cualquier actor es decir: una persona, un grupo o bien una entidad, y en el polo opuesto los stakeholders (primarios) son categorías de actores tales como: Gerentes, empleados, proveedores, funcionarios, propietarios/accionistas y clientes y los secundarios: comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas. La teoría de los stakeholders permiten una ampliación en el campo sobre la visión de las empresas y quienes la conforman teniendo Gerencia estratégica de calidad. Esta teoría ayuda a la transformación organizacional teniendo en cuenta así la visión, misión, objetivos y metas de una empresa. Como bien es mencionada la misión es la razón de ser de una Empresa y su propósito básico. Cabe mencionar que los stakeholders son grupos de intereses que son igual a factores ambientales. Dentro de nuestras organizaciones grandes o medianas a nuestro alrededor tenemos nuestros grupos de intereses como bien mencionamos nuestros clientes, proveedores, propietarios, etc. Los stakeholders se caracterizan porque su visión organizacional es el elemento que permite que las personas puedan ser profesionales y proactivas. Los stakeholders son autores internos y externos que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización por lo que se les atribuyen el poder, legitimidad y urgencia. Esto quiere decir que los stakeholders tienen un grado de poder según una escala de disponibilidad del recurso, su legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor (legitimidad micro social y legitimidad macro social) y la urgencia es medida según las necesidades de los mismo y consiste en un clamor por una atención inmediata.
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Hay tres clases de stakeholders que son: Stakeholders Latentes que de ellos se derivan los: Adormecidos poder sin legitimidad ni urgencia, Exigentes la urgencia sin poder ni legitimidad, son incomodos, Discrecionales con legitimidad pero sin urgencia y sin poder. Stakeholders expectantes de ellos se derivan los: Peligrosos urgencia y poder sin legitimidad sabotaje, huelga, terrorismo, Dominantes ellos tiene poder y legitimidad ellos marcan diferencia dentro de la organizaciรณn, Dependientes urgencia y legitimidad sin poder los hacen dependientes del poder de otros stakeholders asegurรกndose que sus intereses sean atendidos y los Stakeholders Definitivos estos poseen los tres atributos latentes, expectantes y pasan hacer prioritarios sobre los demรกs.
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GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato 1
¿Qué es?
Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que
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sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.
¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?
2
Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.
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Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión
los
profesionales
de
RH
o
volverse
consultores
internos
0
independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de
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nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.
Las organizaciones Omega Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a
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las personas, a la empresa y a los clientes.
Las organizaciones A/fa Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual.
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EI
ambiente,
las
organizaciones
y
las
personas
están
cambiando
intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones,
sino servir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.
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LAS MACRO TENDENCIAS DE LA GESTION DEL TALE NTO HUMANO Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:
1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radical
mente sus atribuciones. La reducción de la estructura
organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo. 3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias
y
burocráticas
operacionales,
en
un
nítido
proceso
de
subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque. 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gere ncia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las
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personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. 5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazand o hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio. 6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los
programas
de
sugerencias,
la
utilización
de
convenciones
y
conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a
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las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo
eficaz,
motivación
intensiva,
retroalimentación
continua,
recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas. 7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se est án destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los
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resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se est á orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la
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ARH está incursionando en esta búsqueda. 10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valo r para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente. 11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad.
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12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.
Las empresas más admiradas del mundo
Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general
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2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental
¿De que carece el talento de la region? Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.
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Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra. Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente. También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras. “Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas. Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema. Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación so
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¿En quien se pone el foco? Identificando "stak eholders" para la formulacion de la mision Organizacional * Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) 1. Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente 2, cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders. Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables. El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto. I - Perspectiva conceptual 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995). El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo). En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) - admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad. Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo. La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes). La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente (gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa „como una institución‟ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”. (Los subrayados son nuestros). El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se basan en la idea de la covariación estructural 3, según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológicoconceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión. La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión. En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como restricción la gerencia de sus contradicciones internas. El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macrosocial o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders. La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones. En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores. En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan.
Figura 1 - Perspectivas contingencial y dialéctica del cambio organizacional DINÁMICA DEL CONTEXTO ESTABLE gestión gestión mecanicista mecanicista DINÁMICA DE LAS CONTRADICCIONES
INESTABLE
Sistema de gestión organizacional segregante Sistema de gestión organizacional segregante
Sistema de gestión organizacional no segregante Sistema de gestión ESTABLE organizacional no segregante gestión gestión estratégica estratégica INESTABLE
Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan. En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa). Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación. Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejeución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario, procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados. En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo. Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo. Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial. El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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compatible con la dinámica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en
diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en qu e sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspe ctiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente e n los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones par ciales de la misión organizacional. 3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicc iones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una perma nente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, oca sional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de comple jidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamient o del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decis iones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional. En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrel ación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esencial es de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecua da de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuad as de objetivos, metas y visión. Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tr atada AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable indepen diente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativa s del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica). Esto es todavía más dramáti co en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e interno s, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación d e este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda ve z que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la diná mica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podr ía ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización). Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser ”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión ba sadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4, sea del cliente (caso de mis iones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las mis iones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizaci onal, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus pr opios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan difer entes focos de atención.
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Son
herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.
La
visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.
Las
personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.
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La
visión es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas). Una visión compartida, es una visión con la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal. La visión debe estar amarrada a los valores de los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, colaboradores, proveedores) AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión: La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.
1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión) 2.- VENDER (necesita que la organización la compre) 3.- PROBAR (conocer la reacción de la organización) 4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)
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La
misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios: a) Ser clara b) Ser breve c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos d) Enfocarse a una ventaja estratégica e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.
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GRUPOS DE INTERESSTAKEHOLDERES
Personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).
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R. Edward Freeman utilizó -hace 30 añosel concepto stakeholder para referirse a “cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado por las actividades de una empresa”, ámbitos como ética empresarial y responsabilidad corporativa lo adoptaron como lenguaje propio.
¿Qué son los Stakeholders? AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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A partir de aquel 1984, cuando Freeman publicó Strategic Management: A Stakeholder Approach, el término ha conservado una notable fidelidad a su definición original, con todo y el apego por las nuevas definiciones que suelen tener quienes construyen la RSE
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Hace décadas no se definía explícitamente al medio ambiente o el planeta como partes interesadas, aunque sí se referían a los ambientalistas.
Diferencia entre el primer enfoque y el actual AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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Análisis inicial Determinación de los objetivos estratégicos en las relaciones con los grupos de interés.
Identificación y clasificación de los grupos de interés.
CÓMO LLEGAR A UN COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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Filosofía organizacional/grupos de intereses FILOSOFIA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERESES INSTITUCION BANCARIA
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FILOSOFIA ORGANIZACIONAL GRUPOS DE INTERESES - STAKEHOLDERS Son personas o grupos de personas que se ven afectados por las decisiones o bien por actividades, servicios o productos de la empresa. Estos grupos de intereses se les denominan Stakeholders los cuales son afectados o se pueden ver afectados en
la toma de decisiones de la organización con un impacto profundo. Una comunicación transparente con todos los grupos de interesesstakeholders es esencial ya que este proceso permite un mejoramiento y un progreso continuo.
INFORME 1
FILOSOFIA ORGANIZACIONAL Son pensamientos estratégicos. La filosofía organizacional de dicha entidad bancaria demuestra su visión, misión y valores muy centrados a sus clientes, en este caso nos damos cuenta que los stakeholders involucrados claramente es el cliente. Cabe mencionar que los colaboradores que
VALORES ORGANIZACIONALES
atendieron al cliente tenían el control de la situación, puesto que la persona que atendió la llamada realizo todo el procedimiento y la
Los valores organizacionales son cualidades de la cultura de la empresa. En este caso los valores de la entidad bancaria involucrados fueron: la eficiencia, la eficacia, la austeridad, la responsabilidad y la amabilidad, amarrados a los valores del cliente. Los valores empresariales y los valores de los grupos de interés o bien los AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
stakeholders son similares puesto que van a un mismo fin y es el que ambos se sientan satisfechos tanto el que recibe con el que presta los servicios, lo importante es manejar el problema con eficiencia, conservar la calma y controlarlo con racionalidad. La calma, y la eficiencia son notables en este caso, puesto que
atención que el cliente necesitaba hasta su alcance posible. Para las entidades bancarias su prioridad son sus clientes, puesto que de ellos depende que la organización crezca enriquecida mente y no solo a nivel económico si no la confianza de sus clientes hacia el banco y de su gestión humana.
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el cliente se fue calmando a pesar de la urgencia de que le resolvieran su problema. La estabilidad que tenga uno como colaborador sin importar las ofensas que los clientes nos puedan ocasionar, es muy importante puesto que uno tiene el control y la responsabilidad que el cliente quede satisfecho, a pesar de haber estado molesto. La respuesta nunca tiene que ser “NO”, por ende es importante que la gestión humana o capital humano sea
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capacitado constantemente para el mejoramiento continuo y para el mejor servicio que nosotros como colaboradores damos. Aunque el cliente no tenga la razón es allí donde, los colaboradores debemos accionamos nuestra actitud positiva, profesional, cortés y respetuosa para calmar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Los colaboradores tienen que tener en cuenta la capacidad de no pasar por alto las políticas y reglamentos de la
institución, como bien lo demostró la colaboradora que atendió la llamada y supo en que momento trasladarlo a su superior o jefe inmediato, pues no podía pasar por alto las políticas y no podía darle la autorización que el cliente necesitaba, autorización que solo el jefe inmediato podía otorgarle para la solución efectiva de su problema.
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FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
VISION Ser el grupo financiero número uno en crecimiento y rentabilidad a través de nuestros colaboradores comprometidos en generar el máximo bienestar de nuestros clientes. MISION Somos la solución efectiva de nuestros clientes comprometidos en su bienestar y satisfacción a sus necesidades. VALORES EMPRESARIALES RENTABILIDAD
RESPONSABILIDAD
AUSTERIDAD
EFICIENCIA
CORTESIA
AMABILIDAD
ACTITUD DE SERVICIO
CONFIANZA
INTEGRIDAD
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¿Que es Vision Organizacional? La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición. Características:
• La visión no se expresa en términos numéricos. • La define la alta dirección. • Debe ser amplia e inspiradora. • Conocida por todos. La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras. AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles. El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”. La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.
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Declaración de Propósito: MISIÓN
Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la organización. Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas. Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera Debe servir para orientar a una organización por muchos años, capturando el “alma” de cada uno de sus miembros. Es la razón de ser de la empresa. Propósito fundamental y duradero:
En el siguiente ejemplo se observa la razón de ser de la empresa y como a través del tiempo ha mantenido la creencia fundamental de su fundador: George Merck II dijo en 1935: “Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la humanidad” Merck, “Declaración de propósito de la empresa” 1989 “Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”. Y que dicen la empresas de otras industrias menos nobles? Disney “hacer feliz a la gente” Schlenk Lock Company “hacer más seguro el mundo” Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas, de la siguiente manera: ¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? ¿Por qué no nos limitamos a cerrar las muertas y vender todo activo? ¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? ¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? ¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?
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El resultado sería por ejemplo:
El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos empresas compartan el mismo. Recuerde que éste debe ser un factor motivador y no un factor diferenciador. Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple y dijo: “Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permiti
r comprar uno…” Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo describir una motivación más fundamental:
“Lo que Apple ha sido realmente es una oportunidad para expresar ciert o sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que l a gente desea devolver algo”. Imagen Tangible: Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra vida y resulta atractiva. Se ha elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños, esperanzas y aspiraciones
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Mientras la filosofía organizacional reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la imagen tangible está en primer plano centrando la atención de las personas en un objetivo específico. La filosofía orientadora es profunda y serena, la imagen tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada. MISIÓN Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización. Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización y a la vez ser factible. Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organización. Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación. Tiene una línea de meta y un marco específico de tiempo para alcanzarla. Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero no obstante, creemos que puede hacerse”. La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en 1961: o “Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”. Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión: Fijar un objetivo El enemigo común El modelo de función o rol y La transformación interna. Modelo de Fijación del objetivo: Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a éste. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977 estableció esta misión: “ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en cuatro años.
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Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones de dólares en 1980. En 1990, después de crecer hasta tener más de 1,500 tiendas y ventas por 25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de si misma y rediseñó una nueva misión: “Doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas por pie cuadrado en un 60% para el año 2000”. Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas, aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas que crean imágenes vividas de cómo sería el éxito. Por ejemplo: Ford Company en 1909: “Democratizar el automóvil” MIPS Computer Company en 1987: “Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS lo más general del mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a este objetivo” Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy poderosas. Normalmente se definene en el sentido de llevar a la empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria. Merck describe en 1979 “Consolidar Merck como el más destacado fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”. Schlage Lock describe en 1990 “Convertirse en el proveedor principal de cerraduras de Estados Unidos para el año 2000” Modelo de El Enemigo Común Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común. Por ejemplo, la misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “Derrotar a Coca Cola”. Cuando Honde se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con: “Yamaha wo tsubusu” (“Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha”). Este tipo de misiones las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. Para ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”.
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Un efecto poderoso radia en que pueden transformar una organización que atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su supervivencia. Sin embargo a las personas no les gusta “sobrevivir simplemente”, les gusta ganar. La misión de enemigo común aprovecha esta básica motivación humana. Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común. Lo más obvio es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. Y que hace usted cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el # uno? ¿Qué sucede cuándo ya no se es David y ahora es Goliat?. Modelo de Función o Rol Estas suelen fijarse en las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Ejemplo: “Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de los modelos de función para describir su misión). “Ser una gran empresa para el año 2000, ser a la industria ciclista lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”. Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa. Algunas veces pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para una misión efectiva. Modelo de Transformación interna Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas ( o algunas veces recuperar su salud). En 1990, la Universidad de Stanford fijó la misión de crear una mezcla nueva y singular de enseñanza e investigación para el año 2010. “Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes” AMBIENTE:
La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible que se logra teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. La filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales: procede del interior de las personas.
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Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias, la tecnología y otros factores externos. Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”. Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo que demanda siempre un sentido intuitivo. Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones. Su determinación debe ser pro-activa, no reactiva. La estrategia está subordinad a la misión y el análisis estratégico debe hacerse después de que ésta queda determinada.
Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA ¿Qué es la Administración por Valores? 1. Definición La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo Es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura Articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades Cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos. De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión. En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa. 2. Triple Finalidad La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer. Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa. Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA 3. Los Valores como "atractores" del caos Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos¨. Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados ¨sistemas caóticos¨ o ¨sistemas complejos¨, siendo la ¨frontera del caos¨ donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden. La Empresa es un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar. Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno. Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo. Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición. Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes. Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos. El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos auto-organizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa. 4. La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales: - Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa. - La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores - La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural. - Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica. Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores. 5. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos. Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día. Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨. Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad. Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico. 6. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales. Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial. Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales: - La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo? - El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia. - La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc. - La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo. Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el. La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia.
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA Pero, ¿Qué son realmente valores? Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el. 1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ ¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa. - Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo). Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza. - Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.
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AUDITORIA ADMINISTRATIVA
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AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN
Una auditoría administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia, de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización tenga capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva. También parte del convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, así como la toma de conciencia generalizada en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados. El análisis sistemático de todos y cada uno de los aspectos inmersos en su ejecución demanda el establecimiento de toda una infraestructura que haga posible que fluya información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos. ANTECEDENTES Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración. En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."
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Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización. Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa. El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa. Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.
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Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica. Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible. En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas. Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.
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En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas. Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo. CONCEPTO Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. OBJETIVOS Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
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De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización. ALCANCE Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Naturaleza jurídica Criterios de funcionamiento Estilo de administración Proceso administrativo Sector de actividad Ámbito de operación Número de empleados Relaciones de coordinación Desarrollo tecnológico Sistemas de comunicación e información Nivel de desempeño
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Trato a clientes (internos y externos) Entorno Productos y/o servicios Sistemas de calidad
CAMPO DE APLICACIÓN En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autónomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características: 1. Tamaño de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en: 1. 2. 3. 4.
Microempresa Empresa pequeña Empresa mediana Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en: 1. Telecomunicaciones 2. Transportes 3. Energía 4. Servicios 5. Construcción 6. Petroquímica 7. Turismo AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12. Electrónica 13. Automotríz 14. Editorial 15. Arte gráfico 16. Manufactura 17. Autopartera 18. Textil 19. Agrícola 20. Pesquera 21. Química 22. Forestal 23. Farmacéutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informática 26. Siderurgia 27. Publicidad 28. Comercio En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: 1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas También tomando en cuenta las modalidades de: 1. 2. 3. 4. 5.
Exportación Acuerdo de Licencia Contratos de Administración Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas Subsidiarias
En el Sector Social, se aplica considerando dos factores: 1. Tipo de organización 2. Naturaleza de su función Por su tipo de organización son: 1. Fundaciones 2. Agrupaciones 3. Asociaciones AUTORA FERNANDA DE LOPEZ
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Analisis de caso Aplicacion de la filosofía administrativa
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CASO UNO PARA ANALIZAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con Características artesanales decide fabricar uniformes Escolares de manera masiva. La decisión anterior implicó muchos esfuerzos en distintas áreas y niveles del organismo social, entre los que resaltan Nuevos objetivos en algunos niveles y más cursos alternativos De acción. La problemática que se presenta en el área de producción es especialmente importante, por lo que se le pide a un Prestigiado ingeniero industrial que trabaja en la empresa, Que realice los esfuerzos correspondientes a la planeación de Esta área.
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ANALISIS FODA Análisis Endógeno
Análisis Exógeno
Fortalezas
Oportunidades
Recurso humano Conocimiento del mercado Clientes externos
Crecimiento en el mercado Crecimiento de clientes externos Rentabilidad
Debilidades
Amenazas
Maquinaria escasa No cuenta con una estructura organizacional
Competitividad Aumento de precios en la materia prima Maquinaria específica para su uso
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MISION Somos una empresa que producimos y comercializamos prendas escolares con materias prima de calidad y sistemas de energía renovable preservando al medio ambiente. VISION Durabilidad e innovación en la fabricación de prendas escolares satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes. OBJETIVO GENERAL Fabricar uniformes escolares a precios flexibles para la producción, con estándares de calidad garantizados. OBJETIVOS ESPECIFICOS Atraer nuevos consumidores para el crecimiento de la empresa a nivel mercado, con nuestros estándares de calidad. Desarrollar un análisis de mercado para el conocimiento de la competitividad de la Empresa.
Desarrollar talleres de formación y capacitación humana para el mejoramiento en el ámbito productivo.
VALORES: Responsabilidad Innovación Puntualidad. Compromiso. Trabajo en equipo. Honestidad. Lealtad.
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Metas
Identidad de la empresa Comprar maquinara nueva Líneas de créditos Capacitación al personal Estructura organizacional
Estrategias
Descuento a los clientes mayoritarios Cambio de imagen de la empresa Descuento según el volumen de pedidos Políticas
La calidad de nuestro producto debe ser lo primordial El cuidado de nuestros clientes internos y externos Atender al nuestros clientes con responsabilidad Responsabilidad si algún producto tiene desperfecto
Reglas
El sueldo se pagara cada 15 y 30 de cada mes Bonificación al empleado del mes De lunes a jueves debidamente uniformados y debidamente identificados Día viernes podrán venir de particular pero debidamente identificados
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Organigrama de la Empresa Artesanal GERENTE GENERAL
CONTABILIDAD
ASISTENTE
JEFE DE TALLER
ADMINISTRATIVO
OPERARIOS
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ASISTENTE
LIMPIEZA
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