Dette er åttende utgave av boken på norsk. Tidligere utgaver er oversatt til svensk, dansk, tysk, nederlandsk, engelsk, italiensk, russisk og ungarsk.
Erling S. Andersen er professor emeritus ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Kristoffer V. Grude er internasjonal foreleser og rådgiver i EuroConsult AS Tor Haug har arbeidet med utvikling av metoder for elektroniske prosesser og rutiner gjennom eget firma, og er nå pensjonert.
Målrettet prosjektstyring
Målrettet prosjektstyring er blant annet støttet av it-verktøyet Goal Director. Det er mulig å sertifisere seg internasjonalt på nett i bruken av Målrettet prosjektstyring (www.gdpm.com).
Andersen . Grude . Haug
Målrettet prosjektstyring viser hvordan et prosjekt skal styres. Boken presenterer en helhetlig og praktisk framgangsmåte for planlegging, organisering og oppfølging, og understreker betydningen av koordinert person-, system- og organisasjonsutvikling (pso-utvikling). Videre viser den hvordan fundamentet for prosjektet bør lages og hvordan man bestemmer formål og mål. Det gis en grundig innføring i milepælplanlegging og prosjektorganisering med bruk av ansvarskart, og hvordan man følger opp framdriften i prosjektet gjennom god rapportering og økonomisk styring. Avslutningsvis ser man også på prosjektstyring i et flerprosjektmiljø. I denne nye utgaven gis det en større fordypning i temaet gevinstrealisering.
8. UTGAVE
ISBN 978-82-450-3980-1
Erling S. Andersen, Kristoffer V. Grude og Tor Haug
MÅL RE T TE T PRO S JEK T S T Y RING 8. U T G AV E
Erling S. Andersen, Kristoffer V. Grude og Tor Haug
MÅL RE T T E T PP RO S JEK T S T Y RING 8. U T G AV E
Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 8. utgave 2022 / 1. opplag 2022 ISBN: 978-82-450-3980-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © Shutterstock/Danhood Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.
Forord Dette er en annerledes bok om prosjektstyring. Den er ikke en kopi av de mange bøkene om emnet som finnes i handelen. Den drøfter for eksempel ikke tradisjonell nettverksplanlegging som PERT eller CPM. Isteden gir den deg en mulighet til å se på prosjektoppgaven på en ny måte. «Målrettet prosjektstyring» – metoden og filosofien rundt den – er utviklet av forfatterne. Alle tre har på sin måte preget den. Utviklingen har foregått over lang tid. Mange – både bedrifter og personer – har vært med på å påvirke metoden. Fremdeles får vi nye erfaringer. Arbeidet startet i forsikringsselskapet Norske Folk allerede på begynnelsen av 1970-tallet, mens Tor var utviklings- og rasjonaliseringssjef der. Parallelt utviklet Kristoffer styring etter milepæler og ansvarskart for konsulentfirmaet Data Logic (nå Cap Gemini), der han var partner og assisterende direktør. Senere ble rådgivningsfirmaet Coopers & Lybrand Consulting en viktig medspiller i utviklingsarbeidet. Kristoffer og Tor var partnere der, og gjennom sin rådgivningsvirksomhet lærte de opp mange norske virksomheter i metoden. Kristoffer har utviklet programvare som støtter bruken av metoden og etablert et sertifiseringssystem for kvalifisering av brukere. Erling har gjennom mange år arbeidet med og undervist i metoden ved norske utdanningsinstitusjoner, først ved NKI Datahøgskolen og senere ved Handelshøyskolen BI. Han har også presentert metoden ved utenlandske universiteter og høyskoler. Metoden er spredd til mange land. Vi er stolte over at boken er kommet ut på svensk, dansk, nederlandsk, italiensk, tysk, engelsk, ungarsk og russisk. Det foreligger visstnok også en piratversjon på kinesisk. Den første utgaven av boken kom i 1984. 30-årsjubileet ble feiret med et seminar med deltakelse også av utenlandske foredragsholdere. Nå nærmer vi oss 40 år. Bokens levedyktighet viser at «Målrettet prosjektstyring» er en ledelsesfilosofi og en verktøykasse av stor praktisk nytte. Dette er den åttende utgaven på norsk. Vi fortsetter å argumentere for bruk av milepælplaner og ansvarskart i prosjektarbeidet. Vi understreker behovet for å klargjøre formålet med prosjektet, spesielt ved hjelp av det vi kaller formålsstruktur. Vi gir oppmerksomhet til betydningen av å følge med på det som skjer i prosjektets omgivelser. Her presenterer vi interessentanalyse og
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
6
usikkerhetsanalyse. Vi knytter økonomistyringen til milepælene i prosjektet. Vi har et eget kapittel om prosjektstyring i et flerprosjekt-miljø. Virksomheter har ikke lenger bare ett prosjekt, men mange. I denne utgaven har vi sterkere enn tidligere trukket inn betydningen av å planlegge og realisere prosjektets gevinster. Vi legger vekt på at man allerede ved prosjektets oppstart må ha en gevinstrealiseringsplan. Vi er i boken opptatt av hvilke roller prosjekteieren og prosjektlederen må ta på seg. For enkelhets skyld er disse personene av og til omtalt i hankjønn. Det betyr ikke at vi mener at menn er bedre prosjekteiere eller prosjektledere enn kvinner. Vi setter pris på synspunkter og erfaringer som kan bidra til ytterligere forbedringer av «Målrettet prosjektstyring».
Oslo, april 2022 Forfatterne
Innhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Kapittel 1
Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
1.1 Bokens temaer og disposisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Pso-prosjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Målrettet prosjektstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 19 22
Kapittel 2
Karakteristiske trekk ved et prosjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
2.1 Engangsoppgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Skal lede fram til et bestemt resultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Ressurskrav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Tidsbegrensning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Prosjektstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 26 27 28 28
Kapittel 3
Fallgruver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
3.1 Brister i fundamentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
8
3.1.1 Liten sammenheng mellom virksomhetens planer og prosjektet.... 3.1.2 Sterke interessenter mot prosjektet ...................................... 3.1.3 Prinsipper for prosjektarbeid ikke fastlagt ............................... 3.1.4 Upresise mål .................................................................. 3.1.5 Ubalansert ambisjonsnivå...................................................
3.2 Fallgruver i planleggingen.................................................
3.2.1 Uhensiktsmessig planleggingsnivå ........................................ 3.2.2 Uhensiktsmessig planleggingshorisont .................................. 3.2.3 Uhensiktsmessig planleggingsverktøy.................................... 3.2.4 Overoptimisme .............................................................. 3.2.5 Forglemmelser ................................................................ 3.2.6 Usikkerhet ....................................................................
3.3 Fallgruver i organiseringen ................................................
3.3.1 Uhensiktsmessig organisering ............................................. 3.3.2 Uklare ansvarsforhold ....................................................... 3.3.3 Nøkkelressurser ikke tilgjengelige ......................................... 3.3.4 Manglende motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Feil person som prosjektleder ..............................................
3.4 Fallgruver i oppfølgingen .................................................
3.4.1 Manglende forståelse for oppfølging ..................................... 3.4.2 Planer ikke tilrettelagt for oppfølging.................................... 3.4.3 Prosjektlederen mangler autoritet ........................................ 3.4.4 Dårlig kommunikasjon ......................................................
3.5 Fallgruver i det utførende arbeidet ......................................
3.5.1 Dårlig samarbeid ............................................................. 3.5.2 Problemer med målene ..................................................... 3.5.3 Problemer med aktivitetsutførelsen ......................................
3.6 Fallgruver i gevinstrealiseringen .........................................
3.6.1 Uklare ansvarsforhold ....................................................... 3.6.2 Ikke pso-perspektiv .......................................................... 3.6.3 Ikke budsjett for p- og o-utvikling ........................................ 3.6.4 Ikke opptatt av eksterne interessenter ..................................
3.7 Hvordan unngå fallgruvene – noen momenter .......................
31 33 33 34 35 36 36 36 37 37 39 40 40 40 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 47 47 48 49 49 49 50 50
Kapittel 4
Prosjektets fundament ..............................................
53
4.1 Rollefordelingen i prosjektarbeidet – prinsippansvarskartet ....... 4.2 Prosjektets formål og mål ................................................ 4.3 Formålsstruktur ............................................................
55 60 63 64 66 68 68
4.3.1 Hensikten med en formålsstruktur ....................................... 4.3.2 Oppbyggingen av formålsstrukturen ..................................... 4.3.3 Utarbeidingen av formålsstrukturen .....................................
4.4 Interessenter og interessentanalyse ...................................
4.5 Prosjektmandatet ..........................................................
4.5.1 Prosjektets navn ............................................................. 4.5.2 Prosjekteieren ................................................................ 4.5.3 Prosjektlederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Bakgrunnen for prosjektet ................................................. 4.5.5 Prosjektets formål og mål .................................................. 4.5.6 Prosjektets omfang og avgrensning ...................................... 4.5.7 Rammebetingelsene ........................................................ 4.5.8 Økonomi ......................................................................
71 72 74 74 74 75 75 76 76
Kapittel 5
Prosjektets gevinster ................................................
78
5.1 Begrepene gevinst, nytte og kostnad ...................................
79 79 80 81 82 83 88 89 90 93 94 95 96
5.1.1 Prosjektet som en investering.............................................. 5.1.2 Nytte ........................................................................... 5.1.3 Kostnad ........................................................................ 5.1.4 Gevinst .........................................................................
5.2 Nytte/kostnadsanalysen .................................................. 5.3 Arbeidsoppgavene knyttet til prosjektets gevinster .................
5.3.1 Identifisere gevinstene ...................................................... 5.3.2 Planlegge gevinstrealiseringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Lage gevinstrealiseringsplanen ............................................ 5.3.4 Realisere gevinstene......................................................... 5.3.5 Avslutte gevinstrealiseringen ..............................................
5.4 Klarer vi å se alle mulighetene? .......................................... Kapittel 6
Beslutningskriteriet for oppstart og eksempler på oppstartsdokumentene .......................................... 6.1 Beslutningskriteriet ved etableringen av prosjektet ................. 6.2 Prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø» – prosjektmandatet og gevinstrealiseringsplanen .....................................................
97 98 99
Kapittel 7
Oversiktsplanlegging – milepælplanlegging ................. 104 7.1 Synspunkter på planlegging .............................................. 105 7.1.1 Motiverende planlegging ................................................... 7.1.2 Nivåinndelt planlegging ..................................................... 7.1.3 Grunnlag for målstyring ..................................................... 7.1.4 Forpliktende planer ..........................................................
105 105 107 108 7.2 Oppdelingen av et prosjekt .............................................. 108 7.2.1 Generelt om oppdeling ..................................................... 108
Innhold
9
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
10
7.2.2 Forprosjekt og gjennomføringsprosjekt ................................. 111
7.3 Praktisk milepælplanlegging ............................................. 112 7.3.1 Milepæler ...................................................................... 7.3.2 Milepælplan ................................................................... 7.3.3 Milepælplan for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø» ............... 7.3.4 Litt mer om milepælene .................................................... 7.3.5 Resultatløp i milepælplanen ................................................ 7.3.6 Milepælplan for prosjektet «Godt fysisk og sosialt arbeidsmiljø» .. 7.3.7 Arbeidet med milepælplanen .............................................. 7.3.8 Kvalitetsvurdering av milepælplanen ..................................... 7.3.9 En eller flere milepælplaner? ...............................................
112 114 116 118 120 122 124 125 126
Kapittel 8
Overordnet organisering – milepælansvarskartet ......... 128 8.1 Synspunkter på organisering ............................................. 128 8.1.1 Prosjektarbeidet bør integreres i basisorganisasjonen ................ 8.1.2 Overordnede organiseringsspørsmål må avklares før detaljorganisering ................................................................................. 8.1.3 Forholdet mellom prosjektet og alle berørte må avklares ............ 8.1.4 Faglige beslutninger må følge ordinær beslutningsgang i virksomheten ................................................................................. 8.1.5 De riktige personene må rådspørres og informeres ................... 8.1.6 Prosjektorganisasjonen bør være en trekkspillorganisasjon. . . . . . . . . .
8.2 Ansvarskartet ...............................................................
8.2.1 Hensikten med ansvarskartet ............................................. 8.2.2 Roller i prosjektet ............................................................
8.3 Milepælansvarskartet – ansvaret for å nå milepælene ..............
8.3.1 Milepælansvarskartet for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø».... 8.3.2 Arbeidet med milepælansvarskartet .....................................
8.4 Tidsplanlegging og ressursestimering..................................
129 132 132 133 134 134 135 135 137 141 141 143 145 145
8.4.1 Generelle prinsipper......................................................... 8.4.2 Tidsplanlegging og ressursestimering for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø»........................................................................ 148 8.5 Usikkerheten i prosjektet ................................................. 151 8.5.1 Generell usikkerhetsvurdering ............................................. 152 8.5.2 Usikkerhet på milepælnivå ................................................. 155 8.5.3 Usikkerhetsanalyse for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø» ...... 156 8.6 Prosjektbudsjettet ......................................................... 157 8.6.1 Hva er et prosjektbudsjett? ................................................ 157 8.6.2 Utarbeidingen av prosjektbudsjettet .................................... 159 8.6.3 Milepælbudsjetteringen .................................................... 160
Kapittel 9
Detaljplanlegging og detaljorganisering ..................... 163 9.1 Synspunkter på aktivitetsplanlegging .................................. 163 9.2 Aktivitetsplanlegging ...................................................... 164 9.2.1 Aktivitetsansvarskart ........................................................ 9.2.2 Arbeidsstegene i aktivitetsplanleggingen ............................... 9.2.3 Hjelpemidler i aktivitetsplanleggingen .................................. 9.2.4 Aktivitetsansvarskart for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø»....
164 165 168 168 9.3 Aktivitetsbudsjetteringen ................................................ 170 Kapittel 10
Prosjektoppfølging .................................................. 173 10.1 Hva er oppfølging?........................................................ 173 10.2 Synspunkter på oppfølging ............................................. 175 10.2.1 Rapporteringen ikke unødig byråkratisk og ulystbetont............. 10.2.2 Oppfølgingskriteriene definert på forhånd ............................ 10.2.3 Rapportering på plandokumentet ....................................... 10.2.4 Rapportering etter fast mønster ........................................
10.3 Oppfølging på aktivitetsnivå............................................
10.3.1 Oppfølgingskriteriene...................................................... 10.3.2 Rapportdialogen ............................................................ 10.3.3 Aktivitetsrapport for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø» ........
10.4 Oppfølging på milepælnivå .............................................
10.4.1 Sammenhengen mellom oppfølging på aktivitetsnivå og milepælnivå ............................................................................... 10.4.2 Oppfølgingskriteriene ..................................................... 10.4.3 Rapportdialogen ............................................................ 10.4.4 Milepælrapport for prosjektet «Godt fysisk arbeidsmiljø» .........
10.5 Prosjektbasert læring .................................................... 10.6 Økonomisk rapportering og oppfølging ..............................
10.6.1 Økonomisk aktivitetsrapportering ...................................... 10.6.2 Økonomisk milepælrapportering ........................................ 10.6.3 Fastprisrapportering .......................................................
175 176 177 177 178 178 181 187 187 187 188 189 190 190 194 194 196 197
Kapittel 11
Kvaliteten på prosjektarbeidet .................................... 200 11.1 Prosjektenes betydning for kvaliteten på virksomheten ........... 200 11.2 Prosedyrer .................................................................. 202 11.3 Kvaliteten på plandokumentene ........................................ 204
Innhold
11
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
12
Kapittel 12
Virksomhetens prosjektkultur .................................... 208 12.1 En god prosjektkultur .................................................... 12.2 Toppledelsen ............................................................... 12.3 Linjeledelsen ............................................................... 12.4 Prosjekteieren ............................................................. 12.5 Styringsgruppen ...........................................................
12.5.1 Rolle og ansvar .............................................................. 12.5.2 Farer ........................................................................... 12.5.3 Arbeidsformen............................................................... 12.5.4 Arbeidsoppgavene ..........................................................
12.6 Prosjektlederen ...........................................................
12.6.1 Egenskapene................................................................. 12.6.2 Oppgavene .................................................................. 12.6.3 Faste prosjektledere?.......................................................
12.7 De tillitsvalgte ............................................................. 12.8 Et prosjektivitetsprogram ...............................................
208 211 212 214 214 214 217 219 221 222 223 226 228 229 231
Kapittel 13
Målrettet prosjektstyring – eksempel og oppsummering . 236 13.1 Blanketter................................................................... 236 13.2 It-støtte ..................................................................... 237 13.3 Eksempelprosjektet «Nye muligheter i nye lokaler» ................ 238 13.3.1 Formålsstrukturen........................................................... 13.3.2 Interessentanalysen ........................................................ 13.3.3 Prosjektets gevinster ....................................................... 13.3.4 Nytte/kostnadsanalysen .................................................. 13.3.5 Mandatet ..................................................................... 13.3.6 Oppdelingen i delprosjekter .............................................. 13.3.7 Milepælplanen for anskaffelse av nye lokaler .......................... 13.3.8 Milepælansvarskartet ...................................................... 13.3.9 Tidsplanleggingen .......................................................... 13.3.10 Prosjektbudsjettet – milepælbudsjetteringen ........................ 13.3.11 Usikkerhetsanalysen ....................................................... 13.3.12 Aktivitetsansvarskartet ................................................... 13.3.13 Prosjektbudsjettet – aktivitetsbudsjetteringen....................... 13.3.14 Aktivitetsrapporten ....................................................... 13.3.16 Milepælrapporten ......................................................... 13.3.17 Økonomisk milepælrapport .............................................. 13.3.18 Milepælplanen for innflyttingen ........................................
239 242 243 244 245 247 247 250 252 255 257 258 262 264 267 268 270 13.4 Er kravspesifikasjonen oppfylt? ......................................... 271 13.5 Noen sluttord .............................................................. 278
Kapittel 14
Målrettet prosjektstyring i et flerprosjektmiljø ................................................ 280 14.1 Bruk av prosjekter for å møte virksomhetens utfordringer........ 14.2 Begrepene prosjekt, prosjektprogram og prosjektportefølje ..... 14.3 Programledelse ............................................................ 14.4 Porteføljeledelse ..........................................................
14.4.1 Porteføljelederens utfordringer .......................................... 14.4.2 Utvelgelse av prosjektportefølje......................................... 14.4.3 Rapportering til porteføljeledelsen...................................... 14.4.4 Eksempel på planprosess for porteføljesammensetningen .........
14.5 Støtteapparat for et flerprosjektmiljø .................................
281 284 285 288 288 290 292 294 297
Kapittel 15
Kilder og supplerende litteratur ................................ 300 Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Kapittel 5 Kapittel 6
Innledning .......................................................... Karakteristiske trekk ved et prosjekt .......................... Fallgruver ........................................................... Prosjektets fundament .......................................... Prosjektets gevinster ............................................. Beslutningskriteriet for oppstart og eksempler på oppstartsdokumentene .............................................. Kapittel 7 Oversiktsplanlegging – milepælplanlegging ................. Kapittel 8 Overordnet organisering – prosjektansvarskart ............ Kapittel 9 Detaljplanlegging og detaljorganisering ...................... Kapittel 10 Prosjektoppfølging .............................................. Kapittel 11 Kvaliteten på prosjektarbeidet ................................ Kapittel 12 Virksomhetens prosjektkultur ................................. Kapittel 13 Målrettet prosjektstyring – eksempel og oppsummering Kapittel 14 Målrettet prosjektstyring i et flerprosjektmiljø ............
300 301 302 302 303 303 303 304 304 304 305 305 305 306
Referanser .............................................................. 307 Stikkordregister ...................................................... 310
Innhold
13
Kapittel 1
Innledning 1.1
Bokens temaer og disposisjon
Denne boken handler om prosjektledelse. Vi tydeliggjør forutsetningene for et vellykket prosjekt. Vi presenterer arbeidsmåter og metoder som i vesentlig grad øker mulighetene for suksess. Vi viser hvordan et prosjekt kan styres mot angitte mål. I dette kapitlet (avsnitt 1.1) beskriver vi kortfattet hvilke temaer vi skal behandle og hvordan boken er bygd opp. Vi presenterer (avsnitt 1.2) vårt perspektiv på prosjektarbeid (pso-perspektivet), da det i vesentlig grad påvirker hvordan vi mener at man bør arbeide med prosjekter. Vi avslutter kapitlet (avsnitt 1.3) med å angi de sentrale tankegangene, arbeidsoppgavene og verktøyene i Målrettet prosjektstyring. I kapittel 2 ser vi på de karakteristiske trekkene ved et prosjekt. Vi trekker fram forhold som gjør at prosjektarbeid er vesensforskjellig fra de daglige gjøremålene i en virksomhet. Ved å se på disse ulikhetene får vi forståelse for de spesielle styringsproblemene i prosjektarbeidet, og vi viser hvilke spesielle hjelpemidler man derfor har behov for i prosjektstyringen.
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
16
Vi tar også opp forhold som vi erfaringsmessig vet skaper problemer i prosjektarbeid. Vi omtaler i kapittel 3 disse forholdene som fallgruver. Drøftingen illustrerer ytterligere behovet for spesielle arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektarbeidet. Med dette som bakgrunn kan vi se nærmere på hvordan man bør arbeide med et prosjekt. Vi tar utgangspunkt i tre forskjellige arbeidsoppgaver knytet til prosjekt:
• • •
Arbeidet med prosjektets fundament Arbeidet med prosjektets leveranser Arbeidet med prosjektets gevinster
Arbeidsoppgavene er illustrert i figur 1.1. Arbeidet med prosjektets gevinster Gevinster Gevinstplanleggingen
Prosjektidé
Gevinstrealiseringen
Gevinstrealiseringsplanen
Gevinstene realisert Prosjektslutt Leveranser
Arbeidet med prosjektets fundament
Arbeidet med prosjektets leveranser Prosjektmandatet Prosjektstart
Alle leveranser ferdigstilt
Figur 1.1 Arbeidsoppgavene knyttet til et prosjekt Vi må forklare hva figuren viser. Det hele starter med at det har oppstått en idé om et nytt prosjekt. Ledelsen for det aktuelle virksomhetsområdet må da ta stilling til om den skal etablere et prosjekt. For å ta en slik beslutning trenger ledelsen et beslutningsgrunnlag. På engelsk blir det kalt business case. Den samme betegnelsen blir også ofte brukt på norsk. Et annet navn er forretningsplan. For å markere at dette er et sentralt dokument, kaller vi det prosjektfundamentet. Arbeidet med prosjektets fundament er særdeles viktig for å kunne få et vellykket prosjekt. Vi understreker at dette er et arbeid som foregår før
oppstarten av et prosjekt. Vi presenterer i kapittel 4 hvordan man bør arbeide med prosjektets fundament. Parallelt med arbeidet med prosjektfundamentet må man arbeide med gevinstplanleggingen. Vi kunne ha sagt at det er en del av arbeidet med prosjektfundamentet, men vi vil markere at det er spesielt viktig å være opptatt av prosjektets gevinster. Derfor er det angitt som en egen arbeidsoppgave. Vi forklarer i kapittel 5 hva vi mener med prosjektets gevinster og hvordan vi kan identifisere gevinstene og planlegge for realiseringen av dem. Gevinst er definert som differansen mellom nytte og kostnad. Vi viser at man kan gjøre en nytte/kostnadsanalyse og få et bilde av prosjektets lønnsomhet. Arbeidet med prosjektets fundament og prosjektets gevinster legger grunnlaget for en beslutning om prosjektet skal etableres eller ikke. I kapittel 6 drøfter vi hvilke beslutningskriterier som kan ligge til grunn for en beslutning. Hvis beslutningen er at prosjektet skal startes opp, må det lages konkrete dokumenter. Det må lages prosjektmandat og gevinstrealiseringsplan. Prosjektmandatet er oppdraget til prosjektlederen, som skal lede arbeidet med prosjektets leveranser. Gevinstrealiseringsplanen er oppdraget til den som skal lede arbeidet med realiseringen av prosjektets gevinster. Som oftest er det prosjekteieren. Innholdet i disse dokumentene blir også vist i kapittel 6. Når beslutningen om etablering av et nytt prosjekt er på plass, kan prosjektledelsen starte arbeidet med prosjektets leveranser. Arbeidet vil resultere i en eller flere leveranser. Leveransene skal brukes av den virksomheten som har etablert prosjektet og eventuelt andre interessenter. De senere årene har man innenfor prosjektfaget blitt sterkt opptatt av at de mulighetene som prosjektets leveranser gir, ikke blir fullt ut utnyttet. Derfor har det blitt ekstra oppmerksomhet til realiseringen av gevinstene ved prosjektet. Gevinstrealiseringen er blitt en viktig arbeidsoppgave i et prosjektarbeid. Figur 1.1 viser at gevinstrealiseringen kan starte allerede ved prosjektstart. Det skjer nok ikke så ofte at arbeidet starter så tidlig. Men det kan være aktuelt å arbeide med motivasjon og entusiasme for de forandringer som prosjektets leveranser gir mulighet for, også før leveransene foreligger. Opplæring kan også skje tidlig. Men mye av arbeidet skjer nok først når leveransene foreligger. Tradisjonelt har man angitt at prosjektet blir avsluttet når den siste leveransen er ferdigstilt. Prosjektets sluttdato har vært den dagen den siste leveransen blir levert. Hvis man ser gevinstrealiseringen som en viktig del av prosjektarbeidet, blir det aktuelt å forlenge prosjektets levetid. Prosjektets sluttdato blir da først når de angitte gevinstene er realisert.
InnlednIng
17
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
18
Vi må se nærmere på de forskjellige arbeidsoppgavene som er knyttet til arbeidet med prosjektets leveranser. Det er planlegging, organisering, utførelse og oppfølging. Og alt dette må ledes. Figur 1.2 illustrerer arbeidsoppgavene i arbeidet med prosjektets leveranser. Arbeidsoppgavene er plassert i en sirkel; det illustrerer at det kan være nødvendig å gå flere runder. Oppfølgingen kan vise at alt ikke fungerer perfekt: da er det behov for replanlegging og reorganisering. Arbeidet med prosjektfundamentet
Planlegging Arbeidet med prosjektets leveranser
Oppfølging
Ledelse
Organisering
Utførelse
Arbeidet med gevinstrealiseringen
Figur 1.2 Arbeidsoppgavene knyttet til prosjektets leveranser Vi har valgt å dele presentasjonen av planleggingen og organiseringen i to nivåer. Vi skiller mellom oversiktsnivået (der oversiktsplanen og den overordnede organiseringen blir bestemt) og detaljnivået (der prosjektets forskjellige aktiviteter blir planlagt og organisert). Vi har som kapittel 7 den overordnede prosjektplanleggingen. Her får man spesielt en innføring i arbeidet med prosjektets milepælplan. Milepælplanen er en oversiktsplan for framdriften i prosjektet, med kontrollpunkter i form av milepæler som skal nås. Milepælplanlegging er noe som mange nettopp forbinder med Målrettet prosjektstyring. I kapittel 8 presenteres den overordnede prosjektorganiseringen. Her blir arbeidet med milepælansvarskartet drøftet. Milepælansvarskartet angir hvem som har ansvaret for å realisere de forskjellige milepælene. En usikkerhetsanalyse viser hvilke forhold som kan vanskeliggjøre arbeidet med å nå milepælene til rett tid. Etter at man har laget milepælplanen og milepælansvarskartet, kan man også lage prosjektbudsjettet.
Deretter ser vi på detaljplanleggingen og detaljorganiseringen (kapittel 9). Sentralt her er aktivitetsansvarskartet, som beskriver hvilke personer som skal arbeide med de forskjellige aktivitetene, som er nødvendige for å nå en milepæl. Det viser også når de forskjellige aktivitetene må utføres. Oppfølgingen følger som kapittel 10. Vi ser på oppfølging både på milepælnivå og på aktivitetsnivå. Den økonomiske oppfølgingen er også viktig. Læring kan ses på som en del av oppfølgingen. Prosjektbasert læring blir derfor også drøftet i oppfølgingskapitlet. Etter presentasjonen av de forskjellige sentrale arbeidsoppgavene, drøfter vi hvordan vi kan sikre høy kvalitet på prosjektarbeidet (kapittel 11). Vi tar opp hvordan vi kan skape en kultur som bygger på forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten, og ser på hva en slik kultur innebærer av krav til de forskjellige kategoriene av berørte medarbeidere (kapittel 12). Vi viser så et litt større eksempel på et prosjekt. Vi summerer opp hva Målrettet prosjektstyring gir av hjelp (kapittel 13). Mange virksomheter har mange parallelle prosjekter. Avslutningsvis har vi et kapittel om prosjektstyring i et flerprosjektmiljø (kapittel 14).
1.2
Pso-prosjekt
Mye av prosjektlitteraturen dreier seg om tekniske prosjekter, der eksemplene ofte er hentet fra bygging av broer, veier, flyplasser eller oljeplattformer, og leveransene fra prosjektet er et tilsvarende teknisk eller fysisk produkt (en bro, en vei, en flyplass eller en oljeplattform). Denne boken har et videre perspektiv. Vi er interessert i det vi kaller et psoprosjekt. Pso-prosjekt står for person-, system- og organisasjonsutviklingsprosjekt. Her er leveransene fra prosjektet langt mer enn et fysisk produkt. Det innebærer et prosjekt der det samtidig med utviklingen av systemet (det tekniske) skjer en utvikling av personer og en utvikling av organisasjonen. De fleste prosjekter har, eller burde ha, dette siktemålet. Med en slik utvikling er det lettere for den mottakende organisasjonen å få full nytte av det som prosjektet skaper. Derfor er det klokt å gjennomføre et pso-prosjekt. Pso-utvikling er, som nevnt, en forkortelse for person-, system- og organisasjonsutvikling. Begrepet ble opprinnelig brukt innenfor it-faget. Det er basert på utallige erfaringer med innføring av it-systemer. Erfaringene herfra lærte oss at en vellykket innføring av et it-system krevde mer enn fokus på teknologien. Innføringen burde alltid være ledsaget av en plan for utvikling både av de berørte personene og av ansvars- og myndighetsforholdene i organisasjonen som skulle bruke det nye systemet.
InnlednIng
19
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
20
Det var nødvendig for at virksomheten skulle få de ønskede resultater av itsystemet, og unngå negative virkninger for menneskene og organisasjonen. Det er en gjennomgående feil at man ved innføringen av et nytt it-system i altfor sterk grad betoner arbeidet med systemdelen. Man neglisjerer eller legger ikke tilstrekkelig vekt på den person- og organisasjonsutviklingen som skal til for å få it-systemet til å fungere godt. Pso-begrepet minner oss om betydningen av å se alle tre elementene i sammenheng. Vi har erfart at den samme tankegangen generelt sett er svært nyttig i alt prosjektarbeid. I et prosjekt forekommer det ofte at tekniske løsninger skal lages eller installeres. Det er lett å bli så opptatt av dette at man glemmer at prosjektresultatet skal tas i bruk av mennesker, som må læres opp og motiveres. Det er lett å overse at det nye man innfører, også muliggjør helt nye organisasjonsformer. De gode og gjennomgripende resultatene av et prosjektarbeid vil nås når prosjektet har laget et bredt grunnlag for bruken av prosjektets leveranser. Pso er et slikt grunnlag. Derfor bruker vi begrepet pso i vår prosjekttankegang. Men s-en må gis en vid tolkning. Den står for det tekniske i prosjektet. Den representerer ofte det vi kan ta og føle på i prosjektet. I et produktutviklingsprosjekt utgjør det nye produktet s-en; i et byggeprosjekt er det bygget som er s-en; i et fusjonsprosjekt det nye fusjonerte selskapet. Det krever litt ekstra innsats å bruke pso-begrepet, men belønningen kommer i form av at man får et bredere syn på hva prosjektet dreier seg om. Man glemmer ikke å ta hensyn til personer og organisasjon, men blir tvunget til å tenke igjennom konsekvenser og muligheter på andre områder enn det rent tekniske. Den vanligste feilen i prosjektarbeidet er at man overfokuserer på prosjektets konkrete eller tekniske produkt. I organisasjonsutviklingsprosjekter skjer det motsatte. De blir ofte ensidig fokusert på å utvikle menneskene i organisasjonen og relasjonene mellom dem. Det legges for liten vekt på systemsiden, det vil si på å utvikle systemer (for eksempel rutiner og prosedyrer), som støtter opp under de holdningene man ønsker i organisasjonen. Pso-prosjekter er altså prosjekter der leveransen er et sammensatt produkt; det skal leveres resultater på både p-, s- og o-delen. Figur 1.3 tydeliggjør dette budskapet.
InnlednIng
21
Personutvikling
Organisasjonsutvikling
Systemutvikling
Figur 1.3 Pso-prosjekt Pso-prosjekter har konsekvenser for hvem som må involveres i prosjektarbeidet. Som et ytterpunkt i prosjektarbeid kan man snakke om et rent spesialistprosjekt eller et saksorientert prosjekt. I et slikt prosjekt blir alt arbeid utført av spesialister uten noen form for medvirkning eller medbestemmelse fra de senere brukerne. Et eksempel kan være en teknisk installasjon etter spesifiserte retningslinjer, eller en ekspertutredning av fagspesialister. Her blir det ikke gitt plass for brukermedvirkning, eller åpnet for at nye problemstillinger og løsninger kan følge av et samarbeid med brukerne. Det andre ytterpunktet er det rent prosessorienterte prosjektet eller det personorienterte prosjektet. Her blir det lagt liten eller ingen vekt på å planlegge arbeidet. Man søker derimot å få alle berørte engasjert i arbeidet, og lar prosjektet bli styrt av hvilke problemer og muligheter deltakerne til enhver tid anser som mest betydningsfullt å arbeide med. Det blir selve prosessen (samspillet mellom menneskene og det som det fører til) som bestemmer framdriften i prosjektet. Vi har illustrert disse prosjekttypene på en skala (figur 1.4). Det er vår overbevisning at alle pso-prosjekter er «blandede» prosjekter. De har i seg elementer både fra det prosessorienterte prosjektet og fra spesialistprosjektet. Pso-prosjekter er prosjekter som ofte har dyptgående konsekvenser for virksomheten og personene i den. Det er viktig at de berørte personer blir engasjert i arbeidet, og blir gitt anledning til å influere på det. Deres holdning til og forståelse for det resultatet som framkommer, er sterkt avhengig av måten de har deltatt i prosjektaktivitetene på.
MÅLRETTET PROSJEKTSTYRING
22
Pso-prosjekter
Rent spesialistprosjekt
Rent prosessorientert prosjekt
eksempel: bygge bro (som ikke har miljøeffekter) ekspertutredning
eksempel: isolert lederutvikling
Figur 1.4 Forskjellige typer av prosjekter Men pso-prosjekter kan også ha i seg meget kompliserte faglige momenter, der et vellykket resultat er helt avhengig av at man benytter ekspertise og følger eksisterende metoder og teknikker med stor nøyaktighet. I et og samme pso-prosjekt kan man ha noen aktiviteter som er meget sterkt prosessorienterte, og andre aktiviteter som er sterkt ekspertdominerte. De forskjellige elementene i et pso-prosjekt blir ikke utviklet samtidig. Kanskje er det slik at s-delen kommer først, mens p- og o-utviklingen skjer senere. Det har også konsekvenser for arbeidet med gevinstrealiseringen. Det mer tekniske (s-delen) er kanskje en del av prosjektets definerte leveranser, men i hvert fall deler av p- og o-utviklingen skjer ved at man tar i bruk det tekniske og er en mer naturlig del av arbeidet med gevinstrealiseringen. Det viktige er at man hele tiden tenker pso, slik at det skjer en helhetlig og balansert utvikling.
1.3
Målrettet prosjektstyring
Denne boken handler altså om ledelse av pso-prosjekter. Det vesentlige ved et pso-prosjekt er at det er en balanse mellom utviklingen av systemet (det tekniske som skal lages) og utviklingen av personene og organisasjonen. Ledelse består i å organisere bruken av ressurser, og å arbeide mot mål. Både organiseringen og arbeidet mot målene er komplisert, spesielt når det som skal lages er en sammensatt leveranse og ikke bare et rent teknisk produkt. Et pso-prosjekt skal resultere i noe konkret og gi de ansatte nye kunnskaper og holdninger. I tillegg ønsker man en organisasjon og et miljø der system og mennesker kan fungere godt sammen. Ansvaret for at prosjektet når sine mål ligger ikke bare hos den som har den formelle prosjektledelsen. Alle som på en eller annen måte kan bidra til at prosjektet når de ønskede målene, har et resultatansvar i prosjektet.
I pso-prosjekter er målstyringen helt vesentlig. Det gjelder at man aldri mister den sammensatte leveransen av syne. Det er enklere når man skal bygge en bro eller sette opp et hus. Målet er fysisk – å ferdigstille broen eller huset. Ved pso-prosjekter er målet mer abstrakt – en sammensatt leveranse med elementer som er lite konkrete. Det er lett å bli opptatt av andre ting enn den sammensatte leveransen. Man blir opptatt av en ferdigdato, eller av de mest tekniske sidene ved prosjektet. For å understreke hvor viktig det er at man hele tiden tenker på målene, har vi kalt boken, og metoden vi presenterer, for Målrettet prosjektstyring. Metoden inneholder arbeidsmåter og metoder som støtter målstyringen. Den viser hvordan man skal organisere ressursene i en organisatorisk kompleks situasjon. Den viser hvordan man setter mål, bryter hvert mål ned i kontrollerbare delmål, fordeler arbeidsoppgavene på mange parter og deretter følger opp at delmålene blir nådd på veien fram mot et gjennomført prosjekt. Vi avslutter dette kapitlet med å gi en oversikt (figur 1.5) over de sentrale elementene i Målrettet prosjektstyring. Alt dette skal vi presentere nærmere i resten av boken.
Planlegging
Prosjektets fundament
Organisering
Formålsstruktur
Oppfølging
Prinsippansvarskart
Interessentanalyse Prosjektmandat
Prosjektets leveranser (Oversiktsnivå)
Milepælplan
Milepælansvarskart Usikkerhetsanalyse
Milepælrapport Økonomisk milepælrapport
Prosjektbudsjett Prosjektets leveranser (Detaljnivå)
Prosjektets gevinster
Aktivitetsansvarskart
Aktivitetsrapport
Aktivitetsbudsjett
Økonomisk aktivitetsrapport
Identifiserte gevinster Nytte/kostnadsanalyse Gevinstkart Gevinstrealiseringsplan
Figur 1.5 oversikt over Målrettet prosjektstyring
InnlednIng
23
Dette er åttende utgave av boken på norsk. Tidligere utgaver er oversatt til svensk, dansk, tysk, nederlandsk, engelsk, italiensk, russisk og ungarsk.
Erling S. Andersen er professor emeritus ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Kristoffer V. Grude er internasjonal foreleser og rådgiver i EuroConsult AS Tor Haug har arbeidet med utvikling av metoder for elektroniske prosesser og rutiner gjennom eget firma, og er nå pensjonert.
Målrettet prosjektstyring
Målrettet prosjektstyring er blant annet støttet av it-verktøyet Goal Director. Det er mulig å sertifisere seg internasjonalt på nett i bruken av Målrettet prosjektstyring (www.gdpm.com).
Andersen . Grude . Haug
Målrettet prosjektstyring viser hvordan et prosjekt skal styres. Boken presenterer en helhetlig og praktisk framgangsmåte for planlegging, organisering og oppfølging, og understreker betydningen av koordinert person-, system- og organisasjonsutvikling (pso-utvikling). Videre viser den hvordan fundamentet for prosjektet bør lages og hvordan man bestemmer formål og mål. Det gis en grundig innføring i milepælplanlegging og prosjektorganisering med bruk av ansvarskart, og hvordan man følger opp framdriften i prosjektet gjennom god rapportering og økonomisk styring. Avslutningsvis ser man også på prosjektstyring i et flerprosjektmiljø. I denne nye utgaven gis det en større fordypning i temaet gevinstrealisering.
8. UTGAVE
ISBN 978-82-450-3980-1
Erling S. Andersen, Kristoffer V. Grude og Tor Haug
MÅL RE T TE T PRO S JEK T S T Y RING 8. U T G AV E