Organisasjonsanalyse (9788245034820) by Fagbokforlaget

Organisasjoners kvaliteter og prestasjoner er avgjørende for hvordan samfunnet fungerer, og for hvordan mennesker har det – som arbeidstakere, elever, klienter og som samfunnsborgere.

Målgruppen for boken er både praktikere og teoretikere – ledere, forskere og studenter.

Per Morten Schiefloe er dr.philos., seniorforsker ved NTNU Samfunnsforskning og professor emeritus i sosiologi. Han har lang erfaring med forsknings- og utviklingsarbeid i private og offentlige organisasjoner, og har i mange år vært fagansvarlig for etter- og videreutdanning i organisasjon og ledelse ved NTNU.

ISBN 978-82-450-3482-0

Organisasjonsanalyse

Å forstå organisasjoner er en forutsetning for å lykkes med å lede og utvikle dem, slik at de presterer bedre og bruker ressursene – arbeidskraft, kapital, råvarer og energi – på en best mulig måte. God forståelse forutsetter analyse som bygger på data om tilstanden i organisasjonen, og på begreper, modeller og teorier som gjør det mulig å tolke data på en slik måte at de gir oversikt og mening.

PER MORTEN SCHIEFLOE

Organisasjonsanalyse gir en oversikt over grunnleggende teoretiske tilnærminger til organisasjonsforståelse og en innføring i hvordan innsamling og tolkning av data kan organiseres og gjennomføres ved bruk av en helhetlig og systemisk analysemodell.

Organisasjonsanalyse PER MORTEN SCHIEFLOE

Organisasjonsanalyse.indd 2

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse PER MORTEN SCHIEFLOE

Organisasjonsanalyse.indd 3

01.06.2021 16:26

Copyright © 2021 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2021 ISBN: 978-82-450-3482-0 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond. Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © shutterstock: G-Stock Studio

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Organisasjonsanalyse.indd 4

01.06.2021 16:26

Forord

Arbeidet med denne boka bygger på to fundamenter. Det ene er flere tiårs erfaring med forsknings- og utviklingsarbeid; i, for og med organisasjoner, store og små, private og offentlige. Det andre er nesten like mange års erfaring med undervisning i organisasjonsfag; på grunnleggende nivå, hovedfags-/ masternivå, og i etterutdanning. En hovedobservasjon er at å forstå og forklare organisatoriske fenomener nesten alltid forutsetter en helhetlig og systemisk tilnærming, der en inkluderer både formelle, teknologiske og uformelle kvaliteter og egenskaper. Det gjelder både for dem som driver med organisasjonsforskning, for studenter og for praktikere. Den analytiske modellen som presenteres og forklares i de ulike kapitlene – Pentagonmodellen, er et redskap for en slik tilnærming. Mine kolleger Trond Kongsvik og Emil Røyrvik har bidratt med nyttige innspill og gode råd. Trondheim, mars 2021 Per Morten Schiefloe

Organisasjonsanalyse.indd 5

01.06.2021 16:26

Innhold KAPITTEL 1 INTRODUKSJON ............................................................................................

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Sosiale systemer og organisasjoner ....................................................... Organisasjonsstudier.................................................................................. Innramming og meningsdanning ............................................................. Metaforer og fortolkningsrammer ........................................................... Oppbyggingen av boka ...............................................................................

10 12 14 16 19

KAPITTEL 2 TEORETISKE FUNDAMENTER .....................................................................

2.1 Klassisk organisasjonsteori – organisasjoner som࣢maskiner ........... 2.2 Organisasjoner som organismer og åpne systemer ............................ 2.3 Organisasjoner som informasjonsbehandlende beslutningssystemer – organisasjonen som «hjerne» ........................ 2.4 Organisasjonen som kultur ....................................................................... 2.5 Organisasjonen som politisk arena ......................................................... 2.6 Organisasjonen som nettverk ................................................................... 2.7 Diagnostisk lesning .....................................................................................

39 54 63 67 72

KAPITTEL 3 GRUNNLAGET FOR ORGANISASJONSANALYSE .....................................

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

76 79 83 84 89

Organisasjonsanalyse.indd 6

Situasjonsforståelse, forklaring og forbedring ...................................... Organisasjonsanalyse på fire nivåer........................................................ Tidsperspektiver .......................................................................................... Organisasjonsmodeller .............................................................................. Modeller for analyse ...................................................................................

22 25

01.06.2021 16:26

innhold 7

KAPITTEL 4 PENTAGONMODELLEN ................................................................................

4.1 Organisatoriske faktorer ............................................................................ 4.2 Formell struktur ........................................................................................... 4.3 Teknologi....................................................................................................... 4.4 Interaksjon .................................................................................................... 4.5 Kultur.............................................................................................................. 4.6 (Sosiale) relasjoner ..................................................................................... 4.7 Flerdimensjonal, helhetlig analyse ........................................................... 4.8 Makt ............................................................................................................... 4.9 Individene i࣢organisasjonen ....................................................................... 4.10 Organisasjonen og omgivelsene............................................................

94 98 106 112 118 123 134 137 140 141

KAPITTEL 5 FIRE EMPIRISKE EKSEMPLER ..................................................................... 145

5.1 Tett på katastrofe – årsaksanalysen etter gassutblåsningen på Snorre A .................................................................. 5.2 Levert på tid, kostnad og kvalitet: Utbyggingen av࣢Ormen Lange...... 5.3 Bli hjemme – eller dra på jobb? ................................................................ 5.4 En effektiv og sikker driftsorganisasjon.................................................. 5.5 Erfaringer ......................................................................................................

146 160 168 174 178

KAPITTEL 6 ANALYSE I࣢PRAKSIS ...................................................................................... 179

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Problemstilling, analysenivå og tidsperspektiv...................................... Datainnsamling ............................................................................................ Endring og utvikling..................................................................................... Fusjoner......................................................................................................... Ulike moduser og komplekse prosesser ................................................ Perspektiver ..................................................................................................

180 182 188 189 190 193

REFERANSER ................................................................................................. 195 STIKKORDREGISTER .................................................................................... 203

Organisasjonsanalyse.indd 7

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse.indd 8

01.06.2021 16:26

KAPITTEL 1

INTRODUKSJON

Organisasjonsanalyse.indd 9

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

1.1 Sosiale systemer og organisasjoner Det moderne samfunnet er et organisasjonssamfunn. Vi arbeider i organisasjoner, undervises i organisasjoner, behandles i organisasjoner, styres av organisasjoner, underholdes av organisasjoner og oppsøker organisasjoner i fritiden. I deler av livet, særlig i eldre år, er det også mange som lever i organisasjoner. Hvordan organisasjoner fungerer, om de er effektive, sikre og leverer gode varer og tjenester, er avgjørende for hvordan samfunnet fungerer, og for hvordan menneskene har det – som arbeidstakere, elever, pasienter, klienter og som samfunnsborgere. Et system er en helhet som består av deler som er koblet sammen på en slik måte at måten helheten er noe annet og mer enn summen av delene. Måten helheten fungerer på, er avhengig både av de enkelte delene og av relasjonene mellom disse, og forandringer i én del har innvirkning på andre deler. Den grunnleggende forståelsen av systemer kommer fra biologien, der alle levende organismer og varige koblinger mellom organismer kan analyseres som systemer. Et eksempel kan være en maurtue – hver enkelt maur er et levende, biologisk system, men det er også maurtua som helhet. Vi kan også forstå mauren og maurtua som delsystemer i et større økosystem. Systemer finnes dermed også på ulike nivåer, der ett system kan inngå som komponent i en større sammenheng. Når systembegrepet er sentralt i sosiologi og andre samfunnsfag, er det fordi mennesker inngår i varige sosiale systemer. I sosiale systemer er det individer som er komponentene. Slike systemer kan være formelle, som stater og organisasjoner, eller uformelle, som et lokalsamfunn eller et nettverk av kolleger. Felles for systemer som fungerer, er at de må tilføres en form for energi. Biologiske systemer er avhengige av oksygen og næring, og mekaniske systemer av drivstoff. Energien i sosiale systemer hentes fra menneskers handlinger og samhandling. Både biologiske og sosiale systemer er åpne systemer. Det vil si at de er avhengige av interaksjon med omverdenen. En organisasjon er et åpent, sosialt system. Jacobsen og Thorsvik (2019:16) bruker denne definisjonen: «et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål», mens Clegg mfl. (2016:21) sier at organisasjoner er «mål-orienterte kollektiver». Vi kan si at denne måten å forstå organisasjoner på representerer et instrumentelt perspektiv: en organisasjon er et redskap som er konstruert for å oppnå noe. Dette

Organisasjonsanalyse.indd 10

01.06.2021 16:26

Introduksjon 11

perspektivet er naturligvis helt sentralt, men som det vil komme frem i senere kapitler, kan organisasjoner også oppleves og forstås på andre måter og ut fra andre synsvinkler. Organisasjoner er også sosiale fellesskap, kulturer, nettverk og samfunnsaktører. Jacobsen og Thorsvik fremhever også at organisasjoner er produksjonssystemer. Det vil si at de produserer eller skaper noe som noen har interesse av. Produktene kan være materielle, for eksempel en datamaskin, eller tjenester, for eksempel helsetjenester. Noen systemer, som politiske organer, produserer primært beslutninger, mens forskningsinstitutter produserer kunnskap og en interesseorganisasjon produserer økonomisk eller politisk innflytelse. Produksjonen kan også være noe som i hovedsak kommer deltakerne selv til gode. Et eksempel er et amatørsangkor, der det viktigste produktet er gledene ved sangen og samværet. For å kunne produsere trengs ressurser, som energi, råvarer og arbeidsinnsats. I privat virksomhet forutsetter tilgangen på ressurser at noen – et marked – er villig til å betale for produktene. For at en privat virksomhet skal kunne opprettholdes over tid, stilles det vanligvis også krav om avkastning på investert kapital. I offentlige virksomheter, som ikke opererer på et konkurranseutsatt marked, er tilgangen på ressurser avhengig av politiske vedtak og bevilgninger, som igjen forutsetter allmenn legitimitet. Frivillige organisasjoner, som det finnes mange av, er avhengige av at medlemmene synes de får så mye igjen for sin deltakelse, at det er bryet verdt. I alle tilfeller kan vi si at organisasjonen er avhengig av et «marked» for sine produkter. Organisasjoner som produksjonssystemer kan enkelt illustreres som i figur 1.1.

Ressurser/ input

Bearbeiding/ produksjon

Produkter/ output

Nye ressurser

«marked»

(kapitalavkastning)

Figur 1.1 Organisasjonen som produksjonssystem

Organisasjonsanalyse.indd 11

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

I og omkring organisasjonen som produksjonssystem befinner det seg aktører – enkeltmennesker, grupper og andre organisasjoner – som på ulike måter opplever at de er avhengige av, påvirkes av, eller har interesser i hvordan organisasjonen fungerer. Dette omfatter ansatte, eiere, leverandører, kunder og andre. Disse betegner vi som organisasjonens interessenter. På engelsk brukes begrepet «stakeholders». Organisasjoner inngår også i en videre samfunnsmessig kontekst. Organisasjonene påvirkes av sine omgivelser, kulturelt, økonomisk og politisk, og organisasjonene påvirker samfunnet, både direkte og indirekte. I moderne bedriftsledelse snakkes det i økende grad om bedrifters samfunnsansvar (CSR – corporate social responsibility).

1.2 Organisasjonsstudier Å bygge opp, drive, administrere og lede organisasjoner slik at de fungerer godt både som produksjonssystemer og for alle interessenter, er ofte krevende og noen ganger også motsetningsfylt. Å forstå organisasjoner og hvordan de fungerer, som systemer og i forhold til ulike interessenter, er derfor av stor betydning, både for de som har roller som ledere og for andre som har interesser i virksomheten. Å forstå organisasjoner er også en forutsetning for å lykkes med organisasjonsutvikling, slik at organisasjonen presterer bedre og utnytter ressurser på en god måte. Organisasjonsstudier er ett av de største, om ikke det største, av de samfunnsvitenskapelige studiefeltene, med omfattende bidrag fra mange ulike fagområder, særlig da sosiologi, psykologi, sosialantropologi og bedriftsøkonomi. Studier fra disse ulike fagområdene har frembragt et rikt tilfang av teorier og analytiske begreper som er viktige bidrag for å kunne belyse ulike aspekter ved organisasjoners indre liv og virksomhet. Sentralt her er teorier om organisasjonsutforming/-design, byråkrati, ledelse, motivasjon, kultur, endring, læring, makt, konflikter, teknologi, innovasjon, kommunikasjon, beslutninger og nettverk. Kompetent organisasjonsforståelse forutsetter faglig basert analyse som bygger på data om tilstanden i organisasjonen, på begreper og modeller som gjør det mulig å sortere, klassifisere og bearbeide data, og på teorier som gjør oss i stand til å tolke data på en meningsfull måte. Utfordringen en møter, både som praktiker og som forsker, er at mange av de problemstillingene en

Organisasjonsanalyse.indd 12

01.06.2021 16:26

Introduksjon 13

organisasjon, eller de som leder en organisasjon, står overfor, er sammensatte og uoversiktlige, og at en for å komme frem til anvendbare analyser må se ting i sammenheng og trekke på mange forskjellige teorier. Det vil i de fleste tilfeller innebære at en må gå ut fra en helhetlig og systemisk tilnærming. Et eksempel på et sammensatt og uoversiktlig problem som forutsetter en helhetlig og systemisk tilnærming, kan hentes fra forskningen om sikkerhet: Etter gassutblåsningen på Snorre A i 2004, der en bare så vidt unngikk en omfattende menneskelig, økonomisk og miljømessig katastrofe, påviste den påfølgende granskningen en rekke sikkerhetsmessige feilgrep og svakheter. Den analytiske utfordringen som fulgte etter disse påpekningene, ble da å finne ut hvorfor sikkerheten ute på plattformen var så svekket at en slik ulykke kunne skje. Resultatene etter en omfattende datainnsamling viste at det ikke var noen enkeltfaktorer som alene kunne forklare hvorfor denne hendelsen kunne finne sted. Det ble derfor nødvendig å utvikle en helhetlig modell for å kunne forstå, og formidle, at det var mange faktorer som spilte inn og spilte sammen: organisatoriske endringer, arbeidsvaner, ledelse, kultur, relasjoner, tidspress og teknisk tilstand. Forklaringsmodellen måtte også være slik at en for å forstå de enkelte årsakselementene kunne dra nytte av ulike teoretiske tilnærminger og tradisjoner. Dette la det empiriske grunnlaget for Pentagonmodellen, som beskrives i kapitlene 4 og 6. Hendelsen på Snorre A og resultatene av årsaksanalysen er nærmere beskrevet i kapittel 5.1. En pentagon er en geometrisk figur med fem vinkler og fem rette sider. Ordet har opprinnelse i gresk, der penta = fem og gonia = vinkel. Ordet finnes også i latin: pentagonium, og i middelalderfransk: pentagone. Formell struktur

Kultur

Teknologi

Organisatoriske kvaliteter og prestasjoner

Relasjoner

Interaksjon

Figur 1.2 Pentagon

Organisasjonsanalyse.indd 13

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

En likesidet, femkantet figur – en pentagon – er valgt fordi en systematisk gjennomgang av forskningslitteratur og forskningsresultater har vist at viktige organisatoriske egenskaper som det er interessant å studere, og som vi i kortform kan betegne som kvaliteter og prestasjoner, kan analyseres og forstås på en fruktbar måte ved å sortere de sentrale forklaringsfaktorene i fem hovedkategorier: formell struktur, teknologi, kultur, interaksjon og relasjoner. Vi kan også si at disse kategoriene omfatter de viktigste uavhengige variablene i organisasjonsanalysen. To ting må føyes til her. Det første er at disse faktorene også påvirker og er avhengige av hverandre. Kulturen i en organisasjon har for eksempel betydning for den interne interaksjonen, og omvendt. Det andre er at organisasjoner er åpne systemer som påvirkes av utenforliggende forhold og eksterne aktører. Hvordan kulturen i en organisasjon utvikles, er også avhengig av grunnleggende trekk ved den nasjonale kulturen. Pentagonmodellen er ikke en teori, men et analytisk hjelpemiddel. Med utgangspunkt i de ulike dimensjonene kan en sortere og klassifisere data om den aktuelle organisasjonen i håndterbare kategorier. Deretter kan en gjennom empirisk analyse finne ut om, og eventuelt på hvilken måte, ulike forhold påvirker, både helheten og hverandre. I denne analysen kan en trekke på ulike teorier, både fra organisasjonsforskningen og fra generell sosiologi og andre samfunnsfag. Eksempler er teorier om kultur/organisasjonskultur, kommunikasjon, nettverk, sosial kapital og tillit. I løpet av de årene som er gått siden modellen ble utviklet, er den benyttet, og har vist seg anvendbar, i en rekke empiriske studier og i forbindelse med mange ulike organisatoriske problemstillinger. Modellen er også benyttet som utgangspunkt for systematisk organisasjonsutvikling. Eksempler på bruk av modellen er dokumentert i kapittel 5.

1.3 Innramming og meningsdanning Når vi, som ledere, ansatte eller forskere, skal forholde oss til en kompleks og sammensatt organisatorisk virkelighet, kan vi velge ulike perspektiver. Vi kan betrakte organisasjoner «ovenfra», som formaliserte systemer som styrer individer, men de kan også betraktes «nedenfra», som sosiale systemer som skapes av menneskers bevisste handlinger og som noe som de involverte aktørene kontinuerlig rekonstruerer.

Organisasjonsanalyse.indd 14

01.06.2021 16:26

Introduksjon 15

Vi kan også legge vekt på ulike forhold, fordi en organisasjon er mange ting på en gang. Noe av det er synlige og formelle eller materielle egenskaper, som organisasjonskart, regler, produksjonsutstyr og bygninger. Andre egenskaper er immaterielle og ikke alltid lett observerbare. En slik egenskap er kulturelle forhold, som grunnleggende antakelser, tradisjoner, normer og verdier. Andre viktige egenskaper er kommunikasjonsmønstre, samarbeidsformer, uformelle nettverk, og mer eller mindre åpne motsetningsforhold og interessekonflikter. Generelt innebærer det å forholde seg til komplekse fenomener alltid en eller annen form for forenkling. Vi legger merke til, og vekt på, noen forhold, mens vi overser eller ser bort fra andre. To sentrale begrep her er innramming og meningsdanning, i engelskspråklig faglitteratur: framing og sensemaking. «Framing» er et uttrykk som kommer fra filmbransjen, der regissøren bestemmer hvilke elementer av virkeligheten som skal tydeliggjøres i opptak av en bestemt scene. Denne innrammingen gjør at tilskuernes oppmerksomhet trekkes mot det som regissøren ønsker å fremheve, mens andre forhold skyves i bakgrunnen. Goffman (1974) forklarte en ramme som kulturelt definerte oppfatninger av virkeligheten som mennesker benytter for å gi mening til hendelser. Innramming kan dermed forstås som det settet av begreper og antakelser som aktører benytter seg av for å beskrive, forstå og kommunisere om en bestemt virkelighet. Innrammingen innebærer at noen deler av virkeligheten fremstår som synlige og viktige, mens andre deler skyves i bakgrunnen. Clegg mfl. (2016:22) sier at slik innramming gjør oss i stand til «å bestemme hva vi oppfatter som relevant når vi må forholde oss til den uendelige mengden av informasjoner, observasjoner og sanseinntrykk som omgir oss». Weick (1995:4) forklarer begrepet meningsdanning – sensemaking – som en prosess der mennesker setter stimuli; det de observerer, hører, leser eller blir fortalt, inn i et rammeverk som gjør dem i stand til å forstå, forklare, tilskrive egenskaper, ekstrapolere og forutsi. Meningsdanningen som en løpende prosess blir dermed både retrospektiv (tilbakeskuende) og fremoverskuende. Vi fortolker nåsituasjonen på grunnlag av erfaringer fra fortid, og vi lager prognoser om hva som kommer til å skje fremover. Meningsdanningen fungerer på denne måten som et slags «kognitivt kart» som aktørene benytter for å navigere i den sosiale verdenen. Sackmann (1991:33) beskriver

Organisasjonsanalyse.indd 15

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

meningsdanning i organisasjoner som «de mekanismene som organisasjonsmedlemmer bruker for å knytte mening til hendelser. Disse mekanismene omfatter standarder og regler for persepsjon, tolkning, tro og handling som er typiske i en bestemt organisasjonskulturell sammenheng.» Innramming kan dermed forstås som en slags overordnede retningslinjer som bestemmer hva som er viktig og hvordan informasjon skal tolkes, mens meningsdanning er en kognitiv prosess som setter spesifikk informasjon inn i den aktuelle rammen. Clegg mfl. (2016:33) peker på at det som skjer i organisasjoner, er en kontinuerlig prosess av slik innrammet meningsdanning. Det innebærer at ledere og andre hele tiden velger ut og bearbeider sanseinntrykk og informasjon som grunnlag for atferd og beslutninger. Ofte er denne bearbeidingen rutinemessig og standardisert, andre ganger er situasjonen slik at det er nødvendig med mer inngående tolkningsprosesser: Hva er dette, og hva skal vi gjøre med det? Denne prosessen er i sin natur både pågående og tilbakeskuende, der informasjon om den aktuelle situasjonen settes inn i en historisk og teoretisk ramme. Weick (2008) sier at meningsdanningen dermed legger grunnlaget for «troverdige bilder» (plausible images) som fungerer som fornuftsbaserte begrunnelser for handlinger.

1.4 Metaforer og fortolkningsrammer Et av de mest sentrale bidragene til å forstå organisasjoner som sammensatte og komplekse fenomener som kan betraktes på ulike måter, er Gareth Morgans bok Images of Organization fra 19861. Utgangspunktet er at formell analyse og diagnostisering av organisasjoner alltid bygger på en eller annen form for teori som gjør det mulig å tolke en foreliggende situasjon, og at det i praksis er et begrenset antall av slike teorier som anvendes. Han sier videre at disse teoriene er basert på metaforer2 som gjør at en betrakter organisasjoner på bestemte måter – «a way of thinking and a way of seeing» (Morgan 1986:12). Metaforene styrer oppmerksomheten – hva en legger merke til og hvilke data som ses på som relevante, og hvordan en forstår det virkelighetsbildet som da kommer frem. Basert på en omfattende gjennomgang av teorier og tradisjoner innenfor organisasjonsanalyse beskriver han åtte slike 1

Boka ble i 1988 utgitt i norsk oversettelse: Organisasjonsbilder.

En metafor er et uttrykk som brukes i overført eller billedlig betydning.

Organisasjonsanalyse.indd 16

01.06.2021 16:26

Introduksjon 17

metaforer, der organisasjoner betraktes som maskiner, organismer, hjerner, kulturer, politiske systemer, mentale fengsler, strømmer og transformasjoner, og som instrumenter for undertrykking. De mest sentrale av disse metaforene beskrives nærmere i kapittel 2. Samtidig som metaforer gjør det enklere å forstå fenomener, innebærer bruken av metaforer også begrensninger. Ved at metaforen bringer noen elementer frem i lyset, blir andre forhold mindre synlige. Ut fra en erkjennelse av at organisasjoner kan være mange ting på en gang, argumenterer Morgan derfor for nødvendigheten av å være i stand til å benytte, og å kombinere, ulike metaforer, og å vurdere kritisk hvilke bidrag de ulike metaforene gir til forståelse. Bolman og Deal (2008:11) beskriver en ramme (a frame) som en mental modell – et sett av ideer og antakelser som gjør det mulig å tolke og forstå en bestemt del av virkeligheten – et «territorium». Rammer blir dermed en form for kognitive redskaper som gjør det mulig for ledere og andre å gjenkjenne og forholde seg til uoversiktlige og komplekse situasjoner. Slike rammer kan noen ganger være gjennomtenkte og logisk begrunnet, men ofte fremstår de som ubevisste eller intuitive. «Magefølelse» er et uttrykk som ofte brukes. Typisk for slike intuitive rammer er at de gir tilnærmet øyeblikkelige svar, at de er holistiske og favner hele den aktuelle situasjonen, og at de også har en affektiv komponent som gjør aktøren trygg på at vurderingene er riktige og beslutningene godt begrunnet. Med referanse til forskning og teorier om organisasjoner identifiserer Bolman og Deal fire dominerende fortolkningsrammer som fremstiller organisasjoner ut fra ulike virkelighetsbilder. Disse betegner de som henholdsvis strukturell, menneskeorientert (human resource), politisk og symbolsk. Grunnleggende utgangspunkt for å tenke om organisasjoner innenfor den strukturelle rammen, der organisasjoner betraktes som maskiner eller fabrikker, er at organisasjoner er redskaper som er opprettet for å oppnå definerte målsettinger. Sentrale begreper er organisasjonskart/-design, roller, regler og teknologi. For å oppnå målsettinger på en god måte er organisasjonen avhengig av spesialisering, arbeidsdeling og mekanismer for kontroll for å oppnå koordinering. Personlige hensyn og interesser må ikke få komme i veien for effektiv måloppnåelse. Avgjørende for at organisasjonen skal fungere på en god måte, er at den har en struktur som er tilpasset den situasjonen

Organisasjonsanalyse.indd 17

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

organisasjonen befinner seg i med hensyn til mål, teknologi, ansatte og omgivelser. Problemer har oftest opphav i strukturelle svakheter som kan rettes opp gjennom ulike former for reorganisering. Den viktigste utfordringen for ledere blir da å hele tiden sørge for at den formelle strukturen er tilpasset arbeidsoppgavene, teknologien og omgivelsene. Grunnleggende innenfor den menneskeorienterte rammen er forholdet mellom organisasjonen og de menneskene den omfatter. Organisasjonen blir på en måte medarbeidernes familie: Organisasjonen trenger mennesker med arbeidsevne, kunnskaper og motivasjon, mens de ansatte trenger organisasjonen for å få inntekter og for å tilfredsstille ønsker om karriere, status og meningsfulle oppgaver. Dersom dette samspillet fungerer dårlig, går det ut over både organisasjonen og de ansatte. Ansatte kan oppleve at de blir oversett eller utnyttet, og organisasjonens ytelse reduseres på grunn av manglende motivasjon og innsats. Dersom samspillet fungerer godt, blir ansatte fornøyde og motiverte, og organisasjonen yter bedre. Lederens viktigste oppgave blir dermed å forene hensynet til organisasjonens måloppnåelse med hensynet til de ansattes behov. Når en betrakter organisasjonen ut fra en politisk ramme, rettes oppmerksomheten mot konkurranse, konflikter, koalisjoner og makt. Organisasjonen er en «jungel». Utgangspunktet er at organisasjonen består av aktører som kan ha ulike verdier og interesser, og at mange av de viktigste beslutningene dreier seg om fordeling av knappe ressurser mellom disse ulike interessene. Aktører kan også ha ulike virkelighetsoppfatninger og vurdere situasjoner forskjellig. Sentrale grupperinger av aktører er eiere, ledere og ansatte i ulike posisjoner. Eksterne interessenter, som myndigheter, interesseorganisasjoner og lokalsamfunn, kan også spille viktige roller. Konflikter og motsetninger blir derfor vanlige fenomener, som må håndteres gjennom tautrekking og forhandlinger. Makt og maktgrunnlag blir dermed også sentrale elementer i organisasjonsforståelsen, og noe som ledere og andre må forholde seg til. Av dette følger at ledere også blir «politikere», og at de for å kunne fungere på en god måte må bygge opp en solid maktbase. Hovedfokus i den symbolske rammen, med bilder som karneval, tempel og teater, er rettet mot hvordan mennesker, enten de er ansatte, ledere eller andre interessenter, finner frem til meningsfulle tolkninger av den virkeligheten de befinner seg i. To slutninger følger av dette. Den første er at en organisasjon

Organisasjonsanalyse.indd 18

01.06.2021 16:26

Introduksjon 19

ikke bare er maskiner og formalia, men at den også er et subjektivt fenomen, og at enkeltindivider og grupper forholder seg til organisasjonen de inngår i, som en konstruert virkelighet. Den andre er at organisasjonen kan fremstå på ulike måter for ulike deltakere. Organisasjonens kultur er her et sentralt fenomen. Viktig lederoppgave blir derfor å bidra til utvikling av «faith, beauty, meaning» (Bolman og Deal, 2018:18). Bolman og Deals sentrale argument er at rammer kan gi innsikt og være nyttige utgangspunkt for å forstå en kompleks virkelighet. Hvilke rammer som er best egnet til å forstå en bestemt situasjon varierer, noen ganger vil en av rammene gi best innsikt, andre ganger må en betrakte den aktuelle virkeligheten fra ulike synsvinkler. Utfordringen ligger i tilbøyeligheten ledere og andre kan ha til å låse seg fast i en bestemt måte å tenke på. Et eksempel er den utbredte tendensen til å tro at organisasjon er det samme som struktur, og at reorganisering alltid er løsningen på organisatoriske utfordringer. Bolman og Deal bruker derfor begrepet «multiframe thinking», som innebærer å kunne bryte ut av rammer, tenke helhetlig, og å dra nytte av ulike analytiske perspektiver. Dette er også en forutsetning for å utvikle organisasjoner – «reframing organizations».

1.5 Oppbyggingen av boka I tillegg til denne introduksjonen inneholder boka fem kapitler. Kapittel 2 «Teoretiske fundamenter» gir en oversikt over de viktigste teoretiske tilnærmingene til organisasjoner, slik disse kommer til uttrykk i fortolkningsrammer og metaforer. Dette er en type overordnet innsikt som det er nyttig å ha med seg når en skal forstå hvordan en organisasjon fungerer. Et hovedpoeng her er at det er viktig å kunne se organisasjonen fra ulike synsvinkler og at det kan være nødvendig å benytte ulike fortolkningsrammer. Kapittel 3 «Grunnlaget for organisasjonsanalyse» redegjør for sentrale begreper og posisjoner for organisasjonsanalyse med hensyn til analytisk nivå og tidsperspektiv og gir en oversikt over noen kjente modeller av organisasjoner. Kapittel 4 «Pentagonmodellen» introduserer den grunnleggende analytiske modellen som denne boka bygger på, og går grundigere inn på hva slags forhold og dimensjoner som faller inn under de fem hovedkategoriene av variabler: formell struktur, teknologi, kultur, interaksjon og relasjoner.

Organisasjonsanalyse.indd 19

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

Kapittel 5 «Fire empiriske eksempler» viser anvendelse av den generelle analysemodellen gjennom fire forskjellige caser. Det første eksemplet er en årsaksanalyse som ble gjennomført etter en alvorlig hendelse på norsk sokkel. Det andre eksemplet er en analyse av faktorer som forklarer hvorfor et stort utbyggingsprosjekt ble gjennomført på en vellykket måte. Det tredje eksemplet tar for seg forhold som forklarer variasjoner i sykefravær, mens det fjerde eksemplet viser en systematisk og analytisk tilnærming til oppbyggingen av en ny organisasjon. Kapittel 6 viser hvordan systematiske, empiriske analyser kan gjennomføres i praksis.

Organisasjonsanalyse.indd 20

01.06.2021 16:26

KAPITTEL 2

TEORETISKE FUNDAMENTER

Organisasjonsanalyse.indd 21

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

Organisasjon og organisasjonsstudier står sentralt i mange akademiske fag: sosiologi, statsvitenskap, sosialantropologi, psykologi og bedriftsøkonomi. Vi finner også studier av organisasjonsrelaterte temaer i mange andre fag. Mengden av bøker og artikler om organisasjon og organisasjonsteori blir dermed nærmest ubegrenset. Når en går gjennom sentrale bidrag i denne forskningslitteraturen, ser en at forfattere forstår organisasjoner på ulike måter, benytter ulike teoretiske innfallsvinkler og er opptatt av ulike organisatoriske fenomener. Når en skal drive med organisasjonsanalyse, må en ha med seg en oversikt over de viktigste faglige problemstillingene og perspektivene, fordi dette dreier seg om de sentrale teoretiske fundamentene for å forstå hvordan organisasjoner fungerer. I konkrete analyseprosjekter, enten dette skjer som forskning eller i praktisk organisasjonsutvikling, vil ulike teoretiske og begrepsmessige tilnærmingsmåter fremstå som aktuelle og komme til uttrykk som spesifikke organisatoriske egenskaper. Formålet med dette kapitlet er å gi en kortfattet introduksjon til disse teoretiske fundamentene. Morgans metaforer og Bolman og Deals rammeverk gir et godt utgangspunkt for en generell, teoretisk gjennomgang. Begge disse arbeidene skriver seg imidlertid tilbake til 1980-tallet. Det er derfor nødvendig å supplere og utvide disse perspektivene med en del nyere forskning.

2.1 Klassisk organisasjonsteori – organisasjoner som maskiner Ordet «organisasjon» kommer fra gresk organon, som betyr redskap eller instrument. Den vanligste måten å betrakte organisasjoner på, er å se dem nettopp som instrumenter, opprettet for å ivareta bestemte oppgaver og realisere definerte mål. Det blir dermed også nærliggende å betrakte organisasjoner som en slags maskiner. Billedlig kommer dette til uttrykk i organisasjonskartet og det tilhørende regelverket. Organisasjonskartet viser hvilke komponenter organisasjonen består av og hvordan disse er koblet sammen, mens regelverket sier hvordan ansvar og myndighet er fordelt og hvordan arbeidsoppgavene skal utføres. Vi kan også si at dette uttrykker en form for mekanistisk tilnærming, der organisasjoner oppfattes som planlagte og manipulerbare konstruksjoner, bestående av elementer som etter behov kan forandres, legges til eller tas bort. Av dette følger logisk

Organisasjonsanalyse.indd 22

01.06.2021 16:26

Teoretiske fundamenter 23

at forbedring av organisasjoner skjer gjennom endringer av den formelle konstruksjonen. I praksis innebærer det ulike former for reorganisering. På mange måter har maskinmetaforen kommet til å dominere forståelsen av organisasjoner, både i teori og praksis. Faglig betegnes dette tankesettet som forankret i klassisk teori. Det sentrale sosiologiske bidraget til klassisk teori er Max Webers (1864– 1920) beskrivelse av byråkratiet som den dominerende organisasjonsformen i fremveksten av det moderne samfunnet omkring forrige århundreskifte. Byråkrati betyr kontorstyre og er, ifølge Weber, en organisasjonsform som bygger på prinsipper om formalisert arbeidsdeling, planlegging av hvordan arbeidsoppgaver skal utføres og klart definerte ansvarsområder. I det rendyrkede byråkratiet er all saksbehandling skriftlig, alle oppgaver skal løses ut fra et fastlagt regelverk, og alle saker skal behandles upersonlig og likt. Byråkratiet skal bemannes med personer som har formelle kvalifikasjoner i form av utdanning, og opprykk skjer på grunnlag av ansiennitet. Mens maskinene og fabrikkene legger grunnlaget for effektiv industriproduksjon, gjør byråkratisk organisering at en kan bygge systemer for å håndtere kompliserte administrative oppgaver på en forutsigbar og rasjonell måte, både i offentlig og privat sektor. Samtidig som Weber beskriver byråkratiet som en nødvendig organisatorisk løsning, peker han på at byråkratiet også kan ha negative sider. Regelverk og rutiner for saksbehandling kan undergrave individers frihet, og byråkratiet kan bli en maktfaktor som unndrar seg demokratisk styring og kontroll. I et kjent sitat uttrykker han dette som truslene fra «det byråkratiske jernburet». I dagligtale er «byråkrati» ofte ensbetydende med tungvint og stivbent saksbehandling og ineffektivitet. I virkeligheten finnes det både effektive og ineffektive byråkratier. Når de negative trekkene blir fremtredende, kan vi omtale det som byråkratiske dysfunksjoner. Mens Webers formål var å beskrive byråkratiet og dets rolle i et vitenskapelig perspektiv, var andre teoretikere normativt orienterte og opptatt av hvordan en skulle bygge opp og styre administrative systemer. Dette omtales som klassisk styringsteori, på engelsk «administrative management». En viktig bidragsyter her var franskmannen Henri Fayol (1841–1925), som utarbeidet et sett av generelle retningslinjer for hvordan en organisasjon skal ledes, basert på planlegging, samordning, sentralisert styring og kontroll. Ett av

Organisasjonsanalyse.indd 23

01.06.2021 16:26

Organisasjonsanalyse

hans prinsipper er enhetlig ledelse, som innebærer at ansatte skal forholde seg bare til én leder. Andre sentrale tema er skillet mellom linje og stab og viktigheten av et overkommelig kontrollspenn. Fayol var gruveingeniør. Amerikaneren Frederick W. Taylor (1856–1915) var maskiningeniør og opptatt av hvordan industriproduksjonen skulle organiseres for å oppnå høyest mulig effektivitet. For å finne frem til de grunnleggende prinsippene for dette, måtte en bruke vitenskapelig metodikk, i form av systematisk kartlegging, eksperimenter og analyse, derav betegnelsen scientific management. Ved slik å gå vitenskapelig til verks kunne en i detalj fastlegge hvordan en arbeidsoppgave skulle utføres, helt ned til eksakte håndbevegelser. Arbeideren ble dermed til en slags menneskelig maskin. Særlig ble dette tydelig ved samlebåndsarbeid, men Taylor tok også for seg andre typer arbeidsoppgaver, slik som muring av teglstein. Ved å splitte opp og spesialisere arbeidsoperasjonene ble bedriftene tilnærmet uavhengige av arbeidernes individuelle kompetanse. På denne måten ble de også lett utskiftbare. De ekstreme utslagene av tayloristisk organisering er udødeliggjort av Charlie Chaplin i filmen Modern Times fra 1936. Andre sentrale budskap fra Taylor var at leder skulle ha alt ansvar, at arbeidet hele tiden skulle overvåkes og kontrolleres, og at lønn skulle være avhengig av målbar innsats – akkord. Han pekte også på betydningen av utvelgelsen av ansatte og at ansatte skulle læres opp. Taylors ettermæle er på mange måter ganske paradoksalt. På den ene siden ble han omtalt som «arbeidernes fiende», og taylorismen fremstår som inkarnasjonen av fremmedgjøring og alt som er negativt ved det ensformige industriarbeidet. På den andre siden bidro innføringen av tayloristisk tankegang til kraftig økning i industriens produktivitet. Organisasjoner som er bygget opp etter slike mekanistiske prinsipper, kan under gitte forutsetninger også i dag være effektive produksjonsmaskiner. De viktigste forutsetningene er at produktene er standardiserte og ikke avhengige av individuelt skjønn eller kreativitet. Omgivelsene og markedene må være relativt stabile slik at produksjonen og logistikken kan planlegges, og de «menneskelige maskinene» må være føyelige og utføre arbeidsoppgavene nøyaktig som foreskrevet. Økonomisk vellykkede eksempler i vår del av verden er hamburgerkjeder som McDonald’s og Burger King. Organisering etter tayloristiske prinsipper ser vi også i mange asiatiske industribedrifter.

Organisasjonsanalyse.indd 24

01.06.2021 16:26

Teoretiske fundamenter 25

Utfordringer for mange mekanistiske organisasjoner og organisasjoner med byråkratiske trekk er at de bygger opp administrative og tekniske strukturer som blir slik at det er vanskelig å tilpasse seg markedsmessige, teknologiske, politiske eller andre endringer i omgivelsene. Det blir også utfordrende å få til innovasjon. Og dette gjelder uansett om sluttproduktene er materielle eller immaterielle. Typisk er også utfordringer med intern samordning og samarbeid på tvers av avdelinger og faggrupper. «Siloisering» er et vanlig uttrykk. Selv om opphavet til klassisk teori ligger over hundre år tilbake i tid og få i dag vil argumentere for ukritisk aksept av Fayols og Taylors prinsipper, ser vi tydelige spor av denne typen tankegang også i mange av dagens organisasjoner. Opptattheten av formelle strukturer og organisasjonskart er et tydelig eksempel. Nitid overvåkning og kontroll av arbeidstempo er også ganske vanlig, ikke minst gjennom bruk av ulike former for informasjonsteknologi for å måle effektivitet. Moderniserte former for akkordtenkning finnes også, i form av målstyring (MBO – management by objectives), prestasjonskontrakter og bonusordninger.

2.2 Organisasjoner som organismer og åpne systemer I den klassiske organisasjonsteorien, som var dominerende i første halvdel av forrige århundre, betraktes ikke organisasjoner bare som maskiner, men også som lukkede systemer, der ledelsens primære oppgaver er planlegging, styring og kontroll. Innenfor dette tankesettet gis det ingen plass for mennesker som tenkende og handlende aktører, det er lite rom for å forstå organisasjoner som kollektive systemer, og betydningen av organisasjonens omgivelser tillegges liten vekt. Etter hvert utvides imidlertid de faglige perspektivene. Morgan sier at inspirasjonen til å tenke på nye måter om organisasjoner kommer ved at en ser på organisasjoner som «levende vesener» som består av gjensidig avhengige komponenter, som til sammen danner komplekse systemer. Slike systemer har «behov», de opererer i en slags «biotop» der de konkurrerer, lever og dør, og de kan utvikles på ulike måter. Fra 1930-tallet og utover kom forståelsen av interne sosiale prosesser, systemperspektiver og organisasjoners avhengighet av og samspill med omgivelsene til å spille en sentral rolle i organisasjonsteoriens utvikling.

Organisasjonsanalyse.indd 25

01.06.2021 16:26

Organisasjoners kvaliteter og prestasjoner er avgjørende for hvordan samfunnet fungerer, og for hvordan mennesker har det – som arbeidstakere, elever, klienter og som samfunnsborgere.

Målgruppen for boken er både praktikere og teoretikere – ledere, forskere og studenter.

ISBN 978-82-450-3482-0

Organisasjonsanalyse

PER MORTEN SCHIEFLOE

Organisasjonsanalyse PER MORTEN SCHIEFLOE