Digitaliseringsledelse (9788245040029)

Jon Iden Kjersti B. Danilova Karen S. Osmundsen

Digitaliserings ledelse

Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved

1. utgave 2022 / 1. opplag 2022

ISBN: 978-82-450-4002-9

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Omslagsdesign ved forlaget

Boken er fagfellevurdert i henhold til UHRs retningslinjer for vitenskapelig publisering.

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Vinteren 2022 gjennomførte vi en spørreundersøkelse der 378 ansatte i norske virksomhe ter svarte på spørsmål knyttet til hvordan den digitale utviklingen berører deres virksom het, og hvilke utfordringer de opplever i digitaliseringsarbeidet. 85 % av respondentene svarte at den digitale utviklingen i stor eller svært stor grad medfører betydelige endringer for deres virksomhet. En av de største utfordringene, som ble fremhevet i studien, var mangel på digital kompetanse, og spesielt mangel på ledere med god digital forståelse. Dette motiverte oss til å skrive en bok om digitalisering, beregnet for ledere. Vi ønsket å behandle lederens rolle i digitalisering, og gi ledere innsikt i de strategiske, organisa toriske og teknologiske sidene ved den digitale utviklingen. Boken er forskningsbasert, og i arbeidet med den har vi gjort bruk av vår egen og andres forskning. Strukturelt og innholdsmessig er den i stor grad basert på et masterkurs i  digitaliseringsledelse, som vi har ledet i regi av NHH Executive. Vi vil derfor rette en stor takk til NHH Executive, som ga oss frihet i utformingen av kurset, og ikke minst til alle kursdeltakerne for gode og innsiktsfulle faglige diskusjoner. Det er ingenting som er mer utviklende enn å kombinere forskningsbasert kunnskap med praktiske erfaringer. Vi vil også takke Fagbokforlaget, som fra første stund var positive til ideen om boken, og ikke minst til forlagsredaktør Andreas Nybø, som på en forbilledlig måte har veiledet oss gjennom prosessen og bidratt med gode og konstruktive forslag underveis. Vi må også rette en stor takk til vår fagfelle Marte Daae-Qvale Holmemo for en usedvanlig grundig og innsiktsfull fagfellevurdering av en tidlig versjon av manus. Vi vil også takke våre kolleger i forskningsgruppen Digital Business ved NHH, og Equinor, som har støttet forskningsgruppen finansielt. Å være en del av et stort forskningsprogram med aktive, kunnskapsrike og positive kolleger kan ikke overvurderes. Katarina Kaarbøe, Trond Vegard Johannessen, Carolina Costabile, Daniel Johanson, Dan-Richard Knudsen, Andreas Ulfsten, Bendik Bygstad (UiO), Egil Øvrelid (UiO), Karen Stendal (USN) og Tom Roar Eikebrokk (UiA) har alle sin del av æren for den faglige utviklingen som har gjort det mulig for oss å skrive Digitaliseringsledelse. Til sist, og ikke minst, vil vi takke familiene våre, store og små, som har gitt oss tid og anledning til å skrive. Å skrive en bok tar mye tid, også etter normal arbeidstid.

God lesning.

Bergen, 2022

Jon Iden, Kjersti B. Danilova og Karen S. Osmundsen

Innholdsfortegnelse

Kapittel 1

Digitalisering og ledelse 13

1.1 Digitalisering utfordrer ledere 14

1.2 Digitalisering og ledelse i et historisk perspektiv 15

1.3 Digital ledelse 16

1.4 Å lede i det digitale 18

Kapittel 2

Digital teknologi 23

2.1 Fra IT til digital 23

2.2 Den digitale teknologiens egenskaper 24

2.2.1 Digital teknologi kan omprogrammeres 24

2.2.2 Dataformater er standardisert 24

2.2.3 Teknologien er selvrefererende 24

2.2.4 Global, generell, generativ og generøs 25

2.2.5 Allestedsværende data, ubegrenset tilknytning og massiv prosesseringskraft 25

2.3 Noen aktuelle digitale teknologier 27

2.3.1 Lavkodeprogrammering 27

2.3.2 Store data 27

2.3.3 Tingenes internett 28

2.3.4 Kunstig intelligens 29 2.3.5 Digital tvilling 31

2.4. To kunnskapsregimer innen digital teknologi 31 2.4.1 Tungvekts-IT 31 2.4.2 Lettvekts-IT 32

Kapittel 3 Digitalisering 34

3.1 Hva betyr det å digitalisere? 34

3.2 Eksempler på digitalisering 36

3.2.1 Digitalisering av prosesser 36

3.2.2 Digitalisering av produkter 37

3.2.3 Digitalisering av tjenester 37

3.3 Gjennomføring av digitaliseringsarbeidet 37

3.3.1 Plandrevet utvikling 38

3.3.2 Smidig utvikling 39

3.3.3 Kontinuerlig utvikling 41

3.3.4 Kommentarer til digitaliseringspraksis 42

3.4 Utfordringer ved digitalisering 43

3.4.1 Utfordringer i utviklingsfasen 43

3.4.2 Utfordringer i innføringsfasen 43

3.4.3 Utfordringer knyttet til bruksfasen 44

3.5 Gevinstrealisering 45

3.5.1 Kontinuerlig fokus på gevinstrealisering 46

3.5.2 Noen må ta ansvar 47

Kapittel 4

Digitalisering av prosesser 49

4.1 Prosesser og digitalisering 49

4.2 Digitalisering og prosessledelse 50

4.3 Prosessperspektivet som grunnlag for digitalisering 51

4.4 Prosessbevissthet 52

4.5 Inkrementelle versus radikale prosessendringer 53

4.6 Utnyttende versus utforskende prosessendringer 54

4.7 Ledelse av prosessendringer 55

4.8 Avslutning 56

Kapittel 5

Digitale plattformer og økosystemer 57

5.1 Digital plattform 57 5.2 Ulike typer av digitale plattformer 60

5.3 Flersidige markeder og nettverkseffekter 61

5.4 Fordeler med digital plattform som forretningsmodell 63

5.5 Digitale økosystemer 65

5.6 Digitale økosystemer og ledelse 67

5.7 Samarbeidende digitale plattformer og økosystemer 68

5.7.1 Utfordringer ved etablering av et samarbeidende digitalt økosystem 69 5.7.2 Utfordringer ved opprettholdelsen av et samarbeidende digitalt økosystem 70

5.8 Avslutning 71

Kapittel 6

Digital sikkerhet 72

6.1 En situasjonsbeskrivelse 72

6.2 Hvem er trusselaktørene? 73

6.3 Hvilke metoder benytter trusselaktørene? 74

6.4 Hva er digital sikkerhet? 76

6.5 Lovverket relatert til IT-sikkerhet 77

6.6 Håndtering av hendelser 79

6.6.1 Forbered virksomheten på håndtering av hendelser 79

6.6.2 Vurder og klassifiser hendelser 80

6.6.3 Kontroller og håndter hendelser 80

6.6.4 Evaluer og lær av hendelser 81

6.7 Hvor kan man få hjelp? 81

Kapittel 7

Digital innovasjon 82

7.1 Hva er innovasjon? 82

7.2 Hva er digital innovasjon? 84

7.3 Digitale innovasjoner 84

7.3.1 Digital prosessinnovasjon 84

7.3.2 Digital produktinnovasjon 85

7.3.3 Digital forretningsmodellinnovasjon 85

7.4 Digitale innovasjoner kombineres 86

7.5 Innovasjonsprosessen 86

7.6 Eksempler på bruk av digitale innovasjoner 87

7.6.1 3D-skriver 87

7.6.2 Tingenes internett i kombinasjon med maskinlæring 88

7.7 Eksempler på digitale innovasjonsprosesser 89

7.7.1 Volvo – innovasjon i et etablert selskap 89

7.7.2 Crescat – innovasjon i et oppstartsselskap 93

7.8 Avslutning 95

Kapittel 8

Digital strategi 96

8.1 Hvorfor det digitale påvirker det strategiske 96

8.1.1 Virksomheters forretningsmodell 97 8.1.2 Virksomheters størrelse, omfang og grenser 98

8.1.3 Virksomheters interne struktur 99

8.2 Fremveksten av digital strategi 100

8.3 Digital forretningsstrategi 102

8.4 Digital transformasjonsstrategi 104

8.5 En utdyping av de enkelte fasene 105

Fase 1: Forbered strategien 105

Fase 2: Formuler strategien 106

Fase 3: Legg grunnlaget for gjennomføring av strategien 107

Fase 4: Iverksett strategien 107

Fase 5: Kontinuerlig tilpasning av strategien 107

Kapittel 9

Digital transformasjon 109

9.1 Hva er digital transformasjon? 109

9.2 Den digitale transformasjonen i Nordic Choice 112

9.2.1 Oppvåkningsfasen 113

9.2.2 Transformasjonsfasen 114

9.2.3 Den kontinuerlige transformasjonsfasen 115

9.3 Digital transformasjon som prosess 116

9.4 Lederens rolle i digital transformasjon 117

9.4.1 Utvikling av en digital organisasjonskultur 117

9.4.2 Utvikling og ledelse av en tohendig organisasjon 118

Kapittel 10 Digital modenhet 121

10.1 Teknologien er ikke det viktigste 121

10.1.1 Håndtere den digitale utviklingen 123

10.1.2 Utvikle digital ledelse 123

10.2 Kombinere teknologisk utvikling og organisatorisk endring 125

10.2.1 Dimensjoner innen digital modenhet 125

10.2.2 Hva er det de digitale mestrene gjør? 126

10.3 Fem byggesteiner for digital modenhet 128

10.3.1 Inngående kundeinnsikt 128

10.3.2 Effektiv operasjon 130

10.3.3 Digital tjenesteplattform 131

10.3.4 Tydeliggjort, delegert ansvar 133 10.3.5 Eksternt samarbeid 134 10.3.6 Et veikart for å bli digitalt moden 135 10.4 Avslutning 136

Kapittel 11

Digital kompetanse 138

11.1 Digital kompetanse 138

11.1.1 Generelle tekniske ferdigheter 140 11.1.2 Evner å bruke digitale teknologier i jobbsammenheng 140 11.1.3 Forstår teknologien og dens muligheter og begrensninger 140 11.1.4 Motivert og i stand til å delta i bedriftens digitaliseringsarbeid 140

11.2 Hvilken digital kompetanse er aktuell for digitalisering? 141 11.2.1 Generelle digitale kompetanser 142 11.2.2 Virksomhetsspesifikke digitale kompetanser 143

11.3 Hvordan kan virksomheter tilegne seg digital kompetanse? 145 11.3.1 Utvikle egen digital kompetanse ........................................................... 145 11.3.2 Samarbeide med andre parter 146 11.3.3 Anskaffe nye medarbeidere 146 11.3.4 Leie inn ved behov 146 11.4 Avslutning 146

Kapittel 12

Digital arbeidsplass 148

12.1 Digitalisering av arbeidsplassen 148 12.2 Muligheter og utfordringer på den digitale arbeidsplassen 149 12.3 Hjemmekontoret ...................................................................................... 150

12.3.1 Hva forteller forskningen om hjemmekontor? 150 12.3.2 To norske studier 151 12.4 Teknostress 153 12.4.1 Årsaker til teknostress 153 12.4.2 Konsekvenser og tiltak 154

12.5 Analyse av ansattdata 155

12.5.1 Mulighetsrommet 155

12.5.2 Forutsetninger og problemstillinger 156

12.6 Avslutning 157

Kapittel 13

Digitalt personvern 158

13.1 Hva er personopplysninger? 158

13.2 Personvern i et historisk perspektiv 159

13.3 Nyere personvernsaker 161

13.3.1 Datalagringsdirektivet 161

13.3.2 Digitalt grenseforsvar 161

13.3.3 Internasjonalt 163

13.4 Overvåkningskapitalismen 163

13.5 GDPR 164 13.6 Avslutning 165

Kapittel 14

Digital ledelse på tvers 166

14.1 Digitaliseringsdirektørenes inntog 166

14.2 Hvorfor oppstår spenninger i organisasjonen? 167

14.3 Spenninger i digitalisering og digital transformasjon 168

14.4 Strategier for å håndtere motsetninger og spenninger 169

14.4.1 Etablere kunnskap om digital teknologi 170 14.4.2 Etablere felles mål 171 14.4.3 Etablere møteplasser 171 14.4.4 Etablere begrepsapparat 172 14.4.5 Koordinere aktiviteter 172 14.4.6 Bygge tillit 172 14.4.7 Bygge broer 173 14.5 Avslutning 173

Referanser 174 Stikkord 190

Digitalisering og ledelse

Denne boken er skrevet til deg som er leder, og til deg som forventer å bli det. Bokens perspektiv er at digitalisering er en lederoppgave. Dette gjelder for store så vel som for små virksomheter, private så vel som offentlige. Mange ledere tenker gjerne at digitali sering, og alt som har med digital teknologi å gjøre, er IT-avdelingens ansvar. Men den tid er forbi, og det er tre årsaker til det. For det første er digital teknologi demokratisert. Digital teknologi er billig og lett tilgjengelig. Du kan kjøpe datakraften du trenger, rett rundt hjørnet eller hente den ned fra skyen. Og programvaren du trenger, finner du på internett. Digitalisering blir ikke lenger styrt av IT-avdelingene, men av engasjerte ledere i lokale forretningsenheter. For det andre, digital teknologi er ikke kun et verktøy. Det er ikke slik at det er forutbestemt hvilke effekter og gevinster investering i en bestemt digital teknologi leder til. Selv om to bedrifter investerer i den samme teknologien, vil resultatene de oppnår, være forskjellige. Det er de organisatoriske forholdene som er avgjørende for utfallet, ikke teknologien. Derfor snakker vi ikke lenger om IT-prosjekter. Digitalisering betyr å gjennomføre organisatorisk endring med utgangspunkt i digital teknologi. Det å realisere endringene og gevinstene er vanligvis mer krevende enn det tekniske utvi klingsarbeidet. For det tredje, digitalisering er ikke forbigående. En digitaliseringsdirektør vi intervjuet, fortalte om en toppleder i selskapet som ventet på at digitaliseringstrenden skulle passere. I en samtale om digitalisering uttrykte topplederen: «Er vi ikke ferdige med digitaliseringsarbeidet nå som vi har fått vår egen hjemmeside?» Digitalisering er ikke en forbigående trend. Virksomheter vil i økende grad utforske hvordan digital teknologi kan gjøre dem mer produktive og effektive.

Men å utføre eksisterende arbeidsprosesser raskere og mer effektivt, er ikke det mest interessante eller utfordrende ved digitalisering. Digitalisering endrer også selskapers forretningsmodeller, hvilke verdier som kan skapes, og hvordan verdier kan kapres. Digitalisering gjør at mange bedrifter må tenke nytt om hvilken type virksomhet de er, og i hvilket marked de opererer i. To eksempler: Sensorer, tingenes internett og 3D-skriving endrer prinsippene for produksjon og vedlikehold i industrien. Selskaper som produserer og vedlikeholder teknisk utstyr, blir i økende grad digitale utviklings selskaper. Og EUs direktiv for åpne banktjenester (PSD2) gjør at nye aktører som Apple, Google og Garmin kan tilby betalingstjenester, noe som fører til at norske banker må re-konseptualisere seg selv. Denne re-konseptualiseringen er den viktigste muligheten og utfordringen digitaliseringen medfører, ikke det faktum at arbeidsoppgavene utføres raskere og med færre hender. Og til dette kreves det ledelse. I dette innledende kapittelet

skal vi drøfte hva digitalisering er, og hva digitalisering innebærer for ledere. Kan vi definere digital ledelse?

1.1 Digitalisering utfordrer ledere

Digitalisering utfordrer ledere på alle nivåer i organisasjonen og på flere måter, se figur 1.1.

Strategi, forretningsmodell, plass i økosystemet

Arbeidsprosesser organisering, styring og rapporteringslinjer, ledelse, verdier og kultur

Arbeidets innhold og karakter, kommunikasjon, samarbeid, beslutningsprosesser, nye krav til kompetanse og ferdigheter

Makronivå: Digitalisering endrer forretningsmodeller og virksomheters posisjon i bransjens økosystem

Mesonivå:

Digitalisering endrer arbeidsprosesser, organisering og rapporteringslinjer

Mikronivå:

Digitalisering endrer arbeidets innhold og karakter samt krav til kompetanse og ferdigheter

Figur 1.1 Digitalisering utfordrer ledere på flere organisatoriske nivåer og områder.

På makronivå, det høyeste nivået i organisasjonshierarkiet, gjør den teknologiske utviklin gen det nødvendig for mange virksomheter å revidere den eksisterende strategien til en mer digitalt orientert strategi. Dette er krevende, og fordrer at ledere er i stand til å samordne forretningskunnskap og teknologikunnskap. Digitalisering gjør at ledere må tenke nytt om hvilke verdier som kan skapes, og hvordan verdiene skal realiseres, virksomhetens forretningsmodell. For mange vil en ny forretningsmodell gjøre det nødvendig å inngå nye allianser og samarbeide med eksterne aktører. Fremveksten av digitale plattformer og økosystemer er et annet forhold som påvirker virksomheten på makronivå. Ledere må avgjøre hvilke økosystemer virksomheten skal være en del av, og hvilken posisjon den skal ha i økosystemet.

På mesonivå, mellomnivået, ser vi at digitalisering endrer arbeidsprosesser, organisa sjonsstruktur og rapporteringslinjer. Digitalisering utfordrer den eksisterende organisa toriske inndelingen, samt selskapets verdier og organisasjonskultur. Med digitalisering ser

vi en framvekst av selvstendige, permanente team, som arbeider i henhold til en smidig arbeidsform. Alt dette utfordrer vår forståelse av hva ledelse er, og hvilken rolle ledere skal ha i virksomhetens verdiskaping.

På mikronivå, det laveste nivået i organisasjonshierarkiet, endrer digitalisering arbeidets innhold og karakter. Aktiviteter automatiseres, og digitale løsninger inngår etter hvert i de aller fleste oppgaver. Ved at ansatte på alle nivåer bruker digitale plattformer for infor masjonsutveksling, møter og samhandling, endres innarbeidede kommunikasjons- og samarbeidsformer, internt og eksternt. Digitalisering endrer beslutningsprosesser. Store data, maskinlæring og visualiseringsteknologi gjør at beslutninger kan tas av personer nærmest mulig den daglige driften, og raskere enn før. Innføring og bruk av moderne digital teknologi setter krav til ny kunnskap og nye ferdigheter, som nødvendiggjør opp læringsprogrammer, samt rekruttering av personell med ny kompetanse.

Digitalisering påvirker og endrer organisasjoner i alle bransjer, og utfordrer den veletablerte arbeidsdelingen mellom virksomheten og IT-avdelingen. Vi er vant til at virksomheten bestiller IT-løsninger, og at IT-avdelingen leverer dem. Dette gjelder ikke lenger. IT-direktøren og IT-avdelingen kan ikke «fikse» digitaliseringen alene. Noen organisasjoner har forsøkt å håndtere utfordringen ved å etablere en ny toppleder, en digitaliseringsdirektør, for å lede digitalisering, men det er klart at dette bare kan være en del av løsningen. Ledere på alle nivåer og områder må ta del. Ledere må engasjere seg. Vi trenger digitale ledere for å lykkes med digitaliseringen av norsk næringsliv.

1.2 Digitalisering og ledelse i et historisk perspektiv

For over 60 år siden ga Leavitt og Whistler, i artikkelen «Management in the 1980s», et første forsøk på å forstå forholdet mellom digital teknologi og ledelse (Leavitt & Whistler, 1958). Forfatterne spådde at teknologien ville redusere behovet for mellomledere, og at jobben til de gjenværende ville bli mer strukturert og formalisert. Videre mente de at ledere på toppnivå ville bli mer involvert i kreative utviklingsaktiviteter, slik som innovasjonsar beid. De så også for seg at datamaskinene ville gjøre det mulig for ledere å analysere data raskere og ta bedre beslutninger. 30 år senere, i 1988, kom Applegate og hennes kolleger (Applegate et al., 1988) med en lignende spådom om hvordan lederens rolle ville endre seg på grunn av den digitale utviklingen. På samme måte som Leavitt og Whistler argu menterte disse forfatterne for at digital teknologi ville gjøre ledere mer effektive, og gjøre dem bedre i stand til å lede store, geografisk spredte og komplekse organisasjoner. IT ville endre informasjons- og kommunikasjonsflyten, hevdet de, og dermed ville ledere kunne engasjere seg mer aktivt i den daglige driften av selskapet.

Siden den gang har det vært forsket mye på IT-ledelse, men litteraturen har hovedsake lig tatt for seg rollen til IT-avdelingen, og enhetens relasjon til resten av organisasjonen. Budskapet har vært at IT og forretning må samordnes bedre (Luftman et al., 2015). Det har

vært mindre fokus på hvordan ledere selv kan ta aktivt del i digitaliseringsarbeidet, men det har vært noen tilløp. På 1990-tallet ble det for eksempel diskutert hvor avgjørende det er med insentiver når nye digitale løsninger introduseres, og ikke minst, for å få ansatte til å ta teknologien i bruk og utnytte den effektivt. Det ble hevdet at ansatte må erkjenne hvorfor organisatoriske praksiser må endres, og at de trenger tid og opplæring for å gjen nomføre endringene. Litteraturen var tydelig på at dette er et lederansvar (Kling, 1999). På begynnelsen av 2000-tallet ble begrepet «teknologisk endring» (eng: technochange) introdusert, det vil si å utnytte digital teknologi for å realisere organisasjonsendringer (Markus, 2004). Teknologisk endring skjer ikke av seg selv, var forskernes budskap, og handler ikke først og fremst om teknologi, men om å utvikle nye ferdigheter, samt håndtere de organisatoriske utfordringene som følger med teknologiinnføringen. Følgelig ble det tatt til orde for at ledere skal ha en sentral rolle ved digitalisering, men fortsatt var det uklart hva dette innebar i praksis.

1.3 Digital ledelse

Ledelse innebærer å bruke virkemidler for å påvirke en situasjon for derved å oppnå ønskede resultater (Berg, 1995). Ledere må ha evnen til å omgjøre virksomhetens behov og utfordringer til planer og målrettede aktiviteter, og ledelse handler om å påvirke andre menneskers tenkning, holdninger og adferd (Jacobsen & Thorsvik, 2013). I engelskspråklig litteratur skilles det gjerne mellom «leadership» og «management». Leadership relaterer seg til de overordnede ledelsesaktivitetene, å skape endring gjennom å utvikle visjoner og strategier. Management, på den annen side, relaterer seg til de administrative oppgavene som ledere utfører. Leadership utøves dermed av virksomhetens øverste ledelse, mens management utøves av ledere på lavere nivåer. I denne boken kategoriserer vi ikke ledelse på denne måten, vi bruker ledelse som et samlebegrep som innebærer både strategiske og administrative oppgaver. Ledelseslitteraturen er generelt rimelig samstemt om at ledelse handler om fire nøkkelaktiviteter: Ledere planlegger hva som skal gjøres, ledere organi serer arbeidet, ledere styrer og motiverer for å påvirke aktivitetene, og ledere følger opp at resultatene er i samsvar med målsettingene (Fayol, 1949). For dette har ledere tradisjonelt kontroll over to typer ressurser, arbeidskraft og kapital. Mennesker ledes gjennom å sette mål, planlegge aktiviteter og prosjekter, samt motivere og følge opp resultatene. Kapital forvaltes gjennom budsjettering, fordeling av midlene, og gjennom regnskap og revisjon. Arbeidskraft og kapital er selvsagt nødvendig for digitalisering, men ikke tilstrekkelig, vi trenger også digital teknologi. Digital teknologi er ikke bare et verktøy, men må betraktes som en sentral ressurs for ledere, på linje med arbeidskraft og kapital. Dette kan synes selvsagt, men det er det ikke. Ikke alle ledere ser digital teknologi som en ressurs, eller som sitt ansvar. I vår forståelse av digitale ressurser inngår data, applikasjoner og teknologisk infrastruktur, samt større digitale strukturer som digitale plattformer og økosystemer.

Vi inkluderer også fagområdets ulike metoder, teknikker og verktøy, samt kunnskap og ferdigheter knyttet til utvikling, forvaltning og bruk. I vår digitale tidsalder forvalter ledere tre sentrale ressurser: arbeidskraft, kapital og digital teknologi.

Om vi forutsetter at digital teknologi er en ressurs som skal ledes, og tar utgangspunkt i de fire nøkkelaktivitetene nevnt over, kan vi si at digital ledelse innebærer følgende fire ledelsesaktiviteter:

• Å planlegge digitale ressurser innebærer å overvåke den teknologiske utviklingen, se etter nye muligheter og utvikle en handlingsstrategi for digitalisering.

• Å  organisere digitale ressurser innebærer å igangsette digitaliseringsinitiativer ved å anskaffe nødvendig digital teknologi, og sette sammen kompetente utviklingsteam bestående av interne og eksterne fagressurser.

• Å  styre og motivere digitale ressurser betyr å opprettholde digitaliseringsarbeidet, iverksette organisatoriske endringer, samt utvikle ny kompetanse og nye ferdigheter.

• Å følge opp digitale ressurser betyr å etterse at effektene av og gevinstene ved digita liseringsarbeidet realiseres, og justere ved behov.

Dette er selvfølgelig en svært generisk og generell beskrivelse av hva digital ledelse inne bærer. Ledelse utøves på ulike nivåer i organisasjonen, og hva digital ledelse i praksis betyr, vil variere. En leder på det institusjonelle nivået (virksomheten) vil være mest engasjert i forhold av strategisk art, mens en leder på det operasjonelle nivået nødvendigvis vil være mest opptatt av lokale digitaliseringsinitiativ.

Det er viktig å presisere at dette ikke er engangsaktiviteter. Digitale ledere utfører de fire ledelsesaktivitetene kontinuerlig og samtidig. Digital ledelse forutsetter at ledere har kompetanse og kunnskap om sentrale digitale teknologier, inkludert fagets sentrale metoder og praksiser. Digitale ledere forstår også hvordan teknologi muliggjør organisa toriske endringer og nye forretningsmodeller, og hva som skal til for å realisere gevinstene. Denne kompetansen er dynamisk, fordi teknologien utvikler seg raskt, og nye muligheter oppstår. Dette gjør digital ledelse til en kontinuerlig oppgave, og forutsetter høy hastighet i beslutningstaking og oppfølging. Digital ledelse er dermed krevende, ikke minst når det gjelder evnen til å integrere forretningskunnskap og teknologikunnskap. Basert på dette foreslår vi følgende definisjon av digital ledelse: Digital ledelse er kompetent utnyttelse av digitale ressurser for å realisere virksomhetens strategiske mål, og innebærer kontinuerlig planlegging, organisering, styring og motivering, og oppfølging.

For at vi skal lykkes med digitalisering av norsk næringsliv og forvaltning, er det nød vendig å utvikle vår forståelse av hva endringene i ledelsesadferd handler om, og hvilket nytt innhold vi må legge i begrepet «ledelse». Det må bygges ny kunnskap, og ledernes verktøykasse må fornyes. Det å beherske det digitale, og utvikle en digital organisasjon, er for mange bedriftsledere en suksessfaktor for videre overlevelse og utvikling. Men det

å forstå at man må bli digital, betyr ikke nødvendigvis at man vet hva som skal til. Det er det denne boken handler om: Hva innebærer det å være en digital virksomhet, og hva skal til for å bli det?

1.4 Å lede i det digitale

En digitalt moden bedrift er en bedrift som klarer å utnytte moderne digital teknologi til å operere bedre og mer effektivt, og som samtidig tilpasser strategi, organisasjonsstruktur, oppgaver og arbeidsprosesser, samt kultur, kompetanse og ferdigheter. Dette helhetlige perspektivet kan ikke ivaretas uten ledelse. Ledere på alle områder og på ulike nivåer må ta del, må utøve digitaliseringsledelse. Hva må ledere kunne om digital teknologi? Vi foreslår fire forhold. For det første, ledere må kjenne til egenskapene ved digital teknologi. Digital teknologi har en del grunnleggende karakteristika som skiller denne teknologien i vesentlig grad fra andre teknologier. I tillegg anbefaler vi at ledere følger med på den digitale utviklingen, og nye digitale innovasjoner som gjøres tilgjengelige i markedet. Dette er en kontinuerlig oppgave, det utvikles hele tiden nye digitale teknologier som har for retningsmessig relevans. For det andre, ledere må kunne vurdere mulighetene ved digital teknologi. Ledere må forstå hvordan virksomheten, sentralt og lokalt, kan utnytte digitale teknologiers potensial. For det tredje, ledere må forstå forutsetningene, hva som kreves for å utvikle digitale løsninger og realisere gevinster. Er det noe forskning har vist oss, er det at investering i digital teknologi i seg selv ikke er tilstrekkelig for å oppnå forretningsmessige eller organisatoriske gevinster. Digital teknologi må utnyttes til å gjøre ting annerledes, slik som å fornye en eksisterende arbeidsprosess, et produkt eller tjeneste, eller selskapets forretningsmodell. Ledere må dermed ha innsikt i hvordan digitale løsninger utvikles, og hvilke organisatoriske og forretningsmessige endringer som må gjennomføres for at teknologien skal gi ønsket effekt. Dette handler også om opplæring, å sørge for at ansatte får den kompetansen og de ferdighetene som trengs. For det fjerde, ledere må forstå konsekvensene ved innføring av ny teknologi. Digitalisering har innvirkning på hvordan vi arbeider, samarbeider og kommuniserer, internt og eksternt. Digitalisering endrer arbeidsforholdene for ansatte og ledere. Digitalisering endrer arbeidsprosesser, produk ter, tjenester og forretningsmodeller, noe som igjen har innvirkning på virksomhetens strategiarbeid. Utstrakt bruk av digitale løsninger og bruk av internett gjør virksomheter sårbare, og utsatt for trusler-aktører som opererer i det digitale rommet. Betydningen av digital sikkerhet og personvern øker med digitaliseringen, og er tema som alle ledere i alle virksomheter må ha et bevisst forhold til.

Før vi går videre inn i bokens tema, er det nødvendig å klargjøre de sentrale begre pene som brukes i dag. Mye har skjedd i hvordan vi omtaler de sentrale fenomenene. De velbrukte begrepene elektronisk databehandling, informasjonsteknologi og informasjons systemer har på kort tid blitt erstattet av digitisering, digitalisering, digital innovasjon og

digital transformasjon når offentligheten, praktikere og akademikere omtaler teknologiens potensial og bruk (Osmundsen et al., 2018). La oss se nærmere på hvert av dem.

Med digitisering forstår vi det å omgjøre data fra et analogt (ikke-digitalt) format til et digitalt format. Digitisering er forutsetning for digitalisering. For å behandle data med digital teknologi må data være i et format som den digitale teknologien kan behandle. Der som vi har data nedtegnet på et papirskjema, sier vi at disse dataene er i et analogt format. Et dataprogram kan ikke behandle data som kun eksisterer på papir. Vi må overføre dem til et digitalt medium, og denne operasjonen kaller vi digitisering. I praksis kan dette bety to ting. Vi digitiserer ved å registrere data fra papirarket i et datasystem. Dette er en ren manuell operasjon. Men vi kan også bruke digital teknologi til dette. Ved hjelp av optisk tekstgjenkjenning kan et dataprogram lese data på et papirskjema og overføre dem til en elektronisk fil. Denne teknologien benyttes for eksempel i moderne mobilbank-apper. Vi kan ta bilde av en faktura, og ved optisk tekstgjenkjenning identifiseres og overføres data fra fakturaen til mobilbanken for betaling. Digitisering av data gir oss en enorm fordel. Siden digitale dataformater er standardiserte, enten det er bilder, video eller tekst, kan data behandles av ulike programmer og på ulike digitale enheter. Digitale data kan også kopieres nesten uten kostnad, overføres fra ett system til et annet, og gjenbrukes på nytt og på nytt og i nye sammenhenger.

Med digitalisering forstår vi det å integrere digital teknologi i en arbeidsprosess, produkt eller tjeneste, slik at det vi integrerer teknologien i, endrer karakter. Vi kan for eksempel bruke digital teknologi til å automatisere aktiviteter i en arbeidsprosess. Arbeidsprosessen blir dermed endret. Det betyr at vi omtaler digitalisering som en sosio-teknisk endring. Digitalisering omfatter både «tekniske» tiltak, det å utvikle og ta i bruk digital teknologi, og «sosiale» tiltak, det å endre på en organisatorisk arbeidsprosess. Med ordet digitalise ring mener vi prosessen som leder fram til den sosio-tekniske endringen. Digitalisering er dermed mye mer krevende enn digitisering. Digitalisering forutsetter at vi klarer å kombinere begge endringene i ett og samme tiltak, det tekniske og det organisatoriske. Digitalisering innebærer alltid at de som skal benytte den nye tekniske løsningen, må endre adferd. Samspillet mellom det teknologiske og det sosiale er et gjennomgående tema i boken. Digitalisering skal vi behandle nærmere i kapittel 3.

Med digital innovasjon forstår vi det å utvikle noe helt nytt ved å utnytte digital tek nologi. Dette nye kan være en digital enhet, slik som smarttelefonen da den kom, eller en tjeneste, som vennebetalingsløsningen Vipps. Ved digital innovasjon kombinerer man gjerne allerede eksisterende tilgjengelige teknologier, både fysiske og digitale, på nye måter. Det er sluttresultatet, den nye kombinasjonen, som representerer det innovative. Når man omtaler digital innovasjon i litteraturen, skiller man ofte mellom innovasjonsprosessen, det å utvikle det nye, og innovasjonsresultatet, det nye som er utviklet. For de fleste etablerte virksomheter er det mer aktuelt å ta i bruk digitale innovasjoner som andre har utviklet, enn å utvikle digitale innovasjoner i egen regi. Men dette er i ferd med å endre seg. Det

finnes mange eksempler på etablerte virksomheter som innoverer ved å anvende digital teknologi på ny måter. Digital innovasjon skal vi behandle nærmere i kapittel 7.

Med digital transformasjon forstår vi en tidkrevende og omfattende organisatorisk endring drevet fram av digital teknologi. Digital transformasjon er oftest et resultat av flere digitaliseringstiltak. Digital transformasjon kan ses på som en prosess. Prosessen starter ofte med at virksomheten erkjenner at den må endre seg, noe som leder fram til utforming av en digital visjon. Basert på den digitale visjonen iverksetter virksom heten digitaliseringsprosjekter, som innebærer at det investeres i digital teknologi og kompetanse. For å lede og koordinere alle digitaliseringsprosjektene utnevner mange virksomheter en digitaliseringsdirektør, og noen etablerer egne organisatoriske enheter for å utvikle digitale løsninger. En digital transformasjon påvirker organisasjonen på mange områder og nivåer. Det er derfor en krevende prosess, som på grunn av den digitale utviklingen aldri tar slutt. Digital transformasjon skal vi behandle nærmere i kapittel 9.

Begrepene digitalisering, digital innovasjon og digital transformasjon beskriver ulike fenomener. De har imidlertid en del fellestrekk, og er på flere måter relatert til hverandre. For det første bygger alle på digital teknologi. For det andre er data på digitalt format en forutsetning for dem alle tre. For det tredje utnyttes digitale innovasjoner i digitaliseringsprosjekter, og for det fjerde kan både digitalisering og digital innova sjon over tid lede til omfattende endringer, det vi omtaler som digital transformasjon. Basert på disse relasjonene og avhengighetene har vi utviklet en modell (figur 1.2) som illustrerer hvordan digitisering, digitalisering, digital innovasjon og digital transforma sjon henger sammen.

Digitisering

Digital transformasjon

Digital teknologi og data

Digitalisering Digital innovasjon

Figur 1.2 Sammenhengene mellom sentrale begreper i boken.

Mye av det som er skrevet om digitalisering i forskningslitteraturen, tar utgangspunkt i det private næringsliv. En rød tråd i mange bøker og artikler er at private selskaper må digita lisere og transformere seg for å bli mer konkurransedyktige. Virksomheter må følge med på hva konkurrentene gjør, og tilpasse seg den digitale utviklingen i bransjen. Budskapet er gjerne at det er de mest digitalt modne selskapene som vinner konkurransen. Denne boken er delvis preget av denne litteraturen. Når vi belyser sentrale digitale fenomener, er vi avhengige av å bruke tilgjengelig og aktuell litteratur, og den bruker ofte private selskaper som eksempler. Det betyr på ingen måte at digitalisering ikke er aktuelt i det offentlige. Tvert imot. Offentlige virksomheter er storforbrukere av digital teknologi, og har mange behov og utfordringer som digital teknologi kan bidra til å løse. Det er antagelig ingen sektor der det investeres mer i digitale løsninger enn i helsesektoren, og potensialet synes fremdeles å være uendelig stort. Digitalisering er aktuelt på alle forvaltningsnivå, fra store statlige organer til mindre kommuner. I  regjeringens digitaliseringsstrategi fra 2019, Én digital offentlig sektor, står det:

Digitalisering av offentlig sektor skal gi en enklere hverdag (…) gjennom bedre tjenester, mer effektiv ressursbruk i offentlige virksomheter og legge til rette for produktivitetsøk ning i samfunnet. Hensikten med strategien er å understøtte digital transformasjon i hver enkelt virksomhet, og i offentlig sektor som helhet. Digital transformasjon betyr å endre de grunnleggende måtene virksomhetene løser oppgavene på ved hjelp av teknologi. Det innebærer at virksomhetene gjennomgår radikale endringer med mål om bedre bruker opplevelser og smartere og mer effektiv oppgaveløsning.

Vi har innledningsvis også behov for å klargjøre hva som menes med organisasjonskultur. Mange forfattere peker på at det i forbindelse med digitalisering er nødvendig å utvikle organisasjonens kultur. Organisasjonskultur forstås gjerne som de verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som deles av medlemmene i en bestemt organisasjon eller gruppe (Hill, 2001). Kulturen gir dem en felles identitet, den fremmer kollektivt engasjement, og den øker stabiliteten i det sosiale systemet som en organisasjon er. I tillegg til dette hevder flere, blant dem Strand (2001), at kultur har innvirkning på ledelsens prioriteringer, og hvordan ledelsen organiserer og styrer virksomheten. Ifølge Schein (2004) manifesterer en organisasjonskultur seg på tre nivåer. På det første og mest synlige nivået viser orga nisasjonskulturen seg i form av konkrete artefakter, slik som bedriftens grafiske uttrykk, hvordan kontorlokalene og interiøret er utformet, og hvordan de ansatte kler seg. På det andre nivået viser organisasjonskulturen seg i form av bedriftens uttrykte verdier, slik som strategidokumenter, regelverk og dokumenterte prosedyrer. På det tredje og mest abstrakte nivået viser organisasjonskulturen seg i form av underliggende og etablerte antagelser som deles av organisasjonens medlemmer, slik som betydningen av faglige profesjoner og sosiale hierarkier, ansattes holdning til innsats ut over normal arbeidstid,

hvordan man oppfører seg på møter, og i hvilken grad man respekterer fattede beslutninger. Når vi i boken refererer til forskning som omtaler organisasjonskultur, og som peker på behovet for å utvikle kulturen i takt med digitaliseringsarbeidet, er det denne forståelsen av kultur vi legger til grunn.

I boken vil vi behandle en rekke tema som vi mener er sentrale for ledere. Vi skal se nærmere på hva som er spesielt med digital teknologi i forhold til annen teknologi. I den forbindelse skal vi også se nærmere på noen utvalgte digitale teknologier og hvordan disse kan utnyttes. Mer om digital teknologi finner du i kapittel 2. Ledere må også ha innsikt i hvordan digitaliseringsarbeidet kan organiseres, og hva det innebærer å lede digitali seringsprosjekter. Dette behandler vi spesielt i kapittel 3. Mange virksomheter etablerer digitale strategier og visjoner. Noen erstatter sågar den eksisterende forretningsstrategien med en digital forretningsstrategi. Hva det betyr å utvikle en digital strategi, og hva en digital strategi kan inneholde, behandler vi i kapittel 8. Noen virksomheter er mer digitalt modne enn andre. Selskaper vi omtaler som «født» digitale, slik som Finn og Sbanken, er kommet mye lenger i sin digitale utvikling enn virksomheter flest. Fordelen ved at noen har gått foran, er at det gir oss andre et bilde av hva det innebærer å være en digital virksomhet. I kapittel 10 redegjør vi for hva som kjennetegner en digitalt moden bedrift, og gir råd om hvordan digital modenhet kan utvikles. Digitalisering har konsekvenser for lederrollen. Digitale ledere tenker og handler annerledes enn tradisjonelle ledere. Lederrollen endrer seg med digitalisering. Dette behandler vi mange steder i boken, blant annet i kapitlene 9, 12 og 14. Digitalisering har også betydning for ansatte, ikke minst forutsetter innføring av digital teknologi ny kompetanse og nye ferdigheter. Dette behandler vi i kapittel 11 og 12. Utstrakt bruk av digital teknologi i kombinasjon med internett medfører også en risiko. Digital sikkerhet er derfor et tema som ingen kommer utenom. I kapittel 6 drøfter vi hvilke trusler selskaper står overfor, og hvordan man kan beskytte seg. Vi belyser også personvernet, og i kapittel 13 ser vi nærmere på hvilke krav lovverket på dette området stiller til virksomhetens ledelse.

Boken kan brukes på to måter. Du kan lese boken fra begynnelse til slutt. Det er også fullt mulig å gå direkte til det kapittelet eller de kapitlene som er mest aktuelle for deg i dag. Kapitlene er skrevet som selvstendige enheter.

Norske virksomheter er storforbrukere av digital teknologi. Å lykkes med digitalisering forutsetter at digitale ressurser utnyttes på måter som bidrar til å realisere virksomhetens strategiske mål. Det innebærer kontinuerlig planlegging, organisering, styring, motivering og oppfølging av digitaliseringsarbeidet. For å nå målene må det bygges ny kunnskap, og lederens verktøykasse må fornyes.

Digitaliseringsledelse er en bok som diskuterer hva det innebærer å være en digital virksomhet, og hva verdiskapende digitalisering krever. Digitalisering kan forbedre og effektivisere eksisterende arbeidsprosesser, men har også vesentlig innvirkning på strategi, organisasjon, ledelse og kompetansebehov. En studie som forfatterne har gjennomført, viser at norske virksomheter har mangel på digital kompetanse, og særlig mangel på ledere med god digital forståelse. Derfor er denne boken skrevet spesielt for nåværende og fremtidige ledere. Bokens perspektiv er at digitalisering er en lederoppgave. Det gjelder i store så vel som i små virksomheter, og i private så vel som i offentlige.

Digitaliseringsledelse handler om lederes rolle i digitalisering og gir innsikt i de strategiske, organisatoriske og teknologiske sidene ved den digitale utviklingen. Boken er forskningsbasert, og forfatterne gjør bruk av både egen og andres forskning. Samtidig inneholder boken mange praktiske eksempler. Boken er velegnet som lærebok for universitets- og høyskolestudier, som kurslitteratur og selvsagt også for ledere som ønsker å styrke sin kompetanse i digitaliseringsledelse.

Jon Iden er professor ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH Norges handelshøyskole.

Kjersti B. Danilova er postdoktor ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH Norges handelshøyskole. Karen S. Osmundsen er postdoktor ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH Norges handelshøyskole. ISBN 978-82-450-4002-9