Bedre produkter (9788245045321)

Ida Aalen Bedre produkter

Håndbok i produktledelse og digital produktutvikling

Ida Aalen Bedre produkter

Håndbok i produktledelse og digital produktutvikling

Copyright © 2023 by

Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-450-4532-1

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Sats og design: Julie Elise Hauge

Forfatterfoto: Jonas Driveklepp

Forfatteren har møtt støtte fra Det faglittære fond, Grafill og Stiftelsen Fritt Ord.

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Innledning

I 2010 fikk jeg min første faste jobb. Jeg kom rett ut av studiene og ble ansatt som interaksjonsdesigner i et konsulentselskap. Når jeg ble spurt i familieselskap hva jeg egentlig jobbet med, sa jeg: «Har du noen gang blitt irritert når du skal få gjort noe på nett?» «Ja», var svaret som regel. «Hvis jeg har gjort jobben min bra, så blir du ikke irritert», forklarte jeg.

Jeg lærte mye av den jobben i de syv årene jeg var der. Jeg hadde hyggelige og dyktige kollegaer som var glad i faglige diskusjoner, og oppdragene vi jobbet med var meningsfylte og utfordrende. Men etter noen år begynte prosjektene å minne om hverandre. Hvorfor hadde nesten alle prosjektene «redesign» i tittelen?

Som regel ville kunden at vi skulle hive det gamle, og vi konsulenter var helt enige. Vi skulle rydde opp, begynne med blanke ark og gjøre ting ordentlig. Noen år senere kunne vi se at noe vi hadde vært med å designe, det hadde jammen blitt redesignet igjen. Hva hadde skjedd? Hadde det vi laget, forfalt, eller var det bare behovene som endret seg? Eller hadde løsningen vi var så fornøyd med, vært feil løsning hele tiden?

Stadige redesign er et mønster vi lett kan falle i når vi utvikler og finansierer digitale produkter gjennom prosjekter. For å få budsjetter, tid og folk må vi si hva vi har tenkt å lage, og så prøve å lage den tingen så godt vi kan, innenfor budsjett og tidsskjema. Så går tiden. Kanskje har vi laget feil ting, eller vi har ikke ressurser til å forvalte og vedlikeholde, så ting forfaller. Og løsningen blir et nytt prosjekt. Det finnes en annen måte å jobbe på. I stedet for å behandle de digitale flatene våre som prosjekter behandler vi dem som produkter.

Hva er et produkt?

Som oftest tenker vi på et produkt som noe fysisk du kan plukke ut av hylla i butikken. Men i denne boka mener vi digitale produkter når

vi sier produkt.1 Fagfeltet som jobber med digital produktutvikling, kaller vi produktledelse, og de som jobber med dette faget, kaller vi produktledere2. Ordet «produkt» har festnet seg fordi det er noen egenskaper ved fysiske produkter som vi også ønsker at de digitale produktene våre skal ha.

Produkter er utformet slik at ulike mennesker skal kunne ta dem i bruk. Når vi sier «produkt», tenker vi ikke på noe som er skreddersydd eller håndlaget kun for oss. Et produkt som har livets rett, gjør jobben sin for flere mennesker. Vipps-appen og den digitale skattemeldingen er to eksempler på digitale produkter.

Produkter, uansett om de er fysiske eller digitale, må gi en verdi for at noen skal ta dem i bruk. Når noen åpner Vipps-appen, bruker tid på sosiale medier eller logger seg inn på den digitale skattemeldingen, er det fordi det dekker et eller annet behov brukeren har.

Til slutt kan ikke produkter gi verdi bare for dem som bruker dem. Et produkt må også gi verdi for virksomheten som lager og leverer produktet.

Et prosjekt der vi fikk laget det vi sa vi skulle lage, innenfor budsjett og tidsskjema, høres jo ut som et vellykket prosjekt. Men hva hvis dette tilsynelatende vellykkede prosjektet har gitt oss et produkt som ikke blir brukt, eller som er altfor kostbart for virksomheten å tilby?

Produktperspektivet minner oss om at de viktigste suksesskriteriene er at vi har laget noe som skaper verdi for både brukerne og virksomheten over tid.

En norsk tilnærming

Produktledelse har vokst som fag i Norge de siste årene. I en spørreundersøkelse gjort våren 2022 svarte 30 % av produktlederne at de hadde 2 års erfaring eller mindre.3 Selv gjorde jeg overgangen fra interaksjonsdesign til produktledelse i 2017, da jeg ble medgründer og produktdirektør i det norske oppstartsselskapet Confrere.

Da jeg var ny i faget, var det jeg fant av kunnskap og erfaringer, stort sett på engelsk og med et amerikansk utgangspunkt. Jeg har lært

masse av bøkene til Teresa Torres, Marty Cagan og Melissa Perri, og

1 Digitale produkter og digitale tjenester er begreper som brukes om hverandre. Produkt er ordet som dominerer både internasjonalt og i Norge, og derfor skriver jeg «produkt» i denne boka. Se Perri (2018: 30).

2 Titler som produktleder, produktsjef og produkteier brukes litt om hverandre på norsk, men i denne boka bruker vi produktleder. På engelsk kalles rollen product manager.

3 Røstad (2023).

Innledning

av podkastene til Lenny Rachitsky, for å nevne noen. Disse og andre internasjonale navn kommer til å dukke opp i fotnotene. Utfordringene med å ty til den amerikanske faglitteraturen er at den er tuftet på en annen kultur og et annet lovverk. Og alt er så mye større der borte! Hvordan skal vi få det til å funke i praksis her i Norge?

Den eksisterende faglitteraturen er typisk basert på amerikanske eksempler, der man kan få inntrykk av at målet er at vi alle skal bli det neste Netflix eller Amazon. For de fleste norske virksomheter er det verken realistisk eller relevant.

Derfor er dette en bok om hvordan vi kan lage bedre produkter i en norsk kontekst. I boka møter du mennesker som jobber med digital produktutvikling i Norge. Du møter folk i offentlig og privat sektor, i små og store virksomheter, startups med blanke ark og bedrifter med hundre år lang historie. Jeg har også forsøkt å finne gode norske ord i stedet for amerikanske buzzord.

Du får ikke en oppskrift på hvordan du kan lage et perfekt produkt. Men jeg håper du får noen prinsipper, idéer og eksempler som kan hjelpe deg til å lage bedre produkter.

Bokas oppbygning

Boka har 29 korte kapitler fordelt på 7 hoveddeler.

I del 1 ser vi på hvorfor det er så vanskelig å lage detaljerte planer for digital produktutvikling. Hvis vi forsøker å tenke for langt, ender vi ofte opp med å undervurdere tidsbruken, overvurdere verdien vi kan skape, og overse negative ringvirkninger. Men god produktledelse er ikke å ha rett hele tida, men å finne ut i tide at vi tar feil. En av nøklene er å bli klar over hvilke antagelser vi har gjort, og undersøke dem underveis. Da blir det også mindre farlig å ta feil.

I del 2 ser vi på hvorfor vi ikke når noen mål uten brukerne våre. Derfor er også antagelsene om brukerne blant de mest risikable vi gjør! For å lykkes med å lage gode digitale produkter må vi vite hvilket problem vi skal løse for brukerne. Og for å lykkes med det må vi bruke de riktige metodene for å lære om og av brukerne våre.

Innledning

I del 3 ser vi på hvorfor det er så viktig å jobbe sammen og tverrfaglig, og hvordan vi kan gjøre det i praksis. Ved å sette sammen varige, tverrfaglige produktteam som jobber tett sammen, blir vi bedre rustet til å få øye på antagelsene og håndtere dem underveis. Vi tar også en titt på noen samarbeidsutfordringer både innad i team og på tvers av avdelinger, og noen grep vi kan ta for å forbedre samarbeidet.

I del 4 ser vi på hvordan organisasjonskart og god ansvarsfordeling kan legge til rette for det gode samarbeidet. Vi må finne måter å organisere oss på hvor vi lar produktteamene være selvbestemte samtidig som vi trekker i samme retning.

I del 5 ser vi på hvorfor vi må vite hva vi prøver å oppnå. Vi bruker produktstrategier for å sette retning, mens produktvisjonen hjelper oss å løfte blikket. Vi snakker om hvorfor ikke alt som er viktig, nødvendigvis er et mål, og hva som kjennetegner gode produktmål. Veikart hjelper oss å koordinere og vise i hvilken rekkefølge vi har tenkt til å angripe produktstrategien.

I del 6 ser vi på viktigheten av å prioritere hvis vi skal få realisert produktstrategien vår. Vi ser på rytmen i arbeidet og hvordan vi kan bryte produktmålene ned i oppgaver og dag-til-dag-arbeid.

I del 7 ser vi på hvordan vi raskere og smidigere kan utvikle produktet og samtidig balansere det med utforsking av muligheter og løsninger. For å gjøre det må vi korte ned veien til kundeservice, lage rom til løpende utforsking og eksperimentere for å se hva som skjer. Til slutt ser vi på avveiningen mellom å lage ting for å lære eller å forsøke å lære før vi lager noe.

Innledning

Takk

Det er så mange jeg burde takke, at det er litt skummelt å nevne navn. Ingen nevnt, ingen glemt, som det heter. Men jeg prøver meg likevel.

Uten Svein Willassen og Dag-Inge Aas hadde denne boka aldri blitt til. Det var de som i 2017 spurte meg om jeg kunne tenkte meg å bli med i deres gründerteam og starte Confrere, og få tittelen Chief Product Officer. Takk for at dere hadde troa på meg, og ga meg muligheten til å ta steget fra interaksjonsdesign til produktfaget. Årene i Confrere var en berg-og-dal-bane jeg ikke ville kjørt med noen andre!

Gjennom årene i Confrere fikk jeg også jobbet med en gjeng vidunderlige, varme mennesker som jeg har lært veldig mye av. Sammen lagde vi et produkt jeg fortsatt er skikkelig stolt av.

En av kollegaene fra Confrere er Julie Elise Hauge. Jeg er så glad for at hun sa ja til å designe boka. Hun er en drøm å samarbeide med. Don’t judge a book by its cover, heter det, men takket være Julie tror jeg jammen du kan dømme denne boka etter utseende. Den ser ut akkurat slik jeg vil den skal føles!

Ingeborg Sivertsen Landfald – tusen takk for hjelpa i innspurten!

Idéen til boka fikk jeg da jeg var utbrent, sykemeldt og full av etterpåklokskap etter salget av Confrere. Hvordan kunne jeg bruke hodet og reflektere over hva jeg hadde lært, uten å måtte stresse?

Heldigvis sa Kristin Eliassen og Fagbokforlaget ja på flekken da jeg foreslo en fagbok om produktledelse. Takk for at dere har hatt troa på prosjektet og gitt meg rom til å finne den riktige formen for boka.

Takk også til Grafill, Fritt Ord og Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening. Uten stipendene hadde ikke denne boka blitt til.

Tusen takk til alle som har svart på spørreundersøkelser eller deltatt i diskusjoner i ulike sosiale medier og fagfora. En særlig takk til fagforumene Produktleder.no, UX Norge og Smidigalliansen. Takk til Marius Røstad som tok initiativ til spørreundersøkelsen Produkt i Norge, og lot meg være med å gi innspill til den.

Som du vil merke når du leser boka, har jeg vært så heldig å få lytte til refleksjonene og erfaringene til flere titalls mennesker som jobber med produkt i Norge. En god håndfull mennesker har også vært rause med tida si og sparret med meg underveis i mer uformelle samtaler. Andre har orket å lese gjennom rotete førsteutkast. Ikke alle disse innspillene og samtalene har funnet veien inn i boka som sitater, men de har like fullt vært viktige for at boka har blitt som den har blitt. Det har vært avgjørende for at jeg har følt at boka faktisk henger på greip i den faktiske arbeidshverdagen til norske produktfolk.

I alfabetisk rekkefølge vil jeg derfor også takke Afonso Malo Franco, Anders Skifte, Anne-Lise Hauge-Nilsen, Are Sandvik, Arne Løvold, Benedikte Holm, Bendik Gill Bakken, Berit Bakken, Bjørn Glestad, Camilla Bårnes Roark, Christina Elmar Croles, Christoffer Bølum, Curt Baker, Dag Olav Norem, Edda Burheim, Emil Hagland Flam, Espen

Sundve, Francis Lundh, Fredrik Matheson, Geir Larsen, Geir Ramstad

Sletvold, Georg Kjøll, Gøran Berntsen, Hallvard Bache, Helle HoemMartinsen, Henrik Valstad, Ingeborg Volan, Ingrid Kvaal, Ingvild Sundby, Janni Frederiksen Kalafatis, Jostein Emmerhoff, Jostein Magnussen, Joy-Loi Chepkoech, Karl Oskar Teien, Katrine Ree Holmøy, Kristian Collin Berge, Kristina Hedeman, Kristina Åsberg, Lasse Olsen, Lill Kristin

Syversen, Linda Tuften Høistad, Line Krauss-Larsen, Maria Kumle, Maria Skaaden, Mariel Sletten, Mario Ek Aparicio, Marit Andreassen, Marius

Røstad, Marte Nes, Marte Patel, Marthe Frøshaug, Martin Braaten Grina, Michael Schilling, Mikael Fløysand, Ninni Høver, Ragnhild Mjønner, Solveig Riddervold, Sonja Porter, Susan Zhuang, Terje Heen, Thomas Allan Nygaard, Thord Veseth Foss, Tobias Lundin, Tuva Eikås Sverdstad, Vilde Aasen, Yamuna Vallipuram og Yvonne Svae-Grotli.

Når det er sagt: Alle feil i denne boka er mine egne. Hvis du stusser over noen av sitatene du leser i boka, må du anta at det er jeg som har gjort en dårlig jobb med å formidle og forklare budskapet.

Til slutt takk til Anders – hva skulle jeg gjort uten deg? <3

Oslo, 15. juli 2023

Takk

Virksomhetene du møter

I løpet av boka treffer vi flere mennesker som forteller hvordan de jobber og tenker om produktutvikling. Dette er en alfabetisk oversikt over virksomhetene vi møter i boka.

Aftenposten er et mediehus. De tilbyr nyheter og annet redaksjonelt innhold gjennom blant annet nettavis, papiravis og podkast.

Aidn er et system for dokumentasjon og samarbeid i helsevesenet, blant annet for kommunehelsetjenesten.

Aschehoug utdanning utvikler digitale produkter som skal gjøre det enkelt å lære. De retter seg mot skolemarkedet, student- og profesjonsmarkedet.

Bokklubben skal gjøre det lett for medlemmene sine å finne bøker de liker, og ha gode leseopplevelser.

Confrere gjør det enkelt for fastleger, psykologer og andre yrkesgrupper å ha videokonsultasjoner.

CoopX er en avdeling i Coop, som jobber med utvikling av kundetjenester, slik som app, Cooppay og andre tjenester til Coops kunder.

Farmasiet er et apotek på nett.

Fiken gjør det enkelt for små bedrifter å gjøre regnskapet selv.

Finn.no er en markedsplass hvor du kan selge, kjøpe eller leie alle slags ting, og også finne jobb.

Virksomhetene du møter

Folio skal gjøre det lett for folk å ha sin egen bedrift, ved å automatisere bort ting som har med økonomistyring og regnskap å gjøre.

Folq er en markedsplass der konsulenter kan finne oppdrag, og omvendt. De dekker fagfelt som utvikling, design, prosjektledelse, forretningsutvikling og sikkerhet.

FotMob er en app og nettside for å følge fotballkamper og finne statistikk fra over 400 ligaer verden rundt.

Hjemmelegene er en privat tjeneste som skal gjøre det raskt og enkelt å få besøk av legen, for eksempel gjennom hjemmebesøk.

Mentor Medier er et mediekonsern. De største avisene deres er Vårt Land, Morgenbladet, Dagsavisen, Rogalands Avis og Demokraten i Norge, og Dagen i Sverige.

Nav er sikkerhetsnettet for alle innbyggerne i Norge, for eksempel hvis man blir syk eller mister jobben sin. De har også ansvar for støtteordninger som for eksempel foreldrepenger og alderspensjon.

Oda selger dagligvarer på nett og leverer dem hjem.

Origo er Oslo kommunes digitaliseringsetat. De skal gjøre det enklere å være innbygger og ansatt i Oslo kommune.

Politiets IT-enhet utvikler, drifter og sikrer løsninger som hjelper Politiet å løse samfunnsoppdraget sitt.

Ruter hjelper folk i Oslo og Akershus med å flytte seg fra A til B, det være seg med bussen eller på helt nye måter.

Schibsted News Media. En organisasjon som samler Schibsteds mediehus. I Norge inkluderer det VG, Aftenposten, E24, Bergens Tidende,

Virksomhetene du møter

Stavanger Aftenblad og en håndfull norske lokalaviser samt enkelte digitale nisjeprodukter.

Sikt er en statlig virksomhet som leverer IT-løsninger og IT-infrastruktur til universiteter, høgskoler, skoler og forskingsinstitusjoner.

SpareBank 1 Utvikling lager blant annet nettbank og mobilbank for de ulike bankene som er med i SpareBank 1-alliansen.

UX Signals gjør det enklere for produktteam å snakke jevnlig med brukerne sine, slik at de kan lage bedre produkter.

VG er et mediehus. De tilbyr nyheter og annet redaksjonelt innhold gjennom blant annet nettavis, nett-TV og papiravis.

Vipps skal gjøre det enkelt å betale, sende penger og logge seg inn.

Virksomhetene du møter

Del 1

Ta sjanser med god samvittighet

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

1.2 Omfavn usikkerheten

1.3 Antagelsene vi gjør

1.4 Finn anatgelsene

1.5 Gjør det mindre farlig å ta feil

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

Noen ting er lettere å planlegge enn andre.

Når jeg skal gjøre en brukertest,4 bruker jeg sjekklister og maler som jeg har fra før. Når jeg har planlagt brukertesten, føler jeg meg trygg på at jeg ikke har glemt noe viktig, og at jeg får gjort ting raskt og effektivt. Alt er klart.

Når jeg skriver denne boka, er det mer komplisert enn å gjøre en brukertest. Derfor har jeg analysert og planlagt underveis. Jeg har måttet forskyve tidsplanen en del ganger, men stort sett har det gått bra, fordi jeg har en klar idé om hvordan sluttresultatet skal se ut. Det er også fjerde gangen jeg skriver en fagbok, så jeg har erfaringer jeg kan bygge på.

Detaljerte planer var derimot fånyttes da jeg i 2017 ble produktdirektør og medgründer i den lille startupen Confrere. Vi ante jo ikke hvordan sluttresultatet skulle se ut. Selskapet skulle på en eller annen måte bygges rundt videosamtaler, men det var en utfordring som var for kompleks til at vi kunne planlegge oss ut av den. Vi måtte prøve mange ulike ting for å se hva som fungerte, og justere basert på det vi lærte.

Tre år senere ble alt vi hadde lært, snudd på hodet. I mars 2020 gjorde pandemien at fikk vi hundredoblet vekst i løpet av et par uker, fordi alle landets fastleger plutselig fikk behov for videokonsultasjoner. Vi hadde havnet i et kaos der det ikke var tid til å prøve ut ulike ting. Vi måtte bare gjøre noe, og håpe at det fungerte.

Dette er fire eksempler på ulike måter å jobbe på, som passer i ulike kontekster. For meg er brukertesting en rett frem ting; det er klart for meg hva vi skal gjøre. Boka er mer komplisert, men jeg har analysert meg frem til en løsning. Å skape et nytt produkt

4 En brukertest er en metode for å undersøke brukervennlighet.

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

krevde eksperimentering og utforsking fordi det var så komplekst. Og noen ganger er ting så kaotisk at vi bare må handle. Dette er en forenklet fremstilling av en tankemodell som heter cynefin (ky-nev-in). 5 Hva som er en god måte å ta beslutninger på, henger sammen med hva slags kontekst vi befinner oss i. Men hvis vi forsøker å bruke tilnærminger fra en annen kontekst enn den vi befinner oss i, bærer det galt av sted.

Prosjekter passer best når vi er i det klare eller kompliserte hjørnet av cynefin-modellen, hvor vi kan følge beste praksis eller analysere oss frem til en god løsning og fremdriftsplan. Men en tradisjonell prosjekttilnærming vil som regel feile i det komplekse eller kaotiske hjørnet.

Digital produktutvikling befinner seg ofte (men ikke alltid) i det komplekse hjørnet. Da finnes det ingen fasit for hvordan sluttresultatet skal se ut. Det er tusen små ting som påvirker hverandre,

Komplekst - utforske Komplisert - analysere

Klart - beste praksis Kaos - reagere

Illustrasjon 1. Tankemodellen cynefin

5 Snowden & Boone (2007). Se Amsjø (2014) for en norsk gjennomgang.

som gjør det vanskelig å legge detaljerte planer.

Derfor går det heller ikke an å skrive en oppskrift på god produktutvikling som du kan følge steg for steg. Vi må omfavne usikkerheten og jobbe oss gradvis gjennom den ved utforsking og eksperimenter, i stedet for å forsøke å planlegge eller analysere oss ut av den. God produktledelse er ikke å ha rett hele tida, men å finne ut i tide at vi tar feil.

Slik blir vi lurt, tross planlegging og analyser

Vi lærer jo at det er lurt å planlegge og analysere. Problemet er at vi er mindre analytiske enn vi liker å tro. Vi benytter oss hele tiden av ubevisste forenklingsstrategier (såkalte kognitive bias). De er nyttige i hverdagen, men kan også gjøre at vi tar dårlige beslutninger. La oss se på hvordan forenklingsstrategier kan skape problemer i digital produktutvikling.

Vi er overoptimistiske

Når vi setter i gang med noe nytt, har vi en tendens til å være overdrevent optimistiske.6 Vi får ikke øye på alt som må klaffe for at idéen vår skal bli til virkelighet. At det som regel ligger en god dose flaks bak en suksess, er lett å glemme. Og hvor galt kan det gå? Det er vi også dårlige til å forestille oss.

Vi har jo lyst til at det vi lager skal bli bra. Det føles mer meningsfullt. Kanskje får vi ros eller nye karrieremuligheter. Men når vi har en egeninteresse i at noe skal gå bra, har vi en enda større tendens til å bli overoptimistiske.7

Overoptimismen er det som gjør at tidsestimatene alltid sprekker. Overoptimismen gjør at vi lager ting som knapt blir brukt, eller som ikke ga de resultatene vi hadde regna med. At det vi lager kan misbrukes eller gi uønskede ringvirkninger, er heller ikke noe vi tenker på når overoptimismen tar oss.

6 Kahneman et al. (2013: 35).

7 Kahneman et al. (2013: 29).

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

Vi får tunnelsyn

De mest kjente forenklingsstrategiene er bekreftelsesfellene (confirmation biases). Likevel går vi i dem, igjen og igjen. Bekreftelsesfellene gjør at vi er mer åpne for informasjon som er i tråd med det vi allerede tror.8 Når noe ikke passer inn, overser vi det eller bortforklarer det. Uten at vi merker det, ender vi opp med tunnelsyn.

Tunnelsyn kan vi også få av gruppetenkning.9 Sammen hopper vi på den første og beste idéen. De som var uenige, turte ikke å si ifra. Jo likere bakgrunn folk har, jo større er tendensen til gruppetenkning.10

For å få noe ut av at flere er med på å ta beslutningene, trenger vi mangfold og psykologisk trygghet i teamet (se del 3).

Noen ganger er tunnelsynet enda skumlere enn overoptimismen, fordi kostnaden av tunnelsynet er mer usynlig. Hvis produktteamet har brukt et halvt år på å komme opp med en helt grei løsning på et noenlunde viktig problem, får vi kanskje aldri vite at vi kunne ha brukt tiden på å lage en veldig god løsning på et mye viktigere problem.

Vi skjønner ikke at det er på tide å gi opp

Hvilke valg som har blitt tatt tidligere, har en overdreven innflytelse på hvilke valg vi tar fremover. Vi har jo brukt masse tid og penger på dette, kan vi tenke. Kanskje det endelig løsner, hvis vi bare investerer litt til?11

Det er vanskelig for oss å se bort fra tid, penger og prestisje som allerede har gått tapt (også kjent som sunk cost bias). For en som kommer fra utsiden, kan det være enklere å se at vi kaster bort tid og penger. Men å sette ned foten kan føles som et nederlag. Jo mer vi har lagt ned i noe, jo sterkere blir behovet vårt for å forsvare investeringen.12

I stedet ender vi med stadig å utsette frister og øke budsjettene litt etter litt. Til slutt har vi har brukt så mye tid, penger og krefter på noe at vi aldri ville sagt ja til det hele hvis vi kunne reist tilbake i tid.

Vi er redde for å mislykkes

Det siste vanlige problemet forenklingsstrategiene leder til, har andre typer konsekvenser. Det vi allerede har, er noe vi vil beskytte og ikke vil miste, og derfor misliker de fleste av oss å ta sjanser.13 Når vi er

8 Rachlew et al. (2020: loc. 1093-1100).

9 Garvin & Roberto (2013).

10 Kahneman et al. (2013).

11 Kahneman et al. (2013: 35).

12 Rachlew et al. (2020: loc. 1129–1131).

13 Kahneman et al. (2013: 38).

Del 1 – Ta sjanser med god samvittighet

redde for å mislykkes, kvier vi oss for å ta beslutninger. Vi kan ende opp med å undersøke, analysere, vurdere og argumentere, uten å lande på en konklusjon.

Tid og penger blir brukt opp, uten at vi klarer å gi noen verdi. Mange ganger kunne vi oppnådd mer ved bare å ta en beslutning og se hvordan det går.

Eksempler fra virkeligheten

Når vi faller for forenklingsstrategiene, gjør vi det som der og da føles naturlig, riktig og logisk. Det er derfor de er lette å falle for! Forenklingsstrategier er derfor en uunngåelig og hverdagslig del av produktutvikling. La oss se på to eksempler.

Eksempel: Fotmob

Del et bilde av lagoppstillingen

FotMob er en fotballapp som når over 13 millioner brukere. Det bergensbaserte selskapet er lønnsomme og vokser jevnt og trutt.14 De har åpenbart gjort mye riktig. Men Curt Baker, som er produktleder i FotMob, har flere ganger opplevd å lage ting som ikke levde opp til forventningene.

Noen i FotMob hadde fått idéen til en funksjonalitet som gjorde det enkelt for brukerne å dele et bilde av lagoppstillingen. Tanken var at brukerne ville bruke bildet av lagoppstillingen i sosiale medier, samtidig som FotMob fikk synlighet som kunne bidra til vekst.

Curt lister opp alle grunnene til at folk ble gira av idéen: «Det var teknisk sett kult å bygge. Det var en growth hack, 15 og det blir folk alltid gira av. En konkurrent hadde også den samme funksjonaliteten», forteller han. «Det var bare check, check, check. Det blir for fristende», ler Curt.

Problemet var at dette ikke var noe brukerne hadde etterspurt. «Det løste ikke noe problem for dem. Det folk vanligvis gjør, er å bare ta et skjermbilde, også deler de det», forklarer Curt.

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

14 Shifter (2022).

15 Growth hack er sjargong for en kostnadseffektiv og kreativ måte å øke veksten til et produkt på. På norsk kan vi kalle det et vekst-triks.

Etter at funksjonaliteten ble lansert, var det bare 45 000 av de over 13 millioner brukerne som tok den i bruk, altså rundt 0,3 %.

«Det var ikke viktig funksjonalitet, så vi måtte gjemme det bak ‘Del’-knappen. Og da var den dead on arrival», forteller Curt.

Eksempel: Vipps

Pengegaver med kalenderfunksjonalitet

Marit Andreassen er i dag teamleder for Vipps sine coacher, og har jobbet i selskapet siden 2018. Hun har sett hvordan forenklingsstrategier kan ramme oss også hvis vi lager noe som har blitt etterspurt av brukerne.

Vipps fikk nemlig stadige forespørsler fra brukere som ønsket seg en funksjonalitet for å gi pengegaver. Det dekket åpenbart et brukerbehov, og det ga mening for Vipps og strategien deres. «Det var en mulighet til å utvikle vennebetaling videre, samtidig som vi forsøkte å beholde gleden med å åpne en gave», forklarer Marit. Det tverrfaglige teamet så nøye på hvordan gavefunksjonaliteten burde fungere. Hvis man ville gi noen en pengegave til bursdagen, var det dumt hvis bursdagsbarnet kunne se pengene før bursdagen. Det virket upraktisk for giveren å sende pengene i det øyeblikket mottakeren skulle få gaven. Teamet kom derfor frem til at pengegaven måtte ha en kalenderfunksjonalitet, slik at giveren kunne bestemme når mottakeren fikk gaven sin.

Det viste seg at det var teknisk krevende å lage funksjonalitet for at pengene skulle overføres på et bestemt tidspunkt. Teamet tvilte seg frem til å lansere en forenklet versjon uten kalenderfunksjonalitet i mellomtiden. Den forenklede løsningen var et slags digitalt gavepapir, der du måtte åpne papiret for å se gaven. «Selv om vi har fått kalenderfunksjonaliteten, ser vi at det fortsatt er mange som sitter og vippser klokka seks på julaften», forteller Marit.

Kalenderfunksjonaliteten er et eksempel på at vi kan tro vi trenger noe, og så viser deg seg å ikke stemme, mener Marit.

Del 1 – Ta sjanser med god samvittighet

«Man sitter i teamet og drodler på idéer, og så begynner man å lage det mer komplisert enn det er», påpeker hun.

Fordi Vipps lanserte en tidlig versjon, gikk de ikke glipp av inntektene fra det digitale gavepapiret i månedene teamet jobbet med kalenderfunksjonaliteten. Men kanskje hadde Vipps ikke trengt å lage kalenderfunksjonaliteten i det hele tatt? Svaret er ikke åpenbart.

«Det kan også hende at vi ikke har funnet riktig form på kalenderfunksjonaliteten, det er vanskelig å si», understreker Marit.

Hvordan får vi bukt med forenklingsstrategiene?

Det er flere grunner til at det er vanskelig å få bukt med forenklingsstrategiene. Jo mer sammensatt det vi skal ta beslutning om, er, jo større er sannsynligheten for at vi bommer.16 Stressa og under press?

Da tyr vi i enda større grad til forenklingsstrategiene.17 Dessverre hjelper det ikke å være klar over at forenklingsstrategiene finnes. Vi faller for dem likevel.18

For å redusere sannsynligheten for at forenklingsstrategiene lurer oss, hjelper det å samarbeide konstruktivt og tverrfaglig.19 Det er enklere å oppdage når forenklingsstrategiene har spent ben for andre, enn når de har spent ben for oss selv. Når vi er flere som vurderer beslutningene, reduserer vi derfor faren for slike bomturer.20

I del 3 ser vi nærmere på hvordan vi får til samarbeid innad i teamet og på tvers av avdelinger.

I tillegg må vi jobbe på en måte som tar høyde for at vi tar feil. Det skal vi se mer på i neste kapittel.

16 Kahneman et al. (2013: 20).

17 Tinsley et al. (2013), Rachlew et al. (2020: loc. 1066–1087).

18 Kahneman et al. (2013).

19 Kahneman et al. (2013: 35).

20 Kahneman et al. (2013).

Videre lesning

Tenke, fort og langsomt av Daniel Kahneman er en bestselger som handler om hjernens forenklingsttrategier.

1.1 Hvorfor går det aldri helt etter planen?

Å jobbe med digitale produkter handler ikke om å bli ferdig, men om å forbedre. Brukerne får nye behov og vaner, konkurrenter dukker opp, nye lover blir vedtatt. Plutselig står vi midt i en pandemi, økonomiske nedgangstider, klimakrise. Verden står ikke stille, så da kan ikke produktet stå stille.

Denne boka viser hvordan vi kan si farvel til prosjektplanene og omfavne at produkter aldri blir ferdige. Du skal få slippe å lese om enorme amerikanske selskaper og anekdoter fra Silicon Valley. I stedet blir du kjent med hvordan norske virksomheter – offentlige og private, små og store –håndterer utfordringene med digital produktutvikling og produktledelse.

Produktledelse er et fagområde som er avgjørende for hva slags digitale produkter vi får. I det ligger det et stort ansvar, for digitale produkter kan skape mye frustrasjon hver dag, det være seg for innbyggere, kunder eller arbeidstakere.

Digitalisering i seg selv skaper ingen verdi. Men når man får til å lage et godt digitalt produkt, kan det løse problemer for veldig mange mennesker samtidig.

www.fagbokforlaget.no

ISBN: 978­82­450­4532­1