Leonardo Program by Dávid Fazekas

Gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetô munkatársainak továbbképzése egy nemzetközi projekt keretében 1. A Leonardo da Vinci programról A Leonardo da Vinci program az Európai Bizottság 1994-ben indult együttmûködési programja a szakképzés területén. A program elsô szakasza, melynek célja az európai uniós szakképzés-politika megvalósítása, illetve a tagállamok szakképzési politikájának harmonizációja volt, 1999. december 31-én zárult le. A Leonardo da Vinci program II. része 2000 januárjában indult és egy hét éves szakaszt ölel át. A program hármas célkitûzése, hogy: – biztosítsa az alapképzésben részt vevôk – fôleg fiatalok – szakmai készségeinek, és szakmai tudásának fejlesztését; – a szakmai továbbképzések minôségének fejlesztése, és az élethosszig tartó tanulás jegyében mind szélesebb társadalmi rétegek bevonása ezen képzési formákba; – a szakmai képzéssel kapcsolatos újítások támogatása, különösen a versenyképesség fejlesztése és a vállalkozói kedv bátorítása. A Leonardo da Vinci program II.-ben a lehetséges pályázat típusok – a mobilitás, a kísérleti projektek, a nyelvi készségek fejlesztése, a referencia anyagok kidolgozása – közül a FICE a nemzetközi hálózatok létrehozását pályázta meg. A Leonardo da Vinci program II. többek között elôsegíti az oktatás/képzés és a gazdaság közötti együttmûködés fejlôdését, ezáltal kiválóan szolgálja a szakmai képzés gyakorlati jellegének erôsítését is.

2. A Leonardo da Vinci program II. szakasza és a FICE (Nevelôközösségek Nemzetközi Szövetsége) ezzel kapcsolatos tevékenysége 2004-ben egy nemzetközi nyári egyetemen felmérték a résztvevô vezetôk igényeit és szükségleteit. Ezen adatok elemzésébôl kiderült, hogy például a humán erôforrás menedzsment, csapatépítés, konfliktuskezelés, stratégiai fejlesztés, decentralizáció, költségvetés-tervezés terén határozott igény van a képzésre és segítségre. Ennek nyomán született meg a projekt-pályázat ötlete. A pályázat célja egy országhatárokon átnyúló nevelôotthoni, gyermekvédelmi vezetôképzési program kidolgozása, és országonként 8 tréner kiképzése, s 32 vezetô továbbképzése. A FICE hat tagországa közül négy ország egyeteme is bekapcsolódott a program megvalósításába. Bulgáriából a Szófiai Egyetem, Hollandiából a Windesheim-i Egyetem, Romániából a kolozsvári Babes-Bolyai Egyetem, Magyarországról pedig az Eötvös Loránd Tudományegyetem, Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Fôiskolai Kara. Két ország (Finnország, Észtország) viszont már a program elején jelezte, hogy nem tudja vállalni a program követelményeit, így négy ország FICE szervezetei és jelzett egyetemei valósították meg a projektet 2006–2008 között. A FICE magyarországi tagszervezetének hatékony mûködését jól mutatja, hogy mind a nyitó, mind pedig a projekt-záró konferencia Budapesten valósult meg.

Hollandia vállalta magára viszont a pályázat-készítést, s az azzal együttjáró késôbbi pénzügyi feladatokat, és az egész projekt irányítását, felügyeletét. Hollandia részérôl a projektmenedzser Ina Postma volt.

3. A megvalósulás 2006-2008 között A programban résztvevô nemzeti FICE-tagszervezetek feladatai voltak: – képzési szükségletfelmérés a gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetôi körében; – az így nyert adatok feldolgozása, s a projektmenedzsmentnek, valamint az érintett egyetemeknek továbbítása; – a képzôk képzését célzó nemzetközi, angol nyelvû tréningen résztvevô vezetô munkatársak (országonként 8–8 fô) kiválasztása, és felkészítése, utaztatásuk megszervezése; – a késôbbiekben pedig a nemzeti tréningek (országonként 32 fô képzésének) organizálása. Az együttmûködô egyetemek is többrétû feladatot láttak el: – a menedzsment szintjén tagjai voltak a szervezô-ellenôrzô bizottságnak; – elvégezték a szükségletfelmérés adatainak képzési szempontú elemzését; – részt vettek a nemzetközi tréning képzési anyagának kidolgozásában, s annak nemzeti nyelvre való fordításában; – aktív résztvevôi voltak a nemzetközi tréning megvalósításának. Ezen feladatokat a FICE magyarországi egyesülete részérôl az elnökség és a titkárság munkatársai látták el, az ELTE részérôl pedig a Társadalomtudományi Tanszék munkatársa dr. habil Bánfalvy Csaba tanszékvezetô fôiskolai tanár, a Pszichopedagógiai Tanszék részérôl dr. Zám Mária fôiskolai tanár. A projekt felelôsei voltak: FICE részérôl a magyarországi egyesület elnöke, Blumenfeldné dr. Mikola Júlia, az ELTE részérôl pedig a Pszichopedagógiai Tanszék vezetôje, dr. Volentics Anna.

4. A Bukarestben valamint Szófiában megvalósított angol nyelvû tréningek A képzési anyag kialakításában, a nemzetközi tréning vezetésében az egyetemekrôl a következô kollégák vettek részt: Gerry Aerts – Windesheim University, Zwolle, Netherlands Hedi Hoka – University of Babes-Bolyai, Cluj Napoca, Romania Silvia Varbanova – University “St. Kliment Ohridski”, Sofia, Bulgaria Maria Zám & Csaba Bánfalvy – University of Budapest, Hungary A program során 8 magyar szakember trénerré történô kiképzése valósult meg az alábbiak szerint: Bulgáriában Domszky András, pszichopedagógus, szociológus Dr. Hazai Istvánné, gyógypedagógus, konduktor Hutzler Henriette, pszichológus Szarka Attila, pszichopedagógus, szupervízor

Romániában Dr. Cseres Judit, pszichológus Hegyi Nóra, pszichológus Heislerné Dobos Éva, pszichopedagógus, gyógypedagógiai szakpszichológus Major Zsolt Balázs, pszichológus

5. E kiképzett trénerek által vezetett nemzeti tréningeken 32 gyermekvédelmi vezetô vett részt A trénerek tapasztalatai alapján összeállított tematika azokat a témákat tartalmazza, melyek jelentôsebb adaptációt igényeltek. A csapatépítést a kollégák a nemzetközi tréningre készített, magyar nyelvre fordított anyag alapján valósították meg. Az így elkészült oktatási segédlet kiemelt értéke, hogy magyar nyelven hozzáférhetô irodalomjegyzékeket tartalmaz, megkönnyítve ezzel a hazai tréningek megvalósítását.

6. A nemzetközi projekt hosszabb távú hasznosulása – A FICE magyarországi egyesülete a Szociális és Szakvizsga Bizottságnál akkreditáltatta a 30 órás tréninget a gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetô munkatársai számára. A képzések folyamatosan meghirdetésre kerülnek, az érdeklôdés irántuk nagy, megvalósulásuk a visszajelzések szerint jó szintûnek mondható. A FICE magyarországi egyesületének munkatársai és a kiképzett trénerek regionális szinteken való megvalósításra is törekszenek, ezzel segítve és könnyítve a részvételt. – Az ELTE két szinten építette be képzésébe e tudástartalmakat. • A BA szintû pszichopedagógus képzésbe: Nappali tagozaton: Általános menedzsment ismeretek a pszichopedagógia területén, 30 óra, gyakorlati jegy (NPSZ–553), oktató: dr. Zám Mária. Levelezô tagozaton: Szervezetirányítás a pszichopedagógia területén, 10 óra, gyakorlati jegy (EPSZ-558), oktató: dr. Zám Mária. • Az ELTE Neveléstudományi Doktori Iskolájának képzésébe: Projektmenedzsment címen, oktató: dr. habil Bánfalvy Csaba. Mindezek figyelembe vételével úgy véljük, hogy Magyarország jól használta fel a nemzetközi projekt adta lehetôségeket.

dr. Volentics Anna tanszékvezetô fôiskolai tanár ELTE Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Fôiskolai Kar Pszichopedagógiai Tanszék

Blumenfeldné dr. Mikola Júlia elnök FICE (Nevelôközösségek Nemzetközi Szövetsége) magyarországi egyesülete

DOMSZKY ANDRÁS STRATÉGIAI MÓDSZERTAN-FEJLESZTÉSI FÔTANÁCSADÓ

SZOCIÁLPOLITIKAI ÉS MUNKAÜGYI INTÉZET

Projektvezetés – projektmenedzsment Tárgy

Leírás*

Téma

Projektvezetés – projektmenedzsment

Oktatási segítô

Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet

Helyszín

Változó

Idôtartam

2 óra

Törekvések

Az ülés végére a résztvevôk: – megismerik és el tudják különíteni a projekt életútjának állomásait, – áttekintik a projektmenedzsment alkotórészeit és folyamatát, – meghatározzák a projektek sikerének tényezôit és feltételeit, – mérlegelni tudják az akadályok legyôzését célzó stratégiai választásokat.

Tartalom

A projekt-módszertan és a valóság viszonya. A projekt-ciklus és a projektmenedzsment alkotórészei. A projektmenedzsment ismeretei és gyakorlata a projekt megvalósítási folyamatában. A résztvevôk gyakorlati tapasztalatainak megbeszélése. Azoknak az eljárásoknak az áttekintése, melyekkel hatékonyabbá tehetô a projekt módszer.

Tanulási módszer

Interaktív prezentáció, feladatok

Tantermi eszközök, felszerelés

Laptop, kivetítô, flip chart, filctollak

* E témához lásd még az 1. sz. mellékletet.

A PROJEKT-MÓDSZERTAN ÉS A VALÓSÁG VISZONYA A projekt-módszertan nem helyettesítheti életünk teljességét, csak egy szervezési segédeszköz a számunkra, szervezeteink céljainak megvalósításához. Minél strukturáltabban találkozunk nagyon logikus és egyértelmû szabályokkal arra vonatkozóan, hogy hogyan kell egy szervezetet létrehozni és eredményre vezetô módon mûködtetni, annál nagyobb késztetést érzünk arra, hogy elhiggyük: kész receptet, világos munkamenetet kaptunk. Nekünk már nincs is más dolgunk, mint végigjárni az elôírt utat és célba érünk. Ami megváltoztathatatlannak tûnik, az nem késztet gondolkodásra vagy erôfeszítésre. A projektmenedzsment kézikönyvek kristálytisztára csiszolt, magától értetôdôvé csupaszított, elvonatkoztatott és általánosított mondatai ilyenek. A normativitás csapdája: a letisztult bölcsességek nagyon megnyugtatóak – amíg meg nem próbáljuk ôket a gyakorlatban alkalmazni. Másfelôl: nem szerencsés fölcserélni a sorrendet, elsôsorban a mindennapi tapasztalatainkra kell reflektálnunk, észrevenni az erôsségeinket és megfogalmazni a problémáinkat, és ezek alapján kialakítani az erények kibontásához és a problémák megoldásához vezetô tervezett és szervezett megoldásokat. A felülnézet elônye: a naponta felmerülô helyzetek és az ezekre adott válaszok túlságosan triviálissá teszik a megtörténteket ahhoz, hogy elméleti-logikai keretbe illesszük ôket. A megtörtént inkább energiát vesz el, mint „energetizál”. A projekt menedzsmenttel kapcsolatos, világméretekben uralkodó narratíva a projekt és a menedzsment termelô szervezetekre vonatkozó technicista értelmezése. Ennek az a következménye, hogy a nem termelô szervezetek is (és bármilyen szervezet) ahelyett, hogy maguk építenék fel a saját belsô tapasztalataikból a saját projekt- és menedzsment-értelmezésüket, kifelé igazodnak, adaptálják a termelés optimalizálására kidolgozott projekt- és menedzsment-értelmezéseket, azok struktúráját, alkotó elemeit és eszközeit. Aminek az a veszélye, hogy életidegen, öncélú és erôltetett megoldásokat, elidegenedett hatásokat, formális viszonyokat és adminisztratív teljesítést eredményezhet. A mindennapokban viszont számtalan projektet vagy projekt-szerû feladatot teljesítünk, magától értetôdô módon.

A PROJEKT DEFINÍCIÓJA A definíció elemzése. Hétköznapi példák összegyûjtése. További: történelmi, irodalmi, filmmûvészeti, közismert vállalkozási, gyermekvédelmi, pedagógiai példák. 5

perc

FELADAT Gyûjtsük össze! Mi volt a közös bennük, miben különböztek egymástól? (Közös volt bennük, hogy valami egyedit hoztak létre, idôhöz kötötten, elôrehaladó ütemezéssel és kockázatot vállalva.) Miben különböztek? (Különböztek a szükségletben, a célban, a feladatban, a résztvevôk és érintettek számában, az összetettségben, a kockázatban, az idôkorlátban.)

Közbevetett történeti kitérô Az a tudományos igényû projektmenedzsment, amivel itt mi is foglalkozunk, az üzemi munkaszervezés területén alakult ki. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) mûvei a menedzsmenttudományok alapjainak tekinthetôk. A vezetés tudományának megalapozója és az elsô vezetéstudományi iskola létrehozója Henry Fayol (1841–1925). Gyakorlatias tréningprogramunkon ez a rövid történeti kitérô elhagyható lett volna, de akkor nem említhettem volna meg, hogy a pedagógiában is létezik a projektmódszer, bár alkalmazása háttérbe szorult. Elméleti koncepcióját a reformpedagógia egyik apostola, John Dewey (1859–1952) fogalmazta meg és alkalmazta elôször a gyakorlatban is, chicagói kísérleti iskolájában. William Heard Kilpatrick (1871–1965) nevéhez fûzôdik pedig a részletesen kidolgozott pedagógiai projekt-módszer. Lényege, szemben a tankönyv-pedagógiával az, hogy a tanulók érdeklôdésére, a tanárok és diákok közös tervezô és kivitelezô tevékenységére épít. Komplex, alkotó jellegû megismerési-cselekvési egység (melyben az élettevékenységek rendezik maguk köré az ismereteket) és egyéni, személyre szabott feladatválasztásra épül. A nemzetközi trendek és ez a program is arra késztetnek, hogy mi itt az alapvetôen termelô szervezetekre kidolgozott projektmenedzsment adaptálásával foglalkozzunk. Ezt fogjuk tenni! Lesz egy hosszabb távú feladatunk is, hogy adaptálás helyett kidolgozzuk a gyermekvédelmi projektmenedzsment csak ránk jellemzô sajátosságait. Ebben – nézetem szerint – a szociális ellátás projekt módszertanára és a pedagógiai projektek jellemzôire kellene támaszkodnunk. Hozzáteszem: egy gyermekvédelmi projekt lehet tisztán pedagógiai projekt is.

MIÉRT DOLGOZUNK PROJEKTEKBEN? A projekt ma követelmény. Mivel szemben? A változatlanság fenntarthatatlanságával szemben. A mûködési feltételek folytonosan, mindig ki nem számítható módon, egyre nagyobb tempóban változnak, a gyerekek egyre rosszabb személyiségállapotban, egyre speciálisabb szükségletekkel kerülnek az intézményeinkbe, egyre több olyan külsô hatást kell ellensúlyoznunk (például az elektronikus média káros befolyásait), amikre korábban nem voltunk felkészülve. Egyszerûen összefoglalva: a projektekre azért van szükségünk, hogy az alapfeladatainkat teljesíteni tudjuk az egyre újabb problémákra célzott, rövid távú, egyedi, fokozatos kidolgozást lehetôvé tevô módon, tudatos alkalmazkodással. Erre alkalmas a projekt. A projekt az alkalmazkodó szervezet eredményes mûködési feltételrendszerének kialakítását és alkalmazását jelenti.

A szervezet-menedzselési munkaformák típusai Üzemeltetés; projekt-szerû munka; projektmenedzsment. Az „üzemeltetés” azonos eredmény érdekében ismétlôdôen, azonos módon végrehajtott azonos feladatok teljesítése. A „projekt-szerû munkára” a projekt jellemzôi vonatkoznak, azok teljessége nélkül.

perc

FELADAT A saját munkakörükben milyen üzemeltetés jellegû, milyen projekt-szerû és milyen projekt feladataik vannak?

A magyar gyermekvédelmi szakellátásban az otthont nyújtó ellátás és a teljes ellátás az üzemeltetéshez tartozó, kívülrôl meghatározott feladatok. Ezekhez képest a projekteknek a szervezeti mûködés eredményes fenntartását és a sajátos egyéni vagy csoportos szükségletek kielégítését szolgáló belsô cél és feladat meghatározások teljesítését kell szolgálniuk egyedien, idôszakosan és fokozatos kidolgozással. projekt

„üzemeltetés”

idôszaki egyedi több kockázat elôrehaladóan szakaszos

folyamatos sztenderdizált mérsékelt kockázat ismétlôdô

A projektek indokoltsága Az elérendô célok kikényszerítik és fenntartják az innovációt; irányítják a régi beállítódások, szokások cseréjét, és az újak kialakítását; erôsítik a szakemberek elismertségét, kiterjesztik a megértés és hivatás lehetôségeit a szakemberekben; új szerepértelmezést és felelôsség értelmezést alakítanak ki; feltárják a rejtett problémákat és hozzájárulnak a megoldásukhoz.

A projekt módszer elemei Kezdeményezés, tervezés, végrehajtás, ellenôrzés, zárás.

A projekt résztvevôi A projekt megrendelôje, a döntéshozó, a projekt vezetôje – menedzsere (részprojekt esetén külön személy), a projekt-csapat, „ellenôrzô bizottság” (stakeholders).

MIT ÉRTÜNK A MENEDZSMENT FOGALMA ALATT? A menedzsment az ellenôrzés, irányítás, tervezés készsége és gyakorlata; „meghatározott céllal történô irányítási, vezetési tevékenység”. Más megfogalmazásban: az embereknek és erôforrásoknak egy bizonyos céllal történô tervezésére, szervezésére és mobilizálására irányuló erôkifejtés. A menedzsmentet úgy is definiálhatjuk, mint annak biztosítását, hogy a kitûzött célok eléréséhez a szükséges erôforrások felhasználása leghatékonyabb és legeredményesebb módon történjen.

A projektmenedzsmentnek különbözô szempontok alapján, többféle meghatározása lehetséges Project Management Institute: „A projektmenedzsment a projektkövetelmények teljesítése érdekében végzett tevékenységek során a tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása.” Deutsches Institut für Normung: „A projektmenedzsment a projekt végrehajtása során alkalmazott vezetéssel kapcsolatos feladatok, technikák, eszközök, valamint a vezetésszervezés összessége.” PRINCE 2: „A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése, követése és ellenôrzése, és mindazok motiválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az elôre meghatározott idôben, költségkereteken belül és megfelelô minôségben történô megvalósításában.” Próbáljuk meg a meghatározások elemei alapján áttekinteni a projektmenedzsment alkotórészeit és folyamatát!

A projektvezetô feladatai – – – – – – – –

A projekt meghatározása A projekt szervezetének és kultúrájának kialakítása, a projekt-csapat összeállítása A projekt tervének elkészítése A projekt-kommunikáció kialakítása A projekt menedzselése környezetben (PR) Kontroll Dokumentáció A csapat vezetése (Patzak & Rattay, 1998)

Milyen az alkalmas projektmenedzser? A projektmenedzser „kormányoz” és „inspirál”. A projektmenedzser legyen: szervezô motiváló aktivista közösségi munkás tanár és tanuló

stratéga forrásszervezô „látnok” szociális munkás

Mindenekelôtt azonban jó embernek kell maradnia! A Leader típusú részvételen, partnerségen alapuló programok specialitása, hogy új típusú bizalmon alapuló együttmûködést kell kialakítani, látszólag eltérô érdekeket egy platformra helyezni és a kidolgozott stratégiát konszenzusos alapon végrehajtani és mûködtetni. A megfelelô projekt-csapat: nem tekintélytisztelô, motivált, kooperatív.

Hogyan jön létre a projekt? A projekt „fogantatása” (egyedi) ötlet

pályázati kiírás

A PROJEKT ÉLETÚTJÁNAK ÁLLOMÁSAI – – – – – – –

Elemzés Hatástanulmány Projektterv Megvalósítás Ellenôrzés – értékelés Fenntarthatóság vizsgálata Zárás

A projekt lényeges tulajdonsága, hogy a fokozatos kidolgozás-megvalósítás és elôrehaladás során ciklikusan ismétlôdô (alkalmazkodás!) feladattípusokból áll. A projekt ciklus

Mit kell tudnunk? Felkészülés, gondolkodás, együttgondolkodás és tanulás, tudásszervezés és tudásgazdálkodás a projekt-csapatban.

A projekt menedzsment kilenc ismeretterülete 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

A projekt összerendezése A projekt mozgásterének/területének ki/alakítása A projekt idôszabályozása A projekt gazdálkodása A projekt minôségirányítása A projekt emberi erôforrás gazdálkodása A projekt kommunikálása A projekt kockázat menedzselése A projekt mûködési feltételeinek „kijárása”

Beszéljük meg, hogy mit jelentenek a projekt életútjának állomásai önmagukban és a projekt egésze szempontjából! Elemzés – A problémák és a lehetôségek meghatározása az adott területen – A problémák elemzése és fontossági sorrendjének meghatározása – A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata (evaluálása) – Megállapodás a célokban valamint az eredményekben, és a lehetséges megoldások meghatározása – A projekthez kapcsolódó szerepek és felelôsségek meghatározása Hatástanulmány – A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata – A megvalósulás milyen haszonnal jár a célcsoport, a projekt-csapat és a „steakholderek” számára? Tervezés – LKM módszer és SWOT analízis – A feladatok és tevékenységi körök meghatározása (többek között: az egyes feladatok idôszükségletének megbecsülése) – A team tagok szerepének meghatározása – Kulcskockázatok, interdependenciák – Minôségterv, ellenôrzés, monitorozás – Kommunikációs terv – Erôforrás terv – Pénzügyi terv – Megállapodás az együttmûködôkkel – Elfogadtatás (jóváhagyási eljárás) LKM Logikai Keret Megközelítés (mátrix). A pályázatírás EU szabvány szerinti módszere. A pályázat nem más, mint egy egységes tartalmi követelményrendszer alapján kidolgozott projektterv meghatározott (standard) formátumban való bemutatása. A Logikai Keret Megközelítés módszere az egységes tartalmi követelményrendszer teljesítéséhez nyújt segítséget. Egy kérdéssoron alapul, ami a pályázatok elkészítésének vezérfonala, annak érdekében, hogy világos stratégiai kereteket alakítsunk ki, és standard formátumban készítsük el a projektdokumentumainkat. SWOT Erôsségek (Strengths) – melyek a már elért szintek és eredmények az elérendô célok szempontjából. Kérdések: Mit tartanak a szervezet munkatársai a szervezet erôsségének? Miben jó az adott szervezet? Ezek azok a jellemzôk (tudás, tapasztalat, erôforrás, hagyomány stb.), amelyekre építeni lehet a jövôben. Gyengeségek (Weaknesses)- hiányosságok/kiegyenlítendô hátrányok. Ezeket a jellemzôket gyakran fejlesztendô területeknek is nevezzük, kifejezve a változtatási törekvést, igényt. Ezek azok a problémás területek, amelyek miatt például elégedetlenek lehetnek a partnerek (gyerekek, nevelôk). Gyengeséget jelenthet az infrastruktúra rossz felszerelése, a nehézkes ügyintézés, a pontatlan, hiányos információszolgáltatás stb. Lehetôségek (Opportunities) – fejlesztési lehetôségek, kedvezô külsô adottságok. Ez lényegében annak a környezetnek a pontos, alapos, naprakész ismeretét jelenti, amelyikben a szervezet mûködik. (Új igények vagy éppen új módszerek megjelenése, stb.). A lehetôségek kihasználása jelentôsen befolyásolhatja a szervezet eredményes mûködését. Veszélyek (Threats) – külsô problémaforrások, veszélyeztetô tényezôk. A lehetôségekhez hasonlóan a szervezettôl független tényezôk. Ilyen lehet pl. nagyobb szervezeten belüli átalakítások, melyek háttérbe szoríthatják az eredeti szolgáltatások nyújtását, a finanszírozási rendszer megváltozása, új követelmények megfogalmazása, a támogatás hirtelen csökkenése, stb.

Az erôsségeket és gyengeségeket közösen jellemzi, hogy a szervezet belsô jellemzôibôl fakadnak, a változtatás lehetôsége, felelôssége az övé. A lehetôségek és fenyegetések a szervezet környezetébôl erednek, ezekre a szervezetnek nincs közvetlen ráhatása. Fontossá válik azonban az alkalmazkodás, a lehetôségek kihasználása, a fenyegetések lehetôséggé transzformálása. Hasonlóan fontos a fejlesztendô területek és a lehetôségek összekapcsolása. A SWOT analízis alkalmazásához pontosan meg kell fogalmazni, mire vonatkozóan szeretnénk az erôsségeket, gyengeségeket stb. feltárni. Ez lehet a szervezet mûködése általában, egyes részterületek – például az információáramlás, döntéshozatal stb. Célszerû egy adatlapot (E-board) készíteni ehhez, ami megkönnyíti az adatok rendszerezését, áttekintését is.

Milyen feladatokat jelent a „projekt menedzselése” a gyakorlatban? A kivitelezés és menedzsment megfelelô tervezése és megvalósítása során kiemelt figyelmet igényel Az integrált kezdeményezések és részletes cselekvési tervek kidolgozása; A szükséges erôforrások és technikai támogatás biztosítása; Az érintettek kapacitás fejlesztése; Az alkalmazott eljárások kidolgozása és a szükséges menedzsment struktúrák létrehozása; A kivitelezési folyamatok felügyelete. A teljes program során minden lépésnél kritikus megvalósítási és siker tényezô az érintettek elkötelezettségének fenntartása.

Néhány fontos kérdés, ami segít tisztázni, hogy mit is szeretnénk elvégezni, hogyan fogjuk elvégezni és hogyan fogjuk elkerülni a lehetséges csapdákat Pontosan mi az a probléma, amit meg akarunk oldani? Kiket érint? Miért probléma? Kinek a problémája? Eltérôen látják-e a problémát a különbözô személyek? Milyen szükségletei vannak a megcélzott csoport(ok)nak? Milyen fajta információkra van szükség? Milyen vizsgálati módszereket fogunk választani? Pontosan mit szándékozunk megvalósítani? Milyen lépésekben? Milyen idôbeli ütemezésben? Milyen erôforrásokra és támogatásra lesz szükségünk és honnan? Mi romolhat el, és hogyan lehet csökkenteni ennek az esélyét? Korlátok, keretek: idô (a projekt végrehajtására rendelkezésre álló idô véges), költség (a projekt költségvetésében szereplô összeg véges), és hatókör (a projekt által megvalósítandó feladatok végesek). Megvalósítás – A megvalósítás vezet el a befejezô eljárásig, a megoldás folyamatán keresztül, a fejlesztési szakasztól az eredmény szakaszáig. – Nincs egyetlen, kizárólagos út a kivitelezésben (egy alkalmazás megvalósítására). – A kommunikáció kulcsfontosságú. 11

– A megvalósítási stratégia módot ad arra, hogy az eljárást a kliens nézôpontjából állítsuk fókuszba. – Áttekinthetôvé kell tenni a teljesítés folyamatát, és rendszeresen be kell számolni az elôrehaladásról. – Gyorsan kell határozni a megoldási variációkról. – Amikor a projekt végrehajtása alapvetôen elkanyarodik a tervezettôl, gyorsan meg lehet (és kell) találni, meg lehet szüntetni a problémát okozó tényezôt. – A megvalósulás monitorozása.

Néhány nehézség, akadály, ami megelôzhetô vagy csökkenthetô ebben a fázisban, éppúgy, mint más fázisokban Külsô nehézségek, belsô nehézségek, rejtett nehézségek A külsô akadályok a projekt-csoporton kívül álló tényezôk, melyek politikai, gazdasági, szociális, mûszaki feltételekkel függnek össze, valamint olyan körülmények, mint az együttmûködô partnerekkel kapcsolatos problémák, a külsô támogatás hiánya. A belsô akadályok olyan körülményeket és tényezôket foglalnak magukba a projekt szervezet és csoport kapcsolatrendszerén belül, mint a feladatmeghatározás, a különbözô elvárások, az együttmûködés, belsô támogatás, bizalom, hit, a csoporttagok hozzáértése, stb. A rejtett akadályok nem tudatos vagy szándékos feltételezéseket, rossz beidegzôdéseket foglalnak magukba, melyek gátolják a csoport elôrehaladását. Például ilyenek a sztereotípiák, az elôítéletek, a kockázattól való félelem, az önbizalom hiánya, a jó hír féltése, stb. A nehézségek leküzdése és a hibák elkerülése érdekében fontos, hogy felismerjük ezeket és tisztában legyünk a természetükkel és hatásukkal.

Néhány jellemzô probléma, akadály és hiba a projekt munkában – – – – – – – – – – – – –

–

Eltérô vagy konfliktusos álláspontok arról, hogy mi a siker vagy a kudarc. A sztenderdek hiánya, következetlen és nem kiszámítható irányítás. A projekt követelményrendszere gyengén vagy rosszul meghatározott. A projekt struktúrája nem összerendezett. A projekt tevékenységek többet mutatnak a valós produkciónál. A megvalósítás korlátozott, mert félnek a kockázattól; a rugalmas alkalmazkodás lehetôségeit nem veszik figyelembe, mert biztonságra törekednek. Hiányzik a helyi adminisztráció (önkormányzat, hatóság = local authorities) támogatása. A különbözô tevékenységekkel kapcsolatos információk hiányosak, és a tevékenységek összhangja is hiányzik. Homályos elképzelés az irányító-szabályozó tevékenységek hatásáról, a megbeszélések mellôzése. Egyes résztvevôk vagy csoportjaik egymagukban vagy elszigetelten dolgoznak. Néhány résztvevô munkaráfordítását elhanyagolják, nem veszik figyelembe. A konfliktusokat nem veszik tudomásul, és nem döntenek. A problématagadó projekt menedzserek felismerik ugyan, hogy gond van, viszont tagadják, hogy ôk vannak gondban, így a probléma túl hosszan fennmarad, de nem kérnek segítséget, azt hívén, hogy az rossz színben tünteti fel ôket. Képtelenség a szakmai stresszel való megküzdésre. (Aiyer, Rajkumar, Havelka, 2005; Nikolaeva, 2001, ICB-IPMA Competence Baseline, 2006)

Még egyszer a projekt sikerének kereteirôl A „mágikus” vagy „vasháromszög” Idôütemezés

Költségek és mûködési lehetôség

Mozgástér változói

(Ezek nagyon fontosak a sikeres projektteljesítéshez, de nem elegendôek a projekt sikeréhez). A projekt sikere – A jól menedzselt projekt sikerre van ítélve. – A sikertelenség is eredmény, mert szakszerû elemzése tanulságokat jelent az újabb projekthez. – Járulékos haszonnal jár: a szervezet jövôben hasznosítható tapasztalatai (elismertség, innovativitás, fejlettebb kompetenciák, egyéni fejlôdés), a résztvevôk, megvalósítók, megrendelôk és a célcsoport elégedettsége. A projekt zárása: a záró értékelés és jelentés – Bemutatja az elért eredményeket a tervek és a monitorozás logikája alapján, ebben: a munkafolyamat és az eredmények erôsségeit és gyengéit, az elvégzett és ajánlott korrekciókat, az elért eredmények fenntartásának lehetôségeit, feltételeit. A projekt sikerének tényezôi és feltételei – Megegyezés a siker ismérveiben a létrehozókkal és megvalósítókkal a projekt elindulása elôtt, és a felülvizsgálat szempontjai (ellenôrzô pontjai) alapján a projekt visszatérô áttekintése, felülvizsgálata a projekt teljes lefolyása alatt. – A projektet társas viszonynak tekintve, együttmûködô munkakapcsolat a különbözô résztvevô csoportok között. – A projekt menedzserek felhatalmazottak arra, hogy rugalmasan kezeljék az elôre nem látott körülményeket. (Jugder & Müller, 2005) – – – – –

Pontosan meghatározott szervezeti felépítés. Reális ütemezés. A megszakítás elkerülése a szükségtelen (fölösleges) programpontok kiküszöbölésével. Fejlett konstrukciós (technikai) felszerelés (Advanced construction equipment). Folyamatos fejlesztés, tökéletesítés. (Hastak et al., 2007)

– Fókuszálni a projektet a célcsoportok valós szükségleteire, és eleget tenni azoknak az igényeknek, melyekben minden résztvevô érdekelt. – Elfogadható egyensúly a feladatok, az érdekek és az elônyök, nyereségek között. – Hatékony közbeesô monitorozás és lezáró értékelés, valamint utóértékelés. – Kompetens csapat (team), odaillô (adekvát) testületi tréning és nevelés. – Az egyének, a csapat és a szervezet fejlôdése. A projekt-záró ceremónia funkciója, hogy mutassa be teljes körûen a projekt folyamatát, külsô támogatását, eredményeit; adjon személyre szóló visszajelzést a projekt-csapat minden tagjának.

FELADAT Mindenki gondolja át, hogy milyen projektekben vett részt. Írja föl. Négyfôs csoportokban röviden mutassák be egymásnak ezeket, de mindenki csak egyet. Válasszanak ki ezek közül is egyet és azt dolgozzák föl egy flipchart papíron, vázlatpontokba rögzítve. Koncentráljanak a következô kérdésekre: 1. Mi mûködött jól a projekt különbözô fázisaiban? Mik voltak a sikermutatók? 2. Mi az, ami nem jól mûködött? Milyen akadályai voltak a sikernek? 3. Mit kell másként tenni a tapasztalatok alapján a következô projektben? (Prezentáció és visszacsatolás)

IRODALOM Aerts, Gerry–Varbanova Silvia–Hoka Hedi–Zám Mária–Bánfalvy Csaba: International Course: Training and Exchange of Knowledge for Managers in Youth Care in Central and Eastern Europe. 2007 LDV Project NL/06/B/F/PP/157623 (A képzés alapirodalma.) Berkes Péter: A vezetôi munka gyakorlata (www.hupe.hu/spm/okt/bp/am/14.a.vezetoi.munka.gyakorlata.pdf) (A menedzserképzés nagyon is komolyan veendô tréfás feldolgozása. D. A.) Görög Mihály: Projekt menedzsment. Bp. 2001. Kossuth Könyvkiadó (Kézikönyvként ajánlom, oldalszámot nem jelölök meg. D. A.) Haraszti István–Huber Béla: Projektfejlesztés és pályázatírás. Bp. 2005. Nemzeti Család- és Szociálpolitikai Intézet, 180 o. (11–106. o.) (Kapocs könyvek 9.) Hortobágyi Katalin: A pedagógiai projekt mint sajátos mûfaj. In: Hortobágyi Katalin: Projekt kézikönyv. Válogatás a hazai és külföldi projekt-irodalomból. (2. jav. bôv. kiad.) Bp. 2002. Iskolafejlesztési Alapítvány, 196 o. (7–32. o.) (ALTERN füzetek, 10.) Huber Béla–László András–Torbágyi Melinda–Várkonyi Zoltán: Bevezetés a projektmódszertanba. Kézikönyv a szociális ellátás rendszerének belsô fejlesztéséhez. Bp. 1997. Népjóléti Minisztérium, 99 o. (7–68. o.) ˇ Ondrej (szerk.): Waters, Derek: A projekt anatómiája. In: Zászkaliczky Péter, Lechta Viktor, Matuska, A gyógypedagógia új útjai – rendszerfejlesztés, tanácsadás, integráció. Bratislava, 1997. Liecreh ˇ Gúth Kiadó, 352 o. (251–291. o.)

DOMSZKY ANDRÁS STRATÉGIAI MÓDSZERTAN-FEJLESZTÉSI FÔTANÁCSADÓ

SZOCIÁLPOLITIKAI ÉS MUNKAÜGYI INTÉZET

A testület szervezeti vezetése és az emberek személyes vezetése (Staff Management and Leadership) Tárgy

Leírás *

Téma

A testület szervezeti vezetése és az emberek személyes vezetése

Oktatási segítô

Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet

Helyszín

Változó

Idôtartam

2 óra

Törekvések

Az ülés végére a résztvevôk: – megfogalmazzák a vezetô és a menedzser közti különbséget, – áttekintik a vezetôi képesség kialakításának feltételeit és feladatait, – végiggondolják az egyéni vezetôi stílusuk alkotóelemeit, – tisztázzák a saját szervezeti klímájuk jellemzôit.

Tartalom

A testület és az emberek vezetése A vezetôi képességek elsajátítása A vezetôi képességek kialakulását segítô 11 törekvés A vezetôi képességrendszer A szervezet „személyiségének” formálása Feladatkörök és kapcsolatok A szervezet kultúrája és klímája Vezetési stílusok A felhatalmazás (empowerment) alapú vezetés

Tanulási módszer

Interaktív prezentáció, feladatok

Tantermi eszközök, felszerelés

Laptop, kivetítô, flip chart, filctollak

Staff Management

és

and Leadership

a testület szervezeti vezetése

az emberek személyes vezetése

* E témához lásd még az 2. sz. mellékletet.

A prezentációm címét angol és magyar változatban is megjelenítettem. A staff management fogalmán a szervezet szakszerûségi követelményeknek alárendelô, munkamegosztás-szervezô irányítását, a leadership fogalmán pedig a munkatársak partneri viszonyán, bizalmi együttmûködésén, érdekegyeztetésén nyugvó, és a kidolgozott stratégiát konszenzusos alapon végrehajtani képes vezetést értem. A jó vezetô mindkét követelménynek (igyekszik) megfelel(ni). A testület funkcionális szervezet és a mûködése, az alkalmazott eljárások szakmai és minôségügyi szempontjai alapján felépíthetô és értékelhetô. Az emberek viszont személyiségek, akiknek a különbözôségét mindig figyelembe kell venni, akiket lelkesíteni kell, adott esetben meg kell gyôzni, velük együtt kell örülni és lehet szomorkodni. Közvetíteni kell az egyéni érdekek és mások vagy a szervezet érdekei között. Olyan feladatokkal kell megbízni az egyéneket, amelyekben a legjobb tulajdonságaikat tudják kibontakoztatni. Építeni kell a bölcsességükre és segíteni a tapasztalataik feldolgozásában. Mindez a vezetôtôl – többek között – folyamatos figyelmet és felkészülést igényel.

JÓ VEZETÔKKÉ VÁLUNK, NEM SZÜLETÜNK… Ha valakiben megvan az ambíció, a szükséges akaraterô, hatékony vezetô válhat belôle. A jó vezetôk az önismeret megszerzésének, a képzésnek és oktatásnak és a tapasztalatszerzésnek egy soha véget nem érô folyamatán keresztül jönnek létre, vagy nônek fel. Az itt adott útmutatás segítségünkre lehet ebben a folyamatban. A munkatársaink magasabb szintû együttes tevékenységre – teammunkára – való ösztönzése érdekében vannak bizonyos dolgok, amelyeket el kell sajátítani, meg kell ismerni és meg kell tudni csinálni. Ezek a készségek-képességek nem jönnek létre maguktól: folyamatos munkával és tanulással lehet megszerezni ôket. A jó vezetôk állandóan dolgoznak és tanulnak, hogy fejlesszék vezetô képességeiket.

I. A vezetô és a menedzser közötti különbség 5

perc

FELADAT: I. A vezetô és a menedzser Soroljuk föl a menedzser és a vezetô jellemzôit. Egyéni végiggondolás után kiscsoportos brainstorming, majd powerpointos egyeztetés

A menedzser és a vezetô attitûdjében az a különbség, hogy: „A menedzserek jól csinálják a dolgukat, a vezetôk pedig helyes dolgokat tesznek” (Warren Bennis és Peter Drucker) A menedzser – fenntart – rendszerekre és struktúrákra koncentrál – adminisztrál – elfogadja a status quot – ellenôriz – végrehajt – rövid távra tekint – szabályokhoz igazodik – azt kérdezi, hogy mikor és hogyan

A vezetô – fejleszt – emberekre koncentrál – innovatív – megkérdôjelezi a status quot – bizalomra ösztönöz – koncepciózus – hosszú távon gondolkozik – a szabályok az értékein és meggyôzôdésén alapulnak – azt kérdezi, hogy mit és miért A vezetés az a folyamat, amelyben egy személy befolyást gyakorol másokra bizonyos cél elérése érdekében, és oly módon irányít egy szervezetet, hogy az összetartóbbá és egybefüggôbbé váljon. A vezetôk ezt a feladatot úgy hajtják végre, hogy alkalmazzák vezetôi tulajdonságaikat és képességeiket, így hitüket és meggyôzôdésüket, értékeiket, etikájukat, jellemüket, tudásukat és képességeiket. Noha a menedzseri, felettesi, vezetôi stb. pozíció megadja azt a tekintélyt, ill. hatáskört, amely bizonyos feladatok és célkitûzések megvalósításához szükséges a szervezetben, ez a hatalom nem teszi az embert vezetôvé… legfeljebb fônökké. A vezetôi képesség abban különbözik ettôl, hogy a követôket – alárendelteket, beosztottakat – arra készteti, hogy akarjanak elérni nagy célokat, és nem arra törekszik, hogy egyszerûen irányítsa az embereket. Egyes személyiségvonások természetes módon vihetik el az embert vezetôi szerepek vállalásához Ez a személyiségalapú vezetés elmélete (Trait theory). Egy válságos helyzet vagy fontos esemény arra késztetheti az embereket – az individuumot –, hogy felnôjenek a lehetôséghez, amely rendkívüli vezetési kvalitásokat hoz elô belôlük, nem rendkívüli emberekbôl. Ez a Nagy Esemény elmélet (Great Events Theory). Az emberek dönthetnek is úgy, hogy vezetôk lesznek. Az emberek elsajátíthatják, megtanulhatják a vezetôi képességeket. Ez a Transzformációs Vezetési Elmélet (Transformational Leadership Theory). Ez a legszélesebb körben elfogadott elmélet napjainkban, és ezen a premisszán alapul a mi útmutatásunk is.

II. Hogyan néz ki a vezetôi képesség közelebbrôl? 20

perc

FELADAT Két személy egy csapatban: II. A vezetôi képesség. A résztvevôknek végig kell gondolniuk az alábbi két szituációt: 1. Gondoljon egy olyan szituációra, egy projektre, ami megfelelôen mûködött. Írja le, mit jelentett ez Önnek. Hogy érzett? Mit tanult? Hogyan dolgozott Önnel a csapata? 2. Gondoljon egy olyan szituációra, egy projektre, ami nem mûködött megfelelôen. Írja le, mit jelentett ez Önnek. Hogy érzett? Mit tanult? Hogyan dolgozott Önnel a csapata?

A vezetônek megbízhatónak kell lennie, továbbá képesnek kell lennie közvetíteni azt az elképzelést vagy jövôképet, amely a szervezet elé kitûzött célt tartalmazza, azt az állapotot, amelyhez a szervezetnek el kell jutnia.

A vezetôi képességek kialakulását segítô 11 törekvés – Ismerd meg önmagad és keresd a fejlôdés lehetôségeit – Légy szakmádban kiváló – Légy kezdeményezô és vállalj felelôsséget a lépéseidért – Hozz megalapozott és idôszerû döntéseket – Mutass példát – Ismerd munkatársaidat és gondoskodj jólétükrôl – Biztosítsd, hogy munkatársaid tájékozottak legyenek – Erôsítsd munkatársaid felelôsségérzetét – Gondoskodj róla, hogy megértsék, és együtt gondolkodva kísérjék végig a teljesítéséig a feladatokat – Formálj teamet – Használd ki maximálisan a szervezeted képességeit Ismerd meg önmagad és keresd a fejlôdés lehetôségeit – Ahhoz, hogy megismerjük önmagunkat, meg kell értenünk saját lényünk, ismereteink és cselekvésünk lényegi sajátosságait. A fejlôdés lehetôségének keresése, ill. képességeink állandó fejlesztése azt jelenti, hogy folyamatosan erôsítjük a szóban forgó vonásokat. Ezt önképzéssel, formális képzéssel, az önmagunkról való gondolkodással és a másokkal való együttmûködéssel lehet elérni. Légy szakmádban kiváló – Vezetôként jól kell ismernünk a munkánkat, és ésszerû mértékben az alkalmazottak munkáját is. Légy kezdeményezô és vállalj felelôsséget a lépéseidért – Keresd meg a módját annak, hogy a szervezeteteket újabb fejlôdési szintre emeljétek fel. Ha pedig a dolgok elromlanak – elôbb-utóbb mindig így alakul – ne vádolj másokat. Elemezd a helyzetet, tégy korrekciós lépéseket és lépjetek tovább a következô feladathoz. Hozz megalapozott és idôszerû döntéseket – Használj jó probléma-megoldási, döntéshozatali és tervezési eszközöket, módszereket, eljárásokat. Mutass példát – Jó szerepmintát kell mutatnod a munkatársaidnak. Nemcsak hallaniuk kell, hogy mit várnak el tôlük, de látniuk is. „Mi magunk kell legyünk az a változás, melyet látni szeretnénk” – (Mahatma Gandhi). Ismerd a munkatársaidat és gondoskodj jólétükrôl – Ismerni kell az emberi természetet és az ôszinteség jelentôségét a munkatársakkal való törôdésben. Biztosítsd, hogy a munkatársaid tájékozottak legyenek – Tudni kell, hogyan kommunikáljunk, érintkezzünk – nemcsak a munkatársakkal, hanem a többi vezetôvel és egyéb kulcsszemélyekkel is. Erôsítsd a munkatársaid felelôsségérzetét – Segítsünk fejleszteni azokat a személyiségvonásokat, amelyekkel végre tudják hajtani szakmai feladataikat. Gondoskodj róla, hogy megértsék, és együtt gondolkodva kísérjék végig (supervised) a teljesítésig a feladatokat – E követelmény szempontjából a kommunikáció az, aminek kiemelt jelentôsége van. Formálj teamet – Noha számos úgynevezett „vezetô” teamnek hívja szervezetét, szervezeti egységét, osztályát stb., ezek valójában nem teamek – csak egy embercsoportot képeznek, amely munkát végez. Használd ki maximálisan a szervezeted képességeit – A jó és erôs csapatszellem kibontakoztatásával képes leszel kiaknázni a szervezet, szervezeti egység, osztály képességeit a lehetô legteljesebb mértékben. Ha olyan vezetôk vagyunk, akiben meg lehet bízni, akkor a körülöttünk lévô emberek elfogadnak, ragaszkodnak hozzánk és tisztelni is fognak. Ahhoz, hogy ilyen vezetôk legyünk, a vezetôi képességrendszer szolgál útmutatással.

III. Lenni, tudni, tenni 5-10 perc

FELADAT III. Lenni, tudni, tenni A prezentáció után a résztvevôknek azt kell végiggondolniuk, hogy milyen vezetôk szeretnének lenni, az alábbi szempontokat követve: 1. Az én elképzeléseim 2. Értékeim 3. Karakterem 4. Tudásom 5. Készségeim

A vezetôi képességrendszer elemei lenni: Legyen hivatástudatod Légy megbízható szakember tudni: Ismerd a vezetôi viselkedés négy tényezôjét: – igazodj a munkatársaid felkészültségéhez – vezetô vagy – figyelj a kommunikációdra – élj a szituációval Ismerd önmagad Ismerd az emberi természetet Ismerd a munkádat Ismerd a szervezetedet tenni: Adj útmutatást Vegyél részt a megvalósításban Késztesd a munkatársaidat A vezetôi képességrendszer elemeinek magyarázata Legyen hivatástudatod. Példák: Légy lojális a szervezethez; nyújts önzetlen támogatást és vállalj személyes felelôsséget. Légy megbízható szakember olyan „profi”, aki kedvezô személyiségvonásokkal rendelkezik. Példák: tisztesség, hozzáértés (szakmai kompetencia), elfogulatlanság, elkötelezettség, becsületesség, bátorság, egyenesség, képzelôerô. Ismerd a vezetôi viselkedés négy tényezôjét: igazodj a munkatársaid felkészültségéhez, a vezetôt látják benned, figyelj a kommunikációdra, élj a szituációval. Ismerd önmagad. Példák: erôs és gyenge tulajdonságaink, tudásunk, képességeink. Ismerd az emberi természetet. Példák: szükségletek, érzelmek, reagálás a stresszre. Ismerd a munkádat. Példa: legyél gyakorlott és képes mások felkészítésére, hogy el tudják látni feladatukat. Ismerd a szervezetedet. Például: hová lehet fordulni támogatásért, a szervezet légköre és kultúrája; kik az informális vezetôk.

Adj útmutatást. Például: a célkitûzésben, a problémamegoldásban, a döntéshozatalban, a tervezésben. Vegyél részt a megvalósításban. Például: a kommunikáció, a koordináció, a felügyelet, az értékelés területén. Késztesd a munkatársaidat. Példa: erôsítsd a szervezet erkölcsét és szellemét a képzés és a tanácsadás különféle formáival. Környezet Minden szer vezetnek van egy sajátlagos (belsô) munkakörnyezete, ami jelentôs mértékben meghatározza, azt, hogy a vezetôi miként reagálnak a problémákra és lehetôségekre. Ez az, amit a múltbeli vezetôitôl örökölt és a szervezet jelenlegi vezetôi is befolyásolnak.

IV. Célok, értékek és koncepciók FELADAT IV. Célok, értékek, koncepciók. Hogyan inspirálja az embereket? 10

A résztvevôknek a munkatársaikra kell gondolni, és ki kell találniuk, hogy kinél milyen értékes tulajdonságára építve kezdeményeznék az együttmûködést valamilyen „örökölt” gyakorlat megváltoztatásában. Terv-változtatás: Minden résztvevônek le kell írnia, hogy hogyan vinné át a gyakorlatba a viselkedésbeli változásokat. 30 Visszajelzés

perc

A szervezet „személyiségének” formálása A vezetôk három cselekvési típusban gyakorolnak befolyást a munkakörnyezetre: 1. Az általuk kitûzött, ill. megállapított célokon és teljesítmény-követelményeken keresztül. 2. Az általuk (a szervezet számára) bevezetett értékeken keresztül. 3. Az általuk bevezetett teljesítési- (hatékonyság – hatásosság – hasznosság) és személyi koncepciókon keresztül. A sikeres szervezeteknek olyan vezetôik vannak, akik magasra állítják a mércét, nagy célokat tûznek ki az egész tevékenységi és mûködési skálán, ezért stratégiákat határoznak meg, terveket készítenek, találkozókat és bemutatókat tartanak, emelni akarják a szervezet eredményességének szintjét. Az értékek tükrözik, hogy a szervezet mennyire törôdik a munkatársakkal, az igénybevevôkkel, az együttmûködôkkel és másokkal. Ezek az értékek meghatározzák a szervezet irányításának módját és stílusát is. A koncepciók azt rögzítik, hogy milyen szolgáltatásokat nyújt a szervezet, ill. hogy milyen módszereket és eljárásokat alkalmaz a mûködése során. Ezek a célok, értékek és koncepciók együtt a szervezet „személyiségét” alkotják, ill. befolyásolják, hogy miként látják a szervezetet a kívülállók és a bennfentesek. Ez a „személyiség” határozza meg a szervezetre jellemzô feladatköröket, kapcsolatokat, jutalmazási szokásokat és rítusokat.

perc

V. Feladatkörök és kapcsolatok 10

perc

FELADAT V. Feladatkörök és kapcsolatok. Bizalomépítés A résztvevôknek 3 kört kell rajzolniuk. A középsô körbe írják bele azoknak a munkatársaknak a nevét, akikben megbíznak. A jobb karikába azokat, akikben bizonytalanok. A bal karikába pedig azokat, akikben egyáltalán nem bíznak meg. Nézze meg a karikákat és válaszolja meg a kérdéseket: 1. Miért bízik? 2. Miért hezitál? 3. Miért nem bízik?

A feladatkörök azok a munkakörök, beosztások, melyeket az állás betöltôjével szemben támasztott viselkedésbeli elvárásokkal lehet definiálni. Minden feladatkör egy sor feladatot és felelôsséget – tevékenységi kötelezettséget – tartalmaz, bár ezeket nem feltétlenül lehet pontosan behatárolni vagy megállapítani. A faladat-, ill. szerepkörök számos okból nagy hatással vannak a viselkedésre, beleértve a feladatkör ellátásáért fizetendô munkabért, s a szerepkörhöz kapcsolódik bizonyos presztízs is, valamint a teljesítmény vagy a kihívás érzése. A kapcsolatokat a feladatkört alkotó tennivalók határozzák meg. Miközben bizonyos feladatokat egyedül oldanak meg, a teendôk többségét másokkal kapcsolatban kell ellátni. A teendôk fogják meghatározni, hogy kivel kell együttmûködnie a feladatkör betöltôjének, milyen gyakorisággal és céllal. Ugyanígy, minél nagyobb az interaktivitás, annál szélesebb a kölcsönösség által megkívánt érzelmi alap is. Ez viszont az interaktivitás fokozódásához vezet, és annak sûrûbbé válását eredményezi. Nehéz kedvelni olyan valakit, akivel nincs érzelmi kapcsolatunk, miközben könnyebben találunk – keresünk – meg olyanokat, akiket kedvelünk. Az emberek szívesen tesznek meg valamit, ha azért elismerésben részesülnek, és a barátság ilyen jelentôségû elismerés. Számos feladat és viselkedés, amely valamilyen munka- vagy szerepkörrel függ össze, ezekben a kapcsolatokban gyökerezik. Tehát új feladat és viselkedési formák várhatók a szerepkör jelenlegi betöltôjétôl, hogyha vele – vagy a szerepkör elôzô betöltôjével – erôs kapcsolat alakult ki a múltban.

VI. A szervezet kultúrája és klímája 10

perc

FELADAT VI. Kultúra és klíma Gondolja végig saját szervezeti klímájuk jellemzôit és válaszoljon a következô kérdésekre! Írja le a válaszait! 1. Mennyire tisztázta önöknél a vezetô a prioritásokat és a szervezet céljait? Mit vár el önöktôl? 2. Milyen elismerési, jutalmazási és büntetési rendszer mûködik a szervezetben? 3. Mennyire hozzáértôk a vezetôk? 4. Önállóan, befolyástól mentesen dönthetnek-e a vezetôk? 5. Mi történik, ha hibát követek el? (Szükség szerint 10 perccel meghosszabbítható)

Kultúra: a szervezet mélyen gyökerezô természete, rítusokban, rutinmûveletekben és viselkedésben összegzôdik – „abban a módban, ahogy a dolgokat tesszük”. Klíma: a jelenlegi vezetés által létrehozott rövid távú jelenség, a szervezet tagjainak „szervezetérzésében” fejezôdik ki, abban, ahogy a szervezetben folyó tevékenységekrôl vélekednek. Ez a két különbözô tényezô: a kultúra és a klíma határozza meg alapvetôen azt, hogy miként lépjünk fel egy szervezeten belül. Minden szervezetnek megvan a maga sajátos kultúrája, amely egyfajta kombinációja az alapítók szándékainak, a múltbeli vezetésnek, a jelenlegi vezetésnek, válságoknak, eseményeknek, a szervezet történetének és méreteinek. Ezek a tényezôk rítusokban – rutinmûveletekben és – viselkedésben – összegezôdnek, ill. „abban a módban, ahogyan a dolgokat tesszük”. Ezek a rítusok hatnak az emberi viselkedésre, amennyiben cselekvési vagy viselkedési normatívát jelentenek számára, és irányítják a megfelelô viselkedést minden egyes körülmény esetén. A klíma (légkör) a szervezet „érzése” (the feel of the organization), vagyis a szervezet tagjainak egyéni és közös érzékelése, észlelése és attitûdjei. Miközben a kultúra a szervezet mélyen gyökerezô természete, hosszú ideje fennálló formális és informális rendszerek, szabályok, hagyományok és szokások eredménye, addig a klíma a jelenlegi vezetés által létrehozott rövid távú jelenség. A klíma kifejezi a szervezet tagjainak „szervezetérzésével” kapcsolatos vélekedéseit, nézeteit. Az egyéni „szervezetérzés” abból ered, hogy mit érzékel, észlel, miként vélekedik valaki a szervezetben elôforduló tevékenységekkel kapcsolatban, miközben tevékenykedik. Ezek a tevékenységek befolyásolják mind az egyének, mind a csapat motivációját és megelégedettségét a következôk szerint: – Mennyire tisztázta a vezetô a prioritásokat és a szervezet céljait? Mit vár el tôlünk? – Milyen elismerési, jutalmazási és milyen szankcionáló rendszer mûködik a szervezetben? – Mennyire hozzáértôk a vezetôk? – Önállóan, befolyástól mentesen dönthetnek-e a vezetôk? – Mi történik, ha hibát követek el? A szervezeti klíma közvetlenül összefügg a vezetéssel és a vezetési stílussal, melynek alapját a vezetô által vallott értékek, a vezetô egyéni tulajdonságai, képességei és lépései, valamint prioritásai képezik. Ezt kell az „erkölcsi légkörhöz” (az etikai vonatkozású tevékenységekkel kapcsolatos „szervezetérzés”hez) viszonyítani, ill. a munkakörnyezet etikai magatartást megalapozó vonatkozásaival összevetni. Az erkölcsi légkör annak az érzése, hogy jól és helyesen tesszük-e vagy sem a dolgokat, ill. annak érzése, hogy úgy viselkedünk-e, ahogyan kellene. A vezetô viselkedése a legfontosabb tényezô a légkör meghatározásában. A vezetési stílusnak sokféle tipológiája ismert. A továbbiakban elemzés céljából – nem tipológiába, hanem ellentét-párokba sorolva – gyûjtöttük össze két ideáltipikus vezetôi stílus viselkedési jegyeit: A személyes ráhatásra, befolyásra építô vezetô

A hatalomra, utasításra, irányításra építô vezetô

– Autonómiát ad a személyeknek és csoportoknak

– A vezetô hozza a döntéseket

– Lehetôséget ad az önálló munkára

– Utasításokkal éri el a feladat megoldását

– Buzdítja a gondolatok, érzések felszínre kerülését

– Megszabja ki, hogyan viselkedjen

– Serkenti a tanulást

– Elvárja a tudást

– Ösztönzi a függetlenség kifejezôdését

– Érezteti a hatalom erejét

– Serkenti az újszerût

– Igyekszik fenntartani a meglevôt

– Lehetôvé teszi a felelôsségvállalást

– Korlátozza a felelôsségvállalást

– Értékeli a visszajelzést

– Oktat, tanácsot ad

– Bízik az önértékelésben

– A vezetô értékeli a beosztottat

– Mások fejlôdésében látja a jutalmát

– Saját eredményeiben látja a jutalmát (Klein, 1999)

A felhatalmazás (empowerment) alapú vezetés, a felelôsségvállaló munkatársakból álló szervezeti mûködés három feltétele: – az információ megosztása mindenkivel, – világos határok kijelölésével megteremteni az önálló, autonóm viselkedés lehetôségét és – a hierarchia felváltása önirányító csapatokkal (Klein, 1999) Végül, nem minden irónia nélkül idézném Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vezetôi kézikönyvének egyik kitételét, mely arról szól, hogy a „képzett” vezetô milyen „szakszerûen” félreértelmezett játszmával teheti kiszolgáltatottá a beosztottait. „A felhatalmazás az a folyamat, amikor a szégyent a saját fejedrôl másokéra hárítod… A felhatalmazás a leghatékonyabban úgy valósítható meg, ha értekezleteket hívsz össze, ahol egyes embereket nyilvánosan megbüntetsz az általuk hozott döntésekért, ugyanakkor a többieket arra biztatod, hogy gondolkodjanak önállóan.” (Scott Adams) 30

perc

FELADAT Összegzô önértékelés: Gondoljunk saját teamünkre. Válaszoljuk meg a következô kérdéseket. Írjuk le a válaszainkat. 1. Kikbôl áll a team, és milyen erényekkel rendelkeznek? Definiáljuk ezeket! 2. Hogyan fogjuk megállapítani, hogy mennyire jók abban, amit tesznek, és hogyan gyôzhetjük meg ôket saját hozzáértésünkrôl? 3. Mennyire bízzak meg bennük? 4. Mit akarjunk közösen elérni? 5. Definiáljuk a rokon- és ellenszenveket. 6. Definiáljuk a rokon- és ellenszenveket a tagok között. 7. Hogyan fogjuk megteremteni a kölcsönös bizalmat? 8. Határozzuk meg a célokat a teammel közösen. Visszajelzés Értékelés

IRODALOM Aerts, Gerry–Varbanova, Silvia–Hoka, Hedi–Zám, Mária–Bánfalvy, Csaba: International Course: Training and Exchange of Knowledge for Managers in Youth Care in Central and Eastern Europe. 2007 LDV Project NL/06/B/F/PP/157623 (A képzés alapirodalma.) Blanchard, Ken, Carlos, John P., Randolph, Alan: Empowerment. A felelôsség hatalma. Bp. 1998. SHL Hungary Kft., 104 o. (15–104. o.) Görög Mihály: A projektvezetés mestersége. Bp. 2007. Aula Kiadó Kft. (Kézikönyvként ajánlom, oldalszámot nem jelölök meg. D.A.) Haraszti István–Huber Béla: Projektfejlesztés és pályázatírás. Bp. 2005. Nemzeti Család- és Szociálpolitikai Intézet, 180 o. (92–103. o.) (Kapocs könyvek 9.) Major Zsolt Balázs, Mészáros Katalin: „Fotel vagy karfa” Gyakorlat- és eszközközpontú nevelés-módszertani kézikönyv gyermekvédelemben, gyermek- és lakásotthonokban dolgozók számára. Szeged, 2007. „Forrás Club Tudományos Informatikai és Média Fórum” Közhasznú Egyesület, 408 o. (286–305. o.) Mastenbroek, Willem F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Bp. 1991. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 271 o. (57–203. o.) Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vezetôi kézikönyve (ahogy azt Scott Adams híven lejegyezte). Bp. (é. n.) SHL Hungary Kft. (A vezetôi tevékenység nagyon is komolyan veendô tréfás feldolgozása. D.A.)

DR. ZÁM MÁRIA FÔISKOLAI TANÁR

EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM BGGYFK, PSZICHOPEDAGÓGIAI TANSZÉK

Stratégia és kockázatkezelés Tárgy

Leírás*

Téma

Stratégia és kockázatkezelés

Oktatási segítô

ELTE BGGYFK, Pszichopedagógiai Tanszék

Helyszín

Változó

Idôtartam

3 óra

Törekvések

– Megismertetni a résztvevôket a szervezeti fejlôdés és a változáskezelés alapfogalmaival. – Elmélyíteni a résztvevôk tudását a stratégiai tervezés eljárásaival kapcsolatban, valamint a stratégiai gondolkodás lényegét illetôen. – Fejleszteni a résztvevôk tervezési és kivitelezési képességeit a stratégiai tervezési eljárással összefüggésben. – Segíteni a résztvevôket saját szervezetük, képességeikkel összefüggô lehetôségeik és korlátaik megértésében és elemzésében. – Hozzájárulni a szervezeti stabilitás megalapozásához.

Tartalom

Az átfogó cél a résztvevôk olyan know-how-val és készségekkel való felruházása, amelyek birtokában képesek lesznek meghatározni a stratégiai fejlesztési lehetôségeket, továbbá saját szervezetükre vonatkozóan elôkészíteni a stratégiai tervezési eljárást. A mûhelyfoglalkozás interaktív formában kerül lebonyolításra, a résztvevôk aktív közremûködésével. A gyakorlat során képi-verbális szinten is megfogalmazásra kerül a szervezet víziója, missziója, amely a stratégia-tervezés kiindulópontja.

Tanulási módszer

Rövid elôadás, vita, kiscsoportos feladatok, rajzos ábrázolás, esettanulmányok, gyakorlat és elemzés

Tantermi eszközök, felszerelés

Fehér tábla, színes jelzô tömbök, flipchart, ragasztószalag, papírok, tollak, ceruzák, ollók, színes hírlevelek /képes újságok, gazdasági hírlevelek/ ragasztó stb.

* E témához lásd még az 3. sz. mellékletet.

STRATÉGIA-TERVEZÉS Alapja az a meggyôzôdés, hogy képesek vagyunk megalkotni és jelentôsen befolyásolni saját jövônk nagy részét. Az eseményekre való reagálás helyett a proaktív, hosszú távon elôre gondolkodó, rendszerszemlélet alapján születnek a döntések. Célja az átfogó tervek alapján a szervezet és a környezet közötti összhang és a rugalmas illeszkedés fokozása. A tervezés és újra tervezés szakaszai jellemzik a változási idôszakokat. A kezdeményezô szervezeti magatartás támogatja a stratégia megalkotását.

A STRATÉGIA-TERVEZÉS ALAPJAI A stratégia-tervezés az eseményekre való reagálás helyett a proaktív, hosszú távon elôre mutató szervezeti modellben gondolkodik. Rendszerszemlélet alapján foglalkozik a szervezet vezetésével. Beckhard szerint a hatékony szervezetet az alábbiak jellemzik: – Az egész szervezet, annak fontosabb részegységei, valamint az egyének meghatározott célok elérése és tervek teljesítése érdekében szervezik meg munkájukat; – A szervezeti formák a funkcióhoz igazodnak (az emberi erôforrások megszervezését a probléma, a feladat, a vállalkozás határozza meg); – A döntéseket azok hozzák, akik a megfelelô információ birtokában vannak, függetlenül attól, hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el; – A vezetôk ösztönzési és szankcionálási rendszere egyaránt tekintetbe veszi a rövid távú nyereséget vagy termelési teljesítményt, az alárendeltek fejlôdését, a munkakollektíva megfelelô légkörét. – Mind vertikálisan, mind horizontálisan viszonylagosan zavartalan a kommunikáció. Az emberek általában nyíltak és kimondják véleményüket, megosztják egymás között a lényeges tények ismeretét és érzelmeiket; – Az olyan tevékenységek, amelyek szükségtelenül vezetnek az egyik egyénnél vagy csoportnál nyereséghez, a másiknál pedig veszteséghez, minimálisak. Állandó törekvés érvényesül minden szinten a konfliktusok és a konfliktusos helyzetek olyan kezelésére, hogy ezeket problémamegoldási módszerekkel kezelendô elemeknek tekintsék; – Gyakori a vélemények ütköztetése, feladatokkal, vállalkozásokkal kapcsolatban, viszont kevés energiát fordítanak a személyek közötti ellentétek tisztázására, pedig ezek feloldásának is megvannak a módszerei; – A szervezet és egyes alkotórészei egymással és a tágabb környezettel kölcsönös kapcsolatban álló egységek. A szervezet “nyílt rendszer”; – Fontosnak tartják – és a vezetési stratégia támogatja ezt –, hogy minden személyt vagy egységet a szervezetben segíteni kell integritásának és egyéniségének megôrzése érdekében; – A szervezet és tagjai „akciókutatási” módszerrel dolgoznak. Általános gyakorlat egy visszacsatolásos mechanizmus beépítése, hogy az egyének és csoportok hasznosítani tudják tapasztalataikat.

A STRATÉGIA-TERVEZÉS CÉLRENDSZERE Célja az átfogó tervek alapján a szervezet és a környezet közötti összhang és a rugalmas illeszkedés fokozása. A stratégia tervezés a szervezeti hatékonyság megteremtésének legátfogóbb programja. A Leavitt nevéhez fûzôdô szervezeti hatékonyság (angol rövidítése: OE) modell a szervezeti hatékonyságot úgy ábrázolja, mint a tényezôk három legfontosabb csoportja köré csoportosított tevékenységek eredményét. Ezek a tényezôk a következôk: ember, szerkezet és technológia. Az emberi tényezôk magukban foglalják a viselkedést, kapcsolatokat, a vezetôk véleményét az emberrôl, ellenôrzési módszereket, jártasságot a kommunikációban, szakmai tudást . A szerkezeti tényezôk tartalmazzák a szervezeti célokat, irányelveket, módszereket, ellenôrzést, röviden mindazon tényezôket, amelyek célkitûzéset, vezetést és belsô összefogottságot adnak a szervezetnek. Ezek a tényezôk nem azonosak a szervezeti struktúrával. A harmadik és egyben legnagyobb csoportot alkotják a technológiai tényezôk. Technológiai tényezônek minôsül többek között a tervezés, termelés, forgalmazás és piackutatás. Leavitt azt állítja, hogy e három csoport valamely tényezôjébe való beavatkozás érinteni fogja a többi tényezôt is. Ebben a megállapításban Leavitt a szervezet formális és informális szférájának kölcsönhatásaira utal. A szervezet informális szféráján a szervezeti tagok érzelmi dinamizmusainak összességét értjük, amely befolyásolja a szervezet formális részét, a struktúrát. A struktúra szintén hatással van az informális szférára. E két szervezeti szint kölcsönhatásait írja le a „jéghegy-modell”, amely onnan kapta a nevét, hogy úgy ábrázolja a szervezetet, mint egy jéghegyet. A jéghegy csúcsa jelképezi a szervezet formális szféráját, a „vízvonal alatti” rész pedig az informális tartományt jelenti: mint ismeretes a jéghegy csak addig megy, ameddig a víz alatt lévô része engedi.

A stratégia nem egy állapot, hanem egy folyamat A tervezés és újratervezés jelentôsége nagy változási idôszakokban megnô. Tehát nem az idôk végezetéig tervezünk, hanem egy belátható idôtartamra és ezt követjük mindig – ha szükséges – áttervezéssel, mert a változási – változtatási szükséglet nem határozható meg 100%-ig! A kezdeményezôen lépni képes viselkedést készíti elô szervezeti szinten. A modern szervezeti vezetés lényege, hogy mindig a változásokra figyel és a pro-aktiv viselkedést jutalmazza a szervezetben. Tehát nem utólag avatkozik be a folyamatokba a vezetés, hanem idôben.

A SZERVEZETI IDENTITÁS FOGALMA A másoktól, versenytársaktól jól megkülönböztetett szervezeti önazonosulás. Különösen fontos kiemelni itt a gyerekvédelem területén, hogy tudjuk milyen szervezetbe tartozunk. A gyermekvédelmi intézmények sokfélesége ma már megköveteli, hogy maga a szervezet, a stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti imige sajátos, a végzett tevékenységnek, céloknak megfelelô legyen. Nem lehet ugyanúgy vezetni a javítóintézetet, mint mondjuk a gyermekek átmeneti otthonát. Tehát a munkatársaknak is a sajátos célokkal és szervezeti formával kell azonosulniuk, vagyis a szervezeti identitást leginkább a célok és a szervezeti kultúra határozzák meg.

A szervezeti identitás megfigyelhetô, tervezhetô – A megjelenésben (corporate design) Különösen fontos ez a gyerekvédelemben és mindenütt ahol emberekkel foglalkozó szervezet van. Az épület, a berendezés, az elhelyezés, a foglalkoztató helyiségek, az elkülönülés lehetôsége, az akadálymentesítés szempontjából ítélhetjük meg az épületet. Fontos pl. a formaruha, hogy az alkalmazottak milyen ruhában járnak, milyen a falak színe. – A kommunikatív eszközökben (corporate communication) Milyen a levélpapír vagy az embléma? Milyen a helyi közösség benyomása, véleménye az intézményrôl, szervezetrôl? – A munkatársak viselkedése a legalacsonyabb szinttôl a szervezeti vezetôkig (corporate behaviour) Nem szükséges hangsúlyozni, hogy a gyerekvédelemben ez az elsôdleges és legfontosabb tényezô. Ez dönti el igazából a szervezet identitását. Mit adunk át az újonnan belépôknek, hogyan viselkedünk a gyerekekkel, milyen szankcionálási módokat, milyen pedagógiai módszereket használunk?

A stratégia-tervezés legfontosabb elemei: – a múltbeli tapasztalatok és erôsségek áttekintése, – a jelenlegi állapot felmérése, – a várható környezeti változások, – trendek elôvételezése, – elkötelezôdés az alapvetô értékek és hitek mellett, – a jövôkép megalkotása, – célrendszerek kidolgozása, – a célok lebontása, és a tudatos változtatási folyamat elindítása, – a folyamat követése.

A stratégia-tervezés talán a legfontosabb konkrét eszköz, amelyet a stratégiai fejlesztésben alkalmaznak. A stratégia-tervezés ennél fogva egy formalizált (tudatos/szándékos), inkluzív (a szervezet minden szintjét megjelenítô), intenzív (nem hosszadalmas), és kreatív folyamat. Ezen kívül, újra és újra ismétlôdik, kapcsolódva a szervezeti változásokhoz. A sikeres szervezetek egyidejûleg mindig a tervezés folyamatában és a tervek kivitelezésének folyamatában vannak.

IRODALOM Bakonyi Károly–Lorange, Peter: Stratégiai management. Bp. KJK, 1993. Beckhard, R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei. Bp. KJK, 1974. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés – vállalkozás. Bp. KJK, 1990. Gazdag Miklós: A szervezetfejlesztés alapjai a változó világban. In: Humánpolitikai szemle, 1993. 1. sz. pp. 3–11. Mastenbroek; W. F. G.: Konfliktus-menedzsment és szervezetfejlesztés. Bp. KJK, 1989. Robbins, S. P.: Munkakörtelepítés, munkakörülmények és a munkaköri stressz. In: Emberi erôforrás gazdálkodás. 1992. 1–3. s2. pp. 87–136. Robbins, S. P.: A szervezeti változások és a szervezetfejlesztés. In: Vezetés, szervezet, gazdaság, 1992. 34. sz. pp. 55–76. S. Szeicz János: Szervezetfejlesztés a szervezeti kultúra koncepció alapján. In: Humánpolitikai szemle, 1991. 3. sz. pp. 13–19: Zám Mária: Decentralizáció folyamata és az önkormányzatok szociális stratégiája, Magyar Közigazgatás 1998. O8 Zám Mária: Szociálpolitika tervezése, Módszertan, Önkormányzati Módszertani füzetek 1993. Polisz BT. Budapest 1993.

MAJOR ZSOLT BALÁZS PSZICHOLÓGUS

PEST MEGYEI TERÜLETI GYERMEKVÉDELMI SZAKSZOLGÁLAT ÉS INTÉZMÉNYEI

Minôségbiztosítás/minôségfejlesztés Tárgy

Leírás *

Téma

Minôségbiztosítás/minôségfejlesztés A gyermekvédelmi pedagógiai munka dokumentálásának és hatékonysága növelésének lehetôségei és módszerei a minôségbiztosítási elvek felhasználásával.

Oktatási segítô

Pest megyei TEGYESZ

Helyszín

Változó

Idôtartam

2,5 óra

Törekvések

Az ülés végére a résztvevôk: – Megismerik a minôségbiztosítási alapfogalmak alkalmazási elveit. – Képesek lesznek a minôségbiztosítás elveit alkalmazni a gyermekvédelmi pedagógiai munkára vonatkozóan.

Tartalom

A minôségbiztosítás kialakulása Fogalmi alapok Minôségfejlesztés/napjaink gyakorlata Gyermekvédelmi specifikumok

Tanulási módszer

Interaktív prezentáció, feladatok

Tantermi eszközök, felszerelés

Laptop, kivetítô, flip chart, filctollak

* E témához lásd még a 4. sz. mellékletet.

MINÔSÉGBIZTOSÍTÁS Manapság éppoly divatos, mint megfoghatatlan a minôségbiztosítás fogalma, nem beszélve a gyakorlatáról. Annyi biztos, hogy megfelelôen használva és alkalmazva, hathatós segítséget jelent a munkavégzés színvonalának fejlesztéséhez. Nem véletlen, hogy egyre több ágazatban terjed el a munka minôségének biztosítására kidolgozott rendszerek használata. A gyermekvédelem területén e kiadvány születésekor még nem általánosan elterjedt, de az elv hatékonysága, az arra épülô támogatási, finanszírozási gyakorlatok (Európai Uniós pályázatok, programok esetében legalábbis jelentôs elônyt biztosít egy ilyen típusú rendszer mûködtetése) begyûrûzése erre a területre, záros határidôn belül a gyerek- és lakásotthonok számára is elkerülhetetlenné fogja tenni az otthonokban folyó szakmai munka minôségének „biztosítását”. A minôségbiztosítás nem ördöngösség, csak pontosan kell használnunk a fogalmait, bár azt aláírjuk, hogy a gyermekvédelmi pedagógiára történô alkalmazása legalábbis különös odafigyelést igényel. Annak érdekében, hogy tisztán lássunk, elôször röviden bemutatjuk a minôségbiztosítás kialakulásának folyamatát, fôbb alapfogalmait, majd az általunk kidolgozott rendszer ismertetésén keresztül, konkrét gyermekvédelmi pedagógiai példákkal illusztráljuk a jelentôségét, használni javasolt gyakorlatát a gyerek- és lakásotthonokban.

A MINÔSÉGBIZTOSÍTÁS KIALAKULÁSA A téma tárgyalásakor mindenképpen a minôségellenôrzés gyakorlatából kell kiindulnunk. A mai fogalomhasználat egyre többször úgy tesz említést a minôségfejlesztésrôl, mint a minôségbiztosítást már túlhaladó, fejlettebbnek tekinthetô minôségügyi gyakorlatról. A mi álláspontunk szerint azonban a minôségfejlesztés nem más, mint a minôségbiztosítás minôségbiztosítása. Mi – az alábbiakban kifejtettek alapján is – ezért használjuk következetesen a „minôségbiztosítás” kifejezést. Ahhoz, hogy átláthatóvá és érthetôvé váljanak ezek a fogalmak, a kezdetekre kell visszatekintenünk. Köztudott, hogy a minôségbiztosítás gyakorlata a termelô vállalatoktól terjedt el. A kiindulási pont a fogyasztókhoz kerülô termékek egyenletesen magas színvonalú minôségének fenntartására vonatkozó igény volt. Jogos és logikus igényként a vállalatok azt tûzték ki maguk elé megvalósítandó célként, hogy minden vásárló ugyanolyan minôségû terméket kapjon a pénzéért. Ennek elérése érdekében az elsô idôkben a legyártott késztermékek minôségét ellenôrizték. A minôségi kritériumoknak nem megfelelt termékeket selejtnek minôsítették, és egyszerûen kidobták. Nem kellett sok idô, hogy a cégek rájöjjenek, ez a megoldás gazdasági szempontból elég ráfizetéses, hiszen a selejtes termékek egyértelmûen veszteségnek számítottak. A logikus megoldás az volt, hogy a selejtes termékek számát csökkentsék. Ennek elérésére pedig az egyetlen lehetôség az volt, ha a termék elkészüléséhez vezetô folyamatot szabályozzák. Meghatározták tehát, hogy a megfelelô minôségû termék elôállítási folyamatának hogyan kell történnie – feltétezve, hogy ha a folyamatok ugyanolyan módon zajlanak, már az elôállítás során kiiktatódnak azok a hibázási pontok, amelyek a selejtes termékek gyártásához vezettek. Tehát meg kellett állapítani, hogy mely folyamatok, hogyan járulnak hozzá a megfelelô minôségû termék elôállításához, melyek az egyes folyamatok kritikus pontjai a minôség megtartásának szempontjából, és hogyan, milyen szabályozással biztosítható, hogy a kritikus pontok pozitív irányban változzanak. Megszületett a folyamatok minôségi szempontok szerinti szabályozása, a „minôségbiztosítás”.

FOGALMI ALAPOK A fejlôdés további megértéséhez elengedhetetlen a minôségbiztosítás fogalmi elemeinek, azok dinamikájának, kölcsönhatásának részletesebb ismerete. Ezek a következô alapelemekre épülnek: – Célok – Tevékenységek – Sikerkritériumok (mutató/érték) – Dokumentáció – Ellenôrzés – Korrekció/Fejlesztés – Feladatok – Felelôsök

Javasolt módszerek – „Folyamatok korrekciós fejlesztése” – TQM = Total Quality Management – „Folyamatok újraszervezése” – Total reengineering A célok azt az elérendô állapotot jelentik, ahova a tevékenységek végzésével el szeretnénk jutni. A dokumentáció nem más, mint annak biztosítása, egyfajta ellenôrzésen keresztül (pl. ellenôrzô listák vezetésével), hogy a tevékenységek a célok elérését szolgáló, elôre meghatározott módon történjenek. A feladatok és felelôsök a tevékenységek végzésének technikai szintû elemei. Egy-egy tevékenység több, konkrét feladatból áll. A konkrét feladatok ellátásához általában több, különbözô készséggel, képességgel rendelkezô ember szükséges. Vagyis, nem számítva a vezetôi kompetenciákat, érdemes felelôsöket rendelni az egyes feladatok ellátásához, hiszen így biztosítható a legprecízebben a folyamatok, tevékenységek megvalósulása: a minôség biztosításához alapfeltétel, hogy rendelkezésre álljon az a struktúra, ami a feladatok, tevékenységek egymásra épülésének rendszerét írja le a cél megvalósítása érdekében. (Ld. FELADAT-FELELÔS!) Ezen a ponton a folyamatok korrekciós fejlesztésének módszerét célszerû követni: Megkeressük, hogy az egyes, már mûködô folyamatok hogyan tökéletesíthetôk, illetve meghatározzuk, hogy az egyes folyamatok, tevékenységek végzése megfelelôségének melyek a kritériumai, azok hogyan ellenôrizhetôk, az ellenôrzés eredménye milyen formában dokumentálható, a meghatározott színvonaltól való elmaradás esetén, milyen korrekciós, illetve fejlesztô tevékenységek végezhetôek el az egyenletes színvonalú munkavégzés fenntartása, végsô soron a kitûzött cél elérése érdekében. Az ellenôrzés magában foglalja a folyamatos önellenôrzést, ami az egyenletes színvonal és az ugyanazon a módon történô „munka-cselekvés” biztosítéka.

A minôségfejlesztés A piacgazdaság azonban hihetetlen mértékben fejlôdött, és egy idô után az egymással versenyben álló cégeknek újabb és újabb jellemzôket kellett a termékeikben megjeleníteniük, hogy a vásárlók a sok hasonló közül az övékét válasszák.

A verseny a vásárlókért folyt, logikus lépés volt tehát a felhasználókat bevonni a gyártási folyamatba, közvetlenül tôlük megkérdezni, hogy mit szeretnének, milyenre gyártsák a termékeket, hogy a sok hasonló közül az adott cégé illeszkedjen legjobban a vásárlóknak a termékhez kapcsolódó elvárásaihoz. Már nem volt elég feltételezni, hogy amit gyártanak a cégek, az meg fog felelni a vevôk igényeinek, hiszen jó minôséget gyártottak. Ténylegesen a vevôk igényeihez kellett igazodni. A vevôk igényeihez igazították a célkitûzéseket a gyártandó termékekkel kapcsolatban. Ez pedig sok esetben ahhoz vezetett, hogy a megszokott tevékenységek nem feleltek meg az új célkitûzéseknek, bárhogy tökéletesítették, biztosították is azok színvonalát. Gyakran teljesen új tevékenység struktúrát kellett tervezni, amit azután természetesen ugyanazon a módon tökéletesítettek, dokumentáltak és ellenôriztek, mint a már meglévôk esetében. Megszületett a minôségfejlesztés eljárásrendje.

Napjainkban Napjainkban gyakorlatilag kizárólag minôségfejlesztésrôl beszélhetünk a minôségbiztosítás minôségbiztosítása értelemben. (A folyamatot a következô oldali ábra foglalja össze.) A céloknak a vevôk általi meghatározottsága általánossá vált. Az elsô lépés a minôségbiztosítás tervezésében mindenképpen a vevôk igényeinek megállapítása, az ennek megfelelôen történô cél meghatározása. Második lépésben mindenképpen azonosítani kell, hogy az adott célok elérését milyen tevékenységeken keresztül tudjuk elérni. Ha a jelenlegi tevékenységeink nem felelnek meg ezeknek, újra kell strukturálnunk, szerveznünk a mûködésünket. Mind a két esetben azonban elemeznünk kell a folyamatokat. Harmadik lépésként pedig meg kell állapítsuk, hogy az egyes tevékenységeken belül (amelyek akár az azonos alapúság elvén tevékenység csoportokba is rendezhetôk), melyek azok az objektív mutatók (sikerkritériumok), amelyek a tevékenység sikeres végzését jelzik az elérendô cél szempontjából, és hogy ezek a mutatók hogyan adminisztrálhatók. – (A napi munka szintjén meg kell határoznunk, hogy az egyes tevékenységeken belül milyen konkrét feladatok elvégzése szükséges, és hogy az egyes feladatoknak, ki lesz a felelôse.) A tevékenységek minôségének biztosítása érdekében meg kell határozzuk, hogy ezt a dokumentációt milyen rendszerességgel végezzük az egyes tevékenységek esetében, milyen gyakran ellenôrizzük a tevékenységek siker mutatóinak való megfelelést, illetve, hogy milyen lépéseket, korrekciós, fejlesztô tevékenységeket tehetünk, végezhetünk, ha a dokumentáció alapján a tevékenységek folytatása nem felel meg a sikerkritériumoknak. Végül pedig, negyedik lépésben, folyamatosan felül kell vizsgálnunk az egész folyamat hatékonyságát, a célnak történô megfelelés szempontjából. Különösen igaz ez, ha az elsô lépés megismétlôdik új tartalommal, vagyis, ha új „fogyasztói” igényeknek kívánunk megfelelni.

GYERMEKVÉDELMI PEDAGÓGIAI SPECIFIKUMOK Hangsúlyozzuk, hogy egyrészt maximálisan hiszünk a minôségbiztosítás fentebb leírt elveinek és gyakorlatának hatékonyságában, másrészt, hogy tudatában vagyunk, hogy elsô ránézésre mennyire nem egyértelmû, hogyan is lehetne alkalmazni ezt a módszert a gyermekvédelemben. Nem egyértelmû, sôt akár kérdéses is lehetne, hiszen hogyan is mérhetnénk a pedagógiai munka sikerét…? Egyáltalán, gyermekvédelmi környezetben, mi az, hogy vevô…? Nos, valóban pontosításra, vagyis pontos adaptálásra szorulnak a minôségbiztosítás alapfogalmai!

Elôször is, a „vevô igényei általi meghatározottság”. Rendkívül kézenfekvônek tûnik, hogy a gyermekeket tekintsük „vevônek”. Csakhogy ez így, ebben a megfogalmazásban nagy mértékben növeli a tartalmi hibázás lehetôségét. Egy oldalról, ha elvonatkoztatva vagyunk képesek a gyermeket, mint vevôt tekinteni, a gyermek tényleges érdekei valóban meghatározzák a gyermekvédelmi pedagógia célját. Ugyanakkor a „gyermek, mint vevô” kifejezés torzít a gyermekvédelmi pedagógiában, hiszen a vevô „akarja” a terméket, míg a gondozott gyermekeink estében ez nem mondható el. Megítélésünk szerint célravezetôbb, ha a „vevô” fogalmát a korrekciós nevelés esetében eleve elvonatkoztatjuk, és absztrakttá tesszük. A „vevô” a mi értelmezésünkben a megoldandó helyzet a gyermekekkel kapcsolatban, ha mindenáron nevesíteni kellene, azt mondhatnánk, hogy a „vevô” az állam, aki „felkéri” a gyermekvédelmi otthonokat, hogy segítsenek a probléma megoldásában. Ahhoz, hogy belássuk, ez távolról sem lehetetlen, még egy alapfogalmat tisztáznunk kell. A célok elérését a gyermekvédelmi pedagógia esetében természetesen lehetetlen mérni, „minôségellenôrzést” értelemszerûen nem végezhetünk, hiszen lehet, hogy évek, sôt évtizedek múltán éri el a végsô hatását a munkánk. Pontosan ezért hiszünk a minôségbiztosítás elveiben, hiszen a célok eléréséhez vezetô tevékenységek végzését viszont már objektív módon adminisztrálhatjuk, vagyis közvetve ugyan, de objektív módon ellenôrizhetjük, biztosíthatjuk munkánk szakmai színvonalát! Arról nem is beszélve, hogy a szakmai tudatosság sem engedi, hogy a végsô cél elérését tûzzük ki célul a mindennapokban. A küldetésünk az, hogy a pedagógiai tevékenységeket végezzük a lehetô legmagasabb színvonalon, hiszen nagy az esélye, hogy azok eredménye csak hosszú évek után fog jelentkezni a gyermekek személyiségfejlôdésében. Ha a végsô sikerre várunk, elsöprô többségben lesznek a kudarcélmények a munkánkban. A tevékenységek színvonala viszont objektív módon biztosítható – aminek teljesülése kell, hogy sikerélményt jelentsen számunkra!

GYAKORLAT A tréning során korábban összeállított projekt-tervek minôségbiztosításának kidolgozása kis csoportokban a fentiek alapján. A minöségbiztosítási tervek prezentálása a többi csoportnak. A tervek közös, értékelô megbeszélése az alábbi fogalmak pontos alkalmazása szempontjából: – Célok – Tevékenységek – Sikerkritériumok (mutató/érték) – Dokumentáció – Ellenôrzés – Korrekció/Fejlesztés

IRODALOM Major Zsolt Balázs–Mészáros Katalin–Tatárné Kapus Éva: Fotel vagy Karfa, Gyakorlat- és eszközközpontú nevelés-módszertani kézikönyv gyermekvédelemben, gyerek- és lakásotthonokban dolgozók számára, Zenin Bt., Budapest, 2008; 9. fejezet Dézsán Imre: Minôségbiztosítás. A minôségirányítás alapjai, Tankönyvmester Kiadó, Bp., 2006 Falus Iván: Bevezetés a pedagógiai kutatás módszereibe, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 2004 Horváth Attila: Minôségbiztosítási technikák óvodában és iskolában. Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 1999. Nagy Imre: Minôségbiztosítás, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 2001 Szeder Zoltán: Problémamegoldó folyamat a minôségért és a hatékonyságért, BBS-Info Kft., 1999 Tóth Tiborné Dr.–Tóth Andrea: Értékelés és minôség a közoktatásban, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 1999 Tóth Tiborné: Minôségmenedzsment az iskolában, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 2000 Veress–Birher–Nyilas: A minôségbiztosítás filozófiája, Jel Kiadó, Bp., 2006

HEISLERNÉ DOBOS ÉVA GYÓGYPEDAGÓGIAI SZAKPSZICHOLÓGUS

FICE MAGYARORSZÁGI EGYESÜLETE

A kiégés (burn out) és preventív lehetôségei Tárgy:

Leírás *

Téma:

Burn out – a kiégés jelensége és preventív lehetôségei

Oktatási segítô:

FICE magyarországi egyesülete

Helyszín:

Változó

Idôtartam:

3 óra

Törekvések:

Az ülés végére a résztvevôk: – világos fogalmakkal rendelkeznek a burn out szindróma kialakulásáról, a hozzávezetô út intrapszichikus és szervezeti forrásairól, – megismerkednek a kiégés elkerülésének egyéni és szervezeti stratégiáival, különös tekintettel a vezetôi pozíció többfunkciós megelôzési aspektusaira, – képesek lesznek saját stratégiát kidolgozni a kiégést elkerülô személyes és szervezeti változtatásokra.

Tartalom:

A kiégés fogalma, kialakulásának folyamata, a hivatásválasztás által való érintettség azonosítása. Tünetek és ezek személyes megélésének különbözô fázisai. A résztvevôk felismerik és megbeszélik saját egyéni és szervezeti tapasztalataikat, a prevenció és az intervenció egyéni és szervezeti stratégiáit.

Tanulási módszer:

Interaktív prezentáció, feladatok, dramatikus játékok

Tantermi eszközök, felszerelés:

Laptop, projektor, video-technika

* E témához lásd még az 5. sz. mellékletet.

A KIÉGÉS FOGALMA A kiégés szakirodalma viszonylag rövid távra nyúlik vissza, a burn out fogalmát Herbert J. Freudenberger határozta meg 1974-ben. Pszichoanalitikusként egészségügyi dolgozók körében folytatott kutatást, és részletesen leírta a kiégés tünetegyüttesét. Az elmúlt harminc évben folytatott kutatások egyértelmûvé teszik, hogy nemcsak a segítô foglalkozásúakat veszélyezteti ez a szindróma, hanem minden olyan munkaterületen dolgozókat, akik munkájuk során napi kapcsolatban vannak emberekkel. Freudenberger alapján: „a kiégési szindróma krónikus emocionális megterhelések, stresszek nyomán fellépô fizikai, emocionális, mentális kimerülés, mely a reménytelenség és az inkompetencia érzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, amelyet a saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitûdök jellemeznek.”

A definició elemzése, a kialakulás folyamata Hivatásválasztás motivációja: altruista beállítódás kevesebb önérvényesítô képesség gyengébb érvényesülési ambíció napi stressz

alkati adottság, sérülékenység

pszichológiai készségek, kezelési stratégiák

támogatói csoport (egyéni és közösségi lehetôségek)

burn out =

A képlet elemzése, a leginkább veszélyeztetett személyiségtípusok azonosítása: – áldozatkész, elkötelezett – túlságosan elkötelezett, „egycélú”, magánélet nélküli emberek – autoriter, lekezelô személyiségek 10

perc

GYAKORLAT „Olasz börtön” – kommunikációs zavarok extrém modifikációja – a videofelvétel visszanézése és értelmezése: a megnemértés és az információátadás gátjának frusztrációja.

LELKES PÁLYAKEZDÉS – BIZONYÍTÁSI KÉNYSZER Önazonosulás a hivatással

vagy

Reális munkaszeretet útja

kimerülés

saját kompetenciák felmérése

elidegenedés

az elvárások illesztése a vágyott és a reális célok közé

egyéni teljesítmény visszaesése

a saját önértékelés nem a kliensek igényéhez, értékeléséhez alkalmazkodik

kiégés

A KIÉGÉS OKAI A kiégés folyamatához egyéni és szervezeti jellemzôk összesége vezet, a szituáció és az egyén kölcsönhatásában jöhet létre, az egyén ég ki, de meghatározott szervezeti körülmények között, ugyanakkor a szervezetre is visszahat a munkatársak pszichés egészsége és motivációja. Komplex, nagyon bonyolult folyamat, az egyes lépcsôfokok nem különíthetôk el egymástól, erôsségük nagyban függ az egyén személyiségétôl, élethelyzetétôl, egyébb társas kapcsolataitól.

A munkával kapcsolatos tényezôk: – az elismerés hiánya – idôhiány, végnélküli feladatok – túlzott elvárások, (túl sok embernek túl sokat nyújtani) – a gyermekek és a fiatalok érzelmi problémái – nagy csoportok – szerepkonfliktusok, ütközô elvárások, szerep-kétértelmûség – összeegyeztethetetlen igények – kimaradás a döntésekbôl – bürokrácia – vezetôk és munkatársak támogatásának hiánya – összehasonlítás más szakmákkal – alacsony társadalmi presztizs – elômeneteli lehetôségek hiánya – nincs hova fordulni segítségért (saját szakértelem megkérdôjelezése) – együttmûködési problémák – nehéz döntések

A KIÉGÉS FÁZISAI, JELEI Bizonyítani akarástól a bizonyítási kényszerig: az egyén az ideális én elérésére törekszik, környezete ezt erôsíti, jutalmazza Fokozott erôfeszítés: növekszik az egyénre nehezedô nyomás, csökken a feladatok delegálásának képessége, teljesítménykényszer növekszik

Fáradtság, erôtlenség érzése

Személyes igények elhanyagolása: életét a munka tölti ki, eltûnik a magánélet, és az egyéb idôtöltés

Elapadó érzelmi energiák

Személyes igények és konfliktusok elfojtása: Érzik, hogy teljesítôképességük határán vannak, de ennek jeleit igyekeznek környezetük elôl eltitkolni, inkább még több túlteljesítéssel reagálnak

Krónikus fárradtság, szomatikus tünetek

Az értékrend megváltozása: A saját igények folyamatos háttérbe szorítása miatt lemondanak igényeikrôl, felborul az addigi értékrend, megváltozik az ítélôképesség, a baráti kör elvesztése

Negatív érzelmek, ingerlékenység, könnyen fellobbanó agresszió jelentéktelen ügyekben

A fellépô problémák tagadása: elveszik az érdeklôdés a világ dolgai, a körülötte zajló élet dolgai, eseményei iránt, nem toleráns mások dolgaival szemben

Gyanakvás, mellôzöttség érzése, csapdába esés érzése

Visszahúzódás: távoltartás, passzivitás

Magányosság érzése, szomorúság

Magatartás-viselkedésváltozás: alapjaiban változik meg viselkedése, szélsôséges ítéletek, gondolkodás, új szenvedélyek, nem hallgat meg véleményeket, mert mindent támadásnak él meg

Fokozott kockázatvállalás, interperszonális problémák, (evés-ivás problémák)

Deperszonalizáció: megszûnik a belsô világgal való kapcsolat

Kontrollvesztés, cinizmus

Belsô üresség: különbözô lelkibetegségekbe forduló állapot, szorongásos betegségek, fóbiák, pánik betegség, stb.

Depresszió: állandósul a fáradtság, levertség, kedvetlenség érzése, egyre inkább örömtelen tehernek érzi saját életét

Kiégettség, teljesítményképtelenség

Teljes kiégettség: olyan állapot, amelyben a pszichés és szomatikus tünetek egyaránt felerôsödnek és egyidejûleg jelentkeznek, ezért azonnali szakorvosi, szak-pszichológiai beavatkozást igényelnek.

A kiégési folyamat ciklikusan változó jelenség, soha nem statikus, állandó hullámzást mutathat, az egyén visszatérhet újra és újra egyes fázisokba. Kafry vizsgálata szerint, az egyéneknél a kimerülés egyszerre jelentkezik testileg, szellemileg és érzelmi szinten. Szomatikusan hajlamosabbakká válnak betegségekre, étkezési szokásaik változnak, testsúlyuk radikálisan változik, fizikai terhelhetôségük lecsökken. Fejfájás, alvási zavarok, krónikus emésztési/ gyomorpanaszok. A szellemi kimerülés miatt erôs negatív attitûdök halmozódnak bennük, önmagukkal, munkájukkal, kollégáikkal szemben leértékelô ítéleteket fogalmaznak meg. Szélsôséges, kivetítô, hárító, zárt gondolkodás jellemzi ôket. Érzelmi szempontból a tünetek: levertség, ingerlékenység, az emberi kapcsolatok minôségének romlása, szorongás, önértékelési problémák, rögeszmék, sztereotípiák, s a kilátástalanság, reménytelenség érzése.

PREVENCIÓ ÉS INTERVENCIÓ Munkahelyi, szervezetszervezési prevenció – a munka tartalma – munkaterhelés – a feladatok egyértelmûsége – ellenôrzés/önállóság – környezeti feltételek – munkaütemezés – szervezeti támogatás – munkatársi támogatás – részvétel és közremûködés – érintkezés – egészséges és biztonságos légkör – karrierlehetôség – szervezeti korrektség, a munka és a magánélet egyensúlya – tanulási, továbbképzési lehetôségek – független szupervízió, ventilláció

Mit tehet a vezetô? A munkatársak szükségletkielégítésének néhány fontos tényezôje: – tudniuk kell, hogy pontosan mit várnak el tôlük, – visszacsatolásra van szükségük munkájukkal kapcsolatban, – adjunk lehetôséget, hogy megfogalmazhassák saját nehézségeiket, – legyen lehetôségük arra, hogy átérezzék saját fontosságukat, erôfeszítésüket, teljesítményüket ismerjük és ismertessük el, – tegyük nyilvánossá és konszenzuálissá az egyéni és szakmai fejlôdés kritériumait, – folyamatosan tájékoztassuk munkatársainkat a változásokról, adjunk lehetôséget, hogy részt vegyenek az ôket érintô döntésekben, – tegyük lehetôvé hogy a sérelmek napvilágra kerüljenek, tisztázzuk ezeket, – adjunk egyértelmû instrukciókat, melyeket mindenki megért, – bátorítsuk az új ötleteket, javaslatokat, ne féljünk a kritikától, – adjunk világos munkaköri leírásokat, a szerepköri kétértelmûséget kerüljük, – a vezetés nemcsak jó adminisztráció, hanem kapcsolatok és bizalom. 20

perc

GYAKORLAT Három csoport alkotása – példák gyûjtése: 1. a vezetôk felôl érkezô stresszorra, 2. a gyermekvédelmi munkából adódóra, 3. a vezetôi pozícióból adódó stresszor esetére. Bemutatás, problémaazonosítás, kompetenciaelemzés

A megelôzés egyéni útja Észleljük a feszültséget és próbáljuk megérteni, hogy mi is a probléma! Elemezzük a probléma mikéntjét, kik az érintettek! Elemezzük a problémára adott szokásos válaszainkat! Legyünk realisták abban, hogy mennyi idôt tudunk ráfordítani és mennyit tudunk magunkból adni, vegyük számba korlátainkat! Ne akarjunk mindent egyedül csinálni! Próbáljunk meg „nemet” mondani a szükségtelen igényekre! Lépjünk ki a feszült helyzetbôl egy idôre, amíg a stressz nem csökken! Amikor nem dolgozunk, próbáljuk meg jól érezni magunkat! Tartsunk fenn minél szorosabb kapcsolatot családunkkal, barátainkkal! Lazítsunk oly módon, ami a teljesítmény és a siker érzését egyszerre biztosítja! Próbáljuk meg elkerülni, hogy negatív beállítódású emberekkel kelljen foglalkoznunk, akik állandóan csak panaszkodnak! Gyakoroljuk az egészséges kommunikációt, fejezzük ki érzéseinket, próbáljunk figyelmet elérni Pontosítassuk munkaköri leírásunkat! Törödjünk testünkkel! Fogadjuk el a kudarcot és tanuljunk belôle! Ôrizzük meg humorérzénkünket!

5 -5

perc

GYAKORLAT Párokat alkotva egy-egy megfigyelôvel dramatizáljuk legutóbbi, érzelmileg is telített konfliktusunkat (szerepcserével: 5-5’). A megfigyelôk beszámolnak a tapasztaltakról, azonosítva a résztvevôk érzelmeit, jellegzetes konfliktusmegoldó módozatait.

IRODALOM Farkas Aranka: A tanári kiégés. Új Hírek Magazin 2005/8. sz. Bp. Kocsis Gyögy Gábor dr: Pedagógus burnout. in: Korszerû Iskolavezetés, Kiegészítô kötet. Raabe Kiadó 2003. Ónody Sarolta: Kiégési tünetek keletkezése és megoldási lehetôségei. Új Pedagógiai Szemle 2001/5. sz. Petróczi Erzsébet: Kiégés – elkerülhetetlen? Eötvös Kiadó, 2007. Bp. Vári Annamária: Fellobbani és kiégni? Helikon Kiadó, 1999. Bp.

Mellékletek AZ OKTATÓK, TRÉNEREK PREZENTÁCIÓINAK SZÖVEGES VÁLTOZATA

1. sz. melléklet

Projektvezetés – projektmenedzsment LEONARDO DA VINCI PROGRAM NEMZETI TRÉNING MAGYARORSZÁG „Ki gépen száll fölébe, annak térkép e táj, s nem tudja, hol lakott itt Vörösmarty Mihály, annak mit rejt e térkép? gyárat s vad laktanyát, de nékem szöcskét, ökröt, tornyot, szelíd tanyát, az gyárat lát a látcsôn és szántóföldeket, míg én a dolgozót is, ki dolgáért remeg, erdôt, füttyös gyümölcsöst, szöllôt és sírokat, a sírok közt anyókát, ki halkan sírogat, s mi föntrôl pusztítandó vasút, vagy gyárüzem, az bakterház s a bakter elôtte áll s üzen, piros zászló kezében, körötte sok gyerek, s a gyárak udvarában komondor hempereg; és ott a park, a régi szerelmek lábnyoma, a csókok íze számban hol méz, hol áfonya, s az iskolába menvén, a járda peremén, hogy ne feleljek aznap, egy kôre léptem én, ím itt e kô, de föntrôl e kô se látható, nincs mûszer, mellyel mindez jól megmutatható.” (RADNÓTI MIKLÓS: NEM TUDHATOM…)

„Ki gépen száll fölébe…, annak szlájdokban mutatkozik meg egy szervezet mûködése”. A projekt olyan speciális cél-, feladat- és tevékenységrendszer, amely idôben, térben, erôforrásokban és levezetésben pontosan behatárolt. A benne felhasznált ráfordítások (inputok) és a kimenetek, eredmények (outputok) egzakt módon meghatározhatóak és a mûveleti célok ill. az elért teljesítési szintek objektívan mérhetôk. Csoportmunkára épül, egészen pontos terven és ütemezésen alapszik, és precíz szervezést, irányítást és koordinációt (menedzsment) feltételez. (Huber at al, 1997.)

MIÉRT DOLGOZUNK PROJEKTEKBEN? Szervezet-menedzselési munkaformák • Üzemeltetés • Projekt-szerû munka • Projektmenedzsment

projekt

„üzemeltetés”

• idôszaki • egyedi • több kockázat • elôrehaladóan szakaszos

• folyamatos • sztenderdizált • mérsékelt kockázat • ismétlôdô

Projektek indokoltsága • Az elérendô célok kikényszerítik és fenntartják az innovációt • Irányítják a régi beállítódások, szokások cseréjét, és az újak kialakítását • Erôsítik a szakemberek elismertségét, kiterjesztik a megértés és hivatás lehetôségeit a szakemberekben • Új szerepértelmezést és felelôsség értelmezést alakítanak ki • Feltárják a rejtett problémákat és hozzájárulnak a megoldásukhoz

A projekt módszer elemei • Kezdeményezés • Tervezés • Végrehajtás • Ellenôrzés • Zárás

A projekt résztvevôi • A projekt megrendelôje • A döntéshozó • A projekt vezetôje – menedzsere (részprojekt esetén külön személy) • A projekt-csapat • „Ellenôrzô bizottság”

A menedzsment definíciója • A menedzsment az ellenôrzés, irányítás, tervezés készsége és gyakorlata; „meghatározott céllal történô irányítási, vezetési tevékenység”. • Más megfogalmazásban: az embereknek és erôforrásoknak egy bizonyos céllal történô tervezésére, szervezésére és mobilizálására irányuló erôkifejtés. • A menedzsmentet úgy is definiálhatjuk, mint annak biztosítását, hogy a kitûzött célok eléréséhez a szükséges erôforrások felhasználása leghatékonyabb és legeredményesebb módon történjen.

Projektmenedzsment • Project Management Institute: „A projektmenedzsment a projektkövetelmények teljesítése érdekében végzett tevékenységek során a tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása.” • Deutsches Institut für Normung: „A projektmenedzsment a projekt végrehajtása során alkalmazott vezetéssel kapcsolatos feladatok, technikák, eszközök, valamint a vezetésszervezés összessége.” • PRINCE2: „A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése, követése és ellenôrzése, és mindazok motíválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az elôre meghatározott idôben, költségkereteken belül és megfelelô minôségben történô megvalósításában.”

A projektvezetô feladatai • A projekt meghatározása • A projekt szervezetének és kultúrájának kialakítása, a projekt-csapat összeállítása • A projekt tervének elkészítése • A projektkommunikáció kialakítása • A projekt menedzselése s környezetben (PR) • Kontroll • Dokumentáció • A csapat vezetése (Patzak & Rattay, 1998)

A projektmenedzser legyen szervezô

stratéga

motiváló

forrásszervezô

aktivista

látnok

közösségi munkás

szociális munkás

tanár és tanuló

De mindenek elôtt jó embernek kell maradnia! A Leader típusú részvételen, partnerségen alapuló programok specialitása, hogy új típusú bizalmon alapuló együttmûködést kell kialakítani, látszólag eltérô érdekeket egy plattformra helyezni és a kidolgozott strtégiát konszenzusos alapon végrehajtani és mûködtetni.

A projekt-csapat • Kompetens • Nem tekintélytisztelô • Motivált • Kooperatív 48

A projekt „fogantatása” ötlet

pályázati kiírása

A projekt ciklus

A projekt menedzsment kilenc ismeretterülete • A projekt összerendezése • A projekt mozgásterének/területének ki/alakítása • A projekt idôszabályozása • A projekt gazdálkodása • A projekt minôségirányítása • A projekt emberi erôforrás gazdálkodása • A projekt kommunikálása • A projekt kockázat menedzselése • A projekt mûködési feltételeinek „kijárása”

Elemzés • A problémák és a lehetôségek meghatározása az adott területen • A problémák elemzése és fontossági sorrendjének meghatározása • A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata (evaluálása) • Megállapodás a célokban valamint az eredményekben és a lehetséges megoldások meghatározása • A projekthez kapcsolódó szerepek és felelôsségek meghatározása

Hatástanulmány • A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata • A megvalósulás milyen haszonnal jár a célcsoport, a projekt-csapat és a steakholderek számára?

Tervezés • LKM és SWOT • A feladatok és tevékenységi körök meghatározása (többek között: az egyes feladatok idôszükségletének megbecsülése) • A team tagok szerepének meghatározása • Kulcskockázatok, interdependenciák • Minôségterv, ellenôrzés, monitorozás • Kommunikációs terv • Erôforrás terv • Pénzügyi terv • Megállapodás az együttmûködôkkel • Elfogadtatás (jóváhagyási eljárás)

Mit jelent a „projekt menedzselése”? A kivitelezés és menedzsment megfelelô tervezése és megvalósítása során kiemelt figyelmet igényel: • az integrált kezdeményezések és részletes cselekvési tervek kidolgozása, • az érintettek kapacitás fejlesztése, • alkalmazott eljárások kidolgozása és a szükséges menedzsment struktúrák létrehozása, • kivitelezési folyamatok felügyelete. A teljes program során minden lépésnél kritikus megvalósítási és siker tényezô az érintettek elkötelezettségének fenntartása Néhány fontos kérdés, ami segít tisztázni, hogy mit szeretnénk elvégezni, hogyan fogják elvégezni, és hogyan kerülik el a lehetséges csapdákat: • Pontosan mi az a probléma, amit meg akarunk oldani? Kiket érint? Miért probléma? Kinek a problémája? Eltérôen látják-e a problémát a különbözô személyek? • Milyen szükségletei vannak a megcélzott csoport(ok)nak? Milyen fajta információkra van szükség? Milyen vizsgálati módszereket fog választani?

• Pontosan mit szándékozik megvalósítani? Milyen lépésekben? • Milyen idôbeli ütemezésben? • Milyen erôforásokra és támogatásra lesz szükség és honnan? • Mi romolhat el és hogyan lehet csökkenteni ennek az esélyét?

Korlátok • Idô (a projekt végrehajtására rendelkezésre álló idô véges) • Költség (a projekt költségvetésében szereplô összeg véges) • Hatókör (a projekt által megvalósítandó feladatok végesek)

Megvalósítás • A megvalósítás vezet el a befejezô eljárásig, a megoldás folyamatán keresztül, a fejlesztési szakasztól az eredmény szakaszáig • Nincs egyetlen, kizárólagos út a kivitelezésben (egy alkalmazás megvalósítására) • A kommunikáció kulcsfontosságú • A megvalósítási stratégia módot ad arra, hogy az eljárást a kliens nézôpontjából állítsák fókuszba • Áttekinthetôvé kell tenni a teljesítés folyamatát, és rendszeresen be kell számolni az elôrehaladásról • Gyorsan kell határozni a megoldási variációkról • Amikor a projekt végrehajtása alapvetôen elkanyarodik a tervezettôl, gyorsan meg lehet (és kell) találni, meg lehet szüntetni a problémát okozó tényezôr • A megvalósulás monitorozása

Néhány nehézség, ami megelôzhetô vagy csökkenthetô ebben a fázisban éppúgy, mint más fázisokban • Külsô nehézségek • Belsô nehézségek • Rejtett nehézségek

Néhány jellemzô probléma és hiba a projekt munkában • Eltérô vagy konfliktusos álláspontok arról, hogy mi a siker vagy a kudarc • A sztenderdek hiánya, következetlen és nem kiszámítható irányítás • A projekt követelményrendszere gyengén vagy rosszul meghatározott • A projekt struktúrája nem összerendezett • A projekt tevékenységek többet mutatnak a valós produkciónál • A megvalósítás korlátozott, mert félnek a kockázattól; a rugalmas alkalmazkodás lehetôségeit nem veszik figyelembe, mert biztonságra törekednek • Hiányzik a helyi adminisztráció (önkormányzat, hatóság = local authorities) támogatása • A különbözô tevékenységekkel kapcsolatos információk hiányosak és a tevékenységek összhangja is hiányzik • Homályos elképzelés az irányító-szabályozó tevékenységek hatásáról, a megbeszélések mellôzése

• Egyes résztvevôk vagy csoportjaik egymagukban vagy elszigetelten dolgoznak • Néhány résztvevô munkaráfordítását elhanyagolják, nem veszik figyelembe • A konfliktusokat nem veszik tudomásul és nem döntenek • A problématagadó projekt menedzserek felismerik ugyan, hogy gond van, viszont tagadják, hogy ôk vannak gondban, így a probléma túl hosszan fennmarad, de nem kérnek segítséget, azt hívén, hogy az rossz színben tünteti fel ôket • Képtelenség a szakmai stresszel való megküzdésre (Aiyer, Rajkumar, Havelka, 2005; Nikolaeva, 2001, ICB-IPMA Competence Baseline, 2006)

A projekt sikerének ismérvei A „mágikus” vagy „vasháromszög” (az idôütemezés, költségek és mûködési lehetôség, mozgástér változói) Ezek nagyon fontosak a sikeres projektteljesítéshez, de nem elegendôek a projekt sikeréhez

A projekt sikere • A jól menedzselt projekt sikerre van ítélve. • A sikertelenség is eredmény, mert szakszerû elemzése tanulságokat jelent az újabb projekthez, járulékos haszonnal jár: a szervezet jövôben hasznosítható tapasztalatai (elismertség, innovativitás, fejlettebb kompetenciák, egyéni fejlôdés), a résztvevôk, megvalósítók, megrendelôk és a célcsoport elégedettsége.

A projekt zárása, a záró értékelés és jelentés: • bemutatja az elért eredményeket a tervek és a monitorozás logikája alapján, ebben • a munkafolyamat és az eredmények erôsségeit és gyengéit, • az elvégzett és ajánlott korrekciókat, • az elért eredmények fenntartásának lehetôségeit, feltételeit.

A projekt sikerének tényezôi és feltételei • Megegyezés a siker ismérveiben a létrehozókkal és megvalósítókkal a projekt elindulása elôtt, és a felülvizsgálat szempontjai (ellenôrzô pontjai) alapján a projekt visszatérô áttekintése, felülvizsgálata a projekt teljes lefolyása alatt • A projektet társas viszonynak tekintve, együttmûködô munkakapcsolat a különbözô résztvevô csoportok között • A projekt menedzserek felhatalmazottak arra, hogy rugalmasan kezeljék az elôre nem látott körülményeket (Jugder Müller, 2005)

• Pontosan meghatározott szervezeti felépítés • Reális ütemezés • A megszakítás elkerülése a szükségtelen (fölösleges) programpontok kiküszöbölésével • Fejlett konstrukciós (technikai) felszerelés (Advanced construction equipment) • Folyamatos fejlesztés, tökéletesítés (Hastak et al., 2007)

• Fókuszálni a projektet a célcsoportok valós szükségleteire, és eleget tenni azoknak az igényeknek, melyekben minden résztvevô érdekelt • Elfogadható egyensúly a feladatok, az érdekek és az elônyök, nyereségek között • Hatékony közbeesô monitorozás és lezáró értékelés, valamint utóértékelés • Kompetens csapat (team), odaillô (adekvát) testületi tréning és nevelés • Az egyének, a csapat és a szervezet fejlôdése

A projekt-záró ceremónia • Mutassa be teljes körûen a projekt folyamatát, külsô támogatását, eredményeit. • Adjon személyre szóló visszajelzést a projekt-csapat minden tagjának. NE FELEJTSÉK MEGÜNNEPELNI A SIKERT! Összeállította: Domszky András

2. sz. melléklet

Jó vezetôkké válunk, nem születünk… LEONARDO DA VINCI PROGRAM NEMZETI TRÉNING MAGYARORSZÁG

Menedzserek

Vezetôk

„A menedzserek jól csinálják a dolgukat, a vezetôk pedig helyes dolgokat tesznek.” (Warren Bennis and Peter Drucker)

Menedzser • fenntart • rendszerekre és struktúrákra koncentrál • adminisztrál • elfogadja a status quot • ellenôriz • végrehajt • rövid távra tekint • szabályokhoz igazodik • azt kérdezi, hogy mikor és hogyan

Vezetô • fejleszt • emberekre koncentrál • innovatív • megkérdôjelezi a status quot • bizalomra ösztönöz • koncepciózus • hosszú távon gondolkozik • a szabályok az értékein és meggyôzôdésén alapulnak • azt kérdezi, hogy mit és miért

A vezetés az a folyamat, amelyben egy személy befolyást gyakorol másokra bizonyos cél elérése érdekében, és oly módon irányít egy szervezetet, hogy az összetartóbbá és egybefüggôbbé váljon. A vezetôk ezt a feladatot úgy hajtják végre, hogy alkalmazzák vezetôi tulajdonságaikat és képességeiket, így hitüket és meggyôzôdésüket, értékeiket, etikájukat, jellemüket, tudásukat és képességeiket. Noha a menedzseri, felettesi, vezetôi stb. pozíció megadja azt a tekintélyt, ill. hatáskört, amely bizonyos feladatok és célkitûzések megvalósításához szükséges a szervezetben, ez a hatalom nem teszi az embert vezetôvé... Iegfeljebb fônökké. A vezetôi képesség abban különbözik ettôl, hogy a követôket – alárendelteket, beosztottakat – arra készteti, hogy akarjanak elérni nagy célokat, és nem arra törekszik, hogy egyszerûen irányítsa az embereket.

Egyes személyiségvonások természetes módon vihetik el az embert vezetôi szerepek vállalásához Ez a személyiségalapú vezetés elmélete (Trait theory). Egy válságos helyzet vagy fontos esemény arra késztetheti az embereket – az individuumot –, hogy felnôjenek a lehetôséghez, amely rendkívüli vezetési kvalitásokat hoz elô belôlük, nem rendkívüli emberekbôl. Ez a Nagy Esemény elmélet (Great Events Theory). Az emberek dönthetnek is úgy, hogy vezetôk lesznek. Az emberek elsajátíthatják, megtanulhatják a vezetôi képességeket. Ez a Transzformációs Vezetési Elmélet (Transformational Leadership Theory). Ez a legszélesebb körben elfogadott elmélet napjainkban, és ezen a premisszán alapul a mi útmutatásunk is.

A vezetôi képességek alakulását erôsítô 11 törekvés • Ismerd meg önmagad és keresd a fejlôdés lehetôségeit • Légy szakmádban kiváló • Légy kezdeményezô és vállalj felelôsséget a lépéseidért • Hozz megalapozott és idôszerû döntéseket • Mutass példát • Ismerd a munkatársaidat és gondoskodj jólétükrôl • Biztosítsd, hogy a munkatársaid tájékozottak legyenek • Erôsítsd a munkatársaid felelôsségérzetét • Gondoskodj róla, hogy megértsék, és együtt gondolkodva kísérjék végig (supervised) a teljesítéséig a feladatokat • Formálj teamet • Használd ki a szervezeted képességeit teljességgel

A vezetôi képességrendszer elemei lenni: Legyen hivatástudatod Légy megbízható szakember tudni: Ismerd a vezetôi viselkedés négy tényezjét: • igazodj a munkatársaid felkészültségéhez • vezetô vagy • figyelj a kommunikációdra • élj a szituációval Ismerd önmagad Ismerd az emberi természetet Ismerd a munkádat Ismerd a szervezetedet tenni: Adj útmutatást Vegyél részt a megvalósításban Késztesd a munkatársaidat

A szervezet „személyisége” célok – értékek – koncepciók

A szervezet kultúrája és klímája Kultúra: a szervezet mélyen gyökerezô természete, rítusokban, rutinmûveletekben és viselkedésben összegzôdik – „abban a módban, ahogy a dolgokat tesszük” Klíma: a jelenlegi vezetés által létrehozott rövid távú jelenség, a szer vezet tagjainak „szervezetérzésében” fejezôdik ki, abban, ahogy a szervezetben folyó tevékenységekrôl vélekednek

Személyes ráhatásra, befolyásra épülô vezetés

Hatalomra, utasításra, irányításra épülô vezetés

Autonómiát ad a személyeknek és csoportoknak Lehetôséget ad az önálló munkára Buzdítja a gondolatok, érzések felszínre kerülését Serkenti a tanulást Ösztönzi a függetlenség kifejezôdését Serkenti az újszerût Lehetôvé teszi a felelôsségvállalást Értékeli a visszajelzést Bízik az önértékelésben Mások fejlôdésében látja a jutalmát

A vezetô hozza a döntéseket Utasításokkal éri el a feladat megoldását Megszabja ki, hogyan viselkedjen Elvárja a tudást Érezteti a hatalom erejét Igyekszik fenntartani a meglevôt Korlátozza a felelôsségvállalást Oktat, tanácsot ad A vezetô értékeli a beosztottat Saját eredményeiben látja a jutalmát (Klein, 1999.)

A felelôsségvállaló munkatársakból álló szervezet három feltétele • az információ megosztása mindenkivel, • világos határok kijelölésével megteremteni az önálló, autonóm viselkedés lehetôségét és • a hierarchia felváltása önirányító csapatokkal (Klein, 1999.)

„A felhatalmazás az a folyamat, amikor a szégyent a saját fejedrôl másokéra hárítod... A felhatalmazás a leghatékonyabban úgy valósítható meg, ha értekezleteket hívsz össze, ahol egyes embereket nyilvánosan megbüntetsz az általuk hozott döntésekért, ugyanakkor a többieket arra biztatod, hogy gondolkodjanak onállóan.” (Scott Adams) Összeállította: Domszky András

3. sz. melléklet

Stratégia-tervezés és konfliktus kezelés LEONARDO DA VINCI PROGRAM NEMZETI TRÉNING MAGYARORSZÁG

I. Stratégia tervezés szervezetfilozófiája • Alapja az a meggyôzôdés, hogy képesek vagyunk megalkotni és jelentôsen befolyásolni saját jövônk nagy részét. • Az eseményekre való reagálás helyett a proaktív, hosszú távon elôre gondolkodó, szervezeti modellben gondolkodunk • Rendszerszemlélet alapján foglalkozik a szervezet vezetésével • Célja az átfogó tervek alapján a szervezet és a környezet közötti összhang és a rugalmas illeszkedés fokozása.

A stratégia nem egy állapot, hanem egy folyamat • A tervezés és újra tervezés jelentôsége nagy változási idôszakokban megnô • kezdeményezôen lépni képes viselkedést készíti elô szervezeti szinten.

A FÔSZEREPLÔK: AZ EMBEREK Struktúrák és Rendszerek

➣

Erôforrások

➣

Személyzet

➣

Kultúra, Vezetési stílus és Értékek

➣

Külsô környzet

A stratégia megfogalmazása és végrehajtása

➣

Hatalom

A „RECEPT” SZEREPE A STRATÉGIA MEGFOGALMAZÁSÁBAN

Lehetôségek és fenyegetések

Erôsségek és Gyengeségek

➢

Kultúra szerinti eljárásrend (recept) ➢

STRATÉGIA Környezeti erôhatások

A szervezet képessége

➢

TELJESÍTMÉNY

„A célok tervek nélkül csak álmok!” (W.J. Redding)

A STRATÉGIAI TERVEK JELLEMZÔ VONÁSAI • Hosszabb távra érvényesek • Változtatás centrikusak • Irányt adnak (nem idôszakra vonatkoznak) • Felsôbb szintû döntések • Környezeti kihívásokra válasz • A szervezet egészére hatnak • Elemei: – Célok – Helyzetértékelés – Elérendô paraméterek, prioritások – Megvalósítás módjai

A STRATÉGIA TERVEZÉSÉBEN A FOLYAMAT A LÉNYEG Környezet

Elvárások, célok, hatalom

Erôforrás

➢

Stratégiai elemzés ➢

➢

Erôforrás tervezés

Számbavétele ➢

➢

Értékelése Választás

Szervezeti felépítés

Stratégiai lehetôségek ➢

➢

Megvalósítás

Emberek és rendszerek

➢

Tervezés

➢ Végrehajtás

➢

Kontroll

SWOT/COMP ELEMZÉS Erôsségek Gyengeségek Lehetôségek Fenyegetések

S Rászorultak

Mûködés, Szervezet

Anyagi források

Emberek

P belsô

külsô 59

Stratégia tervezés = az út, ami elvezet bennünket ahhoz a jövôképhez amit megalkottunk

Stratégia tervezési folyamat • A terv elkészítése • A terv szervezeti üggyé alakítása • Az erôforrások felmérése • A terv feladatokká szervezése • Felelôsök kinevezése • Ütemterv szinkronizálása • Ellenôrzési pontok kijelölése • Eredmények értékelése

A stratégiai terv kiindulópontja • Vízió • Misszió • Cselekvés

Célok és szerepek (jelenlegi helyzet)

Hol szeretnénk lenni

(vízió és célok)

Mit kell tennünk

(konkrét célok és cselekvési terv)

➛

Hol vagyunk most

Kockázatkezelés • A változások nincsenek kockázatok nélkül

Kockázatkezelés • Kockázatok meghatározása • Kockázatkezelési terv • Beavatkozási terv minden egyes kockázatra vonatkozóan • Kockázatkezelés lépésrôl-lépésre

A kockázatkezelés nem mentôakció

Kockázatkezelés folyamata • A kockázatok meghatározása • Elemzése • Kockázatkezelés tervezése (folyamatok) akciók • Megoldás • Ellenôrzés

Kockázat menedzsment • Ne várj azonnali eredményeket • Minden érintettet vonjál be • Biztosítsd a folyamat átláthatóságát • Biztosítsd a kockázatkezelés feltételeit

II. MISSZIÓ ÉS VÍZIÓ „Ha nem tudod merre mégy, akkor mindegy milyen úton mégy.” (Alice Csodaországban)

Misszió • A szervezet lényegi küldetése

Vízió • A szervezet image-t fejezi ki, hogy milyen hatékonyan valósítja meg a társadalmi célokat • A vízió motivál, inspirál, hogy a missziót megvalósítsák a dolgozók

Missziós nyilatkozat • A cél – miért jött létre a szervezet • Mit akar megvalósítani • „Az üzlet” – fôbb tevékenységek • Értékrendszer – amiben a szervezet – az emberek hisznek, ami alapján mûködik

Missziós nyilatkozat az alábbiakra ad válszt • MIT • MIÉRT • HOGYAN

A szervezeti identitás – vízió – megfogalmazása KULTÚRA–FILOZÓFIA–IDENTITÁS

Identitás

Arculat

➡➡ ➡➡ Kommunikáció

Kultúra

Viselkedés

Filozófia

„Mindnyájan egy ég alatt élünk, de nem azonos mindnyájunk horizontja.” (Konrad Adenauer)

Az identitás megfogalmazása – szervezetfilozófia • Mit kínálunk? • Mit teljesítünk? • Milyen a megjelenésünk? • Mi a sikerünk kulcsa? • Mi különböztet meg bennünket más szervezetektôl? • Hogyan dolgozzunk együtt? • Hogyan értjük meg egymást, hogyan oldjuk meg a problémákat? • Mit tudunk a munkánkról? • Hogyan kommunikálunk egymással? • Mit tudunk munkatársaink munkájáról? • Mik a céljaink? • Hogy akarjuk ezeket a célokat elérni?

SZERVEZETI MEGJELENÉS A szervezeti megjelenés tervezés segítségével láthatóvá válik a kialakított filozófia, többek között az alábbi kérdésekre adott válaszok alapján: Név Mennyire korszerû a szervezet neve, mennyire felel meg a kialakított filozófiának? Szervezeti jelképek Érvényes a fenti jelvényekre is? A szervezet színe Létezik-e következetesen alkalmazott szervezeti szín? Külsô megjelenés Egységes-e a szervezet külsô megjelenése? Szolgáltatás megjelenés Érvényes-e ez a programokra és szolgáltatásokra is?

Vízió • Reális • Hihetô • Világosan megfogalmazott • Könnyen érthetô • Alkalmazható • Ambiciózus • A változásokra nyitott 63

Segítô kérdések • Milyennek képzeled a közösséget a változások után? – Társadalmi vízió • Milyen szerepet szánsz a szervezetnek a helyi közösségben? – Misszió • Mit gondolsz a hatékonyságról, eredményességrôl? – Hogyan valósítod meg

Értékek • Mi az a „hit”, amit a szervezet megoszt másokkal? • Konkrét értékek megjelenése • Szolgáltatások, innováció, különbözôség másoktól, kreativitás, ôszinteség, megbízhatóság, integritás… stb.

Értékvezérelt szervezet Az értékek vezetik a szervezet munkatársait feladataik ellátásában.

A missziós nyilatkozat megmondja • Mi a probléma, amit a szervezet majd megold? • Mi az amit csak ez a szervezet képes megoldani? • Kik lesznek a nyertesei a szervezet munkájának? Összeállította: Zám Mária

4. sz. melléklet

„Mérni a mérhetetlent” LEONARDO DA VINCI PROGRAM NEMZETI TRÉNING MAGYARORSZÁG

Gyermekvédelmi, pedagógiai munka hatékonyságának fokozása és dokumentálása – minôségbiztosítása

1 Minôségellenôrzés 2 Minôségbiztosítás 3 Minôségfejlesztés

„FK01”

A gyermek személyiségfejlôdésbeli sérüléseinek: CÉL (a gyermeket tekintve)

– a gyermekek énképének (negatív vs. pozitív) – a gyermekek biztonságérzetének és bizalmának – a gyermekek pszichés autonómiájának (= lelki önállóság: önmaga és mindenkori helyzete elfogadása, pozitív normák interiorizációja, belsôvé válása)

korrekciója

A szakmai tevékenység hatékonyabb szervezése

Az otthon (csoport) közössége megtartó erejének növekedése

A vér szerinti kapcsolatok rendezettségének növekedése

Kiszámíthatóbb, következetesebb felnôtt viselkedés

Társadalmi kapcsolatok rendezettségének növekedése

CÉLOK (a gyermekvédelmi korrekciós folyamatot tekintve)

Toleráns és hatékony, célravezetô (elfogadó, adaptív, rugalmas) hozzáállás rendkívüli helzetekhez

CÉLOK

A gyermekek életének kiszámítható, következetes szabályozása (gyermeki jogok és kötelességek érvényre juttatása)

Károkozás

Mentori rendszer mûködtetése

Tanulás

Foglalkozások

Elmarasztalások

Házirend betartása, betartatása

Éerékelés/Jutalmazás

Gyermekönkormányzat

Házirend megfogalmazása, frissítése

nem

▲

Átdolgozás, újbóli véleményezés

▲

igen

Aktuálisan/folyamatosan Naponta 2 hetente 1 havonta 3 havonta 6 havonta 12 havonta

▲

Képzések, tréningek

1 fôre jutó képzés-szám eléri-e évente a 0,65-t?

nem

▲

Képzési nyilvántartó

Aktuálisan/folyamatosan Naponta 2 hetente 1 havonta 3 havonta 6 havonta

▲

Házirend felülvizsgálati tárgyalás emlékeztetôje

• Megfelel a Tv-i/ változásnak? • Tartalmazza a pedagógiai módszertani elveket? • Az otthonközösség minden tagja egyetért?

Ingyenes továbbképzések (konferenciák, stb.) felkutatása, látogatásuk lehetôvé tétele

igen

Aktuálisan/folyamatosan Naponta 2 hetente 1 havonta 3 havonta 6 havonta

Aktuálisan/folyamatosan Naponta 2 hetente 1 havonta 3 havonta 6 havonta 12 havonta

ÉRTÉKELÉS – JUTALMAZÁS Mérési adminisztrációs ütemezés

naponta

Mérési visszajelzési ütemezés

1 hó

Mérôeszköz (dokumentum)

értékelô lapok

Mérô mutató

Minôségi kritérium

Fejlesztési lehetôségek

Mindennap 2 hétig vezetôi értékelés, jelenlét a napi Napi minden héten értékelésen, heti értékelések, jutalmazás jutalmazáson heti jutalmazások (csoportos (szemléleti megléte, összejövetelen), példamutatással), heti jutalmazott több, mint a szemléletformáló, gyermekek gyermekek frissítô belsô száma 45%-a önképzés jutalmazott kezdeményezése, szervezése

Mellékletek: Értékelô Lap

Célunk a segítôk segítése! Reméljük, sikerül…! Erôvel és alázattal…! Összeállította: Major Zsolt Balázs

5. sz. melléklet

Burn out (a kiégés preventív lehetôségei) LEONARDO DA VINCI PROGRAM NEMZETI TRÉNING MAGYARORSZÁG

napi stressz

alkati adottság, sérülékenység

pszichológiai készségek, kezelési stratégiák

támogatói csoport (egyéni és közösségi lehetôségek)

burn out =

KIALAKULÁSI LEHETÔSÉGEK HIVATÁSVÁLASZTÁS • altruista beállítódás • kevesebb önérvényesítô képesség • gyengébb érvényesülési késztetés Bizonyítási kényszer: – Önmagam és a hivatásommal való azonosulás útja – Kimerültség – Elidegenedés – Egyéni teljesítmény visszaesése Reális munkaszeretet: – Saját kompetenciák pontos felmérése – Elvárások illesztése a vágyott és reális célok közé – A saját önértékelés nem a kliensek igényéhez alkalmazkodik

A kiégés jelei • Frusztráció és erôtlenség • Reménytelenség • Elapadt érzelmi energiák • Krónikus fáradtság, szomatikus tünetek • Negatív érzelmek azokkal szemben, akik igénnyel lépnek fel • Ingerlékenység, könnyen fellobbanó agresszió jelentéktelen ügyekben • Az értelmetlenség érzése

• Gyanakvás • A mellôzöttség, csapdába esés érzése • Szomorúság, érzelmi visszavonulás, elszigetelôdés • Fokozott kockázatvállalás • Kiégettség • Cinizmus • Interperszonális problémák • Teljesítmény-visszaesés

A munkával kapcsolatos tényezôk • Idôhiány, munkatúlterhelés, végnélküli feladatok • Az elismerés hiánya • Túlzott elvárások (túl sok embernek, túl sokat nyújtani) • Gyermekek és fiatalok viselkedési és érzelmi problémái • Nagy csoportok • Szerep-kétértelmûség, szerepkonfliktus és ütközô elvárások • Összeegyeztethetetlen igények • Kimaradás a döntésekbôl • Bürokrácia • Vezetôk és munkatársak támogatásának hiánya, társadalmi támogatás hiánya • Összehasonlítás más szakmákkal – alacsony társadalmi presztizs • Elômeneteli lehetôség hiánya • Nincs hova fordulni segítségért • Csapdában érzik magukat gazdasági értelemben • Együttmûködési problémák • Nehéz döntések

A megelôzés egyéni útja I. • Észleljük a feszült helyzetet és próbáljuk megérteni, hogy mi is a probléma • Kik az érintettek, mikor, hol történt az eset • Elemezzük a probléma mikéntjét • Elemezzük a problémára adott szokásos válaszainkat • Vezessünk naplót arról, amit csinálunk • Legyünk realisták abban, hogy mennyi idôt tudunk ráfordítani, és mennyit tudunk adni magunkból, állapítsuk meg a korlátokat • Ne akarjunk mindent egyedül csinálni • Próbáljunk meg „nemet” mondani a szükségtelen igényekre • Lépjünk ki a feszült helyzetbôl egy idôre, amíg a stressz nem csökken

A megelôzés egyéni útja II. • Amikor nem dolgozunk, próbáljuk meg jól érezni magunkat, bármit is csinálunk • Tartsunk fent minél szorosabb kapcsolatot családunkkal és barátainkkal. Lazítsunk oly módon, ami a teljesítmény és a siker érzését egyszerûen biztosítja

• Próbáljuk meg elkerülni, hogy negatív gondolkodású emberekkel kelljen foglalkoznunk, akik csak állandóan panaszkodnak • Gyakoroljuk az egészséges kommunikációt, fejezzük ki érzéseinket, próbáljunk figyelmet elérni • Pontosítsuk munkaköri leírásunkat • Törôdjünk testünkkel • Fogadjuk el a kudarcot, és tanuljunk belôle • Ôrizzük meg humorérzékünket

Munkahelyi, szervezetszervezési prevenció • A munka tartalma • Munkaterhelés • Feladatok egyértelmûsége • Ellenôrzés/önállóság • Környezeti feltételek • Munkaütemezés • Szervezeti támogatás • Munkatársi támogatás • Részvétel és közremûködés • Érintkezés • Egészséges és biztonságos légkör • Karrierlehetôség • Szervezeti korrektség, a munka és a magánélet egyensúlya

A munkatársak szükségletkielégítésének néhány fontos tényezôje • Tudniuk kell, hogy mit várnak tôlük • Visszacsatolásra van szükség a munkájukkal kapcsolatban • Legyenek képesek nehézségeik megfogalmazására • Lehetôséget kell adni arra, hogy átérezzék saját fontosságukat, el kell ismerni erôfeszítéseiket és teljesítményüket • Tegyük nyilvánossá az egyéni és szakmai fejlôdés kritériumait • Folyamatosan tájékoztassuk a munkatársakat a változásokról, adjunk lehetôséget, hogy részt vegyenek az ôket érintô döntésekben • Tegyük lehetôvé, a sérelmek napvilágra kerülését, vegyük figyelembe ezeket • Adjunk egyértelmû instrukciókat, melyeket mindenki megért • Bátorítsuk az új ötleteket és javaslatokat, ne féljünk a kritikától • A vezetés nem csak jó adminisztráció, hanem kapcsolatok és bizalom is • Adjunk ki világos munkaköri leírásokat, egyértelmû elvárásokat, törekedjünk a szerepköri kétértelmûség és konfliktus elkerülésére Összeállította: Heislerné Dobos Éva

Tartalom Gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetô munkatársainak továbbképzése egy nemzetközi projekt keretében ..............................................................................................

Domszky András: Projektvezetés – projektmenedzsment .............................................................

Domszky András: A testület szervezeti vezetése és az emberek személyes vezetése ....................

Dr. Zám Mária: Stratégia és kockázatkezelés .................................................................................

Major Zsolt Balázs: Minôségbiztosítás/minôségfejlesztés ............................................................

Heislerné Dobos Éva: A kiégés (burn out) és preventív lehetôségei ..........................................

Mellékletek (Az oktatók, trénerek prezentációinak szöveges változata) .....................................

1. sz. melléklet .................................................................................................................................

2. sz. melléklet .................................................................................................................................

3. sz. melléklet .................................................................................................................................

4. sz. melléklet .................................................................................................................................

5. sz. melléklet .................................................................................................................................