Praktisk prosjektledelse 3. utgave (9788245045239)

PRAKTISK PROSJEKTLEDELSE

Rolstadås, Johansen, Olsson og Langlo

3.utgave

Fra idé til gevinst

Copyright © 2023 by

Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave 2014

2. utgave 2020

3. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-450-4523-9

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget

Omslagsfoto: © Plotnikov_Dreamstime

Grafisk formgivning: A. Rolstadås

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

FORORD

Denne boken henvender seg til alle som er opptatt av god prosjektledelse. Den har først og fremst styring av prosjekter i fokus og dekker mål, planer (arbeidsomfang, tid, kostnad) og oppfølging av fremdrift og kostnader. Videre tar den for seg håndtering av usikkerhet, anskaffelser, kvalitet og organisering.

Boken er praktisk rettet og gir en innføring i grunnleggende begreper, metoder, teknikker og hjelpemidler for styring og ledelse av prosjekter. Den omtaler opplegg som i dag har bred anvendelse innenfor næringsliv og forvaltning. Den diskuterer prosjekter på generelt grunnlag, men eksempler er hentet fra oljeindustri, bygg- og anleggsvirksomhet, digitalisering og organisasjonsutvikling. Det er vårt håp at boken både kan benyttes som et referanse- og oppslagsverk for den erfarne prosjektmedarbeider og samtidig benyttes til opplæring og videreutdanning på høgskole-/universitetsnivå.

Forfatterne har lang og bred erfaring fra prosjektledelse innenfor ulike sektorer, har både arbeidet med forskning og utvikling innenfor prosjektfaget og har deltatt i gjennomføring av prosjekter innenfor næringsliv og forvaltning. Boken presenterer resultater fra forfatternes egen forskning, samtidig som den gir en oversikt over status innenfor fagområdet.

Første utgave ble utgitt i 2014. I denne foreliggende tredje utgaven er det tilføyd stoff om bærekraft i prosjekter, digitalisering, fleksibilitet, gevinstrealisering, optimal prosjekttid, prosjektlederrollen og nyere kontraktsformer. Det er laget en egen ordliste med forklaring av de viktigste begrepene.

Trondheim 4. mai 2023

Asbjørn Rolstadås Agnar Johansen Nils Olsson Jan Alexander Langlo

FIGURER

TABELLER

1. INNLEDNING

De fleste har et forhold til det å jobbe i prosjekter og bruke prosjekt som arbeidsform. Det første møtet er gjerne i barnehagen eller på barneskolen, hvor vi får en spesiell oppgave som skal gjennomføres innen en gitt tidsfrist. Gradvis blir vi bedre kjent med prosjektarbeidsformen gjennom utdannelsen vår, og plutselig kommer vi ut i arbeidslivet og finner ut at prosjektet er den dominerende arbeidsformen i mange organisasjoner.

Kanskje blir vi allerede på vår første arbeidsdag i ny jobb utnevnt til prosjektleder? Da går det plutselig opp for oss at jobben som prosjektleder eller medarbeider krever mer enn det vi lærte gjennom prosjektene på skolen og i fritiden. Denne boken har tatt mål av seg til å gi det kunnskapsgrunnlaget vi trenger for å kunne planlegge og følge opp prosjekter i fremtiden. I dette kapitlet vil vi gi et overblikk over hva som kan vente oss i vårt første prosjekt, og vise de viktigste byggeklossene og hvordan de henger sammen.

1.1. Mitt første prosjekt

1.1.1. Hjelp – jeg er blitt prosjektleder!

Oppstartsfasen er svært kritisk for de fleste prosjekter. I oppstarten bestemmes mange av prosjektets sentrale grunnleggende forutsetninger, vi bestemmer oss for hvordan prosjektet bør organiseres, og vi utvikler og velger de sentrale løsningsstrategiene som skal til for å nå initiativtakerens mål. Veien fra en idé eller et behov oppstår, til vi bestemmer oss for at et prosjekt bør igangsettes, kan være lang og kronglete. Ofte må prosjektidéen utvikles og modnes i flere runder, og den må forankres hos én eller flere sponsorer som vil være villig til å bære kostnadene og den finansielle risikoen som et prosjekt ofte vil inne-

bære. I noen tilfeller tar det mange år fra en idé lanseres, til prosjektet formelt igangsettes med egen organisasjon, og prosjektleder og mandat er på plass. Den første oppgaven til prosjektlederen er derfor å sette seg inn prosjektets grunnlag og prosjektets grunnleggende forutsetninger.

Dette handler i første rekke om å forstå hvilke behov som ligger bak prosjektets målformuleringer, og hvilke forutsetninger som ligger til grunn for prosjektidéen. Videre handler det om å forstå hvem som har investert tid og krefter i utviklingen av prosjektgrunnlaget, hvilke interessenter som har vært sentrale så langt i utviklingen, hvilke formelle og uformelle avtaler som er skapt mellom de ulike sponsorene, og hva som er de ulike sponsorenes viktigste forventninger til prosjektets leveranser. Det må også avklares om det finnes en klar «business case» som beskrive prosjektets forankring i firmaets forretningsstrategi. Kort sagt: Det handler om å identifisere de grunnleggende forutsetningene som danner basis for prosjektet.

Et av de grunnleggende kjennetegnene ved et prosjekts livssyklus er at den omfatter tre distinkte stadier, slik vi har vist i figur 1.1:

• sonderingsstadiet

• prosjektstadiet

• gevinstrealiseringsstadiet

Sonderingsstadiet er en slags pre-fase. Her vil det ofte være andre aktører enn prosjektet og prosjektorganisasjonen selv som driver idéutvikling og skaper prosjektgrunnlaget. Når dette gjøres av profesjonelle aktører som er satt til å utvikle prosjekter på vegne av storsamfunnet, kalles dette arbeidet for behovsutredning eller konseptvalgutredning.

Figur 1.1 Stadier i prosjektets livssyklus.

Slike utredninger har som formål å avklare de mer overordnede behovene og få avklart hvilke konsepter som bør igangsettes i den kommende planperioden. Formålet med slike utredninger er å få utviklet et sett av konseptuelle løsninger som kan legges frem som en investeringsbeslutning til prosjektets eier. Slike utredninger gir dermed klare signaler om hvilke konsepter som bør igangsettes, og de er med på å legitimere oppstart av prosjekter i den neste planperioden.

Behovsutredninger og konseptvalgutredninger er i dag vanlig. Disse benyttes når vi skal utvikle nasjonale transportløsninger, og når vi skal bestemme hva slags forsvar vi skal ha i fremtiden, eller hva slags sykehusstruktur som bør utvikles. Metodikken benyttes også av kommuner når de skal bestemme hvordan barnehager eller skoleplasser skal utvikles, eller hvordan eldreomsorgen skal organiseres og utvikles i de neste ti år.

Hvis vi beveger oss over i privat virksomhet, vil dette arbeidet handle om utvikling av en forretningsplan («Business Case»). Vi vil typisk avklare hvem som har et behov, hvordan behovet kan dekkes, og hvilken verdi/nytte dette vil gi for interessentene, som til syvende og sist må være villige til å betale for produktet, varen eller tjenesten som prosjektet skal levere. Dette er et flersidet interessentbilde som prosjektet må forstå og håndtere for å komme i gang på rett kjøl. Mange velger å kjøre et forprosjekt for å klarlegge grunnlaget for det påtenkte prosjektet.

Det er sentralt at vi forstår at vi på sonderingsstadiet ikke bare utvikler dokumentasjon som beskriver konseptet. Det er minst like viktig at vi erkjenner og forstår at denne utviklingen skaper forventninger til deltakelse i prosjektet som kommer, forventninger til løsningene som skal skapes, og forventninger til effekter og gevinster som vil komme når prosjektet er realisert.

Sonderingsstadiet glir gradvis over i prosjektstadiet idet vi starter den tidlige planleggingen. Utgangspunktet er at klare mål for hva vi ønsker å få ut av prosjektet (effektmål), og hva vi som prosjektorganisasjon skal levere (resultatmål). Leveranse mot målene er i figur 1.1 vist med sorte trekanter.

Prosjektstadiet deles vanligvis inn i tre faser: prosjektidentifisering, prosjektdefinering og prosjektgjennomføring. Vi skal omtale prosjektfaser mer detaljert i kapittel 2.3 og 4. Mål og interessenter vil bli diskutert i kapittel 3.

1.1.2. Når starter prosjektet?

Svaret på dette spørsmålet er ikke åpenbart. Noen vil hevde at prosjektet starter når den første idéen oppstår, andre når behovsutredningen eller forretningsutviklingen er ferdigstilt. Noen vil si at det er når prosjektleder er utnevnt, og atter andre vil si at det er når mandatet til prosjektleder er signert. De som er opptatt av den formelle styringen, vil kunne si at det er når prosjektet er opprettet i økonomisystemet, eller at det er når de første formelle kontraktene er signert. Hva som vurderes som «riktig», vil til en viss grad avhenge av rolle og ståsted i prosjektet, men de fleste vil nok enes om at prosjektet er en konstruert organisasjonsform som ledes av en prosjektleder. Videre kan vi enes om at rekruttering og valg av prosjektleder dermed er sentralt for oppstarten av prosjektet.

Hva som defineres og omtales som prosjektoppstart, varierer i prosjektlitteraturen. Samset (2001) deler hele prosjektet inn i to faser; tidligfasen og gjennomføringsfasen. Fangel (2000) bruker begrepet tilblivelsesfasen om den første delen av et prosjekt og deler den inn i idéformulering, prosjektforberedelse og prosjektoppstart. Johansen og Torp (2003) definerer prosjektoppstart som:

Prosjektoppstart er en prosess som starter med at prosjektleder blir rekruttert, og som ender ut i et styringsdokument, samt forankring av dette i prosjektteamet.

1.1.3. Oppstartsfasens åtte trinn

Overgangen fra sonderingsstadiet til prosjektstadiet innledes med en planleggingsfase, som normalt vil kreve at prosjektleder går igjennom og vurderer de åtte trinnene i oppstartsprosessen slik de er presentert i tabell 1.1.

La oss illustrere de åtte trinnene i oppstartsprosessen med et lite praktisk eksempel. Tenk deg at du er blitt spurt av kommunen om å være prosjektleder for en ny barneskole. De har antydet at de ønsker skolen ferdig innen tre år, og de ser for seg at det skal kunne gå 300 elever på skolen. Hvordan går du frem for å utvikle plandokumentet for et slikt oppdrag?

Tabell 1.1 Oppstartsprosessens 8 hovedtrinn.

Trinn Aktivitet Resultat

1 Avklare prosjektets grunnleggende forutsetninger Prosjektgrunnlaget

2 Avklare hvem som har krav, behov og forventninger til prosjektet

3 Avklare hva som skal leveres og hvordan det skal måles om det er levert

4 Avklare hvilke aktiviteter som må til for å nå prosjektets mål

5 Avklare når aktivitetene skal foregå, og når leveransene skal være ferdige

Prosjektets primære og sekundære interessenter

Mål og avgrensninger

Hovedaktiviteter i en prosjektnedbrytningsstruktur

Tidsplan med delmål og milepæler

6 Estimere hovedaktivitetenes omfang Prosjektets ressursbehov og kostnadsestimat

7 Bestemme type og mengde av ressurser som må til for å gjennomføre aktivitetene Ressursallokering

8 Vurdere hvordan prosjektet bør forankres og hensiktsmessig organisatorisk nivå

Trinn 1: Prosjektgrunnlaget

Organisering og styringsprinsipper

Et av de første spørsmålene som kommer opp, er hvilke planer og dokumenter som er utarbeidet, og som vil legge føringer for den prosessen som skal startes. Det neste spørsmålet vil typisk kunne være valg av tomt og beliggenhet av skolebygget. Det første trinnet i prosessen handler om å forstå startpunktet. Prosessen vil være forskjellig avhengig av om oppstarten bygger på en lengre utviklingsprosess eller om vi starter med tilnærmet blanke ark. Det neste spørsmålet er avklaring av hvilke fullmakter prosjektleder har fått tildelt: Er han/hun ansvarlig for å bringe konseptet frem til et beslutningspunkt hvor det skal avgjøres om prosjektet skal finansieres, eller har prosjektleder fått i oppgave å bygge ferdig en skole innen tre år?

Trinn 2: Prosjektets interessenter

Et prosjekt vil ha mange ulike interessenter som har krav, behov og forventninger til både prosessen og det ferdige produktet. Figur 1.2 viser de viktigste interessentene for vårt eksempel.

Skoleadministrasjon

Kommuneadministrasjon

Kommunestyre/byråd

En interessentanalyse i oppstartsfasen vil bidra til å avdekke hvem som er interessenter i prosjektet. En typisk interessentanalyse vil typisk bestå av følgende tre trinn:

1. identifisering av hvilke eksterne og interne aktører som prosjektet må forholde seg til

2. analyse av

a) de viktigste interessenters rolle og deres innflytelse på resultat eller leveranser

b) de viktigste interessenters preferanser – for eller imot prosjektet?

c) de viktigste interessenters krav, behov og forventninger

d) prosjektgruppens kompetanse, mulighet til å bidra, motivasjon og samarbeidsforhold

e) relasjonene mellom de ulike interessentene, og da spesielt på områder hvor ulike interessenter har sammenfallende interesser

3. utvikling av strategier og planer for effektiv kommunikasjon

Figur 1.2 Interessentkart.

Ofte avsluttes det systematiske arbeidet med interessenter etter at de innledende analysene er gjennomført. Mikkelsen og Riis (2011) poengterer at interessentmodellen i et prosjekt ikke er en demokratisk modell, som lages for å sikre alle lik rett. Tvert imot er den en politisk maktbasert beskrivelse av et prosjekt i midten av et kraftfelt av motstridende og sammenfallende interessenter. Interessentmodellen beskriver det maktbaserte fundamentet til prosjektet og vil legge føringer for:

• Effekt og resultatmål: Hvem skal ha nytte av prosjektet?

• Beslutningsprosessen: Hvem skal godkjenne prosjektresultatet?

Interessenter og interessentanalyse er omtalt i detalj i kapittel 3.4 og 3.5.

Trinn 3: Målsetting og avgrensninger

Avklaring av effekt og resultatmål med tilhørende avgrensninger er det neste som prosjektleder må avklare. Finnes det klare og entydige effekter, resultater og delmål, eller må dette utvikles?

I vårt praktiske eksempel med barneskolen vil effektmål typisk kunne være en trygg og god skole med et godt læringsmiljø som fremmer samarbeid og integrering, mens resultatmålet typisk vil beskrive den spesifikke skolen med rom og utearealer. Resultatmålet bør angi når leveransen skal være ferdig, hvilke kostnadsrammer som gjelder, og hvilke spesifikke normer og funksjonskrav som skal tilfredsstilles i kommunen. Det siste elementet handler om å få avklart prosjektets kvalitetskrav. Mål beskriver en ønsket oppnådd ny tilstand, og prosjektet bør derfor så raskt som mulig avklare hva som skal leveres, hvordan det skal avgjøres om målene er nådd, hvem som er ansvarlig for selve leveransen, og hvem som skal avgjøre om målene er nådd. Mål og målanalyse er nærmere omtalt i kapittel 3.2 og 3.3.

Trinn 4: Definering av hovedaktiviteter

Definering av hvilke aktiviteter som skal til for å nå prosjektets leveranser, er neste trinn i prosessen. Omfangstrukturen kalles prosjektnedbrytning eller «work breakdown» og består prinsipielt av tre eller fire delelementer, gjerne aktiviteter knyttet til ledelse av prosjektet, aktiviteter knyttet til design (tegninger, funksjonsbeskrivelser etc.) og aktiviteter knyttet til fysisk utførelse

av bygget samt eventuelle innkjøp som er nødvendige innenfor prosjektets plan- og gjennomføringsfase.

Figur 1.3 viser et eksempel på en prosjektnedbrytningsstruktur for vårt eksempel med en ny skole. Kapittel 6 diskuterer prosjektnedbrytning mer i detalj.

Ny skole

Prosjektledelse Prosjektering Bygg Utstyr /innkjøp

Prosjektoppstart

Koordinering av fagpakker

Rapportering

Tegninger

Beskrivelser av funksjoner

Utvikling av kostnadsestimater

Trinn 5: Definering av tidsplan med delmål

Klargjøring av tomt

Skolebygg Utearaler

Planlegging av innkjøp

Innkjøp av brukerutstyr

Utvikling av tidsplan for prosjektet er for mange fortsatt synonymt med prosjektplanlegging. Utvikling av tidsplan handler om å få avklart hvor lang tid vi skal bruke på de ulike aktivitetene, og når vi skal måle prosjektets delleveranser og sluttleveranser.

Det er to sentrale dokumenter som i sum beskriver hvordan aktiviteter og leveranser henger sammen, Gantt-diagram og delmålsplan (også ofte kalt milepælsplan). Figur 1.4 viser Gantt-diagram med delmålsplan (milepælsplan) for vårt eksempel. Kapittel 7 gir en detaljert innføring i tidsplanlegging.

Figur 1.3 Eksempel på prosjektnedbrytning.

Når prosjektet starter, har vi normalt to ulike tilnærminger for fastsetting av prosjektets økonomiske rammer og styringsmål: Oppdragsgiver har enten angitt en øvre ramme som danner basis for planprosessen, eller gitt et signal om hvilket behov som primært skal løses. Basert på behovet utvikles prosjektets estimater gradvis utover i planfasen i tett dialog med oppdragsgiver. I praksis vil begge tilnærminger bety at estimatet er beheftet med usikkerhet, og at estimatet utvikles i flere runder etter hvert som prosjektets utvikles. Prosjektets økonomiske rammer og styringsmål kommer normalt først på plass relativt sent i planfasen. Tabell 1.2 viser et grov-estimat for vårt skoleprosjekt. For detaljer om kostnadsestimering henvises til kapittel 8.

leverer

godkjenner

Figur 1.4 Gantt-diagram med delmålsplan.

Trinn 6: Prosjektets økonomiske avgrensinger og budsjett

Tabell 1.2 Grov-estimat.

Praktisk prosjektledelse gir en grunnleggende innføring i styring og ledelse av prosjekter. Den er praktisk innrettet mot metoder og teknikker ut fra de nyeste prinsippene som anvendes i næringsliv og forvaltning. Selv om stoffet er vinklet mot større prosjekter, passer de fleste teknikkene også godt for mindre prosjekter.

Boken omhandler emner som: prosjekt som arbeidsform, mål- og interessentanalyse, prosjektmodeller, organisering, prosjekt- og konseptvalg, prosjektnedbrytning (WBS), tidsplanlegging, kostnadsestimering,

usikkerhet og risiko, anskaffelser, kvalitet, prosjektoppfølging, rapportering, tidligvarsling av avvik og prosjektavslutning.

I tredje utgave er det gjort en rekke faglige oppdateringer, og det er tilføyd stoff om bærekraft i prosjekter, IKT-prosjekter, fleksibilitet, suksessfaktorer, optimal prosjekttid og nyere kontraktsformer. Det er laget en egen ordliste med forklaring av de viktigste begrepene.

Det er utgitt en egen oppgavesamling til boken som også kan benyttes for tredje utgave.

Asbjørn Rolstadås er professor emeritus ved Institutt for maskinteknikk og produksjon ved NTNU. Han har mer enn 40 års erfaring med forskning, utdanning og konsulentoppdrag innenfor prosjektledelse, og har publisert 28 bøker og mer enn 300 vitenskapelige artikler innenfor produksjonsteknikk, produksjonsledelse, produktivitet og prosjektledelse. Rolstadås har vært en sentral ressurs i utviklingen av det norske fagmiljøet innen prosjektledelse, og mottok i 2014 Kongens fortjenstmedalje for sin innsats.

Agnar Johansen er professor i prosjektledelse ved Institutt for bygg og miljøteknikk ved NTNU, og har mer enn 25 års erfaring med forskning, utdanning og konsulentoppdrag innen offentlig og privat sektor. Han har ledet flere store forskningsprosjekter innen styring av usikkerhet og raskere og mer effektiv prosjektgjennomføring. Han har publisert 5 bøker og mer enn 100 arbeider innenfor prosjektledelse, endringsstyring, kostnadsestimering, prosjektoppstart, kvalitetsregimer, usikkerhetsstyring, tidsplanlegging under usikkerhet, prosjektmodeller, lean metodikk, læring og kunnskapsoverføring i prosjekter.

Nils Olsson er professor i prosjektledelse ved Institutt for maskinteknikk og produksjon ved NTNU. Han har over 30 års erfaring med forskning, utdanning og konsulentoppdrag innenfor kvalitets-, endrings- og prosjektledelse. Han har publisert flere bøker og mer enn 100 artikler. Olsson har vært linjeleder i det private næringsliv og har ledet flere større forskningsprosjekter og -programmer, blant annet om store statlige investeringer.

Jan Alexander Langlo er førsteamanuensis ved Institutt for maskinteknikk og produksjon ved NTNU. Han har mer enn 20 års erfaring som seniorforsker og forskningsleder ved SINTEF, samt førsteamanuensis ved NTNU. Langlo har lang erfaring som forsker, foredragsholder og faglærer innen prosjektledelse, prestasjonsmåling og produksjonsledelse, og har ledet flere forskningsprosjekter. I sitt arbeid har han jobbet tett med sentrale prosjektvirksomheter i Norge gjennom sitt engasjement i Prosjekt Norge, Norsk senter for prosjektledelse og PS2000.

ISBN 978-82-450-4523-9