La Hora de la Productividad by GYD CONSULTORES

La Hora de la Productividad El transcurso de los acontecimientos consecuencia de la coyuntura económica nos ha llevado, casi de forma obligada, a reflexionar con especial profundidad sobre cuáles pueden ser las principales prioridades en materia de gestión empresarial para los próximos ejercicios. El enfoque de este análisis no debe ceñirse exclusivamente a cómo afrontar airosamente la actual situación, sino que debemos, a partir de lo sucedido, aprender y conseguir que nuestras organizaciones logren un mejor posicionamiento de cara al futuro. El proceso de reflexión nos ha llevado al convencimiento de que en los próximos años tenemos que dedicar un gran esfuerzo a la mejora de la productividad. La productividad, a diferencia de otras actuaciones como pueden ser la búsqueda de nichos de mercado o el diseño de nuevos productos, es una cuestión en la que no dependemos de terceros. Está exclusivamente en nuestra mano y en la de las personas de nuestros equipos. Resulta conveniente aclarar el sentido de la expresión “mejora de la productividad”. A veces se asocia de forma incorrecta al significado de la palabra “explotar” que, según el diccionario de la RAE, significa otra cosa: “utilizar en provecho propio, por lo general de un modo abusivo, las cualidades o sentimientos de una persona, de un suceso o de una circunstancia cualquiera”. Entendamos la mejora de la productividad como la búsqueda de métodos alternativos que hagan el trabajo más productivo, métodos que muchas veces están más cerca de lo que creemos, que son capaces de producir un aumento de la relación entre lo producido y los medios empleados (de nuevo la acepción del término según la RAE), que produzcan mejores resultados con los mismos recursos y, en el caso de las personas, en el mismo tiempo. Como primer paso, las Direcciones de las empresas tenemos que plantearnos si nuestro estilo de gestión y nuestra forma de planificar las distintas actividades favorecen efectivamente una cultura y una actitud de cambio en las personas. Las organizaciones debemos considerar la necesidad de fomentar formas y culturas de trabajo en las que dedicar algún tiempo a la mejora sea siempre una prioridad o, incluso, una obligación entre las personas; donde no se favorezca una cultura de apagar fuegos que no es más que trabajar para el pasado; donde las prioridades se respeten y se asignen en función de la importancia que la actividad tenga realmente para los resultados de la organización; donde los líderes actúen con coherencia, faciliten el trabajo a quien intenta mejorar y no penalizan los errores de las personas que están intentándolo, reconociendo sus esfuerzos, incluso, a pesar de los resultados; y donde un enfoque de retribución variable basado en resultados medidos produzca que los mejores sueldos correspondan en todo momento a las personas con mejor rendimiento y resultados. La necesidad de mejorar la productividad es una afirmación elemental, pero siendo sinceros, ¿cuánto tiempo le hemos dedicado este pasado año a identificar oportunidades y a poner en marcha planes para mejorar los resultados de nuestras operaciones?, ¿cuánto tiempo hemos previsto en las agendas de los responsables © 2009

de las distintas unidades o departamentos para esta tarea?, ¿hemos respetado esos tiempos?... De vez en cuando es bueno detenerse a reflexionar y el día a día, ese ente inconcreto al que normalmente nos referimos como si fuera algo completamente ajeno a nosotros, no siempre nos permite hacerlo. El problema se produce cuando siempre estamos trabajando para ese día a día. Si aceptamos como bueno el principio de que los responsables de las organizaciones debemos ocuparnos especialmente de la definición, aplicación y seguimiento de las estrategias, podemos encontrarnos que en demasiadas ocasiones llenamos nuestro tiempo de actividades que no deberíamos estar haciendo. Uno de los efectos que producen las situaciones de crisis, ya sean éstas globales o locales, es que fuerzan a las organizaciones a que consideremos de una vez por todas urgente lo realmente importante. Desgraciadamente en algunos casos este hecho se produce cuando ya es demasiado tarde. Para poder formarnos una idea del grado de orientación a la mejora de la productividad de nuestra organización (y de sus personas) podemos hacer a nuestros responsables dos sencillas preguntas: ¿cuánto tiempo le has dedicado el año pasado a mejorar los resultados de tu unidad? Y como consecuencia de ello, ¿qué resultados concretos has mejorado y en cuánto? El efecto que estas dos simples preguntas produce puede sorprendernos, pero son minoría los casos en los que ambas son respondidas de forma concreta, sin ambigüedades. Lo habitual es recibir respuestas del tipo: “el día a día…, se confunde lo urgente con lo importante…, mi jefe me cambia la agenda constantemente…, mi jefe no delega…, todo el día apagando fuegos…, los imprevistos de la planta…, las averías…, la cantidad de reuniones…, etc. Cuando en ocasiones hemos intentado proponer e impulsar un proyecto de mejora entre nuestros responsables, es probable que nos hayamos encontrado con algunas respuestas que imagino resultarán un tanto familiares: “Querido Jefe, necesitaría más personas para poder hacer lo que usted me pide”, o bien “Puede comprar una máquina mejor y con mayor capacidad, como ya le he dicho varias veces”. O recurrir a la necesidad de comprar ese deseado programa informático para gestionar los expedientes o los pedidos que, una vez comprado, nunca termina de ajustarse a las necesidades y acaba por no resolver nada por sí solo porque no era esa la causa del problema. Nos guste más o menos, este tipo de reacciones son un efecto derivado de nuestro estilo de gestión. No basta con lanzar grandes mensajes en reuniones organizadas específicamente para ello, lo realmente importante es ser coherente y dar ejemplo con nuestra actitud y con las preguntas que hagamos cada día, esta actitud personal sí que guía y conduce las actitudes de las otras personas a lo que consideramos importante. Estos hábitos son los que debemos mejorar. Por una mera cuestión de supervivencia. Es necesario poner en marcha y potenciar culturas y estilos de trabajo que favorezcan que la mayor parte de las personas de la organización estén orientadas a conseguir mejores resultados. Para conseguirlo es necesario que los máximos responsables de las organizaciones comuniquemos, en primer lugar, y favorezcamos, en segundo, esa cultura.

La siguiente cuestión importante es ¿qué quiero mejorar? Las respuestas a esta pregunta suelen ser de dos tipos: “No dispongo de información suficiente y de datos consistentes para poder determinar exactamente qué quiero mejorar”, o bien “Tengo los datos pero no tengo claro cómo discriminar de forma óptima qué actividades (y habría que añadir qué actitudes) debo cambiar para mejorar”. Debido a la escasez de recursos y de tiempo, esa es probablemente la clave de cualquier planteamiento de mejora: partir de un análisis suficientemente detallado que permita conocer todas las causas de falta de productividad de un proceso concreto y las oportunidades de mejorarla. No podemos permitirnos dedicar tiempo a planificar actividades que no sepamos con cierto grado de certeza que vayan a producir mejoras en los resultados. Para poder conseguirlo es necesario que, además de los resultados puramente económicos, se hayan acordado cuáles son los indicadores más importantes de los procesos, y que se incorpore el análisis sistemático de su evolución a las reuniones periódicas de seguimiento. Para poder decidir sobre qué proceso actuar es conveniente que las actividades que añaden valor a nuestros clientes estén perfectamente identificadas y, especialmente, las que no añaden valor (tiempos de espera, exceso de inventario, tiempos improductivos, exceso de superficie, multiplicidad de referencias, etc.), porque probablemente éstas sean fáciles de reducir con muy poco coste. Pero la mejora de la productividad es un objetivo que debe ser abordado desde todas las perspectivas y por todos los grupos afectados. Las Direcciones de las empresas no pueden hacerlo solas. Las personas también debemos ser conscientes de que el mantenimiento del puesto de trabajo depende tanto de la visión y acierto de la Dirección en la toma de decisiones como de la calidad del trabajo que cada uno realizamos y de los resultados que obtenemos. Hace unos días el representante de una gran organización sindical insinuaba que había poco menos que vigilar a las empresas no fueran a aprovechar la coyuntura para deshacerse de mayor cantidad de personas… ¿Mayor cantidad?... ¿Qué debe hacerse si no hay trabajo en qué ocuparlas? Para contribuir a la mejora, se puede potenciar y facilitar la puesta en marcha de sistemas de retribución variable que permitan que las personas que quieran ganar más puedan hacerlo, mediante sistemas basados en la productividad (como en algún caso he tenido afortunadamente la oportunidad de conocer) y no en las horas extras, erradicando los sistemas de incentivos y pluses que han terminado convirtiéndose en “café para todos”. También es posible trabajar conjuntamente en el diseño de convenios que no favorezcan el absentismo y que contemplen y primen la polivalencia, con lo que las organizaciones y las personas ganarían una mayor flexibilidad para poder ajustarse mejor a las variaciones de la demanda. Las personas también debemos ser conscientes de que cuanto mayor sea nuestra polivalencia más valiosas resultaremos para la organización, la actual o la futura. Las organizaciones con profesionales polivalentes y flexibles están en mejores condiciones de afrontar una variación del entorno. Por tanto, la empresa también debe favorecer esa actitud y establecer los medios para aumentar en su justa medida esa polivalencia, mediante una formación de calidad que debería incluir el entrenamiento en el uso de técnicas de análisis de problemas y de mejora de procesos. Es verdad que en ocasiones es necesario conseguir una mayor sintonía entre los resultados alcanzados por las personas y su retribución económica. Las personas © 2009

deben ser partícipes de los éxitos económicos de las empresas. Es una cuestión de primar la contribución a los resultados alcanzados y de distribuir mejor el coste salarial, no de aumentarlo o de reducirlo. Las organizaciones podemos tomar medidas que mejoren el rendimiento de las personas sin aumentar los costes salariales en su conjunto. Por ejemplo, mediante una organización y una estructura más racionales o, como decía, mediante una mejor distribución de los salarios en función de la contribución de las personas a resultados concretos y medidos. La tarea no es fácil y ocupará varios años, por eso es necesario empezar a actuar. Por último, la Administración también debe considerar la mejora de su productividad como una principal prioridad. Fundamentalmente por dos razones. En primer lugar, por la necesidad de tener que proporcionar iguales o mejores resultados con menores presupuestos como consecuencia del período de recesión. En segundo, porque una mejora de la productividad en sus procesos puede ayudar a paliar la situación a las empresas y emprendedores, por ejemplo, mejorando la productividad de los distintos procesos de análisis y concesión de ayudas (consiguiendo menores plazos de respuesta, tramitaciones más ágiles, menores plazos de concesión, etc.), de manera que las organizaciones puedan disponer en menor tiempo, o incluso anticipadamente, de fondos que las ayuden a salir de la situación actual y encarar el futuro con mayor optimismo. Fernando Calderón Director de GyD CONSULTORES 2009